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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO
BALANCED SCORE CARD
TOMO II
El proceso de creación de un Cuadro
de Mando Integral.
UNIDAD III
LA CREACI!N DEL CMI
El propósito de estas páginas es proporcionar una visión general sobre la forma
en la que se puede desarrollar un cuadro de mando. Esta descripción debe
tomarse más como un marco adecuado para el proceso de crearlo que como
un conjunto detallado de instrucciones. Una de las razones por las que el
concepto de cuadro de mando integral ha tenido tanto éxito es que tanto elproceso como el cuadro en sí se adaptan a la situación real de la empresa
contemplando su posición en el mercado ! su organización interna.
"os cuadros de mando se pueden usar para difundir en la empresa un
sentimiento de persistencia necesario para la creación de unas competencias
exclusivas que puedan lograr el reconocimiento ! la recompensa del mercado.
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#or supuesto que se trata de una cuestión relacionada con la estrategia ! las
operaciones pero lo ideal es usar los cuadros de mando en diferentes partes
del negocio para desarrollar una lógica convincente que se pueda comunicar
fácilmente ! que lleve a cultivar realmente dichas competencias. $e este
modo el cuadro de mando se utiliza para el control estratégico ! también para
el operativo.
#ero los cuadros de mando también se pueden usar cuando no se considere
ning%n cambio de estrategia. Algunos estudios de casos "uestran la
consecuencia del proceso# la e"presa puede ir "$s directa"ente a la
%or"ulación de a&uellos cuadros de "ando &ue se centran en las
caracter'sticas del negocio &ue resultan cr'ticas para su estrategia.
#ara ilustrar esta exposición se presentara la experiencia de &app'hl una
cadena de venta de ropa al por menor de (uecia.
Una (isión glo)al del proceso
El cuadro de mando integral nos proporciona una valiosa herramienta para que
los empleados puedan comprender la situación de la empresa algo
indispensable si ésta quiere alcanzar el dinamismo que necesita para ser
competitiva a largo plazo. El cuadro de mando integral también nos aporta una
información %til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control
que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas.
El resultado será que las operaciones diarias tendrán como base una visión
compartida de la dirección que debe tomar la empresa a largo plazo lo que
significa que dicho curso de acción será una realidad tangible ! comprensible
para todos. 'demás con el cuadro de mando separado por área de actividad
el control de las operaciones se verá localmente como más relevante que con
los modelos anteriores. "os empleados serán más comprensivos ! estarán
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más motivados o sea abiertos al cambio ! tendrán la fuerza para implementar
las decisiones de la empresa. "a organización mejora su aprendizaje porque
es más perceptiva ! desarrolla su competencia de forma continua. El proceso
de formular e implementar este tipo de cuadro de mando integral se nutre de
distintas áreas.
Desarrollo de la estrategia
El control de gestión comienza con la visión ! estrategia de la empresa ! el
cuadro de mando es un método de control del negocio. (in embargo el
carácter descriptivo del cuadro de mando lleva frecuentemente a nuevas ideas
sobre la visión de la empresa ! a una reconsideración de su estrategia. #or
este motivo los primeros pasos del proceso de cuadro de mando se refieren al
desarrollo de una estrategia fase que en otros procesos de la empresa !a
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puede haber tenido lugar. En este caso la preparación del cuadro de mando
sólo confirmará las estrategias existentes aunque en el proceso de cuadro de
mando dichas estrategias se expresarán en términos más tangibles de metas !
factores clave para el éxito.
Siste"as de control de gestión
Existe la necesidad de contar con un tipo de control estratégico diferente !
cómo esta necesidad ha llevado al desarrollo del cuadro de mando integral !
otros modelos similares. El proceso presentado en estas páginas destaca confuerza el modo en el que las estrategias empresariales se traducen en
indicadores ! metas para diferentes directivos ! la forma en la que el cuadro de
mando proporciona declaraciones globales ! equilibradas de sus obligaciones.
En principio el proceso se debe repetir en todos los ámbitos de la empresa
para que los empleados tengan el sentido de participación ! puedan entender
su parte en el plan estratégico general. Una parte importante del proceso será
entonces conectar indicadores con diferentes perspectivas en los cuadros de
mando destinados a diferentes unidades de la empresa.
El cultivo de las competencias de la empresa debe concentrar sus recursos en
un grupo de áreas seleccionadas.
Este proceso inclu!e a un gran n%mero de empleados cu!a contribución es
necesaria de distintas maneras. "os cuadros de mando para sus diferentes
actividades deben ser suficientemente explícitos de modo que los empleadosdirijan sus esfuerzos en la dirección adecuada ! comprendan cuál es su
contribución al esfuerzo general.
Siste"as * Desarrollo de TI
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#ara que el cuadro de mando se pueda usar en la práctica a través de toda la
empresa el procedimiento para manejar los indicadores debe ser asequible
para el usuario ! no demasiado complicado. "a información se tiene que
registrar verificar ! poner a disposición. )ormalmente el cuadro de mando
utilizará una combinación de datos !a usados en la empresa ! de nuevos
indicadores algunos de los cuales pueden ser bastante informales por
naturaleza.
En el dise*o del cuadro de mando para control estratégico es natural
considerar los aspectos prácticos de la recolección de datos ! de los sistemas
existentes. "o dicho es especialmente cierto en la fase introductoria cuando el
cuadro de mando de la empresa todavía no ha adquirido su forma definitiva
pero incluso un sistema provisional requiere soluciones prácticas ! respuestas
a un n%mero de preguntas relacionadas con la responsabilidad de la medición+
frecuencia sistema del control persona responsable etc.
"a respuesta a los anterior es $elphos.
