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Modelo de Vinculación Empresa Universidad CEPii Innovación Aplicada - Del Laboratorio a la Empresa
Dr. Omar Aguirre Suárez
Introducción
Ante el gran reto de vinculación existente entre la empresa y los centros de conocimiento existente en
nuestro país1, el conjunto de instituciones que integran al Instituto Panamericano de Alta Dirección de
Empresas y la Universidad Panamericana (IPADE-UP) se han dado a la tarea de desarrollar un modelo
que permita facilitar los procesos de incorporación de valor al medio empresarial a partir de las ideas,
conocimientos, investigaciones y desarrollos tecnológicos que surgen de los centros de conocimiento
(tales como: institutos y centros de investigación, firmas de ingeniería y consultoría, universidades o, en
general, institutos de enseñanza superior).
El esquema propuesto, denominado CEPii, crea una institución que asume los roles de “facilitador” y
“vinculador” del Modelo Colaborativo2 desarrollado por el IPADE-UP que integra los siguientes
actores: 1) agentes financieros (integrados por las instituciones financieras, sociedades de inversión,
inversionistas ángeles, etcétera), 2) agentes del entorno (tales como: asociaciones, cámaras, etcétera), 3)
gobierno en sus tres niveles: federal, estatal y municipal, 4) centros de conocimiento y 5) empresas. El
rol de “Facilitador” permite a los actores del modelo comunicarse eficaz y eficientemente, aclarando las
expectativas de cada uno respecto a la operación, responsabilidades y beneficios de los demás. El rol de
“Vinculador” lleva a cabo acciones en dos vertientes operativas: (1) aclarar a detalle la necesidad u
oportunidad detectada para comunicarla a los centros de investigación con las ideas, conocimientos,
investigaciones o desarrollos tecnológicos localizados en los centros de conocimiento y, (2) dar
pertinencia de mercado o aplicación a las ideas, conocimientos, investigaciones o desarrollos
tecnológicos localizados en los centros de conocimiento. Bajo el modelo de vinculación CEPii a la
vertiente (1) se le denomina “satisfacción de la demanda” y a la vertiente (2) se le denomina
“satisfacción de la oferta”.
Un rol3 igualmente relevante dentro del modelo colaborativo referido es la –sincronización– de los
esfuerzos de los distintos actores. La ejecución correcta de dicho rol permite alinear los elementos que
intervienen en el proceso de transferencia tecnológica desde los centros de conocimiento hacia el medio
empresarial y de las necesidades de estos últimos a los mismos centros de conocimientos. En este
sentido, se podría pensar que una forma de alinear dichos elementos es integrándolos en un mismo sitio
geográfico junto con todas las capacidades requeridas para conseguir el objetivo planteado, sin embargo,
algunos modelos que han utilizado esta estrategia no han sido necesariamente exitosos. En general, la
comunicación entre los distintos actores no es evidente y, en general, depende de las condiciones del
1 Una gran cantidad de referencias se pueden encontrar que corroboran este punto de vista: a) Programa Especial de Ciencia y
Tecnología 2001-2006, b) Seminario "Luego de la evaluación, los desafíos de la Universidad Latinoamericana." Realizado en
octubre, 2000 bajo la coordinación de la Universidad Autónoma Metropolitana, c) Del 26 al 28 de junio de 2002, la
Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniería (ANFEI) llevó a cabo su XXIX Conferencia Nacional de
Ingeniería, con el tema "La Educación Superior en el Siglo XXI. El compromiso de los programas de ingeniería". 2 Raimond-Kedilhac Navarro Sergio, Aguirre Suárez Omar, et al, “Economía de Alta Tecnología ¿Modelos Colaborativos
para el Desarrollo Regional?”, Caso EEN-2141, partes A a D, IPADE, Septiembre 2003. Raimond-Kedilhac Navarro Sergio,
“Centro Panamericano de Investigación e Innovación (CEPii)”, Caso EEN-2285, IPADE, Enero 2004. 3 Rol denominado “Sincronizador” bajo el modelo CEPii.
entorno, cultura, grado de desarrollo, disponibilidad de los agentes, etcétera; para establecer el
mecanismo adecuado. Así, en el caso mexicano se observa que la comunicación requiere de puentes de
intercambio subsidiarios que sincronicen los distintos esfuerzos.
