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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es una herramienta fundamental de los recursos
humanos de una empresa .entre compañías en igualdad tecnológica, los
recursos humanos marcan la diferencia.
Los empleados siempre han sido sometidos a una valoración de su
desempeño: mediante el juicio explicito de sus supervisores, mediante notas de
calificación, por medio de informes realizados a la hora de cubrir un puesto, a la
hora de promover o detener una promoción, o bien a través de la actitud de los
mandos hacia sus subordinados.
En la actualidad, la evidencia de la valoración del desempeño como
herramienta administrativa de calificación y como elemento clave de la gestión
y de desarrollo de los recursos humanos, hace que cada vez se implementen
programas de evaluación a través de sistemas formalizados.
La valoración del desempeño efectuada de
forma planificada permite proyectar acciones
futuras para un mayor desarrollo del individuo y
de la organización. Así, la evaluación se
convierte en un proceso de mejora continua.
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
I. CONCEPTO
La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Constituye una función especial que de una o
otra forma suele efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de
los empelados procura obtener retroalimentación respecto a la manera en que
cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la dirección de
sus labores de otros empleados tienen que evaluar el desempeño individualpara decidir las acciones que han de tomar. Cuando el desempeño es inferior a
lo estipulado, el gerente o el supervisor deben emprender una acción
correctiva, de manera similar, el desempeño satisfactorio o que excede a lo
esperado debe alentarse.
Las evaluaciones informales con base en el trabajo diario son necesarias pero
insuficientes. Si cuenta con un sistema formal y sistemático de
retroalimentación, el departamento de personal puede identificarse a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
Asimismo, un sistema de evaluación del desempeño bien fundamentado ayudaa evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso
las decisiones referentes a promociones internas, compensaciones y otras más
del área del departamento de personal dependen de la información sistemática
y bien documentada disponible sobre el empleado.
Desde el punto de vista de un supervisor o un gerente, una evaluación formaldel desempeño a menudo parece una interrupción innecesaria. Después de
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
todo, saben cómo esta com
portándose cada uno de sus subordinados,
entonces ¿porqué empelar tiempo en llenar costosos registros?
costumbrado a concentrarse en lo que se describe
como “aspectos prácticos” de su tarea, Abraham
Malinowsky, gerente general de ProEmpresas
productora de hojalatas para usos industriales que cuenta con 790
empleados y se halla instaladas en las afueras de Bogotá,Colombia, solía ufanarse de los sistemas de su institución. En lo
referente a evaluación de desempeño por ejemplo, acostumbraba
reunirse con sus gerentes de departamentos y sus supervisores, y
dos veces al año se revisaba la labor de cada empleado. La
decisión de aumentar el sueldo o promover al individuo dependía
de esa reunión. Malinowsky repetía a sus gerentes: ‘No me llene
de información innecesaria. Ustedes saben cuanto aumentaremos
este año. Dígame, simplemente, 100 y ese empleado consigue un
aumento de 100 por ciento, 75,50 o 25 por ciento. Si ustedes no
estiman que un empleado merezca un aumento, entenderé que no
se desempeña bien. En una reunión corta habremos terminado y
ustedes se concentraran en sus áreas respectivas sin perder más
tiempo en este aspecto”
A
La política de promoción era igualmente expedita. Se presentaba
una vacante y Malinowsky llamaba al gerente afectado. En cinco
minutos se decidía si alguien era promovible o si, por el contrario,
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se procedía a buscar un
candidato idóneo por medio del mercado
externo de trabajo. Con base en el ambiente general de la
empresa, básicamente positivo, el sistema funciono durante tres
años.
Al cabo de ese lapso, la tasa de rotación salto de 3 por ciento anual
a 16 por ciento. Se redujo la productividad y se esparcieron
rumores de que la tasa de rotación era alentada por la gerencia
general. En todos los niveles de la organización había gran
escepticismo respecto a la objetividad de las promociones y la
política de aumentos. Entre tanto, Malinowsky recibió una oferta de
compra de la compañía por parte de un consorcio de Medellín.
Cuando una delegación de los compradores potenciales analizo a
fondo la oferta y a la situación interna de la organización,
recomendó reducir el precio de compra causa de la situación
potencialmente explosiva de la empresa.
Gracias a una situación de inercia notable, en el caso de la organización que se
ilustro en el ejemplo, el departamento de personal funciono sin datos para
auxiliar en la planeación de los recursos humanos. La empresa necesitaba
retroalimentación procedente de los gerentes del departamento de personal
tanto para la guía del empleado individual como para auxiliar en la toma de
decisiones. Mediante esta información, tanto el empleado como el
departamento de personal pueden identificar el potencial y grado de desarrollo
del personal y la información acerca de la planeación de la carrera profesional.
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Un buen sistema de evaluaci
ón puede también identificar problemas en el
sistema d información de recursos humanos. Las personas que desempeñan
de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados o
deficientes e selección, orientación y capacitación.
De modo igualmente importante, el desempeño inferior al esperado puede
indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido
considerados en todas sus facetas.
Como se desprende de otros procedimientos, por ejemplo los exámenes deselección, una organización no puede adoptar de manera arbitraria cualquier
sistema de evaluación del desempeño. Le sistema debe ser válido y confiable,
efectivo y aceptado. Además de poseer estas características, debe adaptarse a
las necesidades específicas de la empresa.
Ventajas de la evaluación del desempeño
• Mejora del desempeño mediante la retroalimentación sobre el
desempeño, el gerente y el especialista de personal realizan acciones
adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la
organización.
• Políticas de compensación las evaluaciones del desempeño ayudan a
las personas que tomen decisiones a determinar quienes deben recibir
que tasas de aumento.
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• Decisiones de ubicación
las promociones, trasferencias y separaciones
se basan por lo común en el desempeño anterior o en lo previsto, a
menudo las promociones son un reconocimiento del desempeño
anterior.
• Necesidades de capacitación y desarrollo, el desempeño insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De
manera similar, el desempeño adecuado o superior puede señalar la
presencia de un potencial latente que aun no se aprovecha.
• Planeación y desarrollo de la carrera profesional, la retroalimentación
sobre el desempeño guía las decisiones sobre las posibilidades
profesionales específicas.
• Errores en el diseño de puesto, el desempeño insuficiente puede señalar
errores en la concepción del puesto, las evaluaciones ayudan a
identificar estos errores.
• Desafíos externos, en ocasiones el desempeño se ve influido por
factores externos, como la familia, la salud, etcétera. Si estos factores
aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible
que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Los objetivos fundamentales de la evaluación en
resumen son:
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OBJETIVOS DE LA EVALAUCION DEL DESEMPEÑO
La valoración del desempeño permite:
Clarificar las líneas maestras y prioridades de cada actividad
Que el trabajador conozca sus puntos fuertes y sus putosdébiles
La posibilidad de acordar compromisos de mejora respecto ala calidad del propio trabajo
La realización de acciones formativas que contribuyen al alproceso de mejora
La mejora de la comunicación y el conocimiento mutuo entreel empleado y su superior inmediato
El establecimiento de un compromiso respecto a la mejora delos puntos débiles
Facilitar el conocimiento del personal, detectandocapacidades, competencias y potencialidades, para tener encuenta en acciones de gestión de personal (promociones,rotación , etcétera)
Contribuir a la toma de responsabilidad por parte de losempleados respecto de su rendimiento (lo cuál tiene defectosen las relaciones con el personal de mando)
Mejorar la cooperación del personal y la línea jerárquica,
instalando un clima de dialogo y corresponsabilidad.
