evaluacion desempeño caso

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Evaluacion Desempeño CASOEvaluacion Desempeño CASOEvaluacion Desempeño CASOEvaluacion Desempeño CASOEvaluacion Desempeño CASOEvaluacion Desempeño CASOEvaluacion Desempeño CASOEvaluacion Desempeño CASOEvaluacion Desempeño CASOEvaluacion Desempeño CASOEvaluacion Desempeño CASO

TRANSCRIPT

METALURGICA SANTA RITA SAAlberto Olivera, gerente de Recursos Humanos de la Metalrgica Santa Rita S.A., efectivamente realizo grandes avances en su empresa.Acababa de concluir con xito un programa de descripcin y anlisis de todos los puestos de la compaa y los haba separado en tres categoras: personal por horas (no calificado, calificado y especializado), personal por mes (tanto de la fbrica como de la oficina central y las filiales) y personal de supervisin y jefes (supervisores de departamento, jefes de sector y gerentes de departamento).Toda la atencin de la empresa estaba dirigido hacia las actividades de su departamento y Alberto llego a la conclusin de que haba llegado el momento de instituir otro sistema ms: la evaluacin del desempeo. Alberto era metdico, pero tena muchas ideas en la cabeza, y no lograba coordinarlas ni ordenarlas adecuadamente para presentarlas y discutirlas en la Direccin General. Pensaba que deba solicitar una junta con todos los directores para presentar un plan completo. De este modo, deba pensar en todos los detalles, pues sera muy desagradable encontrarse ante una pregunta que no pudiese responder adecuadamente.Alberto pensaba que el sistema de evaluacin del desempeo enfocado en el personal por horas deba emplear el mtodo de escalas graficas. An no haba definido los factores de la evaluacin, pero estos se referiran a las caractersticas del trabajo y a las personales. Cuando mucho seran diez factores con cinco de calificaciones (A= deficiente, B= aceptable, C= regular, D=bueno, E= excelente.) Tambin tendra que preparar un cuestionario y un esquema de los mtodos y los procedimientos que se adoptaran para que el sistema funcione apropiadamente.El sistema de evaluacin del desempeo para el personal por mes empleara el mismo mtodo de escalas grficas, pero incluira factores de evaluacin adecuados para su tipo de trabajo y la cultura de la organizacin. Cuando mucho diez factores, tambin con cinco calificaciones, pero relacionados con las caractersticas del trabajo, las caractersticas personales y su proyeccin hacia el futuro.Alberto tambin pensaba que la responsabilidad de la evaluacin debe ser competencia de cada jefe, pero que sera fcil llegar al consenso en cuanto a la implantacin de la evaluacin en la empresa si se formara una comisin, la cual no se encargara de hacer la evaluacin, sino de planear e instituir el sistema. Sin embargo, la interrogante que constantemente se haca eraCmo plasmar todas esas ideas y detalles en el papel para poder presentarlos a la direccin?

Hechos :

Direccin no interviene en el manejo de los Recursos Humanos sino el nivel gerencial. La administracin del factor humano es una responsabilidad de todas las unidades de lnea de la empresa ya que cada departamento administra sus recursos humanos independientemente. Existencia de cuatro sistemas administrativos en Mesarisa: 1) Autoritario-rgido, 2) autoritario-benvolo, 3) consultivo, 4) participativo.

LISTA DE POSIBLES SOLUCIONES

a) Organizar charlas para dar a conocer los logros y resultados de la empresa y de esa manera se va a fortalecer la cultura organizacional.

b) Realizar capacitaciones para fomentar el trabajo en equipo y reconocer la importancia de una administracin de recursos humanos slida y nica en una empresa.c) Unificar el sistema administrativo de los RR.HH. para crear un sistema administrativo nuevo que integre los sistemas ya existentes para que as los esfuerzos estn direccionados a un objetivo comn y exista un trato equitativo a todos los integrantes de la organizacin.d) Conocer los objetivos por departamento para luego integrarlos y proyectar a travs de ellos un objetivo organizacional comn.e) Crear una oficina de recursos humanos integrada por los jefes de cada sistema para asesorar los problemas de cada sistema y direccionar los objetivos en el desarrollo laboralf) Programar reuniones semanales en las que participen representantes de las diferentes unidades administrativas, tcnicas y operativas de la empresa para manifestar sus problemas, recomendaciones, y posibles soluciones.g) Contratar un asesor para hacer una auditoria en Recursos Humanos por un tiempo limitado.h) Convertir el departamento de RR.HH. en una divisin que dependa del departamento administrativo.i) Convertir el departamento de RR.HH. en una unidad de asesora que desarrolle las directrices que permitan unificar un solo estilo de administracin en los diferentes departamentos j) Capacitar al gerente de RR.HH. en la ejecucin de sus funciones.k) Capacitar al director para que pueda plantear el objetivo comn de toda la organizacin en lo relacionado a RR.HH.