Por otro lado, el esquema de vinculación CEPii toma en consideración algunas experiencias de diversos
esfuerzos similares en el mundo, adaptando esas experiencias a las particularidades del entorno
mexicano. Un aspecto crucial de la vinculación CEPii es unir con eficacia los esfuerzos y voluntades
que hoy son independientes en nuestro país. Poner en contacto al mundo de los negocios con el mundo
de la investigación, convocando a todos aquellos catalizadores que permitirán que el proceso de
innovación y la generación de desarrollo económico, como son:
a) Agentes Financieros, sean de deuda o de capital,
y
b) Agentes del Entorno, por ejemplo: gobierno en
sus tres niveles (federal, estatal y municipal),
cámaras y asociaciones empresariales, u ONGs.
En cuanto a las empresas existentes, la visión del
esquema de vinculación CEPii no es conseguir que cada
una de ellas acuda en busca de asesoría o proyectos
específicos de desarrollo tecnológico en forma
esporádica, sino establecer un proceso de fortalecimiento
que les permita la creación continua de ventajas
competitivas sistémicas (vertiente operativa de
“Satisfacción de la Demanda”). Por otro lado, ofrece a las
organizaciones e inversionistas en general, la creación de
nuevos negocios a partir del conocimiento existente bajo
la vertiente operativa denominada “Satisfacción de la Oferta”. El esquema de vinculación CEPii, en sus
dos vertientes operativas es una plataforma para el desarrollo de nuevos productos y servicios que
permiten el diseño, concepción y escalamiento de nuevos negocios, que integran agentes financieros
tales como: fondos de fomento gubernamentales, angel capitals, venture capitals, SINCAS, fondos de
inversión, colocaciones en bolsa, SOFOLES especializadas y préstamos bancarios. Algunos de estos
agentes nacionales ya existen, sin embargo, es necesario: (1) atraerlos para que generen los apoyos
adecuados, (2) promover su fortalecimiento y crecimiento en número, (3) vincular a agentes existentes
en el extranjero.
Por lo que se refiere a los centros de conocimiento, el esquema de vinculación CEPii diseña mecanismos
de integración a las empresas en una única cadena de valor. Para ello, podría convocarse a los centros de
investigación pertinentes al giro que se seleccione en la implantación de dicho esquema.
Adicionalmente la vinculación de CEPii contempla entidades de facilitación capaces de realizar
subsidiariamente servicios, tales como: diagnósticos de negocio, integración de visión estratégica,
vinculación y gestión de las capacidades de los centros de conocimiento, incubación de los nuevos
negocios, procesos de escalamiento e ingeniería de detalle de los nuevos productos, coordinación y
seguimiento de proyectos, infraestructura física y de comunicaciones.
Facilitador
Negocios
VinculaciónEntornoAgentes
Financieros
Empresa
Centros de Conocimiento
Facilitador
Negocios
VinculaciónEntornoAgentes
Financieros
Empresa
Centros de Conocimiento
Antecedentes operativos del Modelo CEPii (Ingeniería Aplicada e Innovación Aplicada)
Como parte del diseño del esquema de vinculación CEPii, se utilizó la validación de campo realizada
por Tecno Ingeniería Aplicada S.C., empresa de la Universidad Panamericana, bajo las tres marcas
comerciales utilizadas durante su operación y que de alguna forma muestran su trayectoria y evolución:
Informática Aplicada, Ingeniería Aplicada e Innovación Aplicada.
Informática Aplicada nace en octubre de 1998 como un departamento de la Universidad Panamericana
(UP) que prestaba servicios relativos principalmente al desarrollo de aplicaciones de software para la
misma institución. En su inicio, con cuatro personas, Informática Aplicada consiguió sus primeros
proyectos empresariales. Así, Informática Aplicada explora el desarrollo de proyectos en el medio
empresarial y analiza su desarrollo potencial teniendo como objetivo prestar servicios profesionales al
entorno vinculando los recursos e infraestructura disponible en la UP.
Informática Aplicada modifica su giro e incorpora las áreas de manufactura y electrónica. Como parte
de esta ampliación de visión se modifica el nombre a Ingeniería Aplicada. Ingeniería Aplicada (IA)
establece un plan de formación doctoral para el personal del área de procesos.