Aportar elementos de información para la toma de decisionessobre adecuación al puesto, retribución, promoción, etcétera.
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Detección de necesidades
Para identificar las necesidades de la organización respecto de los puntos que
se deben evaluar, será necesario conocer cuál es la situación general de la
empresa, definir claramente su política establecer objetivos a corto y mediano
plazo, y obtener información sobre las evaluaciones previas y sus resultados.
Los recursos con los que se cuenta, para ello son las participaciones de la
directiva, los niveles jerárquicos y las áreas funcionales implicadas. También
podemos utilizar la documentación escrita sobre políticas y los programas de
acción/gestión, si los hubiere. La opinión de los mandos, asi como la de los
empleados, adquiere gran importancia a la hora de conocer el verdadero clima
que vive en la empresa.
A través de entrevistas, cuestionarios, informes y la programación que pueda
realizar el departamento o el encargado de los recursos humanos, podremos
obtener finalmente un inventario jerarquizado de las necesidades (logros,
objetivos, etcétera), así como un diagnostico de la situación de la organización
en cuanto al desempeño.
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Criterios de evaluac
ión
El proceso de la evaluación debe realizarse en función de criterios claros y bien
fundamentados. Solo así la evaluación del desempeño podrá resultar operativa
tanto en términos de valoración de la contribución del empleado a la empresa
como en términos de la adquisición de medios para conocer y mejorar aspectos
relativos a su quehacer profesional.
Se trata de que la evaluación sea vivida como un instrumento de
perfeccionamiento profesional más que como un castigo o amenaza.
Los criterios de evaluación pueden establecerse según dos modelos:
• En función de los objetivos.- Miden grados de consecución sobre
metas previamente establecidas, en cuya disposición han estado de
acuerdo jefes y empleados. la definición de los objetivos es una parte
fundamental del proceso de evaluación, que consiste en la identificación
por parte de jefe y empleado de las áreas de responsabilidad y de los
indicadores para medir los resultados. Las ventajas de este sistema son
la mayor implicación del compromiso del empleado en su trabajo, la
obtención del conocimiento de lo que se espera de él y de los medios
para conseguirlo, la estimulación de la comunicación y el valor de la
evaluación como herramientas de logros futuros.
• En función de los factores de valor.- se trata de evaluar el desempeño
según el perfil socio profesional (habilidades, capacidades, actitudes,
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
organización, resolución
de problemas, toma de decisiones, etcétera) de
cada puesto de trabajo.
II. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
El diagrama de la parte inferior muestra los elementos de la evaluación. El
enfoque que se elija tiene que identificar los elementos relacionados con el
desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al
departamento de personal. Las normas para la evaluación del desempeño que
no se basan en elementos relacionados con el puesto pueden traducirse en
resultados imprecisos.
Por norma general el departamento de recursos humanos diseña evaluaciones
del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta
centralización obedece a la necesidad de uniformidad el procedimiento. La
uniformidad en el diseño y la práctica facilita la comparación de los resultados
entre grupos similares de empleados. Aunque el departamento de personal
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DESEMPEÑO
puede desarrollar enfoques d
iferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes se requiere uniformidad dentro de cada categoría para
obtener resultados utilizables. Pese a que el departamento de personal es el
encargado de diseñar el sistema de evaluación, en pocas ocasiones los
funcionarios del departamento aplican la evaluación misma, que en la inmensa
mayoría de los casos es tarea del supervisor de cada empleado.
A pesar de que es factible que sean otras personas quienes determinen la
puntuación, el supervisor inmediato suele encontrarse mejor ubicado para
efectuar la evaluación.
Elementos clave en los sistemas de evaluación de
desempeño
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DESEMPEÑOINDIVIDUAL
EVALUACION DELDESEMPEÑO
RETROALIMENTACIONDEL EMPLEADO
REGISTRO DELEMPLEADO.
DECISIONES EN ELDEPARTAMENTODE PERSONAL
NORMASRELACIONADAS CONEL DESEMPEÑO
NORMAS ESTANDARESDE DESEMPEÑOINDIVIDUL O GRUPAL
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
III. VISIÓN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción
exacta y confiable de la manera que el empleado realiza sus labores y cumple
con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de
evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser
prácticos, confiables. Es necesario que tengan niveles de medición y que estos
sean verificables.
Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema solo
califica elementos de importancia vital para obtener éxito en la labor que
corresponde al individuo. Estos elementos se identifican como parte del
proceso de análisis de puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto,
carece de validez, se entiende que la evaluación es práctica cuando tanto los
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
evaluadores como los emplea
dos la comprenden con facilidad. Un sistema
complicado puede conducir o generar suspicacias y conflictos.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permiteprácticas iguales y comparables. Entre otros aspectos, este sistema es de gran
utilidad legal porque corresponde al principio de” igual compensación por igual
labor” que está en vigencia en la mayor parte de las legislaciones de los países
de habla española.
En determinados países de alto nivel de industrialización, como Japón, se llegoincluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas
industrias del mismo ramo. Ese sistema, por ejemplo, un operario de un
montacargas es calificado de acuerdo con criterios equivalentes y consistentes
para toda la industria, con independencia de la corporación para la cual trabaja.
En general, el mundo de habla española no existe una sistematización tanrigurosa, pero cuando ocurren conflictos legales, las autoridades del caso con
frecuencia se basan en los estándares comunes en la industria o ramo en que
ocurre la diferencia.
Parámetro de desempeño
La evaluación del desempeño requiere parámetros de desempeño, que
constituye los estándares o mediciones que permitan tomar decisiones mas
objetivas. Para ser efectivos, estos parámetros deben guardar relación
estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse
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DESEMPEÑO
arbitrariamente; por el contrario
; se desprenden en forma directa del análisis de
puestos.
Con base en las responsabilidades y labores listadas en la descripción delpuesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben
evaluarse en todos los casos. Cuando se carece de esta información o la
misma no es procedente, por haberse modificado en el puesto, los parámetros
pueden establecerse a partir de observaciones directas sobre el puesto con el
supervisor inmediato.
os restaurantes de alimentos rápidos ubicados en zonas
comerciales de Montevideo, Uruguay, obtienen más de
70 por ciento de sus ingresos de las ventas que
efectúan al mediodía, cuando las oficinistas de las inmediacioneshacen una pausa en la labor diaria para comer. La compañía
MacBurger tiene seis grandes restaurantes en el centro de la
ciudad. En fecha reciente se presentaron diferencias comerciales
considerables en el nivel de ventas que logra cada encargo de
servir al publico y a la compañía procedió a establecer estándares
de desempeño tanto para sus operaciones de servicios al publico
como para el personal de apoyo (cocina, limpieza, etcétera) los
estudios de tiempos y movimientos llevados a cabo por un
ingeniero industrial permitieron determinar parámetros objetivos
que posibilitan una medición confiable de la labor del personal.
