¡Aprendiendo de la Madre ¡Aprendiendo de la Madre Naturaleza!Naturaleza!
¡Aprendiendo de la Madre ¡Aprendiendo de la Madre Naturaleza!Naturaleza!
Cuando el ganso vuela, esto crea una fuerza de levantamiento para el ganso que le sigue. Volando en formación “V”, la bandada completa suma 71 por ciento del rango de vuelo de lo que sí cada ave volara sola.
Cuando el ganso vuela, esto crea una fuerza de levantamiento para el ganso que le sigue. Volando en formación “V”, la bandada completa suma 71 por ciento del rango de vuelo de lo que sí cada ave volara sola.
Las personas que comparten una dirección común y un sentido de comunidad pueden llegar a su destino más rápido y más fácilmente ya que ellos están viajando en la confianza del uno al otro.
Las personas que comparten una dirección común y un sentido de comunidad pueden llegar a su destino más rápido y más fácilmente ya que ellos están viajando en la confianza del uno al otro.
LecciónLección
HechoHecho
Cada vez que un ganso se sale de la formación, repentinamente siente el arrastre y la resistencia al tratar de volar solo y rápidamente regresa a la formación para poder aprovechar la fuerza de levante del ave que tiene inmediatamente en frente.
Cada vez que un ganso se sale de la formación, repentinamente siente el arrastre y la resistencia al tratar de volar solo y rápidamente regresa a la formación para poder aprovechar la fuerza de levante del ave que tiene inmediatamente en frente.
Si tenemos tanto sentido como un ganso, permaneceremos en formación con aquellos que están a la cabeza de donde queremos ir.
Si tenemos tanto sentido como un ganso, permaneceremos en formación con aquellos que están a la cabeza de donde queremos ir.
Hecho
Lección
Hay que turnarse haciendo el trabajo duro y compartiendo el liderazgo con las personas, como lo hacen los gansos, interdependiente el uno con el otro.
Hay que turnarse haciendo el trabajo duro y compartiendo el liderazgo con las personas, como lo hacen los gansos, interdependiente el uno con el otro.
Cuando el ganso líder se cansa, vuelve a la parte posterior de la bandada y otro ganso vuela a la posición de la punta.
Cuando el ganso líder se cansa, vuelve a la parte posterior de la bandada y otro ganso vuela a la posición de la punta.
Hecho
Lección
Los gansos en formación graznan desde atrás para incentivar a los que van enfrente para mantener su velocidad.
Los gansos en formación graznan desde atrás para incentivar a los que van enfrente para mantener su velocidad.
Necesitamos asegurarnos que nuestros graznidos desde atrás son estimulantes y alentadores, no algo negativo.
Necesitamos asegurarnos que nuestros graznidos desde atrás son estimulantes y alentadores, no algo negativo.
Hecho
Lección
Cuando un ganso se enferma o está herido, dos gansos se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo (a) y protegerlo (a). Ellos se quedan con él (ella) hasta que, pueda volar de nuevo o muera, entonces ellos se lanzan a volar y se unen a otra formación o alcanzan su bandada.
Cuando un ganso se enferma o está herido, dos gansos se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo (a) y protegerlo (a). Ellos se quedan con él (ella) hasta que, pueda volar de nuevo o muera, entonces ellos se lanzan a volar y se unen a otra formación o alcanzan su bandada.
Si tenemos tanto sentido como los gansos, permaneceremos unidos el uno al otro como lo hacen ellos.
Si tenemos tanto sentido como los gansos, permaneceremos unidos el uno al otro como lo hacen ellos.
Lección
Hecho
El liderazgo es conducir a personas hacia un fin valioso, logrando el
compromiso de ellas con éste, con los objetivos de la empresa y sus valores.
