PRÁCTICAS ORGANIZATIVAS, PRODUCTIVIDAD Y CICLO DE VIDA
EMPRESARIAL EN LAS PYMES
– Una Perspectiva desde la Gestión del Cambio Organizacional –
DARWIN J. TRUJILLO OROZCO
Maestrando en Gestión de Organizaciones
Universidad Cooperativa de Colombia – Cali
Resumen
El presente artículo está estructurado a partir de una propuesta de investigación
desde la revisión de literatura y análisis de antecedentes entorno al estudio de factores que
permitan identificar qué o cuales prácticas organizativas son aplicables al mejoramiento en
la productividad de las Pymes y su efecto sobre el ciclo de vida empresarial, teniendo como
referente la caracterización de modelos y estrategias de la gestión administrativa. En
consecuencia, los resultados que pueda generar el presente estudio, podrán considerarse
empíricamente aportes, que sumados a otras investigaciones y planteamientos en torno al
tema, permitan disminuir las situaciones que conllevan a las Pymes a concluir su sendero
evolutivo y etapa productiva de manera prematura.
Palabras claves:
Practicas organizativas, productividad, ciclo de vida empresarial, gestión
administrativa, Pymes.
Abstract
This article is structured from a research proposal from literature review and
analysis of background environment to the study of factors that identify or organizational
practices which are applicable to the improvement in the productivity of SMEs and their
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effect on business life cycle, taking as a reference the characterization of models and
strategies of the management administrative. Accordingly, them results that can generate
the present study, may consider is empirically contributions, that summed to others
research and approaches on the subject, allow decrease them situations that lead to them
SMEs to conclude its trail evolutionary and stage productive of way premature.
Key words:
Practical organizational, productivity, enterprise life cycle, management
administrative, SMS’s
INTRODUCCIÓN
El estudio de aspectos relacionados con la gestión de las organizaciones y el análisis de la
complejidad que representan las dinámicas empresariales para cualquier unidad productiva o de
negocio, independiente del sector al que pertenezca, o la cantidad de recursos con los que disponga,
entre otros elementos propios de la acción de administrar, conllevan en primer lugar hacia la
generación y formulación de propuestas a partir de métodos, estrategias y demás iniciativas que
aporten al mejoramiento de la gestión organizacional, y que se traduzca en nuevas y mejores
formar o maneras de llevar a cabo la administración y gerenciamiento de las empresas. En segundo
lugar, conlleva a la exploración de metodologías de investigación, a través de las cuales se logren
materializar dichas propuestas, y en consecuencias se obtengan resultados con elementos prácticos
de aplicación y sustento de validez.
Las unidades productivas o de negocio caracterizadas en el rango de pequeñas y medianas
empresas, comúnmente denominadas como (Pymes), desarrollan en gran medida sus actividades
de comercio bajo un grado inestabilidad e incertidumbre en su estructura funcional y organizativa,
siendo la pequeña empresa más vulnerable en éste sentido, teniendo en cuenta los factores que
limitan su crecimiento y sostenibilidad en el tiempo, como consecuencia de su baja productividad.
En tal sentido, el desarrollo del presente estudio de investigación está sustentado en la teoría del
Desarrollo Organizacional (en adelante el DO), para lo cual, se ha determinado que sea éste el
postulado teórico que sustente el marco general de la propuesta de análisis e identificación de
factores que conduzcan al mejoramiento en la productividad de las Pymes, y como resultado de
ello, la viabilidad de extender el ciclo de vida empresarial de dichas unidades de negocio.
El planteamiento teórico del DO y su fundamentación directa en relación con el crecimiento
organizacional y la búsqueda de elementos que conduzcan a mejorar las situaciones que se estén
presentando en un organismo empresarial, cuyo resultado no es el deseado por los inversionistas
o emprendedores para mantener las actividades de negocio en una dinámica de mercados cada vez
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más competitiva y agresiva, se considera apropiado y pertinente en función de las implementación
de cambios estructurales a través de nuevas y mejores prácticas organizativas. Una de las
finalidades de adoptar el DO como modelo de cambio organizacional, se da a través de la
formulación de nuevos y mejores patrones de conducta individual y grupal en la empresa,
componentes que van ligados directamente a las formas y métodos mediante los cual se desarrollan
las distintas actividades propias de la dinámica empresarial, y esto, tal y como ha sido planeado
desde distintas ópticas y postulados teóricos permite mejorar la competitividad de las empresas.
Así mismo, dentro del proceso de revisión de literatura y marco general de antecedentes,
se busca indagar sobre los modelos de administración moderna aplicados a la gestión
organizacional en la dinámica actual de las empresas, donde se haga especial énfasis en el
componente de innovación organizativa como eje central de las trasformaciones y cambios en la
empresa, no solo desde la implementación y adopción de innovaciones tecnológicas, también
desde la perspectiva de las innovaciones administrativas o innovación en la gestión organizacional,
donde la información y conocimiento aportado por las personas sea incorporado como parte
integral del cambio en los métodos, formas y estrategias de gestión empresarial.
La propuesta teórica basada en el DO, se facilita como un conjunto de herramientas que de
manera integral permiten revisar, diagnosticar y reformular aspectos empresariales relacionados
con los individuos, con la estructura funcional y con el entorno o contexto organizacional, de tal
manera que se logre la identificación de factores que pueden estar afectando el funcionamiento de
la unidad de negocio y se facilite el proceso de adopción de cambios y la implementación de
nuevos métodos y estrategias empresariales. Así como el DO, otros modelos de administración
serán revisados, analizados y contrastados en su relación y características de afinidad con las
prácticas organizativas favorables a las Pymes, dentro de los cuales se puede mencionar estrategias
como Empowerment, relacionada directamente con la apropiación de las personas –trabajador o
colaborador– de manera efectiva y eficiente con su entorno laboral, a su vez, se hará especial
énfasis en la metodología Kaizen, que involucra el concepto de mejora continua desde todos los
ángulos de la organización.