L
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DESEMPEÑO
Medición del desem
peño
La evaluación del desempeño requiere también disponer de mediciones del
desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor. Conviene
aclarar cuidadosamente la diferencia que hacemos entre parámetro de
desempeño y medición del desempeño.
Si, por ejemplo, en un puesto de soldador en una compañía de tubos metálicos
el elemento básico de la labor del operario es la aplicación de los remaches, al
trabajador no se le puede calificar por la habilidad de transportar cajas, que es
un elemento extraño al puesto. Para estimar como desempeña el soldador su
tarea el evaluador puede calificar su rapidez, su habilidad, su ahorro de
soldadura etcétera.
En el ejemplo anterior, los parámetros de la labor del soldador corresponden al
conjunto de las labores y resultados que se esperan de un operario
especializado en el campo.la medición del desempeño se logra al comparar los
resultados individuales con los establecidos con la actividad.
Para que resulten útiles, las mediciones deben ser de uso fácil, confiables,
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
n supervisor de Nítido, compañía productora de
bolígrafos de San Cristóbal, Venezuela, tiene a su cargo
un grupo de 12 telefonistas , de las cuales 10 reciben
llamadas de clientes solicitando precios, condiciones , etcétera, y
transmiten el resto del transito a sus dos compañeras, que atienden
llamadas no relacionadas con ventas. El supervisor debe evaluar la
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
forma en que sus subord
inados del área de ventas efectúan su
labor. Estableció primero tres estándares básicos:
•
El suministro de información adecuada en cuanto a
tarifas y precios de los productos de la empresa.
•El enlace correcto con el vendedor de la zona donde se
origina la llamada.
•Uso de cortesía y amabilidad.
A continuación, el evaluador califico cada aspecto tras analizar muestras
de las conversaciones de cada telefonista con el público. Estableció una
escala de 1 (muy bajo) a 10 (optimo) y obtuvo el resultado que se muestra
a continuación
1. Dora Ramirez
2. Elisa Reyes
3. Yolanda Gil
4. Patricia Aguilar
5. Eugenia Sierra
6. Carolina Benavides
7. Esther Sánchez
8. Ángela Orozco
9. María Antonia Cifuentes
10. Teresa García
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
a. Información adecu
ada sobre tarifas
b. Enlace correcto con el vendedor de zona
c. Cortesía y amabilidad con el cliente.
Las observaciones del desempeño pueden realizarse de forma directa o
indirectamente. La observación directa ocurre cuando el evaluador debe
basarse en otros elementos. Por ejemplo, si el supervisor de las telefonistas
asiste a la conversación que sostiene una de ellas con un cliente, su método se
basa en la observación directa; si por él; contrario, basa su evaluación en las
respuestas dadas a un examen por escrito para determinar si la telefonista
recuerda bien las tarifas, se estaría sirviendo de un método indirecto.
En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalúan
situaciones hipotéticas. Pese a que no son confiables resultan indispensables
en muchas ocasiones dada la dificultad, por ejemplo, de medir el desempeño
que tendrá un policía bancario durante un asalto a mano armada. Ya que las
17
a. 9 7 4 5 4 4 5 6 10 8
b. 10 8 1 7 7 9 8 6 10 9
c. 10 7 4 5 9 8 6 8 10 7
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
evaluaciones de situaciones hi
potéticas pueden diferir mucho de lo que ocurra
en realidad, es posible que conduzcan al error.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que otras personas puedenverificar. El número de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria
constituye un resultado objetivo y verificable. Por norma general, las
mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativamente. Se basa en el
número de unidades producidas o cualquier otro aspecto que se pueda medir.
Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables,que pueden considerarse opiniones del evaluador. Por ejemplo, un evaluador
de la simpatía que provocan en su público varios locutores radiales tiene
escasas posibilidades de servirse de algo más que su percepción personal de
lo que resulta simpático para los oyentes de radio.
En el siguiente cuadro se comparan la precisión de las mediciones objetivas ylas subjetivas, muestra de que estas últimas son de baja precisión. Cuando las
mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aun
más. Por ello, los especialistas en personal prefieren las mediciones directas y
objetivas.
IV. DESAFÍOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Elementos legales
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Para ser ética y legalmente
aceptables, los sistemas de evaluación del
desempeño de la organización deben partir de bases objetivas de medición de
labores y resultados, no es valido introducir elementos en el sistema que no
resulten transparentes para los auditores internos o externos, o para los
observadores independientes.
Prejuicios del evaluador
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación. Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no conserva su imparcialidad en varios aspectos entre los cuales
tenemos:
• Elementos subjetivos
• Error por tendencia al promedio
• Permisividad e inflexibilidad
• Elementos culturales
• Prejuicios personales
Elementos subjetivos
Cuando los evaluadores permiten que sus percepciones y opiniones
personales sobre el evaluado interfieran en su juicio pueden introducir
elementos que distorsionan todo proceso posterior. Estos elementos pueden
ser favorables al empleado.
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
omo un gran
aficionado al futbol, el ingeniero Juan
Ramón Alcocer se impresiono profundamente
cuando un sábado, a 30 segundos de concluir el
segundo tiempo del partido, el operario Ramón Zaragoza tomo
el balón paso a la defensa y con un vigoroso disparo logró el gol
de la victoria para las Águilas de Fuego, el equipo de la
empresa. El ingeniero inicio la sesión de evaluación bromeando
sobre la posibilidad de obtener un autógrafo de Ramón, quien
pese a la buena voluntad de su jefe ha logrado resultados
inferiores al promedio en la línea de montaje donde se
desempeña.
C
Error por tendencia al promedio
Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o las muy
bajas y de esta manera distorsionar sus mediciones para que se acerquen al
promedio. En muchas ocasiones los departamentos de personal alimentan esta
fuente de errores cuando piden información adicional respecto a puntuaciones
muy altas o muy bajas.
Permisividad e inflexibilidad
Determinados factores psicológicos pueden interferir en la objetividad de un
proceso de evaluación. Por ejemplo, algunos evaluadores son movidos por el
deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad o de imponer un grado
alto de respeto y distancia. Debido a estos factores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o estrictas.
Elementos culturales
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Inevitablemente, todos los sere
s humanos juzgamos las situaciones que se nos
presentan desde cierta perspectiva cultural. Cuando se presenta la necesidad
de evaluar a personas de otros grupos culturales es probable, en casi
inevitables que todos los evaluadores tiendan a aplicar las normas específicas
de su propia cultura.
aimundo Escallón es el gerente del departamento de
créditos del Banco hipotecario del Perú. Tiene dos
supervisores a su cargo, ambos de la misma edad,
Luis Alfredo proveniente de la sierra y de poca palabras se dirige a
su superior en términos de mucha deferencia llamándolo “don
Raimundo” y guardando una cuidadosa distancia social. Marco
Antonio en cambio procede de la costa y lo llama “Rai”, empezó a
tutearlo desde el primer día y aunque observa cuidadosamente el
reglamento de trabajo nunca ha seguido las mismas reglas de
conducta de Luis Alfredo. Sin ser irrespetuoso, es mucho menos
convencional que aquel.