Conjunto de competencias y redes Conjunto de competencias y redes
sociales de las personas que, gestionadas en sociales de las personas que, gestionadas en
un sentido de convergencia entre los intereses un sentido de convergencia entre los intereses
de ellas y de la empresa, hacen que estas de ellas y de la empresa, hacen que estas
personas tengan un desempeño superiorpersonas tengan un desempeño superior
Conjunto de competencias y redes Conjunto de competencias y redes
sociales de las personas que, gestionadas en sociales de las personas que, gestionadas en
un sentido de convergencia entre los intereses un sentido de convergencia entre los intereses
de ellas y de la empresa, hacen que estas de ellas y de la empresa, hacen que estas
personas tengan un desempeño superiorpersonas tengan un desempeño superior
““La real ventaja La real ventaja competitivacompetitiva
de una empresa, de una empresa, es la capacidad y es la capacidad y
velocidad velocidad de aprendizaje de aprendizaje
de su gente acercade su gente acercade lo que de lo que
el Negocio requiere”el Negocio requiere”
““La real ventaja La real ventaja competitivacompetitiva
de una empresa, de una empresa, es la capacidad y es la capacidad y
velocidad velocidad de aprendizaje de aprendizaje
de su gente acercade su gente acercade lo que de lo que
el Negocio requiere”el Negocio requiere”
La organización ofrece una retribución a cambio
de un desempeño que agrega valor, y
proporciona oportunidades
de desarrollo profesional
La organización ofrece una retribución a cambio
de un desempeño que agrega valor, y
proporciona oportunidades
de desarrollo profesional
La persona aportasu saber hacer, su valor
agregado y su compromisopersonal con los objetivos
de la organización
La persona aportasu saber hacer, su valor
agregado y su compromisopersonal con los objetivos
de la organización
SociosVisión compartida
Respeto mutuoComunicación abierta
SociosVisión compartida
Respeto mutuoComunicación abierta
NUEVO MARCO DE NUEVO MARCO DE RELACIONES LABORALESRELACIONES LABORALES
NUEVO MARCO DE NUEVO MARCO DE RELACIONES LABORALESRELACIONES LABORALES
CALIDAD DE VIDA
Dignidad humana y autoestima Seguridad en las actividades Confianza / Respeto Desarrollo y crecimiento personal Calidad del ambiente de trabajo Trabajo en equipo y participación Buenas comunicaciones Consideración / Logro Reconocimiento / Motivación Responsabilidad personal Medio ambiente
Dignidad humana y autoestima Seguridad en las actividades Confianza / Respeto Desarrollo y crecimiento personal Calidad del ambiente de trabajo Trabajo en equipo y participación Buenas comunicaciones Consideración / Logro Reconocimiento / Motivación Responsabilidad personal Medio ambiente
Autoestima Autoestima
humildadhumildad
automotivaciónautomotivación
autocrítica, autodesarrolloautocrítica, autodesarrollo
voluntad de leer y estudiar voluntad de leer y estudiar
capacidad de aprendercapacidad de aprender
disposición al cambiodisposición al cambio
deseo y pasión por querer ser mejordeseo y pasión por querer ser mejor
Autoestima Autoestima
humildadhumildad
automotivaciónautomotivación
autocrítica, autodesarrolloautocrítica, autodesarrollo
voluntad de leer y estudiar voluntad de leer y estudiar
capacidad de aprendercapacidad de aprender
disposición al cambiodisposición al cambio
deseo y pasión por querer ser mejordeseo y pasión por querer ser mejor
Las actitudes claves
VALORACIONDE LA PROPIAINICIATIVA
SINERGIACOMUNICACION
DESARROLLODE TALENTOSPROPIOS
EMPATIA
TRABAJOEN EQUIPO
Es la habilidad, voluntad, decisión y acción de influir en
nosotros mismos, cambiar con entusiasmo y optimismo
hacia una situación mejor que la actual.
Habilidad de persuadirnos a
nosotros mismos, de buscar y lograr
con entusiasmo objetivos y metas
definidas,... y luego persuadir a otros
para que busquen y logren con
entusiasmo objetivos y metas.
ASPECTOS DISTINTIVOSASPECTOS DISTINTIVOS ASPECTOS DISTINTIVOSASPECTOS DISTINTIVOS
DirecciónInspiración
Conformación de EquiposEjemplo
AceptaciónLegitimaciónResultados
Mejora continua
CalidadCalidez
UTILIDADES - RESULTADOS
COMPETITIVIDAD - PRODUCTIVIDAD
RENTABILIDAD - EFICIENCIA – EFICACIA
DESEMPEÑO – RENDIMIENTO -ESTRUCTURA
CARGOS – POLÍTICAS – OBJETIVOS – METAS