La organi+ación &ue aprende
"a función primaria del cuadro de mando es controlar las operaciones de la
empresa. #roporciona un lenguaje que sirve para describir expectativas !
resultados con lo que prepara la base para discutir la forma en la que cada
individuo puede contribuir a cumplir con la visión de la empresa. #or ejemplo
los esfuerzos para desarrollar bases de datos de clientes o para atraer nuevos
clientes en nuevos segmentos del mercado tal vez no sean rentables a corto
plazo pero pueden quedar justificados en vista de los beneficios anticipados a
largo plazo. ,ambién proporciona la base para determinar el peso apropiado
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que tales esfuerzos deben tener en el balance general ! para comunicar dicho
peso a todo el control de gestión
#or extensión también ha! un efecto más cumulativo. ' indicador que
adquirimos experiencia en el uso de la base de datos de clientes o en las
ventas en los nuevos segmentos nuestras suposiciones sobre las relaciones
causales se verán confirmadas o desmentidas. $e este modo el cuadro de
mando integral también puede facilitar el aprendizaje. -omo individuos o como
empresa desarrollaremos una mejor comprensión de la relación entre lo que
hacemos ! el éxito que tiene la empresa.
#or descontado que es crucial que realmente utilicemos el cuadro de mando.
"o que se necesita es una estructura de incentivos adecuada ! indicadores
prácticos para manejar la información que se ha generado para que sea
atractivo ! posible desarrollar un conjunto de prácticas buenas para el cuadro
de mando.
De la (isión al plan de acción
'ntes de pasar por el proceso de desarrollar un cuadro de mando integral la
siguiente figura ofrece un resumen del mismo.
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"a visión. En la parte más alta del modelo está la visión de la empresa en
su nivel máximo. #or visión nos referimos a la situación futura que desea
tener una empresa. El propósito de la visión es guiar controlar ! alentar una
empresa. El propósito de la visión es guiar controlar ! alentar una
organización en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la
empresa en el futuro.#erspectivas. "a visión general se descompone ! describe en términos de
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diferentes perspectivas. "as usadas más frecuentemente son la perspectiva
financiera ! de los accionistas la de los clientes la del proceso interno ! la
perspectiva de aprendizaje ! crecimiento. 'lgunas empresas han a*adido
una perspectiva separada la humana o de los empleados.etas estratégicas. "a visión se expresa como un n%mero de metas
estratégicas más específicas que sirven para guiar a la empresa en su
b%squeda de la visión./actores clave para el éxito. En este nivel se reciben aquellos factores que
son críticos para que la empresa tenga éxito con su visión.0ndicadores estratégicos. Esta parte del cuadro de mando describe los
indicadores ! metas desarrolladas que le permiten a la dirección seguir los
esfuerzos sistemáticos de la empresa para explotar los factores de éxito
considerados indispensables en la consecución de sus metas.#lan de acción. /inalmente para completar el cuadro de mando debe haber
una sección que describa las acciones ! los pasos específicos que se
necesitarán en el futuro.
La elección de una unidad apropiada
(eg%n el tama*o ! la situación de la empresa de entrada ha! buenos motivos
para reflexionar cuidadosamente sobre el alcance de las actividades que
cubrirán los cuadros de mando la unidad organizativa que quedará cubierta !
el ritmo al que se introducirán los indicadores. En una empresa de tama*o más
peque*o probablemente es preferible crear un cuadro de mando para toda la
organización pero en una más grande o en un grupo de empresas es más
adecuado comenzar con uno o dos pro!ectos pilotos. "a elección de la sección
apropiada de la organización en este %ltimo caso se debería basar en una
combinación de deseo de participar ! de adecuación al pro!ecto de modo que
la empresa pueda aprovechar al máximo la experiencia inicial en el trabajo a
realizar. $e todos modos es aconsejable obtener experiencia tanto de la
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unidades de personal como de la unidades o secciones con contactos externos
más amplios.
1tro factor decisivo para una elección adecuada es la situación de la empresa
en el momento. (i la empresa está en medio de cambios turbulentos el propio
proceso de cuadro de mando puede ser una herramienta %til. En tales casos
sería bueno informar al personal de la empresa sobre el cuadro de mando
integral porque podría a!udar a crear entendimiento ! consenso sobre futuras
estrategias o posibles cambios que resultaran del proceso. En estos casos
resulta ventajoso comenzar por el desarrollo de un cuadro de mando del más
alto nivel que en la fase siguiente se puede descomponer en partes
apropiadas. #ara preparar un cambio necesario en la organización ! conseguir
el apo!o adecuado la alta dirección puede hacer circular el cuadro de mando
del más alto nivel para que sea comentado pero no sólo para obtener apo!o
de las estrategias sino también para que se abra una discusión sobre la forma
más eficaz de llevar a cabo el proceso. El primer paso después que el cuadro
de mando del más alto nivel esté a punto es dejar que cada departamento uotro grupo adecuado revise el cuadro de mando ! discuta cómo afecta a su
situación específica así como la contribución que pueda hacer a la realización
de la visión ! las metas estratégicas de la empresa. ,ambién puede haber una
discusión sobre la manera de trabajar con más eficacia e inteligencia ! sólo
después que esta ronda ha!a finalizado se puede empezar a trabajar sobre
cambios en la organización.
El cambio generalmente es mucho más fácil como resultado del proceso que
acabamos de describir2 también recibe más apo!o a indicador que se
desarrollan los cuadros de mando para las respectivas unidades de la nueva
organización.
"a duración del proceso puede variar pero es imperativo no tener demasiada
prisa. -omo !a hemos indicado el proceso en sí es mu! importante por lo que
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todas las personas involucradas en él deben tener tiempo suficiente para
alcanzar la comprensión necesaria. El tiempo requerido depende también en
cierto grado del tama*o ! la situación de la empresa. En una empresa
peque*a el pro!ecto puede completarse como máximo en seis meses pero si
la organización o la situación son más complejas tal vez se necesiten varios
a*os para que toda la empresa quede cubierta. ,ambién cabe destacar que el
proceso de un cuadro de mando integral nunca está realmente acabado. Un
estudio hecho en el ,empleton -ollege de la Universidad de 1xford 34uddle !
/een! 56678 describe los procesos de transformación de un grupo de grandes
empresas ! destaca la importancia de los cuadros de mando transformadores
de un grupo de grandes empresas ! destaca la importancia de los cuadros de
mando transformadores en los casos de ma!or éxito. "os procesos de cambio
incluidos aquí cubren un período de cuatro a seis a*os en algunas empresas.