En 1999 ante un proyecto potencial con el Gobierno de Aguascalientes, Tecno Ingeniería Aplicada
S.C. (IA) nace como razón social en la ciudad de Aguascalientes constituida como Sociedad Civil el 22
de septiembre de 2000 teniendo como socios fundadores y promotores a prominentes empresarios de la
región y a académicos de la UP.
El objetivo de esta empresa era brindar un canal dinámico para la ejecución de proyectos tecnológicos
con el entorno empresarial y público. En este momento, se consolida un objetivo de Ingeniería Aplicada:
“tener autonomía administrativa en su operación que le permita responder a la naturaleza de los
proyectos que desarrolla con un sentido plenamente empresarial”.
En el 2000, IA ejecuta proyectos vinculando recursos de la UP al observar las ventajas potenciales
existentes en el modelo y se plantea el proyecto denominado CEPAVEU (Centro Panamericano de
Vinculación Empresa-Universidad). El CEPAVEU tenía por objetivo establecer una red que replicara
el modelo de vinculación diseñado a lo largo de las instituciones de educación superior vinculadas al
IPADE-UP a lo largo de Latinoamérica. El proyecto fue evaluado y se permitió su ejecución piloto en
México con IA para observar sus resultados. Ante este planteamiento, se brindaron 5 años de periodo
para analizar sus resultados y así, considerar la réplica del modelo planteado.
Durante el 2001, IA continúa con el desarrollo de diversos proyectos tecnológicos en el entorno
empresarial. IA obtiene sus primeros resultados en el campo del desarrollo tecnológico con la
generación de nuevos productos tales como: Equipo de Telediagnóstico Médico, CyberSweeper,
Mitente, Laborare e IQL.
En junio de 2002, se nombra Rector al Lic. Sergio Raimond-Kedhilac Navarro, hasta ese momento
Director del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE). El Lic. Raimond da un
nuevo impulso a la idea de Ingeniería Aplicada, ahora bajo el nombre de Innovación Aplicada.
Con dos oficinas en la república mexicana (Aguascalientes y la Cd. De México), Innovación Aplicada
brindaba valor a las empresas mediante la innovación tecnológica siempre con una orientación de
negocios asegurando la pertinencia de la investigación y la academia al vincularla con el entorno
empresarial y público. Con el modelo utilizado es posible enfocar las actividades del investigador a
aquellas que están en mayor medida alineadas a sus competencias. Asimismo, IA integró a cerca de
10,000 especialistas de centros de investigación vinculados contando con 42 profesionales de tiempo
completo.
Innovación Aplicada logro contar con evaluadores certificados en el Registro CONACYT de
Consultores Tecnológicos (RCCT), Evaluadores en el Registro CONACYT de Evaluadores Acreditados
(RCEA), así como, ser invitado a formar parte en su momento del Sistema Nacional de Innovación del
Consejo de Competitividad de la Presidencia de la República.
Innovación Aplicada, a través de la UP, hereda convenios con cerca de 100 instituciones académicas y
de investigación, tales como: Illinois, Texas A&M, Northwestern, Sistema de la Universidad de
California, Louisiana State University, Escuela Superior de Ingenieros Industriales de Navarra -
TECNUM, ENIT (Francia), Schmalkalden, Politécnico de Milan, Universidad de Cassino, AIG en
Cracovia, Universidad de Oviedo, Universidad de Loughborough y la Sociedad Max Planck.
Fruto de los esfuerzos arriba señalados, IA desarrolló más de 60 proyectos tecnológicos que fueron
transferidos como experiencia de validación de las prácticas operativas del modelo de vinculación
CEPii.
Creación de CEPii
A fin de catalizar el esfuerzo promovido inicialmente por IA, se promueve el esquema de vinculación de
CEPii como parte de la visión estratégica de IPADE-UP y para ello, se crea una nueva institución
denominada Centro Panamericano de Investigación e Innovación (CEPii) en enero de 2004.