PODER – AUTORIDAD - TECNOLOGÍA – CONTROL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PRINCIPIOS Y VALORES – CÓDIGO DE CONDUCTA
ACTITUD – CONDUCTA – VOLUNTAD – COMPROMISO
SATISFACCIÓN PERSONAL - CLIMA ORGANIZACIONAL
CALIDAD DE VIDA-LIDERAZGO SITUACIONAL
PODER E INFLUENCIA-EMPOWERMENT-IMAGEN – PERCEPCIÓN
MOTIVACION-ASERTIVIDAD – EMPATÍA – SINERGIA – HOLÍSTICA
AUTOLIDERAZGO – AGENTE DE CONFIANZA - COMPETENCIAS
POLIFUNCIONALIDAD – CREATIVIDAD – INNOVACIÓN - EMPLEABILIDAD
DELEGACIÓN – PARTICIPACIÓN – TRABAJO EN EQUIPO CAPACITACIÓN – DESARROLLO DE PERSONAL
SUS FOCOSSUS FOCOS
PIENSOPIENSO QUE OPINAS QUE OPINAS
SOYSOY SOMOS SOMOS
HAGO ESTOHAGO ESTO HACEMOS ESTO HACEMOS ESTO
USTEDESUSTEDES NOSOTROS NOSOTROS
MI EMPRESAMI EMPRESA NUESTRA EMPRESA NUESTRA EMPRESA
SUBORDINADO PERSONAS/COLABORADORESSUBORDINADO PERSONAS/COLABORADORES
SUBALTERNO PERSONAS/COLABORADORESSUBALTERNO PERSONAS/COLABORADORES
CULPABILIDADCULPABILIDAD RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD
METASMETAS NUESTRA METAS NUESTRA METAS
EVALUAR PERSONAS EVALUAR DESEMPEÑOEVALUAR PERSONAS EVALUAR DESEMPEÑO
FEUDOSFEUDOS GRUPO / EQUIPO GRUPO / EQUIPO
PREOCUPADOSPREOCUPADOS OCUPADOS OCUPADOS
PROBLEMASPROBLEMAS OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES
NUEVO LENGUAJE ORGANIZACIONAL
MEJORAMIENTOMEJORAMIENTO CONTINUOCONTINUO
LIDERAZGOLIDERAZGO EN ACCION EN ACCIONLIDERAZGOLIDERAZGO EN ACCION EN ACCION
TENER UN SUEÑO Y COMPARTIRLOTENER UN SUEÑO Y COMPARTIRLO
ESTABLECER OBJETIVOS Y METASESTABLECER OBJETIVOS Y METAS
PLANIFICARPLANIFICAR Y ORGANIZARY ORGANIZAR
REEDUCAR Y ORIENTARREEDUCAR Y ORIENTAR
IMPLEMENTARIMPLEMENTAR Y ACTUARY ACTUAR
CONTROLAR Y EVALUARCONTROLAR Y EVALUAR
ESTANDARIZARESTANDARIZAR
• ¿Pueden sentir mis seguidores que les hablo con mi propia voz, desde lo más profundo de mi sinceridad?
• ¿Pueden sentir mis seguidores que les hablo con mi propia voz, desde lo más profundo de mi sinceridad?
• ¿Pueden sentir que estoy en contacto con ellos? ¿Cómo me ven: próximo o lejano?.
Las personas se comprometen con otras personas cuando éstas son espejos de aquellas y te conviertes en una persona creible y confiable.
Las personas se comprometen con otras personas cuando éstas son espejos de aquellas y te conviertes en una persona creible y confiable.
• ¿Pueden observar mis principios y valores en mis acciones?
• ¿Pueden observar mis principios y valores en mis acciones?
• ¿Podrían definir mis valores quienes están cerca de mí?
Uno examina el liderazgo empezando, por los PRINCIPIOS; no sólo por los
instrumentos , sino por las CREENCIAS y no sólo por los sistemas
sino por las COMPRENSIONES.
Uno examina el liderazgo empezando, por los PRINCIPIOS; no sólo por los
instrumentos , sino por las CREENCIAS y no sólo por los sistemas
sino por las COMPRENSIONES.
LÍDER es la persona que de palabra o a través de su ejemplo personal,
influye notablemente en la conducta, pensamiento y/o emociones
de un número significativo de seres humanos.
Horward Gardner
LÍDER es la persona que de palabra o a través de su ejemplo personal,
influye notablemente en la conducta, pensamiento y/o emociones
de un número significativo de seres humanos.
Horward Gardner
• ¿Está presente el futuro en mi discurso?
¿Es ese futuro una oportunidad para ellos?
• ¿Está presente el futuro en mi discurso?
¿Es ese futuro una oportunidad para ellos?
LÍDERES hacen de sus visiones de futuros, el lugar donde los otros
también quieren estar.
LÍDERES hacen de sus visiones de futuros, el lugar donde los otros
también quieren estar.
• ¿Comunico todo aquello en lo que creo y quiero?
• ¿Comunico todo aquello en lo que creo y quiero? • ¿Cuáles son mis limitaciones?
Quien se siente en el fondo de un pozo para contemplar el cielo, lo encontrará
pequeño. ¿A quién podrá, entonces,
entusiasmar? ¿Cómo podría invitar a otro a ver la
plenitud del firmamento?
HAN YU (filósofo chino)
Quien se siente en el fondo de un pozo para contemplar el cielo, lo encontrará
pequeño. ¿A quién podrá, entonces,
entusiasmar? ¿Cómo podría invitar a otro a ver la
plenitud del firmamento?
HAN YU (filósofo chino)
• ¿Tengo claro lo que se puede cambiar?
• ¿Tengo claro lo que se puede cambiar?
• ¿Pueden sentir mis seguidores que estoy convencido de que ese cambio es posible?