R
Aunque el señor Escallon disfruta mucho del carácter jovial y
alegre de marco Antonio, en el fondo prefiere la naturaleza
reservada de Luis Alfredo y se inclina por favorecerlo en su
elección de un sucesor, sin embargo, advierte que en un alto grado
de etnocentrismo influye en su juicio, al igual que él, Luis Alfredo
proviene de una población pequeña del interior montañoso del
país. Marco Antonio nació y se educo en el callao, puerto del
pacifico. Actuando con absoluta honestidad, el señor Escallon
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
decidió descartar los ele
mentos culturales en su decisión y se baso
tan solo en el desempeño mensurable de sus dos subordinados.
V. MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL PASADO
La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de
muchos métodos para buscar la manera en que el empleado lleva a cabo sus
labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación. La mayor
parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir inconvenientes que
se notan en otros enfoques. Ninguna técnica es perfecta; cada posee ventajas
y desventajas.
Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten
la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede,
hasta cierto punto, ser medido. Su ventaja radica en la imposibilidad de
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
cambiar lo que ya ocurrió. S
in embargo, cuando reciben retroalimentación
sobre su desempeño sobre su desempeño los empleados pueden saber si
dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es
necesario. Las técnicas de evaluación de uso más común son:
Escalas de puntuación
Listas de verificación
Método de selección forzada
Método de ingreso de acontecimientos
Estimación de conocimientos y asociaciones
Método de puntos comparativos
Escalas de calificación conductual
Método de verificación de campo
Enfoques de evaluación comparativa
Establecimientos de categorías
Método de distribución obligatoria
Método de comparación contra el total
1. Escalas de puntuación
Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del
desempeño sea la utilización de las escalas de puntuación, método en que elevaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
empleado en una escala que va
de bajo a alto. Es decir, la evaluación se basa
sólo en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra
conceder valores numéricos a cada punto a fin de permitir la obtención de
varios cómputos.
MUESTRA DE UNA ESCALA DE PUNTUACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOInstrucciones para el evaluador: Sírvase indicar en la escala depuntuación su evaluación del desempeño del empleado.
Nombre del empleado: ___________________________Departamento: _________________
Nombre del empleador: __________________________ Fecha: _______________________
Inaceptable
Pobre Aceptable
Bueno Excelente
1 2 3 4 51. Confiabilidad ____ ____ ____ ____ ____ 2. Iniciativa ____ ____ ____ ____ ____ 3. Rendimiento ____ ____ ____ ____ ____ 4. Asistencia ____ ____ ____ ____ ____ 5. Actitud ____ ____ ____ ____ ____
6. Cooperación ____ ____ ____ ____ ____ 7. Compañerismo ____ ____ ____ ____ ____
… ____ ____ ____ ____ ____ … ____ ____ ____ ____ ____
20. Calidad detrabajo
____ ____ ____ ____ ____
RESULTADOS ____ ____ ____ ____ ____
TOTALES ____ + ___ + ____ + ____ = ____
PUNTUACIÓN
TOTAL
El cuadro anterior ilustra el uso de este método. Como indica la figura la
evaluación se basa solo en opiniones de la persona que confiere la calificación.
En muchos casos varios aspectos pueden resultar no indirectamente
relevantes para el puesto. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
punto a fin de permitir la obt
ención de varios cómputos. Algunas empresas
acostumbran vincular la puntuación obtenida con los incrementos salariales; a
un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento
potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente.
Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su diseño, la
sencillez de impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieren poca
capacitación para administrarlo y que se puede aplicar a grupos grandes de
empleados.
Las desventajas de esta técnica son numerosas. Es muy probable que surjan
distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo. Se
eliminaría aspectos específicos de desempeño de puesto con el fin de que
puedan evaluarse puestos de diversos tipos .Por ejemplo el aspecto de la
“creatividad” resulta esencial para un grupo de empleados en una agencia de
publicidad, pero de significado nulo para un grupo de marinos que transportan
petróleo. De manera similar, el aspecto de “mantenimiento del equipo a su
cargo” guarda remota relación con las funciones de un creativo de una agencia
de publicidad. La retroalimentación también se ve menoscabada porque el
empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar
los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter general.
2. Listas de verificación
El método de evaluación de desempeño llamado lista de verificación requiere
que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el
desempeño del empleado y sus características. También en este caso el
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
evaluador suele ser el superviso
r inmediato. Independientemente de la opinión
del supervisor (y a veces sin su conocimiento), el departamento de personal
asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de
acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de la
lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación para
obtener puntuaciones totales, el siguiente cuadro muestra una sección de una
lista de verificación con valores. El valor concedido a cada aspecto se
encuentra entre paréntesis par indicar que suelen omitirse en el formulario que
utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye puntos suficientes puede llegar a
proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de
que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de
carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto
específico.
Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la
escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Entre
las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones (que se deben
sobretodo a opiniones subjetivas sobre el empleado), la interpretación
equivocada de algunos puntos de asignación de valores inadecuados por parte
del departamento de personal .otra desventaja de este enfoque radica en la
imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. En e punto 1 del cuadro, por
ejemplo no se puede distinguir entre situaciones de contribución voluntaria de
horas extra o situaciones de trabajo extra en contra de la voluntad del
empleado.
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
EJEMPLO DE UNA LISTA D
E VERIFICACIÓN CON VALORES PARALA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Instrucciones: señale cada una de las afirmaciones que se aplican aldesempeño de empleado.
Nombre del empleado: ___________________________Departamento: _________________
Nombre del empleador: __________________________ Fecha: _______________________
Valores Señale aquí
(6.5) 1. Se queda horas extra si se le pide ____________ (4.0) 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo ____________ (3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo
necesitan ____________
(4.3) 4. Planea sus acciones antes de iniciarlas ____________ . … …. … …. … …
(0.2) 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue ____________ 10.0 Puntuación total.
3. Método de selección forzada
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
El método de la selección forza
da obliga al evaluador a seleccionar la frase
más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o
negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez 1.Trabaja con gran empeño
2. Su trabajo es preciso y confiable 2. Constituye un buen ejemplo parasus compañeros
3. Con frecuencia llega tarde 3.Se ausenta con frecuencia
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva
a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes
ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías
determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño,
las relaciones interpersonales y así sucesivamente. El grado de efectividad del
trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el
número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los
resultados pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento.
Este método presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el
evaluador, además de que resulta fácil de aplicar y de adaptarse a gran
variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las
afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar relacionadas
de manera específica con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
los empleados a mejorar su d
esempeño .Lo que es peor aun, un empleado
puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre la otra .esto
es, si el evaluador señala “aprende con rapidez” en el punto 1 del ejemplo, el
empleado puede considerar que no se tomó en cuenta su desempeño que
consagra a su trabajo. La popularidad de este método es baja tanto entre
evaluados como entre evaluadores a causa de sus limitadas posibilidades de
suministrar retroalimentación.