Finalmente y como parte de los resultados obtenidos con base en la metodología aplicada,
se plantea la formulación de una propuesta a partir de un esquema gráfico en el que se combinan
tres de los modelos de administración revisados desde la literatura y contrastados en su aplicación
a la gestión del cambio organizacional, propuesta que nace del interés del autor por aportar al
mejoramiento en la gestión administrativa particularmente de las Pymes, dicha iniciativa tiene
como enfoque los procesos de consultoría y asesoría en el campo de desarrollo temático, con
prospectiva de aplicación en el ejercicio práctico en empresas de la mencionada tipología, desde
ésta perspectiva se espera que el documento aporte al lector elementos teórico-conceptuales, ya
sea desde la óptica de análisis temático y académico, o de aplicación en las iniciativas de
fortalecimiento de la gestión organizacional.
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Contexto y Generalidades de las Pymes
Las Pequeñas y Medianas Empresas en adelante (Pymes), representan una significativa
parte del aparato productivo de un país, y a su vez se constituyen en las unidades de negocio con
la mayor concentración de la población activamente productiva, distribuida entre el nivel de
empleo formal y el desarrollo de actividades no formalizadas –entendidas también como no
legalizadas– las cuales se llevan a cabo de manera ocasional o temporal, movilizando en gran parte
el desarrollo de los sectores económicos y la productividad nacional o regional desde las distintas
actividades industriales, comerciales y de servicios.
Distintos estudios han determinado que las Pymes se caracterizan en gran medida por un alto grado
de informalidad organizacional, principalmente con impacto en sus actividades financieras,
comerciales y de producción, así como por una baja estabilidad laboral, que sumada a factores
como el desarrollo de actividades no legalizadas, la evasión de impuestos y el no cumplimiento de
requisitos de constitución legal y de contratación, hacen que las empresas de esta tipología se
sustenten en altos niveles de incertidumbre y escaso margen de medición efectiva de su
productividad, afectando consigo sus expectativas de crecimiento y sostenibilidad en el tiempo.
Se considera que uno de los aspectos que afecta en gran medida el desarrollo de la gestión
organizacional y el ciclo de vida empresarial de las Pymes, está dado por su escasa innovación, lo
que se ve reflejado en sus prácticas organizativas, en la mayoría de los casos desactualizadas en el
contexto y dinámica empresarial actual. Se ha podido establecer que buena parte de estas unidades
de negocio no tienen en cuenta este factor –la innovación empresarial– como fundamental para
la operación y funcionamiento del negocio, por el contrario, sus modelos de gestión y
administración son en un alto porcentaje improvisados y basados en la experiencia personal de sus
empresarios creadores, o en muchos casos denominados emprendedores.
Las Pymes se caracterizan por tener estructuras administrativas flexibles y poco jerarquizadas, en
muchos de los casos, la organización interna de las funciones operacionales se asigna dependiendo
la antigüedad de las personas involucradas, que por lo general suelen tener algún grado de cercanía
o vínculo con los propietarios inversores o comúnmente llamados emprendedores. Dado su tamaño
y la estructura de la propiedad, las decisiones estratégicas en las Pymes no se fundamentan
únicamente en criterios económicos sino que deben tener en cuenta los valores de la familia
(Kropp, Lindsay y Shoham, 2002). Esta interacción es el origen de las ventajas competitivas de
las Pymes familiares, siendo la base para que el negocio perdure en el tiempo (Chrisman, Chua y
Sharma, 2003). Con base en lo citado por (Ayala y Alcala, 2015), una empresa controlada por una
familia tendrá como prioridad la continuidad de la empresa, su orientación a largo plazo y la
supervivencia (Le Breton-Miller y Miller, 2006).
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Como parte del sustento practico e involucrando el concepto de Microempresa, es válido anotar
que, en Latinoamérica alrededor del 90% de las Mipymes son de constitución familiar y el 33%
en promedio fracasan en un lapso máximo de tres años (Vélez, Holgín, Hoz, Guzmán, & Gutiérrez,
2008). El ciclo de vida organizacional en una empresa equivale al sendero evolutivo transitado por
ella a través de su existencia. Dicha ruta inicia desde los primeros pasos de la firma y culmina en
sofisticadas formas de gestión de conglomerados empresariales (Leiva, 2006). De acuerdo a datos
consolidados por el Banco Mundial, compilados por (Kushnir, Mirmulstein y Ramalho, 2010) las
Mipymes se estiman en 125 millones, con presencia en 132 países y participación en 89 millones
de mercados emergentes, ocupando más de la tercera parte de la fuerza laboral mundial en términos
absolutos, pero la contribución se reduce significativamente en relación a la generación de los
ingresos nacionales, de acuerdo con lo formulado por (Ordóñez & Carvajal, 2010).
El contexto y entorno real en el que se dan los modelos de gestión organizacional de las Pymes,
se constituyen en aspectos desfavorables para las proyecciones que truncan la etapa del
crecimiento evolutivo empresarial de dichas unidades de negocio, dada la relación entre los
procesos de planificación y ejecución de actividades, pues en muy pocos casos estas empresas
tienen en cuenta la elaboración de planes y programas de largo plazo que guíen y orienten las
diferentes fases y etapas de la gestión empresarial basada en el desarrollo organizacional como
pilar fundamental de su estructura organizativa. En el desarrollo de éste artículo se profundizará
acerca de cómo las prácticas organizativas pueden aportar al mejoramiento de la productividad en
las Pymes, permitiendo a su vez, extender el ciclo de vida empresarial de dichas unidades de
negocio.