$ado que una de las características %tiles del cuadro de mando es que forme
parte del control estratégico se debe mantener vigente ! adaptarlo
continuamente a los cambio de situación ! organización de la empresa.
,Có"o de)e"os organi+arnos * &ui-n de)e participar en el tra)ao/
9ran parte de la fuerza del modelo radica en el proceso de desarrollo en sí en
el que un gran n%mero de empleados participa en el análisis ! la discusión
conjunta de la situación ! las capacidades de la empresa.
'demás de la discusión ! comprensión de la visión en sí misma una parte
central del trabajo consiste en un análisis más detallado para identificar las
perspectivas estratégicas ! los factores de éxito. #or esta razón en el proceso
debe participar activamente el ma!or n%mero posible de empleados dentro de
alguna forma de consenso. 4esulta particularmente importante que las
relaciones causales ! las prioridades que aparecen en las discusiones se
comprendan bien ! tengan un amplio apo!o. (i no existe esta compresión el
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proceso será mu! frustrante ! habrá un alto riesgo de que todo el esfuerzo
resulte in%til.
#ara alcanzar la conexión entre la visión ! las operaciones del día a día
también es importante que el proceso de desarrollo avance a partir de dos
direcciones. "a alta dirección de la empresa debe dedicarse a elaborar la
visión desde el comienzo ! así debe hacérselo saber a toda la organización.
Un poco más adelante en el proceso será necesario comenzar un diálogo en
toda la organización sobre las actividades que se verán afectadas ! que
contribuirán activamente al éxito de la visión. 1bviamente el compromiso ! la
motivación de la alta dirección tiene suma importancia. El máximo directivo de
la empresa tiene que estar completamente involucrado en todo el proceso !
debe participar activamente en el desarrollo de los primeros elementos básicos
del cuadro de mando. En consecuencia también debe asegurarse de que
dicho trabajo reciba la más alta prioridad ! tenga el apo!o firme de toda la
organización.
Entonces quién debe verse involucrado en el proceso: -omo hemos
remarcado antes el propio proceso de desarrollar el cuadro de mando integral
es uno de los ma!ores puntos fuertes del concepto o sea que es
especialmente importante decidir quién participa ! cuándo. 'demás de la
participación activa ! el interés de la alta dirección en un nivel global también
es importante hacer participar tantos líderes de opinión como sea posible en las
fases iniciales especialmente con el propósito de seleccionar unos cuantos
misioneros mu! motivados para el trabajo posterior. -uando el proceso avanza
entonces hacia otras partes de la organización la ma!oría de empleados
debería estar participando de forma más o menos activa. 'unque el grado de
participación puede variar nuestra experiencia nos dice que es conveniente
incluir la ma!or cantidad de gente posible en las discusiones sobre los efectos
de las metas generales en las operaciones diarias ! sobre las contribuciones al
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éxito que puedan hacer un empleado individual o un grupo. Estas discusiones
sirven con frecuencia para que los participantes vean las cuestiones con una
óptica mu! distinta.
$ependiendo del tama*o ! la complejidad de la empresa generalmente es una
buena idea poner al frente del proceso a un equipo que gestione el pro!ecto.
"a decisión de a quién incluir en la gestión del pro!ecto es vital para tener
éxito o sea que la dirección de la empresa debe ir con cuidado ! asegurarse
de que el grupo sea visto como representante de toda la organización. )o es
aconsejable llenar el pro!ecto con personas del departamento del controlador
aunque sean las que lo ha!an comenzado. 4ecordemos que una de las
principales ventajas del cuadro de mando es precisamente que sustitu!e la
jerga contable tradicional por metas e indicadores que los no contables
entienden ! aceptan con ma!or facilidad. "a gestión del pro!ecto debe seguir
los avances del trabajo continuamente ofrecer consejos ! sugerir ajustes que
faciliten la comprensión del proceso como un todo al tiempo que garanticen la
consistencia del cuadro de mando.
-abe destacar que el modelo debe considerarse como uno mu! general !a
que en realidad siempre debe adaptarse a la empresa en cuestión ! a sus
características particulares+ su sector tama*o propiedad etc.
0re"isas %unda"entales
Una premisa fundamental para desarrollar un cuadro de mando del más altonivel para la organización es que todas las personas involucradas estén
básicamente de acuerdo en las características generales del sector ! de la
empresa en sí. Esto quiere decir que la organización debe tener el tiempo ! los
recursos necesarios para que todas las personas involucradas en el pro!ecto
puedan obtener la información necesaria para formarse una opinión bien
fundada.
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"a dirección a menudo subestima los beneficios para la organización que se
obtienen cuando los participantes poseen una imagen global de la situación
real dentro ! fuera de la empresa.
(e trata de un fracaso generalmente debido a esa especie de secreto que
envuelve estos temas ! la información de esta naturaleza. "a dirección no
reconoce el alcance del problema ! tampoco que muchos otros empleados
necesitan este tipo de información para tomar la decisión correcta ! en
especial para responder de forma rápida ! dinámica a los deseos de unos
clientes que cada vez discriminan ! exigen más. Este punto resulta
especialmente importante si se espera que los empleados cambien su actitud
de alguna manera especial. )o basta con pedirle a todo el mundo que act%e
de una manera diferente de ahora en adelante. )uestro comportamiento está
gobernado por valores ! actitudes que a su vez se basan en nuestra
experiencia previa. #ara que se produzcan los cambios necesarios ha! que
crear una atmósfera que lleve a la experiencia nueva que gradualmente
afectará primero a las actitudes ! luego al comportamiento. $e todos modoscon frecuencia se necesita alguna forma de influencia externa para producir
una experiencia nueva. Uno de los propósitos del proceso de cuadro de
mando integral es alentar los estimulantes descubrimientos que son tan
esenciales.
-uando la organización ve a continuación los efectos de su nuevo
comportamiento se establece una especie de proceso autogenerado.