4. Método de registro de acontecimientos notables
El método de acontecimientos notables demanda que el evaluador lleve una
bitácora diaria (o modernamente, un archivo en su computadora personal). El
evaluador consigna en este documento las acciones más destacadas
– positivas o negativas – que lleva a cabo el evaluado.
Estas ocasiones o acontecimientos tienen dos características: la primera es
que se refiere exclusivamente al periodo relevante a la evaluación, por ejemplo,
de enero a junio .De este modo, si el empleado realizó en el pasado acciones
notables, tanto negativas como positivas, se evita una evaluación subjetiva. La
segunda es que solo se registran las acciones directamente imputables alempleado; aquellas que escapan a su control se registran únicamente para
explicar las que lleva a cabo el evaluado .Por supuesto, decidir con exactitud
qué se encuentran bajo control del empleado y qué no, puede ser un punto
delicado en este método de evaluación.
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
El ejemplo de este método ilustra varios de los acontecimientos notables
consignados por un supervisor en el caso de un asistente de laboratorio. Losincidentes de ambos tipos-negativos y positivos- se registraron tan pronto
ocurrieron o poco después. En el ejemplo aparecen clasificados en categorías
como control de riesgos, prevención de accidentes y control de materiales.
Este método es muy fácil de proporcionar retroalimentación al empleado.
Asimismo, reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria losacontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la
precisión de los registros que lleve el evaluador.
Algunos supervisores empiezan registrando los incidentes con lujo de detalles,
pero permiten que después decaiga en nivel de su registro hasta que, al
percatarse de que se acerca la fecha de evaluación, añaden nuevasobservaciones. Cuando esto ocurre, el efecto de distorsión que ejercen los
acontecimientos recientes se presenta y el empleado puede concluir que el
supervisor solo esta aportando elementos para defender una opinión subjetiva.
Incluso cuando el supervisor registra los acontecimientos e incidentes a medida
que ocurren, es posible que el empleado considere que e efecto negativo deuna acción equivocada se prolonga demasiado y afecta a su evaluación d
manera exagerada.
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
EJEMPLO DE MÉTODO D
E REGISTRO DE ACONTECIMIENTOS
NOTABLES
Instrucciones para el evaluador: Registre los incidentes específicos
de carácter descollante –positivos o negativos- que caractericen el
desempeño del empleado a su cargo.
31
Nombre del empleado: GUILLERMO TRUJILLO (Asistente delaboratorio) _________
Nombre del evaluador: Q.F.B Rosario Sandoval_______________ Periodo de evaluación: 1-T-2000 a 30-VI- 2000________________
Control de riesgos y prevención de accidentes
Feb.16 Advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avisó al departamento de mantenimiento.
Feb.24 Ayudó a extinguir un conato y aunque otras personas sevieron presas de pánico, conservo la calma.
Mar. 18 Salió del laboratorio durante 25 minutos y dejo encendido unmechero, en contra de las normas. Un compañero de trabajoapagó el mechero.
Abril 23 Cuando se dio cuenta de que Alonso Ricaurte no comprendíabien el nuevo sistema de operación de la máquina centrifuga,dedicó su hora de almuerzo a enseñarle.
Junio 12 Omitió seguir los pasos establecidos para el producto A-12 y
como resulto se echo a perder un lote completo de colorante.Control de materias primas y material procesadoFeb. 24 Durante el conato de incendio protegió el material inflamable
que se encontraba en el laboratorioAbril 6 Permitió que un lote completo de materia prima se arruinara
por contacto con otros colorantes que no retiróoportunamente
Abril 13 Un lote completo de material procesado se echo a perder porque el señor Trujillo no lo rotuló adecuadamente.
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
5. Escalas de calificación c
onductual
Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación
del desempeño del empleado con determinados parámetros conductualesespecíficos. El objetivo de este método es la reducción de los elementos
de distorsión y subjetividad.
A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño
inaceptable obtenidas de los diseñadores del puesto, otros empleados y el
supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir eldesempeño.
Las instituciones modernas de enseñanza las inglés y otros idiomas
tienden a evitar que cada maestro adopte un método personal. En vez de
ello se insiste en la adopción y el seguimiento de un método que comparte
toda la institución.
a Academia Bridge Institute ,instalada en Envigado , en las
inmediaciones de Medellín , Colombia ,insiste mucho en el
seguimiento de su propio sistema de enseñanza , que se basa
en gran medida en recursos audiovisuales . En este método, el maestro
proyecta una secuencia corta de un video en el que aparece en breve
dialogo en ingles y la repite para que sus estudiantes comprendan el
significado. El maestro debe esforzarse por utilizar las nuevas estructuras
y el nuevo vocabulario sin utilizar el español ni recurrir a exposiciones
gramaticales de tipo tradicional
L32
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
El Bridge Institute adopto
la siguiente escala de calificación conductual
para evaluar el desempeño de sus instructores:
Desempeño sobresaliente
6
El instructor exhibe cada secuencia varias veces, utiliza exactamente el
léxico que sus estudiantes conocen, emplea lenguaje corporal adecuado y
presta atención a cada estudiante.
Desempeño notable
5
El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el léxico que sus
estudiantes conocen, emplea lenguaje corporal adecuado y presta
atención a cada estudiante.
Desempeño aceptable
4
El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el léxico que sus
estudiantes conocen, y dirige preguntas a sus estudiantes.
Desempeño con deficiencias ligeras
3
El instructor omite pasos en las secuencias, en ocasiones emplea léxico
desconocido y dirige preguntas a sus estudiantes.
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Desempeño con deficiencias notables
2
El instructor omite pasos en las secuencias, en ocasiones emplea léxico
desconocido y dirige escasas preguntas a sus estudiantes.
Desempeño inaceptable.
1
El instructor no exhibe la secuencia en orden, habla español, no usa el
léxico que su clase conoce y evita preguntas a cada estudiante.
Una seria limitación del método, advertida por el evaluador del desempeño
en el Bridge, radica en que adentro del sistema solo se puede contemplar
un numero limitado de elementos conductuales para que la técnica sea
efectiva y de administración practica .de manera similar a los que ocurre
con el método de las escalas de calificación conductual, por desgracia la
mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, lo
que reduce la efectividad de este enfoque.
6. Enfoque de evaluación comparativa
Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en
grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
característica de que se basa
n en la comparación entre el desempeño y el de
sus compañeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el
supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre el incremento de
pago con la base en el mérito las promociones y las distinciones, porque
permiten la ubicación de los elementos de los empleados de mejor a peor.
Las formas mas comunes entre los métodos de evaluación en grupos son el de
establecimiento de puntuación y las comparaciones pareadas.