Prácticas Organizativas en las Pymes
Hallar el significado más adecuado que permita definir el concepto de prácticas organizativas
resulta una tarea compleja, esto dado el carácter de pluralidad con el que desde la literatura ha sido
tratado el tema. Corresponde mencionar entonces elementos que encajan dentro del componente
de una (PO), y cuyos aspectos están relacionados con la inventiva, el desarrollo de habilidades
gerenciales, la previsión de factores no convencionales, el análisis del comportamiento en la
conducta de los colaboradores, los instrumentos y protocolos de trabajo existentes, los métodos y
mecanismos de gestión, los procesos y procedimientos, y fundamentalmente la evaluación y
revisión de los resultados en relación a los objetivos y propósitos de la organización entre otros.
Lo anterior está estrechamente ligado a factores y situaciones propios de la dinámica empresarial
basada en el comportamiento de los mercados, donde los patrones culturales arraigados en las
personas que orientan y cooperan con las empresas juegan un papel determinante.
Las prácticas organizativas han ocupado un importante segmento de la literatura, específicamente
en artículos dedicados a la gestión empresarial y/o al comportamiento de las organizaciones, en
este sentido las (PO) como también se le conoce, han estado estrechamente vinculadas con los
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procesos de innovación empresarial y organizacional, así como con el desarrollo de nuevos
métodos de intervención en los procesos administrativos. En relación con lo dicho anteriormente,
e incluyendo elementos de estructura funcional (Armenteros, Guerrero, Noyola del Rio, & Molina,
2012) abordan las prácticas organizacionales, definidas como: “un patrón planificado de
actividades orientados a facilitar que una organización logre sus metas”. Con base en esto, el
logro de tales propósitos, puede alcanzarse si se consigue distinguir entre una acción o situación
de cambio ocasional –solución temporal– y una determinación basada en la identificación de
factores que conduzcan a la implantación de cambios estructurales en la gestión organizacional
desde la adopción de una visión integral puesta sobre las características propias de la empresa.
Por ser unidades de negocio comúnmente no jerarquizadas y con baja estandarización de procesos,
las Pymes se caracterizan por buscar nuevos y mejores métodos para desarrollar sus actividades
empresariales, basándose en el desempeño y capacidades distintivas de sus colaboradores, y en
gran medida de quienes orientan el rumbo de la organización –empresarios emprendedores–.
Según Chan, Shaffer y Snape (2004), la propia estrategia competitiva comúnmente asociada a la
Pyme, es aquélla orientada a la diferenciación, que favorece la aplicación de estas prácticas
innovadoras de gestión de los recursos humanos de acuerdo a lo citado por (Camisón, Boronat, &
Villar, 2010). En el mismo sentido (Camisón, 1996) explica que estas empresas normalmente
llevan a cabo acciones con los recursos humanos que les proporcionan garantía y seguridad a largo
plazo. Podría plantearse entonces, que modelos de administración moderna, tales como
Empowerment, se ajustan plenamente a los propósitos de las Pymes, en su intensión de involucrar
a las personas –colaboradores– en la gestión del cambio organizacional a partir de la
implementación de mejores prácticas organizativas.
La Productividad Empresarial: Como resultado de la innovación organizacional.
La productividad y competitividad empresarial son dos aspectos que no solo están estrechamente
ligados a la empresa, estos dos componentes se constituyen en parte fundamental de la economía
de una país, en la actualidad su relevancia es de tal importancia en las organizaciones que resulta
casi imposible desligarse de estos elementos cuando se habla en términos globales o de
internacionalización de mercados, en lo referente (Camisón & Puig, 2014) plantean que, el interés
por conocer los factores que pueden contribuir a la mejora y desarrollo del desempeño innovador
de la empresa ha puesto la mirada en múltiples aspectos internos y externos a la organización
(Damanpour, 1991, 1987). Uno de los antecedentes más recientes y aún menos explorados son las
prácticas organizativas y los sistemas de gestión. De lo anterior, se puede afirmar que todo
propósito investigativo que conlleve a indagar, analizar o desarrollar el estudio de variables que
vinculen a las unidades de negocio definidas como Pymes en la intencionalidad de mejorar sus
niveles de gestión en función de sus prácticas organizativas, tendrá un amplio campo teórico y
práctico de exploración.
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La Innovación Empresarial: Un perspectiva desde la gestión del cambio organizacional
Desde la perspectiva económica de Schumpeter, o también llamado enfoque capitalista, el
postulado teórico acerca de la Innovación Empresarial planteada por éste, y analizada desde
distintas ópticas, ha puesto el concepto de la innovación como resultado de la renovación de la
empresa y en un sentido especifico, la facultad que ello otorga a la creación de nuevas unidades
de negocio que reemplacen las existentes como el derivado de la intervención del empresario, o
como ha sido mencionado anteriormente emprendedor visionario tratándose en particular al
modelo predominante de creación y administración de las Pymes, parte integral de los argumentos
esbozados en el desarrollo y propuesta de investigación formulada en este artículo.
