INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
"ELEMENTOS MÍNIMOS EN
UNA ORGANIZACIÓN,
PREVIOS A LA
IMPLEMENTACIÓN DE UN
ERP”
T E S I S
Que para obtener el grado de
Maestro en Administración
presenta:
Lic. Carlos Ignacio Gil Camacho
Director de tesis
M. en C. Jesús Manuel Reyes García
México, D.F., 2015.
AGRADECIMIENTOS
Al Instituto Politécnico Nacional por creer en mí como
estudiante para ser parte del desarrollo de nuestro país.
A la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y
Ciencias Sociales y Administrativas por la oportunidad
de seguir creciendo ahora como Maestro en Administración.
A mi director de tesis M. en C. Jesús Manuel Reyes
García, por su apoyo en la planeación de este proyecto de
tesis.
A mis sinodales:
M. en C. María Guadalupe Obregón Sánchez
M. en C. Manuel Jesús Guerreo Briseño
Dr. Juan Ignacio Reyes García
Dr. Ángel Eustorgio Rivera González
Por su esfuerzo, paciencia y apoyo en todo momento en la
elaboración de mi trabajo de tesis.
A todos mis profesores de la Maestría en Administración,
gracias.
DEDICATORIAS
A mi mejor amiga, por todos sus cuidados incondicionales,
por tanto y tanto amor, porque me enseñó a hacer las cosas
con el “corazón”, y cuando se me enferma o cansa el mío,
siempre esta ella para prestarme el suyo para continuar
superándome, gracias Leo, gracias Mamá.
A mi mejor amigo, que me enseñó disciplina y
perseverancia, que no pierde la oportunidad de darme un
consejo, y que cada que necesito recargarme en alguien,
siempre esta él para apoyarme, gracias Carlos, gracias
Papá.
A mis ángeles, que siempre que se me ha lastimado o roto
alguna de mis alas, me prestan las suyas para seguir
soñando, gracias a mi hermana Tania y a mi hermano León
Arturo.
A mi cuñada y a mi cuñado, por su amistad y apoyo en
todo momento; por acompañar y cuidar a mis ángeles,
gracias Lupita, gracias Víctor.
A mis sobrinas, por ser parte de mi inspiración y mi
alegría, gracias Liam Zóe, gracias Iyari Adamay.
A mi esposa y compañera de viaje, por su paciencia y por
regalarme a mi princesa, por la que siempre estaré en
deuda, gracias Yolanda.
A mi princesa, por todo lo que me ha enseñado, por el
amor tan grande que siempre irradia y la felicidad que
siempre nos contagia, gracias Dayra Valeria por haberme
elegido, es un honor y un privilegio ser tú Papá.
Gracias a Dios por tanta salud, tanto amor y todas sus bendiciones.
Un abrazo y un beso a todos, los quiere Charly.
¡Lo logramos!
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN .......................................................................................................................................... I
SUMMARY ........................................................................................................................................ II
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. III
1 ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS ERP .......................................... 1
1.1 Historia de los sistemas ERP ......................................................................................... 3
1.2 Identificación histórica del problema ............................................................................. 5
1.3 Demarcación del fenómeno ............................................................................................ 9
1.4 Planteamiento del problema ......................................................................................... 11
1.5 Objetivos del estudio ...................................................................................................... 12
2 GENERALIDADES Y METODOLOGÍAS DE IMPLEMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS
ERP EN PYMES ............................................................................................................................. 13
2.1 Clasificación de las organizaciones ............................................................................. 13
2.2 Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) ............................... 15
2.2.1 Definiciones generales de los sistemas ERP ..................................................... 16
2.2.2 Características de los sistemas ERP .................................................................. 19
2.2.3 Flujo estándar de un ERP ..................................................................................... 22
2.3 Metodologías utilizadas para la implementación de sistemas ERP ....................... 23
2.3.1 Metodología de PMI (Project Management Institute, guía del PMBok) ......... 26
2.3.2 Metodología AIP de SAP ....................................................................................... 29
2.3.3 Metodología Sure Step de Microsoft ................................................................... 33
2.4 Herramientas utilizadas para la implementación de los sistemas ERP. ................ 37
2.4.1 La Planeación de los Sistemas de Información ................................................. 37
2.4.2 Calendario para la implementación de un proyecto .......................................... 38
2.4.3 Ingeniería de Requerimientos............................................................................... 40
2.5 Factores Críticos de Éxito en la Implementación de Sistemas en las Empresas
(CFS, Critical Factors for Succesful Implementation of Enterprise Systems) ................... 53
2.5.1 Clasificación de los beneficios de los sistemas ERP ........................................ 55
2.5.2 Comparativo de estudios ....................................................................................... 55
3 ESTUDIO Y DESARROLLO DEL OBJETO DE INVESTIGACIÓN ................................ 62
3.1 Diseño de investigación ................................................................................................. 64
3.1.1 Diseño específico de la investigación ................................................................. 65
3.1.2 Limitaciones de la investigación ........................................................................... 68
3.2 Población y unidad de análisis de datos ..................................................................... 68
3.2.1 Distribución de las empresas por tamaño .......................................................... 68
3.2.2 Áreas o procesos del negocio en los que utiliza SAP ...................................... 69
3.2.3 Definición de la población objetivo....................................................................... 69
3.3 Muestra de estudio ......................................................................................................... 70
3.3.1 Determinación del tamaño de la muestra ........................................................... 71
3.3.2 Limitaciones de la muestra ................................................................................... 71
3.4 Selección de instrumentos ............................................................................................ 72
3.4.1 Recopilación de datos ............................................................................................ 72
3.4.2 Cuestionario aplicado en campo .......................................................................... 74
4 HALLAZGOS Y RESULTADOS ........................................................................................... 76
4.1 Análisis de la información obtenida ............................................................................. 77
4.1.1 Giros de las empresas ........................................................................................... 77
4.1.2 Número de usuarios que utilizan el ERP ............................................................ 79
4.1.3 Motivos de la implementación del ERP ............................................................... 80
4.1.4 Razones por las que seleccionó el ERP ............................................................. 81
4.1.5 Implementaciones hechas en tiempo .................................................................. 82
4.1.6 Porcentaje de variación del tiempo de implementación respecto al planteado
en un inicio ............................................................................................................................... 83
4.1.7 Porcentaje de variación del costo de implementación respecto al planteado
en un inicio ............................................................................................................................... 84
4.1.8 Porcentaje de las empresas que cubrieron sus necesidades ......................... 85
4.1.9 Factores críticos por lo que no se tuvo una implementación exitosa ............. 86
4.2 Comparación de información obtenida vs estudios realizados por otros
investigadores ............................................................................................................................. 87
4.3 Resultado de la comprobación de la problemática ................................................... 88
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 90
GLOSARIO DE TÉRMINOS, ABREVIATURAS Y ACRÓNIMOS ........................................... 93
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 96
ANEXOS ........................................................................................................................................ 105
FIGURAS, TABLAS y GRÁFICAS
Figura 1. Ciclo de Información (CIO, 2002). ................................................................................ 1
Figura 2. Cuestiones sobre la necesidad de un sistema ERP. ................................................. 6
Gráfica 3. Porcentaje de proyectos exitosos (Standish Group, 2001). .................................... 7
Figura 4. Alineación de un sistema a los procesos de una organización (Elaboración
propia). ............................................................................................................................................... 9
Figura 5. Caricatura de un proceso de requerimiento (Intelligenia, 2013). ........................... 11
Figura 6. Clasificación de las empresas (INEGI, 2009). .......................................................... 15
Figura 7. Áreas de los sistemas ERP (Elaboración propia). ................................................... 16
Figura 8. Sistemas ERP en el Mercado. ..................................................................................... 20
Figura 9. Gestores de bases de datos en el mercado (Elaboración propia). ........................ 21
Figura 10. Proceso de un ERP (Elaboración propia). ............................................................... 22
Figura 11. El ciclo de vida del desarrollo de sistemas (Oz, 2008). ......................................... 25
Figura 12. Etapas de la gestión de proyectos (PMI, 2015). ..................................................... 28
Figura 13. Ciclo de Implementación de SAP Business One (SAP Partner Edge, 2015). ... 29
Figura 14. Metodología AIP para la implementación de SAP Business One (SAP Partner
Edge, 2015). .................................................................................................................................... 30
Figura 15. Metodología Microsoft Dynamics Sure Step (Microsoft, 2015). ........................... 34
Figura 16. Pasos para la planeación de los Sistemas de Información. (Oz, 2008). ............ 37
Figura 17. Calendario para la implementación de un proyecto (ACE, 2015). ...................... 39
Figura 18. Ingenierías involucradas relacionadas con la Ingeniería de Requerimientos
(IEEE, 1984). ................................................................................................................................... 44
Figura 19. Proceso de Ingeniería de Requerimientos (IEEE, 1984). ..................................... 46
Figura 20. Jerarquía de requerimientos (IEEE, 1984). ............................................................. 47
Figura 21. Fases generales para la investigación y obtención de requerimientos (IEEE,
1984). ............................................................................................................................................... 49
Figura 22. Taxonomía de los factores críticos para la implementación del sistema ERP (Al-
Mudimigh, Zairi & Al-Mashari, 2001). .......................................................................................... 56
Tabla 23. Comparación de estudios de factores críticos de éxito en la implementación de
sistemas ERP (Elaboración propia). ............................................................................................ 58
Figura 24. Esquema general del Proceso de Investigación (Arias Galicia, 2012). .............. 63
Figura 25. Diagrama general del Proceso de Investigación (Elaboración propia). .............. 65
Tabla 26. Diseño de la Investigación (Elaboración propia). .................................................... 67
Figura 27. Áreas o procesos del negocio en los que se utiliza SAP (Elaboración propia). 69
Figura 28. Cuestionario aplicado a las organizaciones (Elaboración propia). ...................... 74
Tabla 29. Rol desempeñado durante la implementación (Elaboración propia). ................... 77
Gráfica 30. Giros de las empresas entrevistadas (Elaboración propia). ............................... 78
Gráfica 31. Usuarios que usan el ERP en la empresa (Elaboración propia). ....................... 79
Gráfica 32. Motivos de la implementación del ERP (Elaboración propia). ............................ 80
Gráfica 33. Razones por las que se seleccionó el ERP (Elaboración propia). ..................... 81
Gráfica 34. Implementaciones hechas en tiempo (Elaboración propia). ............................... 82
Gráfica 35. Porcentaje de variación del tiempo de implementación respecto al planteado
en un inicio (Elaboración propia). ................................................................................................ 83
Gráfica 36. Porcentaje de variación del costo de implementación respecto al planteado en
un inicio (Elaboración propia). ...................................................................................................... 84
Gráfica 37. Porcentaje de las empresas que cubrieron sus necesidades (Elaboración
propia). ............................................................................................................................................. 85
Gráfica 38. Factores críticos por lo que no se tuvo una implementación exitosa
(Elaboración propia). ...................................................................................................................... 86
Tabla 39 Factores críticos de éxito coincidentes con otros estudios (Elaboración propia). 87
Tabla 40 Factores críticos de éxito detectados adicionalmente (Elaboración propia). ....... 88
RESUMEN
Con el boom de los sistemas de cómputo, las organizaciones que contaban con
esta tecnología, comenzaron a desarrollar sus propios programas apegados a sus
necesidades y con el tiempo estos sistemas se fueron aprovechando para
implantarse en otras organizaciones con características similares, dando origen a
los paquetes de programas y posteriormente a lo que hoy en día conocemos como
los sistemas ERP o planificación de recursos empresariales.
Casi al mismo tiempo del surgimiento de los sistemas ERP, nacieron las
Metodologías de Implementación, que son una secuencia de pasos lógicos y
sistematizados para la implementación de los ERP en las empresas. Estas
metodologías sirven para planear y administrar los proyectos, así como guiar a los
líderes de proyecto durante el proceso de implementación, dando como resultado,
control del proyecto, disminución de riesgos y logro de los objetivos originalmente
planteados.
A pesar de las metodologías y de los muchos estudios que existen respecto a los
problemas presentados al momento de implementar un sistema ERP, se siguen
presentando desviaciones de tiempo, costo y logro de objetivos, pareciera que
todos los estudios hechos y herramientas que se tienen en la actualidad, no han
sido considerados. Por lo tanto, el desgaste y frustración de los participantes sigue
latente.
Hace algunos años cuando se empezó con el desarrollo de los sistemas de
información, lo primero que se definía era la misión de la empresa, el plan
estratégico, los objetivos de la organización hasta llegar a los procesos detallados,
los cuales tenían que estar validados y documentados antes de comenzar a
desarrollarse. Hoy en día las metodologías omiten esta parte y lo sustituyeron por
una tarea que le llaman alineación de procesos donde buscan forzar a la
organización a apegarse al funcionamiento del ERP, que defienden como las
mejores prácticas en las organizaciones.
Analizando las metodologías y herramientas de implementación actuales además
de una investigación de campo, se obtiene un conjunto de elementos mínimos con
los que debe contar una organización previos a la implementación de un sistema
ERP. La investigación se hizo en PYMES de la Zona Metropolitana del Valle de
México que llevaron a cabo una implementación de un sistema ERP.
I
SUMMARY
With the boom of computer systems, organizations that had this technology began
to develop their own programs attached to their needs, and over time these
systems were implemented advantage to other organizations with similar
characteristics, giving rise to packages program and then what we know today as
ERP systems.
Almost simultaneously with the emergence of ERP systems, were born
Implementation Methodologies, which are logical and systematized sequence of
steps for the implementation of ERP systems. These methodologies are used to
plan and manage projects and lead project leaders during the implementation
process, resulting, project control, risk reduction and achievement of the objectives
originally proposed.
Although the methodologies and the many studies that exist with respect to the
problems presented when implementing an ERP system, there continue to be
deviations of time, cost and achieving goals, it seems that all the studies done and
tools that take into currently, they were simply ignored. Therefore wear and
frustration of the participants is still present.
Some years ago when it started with the development of information systems, the
first thing that was defined was the company mission, strategic plan, the objectives
of the organization down to the detailed processes, which had to be validated and
documented before starting to develop. Today methodologies omit this part and
replaced it with a task that called alignment processes which seek to force the
organization to adhere to the operation of ERP, who defend as best practices in
organizations.
Analyzing the current methodologies and implementation tools in addition to field
research, it’s found that there are minimum elements that should tell a prior to the
implementation of an ERP system organization. The research was done in small
and medium-sized enterprises in the metropolitan area of Mexico City who
conducted an implementation of an ERP system.
II
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, tenemos contacto en todo momento con sistemas de
información, desde los servicios a los que tenemos acceso como bancos, pagos
de servicios, etc., hasta los sistemas que utilizamos en las diversas actividades
que realizamos participando en alguna área de alguna empresa.
En nuestros tiempos las organizaciones, sin importar su tamaño o sector de
actividad, están operando o están planeando implementar en el corto o mediano
plazos un sistema ERP o de Planeación de Recursos Empresariales (por sus
siglas en inglés Enterprise Resource Planning Systems), que soporte sus
funciones clave de negocio y las interconexiones entre ellas.
Los sistemas ERP, constituyen actualmente la herramienta más importante de la
Tecnología de Información, por 3 aspectos fundamentales: la practicidad, el
control y la oportunidad de la información. Es recomendable que las empresas
antes de pensar en otro tipo de aplicación de tecnología de información para algún
objetivo estratégico específico, se enfoquen en implementar un sistema ERP, una
vez lograda la integración departamental, se pueden empezar a implementar
elementos adicionales que eleven la funcionalidad.
Como usuarios finales generalmente requerimos que la mayoría de las cosas que
implican mucho trabajo se automaticen, y no solo eso, sino que además
requerimos que los sistemas sean: amigables, intuitivos, rápidos, estables,
seguros y que nos proporcionen información útil, en sí, que respondan
adecuadamente a nuestras necesidades.
A los proveedores de sistemas les interesa implementar o producir sistemas de
información útiles, que cubran adecuadamente las expectativas de los usuarios,
que les permita cubrir sus necesidades e inclusive que les ofrezcan una ventaja
competitiva, generando un beneficio económico y profesional.
Sin embargo, es común que los usuarios no sean especialistas en sistemas, por lo
que no expresan de forma adecuada en términos generales e informáticos sus
necesidades, no saben lo que realmente requieren o peor aún no identifican sus
verdaderos problemas.
III
En cuanto al equipo de implementación del proveedor, generalmente están
preparados para ofrecer soluciones adecuadas desde el punto de vista
informático, mas no es experto en los procesos del negocio donde se va a
implementar el ERP como lo pueden ser los usuarios de la organización, en este
caso del cliente.
Es necesario tener claramente identificado el objetivo general y los objetivos
específicos de la implementación del sistema ERP, para lo cual es indispensable
acordar el alcance a través de tener documentados claramente los requerimientos
de la organización.
La mayoría de las veces no se le da la importancia necesaria a la situación
organizacional de la empresa y a elementos tales como procesos documentados y
especificaciones de requerimientos, lo que deriva en implementaciones costosas y
largas que a nadie conviene. Esto no es nuevo, de hecho, uno de los motivos de la
llamada “crisis del software” en los años 60, fue precisamente la insuficiente
especificación y falta de control en los requerimientos.
¿Cómo lograr disminuir los riesgos la implementación de un sistema ERP en las
organizaciones?
Para dar respuesta a la pregunta se hizo un estudio de los factores que han
ocasionado problemas en la implementación de sistemas de información en las
organizaciones.
Esta tesis está conformada por 4 capítulos, el capítulo 1 expone los antecedentes
y evolución de los sistemas ERP, el cuál describe la historia de los sistemas, la
problemática durante las últimas décadas, además de la demarcación del
fenómeno a estudiar y el objetivo del estudio.
El capítulo 2 abarca, generalidades y metodologías de los sistemas, en el cuál se
describen algunos elementos importantes que se relacionan ampliamente con el
objeto de estudio, como información acerca de los sistemas ERP, algunas
metodologías utilizadas actualmente, herramientas que pueden ayudar a definir
requerimientos. Y por último algunos estudios que algunos investigadores acerca
de los factores críticos de éxito en la implementación de sistemas ERP.
IV
El capítulo 3 señala, el estudio y desarrollo del objeto de investigación, describe el
proceso de investigación en campo que se llevó a cabo para un análisis en
PYMES de la Zona Metropolitana del Valle de México, que implementaron o están
terminando una implementación del sistema ERP SAP Business One. Aquí se
menciona el tipo de investigación, alcance, instrumentos utilizados, así como las
limitaciones y acotaciones que se tienen.
El capítulo 4 muestra, los hallazgos y resultados, incluye un análisis de la
información de los datos recopilados, así como una comparación con los
resultados de otras investigaciones, con la finalidad tanto de encontrar
coincidencias como elementos adicionales que puedan ser importantes para las
conclusiones y discernir los elementos mínimos en las organizaciones.
V
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 1
1 ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS ERP
Al encontrarse las empresas en un entorno de competencia continua, han tenido
que buscar la forma de crecer o inclusive simplemente lograr su permanencia en
el mercado. Uno de los factores determinantes para este logro, ha sido
indudablemente el tema de la Tecnología, muchas empresas han cambiado su
sistema de información (SI) mediante la adopción de estrategias de paquetes de
software de aplicación en lugar de hacer un desarrollo interno (Laudon & Laudon,
1996).