Con frecuencia esos resultados comparativos nos se revelan al trabajador porque tanto el supervisor como el departamento de personal desean crear una
atmosfera de cooperación entre los empleados. El hecho de revelar al grupo
las distintas puntuaciones puede conducir a una competencia interna en vez
de llevar a la cooperación. Sin embargo, hay dos aspectos de esencial
importancia que apoyan el uso de los métodos de evaluación en grupos. El
primero s que las organizaciones siempre efectúen comparaciones. Cada vez
que es preciso otorgar una promoción, es necesario comparar entre sí a los
diferentes candidatos .puede decirse que un empleado no obtiene promociones
porque se desempeña satisfactoriamente, sino porque su trabajo es menor que
el de los demás. La segunda razón – y aún mas poderosa- para el empleo de
métodos basados de métodos basados en la comparación estriba en que son
mas confiables puesto que la objetividad esta garantizada por el proceso
mismo de puntuación y no por reglas o políticas externas.
Método de establecimientos de categorías. El método de
establecimiento de categorías lleva al evaluador a clasificar a sus
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
empleados en una e
scala de mejor a peor. En general se sabe que
unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por
cuánto. Es posible que el empleado reciba el numero dos sea casi
igual al numero de recientes pueden distorsionar este método, si
bien es posible hacer que determinen la puntuación dos o mas
evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas
del método se cuenta la facilidad de administrarlo y explicarlo.
Distribución forzosa. En el método de distribución forzosa se pide
a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe
colocarse en cada categoría.
En el siguiente ejemplo de este método se muestra la manera en
que el evaluador podría clasificar a sus 10 subordinados .el
parámetro que se utiliza en la figura es el desempeño global ,
aunque los empleados podrían haberse clasificado también de
acuerdo con indicadores como cifras de ventas ,control de costos ,etcétera. Al igual que con el método de establecimientos de
categorías, las diferencias relativas entre los empleados no se
especifican, pero este método elimina las distorsiones de tendencia
a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia.
Como el método requiere que algunos empleados reciban
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
puntuaciones bajas,
es posible que los menos favorecidos se
consideren injustamente evaluados.
APLICACIÓN DEL METODO DE DISTRIBUCION FORZADA A UN GRUPODE DIEZ SUBORDINADOS
PARAMETRO DE CLASIFICACION : DESEMPEÑO GLOBAL
10%SUPERIOR
20%
40%
INTERMEDI
O
20% 10%INFERIOR
A.GOMEZ V. SUAREZ S. GARCIA E. ZAPATA A. BLANCOM. RENDON F.TREVIÑO B. De La HOZ
R. RICALDEE. MIRANDA
Método de distribución de puntos.- El método de distribución
forzada puede variar si se hace que el evaluador otorgue puntos a
sus subordinados, como se muestra en el ejemplo de la parte
inferior. A este método se le conoce como de distribución de
puntos. A los empleados de buen desempeño les corresponde una
puntuación mas alta .la ventaja de este enfoque cosiste en que
pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados,aunque los factores personales y los acontecimientos recientes
continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.
PUNTOS EMPLEADO17 A.GOMEZ14 V. SUAREZ13 M. RENDON
11 S. GARCIA10 F.TREVIÑO
37
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
10
R. RICALDE9 E. MIRANDA6 E. ZAPATA6 B. De La HOZ4 A. BLANCO
100
Método de comparaciones pareadas. El método de comparaciones pareadas
el evaluador debe comparar a cada empleado con los que están evaluados en
el mismo grupo. El siguiente ejemplo ilustra esta técnica. La base para la
comparación es, por lo general el desempeño global. El numero de veces para
cada empleado es considerado superior a otro puede sumarse para que
constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor numero de
veces es el mejor en el parámetro elegido. En el ejemplo, A. Gómez resultaseleccionado nueve veces y por tanto es el mejor empleado. Aunque sujeto a
fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este
método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y los
fenómenos de la excesiva benignidad o severidad, ya que algunos empleados
deben recibir mejor calificación que otros.
Métodos de las comparaciones pareadas
Instrucciones: compare el desempeño global de cada empleado con el delos otros. En cada comparación escriba el número de empleado que es mejor
en la casilla que corresponda. Cada vez que considere que un empleado es
superior a otro, el mayor recibirá un punto. A continuación pueden
establecerse categorías para todo el grupo.
EMPLEADO 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. V. SUAREZ 1 1 4 1 1 1 1 9 1
2. R. 3 4 2 2 2 2 9 2
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
RICALDE
3. S. GARCIA
4 3 3 3 3 9 4
4. M. LÓPEZ 4 4 4 4 9 4
5. E. ZAPATA 5 8 9 106. B. DE LAHOZ
6 8 9 10
7. A.BLANCO
8 9 10
8. E.MIRANDA
9 10
9. A.GOMEZ 9
10. F.TREVIÑO 7
VI. MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE AL DESEMPEÑO FUTURO
El uso de los métodos de valuación basados en el desempeño futuro durante
el pasado semeja un poco el interno de conducir un país partiendo tan solo de
los libros de historia patria: los textos revelan lo que ha ocurrido, no lo que
ocurrirá a futuro. Los métodos de evaluación con base en el desempeño futuro
se centran en el desempeño.
Autoevaluaciones
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una
técnica de evaluación muy útil, si el objetivo es alentar el desarrollo individual.
Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se
representen actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si
las autoevaluaciones se emplean para desarrollar el área que escita mejorarse,
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
pueden resulta de gran u
tilidad para la determinación de objetivos
personales a futuro.
Como es obvio las autoevaluaciones pueden utilizarse como cualquier enfoquede autoevaluación, sea esta orientada al desempeño pasado o al desempeño
futuro. El aspecto más importante de autoevaluaciones radica en la
participación dl empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
Antes de reunirse con cada uno de los empleados a futuro. El aspecto más
importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado ysu dedicación al proceso de mejoramiento.
Antes de reunirse con cada uno de los empleados para celebrar la junta
semestre de valuación del desempeño, el supervisor genero Cifuentes
distribuyo cada uno varias preguntas abiertas y les explico en que consistía a
reunión de evaluación. El empleado describe en la hoja el puesto quedesempeña, par después pasar a lograr enumerar sus logros personales y a
identificar el área en la que ha tenido dificultad o podría mejorar. Este
procedimiento no lo permite que los empleados participen en el proceso de
autodesarrollo, sino que también proporcionan el supervisor retroalimentado de
primera calidad a lo que debe hacer con el fin de eliminar obstáculos para el
logro de los niveles de desempeño requeridos por el puesto.
Administración por objetivo
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
En esencia, la técnica e la a
dministración u objetivos consiste en que el
supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de
desempeño deseables.
Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sea
mesurable de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los
empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque
participaron en su formulación. Como además pueden medir su progreso, es
posible efectuar ajustes periódicamente para asegurarse para el logro de los
objetivos. No obstante, a fin de poder efectuar estos, es necesario que el
empleado reciba retroalimentación en el futuro.