'demás estamos completamente convencidos por experiencia de que todo el
proceso ! la calidad del trabajo mejorarán de forma destacada si los
participantes han recibido una documentación básica relevante ! tienen la
oportunidad de cuestionarla ! desarrollarla más. "a mejor compresión de la
situación que se deriva de darle tiempo e información a la organización
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resultará mu! rentable más adelante en el proceso cuando los participantes
vuelvan a sus tareas diarias.
isión resu"ida del proceso
#aso $escripción #rocedimiento ,iempo sugerido5 Definir el sector, describir
su desarrollo y el papel
de la empresa
Entrevistas con el ma!or
n%mero posible de personas
preferiblemente realizadas por
alguien externo a la empresa
para obtener una visión
objetiva. 0nvestigación sobre la
situación ! las tendencias del
sector
5;< meses
< Establece/confirmar la
visión de la empresa
(eminario conjunto con
asistencia de altos directivos !
líderes de opinión
5;< reuniones de un
día ! medio cada
una
= Establecer las
perspectivas
(eminario con asistencia de
altos directivos el grupo
5;< días
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encargado del pro!ecto !
alguien con experiencia previa
en pro!ectos de cuadro de
mando integral> Desglosar la visión según
cada una de las
perspectivas y formular
metas estratégicas
generales
(eminario conjunto con el
mismo grupo del segundo paso
?er más abajo
@ Identificar los factorescríticos para tener éxito
En el seminario anterior ,otal inclu!endo elcuarto paso+
<;= díasA Desarrollar indicadores,
identificar
En el seminario anterior si es
posible. ' veces un cierto
intervalo es beneficioso.
Ba incluidos más
arriba2 si no 5;<
díasC Establecer el cuadro de
mando al más alto nivel
$eterminación final de la alta
dirección ! el grupo para el
pro!ecto. #referentemente conla participación de alguien con
experiencia previa en pro!ectos
de cuadro de mando integral.
5;< días
7 Desglose del cuadro de
mando e indicadores por
unidad organiativa
'decuado para un pro!ecto
dividido en unidades
organizativas apropiadas bajo
el liderazgo del grupo
encargado del pro!ecto.
#referentemente todo el
personal involucrado debería
participar en el trabajo que el
pro!ecto adjudica a cada
unidad2 una forma adecuada de
,oma de < hasta D
meses. #ara cada
seminario local
entre medio día !
un día como
mínimo
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trabajar sería un seminario.
0nforme sobre avances !
coordinación con la alta
dirección. "a a!uda de un
experto constructor de cuadros
de mando resulta
especialmente importante para
alinear los indicadores ! los
factores de éxito.
6 !ormular metas #ropuestas de los líderes de
cada unidad. 'probación final
de metas por la alta dirección.5 Desarrollar un plan de
acción
#reparación a cargo de cada
grupo para el pro!ecto.55 Implementación del
cuadro de mando
'segurada por control activo
bajo la responsabilidad general
de la alta dirección
1. De%inir el sector2 descri)ir su desarrollo * el papel de la e"presa
El propósito de este primer paso es establecer los cimientos de un consenso
sobre las características ! requisitos del sector así como llegar a una definición
clara de la posición actual de la empresa ! su papel. -omo además tenemos
que alcanzar un acuerdo sobre la forma en que evolucionará el sector en el
futuro también estaremos constru!endo una plataforma valiosa ! necesaria
para seguir adelante con la elaboración de nuestra visión ! nuestras futuras
estrategias. "a forma adecuada de hacer este trabajo es mediante entrevistas
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individuales principalmente con los máximos directivos ! los líderes de opinión
más influ!entes de la empresa.
En las entrevistas es importante intentar alcanzar una visión de la empresa !
sus características desde todos los ángulos posibles propósito para el que
algunos de los modelos presentados aquí pueden resultar %tiles. El simple
enfoque educativo de estos modelos hace que a menudo sean excelentes
catalizadores o sea que ofrecen una buena base de discusión en este tipo de
análisis.
9eneralmente se puede decir que las ideas prácticas de la gestión estratégica
han recibido la fuerte influencia del modelo /1$' o (F1, 3en inglés
(trengthsGFeaHnesses 1pportunitiesG ,hreats o puntos fuertesGdébiles
oportunidadesGamenazas8. Este modelo fue desarrollado a principios de los
a*os setenta. -on la a!uda de este modelo una empresa puede analizar lo
que puede hacer ho! 3los puntos fuertes ! débiles de la organización8 ! lo que
podría hacer en relación con el entorno exterior 3oportunidades ! amenazas
externas8
' comienzos de los a*os ochenta ichael #orter presentó su modelo de cinco
fuerzas competitivas en el que la rentabilidad de una empresa se ve afectada
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por las fuerzas estructurales de su sector particular. Esta visión cambió el
enfoque de la empresa a la situación competitiva en el sector.
' finales de los a*os ochenta ! a principios de los noventa el péndulo volvió
atrás ! con el enfoque basado en los recursos la atención pasó del entorno
exterior a los recursos ! capacidades de la empresa individual.
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'lgunos consideran que este punto de vista es un intermedio entre el análisis
(F1, ! el modelo de las cinco fuerza competitivas de #orter. 'l tratar con el
entorno exterior una empresa basa su poder competitivo en sus recursos !
capacidades. En los a*os noventa se desarrollaron estas cuestiones usando
la expresión Icompetencias básicasI para referirse a ellas. En muchos
aspectos estas ideas se derivan de la teoría de la estrategia basada en los
recursos.
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1tro aspecto importante en el que ha evolucionado la teoría en esta área es el
abandono de la noción de que es posible preparar planes estratégicos
detallados de largo alcance. En su lugar se habla de crear condiciones que
favorezcan el desarrollo de las ideas de una empresa.
$ichas ideas estratégicas deben servir de guía a las acciones ! decisiones
concretas de cada día para que la empresa adquiera el dinamismo ! el grado
de decisión que necesita la ma!oría de organizaciones en casi todos lossectores.