Una de las principales inversiones que se hacen hoy en día en las empresas es la
que tiene que ver con tecnologías de información (TI), en la última década ha sido
el sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) (Stallaert y Whinston,
2000). Según la revista “Fortune 1000”, el 70% de las empresas de tamaño
pequeño con ingresos brutos de menos de $250 millones, tienen un sistema ERP
o pronto lo instalarán (Bingi, Sharma y Golda, 1999).
En la figura 1 se muestra la interrelación que existe entre los datos, la información y cómo interactúan para poder tomar decisiones y como consecuencia acciones.
Figura 1. Ciclo de Información (CIO, 2002).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 2
“La información se ha convertido en el elemento clave en el diseño de estrategias
empresariales en el nuevo siglo, por ser la materia prima necesaria para la toma
de decisiones” (CIO, 2002).
Los Sistemas ERP o Sistemas de Planeación de Recursos Empresariales, se
pueden considerar como, "el acontecimiento más importante en el uso corporativo
de tecnología de la información en la década de los años 90 (Davenport T. , 1998).
Las implementaciones de los sistemas ERP son generalmente proyectos grandes,
complejos, que involucran a grandes grupos de personas y otros recursos, que
trabajan juntos bajo una considerable presión de tiempo y que se enfrentan
muchos acontecimientos imprevistos (Avnet, 1999).
No es una sorpresa que muchas de estas implementaciones resulten ser menos
exitosas de lo previsto originalmente (Davenport T., 1998; Avnet, 1999).
Se entiende por proyecto exitoso aquel que se termina con los recursos
razonablemente estimados y que satisface las expectativas de los clientes y
usuarios (Avnet, 1999).
Por otro lado, los proyectos que fracasan, son por ejemplo, aquellos que se
retrasan, se cancelan, sobrepasan por mucho los recursos inicialmente estimados
para su desarrollo, nunca se utilizan o no satisfacen las expectativas de los
usuarios (Avnet, 1999).
De algunos años a la fecha, se han realizado muchas investigaciones acerca de
los factores críticos de éxito, para implementación de un sistema ERP (por sus
siglas en inglés CSF, Critical Success Factors for ERP implementation) para las
implementaciones de ERP (Holland & Light, 1999; Sumner, 1999); y las
implementaciones de TI, Tecnología de Información en general (Reel, 1999;
Marble, 2000).
Los estudios realizados acerca de los Factores Críticos de Éxito incluyen
regularmente elementos muy generales que se deben contemplar y establecer
desde el inicio del proyecto, como son: soporte superior de gestión, planificación,
capacitación al usuario final, relaciones con los proveedores, promotores del
proyecto, la colaboración interdepartamental y la comunicación entre otros. Hoy se
tiene también disponible una versión clasificada de una lista de este tipo, basado
en una encuesta entre gerentes de las organizaciones que han pasado
recientemente a través de un proceso de implementación de ERP (Somers &
Nelson, 2001). Aunque aún no está claro cómo estos marcos comunitarios de
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 3
apoyo se interrelacionan. Parece poco probable que todos ellos trabajan de forma
aislada. En la actualidad, lo que tenemos son lo que Richmond denomina “listas
de lavandería” o factores críticos de éxito pertinentes (Richmond, 1993). Sin
embargo, por el momento, tenemos poco de teoría sobre cómo estos marcos
comunitarios de apoyo afectan entre sí.
1.1 Historia de los sistemas ERP
El enfoque de sistemas de producción en los años 60, estaba en el control de inventario. Empresas italianas se daban el lujo de mantener grandes cantidades de ''just-in-case'' (inventario en mano), para satisfacer la demanda del cliente y aún permanecer competitivo. Las técnicas de hoy en día se centran más en gestionar de manera más eficiente y eficaz el abastecimiento y surtido de inventario, obedeciendo a nuevas estrategias de reducción de costos (Shankarnarayanan, 2000; Ptak y Schragenheim, 2000).
En los años 70, se hizo cada vez más claro que las empresas ya no podían darse
el lujo de mantener grandes cantidades de inventario, provocando la introducción
de los sistemas de planificación de requerimientos de los materiales (por sus
siglas en inglés MRP, Material Requierements Planning). Los sistemas MRP
representan un enorme paso en el proceso de planificación de materiales.
Por primera vez, el uso de un horario, un plan maestro de producción, con el
apoyo de listas de materiales específicos necesarios para producir cada producto
terminado y un registro de la materia prima disponible al momento y lo que estaba
programado por recibir de los proveedores, una computadora podría ser usada
para calcular las necesidades de material.
Los MRP impulsaron actividades como registrar un pedido de fabricación, la
cancelación de un pedido o la modificación de los pedidos existentes. Esto
también permitió contar con un mecanismo oficial para administrar las prioridades,
dando control de cambios en el entorno de fabricación. La capacidad del sistema
de planificación de forma sistemática dio eficiencia para programar todas las
partes en un solo paso, incrementando la productividad, la calidad y el
cumplimiento en las entregas (Hammer y Stanton, 1999; Henderson y
Venkatraman, 1993; Hopp y Spearman, 1996).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 4
La planificación de la capacidad de producción representa un reto igual. En
respuesta, las técnicas para la planificación de capacidad de producción se han
añadido a las capacidades básicas del sistema de planificación de necesidades.
Estas herramientas fueron desarrolladas para apoyar la planificación de los niveles
de producción y ventas totales (ventas y planificación de las operaciones), el
desarrollo del cronograma de construcción específica (programación maestra de la
producción), previsión, planificación de ventas, pedidos negociados de clientes
(gestión de la demanda), y el análisis de recursos de alto nivel (capacidad de
planificación corte de re-abastecimiento). También se contemplaron técnicas de
programación para control de piso sincronizándolo con entregas de proveedores.
Cuando esto ocurrió, los usuarios comenzaron a considerar sus sistemas para
todas las áreas de la empresa. Estos desarrollos dieron como resultado la
siguiente etapa evolutiva que se conoció como closedloop MRP (Oden,
Langenwalter y Lucier, 1993).
En los años 80, las empresas comenzaron a tomar ventaja del aumento de la
potencia y la asequibilidad de tecnología disponible y fueron capaces de acoplar el
movimiento de inventario con la coincidente actividad financiera. La planificación
de los recursos de fabricación, sistemas MRP II, evolucionó para incorporar el
sistema de contabilidad financiera y el sistema de gestión financiera, junto con la
fabricación y sistemas de gestión de materiales. Esto permitió las empresas tener
un sistema del negocio más integrada que deriva en los requisitos de materiales y
de capacidad asociada a un plan de producción, permitió la entrada de las
actividades detalladas, traducido todo esto a un estado financiero, y sugirió un
curso de acción para hacer frente a esos artículos que no estaban en equilibrio
con el plan deseado (Ptak y Schragenheim, 2000).
Para los años 90, las continuas mejoras en tecnología permitieron ampliarse al
MRP II para incorporar toda la planificación de los recursos para toda la empresa.
Las áreas tales como el diseño de productos, la información de almacenamiento,
la planificación de materiales, la capacidad planificación, sistemas de
comunicación, los recursos humanos, la gestión de las finanzas y proyectos podría
ahora ser incluida en el plan, fue entonces que el término ERP fue acuñado (Ptak
& Schragenheim, 2000). Los sistemas ERP pueden ser utilizados no sólo en
empresas que fabrican, sino en cualquier empresa que quiera mejorar la
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 5
competitividad y la utilización eficaz de todos sus activos, incluyendo la
información (Shankarnarayanan, 2000).
1.2 Identificación histórica del problema
Para intentar encontrar soluciones a los problemas que se presentan con las implementaciones de sistemas ERP, tanto académicos como consultores, a lo largo del mundo han realizado investigaciones sobre su proceso de implementación y específicamente sobre la determinación de los factores que contribuyen al éxito de la implementación, más conocidos como los factores críticos de éxito en la implementación de sistemas ERP (Sumner, 1999; Umble, Haft y Umble, 2003; Hong y Kim, 2002). No obstante, en los países menos desarrollados es poca la investigación realizada sobre el tópico de implementación de sistemas ERP. A continuación se presenta una lista de preguntas que han publicado algunas casas consultoras como Software Sin Fronteras (2015), y que pueden guiar a las empresas para determinar si realmente requieren implementar un ERP, observe la figura 2.
Es necesario un ERP si…
1. Surgen necesidades de gestión administrativa y de información que no cubre el programa actual.
2. Se realizan tareas o procesos de forma poco racional y con mucho trabajo.
3. Se quieren mejorar los sistemas de trabajo, los procesos existentes en la actualidad y los flujos intermedios de datos.
4. Se quiere actuar de forma más global, en más ubicaciones y con distintas actividades.
5. El hardware de la empresa está anticuado en prestaciones.
6. El sector, el tipo de actividad y la competencia hacen que surja la necesidad de instalar un nuevo sistema de gestión más eficaz.
7. Se necesita gestionar y estructurar mejor el conocimiento del negocio y aumentar la independencia empresa-empleado.
8. Se dispone de un programa desfasado en prestaciones.
9. Los usuarios del sistema deben entrar la misma información varias veces en distintos puntos del sistema.
10. Los usuarios usan software online, hojas de cálculo o pequeñas aplicaciones de bases de datos para hacer su trabajo o mantener información que necesitan para desempeñarlo.
11. Se necesita mucho tiempo para analizar los datos de la empresa puesto que están muy repartidos y resulta difícil unirlos y sacar conclusiones de ellos.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 6
12. Se tienen problemas de gestión de inventario, no sabes lo que tienes en el inventario y lo que cuesta.
13. Hay quejas crecientes de los trabajadores respecto a que no pueden trabajar lo rápido que querrían por culpa del sistema.
14. Cada vez es más difícil cumplir con los requerimientos que se nos piden de formato y tiempos de entrega cuando se nos pide cierta información tanto por parte de los clientes como de los proveedores.
15. No se está sacando el suficiente provecho de internet.
16. Hemos pensado o descrito las actuales virtudes y deficiencias de nuestro actual sistema, y las deficiencias son importantes como para afectar significativamente al rendimiento global de la empresa.
17. La empresa no podría funcionar sin la presencia del gerente.
18. Si un comercial deja la empresa se perdería negocio.
19. Nos da la sensación de no poder controlar la empresa, ya que no se conocen todos los detalles del negocio o no se conocen todos los productos que se venden y sus precios.
20. Existen oportunidades de negocio que mi empresa querría abordar pero el sistema actual no podría abarcar las nuevas actividades.
21. Necesito que algunos clientes tengan una entrada a mi sistema y actualmente no la tienen.
22. No se conoce qué productos o servicios del negocio dan más rentabilidad económica.
23. Se utiliza un alto porcentaje de las funcionalidades del sistema actual, y no existe posibilidad de ampliarlas ante los nuevos requerimientos que van surgiendo en la empresa (sistema poco escalable).
Figura 2. Cuestiones sobre la necesidad de un sistema ERP.
Algunos estudios demuestran que la mayoría de las organizaciones no han
alcanzado plenamente los beneficios esperados de los sistemas ERP, remarcando
que: a) más del 40% de los grandes proyectos de software no terminan con éxito,
b) 90% de las implementaciones de sistemas ERP terminan por encima del costo
presupuestado originalmente, c) la continua falta de personal y la rotación durante
un proyecto de implementación de sistema ERP provoca un aumento en los
costos del proyecto de implementación del ERP; d) la continua proliferación de
empresas implementadoras de sistemas ERP han llevado a un aumento de
métodos, técnicas y herramientas que provocan dificultades en la implementación,
y e) 67% de las iniciativas de aplicaciones ERP pueden ser consideradas como
contraproducentes o sin éxito (Davenport T.H., 1998).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 7
Estudios más recientes como se muestra en la gráfica 3, indican que las
estadísticas de la industria del software según el Standish Group, CHAOS, 2001
revelan que el 28% de los proyectos son exitosos contra un 72% que fracasan.
Gráfica 3. Porcentaje de proyectos exitosos (Standish Group, 2001).
Otros números interesantes son que el costo real de un proyecto casi se triplica
con respecto a lo estimado en un inicio, es decir, el promedio del costo
sobrepasado es de 190% (Standish Group, 2001). El tiempo de retraso promedio
es de 222%, es decir, los proyectos se retrasan por más del doble de lo estimado.
El promedio de fallas según las expectativas iniciales es de 61%. Más de la mitad
de las fallas tienen que ver con las perspectivas iniciales del proyecto.
Asimismo, el estudio demuestra que los factores que conllevan a errores
relacionados con los requerimientos son principalmente (Standish Group, 2001):
una escasa participación del usuario en el proyecto, objetivos no claros desde un
principio, requerimientos y especificaciones incompletas, cambios en los
requerimientos y especificaciones, falta de planeación y gestión del riesgo.
Después, en otro estudio de CHAOS de The Standish Group en el año 2006,
revela que en todos los sectores sólo el 35% de las implementaciones de software
se consideran finalizadas con éxito, el 19% se considera un fracaso y el 46% son
cuestionables. El 65% de los proyectos no terminan con éxito porque, los costos
Proyectos exitosos
28%
Proyectos que
fracasan 72%
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 8
sobrepasan el presupuesto, se requiere más tiempo del planificado o la
funcionalidad no es la esperada (Standish Group, 2006).
Otros investigadores sostienen que el proceso de implementación del ERP
compromete las operaciones normales del negocio y los recursos disponibles, por
tanto, el tiempo de implementación es un factor crítico a considerar. Otros estudios
indican que los resultados son variados y en algunos casos desalentadores. Estos
autores citan un estudio que indica que el 35% de las implementaciones de los
sistemas ERP han sido canceladas, 55% han incurrido en excesos de tiempo y
solo el 10% han sido completadas dentro del tiempo previsto (Bajwa, Garcia, &
Mooney, 2004).
“Un inadecuado o insuficiente análisis de requerimientos da inicio a un proyecto
con el pie izquierdo” (Schwalbe, 2000).
“El costo de agregar o corregir requerimientos una vez entregado un sistema es
aproximadamente 100 veces más que hacerlo durante la definición inicial del
sistema” (Gruia-Catalin, 2015).
“The Roman bridges of antiquity were very inefficient structures. By modern
standards, they used too much stone, and as a result, far too much labour to build.
Over the years we have learned to build bridges more efficiently, using fewer
materials and less labour to perform the same task” (Clancy, 1991).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 9
1.3 Demarcación del fenómeno
Una de las principales causas detectadas de las fallas de las implementaciones de los sistemas ERP, es la relativa invisibilidad del proceso de implementación (Griffith, Zammuto y Aiman-Smith, 1999). Markus y Robey (1988) atribuyeron la invisibilidad a la impredecible compleja interacción social de las TI y las organizaciones. El reto fundamental de una implementación de un sistema ERP es la adaptación mutua entre la TI y el entorno del usuario (Volkoff, 1999). Al proceso de adaptación se le conoce como alineación, la adaptación mutua trae procesos operativos existentes en la organización y funcionalidad embebida del software empaquetado, logrados a través de una combinación en la configuración del software y el cambio organizacional (Volkoff, 1999). En cuanto a las adaptaciones, se tienen diferentes ángulos de observación, adaptación paquete o la adaptación de la organización, es más deseable en los diferentes contextos. En la figura 4 se trata de dar al lector una panorámica de lo que se lleva a cabo cuando se implementa un sistema ERP en una organización, de manera general se lleva a cabo un proceso de alineación entre las áreas y las funciones de cada integrante de una organización con los módulos y procesos del sistema ERP.
Figura 4. Alineación de un sistema a los procesos de una organización (Elaboración propia).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 10
La implementación de un sistema ERP es una tarea ardua y costosa (Akkermans y Van Helden, 2002) que requiere de un amplio esfuerzo y compromiso en todos los niveles de la organización. Los problemas que confrontan las organizaciones para su implementación exitosa han sido ampliamente difundidos en la literatura, por ejemplo ver a (Esteves y Pastor, 2001).
Los ERP son sistemas de información que interconectan e integran la información
derivada de todas las funciones de todas las áreas de la empresa, sirviendo a
todos los departamentos y dando como consecuencia información estratégica y
táctica a la empresa dándole la capacidad para planear y administrar sus recursos
con un enfoque integral. (Turban, Mclean y Wetherbe, 2003; Zhang, Lee y
Banerjee, 2002).
Los sistemas empresariales parecen ser un sueño hecho realidad. Los paquetes
de software disponibles en el mercado prometen cabal integración de los flujos de
información en la empresa, la información financiera y contable, información de
recursos humanos, información sobre la cadena de suministro, y la información del
cliente.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 11
1.4 Planteamiento del problema
El desconocimiento de lo que se va a implementar, el cómo se va a implementar y
la mala o nula documentación de los requerimientos en las organizaciones
(cliente), derivan en una implementación de un sistema ERP en PYMES de la
Zona Metropolitana del Valle de México no exitosa.
Problemática especifica
Se plantea a través de una pregunta que se tendrá que resolver en este estudio,
¿es necesario contar con ciertos elementos mínimos para que se logre llevar a
cabo una implementación de un sistema ERP en PYMES de la Zona Metropolitana
del Valle de México de forma exitosa o es suficiente con contratar a un proveedor
con buenas referencias para dicho fin?.
La figura 5 muestra un ejemplo gráfico de cómo se puede llegar a distorsionar la
comunicación entre un cliente y un proveedor desde un inicio, cuando se hace
incorrectamente un requerimiento y si no se tienen los elementos para darle
seguimiento, al final podemos obtener un resultado no esperado.
Figura 5. Caricatura de un proceso de requerimiento (Intelligenia, 2013).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 12
1.5 Objetivos del estudio
General
Investigar si es necesario contar con ciertos elementos mínimos para que se logre
llevar a cabo una implementación de un sistema ERP en PYMES de la Zona
Metropolitana del Valle de México de forma exitosa o es suficiente con contratar a
un proveedor con buenas referencias para dicho fin.
Particulares
1. Concientizar e involucrar más a las organizaciones para que se preparen
para la implementación de un sistema ERP, logren llevar a cabo una
negociación justa y asegurar que el alcance sea el esperado.
2. Proporcionar documentación que las organizaciones que puedan acceder
para consultar los aspectos que deben considerar previo a la
implementación de un sistema ERP, para que sea exitosa y se pueda tener
certidumbre en todo momento del estatus del proyecto.
Personales
1. Aportar información importante a la sociedad y que esté al alcance de
todos.
2. Entender y mejorar mi entorno en todos los aspectos.
3. Desarrollo personal.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 13
2 GENERALIDADES Y METODOLOGÍAS DE IMPLEMENTACIÓN DE LOS
SISTEMAS ERP EN PYMES
El ambiente de negocios es dramáticamente cambiante. Las empresas hoy en día
se enfrentan al reto de aumento de la competencia, la expansión de los mercados,
y el aumento de las expectativas de los clientes. Esto a su vez aumenta la presión
sobre las empresas para reducir los precios y por ende reducir los costos totales
de toda la cadena de suministro, acortar los tiempos de rendimiento, reducir
drásticamente los inventarios, ampliar su portafolio de productos, proporcionar
fechas de entrega más fiables, mejor servicio al cliente, mejorar la calidad y
eficiencia, coordinar la demanda global, el de suministro y producción
(Shankarnarayanan, 2000).
A medida que el mundo de los negocios se mueve, cada vez es más necesario
acercarnos a una implementación de un sistema de información integral ya que los
competidores también trabajan en mejorar sus capacidades para seguir siendo
competitivos, las organizaciones deben mejorar sus propias prácticas de negocio y
procedimientos. Las empresas también deben compartir cada vez más con sus
proveedores, distribuidores y clientes la información crítica de la empresa para
protegerse y ser competitivos (Loizos, 1998).