Modelo de Competitividad utilizado por CEPii
Como herramienta de gestión tecnológica, CEPii utiliza el modelo de competitividad IA (Modelo de
Competitividad IA, MCIA) desarrollado por IA4. Con MCIA es posible: 1) establecer el estado
competitivo de la empresa o sector en cuestión, 2) definir las acciones a realizar para cambiar al estado
inmediato superior o consolidarse en el estado actual y, 3) en el caso de nuevas empresas, determinar la
estrategia de ubicación competitiva al inicio de sus operaciones.
Para analizar la competitividad de las empresas, MCIA integra los factores críticos que determinan el
estado de competitividad de la empresa definido en términos de su capacidad: i) para controlar sus
procesos, ii) diversificar su oferta al mercado y iii) cambiar con la rapidez a lo que requiere su entorno.
El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) en su Programa Especial de Ciencia y
Tecnología (PECYT 2000-2006) propone los siguientes estados de competitividad en la empresa:
4 El Modelo de Competitividad IA está basado en los niveles de competitividad definidos por el Consejo Nacional de Ciencia
y Tecnología (CONACYT) en su Programa Especial de Ciencia y Tecnología 2001-2006 (PECYT) y establece los
mecanismos para el paso de un nivel a otro. Los Momentos de Cambio Competitivo (MCC) fueron diseñados por el Dr.
Guillermo Aguirre Esponda y por el Dr. Omar Aguirre Suárez.
1. Empresas emergentes, caracterizadas principalmente por tener una cobertura local de mercado,
con productos y servicios con calidad errática, en las que el enfoque es totalmente operativo y
generalmente, no se detectan costos en los procesos. Normalmente, la prioridad de la empresa se
centra en la supervivencia en el corto plazo y reacciona tardíamente a los movimientos de su
competencia. Prácticamente ignora elementos de propiedad intelectual y sus procesos maquilan
productos establecidos o producen imitaciones de productos existentes.
2. Empresas confiables, caracterizadas principalmente por contar con una cobertura nacional de
mercado, en donde su enfoque mantiene el cumplimiento de normas y estándares del mercado.
Sus productos y servicios presentan una calidad uniforme y estable al mercado y utilizan canales
formales de distribución. Reconoce elementos de propiedad intelectual y normalmente se
caracteriza por pagar licencias de tecnología importada. Sus productos son actualizados
esporádicamente, ya sea por medio de la incorporación de tecnología ofrecida por sus
proveedores o por pequeñas adaptaciones realizadas en sus productos y servicios.
3. Empresas competentes, que atacan mercados regionales internacionalmente mediante la
exportación de productos con la calidad solicitada. Normalmente, los procesos de producción
mantienen costos estables y controlados. Genera periódicamente productos propios y buscan la
diferenciación en los mercados que ataca. Asimismo, pretende exceder las expectativas y
demandas del mercado. Protege intelectualmente los productos que comercializa en mercados
regionales internacionalmente y, en general, dedica al rediseño de productos una inversión
menor al 1% de sus ventas.
4. Empresas de vanguardia, caracterizadas por tener presencia en mercados globales y la
innovación permanente en sus productos y servicios estableciendo niveles de calidad al resto de
sus competidores. Mantiene programas agresivos de reducción de costos en los procesos
existentes. Estas empresas licencian tecnología a terceros y buscan mantener su posición
competitiva de sus productos y servicios. Son empresas que originan cambios tecnológicos y que
pueden generar o anticiparse a las demandas en los mercados.
Es importante señalar que el tamaño de las
empresas no está relacionado con su nivel de
competitividad. Existen empresas micros y
pequeñas que se pueden clasificar como
competentes o de vanguardia y, por supuesto,
empresas grandes que difícilmente rebasan la
categoría de confiables.
MICRO
5% PEQUEÑA
22%
MEDIANA
39%
GRANDE
34%
La asociación entre tamaño y nivel de
competitividad tiene su origen en el pasado
reciente donde sólo las empresas grandes tenían
acceso a infraestructura moderna. Esto originó la
tendencia de asociar el nivel de modernidad
tecnológica con el tamaño de la empresa. Sin
embargo, en la actualidad con el ambiente de
apertura comercial se han generado empresas
micros, pequeñas y medianas que destacan por el
nivel de su competitividad. Esto último, se
evidenció con la participación de
aproximadamente 27% de empresas micros y
pequeñas que solicitaron el estímulo fiscal en el
ejercicio 2001, el X% para el 2002 y el Y% para
el 2003 (Ver informe CONACYT 2003) para la
ejecución de proyectos de desarrollo de
productos, materiales y procesos con alto
contenido de innovación.