$ado que el paso siguiente es un seminario con el propósito de alcanzar un
consenso sobre los aspectos que tendrán importancia en el futuro es
aconsejable documentar las entrevistas e informar sobre las opiniones que
aparecen en ellas especialmente si ha! opiniones que aparecen en ellas
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especialmente si ha! opiniones que desienten sobre cuestiones esenciales.
$urante la preparación del seminario también es importante averiguar qué
creen que pasará en el futuro las personas involucradas. Este procedimiento
requiere una combinación de investigación ! entrevistas con personas que
tienen intereses en la empresa ! con gente de los distintos niveles de la
empresa. #ara no influir en los participantes ! conocer su visión de futuro
hasta puede ser aconsejable comenzar la conversación simplemente
preguntando+
IJ -ómo cree usted que evolucionará la industria en el futuro :I
Uno de los propósitos de esta pregunta es asegurar el grado de consenso
dentro del grupo ! por eso no es aconsejable definir más concretamente la
industria o el futuro. "a ventaja de mantenerse en un plano general es que
deja espacio para los diferentes conceptos que las personas entrevistadas
tengan sobre la industria o el sector. "a información sobre estas diferencias
puede resultar %til más tarde al discutir cuestiones relacionadas con la futura
evolución del negocio como la manera de proporcionar valor a los clientes en
el futuro ! en consecuencia el tipo de relaciones de colaboración que se ha de
iniciar. En el seminario la imagen global que dan los participantes se
presentará de forma reducida.
(e trata de una presentación que generalmente servirá como una excelente
base de discusión entre ellos ! en los pasos siguientes del proceso.
Esta)lecer3con%ir"ar la (isión
$ado que el modelo de cuadro de mando integral se basa en una visión global
compartida resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real de
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dicha visión conjunta. El cuadro de mando aportará a la empresa una visión
más centrada que antes por lo que las consecuencias de una visión mal
encaminada pueden ser mu! serias. (i no la ha! este punto presenta una
excelente oportunidad para comenzar a echar los cimientos de una visión
conjunta.
$el párrafo anterior se desprende que ha! numerosos modelos ! métodos para
desarrollar una visión.
"isión#
$escripción imaginativa ! alentadora del papel ! objetivos futuros de una
organización que significativamente va más allá de su entorno actual !
posición competitiva.
Declaración de misión#
$efine el negocio al que se dedica la organización o al que debería dedicarse
comparado con los valores ! expectativas de las personas con intereses en
ella.
Estrategias#
#rincipios que muestran cómo se han de alcanzar los objetivos principales de
una organización en un período concreto. -asi siempre se limitan a la lógica
general para alcanzar los objetivos.
$b%etivos o metas#
0ndican de una manera más precisa que una declaración de misión lo que se
debe alcanzar ! el momento en el que se deben obtener los resultados.
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'ntes de que se pueda desarrollar una visión com%n tiene que haber una idea
razonablemente compartida de la situación interna ! externa de la empresa.
#ara establecer la visión se tienen que considerar una serie de factores+
#or ejemplo unas cuantas cuestiones que no se pueden ignorar están
relacionadas con el efecto de la evolución de la ,0 sobre la empresa ! el
sector . Una consecuencia es que encontramos numerosos ejemplos de
individualización de las necesidades que tienen los clientes de productos !
servicios. Esta tendencia hacia la fragmentación en un n%mero cada vez
ma!or de sectores está creando dificultades a la ma!oría de las empresaspero también nuevas oportunidades. ,omando la situación de la empresa
como punto de partida se traza un posible camino futuro de desarrollo !
teniéndolo en cuenta se hace una valoración de lo que los clientes
probablemente apreciarán ! valorarán. En vista de los drásticos cambios que
estamos experimentando en el mundo empresarial ! también de los que
esperamos deberíamos mantener nuestra humildad ! guardar las distancias
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con las IverdadesI establecidas ! la experiencia previa. B especialmente
teniendo en cuenta el ritmo del cambio es esencial que la ma!or parte posible
de la organización esté involucrada activamente en una discusión continua
sobre el desarrollo del negocio. #or este motivo la dirección debe tratar de
encontrar formas de comunicación adecuadas a este tipo de discusión !
debate. Una posibilidad interesante en este sentido es el análisis del entorno o
escenario.
El hecho de que consideremos importante una visión establecida no significa
que se deba permitir que la planificación a largo plazo obligue a la empresa a
seguir un camino predeterminado. "o que sí creemos es que para tener éxito
la empresa debe centrarse en un camino com%n de desarrollo basado en una
visión com%n compartida por toda la organización de la situación interna !
externa ! de los principales factores de éxito. -on este enfoque la empresa
tendrá la flexibilidad ! el dinamismo que necesita para su continua adaptación
al cambiante entorno empresarial.
Una vez establecida la visión pero antes de seguir adelante con el desarrollo
del cuadro de mando debemos obtener una %ltima confirmación de la
percepción que cada participante tiene de la visión. Una manera de hacerlo
sería pedirle a cada participante que describiera cómo cree que será la
empresa una vez alcanzada la visión. $e este modo todo el mundo daría su
opinión desde la perspectiva de las finanzas del cliente del proceso ! del
desarrollo. Un procedimiento adecuado sería que todos los participantes
expresaran con unas pocas palabras clave su interpretación de la visión desde
las diferentes perspectivas ! que luego hubiera una discusión final sobre las
prioridades aparecidas entre las palabras clave mencionadas.
(i ha! diferencias drásticas de opinión aquí serán mu! aparentes.
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"as preguntas siguientes también pueden resultar %tiles antes de que se
adopte la visión definitiva.
J "a visión nos da la confianza que necesitamos:J "a visión nos propone el reto que necesitamos:J "a visión nos puede a!udar a formular nuestras metas personales de manera
satisfactoria:J (entimos que la visión tiene significado ! que es nuestra:
Ee"plo 4applan 5 pasos 156
4applan
0asos 1 * 6
"a cadena de venta de ropa al por menor &app'hl se fundó en 56@> ! fue uno
de los grandes éxitos de los a*os cincuenta ! sesenta. El propio nombre nos
dice mucho sobre la imagen de la empresa. I&appI viene de la palabra sueca
&appa que simplemente significa abrigo o prenda para intemperie 3para
se*oras8 una expresión sencilla ! poco atractiva de la gama de productos.