2.1 Clasificación de las organizaciones
Los criterios para clasificar a la micro, pequeña y mediana empresa son diferentes
en cada país y en cada organismo, dependiendo de lo que se quiere estudiar o
analizar, de manera tradicional se ha utilizado el número de trabajadores como
criterio para estratificar los establecimientos por tamaño y como criterios
complementarios se tienen el total de ventas anuales, los ingresos y/o los activos
fijos.
De acuerdo a los censos del INEGI del 2009, la clasificación que se le da a las
empresas es, “la Microindustria.- que son las empresas que ocuparan hasta 15
personas y el valor de sus ventas netas fuera hasta 30 millones de pesos al año.
Industria Pequeña.- que son las empresas que ocupan hasta 100 personas y sus
ventas netas no rebasan la cantidad de 400 millones de pesos al año y la Industria
Mediana.- que son las empresas que ocuparan hasta 250 personas y el valor de
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 14
sus ventas no rebasara la cantidad de mil 100 millones de pesos al año” (INEGI,
2009).
“Desde entonces, el marco normativo y regulatorio de las actividades económicas
de las: micro, pequeñas y medianas empresas lo ha establecido la Secretaría de
Economía (antes SECOFI). A partir de 1990 existen seis pronunciamientos acerca
de los criterios para la definición de las micro, pequeñas y medianas empresas,
realizados los primeros cuatro de ellos por la entonces Secretaría de Comercio y
Fomento Industrial, y los últimos dos, por la actual Secretaría de Economía”
(INEGI, 2009).
Como se observa en la figura 6, INEGI maneja varias clasificaciones para las
empresas, que van desde personal, ventas o combinadas inclusive contra el tipo
de industria. En cuanto a las ventas se representan en una aproximación en
salarios mínimos.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 15
Figura 6. Clasificación de las empresas (INEGI, 2009).
2.2 Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP)
Las funciones dentro de la empresa deben actualizar su capacidad de generar y
comunicarse oportunamente y contar con información más precisa. Para lograr
estos objetivos, las empresas están recurriendo cada vez más a la planificación de
recursos empresariales con un sistema ERP (Allen, 1997).
Los sistemas ERP proporcionan dos ventajas importantes que no lo hacen los
sistemas no integrados departamentales: una visión empresarial unificada del
negocio que abarca todas las funciones y departamentos (Angerosa, 1999)
además de una base de datos de la empresa, donde todas las transacciones
comerciales se introducen, registran, procesan, supervisan y reportan. Esta visión
unificada aumenta el requisito para un alcance interdepartamental, dando control y
coordinación. Los sistemas ERP permiten a las empresas alcanzar sus objetivos,
aumentando la comunicación y la capacidad de respuesta a todos los interesados
(Dillon, 1999).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 16
2.2.1 Definiciones generales de los sistemas ERP
Los sistemas ERP están definidos como los sistemas que ayudan a integrar toda
la información y todos los procesos administrativos de las empresas, además de lo
anterior también proveen la capacidad para planear y administrar sus recursos con
un enfoque integral (Turban, McLean y Wetherbe, 2003). Un número importante
de autores en el ramo de Sistemas de Información (SI) han investigado y/o escrito
acerca de los sistemas ERP remarcando su importante característica de integrar
información, departamentos, funciones y procesos a lo largo de la empresa
(Zhang, Lee, & Banerjee, 2002).
En cuanto a los módulos que abarca un sistema ERP se pueden mencionar de
manera general los del segmento de finanzas que abarcan las áreas de:
contabilidad, bancos, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, principalmente,
presupuestos. En cuanto a los módulos del segmento de distribución incluyen las
áreas de: ventas, compras, inventarios, etc. Para los módulos del segmento de
producción consideran las áreas de: administración de listas de materiales,
registro de producción, mrp, entre otros, como se muestra en la figura 7.
Figura 7. Áreas de los sistemas ERP (Elaboración propia).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 17
Otros módulos que incluyen algunos sistemas ERP en la actualidad son los del
segmento de Proyectos que contienen las áreas de: administración de proyectos,
presupuestos de proyectos, etc. Para los módulos del segmento de Servicios dan
a las áreas soporte de: contratos de mantenimientos, equipos, registro de
mantenimientos, etc. Por último y por mencionar solo algunos adicionales, los
módulos del segmento de Recursos Humanos abarcan las áreas de: planeación
de recursos humanos, capacitación y desarrollo, administración de la
compensación, relaciones laborales, higiene y seguridad, etc.
A continuación se muestra una tabla con algunas definiciones de sistemas ERP y
sus componentes:
Autores Definición Componentes
(Davenport y Harris, 2007)
“Un sistema ERP es un paquete de software comercial que promete la integración ‘sin costuras’ de toda la información que fluye a través de la compañía: información financiera y contable, información de recursos humanos, información de la cadena de suministro e información de clientes”
Paquete de software.
Intergral.
Módulos financieros, recursos humanos, cadena de suministro.
(Holland y Light, 1999)
“El sistema ERP automatiza las actividades corporativas nucleares – tales como, manufactura, recursos humanos, finanzas y gestión de la cadena de abastecimiento – incorporando las mejores prácticas para la rápida toma de decisiones, las reducciones de costos y el mayor control directivo”.
Automatización de actividades nucleares.
Mejores prácticas.
(Esteves y Pastor, 2001)
“Los sistemas ERP están compuestos de varios módulos – tales como, recursos humanos, ventas, finanzas y producción – que posibilitan la integración de datos a través de procesos de negocios incrustados. Estos paquetes de software pueden ser configurados para responder a las específicas necesidades de cada organización. Estos sistemas proporcionan modelos de referencia o las plantillas de proceso que afirman incorporar las mejores prácticas actuales para apoyar a los procesos de negocio de la organización”.
Modularidad.
Integración.
Configurables.
Mejores prácticas.
Plantillas predefinidas de procesos.
Kumar y Hillergersberg, 2000.
“Los sistemas ERP son paquetes de sistemas de información configurables que integran información y procesos basados en información, dentro y entre las áreas funcionales de una organización”.
Paquetes de sistemas.
Configurables.
Integrales.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 18
Markus y Tanis, 2000.
“Un sistema es un paquete de software comercial que posibilita la integración de datos transaccionales y de los procesos de negocio a través de una organización”. “Basándose en sistemas financieros y de manufactura los ERP pueden, eventualmente, permitir la integración de las cadenas de suministros entre organizaciones”.
Paquete de software comercial.
Integración.
Módulos financieros, producción y cadena de suministro.
Parr y Shanks, 2000b.
“Los sistemas ERP son extensas soluciones empaquetadas de software que integran los procesos de la organización a través de información compartida y flujos de datos.” “El software ERP integra información y procesos de gestión, tales como las finanzas, manufactura, distribución y los recursos humanos, con el fin de permitir la gestión integral de recursos en una empresa”.
Paquete de software.
Integración.
Módulos de finanzas, manufactura, distribución y recursos humanos.
Lee y Lee, 2000.
“Un ERP es una paquete de software integrado de uso empresarial”. “En el ERP todas las funciones necesarias del negocio, tales como finanzas, manufactura, recursos humanos, distribución y órdenes, se integran firmemente en un solo sistema con una base de datos compartida”
Paquete de software.
Integración.
Módulos de finanzas, manufactura, recursos humanos, distribución y órdenes.
Base de datos compartida.
O'Leary, 2000. “Los sistemas ERP son sistemas basados en computadores diseñados para procesar las transacciones de una organización y facilitar la integración en tiempo real de la planificación, producción, y respuesta al cliente”.
Sistemas transaccionales.
Módulos de planificación, producción y crm.
Sieber, 1999. “Un ERP es un sistema de software empaquetado de negocios que permite a una compañía manejar el uso eficiente y eficaz de los recursos (materiales, humanos, financieros, etc.), proporcionando una total e integrada solución para las necesidades de procesamiento de información de la organización”.
Paquete de software.
Integración.
Módulos de inventarios, recursos humanos y financieros.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 19
2.2.2 Características de los sistemas ERP
Las principales características de un sistema ERP que generalmente promueven
proveedores como SAP y Microsoft entre otros, son muy variadas pero
comúnmente tienen coincidencias como son, una base de datos centralizada,
ingreso de datos unificados, sistema modular, adaptable y configurables.
Base de datos centralizada: todo el sistema comparte una única base de datos
en la que se almacena toda la información de la empresa (Microsoft, 2015).
Ingresos de datos unificado: la información se introduce una sola vez en el
sistema, y de forma completa (se introducen todos los datos necesarios), para que
de esta forma quede disponible para el resto de la organización (Microsoft, 2015).
Sistema modular: Por lo general los ERP están compuestos de diferentes
módulos (facturación, contabilidad, recursos humanos, ventas, etc.) que
interactúan entre sí, permitiendo el flujo de información entre ellos (Microsoft,
2015).
Son adaptables: Debido a la complejidad de las empresas debemos considerar a
un ERP como el punto de partida aplicando las modificaciones, personalización
que sean necesarias para reflejar las necesidades reales de la empresa
(Microsoft, 2015).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 20
En la figura 8 se muestran algunos módulos con los que cuentan algunos de los
ERP que existen en el mercado, algunas ocasiones se les ponen nombre de área
y algunas otras de algún proceso especifico contable con el caso de Activos Fijos
y Tesorería por mencionar algunos.
ERP
Cu
en
tas p
or
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Cu
en
tas p
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Pro
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s
CADI 2007 Si Si No No Si Si Si Si Si
I-ERP2 Si Si Si Si Si Si Si Si Si
JD Edwards Si Si Si Si Si Si Si Si Si
Mapics Si Si Si Si Si Si Si Si Si
Microsoft Dynamics Si Si Si No Si Si Si Si Si
Mincom Ellipse Si Si Si Si Si Si Si Si No
MSAP ERP Si Si Si Si Si Si Si Si Si
Oracle E-bussines Si Si Si Si Si Si Si Si No
Sofinsa Xsylon Si Si Si Si Si Si Si Si Si
Vector Si Si Si Si Si Si No Si Si
Figura 8. Sistemas ERP en el Mercado.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 21
Actualmente se cuenta en el mercado con una gran variedad de productos aunque
algunos tienen cierta especialización en algunos sectores de la industria. En la figura 9 se
listan algunos de los más utilizados y conocidos.
MySQL Oracle Corporation
Advantage Database
dBase: DataBased Intelligence, Inc. (dBI)
FileMaker: FileMaker Inc. (subsidiaria de Apple Inc.)
gsBase
IBM DB2
IBM Informix
Interbase de CodeGear
MAGIC eDeveloper
Microsoft Access
Microsoft SQL Server
NexusDB
Open Access
Oracle Oracle Corporation
Paradox
PervasiveSQL.
Progress (DBMS)
Sybase ASE
Sybase ASA
Sybase IQ
WindowBase
IBM IMS (Information Management System)
CA-IDMS
Figura 9. Gestores de bases de datos en el mercado (Elaboración propia).
Algunas de las metodologías y herramientas más utilizadas para la
implementación de un sistema ERP son el calendario para la implementación de
un proyecto (ACE, 2015), la metodología del PMI (PMI, 2015), la Ingeniería de
Requerimientos (IEEE, 1984) y algunas otras orientadas a productos específicos
en el mercado como las de Microsoft y SAP entre otras.
Podemos decir que de acuerdo a las fases mencionadas, la implementación de un
sistema ERP implica un cambio en los procesos de la empresa; además un
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 22
cambio organizacional, lo cual da como resultado una nueva forma de hacer
negocios y de trabajar en conjunto (Laudon & Laudon, 1996).
2.2.3 Flujo estándar de un ERP
Con base a las definiciones aportadas por la literatura, un sistema ERP es un
conjunto de módulos o programas entrelazados que concentran su información de
un solo punto (base de datos) y que al estar interrelacionados permiten que la
información de todas las áreas este estandarizada y sincronizada, de tal forma que
se pueda visualizar la información desde los diferentes departamentos y se
procese para que cada área cumpla con su parte dentro de la organización. Dando
como resultado movimientos contables para su procesamiento en la obtención de
información financiera.
Figura 10. Proceso de un ERP (Elaboración propia).
En la figura 10 se observa el flujo de información a través de las flechas que
interconectan a los módulos, la cual indica la dirección en que se envía la
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 23
información hacia los diferentes módulos que a su vez se estarán observando
desde las diferentes áreas de la empresa.
A manera de ejemplo y observando la figura 10 en el módulo de ventas se
registran pedidos que se vuelven facturas, que a su vez pasan como un
documento por cobrar al módulo de cuentas por cobrar, que al mismo tiempo lleva
a cabo una salida en Inventarios, estos dos últimos proporcionan al módulo de
contabilidad una póliza contable, cumpliendo así uno de los ciclos del ERP. Una
vez que llega la información al módulo de contabilidad se podrán crear informes
financieros que podrán dar la posición financiera de la empresa. Obviamente
concentrando la información de las diferentes transacciones de los diferentes
módulos generados desde las diferentes áreas.
Cabe señalar que lo anterior es ejecutado por personal de diferentes áreas de la
empresa.
2.3 Metodologías utilizadas para la implementación de sistemas ERP
El SDLC o ciclo de vida del desarrollo de sistemas (por sus siglas en inglés,
System Development Life Cicle), es de las principales metodologías utilizadas,
formalizadas y documentadas, véase figura 11. Esta metodología guiaba a los
desarrolladores en cada una de las fases, el SDLC constaba de los siguientes
pasos (Oz, 2008):
- Planeación
- Análisis
- Diseño
- Implementación
- Soporte
En estricta teoría no se puede pasar al siguiente paso si no se ha concluido el
anterior. En cuanto a la fase de análisis de sistemas es un proceso de cinco pasos
que son: investigación, estudio de factibilidad técnica, estudio de factibilidad
económica, estudio de factibilidad operativa, definición de requerimientos, así
como algunos temas más específicos que se tengan que analizar detalladamente.
En cuanto al paso de investigación, se debe definir el proceso empresarial al que
el sistema va a dar soporte, además de si lleva o no de la mano alguna
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 24
oportunidad empresarial la cual se quiera que aproveche el sistema, otro tema
importante es la definición de qué problemas se quieren resolver o cuál directiva
debe satisfacer.
En el estudio de factibilidad técnica se debe analizar si existe la tecnología para
crear el sistema que se requiere o si existe algo ya desarrollado en el mercado,
este último por lo regular es lo más conveniente para no desarrollar un sistema
desde cero, evitando tener que atravesar por toda una serie de pruebas y ajustes
al sistema, sin olvidar el tiempo que se tendría que invertir a este proceso.
El estudio de factibilidad económica sirve para determinar los recursos que se
necesitan para implementar el sistema, así como saber si los beneficios del
sistema sobrepasan sus costos.
Estudio de factibilidad operativa está enfocado a si el sistema será utilizado en
forma adecuada por los usuarios a quienes está dirigido (empleados, clientes,
proveedores), así también si el sistema a emplear será manejado a toda su
capacidad.
En la definición de los requerimientos, se debe acotar qué características se
pretende que tenga el sistema y si tendrá comunicación con otros sistemas
(interfaces).
Algunas preguntas más específicas que también se pueden observar en esta fase
son si el sistema se adaptará a la cultura de esta organización y si interferirá con
las políticas de la empresa o las leyes vigentes y próximas.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 25
Figura 11. El ciclo de vida del desarrollo de sistemas (Oz, 2008).
En la actualidad existen diversas metodologías, algunas enfocadas a proyectos en
general, otras enfocadas a productos específicos, pero en lo que coinciden
muchos autores es que no importa la metodología que se use pero que se utilice
una, esto disminuirá en alguna medida los riesgos durante la ejecución del
proyecto.
De acuerdo a las características de un sistema ERP y de las expectativas que
tienen los usuarios finales para cubrir las necesidades de la empresa, el proceso
de implementación es complejo y conlleva un riesgo, este último puede ir desde un
costo en tiempo o dinero, hasta colapsar la empresa a nivel financieramente. En
general los administradores no cuentan con guías que los puedan ayudar a
conducir de manera eficiente el proceso de implementación de un sistema ERP, ni
para garantizar la implementación con un buen nivel de probabilidad de éxito, este
último basado en que proporcione los beneficios esperados. En las últimas
décadas diferentes autores han estudiado la importancia y complejidad de la
implementación de un sistema ERP (Deleon y Mclean, 1992; Markus y Tanis,
2000; (Klaus, Rosemann y Gable, 2000; Somers y Nelson, 2001; Zhang, Lee y
Banerjee, 2002; Onur y Eray , 2003), con la finalidad de explicar el involucramiento
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 26
de la organización donde se va a implementar el sistema y no participar solo como
espectador.
La mayoría de las metodologías tienen cierta semejanza con la Metodología del
PMI del PMBook (Project Manager Institute con el estándar ANSI, Instituto
Nacional Estadounidense de Estándares).
Es recomendable que la metodología a utilizar la conozcan tanto el cliente como el
proveedor, para que de común acuerdo sepan cuáles serán los pasos del proceso
de implementación, los entregables de cada fase, así como los controles.
2.3.1 Metodología de PMI (Project Management Institute, guía del PMBok)
Las organizaciones realizan trabajos con el fin de lograr un conjunto de objetivos.
Por lo general, los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en
algunos casos estos se superponen. Algunas de las características de los
proyectos son que pueden ser realizados por personas, los recursos son limitados,
así como su fecha de ejecución, además de que pueden ser planificados,
ejecutados y controlados (PMI, 2015).
Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones
son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos
(PMI, 2015).
Los objetivos de los proyectos y las operaciones son fundamentalmente
diferentes. La finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluirlo
con una solución. Por el contrario, el objetivo de una operación continua es dar
respaldo al negocio en todo momento.
Los proyectos son diferentes porque el proyecto concluye cuando se alcanzan sus
objetivos específicos, mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de
objetivos y el trabajo continúa (PMI, 2015).
Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organización y pueden
involucrar a una sola persona o a varios miles. Pueden durar entre unas pocas
semanas y varios años. Los proyectos pueden incluir una o varias unidades
organizativas, como por ejemplo las asociaciones transitorias y los convenios para
un proyecto determinado. Entre los ejemplos de proyectos se incluyen, entre otros,
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 27
desarrollar un nuevo producto o servicio, efectuar un cambio en la estructura, en el
personal o en el estilo de una organización, diseñar un nuevo vehículo de
transporte, desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado,
construir un edificio o una planta, construir un sistema de abastecimiento de agua
para una comunidad, realizar una campaña para un partido político, implementar
un nuevo procedimiento o proceso de negocio, responder a una solicitud de
contrato (PMI, 2015).
Los proyectos pueden llegar a ser de muy distinta índole es por eso que el director
de proyectos debe tener cierta especialización y conocimiento del tipo de proyecto,
principalmente para que pueda tener una visión de los riesgos que se podrían
presentar y como evitarlos o mitigarlos.
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e
integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación,
ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona
responsable de alcanzar los objetivos del proyecto (PMI, 2015).
Aunque la persona responsable del proyecto es el director, existe una
corresponsabilidad entre el proveedor y el cliente. Una de las principales funciones
es avisar a todos los involucrados y en especial a los dueños del proyecto del
cumplimiento o no de los objetivos del proyecto.