A partir del planteamiento hecho sobre el enfoque Schumpeteriano en relación a Innovación
Empresarial, y analizando el contexto estudiado por distintos autores en función del
relacionamiento entre la dinámica empresarial y los elementos que movilizan cambios para la
gestión administrativa en dicha dinámica, la literatura en torno al tema, propone que la innovación
se constituye en un eje dinamizador del cambio organizacional, y que éste, se da fundamentalmente
en dos vías, una de ellas es la que se propicia en función de los cambios o innovaciones
tecnológicas, y la otra es la que se da a partir de las innovaciones administrativas, ósea aquellas
que impactan la empresa desde la formulación de nuevos y novedosos modelos de gestión, en el
cual, las personas juegan un papel preponderante, en particular quienes están al frente de las
organizaciones, ya sean administradores, gerentes o visionarios emprendedores en particular
tratándose desde la óptica y estructura de las Pymes. (Girón, 2000; López, 2006; Olaya, 2008)
La concepción existente sobre el resultado de una innovación implementada en un contexto
organizacional, ha sido tradicionalmente percibida como el resultado de la aplicación de una nueva
tecnología particularmente en las áreas técnicas y de producción, así mismo, en empresas
dedicadas o especializadas en la investigación y el desarrollo (I+D). Se comprende adoptada una
innovación cuando se da un resultado que conlleva al hallazgo o identificación de nuevos
elementos de exploración de una ciencia en función de algún campo del conocimiento. Lo anterior,
guarda estrecha relación con lo citado por (Anzola, Bayona, & García, 2015) quienes plantean que,
a pesar de que la investigación sobre innovación organizativa está menos desarrollada en
comparación con la atención recibida por las innovaciones tecnológicas (Battisti y Iona, 2009;
Comisión Europea, 2008:8; Mol y Birkinshaw, 2009), y de que se acusa una deficiencia en la
comprensión de los efectos derivados de la misma (Damanpour et al., 2009, Sapprasert y Clausen,
2012), diversos estudios han señalado de los beneficios que las empresas pueden obtener de la
implementación de prácticas de innovación organizativa, tanto por el impacto directo de estas
prácticas en el desempeño empresarial como por adopción conjunta con innovaciones tecnológicas
(e.g., Schmidt y Rammer, 2007; Sapprasert y Clausen, 2012).
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La tercera edición del Manual de Oslo en lo referente a la denominación de Innovación
Organizativa, planea según lo citado por (Anzola, Bayona, & García, 2015:73) que dicho concepto
es incorporado por primera vez dentro de la tipología de innovaciones en el marco del desarrollo
de estudios empíricos e investigaciones en torno al tema. De acuerdo con dicha definición, la
innovación organizativa consiste en la “aplicación de un nuevo método organizativo en las
prácticas comerciales de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones
exteriores de la empresa”. Además, el Manual (OECD y Eurostat, 2005:51) especifica que para
que un cambio organizativo pueda ser considerado una innovación, éste ha de suponer la
introducción de un método organizativo que no haya sido previamente utilizado por la empresa y
que haya sido implementado como resultado de una decisión estratégica.
En concordancia con lo anterior y haciendo énfasis en la importancia que reviste la innovación
administrativa para potenciar la gestión empresarial, es pertinente acudir a lo planteado por Gary
Hamel en su libro ‘El Futuro de la Administración’ (2008, Pág. 45) “Si se piensa en el poder que
encierra la innovación administrativa para producir un desempeño auténticamente superior, es
raro que sean tan pocas las empresas que poseen un proceso debidamente perfeccionado para
una innovación continuada de su gestión”. En el aparte, el autor da cuenta del papel secundario al
que ha sido relegada la innovación empresarial, anota que en materia de artículos –textos
académico/científicos– el tema sobre “innovación administrativa, innovación de la gestión
empresarial, innovación organizacional y la innovación gerencial”, ha sido tratado en una mínima
proporción, respecto de las líneas dedicadas a hablar sobre la “innovación tecnológica y la
innovación técnica”. Lo anterior, sumado a otros elementos ya repasados, permite inferir que para
una unidad de negocio como es el caso de las Pymes, poner especial atención en la innovación
administrativa conduce a mejorar la gestión empresarial desde la reformulación de sus prácticas
organizativas.
Ciclo de Vida de las Empresas y factores que le impactan
Distintas propuestas de literatura estudiadas y analizadas para la formulación de este artículo en lo
correspondiente al ciclo de vida de las empresas, coinciden en plantear que, esencialmente dicho
ciclo está dado por el tiempo trascurrido por una unidad de negocio formalizada a lo largo del
desarrollo de sus actividades hasta la finalización de estas. Para efectos de una mayor
profundización sobre lo mencionado anteriormente, es pertinente citar lo planteado por (Leiva,
2006:38) quien en su estudio “Pymes: Ciclo de Vida y Etapas de su Desarrollo” anota que los
autores más relevantes que han analizado este tema utilizan distintas variables como indicadoras
de dicho sendero evolutivo, por ejemplo: antigüedad de la empresa, el número de empleados, el
tamaño en ventas de la empresa, el papel del emprendedor, la combinación entre flexibilidad y
control, el ambiente competitivo entre otros.
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En el mismo sentido (Leiva, 2006:39) cita a Larry Greiner (1979) pionero en este tema, quien
utiliza un modelo de cinco factores: edad de la empresa, tamaño de la organización (medido en
número de empleados y nivel de ventas), fases de evolución (entendidas como prolongados
períodos de tiempo en los cuales no ocurren transformaciones importantes en las prácticas de las
empresas), fases de revolución (períodos de tiempo en los cuales si ocurren cambios significativos
en las prácticas empresariales) y finalmente tasa de crecimiento de la industria (en general el
contexto competitivo en el cual se involucra). Dicho planteamiento, está directamente relacionado
con los propósitos del presente estudio, en particular lo correspondiente al tercero y cuarto factor
planteado en el modelo, pues guarda estrecha relación con lo formulado entorno al concepto de
prácticas organizativas como elemento fundamental para extender el ciclo de vida de la empresa y
a su vez mejorar su dinámica productiva.
Algunos referentes entorno al tema, como el caso de (Cardona, Cano, & Osorio, 2005), plantean
que el estudio del ciclo de vida de las firmas –en referencia a las empresas– interesa no sólo desde
la dinámica empresarial y la formulación de política industrial, sino que además, concierne al
ámbito del desarrollo regional y nacional en la medida en que las empresas son parte inherente del
crecimiento económico de un país. En el mismo sentido, estos autores proponen que el estudio del
ciclo de vida industrial representa la dinámica del surgimiento y desaparición de firmas en el
tiempo. El proceso comprende una intensa entrada de nuevas empresas que buscan crearse un
espacio en una industria, introduciendo innovaciones en productos y procesos que le permiten
eliminar las barreras de entrada al sector. Con el tiempo el surgimiento de empresas se desacelera,
mientras la desaparición aumenta para aquellas que no logran consolidarse en el mercado.