Señor dame la fortaleza para cambiar lo que puedo cambiar, dame la
entereza para aceptar lo que no puedo cambiar y la inteligencia para
diferenciar lo uno de lo otro.
San Francisco de Asís
Señor dame la fortaleza para cambiar lo que puedo cambiar, dame la
entereza para aceptar lo que no puedo cambiar y la inteligencia para
diferenciar lo uno de lo otro.
San Francisco de Asís
COMPLACENCIA
Enmascaramiento de las crisis
Demasiados recursos visibles
Normas de desempeño global bajas
Estructuras Organizacionales que orientan hacia objetivos departamentales de corto plazo
Sistemas de medición que se concentran en índices no críticos
COMPLACENCIA
No pasa nada si se vulneran las reglas y los compromisos
Cultura orientada a “aniquilar al portador de malas noticias”, poca gestión de conflictos
Falta retroalimentación acerca del desempeño desde el exterior (usuarios/clientes/proveedores)
No se ven posibilidades de aprendizaje. Arrogancia
• Comunicaciones• Motivación• Gestión del Cambio• Manejo del Conflicto
• Comunicaciones• Motivación• Gestión del Cambio• Manejo del Conflicto
• Defina un objetivo de la comunicación.• Defina qué va a decir.• Elija a quien va a comunicar.• Defina cómo lo va a comunicar.• Elija cuándo y dónde comunicar.• Sea natural, claro, específico, breve,
entusiasta, respetuoso y establezca contacto visual.
• Defina un objetivo de la comunicación.• Defina qué va a decir.• Elija a quien va a comunicar.• Defina cómo lo va a comunicar.• Elija cuándo y dónde comunicar.• Sea natural, claro, específico, breve,
entusiasta, respetuoso y establezca contacto visual.
• Tenga ganas reales de escuchar.• Tenga la mente abierta.• Póngase en el lugar del otro.• Concéntrese• No interrumpa.• Evalúe el contenido, no la forma.• Domine los sentimientos.• Este atento a lo que no se dice.• Este atento a los mensajes no verbales.• Trate de tomar notas.• De retroalimentación.
• Tenga ganas reales de escuchar.• Tenga la mente abierta.• Póngase en el lugar del otro.• Concéntrese• No interrumpa.• Evalúe el contenido, no la forma.• Domine los sentimientos.• Este atento a lo que no se dice.• Este atento a los mensajes no verbales.• Trate de tomar notas.• De retroalimentación.
• Hable en positivo.• No sea latero. La brevedad y la claridad son cualidades
muy admiradas.• No de instrucciones. A la gente le molestan los “debe”,
“tiene”, etc.• Hay personas que les gusta la adulación, pero a la
larga, puede ser un desastre.• Mantenga en su mente el perfil psicológico del
interlocutor.• Mantenga un ambiente no tensionado.• Haga pregunta abiertas.• Haga de una pregunta a la vez.• Sea empático.• Sea simpático.• Ojo con los lenguajes no verbales
• Hable en positivo.• No sea latero. La brevedad y la claridad son cualidades
muy admiradas.• No de instrucciones. A la gente le molestan los “debe”,
“tiene”, etc.• Hay personas que les gusta la adulación, pero a la
larga, puede ser un desastre.• Mantenga en su mente el perfil psicológico del
interlocutor.• Mantenga un ambiente no tensionado.• Haga pregunta abiertas.• Haga de una pregunta a la vez.• Sea empático.• Sea simpático.• Ojo con los lenguajes no verbales
• Precise con claridad el objetivo de la comunicación.• Planifique como enviará el mensaje.• Sea concordante entre el lenguaje verbal y no verbal.• Haga que el interlocutor se interese en su mensaje.• Use un lenguaje claro, sencillo y al nivel del
interlocutor.• Vaya cerrando temas y después avance.• Observe los lenguajes no verbales de su interlocutor.• Maneje la resistencia. Cuando aparezca, pregunte que
la genera.• Responda dudas e inquietudes.• No tenga miedo de ser reiterativo.• Observe su tono de voz. Evite la monotonía.
• Precise con claridad el objetivo de la comunicación.• Planifique como enviará el mensaje.• Sea concordante entre el lenguaje verbal y no verbal.• Haga que el interlocutor se interese en su mensaje.• Use un lenguaje claro, sencillo y al nivel del
interlocutor.• Vaya cerrando temas y después avance.• Observe los lenguajes no verbales de su interlocutor.• Maneje la resistencia. Cuando aparezca, pregunte que
la genera.• Responda dudas e inquietudes.• No tenga miedo de ser reiterativo.• Observe su tono de voz. Evite la monotonía.
La motivación es un estado de desequilibrio entre lo deseado y los medios que tengo para conseguirlo y los esfuerzos
que realizo
La motivación es un estado de desequilibrio entre lo deseado y los medios que tengo para conseguirlo y los esfuerzos
que realizo
• Logrado el objetivo motivante, la motivación desaparece.