La dirección de un proyecto incluye, identificar los requisitos, establecer unos
objetivos claros y posibles de realizar, equilibrar las demandas concurrentes de
calidad, alcance, tiempo y costos, así como adaptar las especificaciones, los
planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes
interesados (PMI, 2015).
El director es quien debe dar un panorama del avance, posibles retrasos
necesarios o inminentes, e inclusive si es necesario debe proponer detener el
proyecto por conveniencia del proyecto.
Los directores del proyecto a menudo hablan de una “triple restricción” —alcance,
tiempos y costos del proyecto— a la hora de gestionar los requisitos concurrentes
de un proyecto. La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos
tres factores. Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o
resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 28
presupuesto. La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera
de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores. Los directores de
proyectos también gestionan los proyectos en respuesta a la incertidumbre. El
riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos que, si ocurre, tiene un
efecto positivo o negativo al menos en uno de los objetivos de dicho proyecto
(PMI, 2015).
En la figura 12 se mencionan las etapas de la gestión de proyectos de acuerdo al
Project Management Institute, así como las tareas y entregables en cada una de
ellas.
Figura 12. Etapas de la gestión de proyectos (PMI, 2015).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 29
2.3.2 Metodología AIP de SAP
La metodología AIP de SAP para la implementación de SAP Business One está
diseñada para llevar a cabo una implementación en alrededor de 50 días,
obviamente pensando en una implementación del sistema directo de caja, es
decir, sin hacer ninguna modificación al sistema, condicionando al cliente a que se
apegue a la funcionalidad que el sistema ofrece.
El tiempo estimado no incluye adaptaciones al sistema pero si garantiza una
rápida implementación apegada según el proveedor a las mejores prácticas de
negocio. En la figura 13 se muestra una gráfica de tiempo de ejecución de cada
una de las etapas de implementación que propone la metodología AIP de SAP.
Figura 13. Ciclo de Implementación de SAP Business One (SAP Partner Edge, 2015).
Es posible instalar e implementar SAP Business One rápida y fácilmente con el
"Programa de Implementación Acelerada de SAP Business" (AIP), dicha
metodología es aplicada y creada por SAP. Ha sido diseñada para servir como
una guía para la configuración del sistema y proceso de implementación. Incluye
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 30
un conjunto de plantillas, listas de control, herramientas y otra información de
apoyo que dividen el proceso de implementación en cinco fases. Cada fase cuenta
con tareas específicas que tienen que ser completadas y sugiere roles de cada
participante, responsabilidades y plazos necesarios para completar con éxito la
implementación.
Una de los elementos con los que la literatura sugiere contar para una
implementación de un sistema es, un documento detallado del alcance del
proyecto para posibilitar la finalización clara y oportuna del proyecto. El alcance
inicial del proyecto de implementación de SAP Business One basado en la
metodología de SAP Business One incluye funciones de transacciones y datos
centrales necesarios para las operaciones empresariales.
Después de la entrada en productivo, posiblemente habrá que implementar
características y funciones adicionales como consecuencia del análisis detallado
de los requisitos, esto depende del acuerdo al que hayan llegado el cliente y el
proveedor. En la figura 14 se muestran los hitos que se deben cubrir en cada fase
de la metodología AIP para la implementación de SAP Business One.
Figura 14. Metodología AIP para la implementación de SAP Business One (SAP Partner Edge, 2015).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 31
A continuación se describe cada una de las actividades:
2.3.2.1 Preparación del proyecto
El propósito de esta fase es proporcionar la planificación y preparación inicial para
el proyecto de implementación de SAP Business One. Aunque cada proyecto tiene
sus propios objetivos únicos, el alcance y sus respectivas prioridades; los pasos
de la fase de preparación ayudan a identificar y planificar las áreas principales en
las que deben tener especial atención. Esto incluye cuestiones técnicas, así como
los temas de gestión de proyectos. Además, el software de SAP Business One se
entrega durante esta fase y se lleva a cabo una instalación de prueba.
2.3.2.2 Anteproyecto empresarial
El propósito de esta fase es alcanzar un entendimiento común de cómo el cliente
tiene la intención de ejecutar SAP Business One para apoyar su negocio. Se
llevan a cabo uno o más talleres de recopilación de requisitos durante los cuales
se definen y analizan los procesos de negocio y los requisitos funcionales
individuales del cliente. Además, los talleres sirven para refinar las metas y
objetivos del proyecto original, así como para revisar el cronograma general del
proyecto, si es necesario. El resultado es el Plan de Negocios, que es una
documentación detallada de los resultados obtenidos durante los talleres de
estudio de los requisitos. El Plan de Negocios es una guía técnica y funcional
durante las fases posteriores del proyecto Una aplicación SAP Business.
2.3.2.3 Realización del proyecto
Esta fase representa la más significativa de las fases de la implementación. El
propósito de la realización del proyecto es implementar todos los procesos de
negocio y los requisitos técnicos definidos durante las fases previas y
documentados en el plan de negocios. Durante esta fase, los consultores validan y
actualizan la configuración, y demuestran los procesos en el sistema mientras el
cliente actualiza sus procedimientos de procesos de negocio y lleva a cabo las
pruebas de integración.
2.3.2.4 Preparación final
El propósito de esta fase es preparar el sistema SAP Business One y la
organización del cliente para la puesta en marcha “Go–live”. Las actividades clave
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 32
durante esta fase incluyen la formación del administrador y usuarios finales, así
como los últimos ajustes del sistema SAP Business One. Como parte de las
pruebas finales del sistema, se realizan los ajustes necesarios para resolver todas
las cuestiones críticas que hayan quedado pendientes.
2.3.2.5 Puesta en marcha y soporte
Completar esta fase es el objetivo final y la etapa más emocionante del proceso de
implementación. Es cuando se pone en marcha el software SAP Business One en
la empresa y éste empieza a gestionar todas las actividades diarias de forma
independiente. La fase puesta en marcha y soporte consta de dos sub-fases
distintas. El primero se completa con un "Cierre del Proyecto" formal. Durante este
tiempo, el sistema es utilizado productivamente en las operaciones del día a día,
todas las cuestiones y los problemas se resuelven. En esta se lleva a cabo la
transición al equipo de soporte, la transferencia de conocimiento ha completado, y
el proyecto debe ser cerrado formalmente. Posteriormente, la fase de "Mejora
Continua" comienza durante el cual el equipo de apoyo a la producción monitoriza
el sistema y resuelve los problemas de procesos de negocio al momento.
Se establecen procedimientos de gestión de cambios adecuados y se realiza la
formación continua de los usuarios finales. Los planes se efectúan teniendo en
cuenta la revisión continua y la mejora de los procesos empresariales. Se
programa y se lleva a cabo la reunión de revisión y optimización.
SAP provee para la metodología AIP, un conjunto de archivos en formatos de
Office que se debe ir llenando para cumplir los entregables de cada fase, de
manera que va guiando al consultor con la información que debe ir recopilando y
documentando a cada paso (SAP Partner Edge, 2015).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 33
2.3.3 Metodología Sure Step de Microsoft
La metodología Sure Step de Microsoft para la implementación de los sistemas
Microsoft Dynamics, es una secuencia de pasos lógicos relacionados entre sí, que
nos indican cómo empezar y cómo terminar un proyecto de implementación para
cualquiera de los productos de la familia Microsoft Dynamics. En Microsoft
Dynamics existen 4 sistemas ERP llamados AX, NAV, SL y GP, además de contar
productos individuales que se conectan a cualquiera de los ERP como el CRM
entre otros (Microsoft, 2015).
Esta metodología cuenta con un software que sirve como repositorio de la
documentación que se necesita para cada proyecto, almacenándolo de forma
individual. Este se puede obtener de la página de Microsoft y se instala en un
servidor o en una simple computadora personal, de forma que cualquier
participante interesado pueda consultar la documentación del proyecto en todo
momento (Microsoft, 2015).
Microsoft Sure Step provee un conjunto de archivos en formatos de Office que se
deben ir llenando para cumplir los entregables de cada fase, de manera que va
guiando al consultor con la información que debe ir recopilando y documentando a
cada paso. Pero adicional a esto menciona que si es necesario modificar alguno
de los documentos o si no existiera alguno que fuera necesario incluir en el
expediente del proyecto, el software de la metodología permite adicionarlo
(Microsoft, 2015).
Para cada producto de la familia de Microsoft se pueden llevar a cabo tres tipos de
implementación, le primera que es la más rápida denominada ágil donde sugiere
implementar el sistema de caja, es decir, sin adaptaciones al producto, la segunda
es un nivel intermedio con adaptaciones mínimas, y la última sugiere una
implementación con cambios complejos, la cual implica pasos adicionales para el
aseguramiento del cumplimiento de las adaptaciones requeridas. Esto se
especifica en el software de la metodología donde desde un inicio cuando se
crean las plantillas se elige el tipo de producto y el tipo de implementación
(Microsoft, 2015).
El nivel de complejidad que se desea, es algo que se debe acordar desde un inicio
con el cliente, donde esté al tanto del tipo de metodología que se va a utilizar.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 34
En la figura 15 se muestran las fases de manera general de esta metodología,
donde cada una de ellas consta de entregables que permiten a todos los
participantes saber lo que se va a esperar para considerar cerrada cada una de
las fases ya que la teoría dice que no se puede pasar a la siguiente fase sin haber
terminado la inmediata anterior. El cierre de cada fase se debe confirmar y
documentar a través de una carta de cierre, inclusive por si se requiriera parar el
proyecto por alguna razón de cualquiera de las partes, cliente o proveedor.
Figura 15. Metodología Microsoft Dynamics Sure Step (Microsoft, 2015).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 35
Sure Step define 5 fases principales y 2 fases adicionales para la optimización y
actualización. Cubre el ciclo de vida completo, desde el inicio del proyecto,
desarrollo, implementación, optimización y actualización a la nueva versión. Una
fase finaliza con un hito. Un hito es una suma de artefactos creados o refinados en
la fase. Si se logra el hito se puede comenzar la siguiente fase. Al primer vistazo
las fases se ven como un modelo de cascada, la idea principal es no causar
problemas en cascada si alguno de los hitos no se cumple adecuadamente
(Microsoft, 2015).
2.3.3.1 Análisis
La meta de esta fase de análisis es entender los procesos de negocio del cliente y
sus necesidades principales. Se llevan a cabo talleres para hacer una revisión por
área donde cada gerente expone sus procesos, ahí se ven los procesos de
negocio actuales del cliente y los deseables. La idea principal es detectar lo que
se va a poder configurar y lo que no dentro de Dynamics, para acordar con el
cliente lo que se haría en cada caso (Microsoft, 2015).
2.3.3.2 Diseño
El objetivo principal de la fase de diseño es encontrar una manera de cómo los
procesos y necesidades de los clientes se pueden implementar con Dynamics. En
este punto, puede haber más de una solución para un tema. Es necesario
identificar la mejor estrategia para la fase de implementación. Este es el punto en
el que se construye el prototipo y se hacen pruebas de carga sobre la aplicación
prototipo (Microsoft, 2015).
2.3.3.3 Desarrollo
Esta fase tiene como objetivo cumplir con los requisitos de adaptaciones y
modificaciones, la creación y configuración de una base de taos prototipo, y la
planeación y pruebas de migración de datos. Además se debe revisar el prototipo
en cuanto a funcionamiento como en el aspecto de seguridad en los accesos de
los usuarios. Esta fase termina al validarse todas las características que fueron
requeridas en la fase análisis (Microsoft, 2015).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 36
2.3.3.4 Implantación (Despliegue)
Esta fase tiene varios objetivos, como son capacitar al administrador y a los
usuarios finales, preparar la base de datos que se pondrá en producción con los
últimos ajustes derivados de la fase anterior, cargar saldos iniciales de cada una
de las áreas como saldos contables, de clientes, de proveedores, de inventarios,
etc. Y por último la tarea más importante que es la puesta en marcha “Go-live”
(Microsoft, 2015).
2.3.3.5 Operación
Es un proceso de acompañamiento para ayudar en las diferentes áreas en caso
de que al momento del arranque se tengan dudas o se presenten problemas en la
operación, de básicamente un soporte en sitio que generalmente sirve para darles
confianza a los usuarios. Esta fase concluye generalmente con el primer cierre de
operaciones del mes, cierre contable (Microsoft, 2015).
Las fases de Operación, Optimización y Actualización, son pasos que se enfocan
a dar servicio de seguimiento y soporte, una vez terminada la puesta en marcha.
2.3.3.6 Procesos Cruzados
Un proceso en fase cruzada es un punto de monitoreo sobre el proceso para cada
tarea de cada fase. Como el nombre sugiere procesos cruzados, esto se realiza
en las diferentes fases. En general, la mayoría de los procesos en fase cruzada se
realiza desde el inicio del proyecto hasta el final. Los 8 procesos cruzados que
define Sure Step son análisis de procesos de negocio, configuración, migración de
datos, infraestructura, instalación, integración, pruebas y entrenamiento (Microsoft,
2015).
Algunos de los procesos de las fases pueden ser acordados como algún servicio
adicional como el de migración de datos, infraestructura, etc. conforme convenga
al cliente, al proveedor y al proyecto en sí (Microsoft, 2015).
Ésta como todas las metodologías es una propuesta de trabajo aunque esto no
garantiza que no existirán riesgos o problemas durante la implementación.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 37
2.4 Herramientas utilizadas para la implementación de los sistemas ERP.
También se han empleado previo a una implementación, herramientas que ayudan
a establecer los alcances del proyecto, ayudan a discernir los diversos procesos
que se desean cubrir con la implementación de un sistema ERP, aunque la
mayoría de las veces estas herramientas no son utilizadas a menos de que estén
establecidas ya como políticas dentro de la empresa, a continuación se mencionan
dos de las principales.
2.4.1 La Planeación de los Sistemas de Información
Una herramienta que está enfocada a la fase antes de la implementación es “La
planeación de los Sistemas de Información”, la cual abarca desde el objetivo de la
empresa, como son crear una declaración de misión corporativa y del SI, expresar
con claridad la visión para el sistema de información dentro de la organización,
crear planes estratégicos y tácticos para el sistema de información, preparar un
plan para las operaciones que lograrán la misión y la visión, desarrollar un
presupuesto para asegurarse que los recursos estén disponibles con el fin de
lograr la misión y la visión, como se representa en la figura 16.
Figura 16. Pasos para la planeación de los Sistemas de Información. (Oz, 2008).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 38
2.4.2 Calendario para la implementación de un proyecto
Cuando se ha identificado una necesidad específica para adquirir tecnología
nueva o mejorada bajo la estrategia integral de tecnología informativa de la
organización, el siguiente paso consiste en la preparación de una estrategia para
el desarrollo e implementación del proyecto (ACE, 2015).
La estrategia de desarrollo e implementación puede ser delineada utilizando un
calendario o cronograma. Idealmente, el cronograma del proyecto se extenderá
hasta comprender el ciclo de vida estimado de la tecnología. Esto permitirá
identificar todos los costos y actividades previsibles y también indicará aquellos
estimados cuando la tecnología tenga que ser reemplazada o mejorada (ACE,
2015).
En la figura 17 se muestra un calendario para la implementación de un proyecto
que lista un ejemplo de hitos a cumplir como un resumen ejecutivo del proyecto, la
idea es ir llenando con colores verde, amarillo y rojo los avances de cada uno. Los
verdes serían los cumplidos, los amarillos los que están en proceso y los rojos los
que están sin concluirse y retrasados.
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Figura 17. Calendario para la implementación de un proyecto (ACE, 2015).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 40
2.4.3 Ingeniería de Requerimientos
La ingeniería de requerimientos establece lo que el sistema debe hacer en cuanto
a procesos, consultas, reportes, alarmas, interfaces, restricciones de seguridad y
algunos otros elementos que la organización necesite, por lo que si no se
identifican de manera correcta, el software no proporcionará al usuario la
funcionalidad esperada; además si no se determinan de manera completa y clara
no se conocerá el alcance ni será posible estimar la dimensión real del proyecto.
Es común que los requerimientos no se expresen de manera clara ni se
documenten de manera apropiada; aunque existen diversas técnicas, notaciones y
métodos, no son utilizados de forma correcta por su complejidad, llegan a ser
incomprensibles para los usuarios, no representan un estándar entre los grupos
involucrados en el desarrollo y algunas veces no reflejan la realidad.
Es un hecho además que los requerimientos cambian, no se actualiza la
documentación relacionada y los cambios no son comunicados a todos los grupos
involucrados en el desarrollo. Los cambios en requerimientos impactan de manera
importante la planeación y arquitectura del proyecto.
De acuerdo con la naturaleza de cada proyecto, existen distintos tipos de
requerimientos que a su vez tienen niveles de detalle. La cantidad de
requerimientos de un proyecto de software puede ser muy grande y difícil de
controlar.
Además como se mencionó anteriormente, se requiere una alta participación del
usuario en el proceso de identificar y validar los requerimientos, para garantizar
que sean los correctos y cubran sus necesidades, participación que muchas veces
no se tiene (Sommerville y Sawyer, 1997).
Son innumerables las opiniones de diversos autores sobre los problemas
relacionados con los requerimientos en el desarrollo de software, a continuación
se mencionan algunos:
“Una de las razones más comunes por las que un sistema falla es una mala
definición de los requerimientos” (Sommerville y Sawyer, 1997).
“El escribir especificaciones de sistema y de software buenas, correctas,
completas y medibles es uno de los problemas más comunes en el desarrollo de
software” (IEEE, 1984).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 41
Para el éxito de un desarrollo de software es esencial una comprensión total de los
requisitos del software. No importa lo bien diseñado o codificado que esté un
programa si no se ha analizado correctamente, pues defraudará al usuario y
frustrará al desarrollador, es verdad que los requisitos del software cambian, pero
el impacto del cambio varía según el momento en que se introduzca. Si se pone
cuidado al dar la definición inicial, los cambios solicitados al principio pueden
acomodarse fácilmente. Cuando se solicitan al final de un proyecto, los cambios
pueden producir un orden de magnitud más caro que el mismo cambio pedido al
principio (Pressman, 1998).
Lo usuarios por lo general saben lo que requieren pero en muchas ocasiones nos
saben cómo solicitarlo, mucho menos como documentarlo, para este proceso es
necesario que por un lado el usuario cuente con su proceso documentado a nivel
manual y a partir de este se lleve a cabo la documentación del requerimiento.
Cuando surgió la Crisis del Software en los años 60, hubo muchos esfuerzos por
encontrar las causas del -ahora familiar- síndrome del problema. Las
investigaciones determinaron que las deficiencias en los requerimientos son una
de las causas más importantes del problema, en la mayoría de los proyectos de
software que no se cumplen los objetivos de realización y costo, los
requerimientos inadecuados juegan un papel principal y costoso en el fracaso del
proyecto, el desarrollo de la especificación de requerimientos en muchos casos
parece trivial pero probablemente es la parte del proceso que conlleva a mayores
fracasos que cualquier otra (IEEE, 1984).
Si bien uno de los puntos principales de los problemas presentados en una
implementación es la mala o nula documentación de los requerimientos, es algo
que ni el cliente ni el proveedor del software se sientan a detallarlo
adecuadamente, el cliente en ocasiones no exige esto con el fin de ahorrarse
tiempo o considerar que sobre la marcha se harán los ajustes necesarios. El
proveedor debería exigir este análisis pero se elevarían los costos del proyecto y
seguramente no se concluiría la venta. Se debe buscar un punto intermedio donde
por lo menos se asegure el alcance.