En afinidad con lo anterior, y a partir de los trabajos realizados por Burachik (2000), Reynolds
(1998), Méndez y Caravaca (1996), se identifican cuatro etapas a lo largo del ciclo de vida. La
primera es la etapa de Surgimiento, la cual inicia cuando se decide formar una empresa, ya sea que
se oriente al autoempleo o a crear un negocio que genere empleo a otros; la segunda, es la etapa
de Crecimiento en la que se promueven relaciones con los proveedores y con los clientes, se
empieza a conocer la potencialidad real del mercado y se inician procesos innovativos que van
generando madurez en la estructura organizativa y productiva; la tercer etapa es la de Madurez del
ciclo de vida, permite precios más altos, ya sea por su calidad, mejor diseño, imagen de marca
prestigiosa, mejor servicio al cliente o la posibilidad de ejercer monopolio tecnológico mediante
el control de la patente; y la última etapa, es la de Declive, es a donde llegan las empresas que no
afianzan el proceso de consolidación, lo que genera una mayor tasa de salida de firmas, aunque no
signifique la desaparición del sector. De acuerdo con lo anterior, este proceso puede ser revertido
con la introducción de mejoras en los productos y procesos, con la creación de ventajas
competitivas y el fomento a través de políticas (Cardona, Cano y Osorio, 2005:50).
En relación a los factores que se pueden caracterizar y que se reconocen como de mayor incidencia
afectando el ciclo de vida de las empresas, se debe tener en cuenta principalmente “la existencia
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de debilidades de carácter estructural que padecen las Pymes merman su competitividad y
condicionan su capacidad de supervivencia. En este sentido, el proceso de globalización de los
mercados, la aceleración del cambio tecnológico, el desarrollo de nuevos sistemas de información
y comunicación, así como la menor accesibilidad a la financiación externa, son, entre otras razones,
importantes restricciones que debilitan a la Pyme frente a la gran empresa” (Blázquez, Dorta, &
Verona, 2006). En el mismo sentido, los autores mencionan entre otros, los factores externos de
nivel superior que podrían afectar el crecimiento de la empresa, y que están relacionados con la
demanda, las mejoras tecnológicas, la accesibilidad a créditos privados y el apoyo gubernamental,
estos factores correspondientes al macroentorno, se constituyen en una amenaza y condicionan las
posibilidades de extender el ciclo de vida de la empresa.
Así como las fuentes de financiación, el impacto de la tecnología, y la turbulenta dinámica de los
mercados globales, también son considerados factores restrictivos al desarrollo y sostenibilidad de
las Pymes, los aspectos de orden normativo relacionados con el cumplimiento de requisitos legales
necesarios para el funcionamiento del negocio, esto conlleva al desarrollo de actividades
productivas desde la informalidad, y a su vez, trunca las posibilidades de las empresas para
sustentarse en estructuras administrativas que soporten las orientaciones de quienes están al frente
ejerciendo el liderazgo para que estas logren evolucionar y gestionarse desde la innovación en sus
prácticas empresariales y organizativas. Otro factor que trunca la productividad y acorta el ciclo
de vida de las empresas, está dado por los bajos niveles de capital físico y humano o también
llamado capital intelectual, concepto ligado al relacionamiento y conocimiento que deben tener las
personas acerca de la dinámica y estructura operativa de la empresa, donde componentes como la
implementación de nuevas tecnologías, la innovación en mejores prácticas organizativas, y la
integración entre estas, requieren de un desempeño basado en habilidades y competencias que
actúen como un sistema generador de cambios que conduzca a un desempeño eficiente de carácter
social y organizacional a partir del despliegue físico y humano de las personas. (Bueno, et al. 2013)
METODOLOGÍA
El presente artículo tiene como propósito a partir de una revisión de literatura, plantear como
propuesta un esquema de identificación de factores y formulación de alternativas de intervención
en Pymes, que permita mejorar sus prácticas organizativas, generando consigo el mejoramiento de
la productividad y como resultado de ello, extender el ciclo de vida empresarial de estas unidades
de negocio.
Relación entre Prácticas Organizativas y Modelos de Administración Moderna
Una de las formas para identificar que en una organización o empresa se requiere o se hace
necesario un proceso de cambio, es la identificación de factores que de acuerdo a su resultado no
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se estén realizando de manera efectiva, en este sentido, la relación entre las prácticas organizativas
y los modelos de administración moderna se da, cuando se introduce un cambio que modifica la
forma en la cual se venía haciendo algo, ya sea actividad, procedimiento o proceso, a esto se le
denomina una nueva practica organizativa, y ello se deriva de la adopción de un método, o
metodología que nace de la implementación de un modelo de gestión administrativa.
Cuando se analizan las perspectivas y los nuevos retos de la administración como elementos de
línea base para todo lo que conduce al gerenciamiento de las organizaciones, se puede evidenciar
a lo largo del tiempo, que la administración en su conjunto contiene elementos de estructura tan
sólidos, que desde su formulación hasta la fecha guardan plena vigencia en la estructuración y
desarrollo de la organización, pero ello no significa que la administración se encuentre exenta tanto
de cambios como de evolución. La innovación es entonces la mejor forma de definición tanto
conceptual, como de aplicación práctica para plantear que las organizaciones requieren
evolucionar y generar cambios que les permitan no solo mantenerse en el mercado, sino crecer y
evolucionar a partir de elementos de impacto global como los cambios tecnológicos, la revolución
de la información, la gestión del conocimiento, la dinámica de los mercados internacionales y otra
serie de factores que hacen necesario nuevos modelos de administración.