• El no lograr el objetivo, genera frustración.• La frustración se traduce en dos tipos de
conductas:• Positivas• Negativas
• Frente a ambas conductas el líder debe actuar ayudando a la persona frustrada.
• Logrado el objetivo motivante, la motivación desaparece.
• El no lograr el objetivo, genera frustración.• La frustración se traduce en dos tipos de
conductas:• Positivas• Negativas
• Frente a ambas conductas el líder debe actuar ayudando a la persona frustrada.
•Saber que tiene que hacer y lo que se pretende con su acción.•Conseguir progresos.•Que se reconozcan sus méritos•Tener información de lo que esta pasando.•Desarrollar su potencial.•Sentirse apoyado y tratado justamente•Tener voz y voto en sus trabajos.•Sentir la responsabilidad y poder elegir la forma de hacer las cosas.•Sentirse estimulado y enfrentarse a desafíos profesionales.•Sentirse seguro y aceptado por los demás
•Saber que tiene que hacer y lo que se pretende con su acción.•Conseguir progresos.•Que se reconozcan sus méritos•Tener información de lo que esta pasando.•Desarrollar su potencial.•Sentirse apoyado y tratado justamente•Tener voz y voto en sus trabajos.•Sentir la responsabilidad y poder elegir la forma de hacer las cosas.•Sentirse estimulado y enfrentarse a desafíos profesionales.•Sentirse seguro y aceptado por los demás
• Los elogios son positivos en el momento oportuno.
• Elija el momento adecuado .• Apruebe aunque sea sólo con un gesto
amable o una sonrisa.• Frente a trabajadores nuevos o difíciles,
anímelo resaltando el progreso conseguido.
• El tiempo entre el elogio y la acción que lo generó debe ser muy breve.
• Especifique el por qué del elogio.• Sea claro y conciso.• Sea sincero.
• Los elogios son positivos en el momento oportuno.
• Elija el momento adecuado .• Apruebe aunque sea sólo con un gesto
amable o una sonrisa.• Frente a trabajadores nuevos o difíciles,
anímelo resaltando el progreso conseguido.
• El tiempo entre el elogio y la acción que lo generó debe ser muy breve.
• Especifique el por qué del elogio.• Sea claro y conciso.• Sea sincero.
• La responsabilidad.• Busque oportunidades para delegar
trabajos.• Elimine los controles innecesarios.• Busque el auto control de su gente.• Adjudique a cada persona una unidad
completa de trabajo.
• La responsabilidad.• Busque oportunidades para delegar
trabajos.• Elimine los controles innecesarios.• Busque el auto control de su gente.• Adjudique a cada persona una unidad
completa de trabajo.
• A las personas les gusta sentirse valoradas tanto por su contribución al trabajo, como por ellas mismas.
• Asegúrense de que saben que su trabajo es útil.
• Muestre interés por sus trabajos y el avance conseguido.
• Muestre su interés personal por ellos que vaya más allá de los límites de trabajo.
• Comente con ellos las decisiones acciones actuales y también trascendentes.
• A las personas les gusta sentirse valoradas tanto por su contribución al trabajo, como por ellas mismas.
• Asegúrense de que saben que su trabajo es útil.
• Muestre interés por sus trabajos y el avance conseguido.
• Muestre su interés personal por ellos que vaya más allá de los límites de trabajo.
• Comente con ellos las decisiones acciones actuales y también trascendentes.
• Informe con regularidad de lo que está sucediendo en la empresa.
• Evite filtrar, censurar o cambiar la información que proporciona.
• Anote cualquier noticia o información que puede ser interesante para su equipo.
• Informe al equipo lo que hace cada uno de sus miembros.
• Informe con regularidad de lo que está sucediendo en la empresa.
• Evite filtrar, censurar o cambiar la información que proporciona.
• Anote cualquier noticia o información que puede ser interesante para su equipo.
• Informe al equipo lo que hace cada uno de sus miembros.
• Va contra las políticas • Necesita más estudio.• No está presupuestado.• No es parte de tu trabajo, no es problema
nuestro• Démosles un poco más de tiempo.• Al jefe no le gustará.• Siempre lo hemos hecho así.• Discutámoslo.• Formemos un comité.• Nunca lo hemos hecho así antes.
• Va contra las políticas • Necesita más estudio.• No está presupuestado.• No es parte de tu trabajo, no es problema
nuestro• Démosles un poco más de tiempo.• Al jefe no le gustará.• Siempre lo hemos hecho así.• Discutámoslo.• Formemos un comité.• Nunca lo hemos hecho así antes.
• SON MODELOS O PATRONES QUE NOS DICEN CÓMO SON O CÓMO SE HACEN LAS COSAS.