I'hlI es el nombre del fundador #er;1lof 'hl.
En 566 cuando la empresa !a había crecido mucho ! el (r. 'hl estaba
entrado en a*os fue adquirida por &/ la (ociedad -ooperativa (ueca 'l
ma!or pero los días de gloria se habían acabado ! a pesar de una sucesión de
cambios en la dirección fue mu! difícil restaurar la rentabilidad.
En el oto*o de 566@ se nombró a un nuevo -E1 director ejecutivo !responsible máximo. &app'hl tenía entonces 5@ tiendas ! <. empleados
en (uecia )oruega ! /inlandia. -on ventas de más de < billones de Unidades
onetarias 3U.8 ! una cuota de mercado cercana al @K la empresa era una
de las cadenas especializadas en venta de ropa al por menor más grande de
los países nórdicos. #ero las pérdidas crecían llegando casi a los 5@ millones
de U. en 566@. "a nueva dirección reorganizó la empresa en la sede central
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se redujo el personal un <@K ! se cambió el nombre a oficina de servicios.
#ero se necesitaba algo más.
En conexión con la reestructuración en el invierno de 566@G6A se inició un
proceso para desarrollar cuadros de mando para &app'hl. $os consultores
contratados para entrevistar a diferentes personas de la empresa llevaron a
cabo una peque*a encuesta sobre todo para descubrir qué pensaban los
empleados. (u trabajo llevó al primero de varios seminarios en el que se
estableció la visión de &app'hl. #articiparon <@ personas en total inclu!endo
un nuevo equipo directivo más grande. (e consideraron los puntos fuertes !
débiles de la empresa las oportunidades ! amenazas del entorno natural del
negocio ! se hicieron ejercicios colectivos sobre el futuro de la empresa. '
pesar de que la discusión se mantuvo en un nivel mu! general comenzó a
aparecer un consenso de que &app'hl había ido demasiado lejos por imitar los
esfuerzos de la competencia de dirigirse a un p%blico objetivo joven. "a fuerza
! el IalmaI de &app'hl estaban en otro tipo de perfil el de una empresa de
servicios para el p%blico en general pero con una imagen actualizada.
$espués del verano de 566A se revisaron ! confirmaron la visión la
declaración de misión ! las principales estrategias. "a dirección nombró un
grupo para el pro!ecto formado por el director de desarrollo de &app'hl el
director general de la subsidiaria finlandesa el controlador de &app'hl un
controlador de uno de los departamentos de compras ! una directora del
pro!ecto. Lsta %ltima tenía muchos a*os de experiencia en distintos cargos de
la empresa ! en su nueva condición respondería directamente ante el director
general.
El grupo para el pro!ecto tenía como función continuar el proceso de cuadro de
mando integral para+
#roporcionar guías para que una organización relativamente descentralizada
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alcanzara la visión global.#roporcionar herramientas que indicasen dirección ! velocidad.
'puntar que los métodos a usarse a fin de alcanzar metas debían determinarsede forma local
ostrar un foco de atención más amplio que los valores monetarios solamente.#roporcionar avisos antes que las cuentas convencionales.
7. Esta)lecer las perspecti(as
Una vez que se han establecido la visión ! el concepto de negocio es hora deconsiderar las diferentes perspectivas sobre las que crear el cuadro de mando.
-omo !a ha quedado claro en el modelo original de &aplan ! )orton había
cuatro perspectivas+ la financiera la del cliente la del proceso interno ! la de
formación ! crecimiento. (in embargo algunas empresas han preferido a*adir
otra perspectiva como la del empleado o humana.
"a elección de perspectivas debe hacerse principalmente por lógica
empresarial con una clara interrelación entre ellas. "a perspectiva de
desarrollo entonces debe indicar de qué manera propone la dirección
desarrollar la organización así como los productos ! servicios ofrecidos con el
propósito de simplificar los procesos !Go a*adir valor para los clientes. Estos
efectos se deben observar a continuación desde la perspectiva financiera.
Entonces cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en razones
estratégicas más que en alg%n modelo impuesto por las personas con interesesen la empresa. "a conclusión es que pocas veces se necesita una perspectiva
de cada empleado por separado !a que éstos se consideran como recursos
especialmente en las perspectivas del proceso ! desarrollo.
8. Desglosar la (isión seg9n cada una de las perspecti(as * %or"ular
"etas estrat-gicas generales
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El "odelo de cuadro de "ando integral es principal"ente una
:erra"ienta para la %or"ulación e i"ple"entación de la estrategia de la
e"presa. El modelo se debe considerar como un instrumento para
transformar una visión ! estrategia abstractas en indicadores ! metas
concretas. En otras palabras un cuadro de "ando integral )ien %or"ulado
es la presentación de la estrategia de la e"presa. El propósito de este paso
es entonces transformar la visión en términos tangibles a partir de las
perspectivas establecidas ! por tanto lograr el equilibrio general que es la
característica exclusiva del modelo ! del método Este proceso es una parte
mu! importante del verdadero trabajo de desarrollo empresarial ! otra es
formular la estrategia global en términos más generales.
Es difícil definir concretamente el concepto real de estrategia. "a palabra tiene
origen militar+ cada batalla debe servir al propósito estratégico de ganar la
guerra. (e puede definir como la relación entre la visión de la empresa ! los
planes operativos que se deben seguir día a día. En otras palabras una
estrategia describe las reglas los hechos ! las decisiones fundamentales quela empresa necesita para pasar de la situación actual a la que desea tener en
el futuro o sea la visión.