Cuando se fijan los objetivos a fututo, los empleados obtienen el beneficio de
carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y
dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que el
empleado y el supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo
del empleado. Cuando se lleva a cabo en forma adecuada, los comentarios
obre el desempeño se entran en los objetivos del puesto y no a los aspectos
de la personalidad individual. Las desviaciones se reducen en l grado en que
el logro de las metas pueda medirse en forma objetiva.
Los programas de administración por objetivos afrentan dificultades en la
práctica. A veces los objetivos enfrentan dificultades en la práctica. A veces los
objetivos son excesivamente ambiciosos, otras, se quedan cortos. De ello
resultan empleados que se consideran tratados con injusticia o en ciertos casos
de la práctica cotidiana, que se olviden o pospongan determinadas áreas. Los
empleados pueden determinar los objetivos que sean cuantitativamente
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
mensurables, excluyendo ot
ros de evolución subjetiva pero de igual
importancia. El clásico para ilustrar esa dificultada s la cantidad de labores
realizadas en comparación con su calidad, por que la calidad resulta más difícil
de medir. Por otra parte cuando los empleados y supervisores consideren
objetivos que se miden por valores subjetivos se necesitan especial cuidado
para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan rectar la
evaluación que lleva a cabo el supervisor.
Evaluaciones psicológicas
Algunas organizaciones utilizan los servicios de planta de psicológicos
profesionales. Cuando se emplean psicológicos para a evaluaciones, su
función esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la
determinación de su desempeño anterior. La evaluaron sale constar de
entrevistas profundidad, exámenes psicológicos, particas conos supervisores y
una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una
valuación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y tras
más; que puedan permitir la predicación del desempeño futuro.
El trabajo del psicólogo puede versar sobre un aspecto específico no ser una
evaluación global de potencial del individuo a futuro. Con base en estas
valuaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo que
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
conforman la carrera profesion
al del empleado. Como este procedimiento es
lento y costoso, suele reservase para gerentes jóvenes y brillantes, de quienes
se estiman que poseen gran potencial de asenso dentro la organización. Ya
que la calidad d estas estimaciones depende en gran medida de la habilidad y
e grado de calificación e psicólogo, algunos empleados tiene a objetar este tipo
de evaluación.
Centros de evaluación
La utilización de centros de evaluación constituye otro método para la
evaluación el potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones de un
psicólogo. Representantes una forma estandarizadas para la evaluación de los
empleados que e basa en múltiples tipos de evaluación y múltiples
evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivelintermedio que muestren gran potencial a desarrollo futro.
A menudo se hace acudir a los empleados a un centro especializado en
empleados de potencial y se les somete una evaluación individual. A
continuación se selecciona un grupo idóneo para someterlo a entrevista en
profundidad, exámenes psicológicos, estudios antecedentes personales,participación en varias mesas redondas y ejercicios de simulación condiciones
reales de trabajo, actividades en las que miembros son calificados por un
grupo de evaluadores. Las experiencias de simulación de condiciones de las
labores de la vida real incluyen ejercicios de toma de decisiones, juegos de
negocios en computadores y otras actividades que permiten medir el
desempeño esencial en forma realista. Los verdecidos de los diferentes
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
evaluadores se promedian pa
ra obtener resultados tan objetivos como sea
posible.
Este enfoque es costoso en términos de tiempo y dinero. Requiere unainstalación especializada, así como la presencia y otro personal especializado;
requiere asimismo separar de sus funciones al valioso personal que esta
evaluación, así como otros gastos. La utilización e estos centros, sin embargo,
cada vez es mas común, sobre todo en el caso de organizaciones grandes
que se encuentren en el proceso de formar directivos de alto nivel.
Los resultados pueden ser de mucha utilidad par ayuda al proceso de
desarrollo gerencial y las decisiones de ubicaciones. A partir de las
puntuaciones que se otorgan a cada empleado s prepara un informe sobre
cada participante, mismo que se suministra al sistema de información para la
administración de personal con el fin de apoyar la planeación d los recursos
humanos, particularmente en el aspecto de desarrollo de sustitutos potenciales.
Varios especialistas consideran que este sistema obstine preciso hasta en 75
por ciento de los casos.
VII. IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
Tanto como el sistema de evaluaciones como su procedimiento suelen ser
responsabilidad del departamento personal. El enfoque específico que se
selecciona será influido por los procedimientos anteriores y por los objetivos del
nuevo enfoque. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante
el pasado y en la concesión do conocimientos, es probable que se prefieranlos enfoques de carácter comparativo. Pueden utilizarse otros métodos para la
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
evaluación del desempeño pa
sado en caso de que la función esencial del
sistema de evaluación consista en el suministro de retroalimentación.
Los métodos de evaluación orientados hacia el futuro, como el sistema deadministración por objetivos, pueden centrarse en metas específicas. La
autoevaluación los centros de evaluación pueden proponerse la identificación
d aspectos específicos que se puede mejorar o servir como instrumento para
la promoción interna.
Sin embargo independientemente para la técnica del departamento delpersonal es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes
de línea. Excepto que a los que corresponde a las verificaciones de campo, los
gerentes de línea y los supervisores- que habrán de ser los evaluadores del
personal la mayoría de veces- por lo general no están familiarizadas con esta
técnica. Asimismo es muy probable que no sientan gran entusiasmo por
aprender mas al respecto, por que tal vez consideren el proceso de evolución
como una actividad impuesta por el departamento de personal y no como una
actividad de interés prioritario en la labor diaria.
El sistema de evaluación que implica la participación de los gerentes y
supervisores tiene mayor aceptación. La capacitación incrementa el interés y
la comprensión. Sin embargo para hacer plenamente operativo un sistema de
evaluación es muy probable que deba recurrirse a la capacitación de los
evaluadores
Capacitación de los evaluadores
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Ya sea que se opte por un mé
todo comparativo o sencillo o por un complicado
centro para la operación de núcleos e evaluación, los evaluadores necesitan
conocimientos acerca del sistema y objetivo del planeta. El mero hecho de
saber si una evaluación se emplearas para tomar una decisión respecto a
comprensión o para una promoción puede cambiar una actitud y una
evaluación.
Dos aspectos esenciales consisten en asegurar la compresión del evaluador
del proceso que se lleva acabo y su congruencia con el sistema adoptado.
Algunos departamentos del personal proporcionan a los evaluadores un
manual que describen con detalle los métodos y políticas de vigor. Esos
manuales a menudo incluyen pautas para la conducción de las evaluaciones o
para que el evaluador pueda obtener retroalimentación, si como definiciones de
parámetros esenciales como “muestra iniciativa” o “proporciona ayuda
oportuna”.
Por lo común las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen
explicar el procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores
o fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir
durante el proceso evaluaciones entre los asistentes para proporcionar
experiencia a los futuros evaluadores.
En la sesiones de capacitación para evaluadores también suele comentarse la
periodicidad de la practica. La mayor parte de las compañías latinoamericanas
practica dos evaluaciones formales de cada empleado por año. En caso de
los nuevos empleados o de los que tiene mayores desempeños, las
evaluaciones pueden llevarse a cabo con mayor frecuencia. Dada la situación
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
inflacionaria que viven en a
lgunos países de Latinoamérica, numerosas
compañías revidan sus niveles de compensación dos veces al año antes de
conceder los aumentos semestrales. Otras compañías se inclinan por practicar
una sola evolución anual, que puede coincidir con la fecha de aniversario de
ingreso del empleado a la organización.