Prueba de posibles soluciones SolucionesPropiedadViabilidadAceptabilidad

Organizar charlas para dar a conocer los logros y resultados de la empresa y de esa manera se va a fortalecer la cultura organizacionalNoSiSi

Conocer los objetivos por departamento para luego integrarlos y proyectar a travs de ellos un objetivo organizacional comn.SiSiSi

Realizar capacitaciones para fomentar el trabajo en equipo y reconocer la importancia de una administracin de recursos humanos slida y nica en una empresaSiSiSi

Unificar los sistemas de administracin de los RR.HH. existentes para que as los esfuerzos estn direccionados a un objetivo comn y exista un trato equitativo a todos los integrantes de la organizacin.SiSiNo

Crear una oficina de recursos humanos integrada por los jefes de cada sistema para discutir los problemas y direccionar los objetivos en el desarrollo laboralNoSiNo

Programar reuniones semanales en las que participen representantes de las diferentes unidades administrativas, tcnicas y operativas de la empresa para manifestar sus problemas, recomendaciones, y posibles solucionesNoSiNo

Contratar un asesor externo para que realice una auditora y asesora en Recursos Humanos por un tiempo limitadoSiSiNo

Convertir el departamento de RR.HH. en una unidad de asesora que desarrolle las directrices que permitan unificar un solo estilo de administracin en los diferentes departamentos de la metalrgica Santa RitaNoSiSi

Capacitar al gerente de RR.HH. en la ejecucin de sus funciones.SiSiSi

Capacitar al director para que pueda plantear el objetivo comn de toda la organizacin en lo relacionado a RR.HHSiNoSi

Entonces se procede a Ejecucin De La Solucin

Convertir el departamento de RR.HH. en una divisin que dependa del departamento administrativo. Determinar los objetivos y polticas de la organizacin respecto a la gestin del talento humano Capacitar al gerente de RR.HH. en la ejecucin de sus funciones Establecer un sistema de control que permita verificar la gestin adecuada del talento humano en cada departamento

Debido a la implantacin de ideas, para dar a conocer las ideas se dan a continuacin: Resultados esperados

En la organizacin:Obtener un eficiente sistema de informacin y seguimiento respecto a como se viene generando la gestin del talento humano en otros nivel de la organizacin.

Recursos humanos:

Unificar el rea del que se deriven las directrices y polticas respecto a la gestin del talento Humano. Brindar un mayor grado de responsabilidad y autoridad a la divisin de Recurso Humanos para que pueda guiar y orientar adecuadamente a las dems divisiones. Satisfaccin del personal en las diferentes reas y niveles de la organizacin Personal comprometido con el logro de los objetivos organizacionales.

Otros Departamentos:

- Que los diferentes departamentos determinen acciones y actividades que les permita lograr los objetivos organizacionales a travs de una adecuada gestin del talento humano.- Jefes de departamentos y divisiones conscientes y con estilos de liderazgo que motiven y orientes a los colaboradores que tienen a su cargo.

ORGANIGRAMA

DobladorTcnico industrial operador de mquinas

AyudantePracticante de Ing. De Sistemas operador de mquinas

CLASIFICACION Administrativos -> Supervisores, jefes o gerentes Tcnicos -> Personal que trabaja por meses Ayudantes -> Personal que trabaja por horas

MTODO DE ESCALAS GRFICAS

EVALUACIN DE DESEMPEO METALRGICA SANTA RITAEsta evaluacin de desempeo ser aplicada al personal que labora por horas y meses, tambin aplicara para los supervisores, jefes de seccin y gerentes de departamento de nuestra empresa.Las reas que se evaluaran por cada individuo son: la productividad, conducta laboral y administracin de personal este ltimo para el personal administrativo (supervisores, jefes y gerentes).DESCRIPCION DE LA EVALUACION DE DESEMPEOEste formato constara de tres pginas:1. Identificacin de la empresa, del evaluador y evaluado, esta anexara las instrucciones, grados de valoracin y valor de la escala.METALURGICA SANTA RITA EVALUACIN DE DESEMPEO LABORALDiciembre 04 de 2014 Cdigo:

Departamento:

Evaluador Nombre y Apellido

N IDDependencia

Cargo

EvaluadoNombre y Apellido

N IDDependencia

Cargo

Periodo EvaluadoDesde:Da: ____ Mes_____ Ao____

Hasta:Da: ____ Mes_____ Ao____

CLASE DE EVALUACIN

EVALUACIN PARCIALEVALUACIN DEFINITIVA

Cambio de empleo

Cambio de jefeExtraordinaria

Primer semestre

Segundo SemestreAnual u ordinaria

INSTRUCCIONES

Teniendo en cuenta el logro de los objetivos alcanzados y el nivel de ejecucin de los indicadores de este formato, as: Lea detenidamente la definicion de cada indicador. Determine el grado que refleje con mayor proximidad el desempeo del empleado. Escriba en la casilla puntos, de acuerdo con el grado de valoracin escogido, la puntuacion correspondiente dentro del rango estipulado para el mismo. Sume los puntajes asignados a los factores. Este resultado deber ser sumado al puntaje obtenido en la valoracin del logro , para as determinar la calificacin.

GRADOS DE VALORACIN

La valoracin de los indicadores se har con base en los siguientes grados: EXCELENTE ( E) (80-100): Durante el periodo el indicador se presenta de manera tal que supera ampliamente los patrones y niveles establecidos BUENO ( B) (60-79) : Durante el periodo el indicador se presenta en los niveles y patrones establecidos REGULAR ( C) (40-59) : Durante el periodo el indicador se presenta en forma tal que no alcanza los niveles y patrones establecidos. Requiere aplicar esfuerzos para satisfacer las exigencias minimas del empleo. ACEPTABLE (B) ( 20 -39) : Durante el periodo el indicador se presenta en forma que no alcanza los requerimientos para satisfacer las necesidades del cargo. DEFICIENTE (A) ( 0-19) : Durante el periodo el indicador no se presenta o su presencia dista mucho de los niveles y patrones establecidos

INTERPRETACIN DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Para efectos de las decisiones que se derivan de la evaluacin de desempeo, se tienen en cuenta los siguientes grados: SOBRESALIENTE: de 884 a 1000 puntos SUPERIOR : de 767 a 883 puntos ADECUADO: de 650 a 766 puntos INSATISFACTORIO: de 100 a 649 puntos

2. reas de desempeo con sus respectivos factores de evaluacin

PRODUCTIVIDAD Planeacin Utilizacin De Recursos Calidad Competencia Tcnica (En El No Calificado Aplica Para Cumplimiento) Responsabilidad

ADMINISTRACION DE PERSONAL Liderazgo Toma de decisiones Supervisin Delegacin Trabajo en equipo

CONDUCTA LABORAL1. PERSONAL POR HORAS Compromiso Institucional Tratamiento de La Informacin Trabajo En Equipo Relaciones Interpersonales Iniciativa

2. PERSONAL POR MESES O ADMINISTRATIVO Compromiso Institucional Tratamiento De La Informacin Relaciones Interpersonales Iniciativa

3. Observaciones, resultado de la evaluacin, posibles soluciones y firma de las partes

CALIFICACION: En esta etapa deber sumar los subtotales para hallar el valor del rea segn su porcentaje, segn el formato que corresponda a las reas de evaluacin:

AREAS

PRODUCTIVIDAD40%PRODUCTIVIDAD60%

ADMINISTRACION DE PERSONAL30%CONDUCTA LABORAL40%

CONDUCTA LABORAL30%

CALCULAR RESULTADOS

1(SUMA DE SUBTOTALES POR AREA) X PORCENTAJE

2SUMA LOS PORCENTAJES OBTENIDOS

3COMPARAR LOS RESULTADOS CON LA INTERPRETACION EN LA PRIMERA PAGINA

OBSERVACIONES DE CAMPO

EVALUADOEVALUADORSUPERVISOR

EVALUACION DE DESEMPEO PERONAL POR HORASEsta evaluacin de desempeo la vamos a realizar al personal que ejercen el cargo de auxiliar, ayudante de doblado y mensajero. Que trabaja en nuestra empresa para evaluar el desempeo y si ha cumplido con las metas que ha planteado nuestra organizacin.