Momentos de Cambio Competitivo
Considerando los cuatro niveles de competitividad propuestos por CONACYT, MCIA
define los siguientes Momentos de Cambio Competitivo (MMC) que contemplan el paso
de la empresa de un nivel competitivo a otro:
Control. Denominado así, al conjunto de acciones que la empresa desarrolla para
elevar su competitividad del nivel Emergente al Confiable. Normalmente las
acciones van orientadas a controlar los procesos existentes y a obtener una
estructura profesional del negocio. En este momento de cambio competitivo el lema
es: “el control de tus procesos hará la diferencia”.
Diversificación. Denominando así, al conjunto de acciones que la empresa
desarrolla para elevar su competitividad del nivel Confiable al Competente.
Normalmente las acciones van encaminadas a lograr la diversificación de productos
propios que atacan mercados extranjeros regionales. En este momento de cambio
competitivo el lema es: “el diseño de tus productos hace la diferencia”.
Expansión. Denominando así, al conjunto de acciones que la empresa desarrolla
para elevar su competitividad del nivel Competente al De vanguardia. Las acciones
van encaminadas a prepararse para competir globalmente flexibilizando sus líneas,
adoptando estructuras organizacionales que permitan la rápida reacción de la
empresa al mercado y buscando acelerar el ciclo de vida de sus productos y
servicios. En este momento de cambio competitivo el lema es: “la rapidez de
cambio hace la diferencia”.
La siguiente figura muestra el modelo de evolución empresarial y sus principales atributos
con los momentos de cambio competitivo correspondientes.
Control“El control de los procesos
hace la diferencia”
Empresas
Emergentes
Empresas
Confiables
Empresas
Competentes
Empresas de
Vanguardia
Regresión
Progresión
Enfoque de negocios
Enfoque tecnológico
Operación Calidad Exportación Innovación
Errático Estable % 3 ó 4 Sigma 6 Sigma
Local Nacional Región Internacional Global
Sin control Controlado EstableReducción
2% al 5% en dólares
Supervivencia Conformancia Diferenciación LiderazgoPrioridad
Enfoque
Calidad
Mercado
Costos
Reacciona Se adapta Prevé Origina
Ignora Licencia Protege Licencia
Copia - imita ActualizaRediseña
< 10% ventas
Desarrolla
> 25% ventas
--- < 0.1% de ventas < 1% de ventas > 1% de ventas
Actitud al cambio
Propiedad industrial
Nuevos productos
Inversión en Ciencia y
Tecnología
Modelo de Evolución Empresarial CONACYT
<50,000 pesos <100,000 pesos <500,000 pesos >500,000 pesosVentas por
empleado por año
< 300 Pts 300 - 600 Pts 601 - 900 Pts > 900 PtsNivel de gestión PNT
Diversificación“El diseño de los productos
hace la diferencia”
Expansión“El rapidez del cambio hace
la diferencia”
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, el modelo de competitividad debe facilitar a las
empresas proyectos de la siguiente naturaleza:
1) Empresas Existentes. Incrementar la competitividad de las empresas existentes por
medio de propuestas que estén dirigidas a provocar un momento de cambio
competitivo. Para este objetivo se plantean tres tipos de proyectos:
a) Proyectos MCC-CONTROL. Empresas que han logrado establecer un mercado
local pero que debido a carecer de un control de sus procesos, se ven inhabilitadas
para atender mercados más amplios. En este caso se requieren proyectos en los que
el “control de los procesos de las empresas haga la diferencia”.
b) Proyectos MCC-Diversifica. Empresas que han logrado controlar sus procesos
pero que aún no logran diferenciar sus productos en su mercado. En este caso se
requieren proyectos en los que el “diseño del producto haga la diferencia”. Por
ejemplo:
i) Innovación y desarrollo tecnológico para generar nuevos productos, procesos y
servicios de alto valor agregado
ii) Resuelva problemas concretos de la empresa o del sector.
iii) Atienda necesidades específicas de la empresa o del sector.
iv) Permita el aprovechamiento de oportunidades en la empresa o en el sector.