El proceso en sí para formular una estrategia generalmente es bastante
complejo ! requiere una aportación sustancial de recursos. Uno de los motivos
es que normalmente ha! numerosos aspectos ! variables a considerar+ -omo
en muchas otras áreas no ha! acuerdo sobre cuál es el procedimiento
adecuado para formular la estrategia de una empresa. $e todos modos
siempre existe la pregunta fundamental sobre cómo adquirir ! mantener una
ventaja competitiva duradera pregunta que está en el centro del proceso de
desarrollar ! formular una estrategia. "as ventajas más destacadas del modelo
de cuadro de mando integral radican precisamente en esta área. El modelo
permite descomponer más fácilmente la visión en estrategias concretas
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basadas en la realidad con las que la gente se siente más identificada ! con
las que puede trabajar.
Una manera de poner esta fase del proceso en marcha es pedirle a los
participantes que describan las reglas de procedimiento generales que más
fácil ! eficazmente llevarían a la empresa a la visión buscada. "a descripción
se debe basar en las distintas perspectivas ! en cierto modo en cada una de
ellas. Un punto de partida adecuado podría ser la descripción anterior de cómo
será la empresa en el futuro. ' partir de ella se puede identificar reglas de
procedimiento ! estrategias adecuadas en unos cuantos aspectos+ rentabilidad
a corto ! largo plazo2 formas de competir de la empresa por ejemplo en la
fijación de precios ! en los plazos de entrega2 organización de la empresa ! por
tanto del tipo de formación que se debe cultivar ! del que se debe disponer
dentro de ella. 1tras estrategias a fijar están relacionadas con las áreas en las
que la empresa desarrollará sus productos ! servicios ! con la persona que
será responsable del desarrollo. Una vez completada esta fase el grupo
contará con una declaración para cada perspectiva que indicará las estrategiasprincipales por orden de prioridad para alcanzar la visión buscada.
"a consecuencia automática es que las estrategias se basaran en la visión. "a
organización lo apreciará mucho dado que la visión quedará más especificada
! será más fácil entender su significado real en la práctica ! sus efectos sobre
el funcionamiento diario de la empresa. El desarrollo de las estrategias para
cada perspectiva se discute a continuación.
La perspecti(a %inanciera
Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas
tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas
a largo plazo ! por tanto una gran parte de las reglas ! premisas de
procedimiento generales para las demás perspectivas. 'quí encontramos una
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descripción de lo que los propietarios esperan con respecto al crecimiento ! la
rentabilidad2 también es una perspectiva apta para describir los riesgos
financieros que son aceptables como por ejemplo un flujo de caja negativo.
1tros aspectos que puede incluir son las estrategias de costo e inversiones la
cantidad máxima permisible de cuentas por cobrar etc. En otras palabras en
esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del
control de gestión en forma de indicadores e indicadores financieros. &aplan !
)orton se refieren a los tres temmas estratégicos relacionados principalmente
con la tasa de crecimiento ! la relación entre productos ! producción2 reducción
de costes ! productividad aumentada2 ! las reglas básicas de utilización de la
capacidad de producción ! la estrategia de inversión. ' veces es %til
denominar a esta perspectiva como la Iperspectiva financiera ! del accionistaI
algo que tiene dos propósitos. "os propietarios pueden tener unas
expectativas más concretas que las habituales de obtener máximos
rendimientos ! en algunos casos pueden tener demandas específicas
relacionadas con efectos ambientales o sociales. 'l considerar una empresadentro de un grupo corporativo la empresa madre también puede incluir otra
metas estratégicas dentro de su perspectiva financiera como por ejemplo la
expansión en un mercado concreto.
La perspecti(a del cliente
Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes cómo se
satisface esta demanda ! por qué el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere
decir que los procesos internos ! los esfuerzos de desarrollo de la empresa
deben ir guiados en esta perspectiva. (e podría decir que esta parte del
proceso es el centro del cuadro de mando. (i la empresa no puede entregar
los productos ! servicios adecuados satisfaciendo por costo;efectividad las
necesidades de los clientes tanto a corto como a largo plazo no se generarán
ingresos ! el negocio se marchitará hasta morir.
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9ran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar ! asegurar
la fidelidad de los clientes. #ara entender lo que se debe hacer tenemos que
llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los
clientes. $ebemos desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos el
producto o servicio. (i se trata de un cliente industrial por ejemplo debemos
preguntarnos si nuestro producto es un elemento esencial del proceso de crear
valor a*adido para sus propios clientes o por el contrario no tiene mucha
importancia. $ebemos descubrir la importancia que el cliente le da al precio en
comparación con otros valores como calidad funcionalidad plazos de entrega
imagen relaciones etc. Masta que no nos ha!amos familiarizado con estos
detalles no podremos adoptar nuestras estrategias básicas en relación con
clientes ! mercados ! luego avanzar hacia otras perspectivas. ,ambién es
importante que estos análisis se basen en lo que el cliente realmente aprecia !
no en la opción convencional que de él tengamos en la empresa como sucede
con frecuencia.
"as estrategias elegidas deben basarse en los análisis mencionados !describir en términos más o menos convencionales los segmentos
prioritarios definir los modos de competir ! especificar las políticas ! reglas
aplicables en estas áreas. "os indicadores que son la consecuencia natural de
estas elecciones estratégicas deberían proporcionar una visión global desde la
perspectiva del cliente. "a información actual que se necesita es
preferentemente la siguiente+
-uotas de mercado./idelidad de los clientes indicado por ejemplo por la frecuencia de sus
compras.Entrada de nuevos clientes(atisfacción de los clientes con el productoGservicio4entabilidad por cliente
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,ambién es importante conocer enseguida cualquier cambio en las preferencias
o actitudes del cliente. Un método entre otros es utilizar entrevistas puntuales
para investigar posibles cambios en los valores básicos que se ha!an notado
en el índice de satisfacción del cliente además de estar atentos a cualquier
cambio en calidad plazos de entrega capacidad de entrega frecuencia de las
devoluciones etc. "a empresa debe reaccionar antes de sufrir una pérdida
significativa de la fidelidad de sus clientes ! el consiguiente da*o financiero2 en
otras palabras debe estar atenta a los mínimos cambios ! tendencias ! ser
capaz de responder con rapidez. $e todos modos no debe sentirse
excesivamente atada a los clientes ! productos que tienen. #uede tener el
potencial inclu!endo la formación ! competencia de sus empleados para
atraer nuevos clientes ! ofrecer nuevos productos aunque estas posibilidades
deberían haber sido exploradas en el segundo paso !a comentado.