• SON MODELOS DE CONDUCTAS
• SON MODELOS O PATRONES QUE NOS DICEN CÓMO SON O CÓMO SE HACEN LAS COSAS.
• SON MODELOS DE CONDUCTAS
• ES AFERRARSE A CÓMO SE HAN HECHO SIEMPRE LAS COSAS EN EL PASADO
• ES AFERRARSE A CÓMO SE HAN HECHO SIEMPRE LAS COSAS EN EL PASADO
• ES LA DISONANCIA QUE SE PRODUCE ENTRE LA INFORMACIÓN QUE VALIDA UN PATRÓN Y LA NUEVA INFORMACIÓN DE UN NUEVO PATRÓN.
• ES LA DISONANCIA QUE SE PRODUCE ENTRE LA INFORMACIÓN QUE VALIDA UN PATRÓN Y LA NUEVA INFORMACIÓN DE UN NUEVO PATRÓN.
• HÁBITOS• SEGURIDAD• FACTORES ECONÓMICOS• TEMOR A LO DESCONOCIDO• PROCESAMIENTO SELECTIVO DE
INFORMACIÓN
• HÁBITOS• SEGURIDAD• FACTORES ECONÓMICOS• TEMOR A LO DESCONOCIDO• PROCESAMIENTO SELECTIVO DE
INFORMACIÓN
• INERCIA ESTRUCTURAL.• ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO.• INERCIA DEL GRUPO.• AMENAZA A LA HABILIDAD.• AMENAZA A LAS RELACIONES YA
ESTABLECIDAS DE PODER.• AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE
RECURSOS YA ESTABLECIDOS.
• INERCIA ESTRUCTURAL.• ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO.• INERCIA DEL GRUPO.• AMENAZA A LA HABILIDAD.• AMENAZA A LAS RELACIONES YA
ESTABLECIDAS DE PODER.• AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE
RECURSOS YA ESTABLECIDOS.
• EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN.• PARTICIPACIÓN.• FACILITACIÓN Y APOYO.• NEGOCIACIÓN.• MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN (indeseado).
• COERCIÓN (indeseado)
• EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN.• PARTICIPACIÓN.• FACILITACIÓN Y APOYO.• NEGOCIACIÓN.• MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN (indeseado).
• COERCIÓN (indeseado)
Entre las causas principales del conflicto se cuentan las siguientes:
•Desavenencias.•Choques de personalidad.
•Desempeño deficiente.•Diferencias de estilos de trabajo.
•Falta de cooperación.•Frustraciones.
•Competencia por recursos limitados.•No cumplir las reglas y las políticas.
Entre las causas principales del conflicto se cuentan las siguientes:
•Desavenencias.•Choques de personalidad.
•Desempeño deficiente.•Diferencias de estilos de trabajo.
•Falta de cooperación.•Frustraciones.
•Competencia por recursos limitados.•No cumplir las reglas y las políticas.
•Hace que la atención de las personas se desvíe de los asuntos realmente importantes.•Crea sentimientos de insatisfacción en las
personas involucradas.•Hace que las personas y los grupos se aíslen y
pierdan el deseo de cooperar.
•Hace que la atención de las personas se desvíe de los asuntos realmente importantes.•Crea sentimientos de insatisfacción en las
personas involucradas.•Hace que las personas y los grupos se aíslen y
pierdan el deseo de cooperar.
•Ayuda a sacar a flote un problema.•Da por resultados la solución de los
problemas.•Genera mayor participación e interés
individual frente a algún problema.•Mejora la comunicación entre las personas.
•Libera las emociones acumuladas.•Le ayuda a la gente a desarrolla sus
capacidades.
•Ayuda a sacar a flote un problema.•Da por resultados la solución de los
problemas.•Genera mayor participación e interés
individual frente a algún problema.•Mejora la comunicación entre las personas.
•Libera las emociones acumuladas.•Le ayuda a la gente a desarrolla sus
capacidades.
•Detectar tempranamente un conflicto.•Diagnosticar sus causas.
•No mezclar conflictos.•Centrarse en los hechos, no en las personas.
•Tomar acciones sobre las causas.•Elegir la mejor estrategia para manejar el conflicto.•Desarrollar habilidades para enfrentar los conflictos donde se resuelven los problemas y no se dañen las
relaciones interpersonales.
•Detectar tempranamente un conflicto.•Diagnosticar sus causas.
•No mezclar conflictos.•Centrarse en los hechos, no en las personas.
•Tomar acciones sobre las causas.•Elegir la mejor estrategia para manejar el conflicto.•Desarrollar habilidades para enfrentar los conflictos donde se resuelven los problemas y no se dañen las
relaciones interpersonales.
•Reconocer y aceptar las diferencias que hay entre las personas y entre los grupos en cuanto a valores,
conceptos, aspiraciones y necesidades.•Conocer a las personas en todos sus planos.