c) Proyectos MCC-Expansión. Empresas que han logrado penetrar mercados
regionales internacionales que desean abrir nuevos mercados mediante el aumento
de capacidad de respuesta a las demandas de dichos mercados. En este caso se
requieren proyectos en los que la “rapidez de respuesta al mercado haga la
diferencia”. Para este tipo de propuestas se recomienda plantear proyectos en los
siguientes rubros:
i) Creación y fortalecimiento de la infraestructura científica y tecnológica de la
empresa y/o del sector industrial
ii) Generación nuevo conocimiento directamente aplicable al desarrollo de la
empresa o del sector.
iii) Atención necesidades específicas de la empresa o del sector.
iv) Aprovechamiento de oportunidades en la empresa o en el sector.
2) Nuevas Empresas. Todos los proyectos que propongan generar nuevas empresas deben
formar parte de los proyectos de innovación de ruptura:
a) Nuevas líneas de negocio en empresas existentes
b) Nuevas empresas derivadas de empresas existentes
c) Nuevas empresas
La siguiente tabla muestra la relación que idealmente debe existir entre los tipos de
proyectos de las empresas: MMC-Control, MMC-Diversifica y MMC-Expande.
En este sentido, las etapas consideradas bajo el modelo MCIA para un proyecto de
desarrollo tecnológico orientado a negocios son:
a. Idea.
b. Concepto.
c. Desarrollo.
d. Explotación.
La primera etapa denominada Idea corresponde a la concepción del negocio (en el caso de
innovación de ruptura, a tratar por otro responsable de producto) o del proyecto a realizar.
Durante esta etapa es necesario analizar el problema, oportunidad o necesidad a abordar, el
producto que podría desarrollarse, los canales de su distribución y entrega, así como, el
diseño de la cadena de valor. Esta etapa comienza con la identificación de un área de
oportunidad y culmina con una idea preliminar sobre la dirección de la solución
tecnológica asociada. Asimismo, debe considerar el planteamiento del negocio en términos
de escenarios de viabilidad que puedan ser validados en la etapa de Conceptualización.
Como insumos de la etapa posterior, deberán aportarse los escenarios con mayor viabilidad
de negocios.
La segunda etapa denominada Concepto corresponde a la validación técnica y financiera
del proyecto propuesto mediante el desarrollo detallado de los aspectos críticos de la
solución su validación preliminar en muestras representativas del mercado, así como la
validación teórica del modelo técnico para su realización. La etapa comienza con el
detallado técnico y financiero de los escenarios seleccionados y termina con un prototipo
-prueba del concepto- que muestra el potencial de la solución a implementar y con una idea
más clara de las inversiones requeridas. Asimismo, se define con mayor claridad la
magnitud del mercado objetivo.
La tercera etapa denominada Desarrollo tiene por objetivo desarrollar la información de
detalle, tanto técnica como administrativa y financiera, que permitirá la implementación de
la solución en el proyecto. Como entregables de esta etapa se tienen: 1) el modelo de
aportación de valor detallado y 2) la ingeniería de detalle asociada a su ejecución. Algunas
empresas únicamente pedirán el involucramiento de IA en esta etapa. Esto es posible,
analizando los resultados de las etapas previas y validando que efectivamente el resultado
final aporte los resultados esperados por el cliente.
La cuarta etapa denominada Explotación tiene por objetivo crear las condiciones para
iniciar la producción del bien o servicio. Esta etapa normalmente requiere las inversiones
de mayor magnitud en el proyecto, tanto en activos, promoción, capital de trabajo, como en
gastos operativos.
Orientación de las Acciones
A continuación se muestran de manera ilustrativa algunos tipos de proyectos de acuerdo a
los momentos de cambio competitivos. Asimismo, se incluye de manera ilustrativa algunas
acciones sugeridas para nuevos negocios.