Uno de los objetivos de esta investigación, tiene como propósito, revisar y analizar elementos de
fundamentación teórica y conceptual relacionada con los llamados modelos de administración
moderna, y que se constituyen en métodos, técnicas, herramientas y demás que propicien la gestión
del cambio organizacional. Existen una serie de modelos de aplicación en el direccionamiento
empresarial, con los cuales se puedan implementar acciones de cambio en la dinámica de las
organizaciones, resultando efectivos para el mejoramiento de los procesos funcionales dentro del
aparato productivo, la oferta de servicios o las estrategias de comercialización en una unidad de
negocio, dentro de estos, se pueden mencionar por ejemplo: Benchmarking, Coaching, Desarrollo
Organizacional (DO), Downsizing, Emprendimiento Empresarial, Empowerment, Franchising,
Inteligencia Emocional, Just in Time, Kanban, Kaizen, Mentoring, Outplacement, Outsourcing.
Cada uno de estos modelos desde su naturaleza, aporta una forma o método que le permite de
manera particular a una empresa llevar a cabo los cambios necesarios en la gestión organizacional.
En relación con lo anterior (Chiavenato, 2014, pág. 430), denomina este tipo de modelos como
soluciones emergentes, y plantea que “al final de la era neoclásica, surgieron varias técnicas de
intervención y enfoques innovadores de cambio organizacional. Algunos lentas y otros en
pequeños incrementos que provenían de la experiencia japonesa (como la mejora continua y la
calidad total), algunos pedagógicos y basados en el mercado (como el benchmarking) y otros
rápidos y revolucionarios como una reacción típicamente estadounidense (la reingeniería). La
clave está en ofrecer soluciones prácticas que ataquen las urgencias impuestas por los cambios y
las transformaciones”. En esencia, cualquiera que sea el modelo identificado como el más
adecuado para ser adoptado, y sea susceptible de ser aplicado en estructuras organizativas como
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las Pymes, ello no es definitivo para lograr la transformación y cambios requeridos por una
organización, se hace necesario entonces, como se ha mencionado anteriormente, un verdadero y
efectivo liderazgo de los administradores para encausar todos los esfuerzos hacia el objetivo
deseado de renovar las practicas organizativas y lograr las ventajas competitivas que le permitan
a la organización extender su ciclo de vida productivo.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El rol que juega el administrador –empresario o propietario emprendedor– frente al proceso
innovador, es preponderante desde las acciones que a partir del papel desempeñado pueda crear,
idear e implementar no solo en función de cambios en el aspecto técnico-productivo, referido a los
elementos relacionados con las nuevas tecnologías, sino de aquellos que involucren el accionar de
las personas, desde la noción de nuevos métodos y procesos eficientes en la gestión organizacional,
y cuyo resultado sea el rediseño de las practicas organizativas que impacten la productividad
empresarial en las Pymes.
Por tanto, el reto no consiste solo en identificar y adaptar un modelo o método de gestión
empresarial a una unidad de negocio y esperar que resulte efectivo por defecto, puede que esto
pase, y se logren los propósitos que la organización persigue, como también que resulte
intrascendente la selección del modelo implementado y todo vuelva a al inicio. Valdría la pena
entonces revisar a manera de diagnóstico que, o cuales prácticas organizativas están aportando a
la dinámica productiva de la empresa, y si estas deben ser reformuladas para atender los
movimientos y cambios propios en la dinámica de los mercados, a su vez, se debe identificar si
este nuevo enfoque es adaptable a las condiciones internas de la organización relacionadas con las
personas, los procesos, la tecnología, entre otros.
Implementar acciones de cambio organizacional como fundamento para alcanzar una mejor
productividad empresarial, requiere principalmente de un liderazgo metódico, estratégico y
decidido por parte de quien está al frente de la empresa –sea administrador, propietario o
emprendedor, etc.,– además de las habilidades propias de dicho líder, se deben evaluar aspectos
relacionados con la dinámica de los mercados, identificando aquellos componente susceptibles de
renovación y cambio que permitan la puesta en marcha de acciones para el logro de tales
propósitos. En este sentido, (Hamel, 2008. Pag, 53) plantea “una agenda para innovar la gestión
empresarial” en la cual, expone tres retos a los que se ven avocadas las empresas en el nuevo
siglo, 1. Acelerar drásticamente el ritmo de la renovación estratégica tanto en las organizaciones
grandes como en las pequeñas; 2. Convertir la innovación en el trabajo diario de todo el mundo; y
3. Crear un entorno laboral muy atractivo, el cual inspire a los empleados a dar lo mejor de sí
mismos.
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Lo anterior permite hacer una correlación entre lo planteado por el citado autor, y uno de los
propósitos de la presente investigación, consistente en identificar modelos de administración
moderna que determinen la manera en la que alguno, o la fusión de varios de estos pueden aportar
a unidades de negocio como las Pymes en su intención de mejorar y/o rediseñar sus prácticas
organizativas. De esta forma, y sin el ánimo de tergiversar los conceptos, podría hacerse un
paralelismo entre los tres retos descritos en el párrafo anterior, y tres de los modelos de
administración, o soluciones emergentes –según su característica– como también han sido
renombrados por otros autores, en este sentido, el primer reto guarda relación con alguno de los
objetivos del Desarrollo Organizacional (DO), el segundo reto, está estrechamente ligado a la
finalidad que plantea el modelo Kaizen (mejora continua), y el tercer reto, supone un proceso de
empoderamiento de las personas con su entorno laboral, ósea, la adopción del modelo
Empowerment.