Por otro lado cabe mencionar que la identificación de requerimientos no es fácil,
debido a que el sistema por desarrollar debe satisfacer las necesidades reales de
los usuarios, las cuales muchas veces no son claras, provienen de diversas
fuentes y son de diversos tipos, por lo que se requieren habilidades y herramientas
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 42
tanto técnicas como administrativas por parte de los analistas. Esta es la parte
medular para que el sistema brinde la funcionalidad correcta (IEEE, 1984).
La principal relación de los requerimientos con el retraso de los proyectos radica
en que algunos aspectos están fuera del alcance original, el cual nunca fue
documentado, por lo que se debe implementar un mecanismo formal para
justificarlo. Para que no quede lugar a malos entendidos entre los clientes y el
equipo de desarrollo (IEEE, 1984).
En caso de existir la necesidad de un ajuste al alcance del proyecto lo más
conveniente es que se maneje con un documento llamado “control de cambios” de
manera que se documente el tiempo que pudiera retrasar el proyecto y también si
va a tener algún costo.
Con respecto al número de requerimientos, entre más grande sea el proyecto,
puede ser difícil controlarlos, sobre todo si no se tienen herramientas y
mecanismos establecidos, considerando además que se relacionan unos con
otros y se relacionan con otros artefactos (planes, código, pruebas) del proceso de
ingeniería de software (IEEE, 1984).
Cuando el proyecto es muy grande es cuando más se debe invertir tiempo en el
establecimiento del alcance, entre más detallado menos será el riesgo de un
fracaso.
Es un hecho además que es muy caro hacer cambios a requerimientos después
de que han sido acordados, ya que conllevan a costos relacionados con la re-
especificación, el re-diseño, la re-codificación, el re-probar, la re-implantación, las
acciones correctivas, la responsabilidad civil, los costos de desplazamiento, la
documentación y el mantenimiento constante (IEEE, 1984).
Lo más conveniente es tener una junta de evaluación para determinar si los
cambios que se requieren pueden esperar para una segunda fase o son
necesarios para la puesta en marcha.
2.4.3.1 Concepto
El Instituto de Ingenieros en Electricidad y Electrónica (IEEE), definen a la
Ingeniería de Requerimientos como:
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 43
“La ciencia y disciplina relacionada con el análisis y documentación de
requerimientos, incluyendo el análisis de necesidades, el análisis de
requerimientos y la especificación de requerimientos. También proporciona los
mecanismos adecuados para facilitar las actividades de análisis, documentación y
verificación de estos”
Para Ian Sommerville y Pete Sawyer (1997) la Ingeniería de Requerimientos es el
término que engloba todas las actividades relacionadas con descubrir, documentar
y mantener un conjunto de requerimientos para un sistema informático. El término
ingeniería, implica el uso sistemático y repetible de técnicas que son usadas para
asegurar que los requerimientos del sistema sean completos, consistentes y
relevantes.
Recientemente a la Ingeniería de Requerimientos se le denomina también como la
Administración de Requerimientos y se interpretan de forma similar; no obstante
de manera estricta la Administración de Requerimientos es complemento de la
Ingeniería de Requerimientos. La ingeniería es la construcción de éstos; la
administración es la organización y gestión (Sommerville & Sawyer, 1997).
Relación de la Ingeniería de Requerimientos con otras disciplinas
La Ingeniería de Requerimientos puede enfocarse a sistemas o a software. No
obstante, en los sistemas informáticos la relación sistema-software es muy
estrecha, es por ello que este trabajo cubre de cierta manera ambas perspectivas.
En este punto se ubicará a la Ingeniería de Requerimientos -desde nuestra
perspectiva-, con respecto a otras disciplinas reconocidas formalmente por la
IEEE.
En la figura 18 se muestra la relación de las ingenierías involucradas con la
ingeniería de requerimientos, las ingenierías son la Ingeniería de Sistemas que
esta a su vez se apoya en la Ingeniería de Requerimientos de Sistemas, la
Ingeniería de Software que se apoya en la Ingeniería de Requerimientos de
Software y la Ingeniería de Sistemas de Software.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 44
Figura 18. Ingenierías involucradas relacionadas con la Ingeniería de Requerimientos (IEEE, 1984).
La Ingeniería de Sistemas es la aplicación de esfuerzos científicos y de ingeniería
para transformar una necesidad operacional en una descripción de los parámetros
de desempeño del sistema y una configuración del sistema mediante el uso de un
proceso iterativo de definición, síntesis, análisis, diseño, prueba y evaluación;
integrar los parámetros técnicos relacionados y asegurar compatibilidad de todas
las interfaces funcionales y del programa de una manera que optimice la definición
y el diseño del sistema; integrar fiabilidad, facilidad de mantenimiento, seguridad,
facilidad de perdurar, aspectos humanos y otros factores dentro del esfuerzo total
de ingeniería para lograr los objetivos de costo, tiempo y de realización técnica
(IEEE, 1984).
La Ingeniería de Requerimientos tiene como principal dar tanto al cliente como al
proveedor (desarrollador), un mecanismo de aseguramiento para ambas partes, donde
estén de acuerdo con el alcance funcional y técnico.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
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La ingeniería de sistemas es un proceso iterativo que usa un enfoque sistemático
para asegurar que el sistema, cuando sea desarrollado, satisfaga objetivos
específicos. Debe considerar los elementos de desempeño, costo, riesgo, tiempo y
complejidad operacional para asegurar que se logró un diseño eficaz (IEEE, 1984).
Asegurando los objetivos previamente, permitirá tanto al cliente como al proveedor
evaluar al final si la implementación fue exitosa o no y las razones. Una vez hecha la
evaluación, puede dar paso a una negociación de los ajustes o para una segunda etapa
del proyecto con un nuevo contrato.
La Ingeniería de Software es la aplicación de un enfoque sistemático, disciplinado
y cuantificable hacia el desarrollo, operación y mantenimiento del software; es
decir la aplicación de la ingeniería al software. Ingeniería de Sistemas de Software
es tanto un proceso técnico como administrativo (IEEE, 1984).
El proceso técnico es el esfuerzo analítico necesario para transformar una
necesidad operacional en un diseño de software del tamaño y configuración
apropiados, y su documentación en especificaciones de diseño y requerimientos.
El proceso administrativo implica evaluar el riesgo y el costo, integrar a los
ingenieros especialistas y a los grupos de diseño, mantener el control de la
configuración y auditar continuamente el esfuerzo para asegurar que los objetivos
de costo, de tiempo y de realización técnica son satisfechos para cubrir la
necesidad operacional original (IEEE, 1984).
Se debe contar en todo momento de un seguimiento del cumplimiento de cada objetivo a
través de un plan de entrega y revisiones periódicas. Con lo que debe contar como
mínimo es el objetivo, los responsables de ambas partes tanto del cliente como del
proveedor y las fechas, una vez concluida cada fecha del plan es recomendable tener una
minuta del resultado, si se cumplió o no el objetivo.
La Ingeniería de Requerimientos de Sistema es la ciencia y disciplina relacionada
con el análisis y documentación de los requerimientos del sistema. Comprende la
transformación de una necesidad operacional en una descripción del sistema, los
parámetros de desempeño del sistema y la configuración del sistema mediante el
uso de un proceso iterativo de análisis, diseño, y prototipos (IEEE, 1984).
Debe tener un complejidad que sea claro tanto para el cliente como para el proveedor
(desarrollador), si existiera algo técnico se debe incluir también una explicación para que
el cliente no tenga dudas ya que debe estar firmado por ambas partes.
La Ingeniería de Requerimientos de Software es la ciencia y disciplina relacionada
con el análisis y documentación de los requerimientos de software. Implica la
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 46
división de los requerimientos de sistema en varios subsistemas y tareas y la
asignación de estos subsistemas y tareas al software, así como su transformación
en una descripción de requerimientos de software y parámetros de desempeño
mediante el uso de un proceso iterativo de análisis, diseño y prototipos (IEEE,
1984).
En la figura 19 se muestra la principal diferencia entre Ingeniería de
Requerimientos de Sistema y la Ingeniería de Requerimientos de Software es que
el origen de los requerimientos de sistema radica en las necesidades del usuario
mientras que el origen de los requerimientos de software en los requerimientos y/o
especificaciones del sistema.
Figura 19. Proceso de Ingeniería de Requerimientos (IEEE, 1984).
Por lo tanto los ingenieros de requerimientos –o analistas- del sistema trabajan
con los clientes y usuarios, identificando sus necesidades, planes y recursos
disponibles. Deben producir documentos que sean comprensibles por todos
(analistas, gerentes, arquitectos de sistema, usuarios y clientes). Los ingenieros
de requerimientos de software trabajan con los documentos de requerimientos de
sistema y los traducen en requerimientos de software que deben ser
comprendidos tanto por los diseñadores de software como por los ingenieros de
requerimientos.
2.4.3.2 Clasificación de los requerimientos
La mayoría de los autores coinciden en clasificar los requerimientos en funcionales
y no funcionales.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 47
Los requerimientos funcionales describen lo que el sistema debe hacer, es decir
especifican acciones que el sistema debe ser capaz de realizar, sin considerar
restricciones físicas. Los requerimientos funcionales especifican el
comportamiento del sistema.
Los requerimientos no funcionales describen únicamente atributos del sistema o
atributos del ambiente del sistema y pueden ser por ejemplo: requerimientos de
interfaz, de diseño, de implementación, legales, físicos, de costo, de tiempo, de
calidad, de seguridad, de construcción, de operación, entre otros.
De acuerdo al nivel de cumplimiento, los requerimientos pueden ser:
Requerimiento obligatorio.- requerimiento que debe ser implementado.
Requerimiento recomendable.- es deseable que sea implementado.
Requerimiento opcional.- no es crítica su implementación.
En la figura 20 se muestra el alcance del cliente quien es el experto en los
procesos de su negocio, por tanto sabe cuáles son sus necesidades de
información; por otro lado el proveedor quien es experto en los temas de
características de los sistemas y especificaciones del software.
Figura 20. Jerarquía de requerimientos (IEEE, 1984).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 48
2.4.3.3 Responsabilidades de los usuarios
Dentro de las responsabilidades de los usuarios están, instruir a los analistas
sobre el negocio y definir el vocabulario de su área, invertir tiempo en proporcionar
requerimientos y aclarar dudas, también debe ser específico y preciso sobre las
necesidades del negocio y los requerimientos del sistema.
Otros factores que también deben considerar son tomar decisiones a tiempo sobre
los requerimientos, respetando las estimaciones de costo y viabilidad del equipo
de desarrollo, fijando prioridades para requerimientos individuales, características
del sistema o casos de uso. Así también revisar los documentos de requerimientos
y los prototipos, comunicar prontamente los cambios a los requerimientos del
producto (IEEE, 1984).
Un factor importante es seguir el proceso de cambio de los requerimientos,
respetando el proceso de ingeniería de requerimientos que usan los
desarrolladores. (IEEE, 1984).
2.4.3.4 Fases de investigación para la obtención de requerimientos
En cuanto a la obtención de requerimientos es un proceso el cual consta de 7
fases que van desde conocer el porqué de la necesidad, su problemática, los
procesos que involucra, el impacto que tiene en la organización, los usuarios
involucrados, las características esperadas así como las restricciones que se
tienen, por último la infraestructura con la que se cuenta.
En la figura 21 se enlista el orden cronológico con el que se deben seguir las 7
fases generales para la investigación y obtención de requerimientos.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 49
Figura 21. Fases generales para la investigación y obtención de requerimientos (IEEE, 1984).
2.4.3.4.1 Contexto
En cuanto al contexto, se refiere al perfil del usuario y de la organización,
(Nombre, organización, puesto, responsabilidades clave, salidas que produce). Así
como las personas que están detrás de la iniciativa de trabajo, de dónde surgió la
iniciativa, qué áreas intervienen y con qué apoyo se cuenta (IEEE, 1984).
También aquí se deben especificar cuáles son beneficios intangibles y
económicos se esperan de la solución para poder determinar cómo se evaluaría el
éxito de la solución (IEEE, 1984).
El contexto ayuda a tener un antecedente del funcionamiento del área que se verá
beneficiada con la solución, es básicamente la presentación del área con las
personas que harán el levantamiento del requerimiento.
2.4.3.4.2 Problemática
La problemática indica qué problemas existen actualmente, cuál es la raíz del o los
problemas, por qué existe el problema, cómo se está resolviendo actualmente y
cuál es el entorno en que se da la problemática (IEEE, 1984).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 50
En esta fase se especifican los síntomas del problema que está padeciendo y que
impacto tiene en la empresa, inclusive saber cuánto está costando el seguir con el
problema.
2.4.3.4.3 Procesos
Aquí se determinan cuáles de los procesos están relacionados, una descripción
general de los procesos, cuáles de esos procesos son críticos en la organización y
el ambiente en el que se utilizará la solución (IEEE, 1984).
En esta fase se debe platicar de las áreas afectadas y en que procesos se está
teniendo consecuencias. Es importante en este paso ser lo más grafico posible
para un mejor entendimiento, esto debe procurar tenerlo el cliente documentado,
algunas empresas se apoyan el manual de procedimientos de la empresa.
2.4.3.4.4 Volumen y tipo de información
En este punto se hace un análisis del tipo de información se va a procesar, quién
provee dicha información, cómo se encuentra almacenada, representada o
distribuida la información y un punto importante aquí son los volúmenes de
información que se manejan, es decir, cuántas transacciones, cuántos MB, el
número y tipo de archivos (IEEE, 1984).
Se debe contar con un mapa de la estructura de almacenamiento de la
información, tamaño de las bases de datos, ventanas de mantenimiento, inclusive
si es posible contar con una base de datos de la organización para fines de
pruebas.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 51
2.4.3.4.5 Perfil y participación de los usuarios
En cuanto a este punto se debe indicar, quiénes utilizarán la solución, quiénes son
los usuarios, a qué área pertenecen, cuántos usuarios utilizarán la solución, con
qué rol, qué perfil tienen, cuál es su formación profesional, cuáles es su formación
en cuanto al uso de un equipo de cómputo, si tienen experiencia en este tipo de
aplicaciones, así como el tipo de capacitación que será necesaria (IEEE, 1984).
Se necesita contar con una lista de los usuarios responsables de este proceso,
desde usuarios hasta el administrador de cada área, con la información que
podrán visualizar cada uno de ellos, así como las responsabilidades que tiene
cada uno.
2.4.3.4.6 Características deseadas
Se debe especificar las expectativas que se tienen del sistema, cuáles son
características principales que se esperan del sistema, qué funcionalidad debe de
proporcionar, así como cuáles son las expectativas de fiabilidad y desempeño
(IEEE, 1984).
También es importante especificar qué características de calidad se esperan,
quién dará soporte al producto y si se tienen necesidades especiales para el
soporte. Cuáles son sus requerimientos de seguridad y cómo será distribuido el
software (IEEE, 1984).
Aquí se enmarcan los deseables que se requieren cubrir, básicamente es el alcance del
producto terminado que se espera, manejo de la información, consultas, reportes,
alarmas, nivel de seguridad, en sí todo lo que se espera del proceso a cubrir incluyendo
capacitación y documentación.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 52
2.4.3.4.7 Restricciones
Si existen restricciones a considerar y cuáles son, con qué presupuesto se cuenta,
qué limitaciones financieras o de presupuesto son aplicables. Aspectos políticos
internos o externos que afecten las soluciones potenciales, así como restricciones
de la tecnología a utilizar, e inclusive si se tienen prohibiciones algunas
tecnologías en específico (IEEE, 1984).
También es importante dentro de este rubro saber si la solución a construir
interactuará con otros sistemas y si debe mantenerse compatibilidad con
soluciones existentes, así como si existe algún requerimiento de seguridad
especial. Un punto importante aquí es considerar si existen políticas, estándares o
lineamientos que debamos seguir, además de si existe un tiempo definido para su
desarrollo, ya que pudiera existir algún requerimiento legal, regulatorio o de
ambiente, u otros estándares que deban cumplirse (IEEE, 1984).
En esta fase se especifican los límites en cuanto a: presupuesto, tiempos en que
requiere la empresa el sistema, fiscales, operativos, de seguridad y tecnológicos.
Este último delimita hasta donde va a llegar el sistema inclusive en cuanto a
seguridad e interacción con otros sistemas, como pueden ser de facturación,
puntos de venta, así como otros muy particulares que se tengan.
2.4.3.4.8 Infraestructura
Por ultimo qué plataformas usan actualmente y si en un futuro se piensa manejar
algunas otras, con qué recursos de hardware y software cuentan actualmente, si
existen otros sistemas o aplicaciones que sean relevantes para este proyecto y si
se cuenta con licencias de software institucionales (IEEE, 1984).
Adicional a esto se deben considerar los esquemas de respaldo de la información,
los tiempos ejecución de ciertos procesos de interacción con otros sistemas o de
ciertos procesos, la disponibilidad de un ambiente de pruebas, así como definir los
responsables dentro de la organización que podrán apoyar para temas de
infraestructura en el momento que se requiera.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 53
2.5 Factores Críticos de Éxito en la Implementación de Sistemas en las
Empresas (CFS, Critical Factors for Succesful Implementation of
Enterprise Systems)
Podemos definir a los Factores Críticos de Éxito como “el número limitado de
áreas en las que los resultados, si son satisfactorios, asegurarán el éxito en el
desarrollo de la competitividad de la organización”. Holland y Light (1999) definen
en el contexto de los sistemas ERP, como los factores necesarios para asegurar el
éxito en un proyecto de implementación de un sistema ERP.
Las condiciones para el éxito o para el fracaso, en una perspectiva general, de los
sistemas ERP ha sido ampliamente estudiada (Bingi, Sharma y Godla, 1999;
Esteves y Pastor, 2001; Fitzgerald y O’Kane, 1999; Reel, 1999).
De acuerdo a la filosofía de la socio-tecnológica, no puede instalarse una nueva
tecnología o un nuevo sistema sin considerar a las personas que estarán
involucradas en su uso, por lo que la implementación de un ERP implica el
rediseño de la institución (Laudon y Laudon, 1996).
Algunos autores consideran que la implementación de un sistema ERP en una
empresa es un evento de gran relevancia, debe contar con la correcta
planificación y dirigida con eficiencia, el común denominador del éxito de la
implementación de un sistema ERP en las empresas son: directivos involucrados
en el proyecto, equipo de implementación mixto coordinado por un alto directivo,
dedicación suficiente al seguimiento del proceso de implantación, objetivos claros
y medibles, planificación detallada de la formación de los usuarios (Mabert, Soni y
Venkataramanan, 2002).
Las investigaciones hechas hasta el día de hoy acerca de los factores críticos de
éxito en la implantación de los sistemas ERP y su impacto en las empresas son
muy escasas y limitadas, ya que estos sistemas son relativamente nuevos
(Mabert, Soni y Venkataramanan, 2002).
Diferentes autores han identificado factores críticos de éxito en la implementación
de un sistema ERP, incluye: apoyo de la dirección, rediseño de los procesos del
negocio para adecuarlo con el software, inversión en la formación de usuarios,
evitar adaptar el sistema (customizar) y el uso de analistas de negocios con
conocimientos en tecnologías y en organización (Sumner, 1999).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 54
El compromiso desde la alta gerencia, reingeniería de los procesos existentes,
integración del ERP con los otros sistemas de información, la selección y dirección
de los consultores y la formación de los empleados en el nuevos sistema son los
aspectos a considerar para asegurar el éxito en la implantación (Bingi, Sharma y
Golda, 1999).