PERSONAL OPERARIO ESPECIALIZADO POR HORASEste formato evala tres reas de desempeo donde cada una describe sus propios factores: PRODUCTIVIDAD ADMINISTRACION DE PERSONAL CONDUCTA LABORAL

COMPETENCIAS DE DESEMPEO PARA EL PERSONAL TCNICO CALIFICADOREADescripcin de competenciasNIVEL DE EJECUCIN

ABCDE

PRODUCTIVIDADPlaneacin

Utilizacin de recursos

Calidad

Competencia Tcnica

Responsabilidad

SUBTOTAL

REA Descripcin de competenciasNIVEL DE EJECUCIN

ABCDE

CONDUCTA LABORALCompromiso institucional

Tratamiento de la informacin

Relaciones Interpersonales

Iniciativa

SUBTOTAL

READescripcin de competenciasNIVEL DE EJECUCIN

ABCDE

ADMINISTRACION DE PERSONALLiderazgo

Toma de decisiones

Supervisin

Delegacin

Trabajo en Equipo

SUBTOTAL

PERSONAL OPERARIO POR HORAS CALIFICADO Y NO CALIFICADO

Este formato evala dos reas de desempeo donde cada una describe sus propios factores: PRODUCTIVIDAD CONDUCTA LABORALREADescripcin de competenciasNIVEL DE EJECUCIN

ABCDE

PRODUCTIVIDADPlaneacin

Utilizacin de recursos

Calidad

Competencia Tcnica

Responsabilidad

SUBTOTAL

READescripcin de competenciasNIVEL DE EJECUCIN

ABCDE

CONDUCTA LABORALCompromiso institucional

Tratamiento de la informacin

Trabajo en Equipo

Relaciones Interpersonales

Iniciativa

SUBTOTAL

PERSONAL POR MESESEl propsito de la realizacin de esta evaluacin de desempeo al personal que trabaja por mes se realizara a estos cargos: tcnico de mecnico de mantenimiento, tcnico industrial operador de mquinas y practicante Ingeniera de sistemas de operador de mquina. Se le evaluar el conocimiento, las actitudes, y habilidad.

PERSONAL ESPECIALIZADO Y CALIFICADOEste formato evala tres reas de desempeo donde cada una describe sus propios factores: PRODUCTIVIDADADMINISTRACION DE PERSONALCONDUCTA LABORALREADescripcin de competenciasNIVEL DE EJECUCIN

ABCDE

PRODUCTIVIDADPlaneacin

Utilizacin de recursos

Calidad

Competencia Tcnica

Responsabilidad

SUBTOTAL

READescripcin de competenciasNIVEL DE EJECUCIN

ABCDE

CONDUCTA LABORALCompromiso institucional

Tratamiento de la informacin

Relaciones Interpersonales

Iniciativa

SUBTOTAL

READescripcin de competenciasNIVEL DE EJECUCIN

ABCDE

ADMINISTRACION DE PERSONALLiderazgo

Toma de decisiones

Supervisin

Delegacin

Trabajo en Equipo

SUBTOTAL

PERSONAL OPERARIO NO CALIFICADOEste formato evala dos reas de desempeo donde cada una describe sus propios factores: PRODUCTIVIDAD CONDUCTA LABORAL

READescripcin de competenciasNIVEL DE EJECUCIN

ABCDE

PRODUCTIVIDADPlaneacin

Utilizacin de recursos

Calidad

Competencia Tcnica

Responsabilidad

SUBTOTAL

REA Descripcin de competenciasNIVEL DE EJECUCIN

ABCDE

CONDUCTA LABORALCompromiso institucional

Tratamiento de la informacin

Relaciones Interpersonales

Iniciativa

SUBTOTAL

BENEFICIOSMejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Sirve para tomar decisiones y ubicacin de puesto que se basa en el desempeo. Esta evaluacin permite capacitar al personal. Este medio indica los errores del puesto. Esta evaluacin permite determinar todo los factores: trabajo en grupo, responsabilidad, liderazgo, calidad y compromiso institucional.

METODO DE VERIFICACIN DE CAMPO

Evaluacin inicial:Para evaluar se tendr en cuenta lo siguiente: Tanto para el personal de supervisin como para el personal de jefatura, ser la misma puntuacin:

EvaluacinPunt.