Después de haber realizado un repaso por los fundamentos teórico-conceptuales de algunos
modelos de administración moderna, y analizando la pertinencia de sus distintas variables para la
adopción y aplicación en Pymes, se proyecta que uno de los propósito de esta investigación, sea
desarrollar una propuesta de intervención que facilite el proceso de gestión del cambio
organizacional, a partir de la caracterización y asociación de tres de los modelos discutidos en el
presente artículo. El primero está relacionado con la teoría del Desarrollo Organizacional (DO),
estrategia de intervención basada en el diagnostico situacional, identificando acciones para el
mejoramiento de la cultura organizacional. El segundo modelo es la estrategia Empowerment,
concerniente al mejorando del desempeño de los trabajadores a partir del empoderamiento en
relación con su quehacer en la empresa y su vínculo con clientes y consumidores. El tercero es el
modelo, o mejor conocido como la disciplina Kaizen, la cual se basa en el mejoramiento continuo
y la eficiencia en las prácticas laborales, así como el mantenimiento de los procesos estratégicos
de la organización como una filosofía empresarial.
A partir de lo anterior, es pertinente entonces realizar a continuación un acercamiento al
fundamento teórico-conceptual entorno a estos tres importantes aportes a la administración
moderna y la gestión de las organizaciones:
1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Adoptando el concepto y fundamento teórico planteado por Idalberto Chiavenato, (2014-2006) en
su libro Introducción a la Teoría General de la Administración, y específicamente en lo referente
a la Teoría del desarrollo organizacional (DO), bajo la premisa: ‘Como emprender el cambio y la
renovación empresariales’, el autor menciona que, el movimiento del DO surgió a partir de 1962
como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente, con el propósito de
facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. En el sentido restricto, el DO es una
derivación práctica y operativa de la teoría del comportamiento que se dirige hacia un enfoque
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sistémico. No se trata de una teoría administrativa propiamente dicha, sino de un movimiento que
reúne a varios autores que trataron de aplicar las ciencias conductuales (Principalmente la teoría
del comportamiento) a la administración. La mayor parte de esos autores son consultores que se
especializaron en el DO.
En relación con lo anterior, y poniendo en contexto la aplicación práctica y funcional del modelo
de Desarrollo Organizacional, como acción de intervención fundamentada en el cambio de la
conducta individual que permea los propósitos y objetivos organizacionales, es válido entonces
tomar como marco de referencia, la definición donde se plantea que, El DO es la corriente
administrativa que se fundamenta en las ciencias del comportamiento: Psicología y Sociología,
basadas en el pensamiento sistémico, que permite planear estratégicamente el cambio de una
cultura organizacional inoperante y anquilosada. El objetivo del DO es rediseñar el
comportamiento grupal en la empresa, mediante la revisión de valores: creencias, normas, hábitos,
visiones colectivas (mentalidad), costumbres, así como formas de trabajar para alcanzar o
recuperar la competitividad de la empresa. (Hernández y Rodríguez, 2012).
La gestión del cambio en la cultura organizacional, se da a partir de la intencionalidad de los
directivos –sean gerentes administradores o socios inversionistas– por adoptar herramientas a
través de las cuales se diagnostique la situación actual de la empresa, y a partir de ello adoptar las
acciones y estrategias de intervención que se consideren apropiadas, adaptables y pertinentes al
modelo de negocio, en éste sentido, French y Bel definen el (DO) como “un esfuerzo de largo
plazo, apoyado por la alta dirección, con el propósito de mejorar los procesos de resolución de
problemas de renovación organizacional, particularmente por medio de un diagnostico eficaz y
colaborativo y de la administración de la cultura organizacional con énfasis especial en los equipos
formales, en los equipos temporales y en la cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor-
facilitador y la utilización de la teoría y de la tecnología de las ciencias conductistas, incluyendo
acción e investigación”.
2. EMPOWERMENT (Empoderamiento)
Asumiendo que Empowerment –empoderamiento– es una herramienta que implementada en la
organización genera una mejor y mayor identidad del trabajador con su rol en la organización, se
puede plantear que el reto de un ente empresarial cuyo propósito sea empoderar a sus
colaboradores en función de los objetivos y metas empresariales, está dado por el nivel de
participación que la organización este en capacidad de otorgar a sus trabajadores, así como del
involucramiento en las toma de decisiones y delegación de responsabilidades de tipo estratégico
que faciliten y motiven el sentido de pertenencia de parte de los individuos hacia quienes son sus
clientes o consumidores, en tal sentido la relación empresa–cliente se solidifica afianzando el
vínculo social empresarial.
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En la Revisión de algunos contenidos teóricos y conceptuales, se ha podido evidenciar que
diferentes autores coinciden en algunas líneas de aplicación en la materia, sin embargo el libro:
‘Como Crear Empowerment’, nos aporta una claridad conceptual como resultado de la aplicación
práctica de ésta herramienta como un proceso que mejora la efectividad y el desempeño en los
negocios, introducirá cambios significativos en la cultura y el clima de la organización y
maximizará la utilización de las diferentes capacidades de la gente. El Empowerment se centra en
cambiar el tejido cultural de una organización, es una evolución de los comportamientos y
creencias que trasciende las estructuras organizacionales y las relaciones de información. “es un
proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar
la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente” (Russell,
1998).
El Empowerment ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la información,
conocimientos y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y, además les
permite ejecutarlas en la forma que sea necesario para lograr los resultados esperados, siempre y
cuando se ajusten a los valores de la organización. Todos los empleados de hoy, en cierta medida
cuentan con poder. Las organizaciones avanzadas continúan haciendo más flexibles los límites
dentro de los cuales se mueve cada empleado. La gerencia necesita dar Empowerment a cada
empleado para que actúe bajo su propia responsabilidad, con el fin de asegurar que el cliente se
sienta satisfecho con cada resultado proporcionado por el individuo (Harrington, 1997).