Algunos autores identificaron con sus estudios 10 factores de éxito en la
implantación de un proyecto, los cuales fueron: misión del proyecto, apoyo de la
alta dirección, plan del proyecto, consulta al cliente, personal competente,
disponer de la técnica necesaria, aceptación del cliente (usuarios), control y
realimentación, comunicación y habilidad para resolver imprevistos (Slevin y Pinto,
1987).
Otros autores desarrollaron un cuadro para agrupar los factores críticos de éxito
del proceso de implantación de ERP en factores (Somers & Nelson, 2001).
Quienes en su propuesta listan 22 factores de éxito los cuales están clasificados
en estratégicos y tácticos, estos factores están asociados con la implantación de
un sistema o proyecto informático, que viene de un proceso de identificación y
síntesis de los requerimientos los cuales han sido recomendados por
investigadores y académicos.
Hay quienes han clasificado los factores críticos en 4 clasificaciones: organizativo,
tecnológico, estratégico y táctico. Los de mayor frecuencia son apoyo continuo de
la dirección, gestión efectiva del cambio organizativo, alcance del proyecto,
dedicación de los consultores y los empleados, comunicación externa e interna,
planificación del proyecto (Esteves y Pastor, 2001).
Otros estudios consideran que el resultado de la implementación está determinado
por los siguientes factores: el papel de los usuarios, el grado de apoyo directivo
para el esfuerzo de implantación, el nivel de riesgo y complejidad del proyecto de
implantación y la calidad de la administración en el proceso de implantación
(Laudon y Laudon, 1996).
La mayoría de autores coinciden en que la implantación de una solución ERP
puede ser un éxito tecnológico pero también un fracaso organizacional. Se debe
prestar suficiente importancia a la participación, liderazgo y compromiso de los
miembros claves de la empresa en cada una de las etapas de la implantación.
Muchos investigadores han señalado que la introducción o alteración de un
sistema de información tiene un poderoso impacto conductual e institucional en la
empresa.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 55
Respecto a los estudios que abordan los factores críticos de éxito en el proceso de
implementación de un sistema ERP, se analizaron los que elaboraron Somers y
Nelson (2001); Al-Mudimigh, Zairi y Al-Mashari (2001); Zhang, Lee y Banerjee
(2002); Akkermans y Helden (2002); Onur y Eray (2003); Nah, Zuckweiler y Lau
(2003).
2.5.1 Clasificación de los beneficios de los sistemas ERP
Operativo, en relación con la reducción de costos, el ciclo reducción del tiempo, la
mejora de la productividad, mejora de la calidad y mejora de servicios al cliente
(Shang y Seddon, 2000).
Gestión, relativa a una mejor gestión de los recursos, mejor toma de decisiones y
la planificación, y la mejora del rendimiento.
Estratégico, relativo a apoyar el crecimiento del negocio, en apoyo a la alianza de
negocios, la construcción de innovaciones de negocio, la construcción de
liderazgo en costos, generando diferenciación de los productos, y la construcción
externa de vínculos de cadena de suministro con clientes y proveedores.
Infraestructura de TI, con la participación de negocios edificio flexibilidad,
reducción de costos y aumento de TI capacidad de infraestructura.
Organizacional, en relación con el apoyo a la organización cambios, lo que facilita
el aprendizaje de negocios, empoderamiento y construcción de visiones comunes.
2.5.2 Comparativo de estudios
En cierto sentido, una estrategia equilibrada tendrá los FCE de carácter
estratégico, organizativo y operativo. En la implementación de sistemas ERP, por
tanto, se llevarán a cabo para servir a ese propósito en particular y para apoyar la
realización de los diversos, FCE multi-nivel. Por otra parte, los sistemas ERP
pueden ceder a muchos beneficios intangibles como la flexibilidad, la integración,
la orientación a procesos y la generación de sinergia. Estos beneficios muy a
menudo inesperadas pueden por lo tanto, proporcionar a las organizaciones una
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 56
capacidad adicional y en última instancia, mejorar los últimos esfuerzos de
planificación estratégica que pueden impulsar hacia futuro resultados competitivos.
La taxonomía representada en la figura 22, es un medio para ilustrar por una parte
la interrelación entre los aspectos fundamentales de la estrategia de negocio, y por
el otro, el papel de las TI asociado a los sistemas, pudiendo así soportar la
efectiva implementación de los procesos clave del negocio a través de mejora y
gestión monitoreando los procesos a través del desempeño y revisiones
periódicas.
Figura 22. Taxonomía de los factores críticos para la implementación del sistema ERP (Al-Mudimigh, Zairi & Al-Mashari, 2001).
Una revisión de las implementaciones de sistemas ERP exitosas ha demostrado
que el liderazgo y el compromiso de la alta dirección son los factores más críticos
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 57
en las organizaciones, al emprender una implementación de un sistema ERP
(Bingi, Sharma, & Golda, 1999), no sólo es el requisito de establecer la visión y la
dirección para el negocio, también es para aprovechar la energía y la creatividad
de los empleados, que permitir al negocio llevar a cabo la aplicación de conceptos
modernos, tales como BPM o Gestión de proceso de Negocio (por sus siglas en
inglés Business Process Management) y la explotación de la capacidad de la
tecnología de un sistema ERP. Por otra parte, el liderazgo es un enfoque
propagado de individuos y líderes que pueden con eficacia implementar
programas de cambio, tales como los sistemas ERP y que no sean contrarios a las
ideas modernas, el aprendizaje y el crecimiento del negocio a través de la
innovación y la mejores prácticas (Al-Mudimigh, 2001).
Los sistemas ERP son considerados esencialmente como herramientas
informáticas de procesamiento orientadas para mejorar el rendimiento del negocio.
Uno de los elementos fundamentales en el mejoramiento del negocio están siendo
claramente la definición de la visión/misión y la formulación de las
políticas/estrategias que pueden servir como modelo para cualquier organización
(Mitchell y Zmud, 1995). Estas visiones/misiones exitosas son aquellos que se
traducen en metas y objetivos medibles. La etapa de visión y la planificación
puede entonces servir como precursor para permitir el establecimiento de una
estrategia de TI, basado en la cartografía y la determinación de los requisitos clave
que apoyan el despliegue efectivo del negocio (Al-Mudimigh, 2001).
Un proceso visión/misión de TI se desarrolla como un sub-conjunto del proceso de
formulación estratégica de un proceso de negocios (Henderson y Venkatraman,
1993). Se dirige a cuestiones similares que se consideran una técnica, facilitan y
apoyan la perspectiva (Al-Mudimigh, 2001), y se forma a través de un análisis
integral de las deficiencias, así como la captura de prácticas similares
conducentes que forman organizaciones competentes (Al-Mashari y Zairi, 2000).
Después de agrupar los diferentes factores analizados en el contexto general de
estos estudios de acuerdo a la similitud de su descripción, se construyó la tabla
23.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 58
Factores Críticos de Éxito
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2003
Para apoyo a la gestión / Top compromiso de la dirección X X X X X X
Presencia de un líder de Proyecto X X X X
Formación de usuarios y de educación / Empleados de formación
X X X
Participación del usuario X
Expectativa de Gestión X X
Consultores de ERP / vendor / asociaciones de clientes X
El uso de herramientas de desarrollo del Vendedor X
ERP paquete de software / selección cuidadosa del paquete apropiado
X X X
El desarrollo de software, pruebas y resolución de problemas
X X
Idoneidad de SW y HW X
Gestión de Proyectos / Gestión Efectiva de Proyectos X X X X X X
Comité Directivo X
El uso de consultores X
personalización mínima X X
Análisis de datos y conversión / Datos Precisión X X
BPR / BPC X X X X X
Definición de la arquitectura X
Recursos dedicados X
La competencia del equipo de proyecto X X
Trabajo en equipo y composición del equipo implementador ERP
X
Cultura y plan de administración del cambio / Administración del cambio.
X X
X
Metas y objetivos claros. X X
Visión y planeación del negocio. X
Educación de los nuevos procesos del negocio X
Comunicación efectiva / Comunicación interdepartamental X X X X
Cooperación interdepartamental. X
Proveedores del ERP / Soporte vigente del proveedor. X
Consultores del ERP. X
Caso de negocio. X
Seguimiento y evaluación del desempeño. X
Legado del sistema de negocio y tecnología de la información apropiado.
X
Infraestructura de IT X
Tabla 23. Comparación de estudios de factores críticos de éxito en la implementación de sistemas ERP (Elaboración propia).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 59
Algunos de los conceptos listados en la tabla 21 se detallan a continuación:
Apoyo de la dirección. Si la alta dirección no está respaldando activamente un
proyecto que todo lo implica como un Implementación de un sistema ERP, hay
poca esperanza para él. Y si la gerencia superior permanentemente delega sus
responsabilidades a los expertos técnicos, la posibilidades de fracaso del proyecto
son altos (Ewushi-Mensah y Przanyski, 1991).
La competencia del equipo de proyecto. En cuanto a la competencia o preparación
del equipo de proyecto, es algo que no se ha estudiado mucho en cuanto a Factor
Crítico de Éxito, como lo mencionaron Argyris y Schön (1978); McGrath (1984);
Senge (1990); Katzenbach y Smith (1993). Es importante contar en las empresas
con un equipo que cuente con Usuarios clave que tengan conocimiento del
proceso en le empresa y de los que son los sistemas ERP. El Líder de Proyecto
deberá contar con conocimientos de los procesos en todas las áreas para así
poder filtrar los requerimientos.
La cooperación interdepartamental. Claramente se observa, que este es uno de
los propósitos de los sistemas ERP, la integración de las diferentes funciones de la
empresa; este es lo que los diferencia de otros sistemas a los sistemas ERP. De
aquí que una estrecha cooperación entre las áreas o departamentos sea un
requisito natural previo. Estudios recientes encontraron que la colaboración
interdepartamental es uno de los principales beneficios posteriores a la
implementación del sistema ERP (Stefanou, 1999).
Metas y objetivos claros. La primera fase de un proyecto de TI debe comenzar con
una conceptualización de los objetivos y las maneras de lograr éstos (Cleland y
King, 1983; Slevin y Pinto, 1987). Metas y objetivos claros parecen formar un FCE
claro, pero puede ser en realidad bastante problemático. Esto es porque, al
comienzo de un proyecto de ERP, a menudo es muy difícil determinar de una
manera clara sus necesidades. De ahí la llamada de Austin y Nolan (1998) para
gestionar iniciativas de ERP como una nueva forma de hacer negocios, y no
simplemente como proyectos de TI.
Gestión de proyectos. La complejidad de un ciclo de vida de un sistema ERP es
muy alto, dada la gran combinación de hardware, software y de los requerimientos
en juego de la empresa (Ryan, 1999). Un enfoque para la superación de este tipo
de complejidad es hacer hincapié en la necesidad de 'una gran cantidad de
planificación metódica y gestión medible (Soliman y Youssef, 1998). Un cierto
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 60
grado de improvisación también es necesario como parte del conjunto de
habilidades de los Líderes de Proyecto (Macredie y Sandom, 1999).
La comunicación interdepartamental. La importancia de la comunicación a través
de diferentes funciones de la empresa y los departamentos se conoce en de la
aplicación de la IT o Tecnología de Información (por sus siglas en inglés TI).
Según un autor en la gestión de proyectos de TI, "la comunicación es el aceite que
mantiene todo funcionando correctamente” (Schwalbe, 2000). Como se ha
señalado anteriormente, esta necesidad de comunicación a través de fronteras
funcionales es un tanto el más importante en un contexto de implementación de un
ERP, como el primer objetivo de los sistemas ERP de integrar las funciones de las
empresas (Davenport T.H., 1998).
Gestión de las expectativas. La gestión exitosa de las expectativas de los usuarios
es muy importante para las implementaciones exitosas de sistemas de TI en
general (Ginzberg, 1981). La desalineación de expectativas es común, por ejemplo
a través de sobreventa del proveedor o por la subestimación de la complejidad de
implementación de ERP de la organización. Por lo tanto, la gestión de las
expectativas sigue siendo importante en todas las etapas de la ciclo de vida de
aplicación (Hoffer, George y Valacich, 1998).
Líder de Proyecto. 'El éxito de la tecnología de innovaciones a menudo se ha
relacionado con la presencia de un Líder, que realiza las funciones cruciales de
liderazgo transformacional, facilitación y la comercialización del proyecto para los
usuarios (Somers y Nelson, 2001). Por lo general, este será alguien de la alta
dirección, ésta persona tiene la autoridad para hacer cambios sustanciales en la
organización cuando se requieren (McKersie y Walton, 1991). El papel de Líder de
Proyecto lo pueden llegar a tomar algún usuario experto en los procesos de la
empresa, el CEO o Director de la Empresa (por sus siglas en inglés Chief
Executive Officer) o el encargado de TI en la empresa (Willcocks y Sykes, 2000).
Soporte del proveedor. Un proyecto tan importante como la Implementación de un
sistema ERP no puede ser delegada sólo al proveedor. Se debe tener cuidado ya
que se puede generar una fuerte dependencia de los consultores externos o al
proveedor, demasiada dependencia puede crear un efecto negativo en el éxito del
proyecto de la implementación del MRP (Burns, Turnipseed y Riggs, 1991). Una
empresa normalmente no tiene todas las habilidades técnicas por lo tanto, es
necesario contar con un proveedor que genere confianza a la empresa y que esté
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 61
limitado a ciertos servicios contando con soporte de primera mano en las áreas de
IT (Thong, Yap y Raman, 1994; Janson y Subramanian, 1996).
Una cuidadosa selección de sistemas. Proveedores de ERP pueden reclamar que
sus sistemas se superponen en funcionalidad pero no siempre así es, al menos no
en su totalidad. Por ejemplo, algunos sistemas son más adecuados para las
grandes empresas, algunos más para las pequeñas. Algunos paquetes tienen
convertido en una industria de facto, algunos tienen una fuerte presencia en
ciertas regiones. Y luego, una vez hecha la elección para del sistema existe la
decisión a tomar en cuanto a qué versiones o módulos del paquete mejor se
ajustan a la organización. En resumen, si las decisiones tomadas son equivocadas
y fueron improvisadas, la empresa se enfrentará a llevar a cabo una
implementación forzada es muy probable que resulte costoso y arriesgado
(Piturro, 1999; Willcocks y Sykes, 2000).
Constantemente las visiones y misiones implementadas en las empresas son las
que han influido en los factores críticos de éxito que consiguen comunicación a
todos los niveles dentro de la organización.
En ese sentido una condición importante para los sistemas ERP es acceder a los
beneficios deseados. La definición de fracaso o el éxito en Proyectos de TI pueden
verse como “la correspondencia de éxito, donde hay una coincidencia entre los
sistemas de TI y los objetivos previstos específicos, el éxito del proceso, cuando
se termina de proyectos de TI dentro del tiempo y presupuesto, la interacción de
éxito, cuando las actitudes de los usuarios hacia las TI son positivas, expectativa
de éxito, donde coinciden los sistemas de TI expectativas de los usuarios”
(Lyytinen y Hirschheim, 1987).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 62
3 ESTUDIO Y DESARROLLO DEL OBJETO DE INVESTIGACIÓN
Para explicar lo que es la metodología de investigación primero es importante
revisar a grandes rasgos lo que es el método científico, el cual es una herramienta
estratégica que debe ayudar al investigador a llegar a resultados de carácter
científico, este método es un proceso conscientemente dirigido que el investigador
debe seguir, el resultado deberá ser un nuevo conocimiento que amplíe y a su vez
también enriquezca el universo del saber (Albarran y Escobar, 2001).
En cuanto a la metodología de investigación o método de investigación, es el que
sirve para explicar cómo diseñar nuestra investigación, la metodología de
investigación científica es un conjunto de pasos ordenados que generalmente
están enmarcados en 5 pasos generales:
1. Planteamiento del problema.
2. Revisión de bibliografía y estudios realizados al respecto.
3. Obtención de algunas hipótesis que hay que demostrar.
4. Diseñar un procedimiento o un camino de cómo vamos a responder las
preguntas de la investigación.
5. Responder las preguntas de la investigación (Resultados y discusión).
El método es un plan, un procedimiento de cómo vamos a llevar a cabo nuestra
investigación, donde primero se debe identificar el diseño, después se debe
delimitar tanto la población como la muestra a estudiar, así como los instrumentos
que se utilizarán para el estudio, por último se debe definir el procedimiento a
utilizar.
El diseño de la Metodología de investigación debe ir de acuerdo al tipo de tesis
que se desarrolla (Francois Lacouture, 2014).
El proceso de planeación planteado por Galicia (2012) abarca 6 etapas las cuales
se muestran en la figura 24, el autor primero da varias definiciones basadas en el
diccionario de la lengua española donde define al proceso: como la acción de ir
hacia adelante, el transcurso del tiempo y por ultimo conjunto de fases sucesivas
de un fenómeno natural o de una operación artificial.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 63
Figura 24. Esquema general del Proceso de Investigación (Arias Galicia, 2012).
El esquema general del proceso de investigación no es un proceso lineal, hay
avances y retrocesos en las etapas.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 64
3.1 Diseño de investigación
Para la elaboración de esta tesis se aplicó un método de investigación documental
y de campo, es un estudio transversal y descriptivo ya que no está enfocada a
fines probabilísticos sino a encontrar factores que influyen en el éxito de la
implementación exitosa de sistemas ERP en PYMES de la Zona Metropolitana del
Valle de México.
Como parte de la investigación debemos consultar documentos, entendiendo por
esto los registros realizados sobre papel, audio, película, video, etc. Las fuentes
para esto son: bibliotecas, hemerotecas, archivos, pinacotecas, internet, etc. (Arias
Galicia, 2012).
En la etapa 1, se consultaron fuentes existentes con el fin de evitar duplicidad de
trabajos hechos con anterioridad. El trabajo se inició recopilando información
acerca de investigaciones realizadas en torno al objeto de estudio, hallazgos,
teorías comprobadas, clasificando la información que pudiera servir como contexto
y teoría.
En la etapa 2 se llevó a cabo una investigación de campo recopilando datos por
medio de un cuestionario previamente diseñado, el cual se diseñó con base a los
factores críticos de éxito encontrados en otros estudios, pero dejando las
preguntas clave abiertas para evitar cualquier sesgo. El cuestionario se aplicó
tanto a personas que fueron líderes de proyecto en implementaciones de sistemas
ERP en diferentes empresas como a consultores de empresas implementadoras
de SAP Business One, lo anterior con la finalidad de conocer su experiencia en
este proceso, sus puntos de vista tanto de los resultados de la implementación y
de lo que consideran hicieron falta para que fuera una implementación exitosa.
Para la etapa 3, la información que resultó de ambas investigaciones tanto la
documental como la de campo, se clasificó, analizó y comparó para encontrar
coincidencias u otros hallazgos importantes. Por último con base a lo anterior se
desarrollaron las conclusiones.
En la figura 25 se muestra gráficamente el proceso de investigación que se llevó a
cabo incluyendo los componentes de cada fase.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 65
Figura 25. Diagrama general del Proceso de Investigación (Elaboración propia).
3.1.1 Diseño específico de la investigación
A continuación en la tabla 26 se listan las actividades apegadas a las necesidades
del diseño la investigación. Las actividades son secuenciales por lo que se deben
ir cubriendo en el orden especificado, no es recomendable continuar si alguna de
las actividades no se termina de ejecutar.