Procesos
Eficiencia
Empresas
Emergentes
Empresas
Confiables
Empresas
Competentes
Empresas de
Vanguardia
Regresión
Progresión
Enfoque de negocios
Enfoque tecnológico
Situación Actual
Objetivos 2006
Operación Calidad Exportación Innovación
Errático Estable % 3 ó 4 Sigma 6 Sigma
Local Nacional Región Internacional Global
Sin control Controlado EstableReducción
2% al 5% en dólares
Supervivencia Conformancia Diferenciación LiderazgoPrioridad
Enfoque
Calidad
Mercado
Costos
Reacciona Se adapta Prevé Origina
Ignora Licencia Protege Licencia
Copia - imita ActualizaRediseña
< 10% ventas
Desarrolla
> 25% ventas
< 300 Pts 300 - 600 Pts 601 - 900 Pts > 900 Pts
Actitud al cambio
Propiedad industrial
Nuevos productos
Nivel de gestión PNT
Diversificación Expansión
Innovación
Momentos de
Cambio
Competitivo
Acciones
Formaliza
procesos
Mide actividades
Indentifica tu
ubicación (cadena
productiva,
competencia,
demanda)
Profesionaliza
capacidades
Define tu
estrategia
Implanta ideas
rápidas
Planifica
Identifica fuentes
de información
Aprende
Management
básico
Documenta
Da seguimiento
Regionalízate
Une fuerzas
(cadena
productiva)
Controla
Busca fuentes de
financiamiento
Estudia
preliminarmente tu
demanda
Busca
herramientas que
faciliten tu
operación
Estudio preliminar
de Benchmarking
Adquisición de
tecnología
Acciones
Benchmarking
formal
Introduce mejoras a
tus productos
Investiga legislación
de exportación
Investiga mercados
internacionales
Busca fuentes de
financiamiento
Asegura tu calidad
Alinea tu producción
a la demanda
Busca herramientas
que faciliten tu
operación (ERP
medianos,
esquemas de ASP)
Protégé tus
productos
intelectualmente
Define esquemas
de distribución
internacionales
Investiga los
estándares y
normas
internacionales
Adaptación de
tecnología para
procesos ad-hoc
Innova parcialmente
en los procesos
productivos
Profesionaliza tus
planes de negocio
Invierte en
Investigación y
Desarrollo
Acciones
Innova
continuamente en
el producto
Busca fuentes de
financiamiento
Forma tu centro de
investigación y
desarrollo
Genera paquetes
de transferencia
tecnológica
Protégé y
administra tu
capital intelectual
Involucra en el
negocio a tus
capacidades
críticas
Forma
continuamente en
tecnologías de
frontera
Prospectea
Incrementa tu
gasto en
investigación y
desarrollo
Analiza tendencias
Genera alianzas
estratégicas
Protége tu marca
Genera consorcios
estratégicos
Globaliza tu
operación
Define estrategias
globales y de
innovación
continua
Busca la
innovación de
ruptura
Nuevas Empresas
Valida tu idea (Busca si
alguien más lo hace)
Genera un plan de negocio
Formaliza tu sueño
Colecta capital semilla
Protege intelectualmente tu
idea
Busca capacidades
necesarias
Busca infraestructura
Genera una estrategia de
negocio ganadora
Analiza las tendencias del
entorno
Analiza riesgos
Estudia aspectos legales
sobre la creación de
empresas
Genera una estrategia fiscal
adecuada
Genera una imagen
atractiva de negocio
Diseña tu producto al
mercado (posiblemente no
es la idea que tienes
inicialmente...)
Analiza negocios laterales
Genera alianzas
estratégicas (busca
respaldo)
Conoce el estado de la
técnica
Investiga casos en otros
países
Investiga los pasos legales
Así, por ejemplo, como parte del proceso para ejecutar un proyecto de Desarrollo
Tecnológico ad-hoc es necesario en primer término ubicar a la empresa en el Momento de
Cambio Competitivo dominante para determinar el tipo de acción o de acciones en la(s)
que estará involucrado el proyecto.
Resumen
El Centro Panamericano de Investigación e Innovación (CEPii) es el esfuerzo institucional
del IPADE-UP que implanta el modelo de vinculación CEPii diseñado a partir de la
experiencia exitosa de Innovación Aplicada que tiene como objetivo vincular subsidiaria y
solidariamente las capacidades de los centros de conocimiento a las oportunidades y
problemáticas del entorno.
Referencias
Nota EEN-2141(E) del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE)
denominada “Economía de Alta Tecnología. ¿Modelos Colaborativos para Desarrollo
Regional?”.
Nota EEN-2285 del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE)
denominada “Centro Panamericano de Investigación e Innovación – CEPii”.