•No suponer necesariamente que uno esta en lo cierto y el otro equivocado.
•Saber escuchar a la gente.•Dar los espacios para que la gente se exprese
libremente.•Asegurarse que la gente aprenda de las situaciones de
conflictos que hayan sido resueltas.
•Reconocer y aceptar las diferencias que hay entre las personas y entre los grupos en cuanto a valores,
conceptos, aspiraciones y necesidades.•Conocer a las personas en todos sus planos.
•No suponer necesariamente que uno esta en lo cierto y el otro equivocado.
•Saber escuchar a la gente.•Dar los espacios para que la gente se exprese
libremente.•Asegurarse que la gente aprenda de las situaciones de
conflictos que hayan sido resueltas.
•COMPETENCIA: Es la utilización del poder para resolver el conflicto.
•COLABORACIÓN: Es llegar a acuerdos plenamente satisfactorios entre las partes en conflictos.
•COMPROMISO: Es transar en las posiciones para resolver el conflicto.
•EVITACIÓN: Es retirarse del conflicto.•CONDESCENDENCIA: Es sacrificar parte importante de
las posiciones con el fin de llegar al acuerdo.
•COMPETENCIA: Es la utilización del poder para resolver el conflicto.
•COLABORACIÓN: Es llegar a acuerdos plenamente satisfactorios entre las partes en conflictos.
•COMPROMISO: Es transar en las posiciones para resolver el conflicto.
•EVITACIÓN: Es retirarse del conflicto.•CONDESCENDENCIA: Es sacrificar parte importante de
las posiciones con el fin de llegar al acuerdo.
• Son actividades consistentes en tratar de influir sobre las actitudes de las partes negociadoras para obtener resultados favorables.
• Son actividades consistentes en tratar de influir sobre las actitudes de las partes negociadoras para obtener resultados favorables.
• Es una forma básica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una comunicación en dos sentidos, designadas para llegar a un acuerdo cuando usted y la otra parte tienen algunos intereses en común.
• Existencia de intereses contra puestos• Voluntad de negociar• Objetivos “distintos” hacia objetivos
“comunes”• Objetivos intercambiables.
• La planificación la podemos entender como un elemento que integra las principales metas y objetivos que queremos alcanzar, en una secuencia coherente de las acciones que se realizarán, con el fin de lograr una situación viable, con un sentido de anticipación a los posibles escenarios en que se dé nuestro accionar y de las respuestas y conductas de nuestro oponente.
• Las cuestiones a negociar.• El saber las características personales de los negociadores.• El conocer los estilos de negociación.• Cómo neutralizar el poder de los negociadores.• El MAAN propio.• El MAAN del oponente.• Mi ZOPA
Su ZOPA• Cómo contactarnos.• Las preguntas y las respuestas.• ¿Qué nos objetarán?• ¿Qué objetaremos?• ¿Qué haremos ante las objeciones?• El cierre• El seguimiento
• VANGUARDISTAS: Siempre en la cresta de la ola.
• ORGULLOSOS: Son yoistas.• GANADORES: Altamente competitivos• NO ME COMPLIQUES: Son buenas personas,
afables y alegres• QUERENDONES: Todo el mundo los estima• SEGUROS: Sólo lo probado.
CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS NEGOCIADORES*. NEGOCIADORES*.
• Negociador pasivo. (No me compliques la vida)• Negociador agresivo (Ganador)• Negociador presuntuoso (Orgulloso; yoistas)• Negociador fatalista (Creen en el determinismo
como forma de vida)• Negociador racional (Seguros).
*Basados en estereotipos que emergen en determinadas situaciones con la misma frecuencia. Tara Depre
• La motivación de las personas esta en función de lo que las mueve para el logro de determinados objetivos.
• De lo anterior se tiene que la motivación tiene que ver con la satisfacción de necesidades.
• La negociación busca satisfacer las necesidades de las partes.
• Si conocemos la fuerza y el poder relativo de cada necesidad, podemos decidir cuál es el método más apropiado para enfrentarla.
• Aquella técnica que apele, en cada caso, a la más básica de las necesidades es la que más probabilidades de éxito posee.
• Cuanto más básica sea la necesidad, más eficaz resultará como elemento para potenciar la negociación.
• Necesidades fisiológicas.• Necesidades de seguridad.• Necesidades de afecto y pertenencia.• Necesidades de estima.• Necesidades de autorrealización.• Necesidades de saber y comprender.• Necesidades estéticas.
• El negociador trabaja para las necesidades del adversario.
• El negociador deja que el adversario trabaje para las necesidades del negociador.
• El negociador trabaja para las necesidades del adversario y para las suyas propias.
• El negociador trabaja contra sus propia necesidades
• El negociador trabaja contra las necesidades del adversario.