Actividad Técnicas Herramientas Metas
¿Qué hacer? ¿Cómo hacer? ¿Con qué hacer? ¿Qué obtener en
particular?
Actividad 1
Planteamiento del
problema.
Técnicas de investigación
documental o
bibliográfica.
Internet.
Publicaciones
científicas.
Fichas bibliográficas.
Identificar el concepto
general a estudiar.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 66
Entrevistas con
expertos.
Actividad 2
Diseño, planeación
de la investigación.
Técnicas de investigación
documental o
bibliográfica.
Internet.
Publicaciones
científicas.
Fichas bibliográficas.
Entrevistas con
expertos.
¿Qué recursos se
requieren?
¿Qué actividades son
necesarias?
Actividad 3
Recopilación de
información
existente.
Técnicas de investigación
documental o
bibliográfica.
Internet.
Publicaciones
científicas.
Fichas bibliográficas.
Entrevistas con
expertos.
¿El tema se ha
estudiado antes?
¿Qué otros estudios
se han hecho?
Actividad 4
Análisis de la
información
existente.
Técnicas de investigación
documental o
bibliográfica.
Elaboración de gráficas
de los estudios actuales.
Internet.
Publicaciones
científicas.
Fichas bibliográficas.
¿Objetivos
anteriormente
logrados?
¿Cómo se recabaron
los datos?
Actividad 5
Diseño del Método
de Investigación.
Identificación del diseño.
Identificación de la
población y la muestra.
Descripción de los
instrumentos.
Descripción del
procedimiento.
Internet
Publicaciones
científicas.
Fichas bibliográficas
Evaluación de
resultados y
diagnóstico
correspondiente.
Actividad 6
Recopilación de
datos mediante el
método planteado
Técnicas de investigación
documental o
bibliográfica.
Estudio de campo.
Internet
Publicaciones
científicas.
Fichas bibliográficas
¿Qué problemas han
tenido en empresas
del área metropolitana
del valle de México
con la implementación
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 67
en la actividad 5. de sistemas ERP?
Actividad 7
Análisis,
explicación e
interpretación.
Análisis sistémico. Hojas de cálculos.
Entrevistas con
expertos.
¿Qué significan los
resultados?
Actividad 8
Comparación de
resultados de otros
estudios vs datos
recabados en las
encuestas.
Elaboración de gráficas. Procesador de textos.
Hojas de cálculos.
Entrevistas con
expertos.
¿Hay similitudes?
¿Cuáles son las
similitudes?
¿Cuáles de los puntos
encontrados son
responsabilidad del
cliente y cuáles del
proveedor?
Actividad 9
Elaboración de
diagnóstico y
conclusiones.
Recopilar y analizar
diversas metodologías.
Internet.
Publicaciones
científicas.
Fichas bibliográficas.
Entrevistas con
expertos.
Evaluación de
resultados y
diagnostico
correspondiente.
Conclusiones.
Actividad 10
Revisión general
de la tesis.
Lectura general a nivel
personal.
Lectura general de
personas de apoyo para
la evaluación del
entendimiento.
Procesador de textos. Entrega de documento
escrito y presentación
de grado.
Tabla 26. Diseño de la Investigación (Elaboración propia).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 68
3.1.2 Limitaciones de la investigación
En la investigación de campo se encuestaron 500 empresas que implementaron
SAP Business One, las cuales están catalogadas como pequeñas y medianas
empresas (PYMES), según la clasificación del INEGI clasifica en PYMES a las
empresas que cuentan con un rango de entre 15 y 250 usuarios considerados
como operarios del sistema.
Las empresas encuestadas se encuentran ubicadas en la Zona Metropolitana del
Valle de México. Según el INEGI la Zona Metropolitana del Valle de México o por
sus siglas ZMVM, es el área conformada por el Distrito Federal y 60 municipios
aglomerados, uno de ellos en el Estado de Hidalgo, los restantes del Estado de
México, lo anterior según los resultados del censo elaborado en el año 2010 esta
zona contaba con una población de alrededor de 20 millones de habitantes (tan
solo en el Distrito Federal son 8 851 080 habitantes), según datos de la ONU en el
año 2012 fue la 3ª aglomeración humana más poblada del mundo.
3.2 Población y unidad de análisis de datos
Se tiene registro según SAP de alrededor 500 empresas PYMES que
implementaron o están en la fase final de implementación de la Zona
Metropolitana del Valle de México.
De cada una de estas empresas se consideraron líderes de proyecto o usuarios
clave (usuarios champion) que estuvieron durante la implementación. En caso de
ya no laborar en la empresa se solicitó al Administrador de la empresa a quien se
le hizo llegar la encuesta, que se apoyara con el consultor que estuvo como líder
de proyecto por parte del proveedor en la implementación.
3.2.1 Distribución de las empresas por tamaño
Según la clasificación de SAP en cuanto al tamaño de empresas en México, el
10.5% de las empresas muestra son pequeñas (1 a 100 empleados); 25.3%
medianas (100 a 500 empleados) y 63.2 grandes (más de 500 empleados).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 69
3.2.2 Áreas o procesos del negocio en los que utiliza SAP
De acuerdo a información de SAP, los módulos de SAP más utilizados a nivel
mundial, implementados en más del 75% de las empresas, como se muestra en la
figura 27, son los que se refieren a procesos transaccionales y de control:
finanzas, compras, inventarios, gestión de activos y ventas; mientras que los
menos utilizados son: gestión de ciclo de vida del producto, comercio electrónico,
marketing y otros como gestión de mantenimiento, proyectos y recursos humanos.
Figura 27. Áreas o procesos del negocio en los que se utiliza SAP (Elaboración propia).
3.2.3 Definición de la población objetivo
La población considerada son 500 empresas que implementaron SAP Business
One en la Zona Metropolitana del Valle de México, según registros de SAP.
El estudio de campo abarca empresas con experiencia en la implementación de
un sistema ERP SAP Business One.
9 11
19 23 23
37
45 46 52 52
67
76 78 84
89 90
18
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 70
Para el diseño de las preguntas de la encuesta, se hizo una revisión de los
estudios actuales acerca de los factores críticos de éxito en Implementaciones de
sistemas ERP, con esto se formularon preguntas abiertas y cerradas que pudieran
proporcionar información en torno al objeto de estudio procurando no tener ningún
sesgo. La encuesta se dirigió principalmente a líderes de proyecto y usuarios clave
que participaron en el proceso de implantación del sistema ERP en la empresa,
así como consultores que participaron como líderes de proyecto del lado del
proveedor.
3.3 Muestra de estudio
El estudio estará basado en la obtención de información cualitativa que son
opiniones de un grupo de personas, eventos, sucesos, comunidades, etc., sobre el
cual o cuales se habrán de recolectar los datos, sin que necesariamente sea
representativo del universo o población que se estudia (Arias Galicia, 2012);
(Hernández, 2008).
En cuanto a los estudios cualitativos el tamaño de muestra no es importante desde
un punto de vista probabilístico, ya que el interés del estudio no es generalizar los
resultados a una población más amplia. Lo que se busca en una investigación de
enfoque cualitativo, es profundidad, motivo por el cual se pretende calidad en los
datos más que propiamente cantidad, en donde lo fundamental es la aportación de
personas, participantes, organizaciones, eventos, hechos etc., que nos ayuden a
entender el fenómeno de estudio y a responder las preguntas de investigación
planteadas.
La composición y tamaño de la muestra cualitativa depende del desarrollo del
proceso inductivo de investigación a desarrollar, el cual existe una gran diversidad
de estudios que varían con los tamaños de la muestra a investigar. Dentro de esta
investigación, se utilizara el método de muestreo por conveniencia intencional y
premeditada, siguiendo un criterio estratégico, seleccionando a quienes más
conocimientos tienen del tema.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 71
3.3.1 Determinación del tamaño de la muestra
Al ser un estudio que está basado en obtención de información cualitativa, la
población considerada es de 500 empresas que según información de SAP tienen
instalado el sistema ERP SAP Business One en la Zona Metropolitana del Valle de
México, de las cuales se tomó una muestra de 217 empresas.
El mecanismo para la obtención de la información fue a través de correos
electrónicos, se les envió el cuestionario a las 500 empresas.
Se les dio un lapso máximo de un mes para enviar la encuesta respondida.
Se tomaron las primeras 217 encuestas que se recibieron en la cuenta de correo
que se les indicó a los participantes con las preguntas debidamente respondidas,
esto además ayudó a darle aleatoriedad a la recopilación de la información.
Las encuestas que lleguen después de las 217, ya no fueron incluidas en el
estudio.
3.3.2 Limitaciones de la muestra
En cuanto a las limitaciones del estudio de campo, la investigación está dirigida
únicamente a PYMES.
PYMES que geográficamente se encuentran en la Zona Metropolitana del Valle de
México.
Las personas a las que está dirigida la encuesta son personas que participaron en
la implementación del sistema ERP, dejando a su criterio responder en caso de
que la implementación no hubiera sido exitosa, cuáles cree que fueron los factores
que influyeron.
No se conoció en persona a los participantes, ni se hizo una discriminación de
género, nivel de estudio, ni capacidades de liderazgo.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 72
3.4 Selección de instrumentos
La selección de instrumentos se refiere al mecanismo con el cual se obtuvieron los
datos que proveen de información. Buscando la disminución de subjetividad y
dando calidad a la información se buscó tener un procedimiento que no obligue al
encuestado inclinarse hacia alguna respuesta inducida, para lo cual se elaboró un
cuestionario en su mayoría de respuestas abiertas. “La objetividad está
relacionada con la posibilidad de que cualquier persona (sin importar sus
inclinaciones o gustos individuales) arribe a resultados semejantes al seguir los
mismos procedimientos y tomando como base el mismo marco teórico” (Arias
Galicia, 2012).
El instrumento debe contar con dos aspectos fundamentales que son confiabilidad
y validez, para el primero se refiere a la consistencia y permanencia del
instrumento y los procedimientos de aplicación ya que es necesario obtener en
cada ocasión mediciones del fenómeno estudiado, sin que se vea afectado por
otros factores. En cuanto a la Validez se refiere a la obtención de mediciones o
clasificaciones del asunto en estudio, eliminando otras posibles variables (Arias
Galicia, 2012).
3.4.1 Recopilación de datos
A través de la aplicación de un cuestionario de preguntas abiertas y cerradas que
se envió vía correo electrónico a PYMES de la Zona Metropolitana del Valle de
México, quienes están registradas en una base de datos de SAP México.
Se envió a 500 empresas donde los primeros 217 que llegaron primero y
estuvieron debidamente contestados los cuestionarios, son lo que se tomaron en
cuenta para ser analizados.
La investigación de campo se llevó a cabo a través de la aplicación de un
cuestionario que se envió vía email a administradores de empresas, solicitándoles
que lo contestaran Líderes de Proyecto o Usuarios Clave que estuvieron en el
proceso de implementación de SAP Business One, en caso de que no existiera
ninguno de los dos ya laborando se le sugirió al Administrador que lo canalizara al
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 73
consultor que implementó en la empresa (Líder de Proyecto por parte del
proveedor).
En la preparación del cuestionario se llevó 15 días. Los encuestados contaron con
un tiempo máximo de un mes para responder el cuestionario y una vez recibidos
los datos se llevó otro mes para ordenar y clasificar los datos. Una vez agrupada
la información se generaron gráficas para su estudio las cuales se llevaron 15
días. Total 3 meses.
Se aplicó una regla para resumir al máximo la información de las encuestas, por
ejemplo en la pregunta de Razones de no cubrir en tiempo y costo la
implementación del sistema ERP, se debían de acumular por lo menos 5
incidencias para considerarla como una razón, se determinó que hasta ese
momento formaría parte de la lista, así se evitó tener una dispersión que pudiera
resultar poco manejable.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 74
3.4.2 Cuestionario aplicado en campo
En cuanto a las preguntas que se manejaron en el cuestionario se incluyeron
preguntas abiertas y de elección forzosa acotadas a Falso o Verdadero, aunque
estas últimas fueron muy pocas para evitar algún sesgo en la investigación (Arias,
2012), como se muestra en la figura 28.
Figura 28. Cuestionario aplicado a las organizaciones (Elaboración propia).
Arias (2012) menciona que todas las herramientas pueden tener un margen de
error, en el caso de los cuestionarios existen ciertas limitaciones como pueden ser,
la falta de profundidad, problema por bajo o diferente grado de escolaridad de los
encuestados, estado de ánimo, carencia de anonimato, tiempo que se tome el
encuestado en responder los cuestionarios, lo cual puede mermar la confianza en
los datos.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 75
A pesar de estas limitaciones se considera que el cuestionario puede ser una
herramienta útil, siempre y cuando se establezca claramente la manera en que se
recopilaron los datos y posteriormente como fueron analizados. (Arias, 2012).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 76
4 HALLAZGOS Y RESULTADOS
Una vez obtenidos los datos de la encuesta realizada, se procedió a ordenarlos,
clasificarlos y agruparlos, de manera que proporcionaran información concreta,
incidente y relevante.
Al analizar los datos y se llegó a la encuesta número 183, empezaron a disminuir
las variaciones en cuanto a la pregunta “¿Cuáles consideras que fueron los
factores críticos que ocasionaron que no se tuviera una implementación exitosa?”,
se presentó un punto de saturación teórica, ya no se estaban presentando datos
diferentes.
Posteriormente la información se resumió y graficó, para compararla con los
estudios que han hecho algunos investigadores. Se buscaron coincidencias, así
como algunos otros hallazgos adicionales relevantes. Por último con base a lo
anterior se realizaron las conclusiones.
A continuación se muestra la información clasificada y analizada de los
cuestionarios aplicados a las PYMES de la Zona Metropolitana del Valle de
México, la cual se representó a través de tablas y gráficas.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 77
4.1 Análisis de la información obtenida
Como se observa en la tabla 29, la mayoría de los encuestados fueron líderes de
proyecto y usuarios clave (ambos de parte cliente), sumando 203 contra solo 14
consultores participantes (de parte del proveedor). Esto le da un valor importante a
la encuesta ya que la mayoría de las opiniones están del lado del cliente, quien en
una introspección aportó los factores que en su opinión hicieron falta para poder
lograr una implementación exitosa.
Rol desempeñado durante la implementación
No. De empresas
Líderes de proyecto del cliente. 172
Usuarios clave del cliente. 31
Consultores. 14
TOTAL 217
Tabla 29. Rol desempeñado durante la implementación (Elaboración propia).
4.1.1 Giros de las empresas
En cuanto a la información de los giros de las empresas como se muestra en la
gráfica 30, se obtuvo que la mayoría fueron Comercializadoras, seguidas por las
de Servicios y si las agrupamos con las Retaileras que son empresas mayoristas
suman un 60% del total, en estas empresas en teoría es relativamente sencillo
implementar un sistema ERP, a diferencia de las empresas Textileras y
Manufactureras que juntas suman un 29% y donde siempre es más compleja una
implementación.
La complejidad en las empresas Textileras y Manufactureras radica en que
requieren de incluir en su plan de implementación los módulos de Producción y
MRP, además de que generalmente manejan un mayor volumen artículos, listas
de materiales y transacciones mensuales. Inclusive necesitan una mayor precisión
en cálculos de ensamble de los productos fabricados y un mayor análisis en sus
procesos, por ende aumenta el tiempo y riesgo de implementación.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 78
Por lo anterior en teoría deberían ser más las empresas que logren una
implementación exitosa, lo cual no se ve reflejado en las encuestas que más
adelante se muestran.
Gráfica 30. Giros de las empresas entrevistadas (Elaboración propia).
Textileras 17%
Manufaturera 12%
Restaurantera 4%
Comercializadora 28%
Servicios 23%
Financieras 2%
Automotrices 4%
Retaileras 9%
Otros 1%
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 79
4.1.2 Número de usuarios que utilizan el ERP
La gráfica 31 refleja que la mayoría de las empresas contaban con un rango de
entre 15 y 50 usuarios con un 43%, lo que en teoría debería permitirles contar una
organización bien estructurada para la implementación de un sistema ERP, al ser
menos las personas que se tendrían que poner de acuerdo en sus procedimientos
internos. Si sumamos el porcentaje de las empresas de entre 15 y 50 más las de
entre 51 y 100, estamos hablando de un 81% de empresas con 100 usuarios o
menos.
En muchas ocasiones al ser empresas con un número menor a 100 usuarios los
administradores piensan en que no se necesita tener procedimientos antes de la
implementación de un ERP, mucho menos pensar en documentarlos, darles
mantenimiento y seguimiento continuo. De hecho tener sus procedimientos
documentados lo ven como un gasto innecesario.
Algunos administradores siguen pensando que con implementar un sistema ERP y
apegarse a sus mejores prácticas estarán cubiertas sus necesidades organizativas
y adoptarlos como procedimientos.
Gráfica 31. Usuarios que usan el ERP en la empresa (Elaboración propia).
Entre 15 y 50 43%
De 51 a 100 38%
Mas de 100 19%
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 80
4.1.3 Motivos de la implementación del ERP
En la gráfica 32 se visualiza, que el motivo principal de la implementación de un
sistema ERP fue por un requerimiento de sus clientes. En la actualidad es muy
común que algunos clientes requieran que sus proveedores cuenten con una
herramienta como un sistema ERP para que tengan cierta garantía de no
provocarles problemas de desabasto, pasando a ser el ERP parte del curriculum
de cualquier empresa.
La moda también juega un papel importante, inclusive muchas empresas utilizan
el tener implementado un ERP como herramienta de venta. En este aspecto son
muy comunes las recomendaciones inter-compañías de ciertas marcas de
sistemas, en algunos círculos llega a darles cierto estatus, dependiendo de la
marca del ERP con el que cuenten.
Un cambio en la dirección también fue el disparador de la implementación de un
ERP, cuando en la nueva administración se cuenta con una persona que ya ha
tenido la experiencia de implementar un ERP en empresas en las que laboró
anteriormente, es muy probable que ayude a lograr una implementación exitosa,
reduciendo los riesgos e impulsando la implementación con objetivos más claros.
Gráfica 32. Motivos de la implementación del ERP (Elaboración propia).
Moda 21%
Necesidad interna
12%
Requerimiento fiscal 17%
Requerimiento de clientes
31%
Nueva administración
19%
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 81
4.1.4 Razones por las que seleccionó el ERP
La mayor parte de los sistemas ERP implementados fueron seleccionados por el
precio, inclusive se pudo haber dado el caso de que ni siquiera cubriera todas sus
necesidades pero por el acuerdo comercial se logró la negociación, tal como se
observa en la gráfica 33.
La moda fue el segundo factor importante al momento de seleccionar un sistema
ERP, aquí las marcas también juegan un papel importante en conjunto con las
recomendaciones de otras empresas que con algún sistema lograron cubrir sus
necesidades.
La parte preocupante es que solo el 12% de las empresas seleccionaron un
sistema ERP porque cubría sus necesidades. Esto refleja el poco interés de las
empresas en hacer un análisis exhaustivo en el proceso de selección.
Gráfica 33. Razones por las que se seleccionó el ERP (Elaboración propia).
Por precio 37%
Por moda 29%
Por recomendación
22%
Cubria las necesidades
12%
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 82
4.1.5 Implementaciones hechas en tiempo
De acuerdo con la gráfica 34, muy pocas empresas lograron implementar el
sistema ERP en el tiempo originalmente acordado con 22% contra un 78% que
tuvo variaciones.