3. KAIZEN (Mejoramiento Continuo)
En concordancia con los dos modelos descritos anteriormente, el modelo Kaizen guarda estrecha
relación con los propósitos enmarcados en la gestión del cambio organizacional. La herramienta
Kaizen es concebida como una filosofía empresarial, donde hacer las cosas bien y mantenerlas en
el tiempo, se constituye en la razón del éxito para las organizaciones. Repasando algunos
conceptos del libro: ‘Cómo Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo’, se plantea que “el
concepto Kaizen explica la razón por la cual las compañías no pueden permanecer estáticas por
mucho tiempo en Japón. Entre tanto, la gerencia occidental adora la innovación: cambios
importantes como resultado de adelantos tecnológicos; los últimos conceptos gerenciales o
técnicas de producción”. (Imai, 1998).
Si bien es importante que las organizaciones se sustenten en métodos, herramientas, técnicas u
otras formas de generar estrategias y acciones conducentes a la gestión del cambio, es aún más
relevante y de mayor impacto, cuando las organizaciones adoptan filosofías para trazar el rumbo
sobre las concepciones basadas en la razón de ser de la empresa, y cómo esto impacta el
establecimiento y cumplimiento de los objetivos y las metas planteadas. Según (Imai, 2014, Pag.
39) en su libro: ‘KAIZEN La clave de la ventaja competitiva japonesa’ formula que, “La esencia
de kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más aun, kaizen significa
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mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a los
trabajadores. La filosofía kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de trabajo,
vida social o familiar– merece ser mejorada de manera constante”.
Propuesta de intervención
El siguiente esquema grafico (figura 1) representa a manera de propuesta, la estrategia de
intervención que puede aplicar una Pyme con base en la integración de los modelos de
administración y sus características particulares alineadas para emprender la gestión del cambio
organizacional en la búsqueda de mejorar la productividad a partir de nuevas prácticas
organizativas, y como resultado de ello, extender su ciclo de vida empresarial.
Esquema Gráfico 1: Fuente (Autor)
GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
APERTURA
APROPIACIÓN
RESULTADO
DO
EMPOWERMEN
T
KAIZEN
Diagnostico Situacional
Análisis de las Variables
Estrategias de Intervención
Plan de Implementación
Motivación, Confianza, Incentivos
y mejoramiento del desempeño
Rediseño de funciones y roles
en los equipos de trabajo
Mejoramiento de los
puestos de trabajo
Programas de formación y
desarrollo de competencias
Identidad, disciplina y
filosofía de trabajo
Eficiencia y Productividad
Orientación al cliente
Interno y Externo
Mejoramiento Continuo
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
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Conclusiones y Recomendaciones
Al concluir este estudio de investigación, se puede decir que el principal resultado desde la
concepción de la propuesta enmarcada en el desarrollo de unos objetivos conducentes a la
indagación y análisis desde la revisión de literatura y referentes entorno al tema, es el conjunto de
reflexiones que a manera de conclusión se constituyen en planteamientos de base para dar
respuesta a una serie de variables entorno a la esencia del funcionamiento y dinámica productiva
de las Pymes. El repaso por las distintas variables y vertientes epistemológicas abordadas en el
estudio, permitió evidenciar desde la caracterización y fundamento conceptual, como se lleva a
cabo la gestión operacional, la gestión administrativa e integralmente la gestión organizacional en
las pequeñas y medianas empresas, siendo en gran medida, a través de un alto grado de
improvisación en su estructura funcional, razón por la cual, el enfoque central de este articulo tuvo
como eje de temático la indagación y el estudio de prácticas organizativas favorables al
mejoramiento en la dinámica productiva de las Pymes.
En esencia, se puede decir que son muchos los planteamientos y discusiones identificados
desde la conceptualización y profundización en el campo de estudio relacionado con las Pymes y
su desenvolvimiento, donde se evidencia un incremento e interés a partir de la producción de
literatura particularmente con enfoque académico, propiciado para analizar y contextualizar
globalmente el trasegar evolutivo de estas unidades de negocio, y desde un sentido práctico, como
han aportado significativamente a las estructuras económicas de los países, en algunos con mayor
repercusión que en otros. Por otra parte, se pudo constatar desde el estudio de referentes, que las
Pymes aún tienen una serie de retos por afrontar, los cuales van más allá de su capacidad misma
de gestión, en tal sentido, son desafíos que también hacen parte de los modelos macroeconómicos
en virtud del fortalecimiento y surgimiento de nuevas alternativas de apalancamiento de los
sectores productivos y de su impacto en los mercados globales.
Finalmente, el esquema grafico (figura 1) propuesto como método que combina las
estrategias y metodologías de tres de los modelos de administración moderna estudiados en el
desarrollo de la investigación, se concibe como un aporte dentro del proceso estructurado que
deben emprender las empresas y/o unidades de negocio que estén en la búsqueda de adoptar
acciones tendiente a la gestión del cambio organizacional, y donde puedan identificar elementos
propios de su naturaleza encajándolos dentro de la propuesta de intervención, haciendo uso de ésta
como un instrumento facilitador para la ruta de apropiación en las intenciones de transformar una
situación actual, en un ambiente y escenario deseado, mejorando de tal manera su productividad
mediante prácticas organizativas que resulten efectivas para extender el ciclo de vida empresarial
de las Pymes.
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A manera de recomendación, es importante plantear que esta iniciativa está fundamentada
desde una perspectiva que surge de las motivaciones del autor por abordar un tema de estudio
referente a la gestión de las organizaciones, como parte de la fundamentación y estructuración de
procesos de asesoría y consultoría en desarrollo organizacional aplicado en el contexto general de
la dinámica empresarial particularmente enfocado en las Pymes, por tanto, se considera que el
trabajo aquí realizado, puede constituirse en un aporte conceptual en el desarrollo de futuras
investigaciones que complementen la propuesta de estudio, o den apertura a nuevos enfoques de
investigación relacionados con el mejoramiento de la productividad de las empresas como
elemento fundamental de su existencia corporativa.
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