• El negociador trabaja contra las necesidades del adversario y contra las suyas propias.
• COMPETITIVO: Yo gano tu pierdes. Un adversario pretende ganar a como de lugar.
• INTEGRATIVO O COLABORATIVO: Aquí los esfuerzos se centran en vencer el problema, no a la contra parte. Se busca que todos ganen.
• Se toman posiciones extremas.• No importan las expectativas del otro. Oyen, pero
no escuchan.• Usan la técnica del socio• Desarrollan tácticas emocionales• El recibir concesiones, lo interpretan como debilidad• No hacen concesiones o si hacen, son pocas e
insignificantes.• No son respetuosos de compromisos que se
asumen: horarios, fechas, acuerdos de palabra, etc..
• Hay confianza.• Se indaga sobre las necesidades reales del otro.• Se van logrando compromisos mutuos.• Se manejan las objeciones y las oposiciones.• Se discute sobre las ideas, no sobre las
personas.• Se toman riesgos de ceder.• Se buscan soluciones creativas a los problemas.
• Información: Conjunto de datos, elementos y factores que dan conocimiento sobre algo.
• Inteligencia: Es la facultad para entender. Es el producto de la elaboración de la información.
• Etapas de la elaboración de la información: Obtención; registro; correlación; integración; diseminación.
• Requisitos de la Información: Precisa; completa; cierta; oportuna.
• Definición del oponente• MAAN Y ZOPA del oponente• Proponer elementos esenciales de información de
la contra parte• Estudiar y definir capacidades del oponente• Determinar debilidades y vulnerabilidad del
oponente.• Precisar cuándo tomar decisiones• Examinar la variabilidad que puede tomar la
negociación.
• MAAN: Es la mejor alternativa que tiene para un acuerdo negociado.
• ZOPA: Zona de posible acuerdo. Es la zona de intersección definida por los mínimos y máximos esperados por la otra parte.
• Para descubrir los intereses de su oponente, debe preguntar.
• Apóyese en tres tipos de preguntas:
• Abiertas.• Cerradas.
• Influenciables
• Invite al dialogo.• Haga una declaración de principios positiva para la
negociación.• Sea objetivo.• Separe las personas del asunto que esta negociando.• Sea empático.• Reconozca las emociones.• Escuche.• Parafrasee.• Identifique causas de los problemas.• Busque intereses comunes.• Argumente en tonos de equidad.
• Responda las prioridades de ellos.• Envíe señales coherentes• Haga que sus concesiones parezcan difíciles.• Cuando haya estancamientos cambien de temas.• Muévase en un asunto a la vez.• Bájele el perfil a los desacuerdos.• Use la técnica del salame.• Use los silencios.• No interrumpa una oferta.• No permita que retiren las concesiones.• Cierre tema a tema.• Haga actas y que se firmen.
• Siempre hay que buscar la razón de las objeciones• Las objeciones pueden ser reales o ficticias. Lo
importante es saber reconocerlas• Algunas de las causas para objetar se encuentran en:
• Argumentación débil• Malos entendidos• Falta de interés• Daño a la persona que negocia• Esperanzas de mejores soluciones• Falta de poder de decisión• Estado de ánimo del oponente
• Plantee preguntas abiertas• Si es una táctica de su oponente, descúbrala en positivo• Haga una pause y calle. Demuestre que esta reflexionando sobre la
objeción• Mantenga la calma• Demuestre que esta escuchando activamente• Parafrasee y haga correcciones• Entienda las emociones del oponente y dígaselo• Presente disculpas• Mantenga su aplomo• Déle reconocimiento a la persona• Positive la conversación . Use muchos si• Hable en plural. Que se sientan involucrados• Cambie el enfoque• Pídale consejo a su oponente• Proponga salidas honorables a su oponente• De ganar adicionales• Mejore la última oferta.
• Haga que ellos quieran comunicarse• Sea calmado• Tomar nota de todo• Revise “papeles”• Manifieste respeto• Manifieste comprensión:• Hágase el que no entendió• Pregúntele al “socio”• Haga teatro• Hágase el enojado• Haga como que se va• Ponga condiciones• Sea escéptico• Haga recesos con frecuencia
• Bájele el perfil a la decisión de su oponente.• Utilice varias técnicas simultáneamente.• Lleve las conversaciones a un tono que parezca que ya hay
acuerdos.• Evite preguntas en que la respuesta sea un no.• Muéstrese contento por el acuerdo alcanzado mutuamente.• Una vez cerrado un punto, no vuelva sobre él. Siga cerrando
los demás temas. Deje todo por escrito.• Una vez cerrado el proceso de negociación, felicite a su
oponente y dele las gracias.• Exprésele a su oponente la satisfacción de haber compartido
con el tantas jornadas de trabajo.