Es muy común que las empresas no manejen o no negocien un esquema de
penalización por retraso del proyecto, inclusive en muchos casos ni siquiera se
estipuló en el contrato el tiempo de implementación pactado, limitando que se
pueda llevar a cabo alguna negociación al momento de presentarse retrasos.
La gráfica 34 tiene cierta similitud respecto a la gráfica 3 de esta tesis, presentada
por Standish Group en el 2001, acerca del porcentaje de proyectos exitosos, donde
dice que el 22% de los proyectos de implementación de sistemas ERP son exitosos
contra el 22% que no lo son.
Gráfica 34. Implementaciones hechas en tiempo (Elaboración propia).
No 78%
Si 22%
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 83
4.1.6 Porcentaje de variación del tiempo de implementación respecto al
planteado en un inicio
Las empresas que variaron más de un 200% respecto al tiempo originalmente
estimado fue de un 38%, mientras que las que variaron de un 101% a un 200%
fueron de un 31%, en suma las empresas que variaron más de un 100% fueron un
69% de las empresas, véase la gráfica 35.
Se implementaron un 69% de las empresas en más del doble de tiempo esperado,
casi 3 de cada 4 empresas, lo cual es alarmante y de tomar en cuenta para el
momento de negociar la adquisición se considere alguna penalización en caso de
algún retraso.
El 22% de las empresas que estuvieron en el rango de 0 a 10% de variación,
consideraron este rango perfectamente manejable e inclusive algunas de ellas
terminaron antes del tiempo acordado.
Gráfica 35. Porcentaje de variación del tiempo de implementación respecto al planteado en un inicio (Elaboración propia).
0% a 10% 22%
11% a 100% 9%
101% a 200% 31%
mas de 200% 38%
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 84
4.1.7 Porcentaje de variación del costo de implementación respecto al
planteado en un inicio
En cuanto a la variación del costo la mayoría estuvieron entre el 1% y 100%
respecto al costo original de la implementación del sistema ERP, comentaron que
esto había sido respecto a lo que la empresa había tenido que pagar al proveedor
acerca de funcionalidades adicionales no contempladas o solicitadas desde un
inicio, tal como se observa en la gráfica 36.
Es importante mencionar que en este cálculo no están contemplados los costos
ocasionados por problemas como: costo por entregas canceladas impuntuales,
desabasto de inventarios, sueldos adicionales por trabajos re-trabajos fuera de
horario laboral y otros gastos imputables al retraso de la implementación.
Gráfica 36. Porcentaje de variación del costo de implementación respecto al planteado en un inicio (Elaboración propia).
1 a 100 55% 100 a 200
27%
mas de 200 18%
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 85
4.1.8 Porcentaje de las empresas que cubrieron sus necesidades
Las empresas que no cubrieron sus necesidades o expectativas fueron un 61%,
contra un 39% que sí. La mayoría por un tema de reportes, procesos y controles
que tenían que llevar por fuera del sistema. Véase la gráfica 37.
Al final de la implementación muchas de las empresas ya no quisieron invertir en
mejoras, dado que ya se habían salido del presupuesto original.
Gráfica 37. Porcentaje de las empresas que cubrieron sus necesidades (Elaboración propia).
Si 39%
No 61%
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 86
4.1.9 Factores críticos por lo que no se tuvo una implementación exitosa
Los factores críticos por los que no se tuvieron implementaciones exitosas, fueron
muy diversos, la mayoría de los encuestados coincidieron en Metas y Objetivos
Claros con un 14%, seguido por Renuencia al cambio con un Compromiso de la
Dirección (poco involucramiento), no se tenían, véase la gráfica 38.
Gráfica 38. Factores críticos por lo que no se tuvo una implementación exitosa (Elaboración propia).
Para apoyo a la gestión / Top compromiso de la
dirección 11%
Formación de usuarios y de educación /
Empleados de formación 7%
El desarrollo de software, pruebas y resolución de
problemas 6%
Personalización mínima / Implementación de caja
5%
Metas y objetivos claros. 14%
Cooperación interdepartamental.
4% Tiempo de
implementación. 3%
Rigides del sistema 5%
La mayor parte de los usuarios no sabian lo que
implicaba el proyecto 3%
No se involucro a personal operativo en las revisiones, solo gerentes
4%
Rotacion de personal durante la
implementación 5%
Renuencia al cambio 10%
Pretender organizar la empresa con el sistema
8%
No se contaba con procesos documentados
desde un inicio 6%
Falta de conocimiento de los consultores del producto o de los
procesos del giro de la empresa
5%
Falta de documentación de lo implementado (configuración del
sistema, manuales, guías de capacitación).
4%
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 87
4.2 Comparación de información obtenida vs estudios realizados por otros
investigadores
En cuanto a los resultados obtenidos a través de la encuesta se encontraron
puntos que coincidieron no solo entre los entrevistados sino también con los
autores que fueron analizados y que llevaron a cabo estudios similares al
respecto, los factores críticos de éxito coincidentes se muestran en la tabla 39.
No. Factores críticos de éxito del estudio en campo,
“coincidentes” con otros estudios de la literatura
Responsable
1 Para apoyo a la gestión / alto compromiso de la dirección.
Cliente
2 Formación de usuarios y de educación / empleados de formación.
Cliente
3 El desarrollo de software, pruebas y resolución de problemas.
Proveedor
4 Personalización mínima. Cliente
5 Metas y objetivos claros. Cliente
6 Cooperación interdepartamental. Cliente
7 Tiempo de implementación. Cliente
Tabla 39 Factores críticos de éxito coincidentes con otros estudios (Elaboración propia).
También se detectaron algunos factores adicionales que más de 5 empresas
mencionaron y que no necesariamente coincidieron con los resultados de los
autores analizados. En la tabla 40 se listan los puntos donde más de 5
encuestados mencionaron alguno o varios de ellos.
No. Factores críticos de éxito del estudio en campo,
“no coincidentes” con otros estudios de la literatura
Responsable
8 Rigidez del sistema. Cliente
9 Implementación de caja. Cliente
10 No se revisó ni aprobó un prototipo. Cliente y
proveedor
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 88
11 La mayor parte de los usuarios no sabían lo que implicaba el proyecto.
Cliente
12 No se involucró a personal operativo en las revisiones, solo gerentes.
Cliente
13 No se evaluó al personal que participaría y utilizaría el sistema.
Cliente
14 No existieron laboratorios de pruebas. Cliente y
proveedor
15 Rotación de personal durante la implementación. Cliente y
proveedor
16 Renuencia al cambio. Cliente
17 Pretender organizar la empresa con el sistema. Cliente
18 No se contaba con procesos documentados desde un inicio.
Cliente
19 Falta de conocimiento de los consultores del producto o de los procesos del giro de la empresa.
Proveedor
20 Cambio de los consultores que inicialmente iniciaron el proyecto (rotación).
Proveedor
21 Capacitación deficiente. Proveedor
22 Falta de documentación de la implementación (configuración del sistema, manuales, guías de capacitación).
Proveedor
Tabla 40 Factores críticos de éxito detectados adicionalmente (Elaboración propia).
4.3 Resultado de la comprobación de la problemática
Al observar detenidamente cada uno de los elementos de las tablas 39 y 40 se
observa que la gran mayoría dependen del cliente con un 64%, un 23% son
imputables el proveedor y un 14% a ambos.
Por lo tanto en la mayoría de los casos el cliente es directamente responsable o es
corresponsable, dando como resultado que el cliente sea el responsable en
prácticamente tres cuartas partes de los factores encontrados.
Existe un primer grupo de factores que prácticamente desde un inicio el cliente
decidió que fueran así, como son los de personalización mínima, implementación
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 89
de caja, pretender organizar la empresa con el sistema, poca o nula evaluación y
no involucrar a usuarios operativos para ciertas actividades.
En un segundo grupo están los factores que podrían no ser tan controlables como
la rotación de personal, la resistencia al cambio y cooperación interdepartamental,
aunque se pudo hacer un trabajo de prevención para cubrirlos, éste último podría
ser un tema para otro estudio.
Un tercer grupo de factores, por desconocimiento no los exigió el cliente a su
proveedor desde un inicio, como un buen método de capacitación, documentación
del proyecto, laboratorios de pruebas, manuales o guías de capacitación, entre
otras.
Y un cuarto grupo de factores son los que el cliente pudo haber preparado desde
antes de empezar la implementación como los procesos documentados y los
objetivos claramente establecidos y documentados (alcance).
Por lo anterior todo esto nos da como resultado que el desconocimiento e
imprecisión de los requerimientos en las organizaciones, da como consecuencia,
incrementos en tiempo y costo del proyecto de implementación de un sistema ERP
en las PyMEs de la Zona Metropolitana del Valle de México, así como considerar
que una implementación no fue exitosa.
Con base a la información de las tablas 39 y 40, donde se obtuvieron tanto
elementos coincidentes como adicionales y en respuesta a la pregunta original
que plantea esta tesis de, si ¿es necesario contar con ciertos elementos mínimos
para que se logre llevar a cabo una implementación de un sistema ERP en
PYMES de la Zona Metropolitana del Valle de México de forma exitosa o es
suficiente con contratar a un proveedor con buenas referencias para dicho fin?, se
observa que no todos los elementos dependen del proveedor, sino que, hay
aspectos con los que las organizaciones deben de contar cuando van a llevar a
cabo una implementación de un sistema ERP.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 90
CONCLUSIONES
Esta tesis lo que buscó comprobar es si las organizaciones deben contar con
ciertos elementos, previo a la implementación de un ERP o pueden confiar en que
un proveedor experto les implemente sin ninguna preparación previa, el resultado
fue que la mayoría de los factores críticos de éxito son responsabilidad del cliente,
por lo tanto deben tener muy claros sus objetivos y estar informados de lo que
implica la implementación de un sistema ERP, las metodologías de
implementación y las herramientas que existen en el mercado para documentar
sus requerimientos, estos últimos se recomienda tenerlos antes de llevar a cabo
una implementación.
Un proceso de implementación de un sistema ERP está dividido en 3 grandes
fases: el antes, el durante y el posterior al arranque o puesta en marcha (Go-live).
La primera fase “el antes de la implementación” debe cubrirse adecuadamente con
el máximo de aseguramiento para que las fases durante y posterior a la
implementación no sean costosos, desgastantes y decepcionantes.
Las palabras clave en todo momento es “aseguramiento y documentación”,
asegurarse de que las cosas primero estén debidamente requeridas, planteadas y
posteriormente documentadas, para que no se pierdan en el camino y se vigile
que se cumplan como parte de la implementación.
Si al momento de seleccionar el sistema ERP, éste no cuenta con lo necesario
para cubrir todos los requerimientos, se debe decidir si, se esperan a contar con
todo lo necesario para la implementación, se desarrollan en una segunda etapa o
se emprende la búsqueda de otro sistema ERP. Otro punto a negociar es si los
desarrollos tendrán costo para el cliente o los absorberá el proveedor. Dando con
esto claridad desde un inicio del alcance del proyecto.
Las metodologías de implementación generalmente están enfocadas a la segunda
y tercera fase, la primera fase la tratan como un proceso meramente comercial
donde a lo más que llegan es a hacer un diagnóstico de manera general. Mientras
no exista un compromiso comercial en ésta primera fase es responsabilidad del
cliente todo lo que ocurra en adelante, el cliente es quién debe tener muy claro el
objetivo del proyecto, con qué recursos cuenta y en qué tiempo necesita concluir
la implementación.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 91
La implementación de un sistema ERP es una actividad de corresponsabilidad
entre dos entes el cliente y el proveedor, por lo tanto en cualquier contingencia
alguno de los dos o ambos tendrán que absorber los costos que esto implique, es
por eso que se deben tomar todas las precauciones de aseguramiento desde un
inicio.
La correcta ejecución de la fase 1 permitirá dar durante la segunda fase
seguimiento puntual al proceso de implementación, con todo debidamente
controlado y documentado, además contar con un mapa de comunicación
organizativamente establecido entre el cliente y el proveedor para la correcta
información de avances en todo momento -estatus del proyecto-, para que al final
se tengan elementos para determinar si fue una implementación exitosa y si no
tener clara la razón.
La implementación de un sistema ERP en cualquier empresa nunca termina, una
vez que se empieza a utilizar el sistema, comienza un proceso de mantenimiento,
mejoras y actualizaciones, una vez operando nos daremos cuenta si en realidad
nuestros cálculos de mejoras se ven cumplidas y seguramente se encontrarán lo
que algunos denominan áreas de oportunidad, que pudieran cubrirse con algunas
adaptaciones adicionales, inclusive no debemos descartar una re-implementación
completa de ser necesario o hasta un cambio de producto, obviamente con todo el
proceso de justificación que esto amerita, evaluando el costo-beneficio.
Una vez que se terminó de llevar a cabo una implementación se puede hacer una
revisión post-mortem, para analizar lo que se hizo bien y mal del proyecto, así
como la viabilidad de mejorar algunos puntos en una segunda etapa.
Un gran error es pensar que el sistema va a corregir todas las deficiencias
funcionales de la empresa, la empresa debe estar preparada para el cambio, debe
ser flexible y tener una fuerte cultura organizacional preparada para afrontarlo,
debe estar dispuesta a cambios organizacionales.
Existe un vínculo entre los beneficios de ERP y las metas estratégicas, por lo
tanto, los objetivos o los factores críticos de éxito son relativos no absolutos, en
términos de lo que específicamente se puede esperar.
Si se considera tener el conocimiento mínimo para emprender una
implementación, si se tienen en cuenta los factores críticos de éxito listados en el
capítulo 2 así como los factores adicionales detectados en esta tesis, se tiene una
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 92
alta probabilidad de acercarse más a una “implementación exitosa de un sistema
ERP en empresas PyME de la Zona Metropolitana del Valle de México”.
Las limitaciones de esta tesis estriban en que no abarca un estudio de porqué en
algunas organizaciones se toman algunas decisiones contundentes y en
ocasiones arriesgadas, como por ejemplo el forzar a la organización a que se
adapte al sistema ERP en lugar de hacer que el sistema de adapte a la
organización.
Otra limitante de este estudio son que sería algo difícil hacer pruebas de lo aquí
comentado, es decir, hacer una implementación sin preparación y otra con
preparación para medir el impacto de una y otra, sería complejo y costos, por lo
tanto debemos basarnos en la historia de las malas experiencias que han tenido
algunas organizaciones para darnos cuenta de lo que podríamos mejorar y
asegurarnos en todo momento de lo más posible.
Una limitante más que también tiene este estudio es que en proyectos de
implementación se trabaja con gente y cada persona es diferente en todos los
aspectos, por ende tienen diferentes capacidades, planes y necesidades. Es un
tema que también sería difícil medir al momento de implementar y que también
puede influir en una implementación.
Los estudios que se sugieren derivados de esta tesis son, acerca del
comportamiento del ser humano durante un implementación de un sistema ERP,
la medición y análisis en organizaciones que hayan aplicado lo indicado en este
estudio en un lapso de tiempo, el porqué de la toma de decisiones abruptas y
contundentes a costa de muchos factores que pudieran afectar las organizaciones
y lo beneficioso que pudieran resultar en un futuro.
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 93
GLOSARIO DE TÉRMINOS, ABREVIATURAS Y ACRÓNIMOS
Término Significado
ERP Los sistemas de planificación de recursos empresariales (por sus siglas
en inglés, Enterprise Resource Planning).
CRM Administración basada en la relación con los clientes (por sus siglas en
inglés, Customer Relationship Management).
CSF Factores críticos de éxito (por sus siglas en inglés, Critical Success
Factors).
Implementación
(Implantación)
Una implementación es la instalación de una aplicación informática,
realización o la ejecución de un plan, idea, modelo científico, diseño,
especificación, estándar, algoritmo o política.
(Distíngase siempre el término implementación de implantación,
puesto que una implantación se realiza de forma impuesta u
obligatoria al usuario sin importar su opinión; en cambio en la
implementación se involucra al usuario en el desarrollo de lo que se
está realizando).
Requerimiento Algo que se le pide o solicita a alguien.
Proceso Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar
juntas en los elementos de entrada y los convierten en resultados.
Procedimiento Conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la misma
forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas
circunstancias (por ejemplo, procedimiento de emergencia).
Software Equipamiento lógico o soporte lógico de un sistema informático, que
comprende el conjunto de los componentes lógicos necesarios que hacen
posible la realización de tareas específicas, en contraposición a los
componentes físicos que son llamados hardware.
Hardware Se refiere a todas las partes físicas de un sistema informático; sus
componentes son: eléctricos, electrónicos, electromecánicos y mecánicos.
Son cables, gabinetes o cajas, periféricos de todo tipo y cualquier otro
elemento físico involucrado; contrariamente, el soporte lógico es
intangible y es llamado software. El término es propio del idioma inglés
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 94
(literalmente traducido: partes duras).
Paquete de software Un paquete de software es una serie de programas que se distribuyen
conjuntamente. Algunas de las razones suelen ser que el funcionamiento
de cada uno complementa a o requiere de otros, además de que sus
objetivos están relacionados como estrategia de mercadotecnia.
Metodología Conjunto de procedimientos racionales utilizados para alcanzar una gama
de objetivos que rigen una investigación científica, una exposición
doctrinal o tareas que requieran habilidades, conocimientos o cuidados
específicos. Alternativamente puede definirse la metodología como el
estudio o elección de un método pertinente para un determinado
objetivo.
Adaptaciones al sistema Modificaciones o adecuaciones que se pueden hacer a un ERP a través de
alguna, también conocidas como personalizaciones.
MB Un megabyte (MB) o megaocteto (Mo) es una cantidad de datos
informáticos. Es un múltiplo del byte u octeto, que equivale a 106 B (un
millón de bytes).
GB Un gigabyte es una unidad de almacenamiento de información cuyo
símbolo es el GB, equivalente a 109 (mil millones) bytes. Muchas veces se
confunde con 230 bytes, igual a un gibibyte de acuerdo con las normativas
IEC 60027-2 y la IEC 80000-13:2008 publicadas por la Comisión
Electrotécnica Internacional.
PMBok Libro sobre el cual está basada la metodología de implementación del
Instituto de Administración de Proyectos (PMI).
PMI Instituto de Administración de Proyectos (por sus siglas en inglés, Project
Management Institute).
TI Tecnología de Información.
SI Sistemas de Información
FCE Factores Críticos de Éxito.
AIP Programa de Implementación Acelerada (por sus siglas en inglés,
Accelerated Implementation Program)
Retail Venta al detalle (en inglés retail) es un sector económico que engloba a
las empresas especializadas en la comercialización masiva de
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 95
productos o servicios uniformes a grandes cantidades de clientes. Es el
sector industrial que entrega productos al consumidor final.
Retaileras Empresas comercializadoras que venden productos a empresas
detallistas (retail).
Microsoft Dynamics Familia de productos de Microsoft que engloban 4 sistemas ERP para
diferentes industrias: AX, NAV, SL y GP.
Go-live Puesta en marcha, arranque del proyecto.
BMP Gestión de proceso de Negocio (por sus siglas en inglés Business
Process Management).
CEO Director de la Empresa (por sus siglas en inglés Chief Executive Officer).
SDLC Ciclo de Vida del Desarrollo de Sistemas (por sus siglas en inglés,
System Development Life Cicle).
Elementos mínimos en una organización, previos a la implementación de un ERP
IPN UPIICSA 96
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