Desempeo sobresaliente 6

Desempeo notable 5

Desempeo aceptable 4

Desempeo con deficiencias ligeras 3

Desempeo con deficiencias notables2

Desempeo inaceptable 1

Se pide llenar el siguiente cuestionario, acerca del puesto a evaluar.Marcar con una x :

Evaluacin de desempeoTrabajador: ____________________________________________________________Nombre del puesto: ____________________Seccin o dpto. : ___________________

Encuesta 1.En promedio, cuntas veces al mes ha llegado tarde el empleado?0123Otro (Por favor especificar)

2.En general, qu tan dedicado es el empleado en su trabajo?Extremadamente dedicadoMuy dedicadoModeradamente dedicadoPoco dedicadoNada dedicado3.En general, qu tan bien trabaja el empleado en equipo?ExcelenteBuenoNi bueno ni maloMaloMalsimo4.En general, cunto conocimiento dira que tiene el empleado sobre la visin de la compaa?Demasiado conocimientoMucho conocimientoSuficiente conocimientoPoco conocimientoNada de conocimiento5.En general, con qu frecuencia logra el empleado terminar su trabajo para las fechas programadas de entrega?Casi siempreUsualmenteA vecesRara vezCasi nunca6.En general, qu tan efectivo es el empleado en el trabajo?Extremadamente efectivoMuy efectivoModeradamente efectivoPoco efectivoNada efectivo7.En general, con qu rapidez acta el empleado para resolver un problema?Demasiada rapidezMucha rapidezSuficiente rapidezPoca rapidezNada de rapidez8.En general, qu tanto respeta el empleado las reglas establecidas por la compaa?DemasiadoMuchoLo suficientePocoNada9.En general, cunta facilidad muestra el empleado para acceder a la informacin necesaria?Demasiada facilidadMucha facilidadLa suficiente facilidadPoca facilidadNada facilidad10.En general, qu tan proactivo es el empleado para sugerir e implementar mejoras en su trabajo?Extremadamente proactivoMuy proactivoModeradamente proactivoPoco proactivoNada proactivo11.En general, qu tan receptivo es el empleado al momento de recibir crticas y sugerencias?Extremadamente receptivoMuy receptivoModeradamente receptivoPoco receptivoNada receptivo12.En general, qu tan bien trabaja el empleado con su supervisor>?Extremadamente bienMuy bienModeradamente bienPoco bienNada bien13.En general, cmo es la relacin entre el empleado y sus compaeros de trabajo?ExcelenteBuenaNi buena ni malaMalaMalsima14.En general, con qu frecuencia cumple el empleado con su horario laboral?Casi siempreUsualmenteA vecesRara vezCasi nunca15.En general, qu tan innovadoras son las propuestas que el empleado presenta?Extremadamente innovadorasMuy innovadorasModeradamente innovadorasPoco innovadorasNada innovadoras16.En general, qu tan til es tener a el empleado como parte de su equipo?Extremadamente tilMuy tilModeradamente tilPoco tilNada til17.En su opinin, qu tan compatible es el empleado con la visin de la compaa?Extremadamente compatibleMuy compatibleModeradamente compatiblePoco compatibleNada compatible18.En general, qu tan dispuesto est el empleado en ofrecer ayuda a sus colegas?Extremadamente dispuestoMuy dispuestoModeradamente dispuestoPoco dispuestoNada dispuesto19.En general, qu tan actualizado est el conocimiento de el empleado en relacin con su mbito de trabajo?Extremadamente actualizadoMuy actualizadoModeradamente actualizadoPoco actualizadoNada actualizado20.En general, cmo trabaja el empleado bajo presin?Extremadamente bienMuy bienModeradamente bienPoco bienNada bien21.En general, cunta confianza siente al momento de formularle preguntas o dudas a sus compaeros de trabajo?Demasiada confianzaMucha confianzaSuficiente confianzaPoca confianzaNada de confianza

A travs de la encuesta se podr determinar la evaluacin por empleado a profundidad, as mismo se ha llenado el primer formato por el jefe inmediato de quienes ocupan puestos en el rea de supervisin y jefatura .La entrevista, tambin, nos indica el desempeo laboral de los trabajadores.

Plan de accin: PLAN DE ASESORA I. DATOS INFORMATIVOS1. Nombre de la empresa : Santa Rita SA2. Distrito:----3. Unidad de Gestin Local : -----4. Director:-----5. Asesores :Alberto Oliveira 6. Asesorado : Personal supervisin Personal de jefatura

II. FUNDAMENTACIN Se brindara mayores conocimientos y /o absolver dudas que presenten, los asesorados, de acuerdo a las diferentes funciones que realicen en sus respectivas reas. Se dar a conocer lo que busca la empresa en cuanto a desempeo, para cada departamento. Brindar plena informacin de las funciones que debe realizar, tanto para los puestos que se encuentren en supervisin, como para los puestos que se encuentren en jefatura.