Entrevista de evaluación
La entrevista de evaluación son sesiones de evolución del desempeño que
proporcionan a los empleados retroalimentación con respecto su actuación en
el pasado y su potencial en el futuro. El valuador puede proporcionar esa
evaluación mediante varias técnicas: la de convencimiento, la de dialogo y la
de solución al problema. En el enfoque del convencimiento que se utiliza más
en los empleados de poca antigüedad, se pasa de vista al desempeño recientey se procura al empleado de convencer a actuar de cierta manera. En el
enfoque de dialogo se insta al empleado para que manifieste sus acciones
defensivas, sus excusas y sus quejas, se propone superar estas reacciones
mediante asesoría de las formas de lograr un mejor desempeño. El enfoque de
solución de problemas identifican las dificultades que puedan inferir en el
desempeño del empleado. A partir de esa identificación se solucionan eso
problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación.
Independientemente del enfoque que se adopte para proporcionar
retroalimentación a los empleados, las pautas del cuadro de la parte inferior
resultan muy útiles para hacer efectiva la sesión de evolución. La intención de
esta sugerencia es convertir la entrevista en un dialogo positivo que mejore el
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
desempeño. Al hacer hincapié
en el aspecto deseable del desempeño del
empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar una nueva y
renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque
positivo también capacita al empleado para que se informe una idea global de
los aspectos fuertes y débiles de su desempeño que evita que la persona
evaluada considere que las sesiones de evaluación resulten completamente
negativas. Cuando se hacen comentarios negativos. Se centran el desempeño
observado en el trabajo y no en la persona misma o elementos de su carate
individual. Se emplean ejemplos específicos de los aspectos del desempeño
que el empleado pueda mejorar para que reconozca con toda exactitud los
resultados esperados de su labor y los cambios que deba realizar.
La sesión de evaluación de del desempeño concluye centrándose en las
acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar las aéreas en las
que su desempeño no es satisfactorio. Durante esa fase final el evaluador
pueda ofrecer ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograra
las metas fijas. Ya que la entrevista de evaluación proporciona a los
empleados retroalimentación directamente relaciona con su desempeño, la
inmensa compañías modernas destaca mucho la importancia de este dialogo
sobre logros, metas y metas puntos a mejorar de cada empleado.
Pautas para la conducción de entrevistas efectivas
de evaluación del desempeño
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1. Destaque los aspectos positivos del desempeño
2. Explique a cada empleado que la sesión de evaluación es paramejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias
3. Lleve a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambientede privación y un mínimo de interrupciones
4. Efectué no menos de una sesión anual formal de desempeño, sonmas recomendables dos aun mas en los casos de trabajadores de
ingreso reciente o desempeño no satisfactorio5. Sea tan específico como pueda; evite las vagueadas.
6. Centre sus comentarios( negativos o positivos) en el desempeño yno en los atributos personales
7. Guarde calma no discuta con el empleado
8. Identifique y explique las acciones especificas que el empleadopuede emprender para mejorar su desempeño
9. Destaque sui posición a ayudar a cuantos aspectos sea necesario
10. Concluya las sesiones de evolucióndestacando los aspectos positivos del desempeño del empleado
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
VIII. RETROALIMENTACIÓN PARA LA FUNCIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Además de construir un elemento esencial para la toma de decisiones varias
aéreas, el proceso de evolución del desempeño proporciona información vital
respecto a la manera en que se administran los recursos humanos de una
organización.
Como se desprende de la observación del cuadro en la parte inferior, la
evaluación del desempeño es un indicador de la calidad de la labor del
departamento del personal. Si el proceso de evaluación señala que el
desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los
empleados exclusivos de los planes de promociones y transferencias y
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DESEMPEÑO
transferencias, habrá un alto po
rcentaje de problemas del personal y asimismo
un bajo nivel de dinamismo en la empresa.
Los altos niveles de los empleados que no se desempeñen bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración del personal. Es
posible, por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos no
corresponda a los planes de promoción del profesional porque los candidatos
no se seleccionan de manera adecuada. Puede ocurrir también que el plan de
recursos humanos sea erróneo por que la información obtenida del análisis de
puesto sea incompleta o se haya postulado objetivos equivocados. Las
fuentes de error son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de todas
las funciones que cumplen en el departamento de la personal. Los resultados
de la evoluciones de desempeño constituyen el termómetro de las condiciones
las condiciones humanas de la organización. Tal como se indican en la parte IV
de esta obra, las evoluciones de desempeño se utilizan como guías para tomar
decisiones en cuanto a compensaciones u otras actividades de administración
de los recursos.
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
IX. CONCLUSION
La evolución del desempeño es una actividad esencial dentro de la
administración de recursos humanos. Su objetivo consiste en proporcionar una
descripción precisa del desempeño del empleado durante el pasado o del
potencial de su desempeño a futuro. Para llevar esto a cabo se establecen
parámetros de desempeños, mismo que se basan con elementos relacionados
con el puesto que determinan más de lleno el desempeño adecuado. Cuando
es posible, el desempeño se mide en forma directa y objetiva. A partir de una
amplia gama de técnica de evaluación disponible, los especialistas en
personal seleccionan los métodos que miden de modo mas efectivo el
desempeño, comparándolo con los estándares establecidos con anterioridad.
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EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Es factible tanto la selecció
n de técnicas de evaluación del desempeño
durante el pasado para la evaluación de técnicas durante el desempeño a
futuro.
Por norma general el departamento de personal diseña el proceso de
evaluación y a menudo la participación de otras aéreas es baja. Cuando llega
el momento de poner en práctica una nueva evaluación, las personas que
deben aplicar- gerentes y supervisores- suelen tener una idea insipiente y
vaga del proceso y sus objetivos. Para enfrentar ese hecho, el departamento
de personal puede diseñar un sistema de capacitación basado en reuniones y
talleres de familiarización con el nuevo enfoque.
Un requisito necesario del proceso de evolución es suministrar
retroalimentación al empleado durante una entrevista especial. Esta sepropone equilibrar las áreas del desempeño positivo con las de desempeño
deficiente para que el empleado adquiera una perspectiva realista del
resultado de sus esfuerzos. Probablemente el desafío más significativo que
surge de las acciones del desempeño es la retroalimentación que se
proporciona respecto a la labor del departamento de personal.
Los especialistas en la administración d recursos humanos deben prestar el
máximo de su atención profesional a los caos de desempeño insuficientes que
puede reflejar problemas en la actividades de personal anteriores a la
evaluación.
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DESEMPEÑO
BIBLIOGRAFIA
Werther, William B.; Davis Keith; (2005) Administración de personal y
Recursos Humanos. McGraw–Hill. Quinta edición.
OCEANO CENTRUM (2004); Enciclopedia Practica de la Pequeña y
Mediana Empresa.
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