La perspecti(a del proceso interno
J -uáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los
clientes ! logran satisfacer también las expectativas de los accionistas : "as
respuestas deben surgir de esta perspectiva. #rimero tenemos que identificar
los procesos de la empresa en un nivel general. El modelo llamado Icadena de
valorI de #orter es %til para este propósito.
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El modelo describe todos los procesos de una empresa desde el análisis de
las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio. '
continuación dichos procesos son analizados con ma!or detalle con el
propósito de separar todos aquellos que no crean valor para el cliente ni
directa ni indirectamente. "os procesos restantes se describe en términos de
costos tiempo requerido certeza de calidad etc. "os resultados obtenidos nos
proporcionarán una base para elegir la forma de medir estos procesos.
'lgunos de los procesos más importantes a describir ! analizar son los que
tienden a extender la base de clientes ! los que afectan directamente a su
fidelidad. Ejemplos de éstos %ltimos son los procesos de producción ! entrega
así como los relacionados con servicios. ,ambién son importantes losprocesos de desarrollo del producto ! su relación con las necesidades del
cliente.
Esta perspectiva es principalmente un análisis de los procesos internos de la
empresa. Este análisis inclu!e frecuentemente la identificación de recursos !
capacidades que la propia empresa necesita mejorar. "as conexiones entre los
procesos internos de una empresa ! los de otras que colaboran son cada vez
más estrechas por lo que también se consideran aquí. J Nué tenemos que
incluir en las perspectivas del cliente ! del proceso interno: ' continuación
presentamos dos opciones+
#odemos considerar que la perspectiva del cliente se centra completamente en
la idea de que es un receptor de los bienes ! servicios de la empresa en
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cu!o caso debemos ampliar la perspectiva del proceso interno para que
inclu!a a aquellos socios con los que colaboramos+ proveedores con los que
mantenemos una larga relación ! con los que incluso podemos compartir
sistemas informatizados socios que contratamos fuera ! otros.1 podemos considerar la perspectiva del cliente desde un punto de vista externo
! describir nuestras estrategias para todas estas relaciones externas
manteniendo un punto de vista puramente interior para la perspectiva del
proceso interno.
En los %ltimos a*os las publicaciones sobre estrategias han identificado una
tendencia hacia esta clase de relación más estrecha entre empresas. 'lgunos
autores se refieren a Iconstelaciones de valorI ! mantienen que el punto de
vista de #orter sobre el proceso interno no alcanza a ver que hacen falta unas
cuantas circunstancias diferentes para que coincidan la satisfacción de las
necesidades del cliente ! el éxito en nuestro negocio. Un ejemplo actual es la
forma en que deben coincidir los niveles educativos las telecomunicaciones
las normativas fiscales ! los requisitos técnicos normales para que la venta de
programas a través de 0nternet tenga éxito. Una situación así es difícil de
entender en términos de flujos porque en cierto grado puede ser el resultado
de una colaboración planificada o de larga duración entre las partes
interesadas.
En todo caso con frecuencia el factor decisivo es el mercado.
"a forma más limitada de colaboración entre diferentes empresas participantes
que un producto o servicio concreto necesita para estar a disposición del
cliente recibe el nombre de Iorganización virtualI. "os proveedores de
diferentes elementos constitutivos cooperan con o sin acuerdo vinculante para
darle al cliente la impresión de estar haciendo tratos con una empresa que en
realidad no existe en el sentido tradicional.
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Ma! obvias implicaciones para la creación del cuadro de mando del más alto
nivel. (i decidimos apo!arnos en nuestro socios o tenemos una dependencia
similar de otros participantes de nuestro entorno empresarial claramente
necesitaremos una estrategia que va más allá de nuestros propios procesos.
-uando colaboramos para crear valor para los clientes debemos cultivar
relaciones en varias direcciones. Esta necesidad debe reflejarse en el cuadro
de mando a través de indicadores ! metas pensadas para gestionar estas
relaciones. En casos de estrecha colaboración los indicadores del cuadro de
mando se pueden aplicar a condiciones fuera de nuestra empresa en sentido
estricto pero dentro de nuestra organización imaginaria. ,ambién ha!
implicaciones para la perspectiva de formación ! crecimiento.
La perspecti(a de %or"ación * creci"iento
"a perspectiva de formación o aprendizaje ! crecimiento permite que la
empresa se asegure su capacidad de renovación a largo plazo un requisito
previo para una existencia duradera. En esta perspectiva la empresa debe
considerar no sólo lo que tiene que hacer para mantener ! desarrollar el &no'(
)o' necesario para comprender ! satisfacer las necesidades de los clientes
sino también de qué modo puede apo!ar la eficacia necesaria ! productividad
de los procesos que en estos momentos están creando valor para ellos. $ado
que el conocimiento es cada vez más un bien perecedero será mu! importante
decidir cuáles son las competencias básicas que la empresa deberá cultivar
como base de su futuro desarrollo. -omo consecuencia de esta decisión
estratégica la empresa también tendrá que determinar la forma de obtener ese
conocimiento que igualmente necesitará en áreas sobre las que !a ha decidido
que no serán competencias básicas.
(e puede usar una especie de Ibalance de competenciasO como a!uda para
tomar esta clase de decisión estratégica.
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El razonamiento que respalda a este modelo es el siguiente+ la forma habitual
de valorar una empresa es analizar su balance de situación. Este análisis se
centra principalmente en el tama*o del capital de los accionistas que después
de diversos ajustes se acepta en principio como el valor de la empresa.
,ambién está presente la relación entre el capital de los accionistas ! el totaldel activo relación que mide el apalancamiento financiero de la empresa. (i
ésta está mu! apalancada se considera que no tiene suficiente protección
contra el riesgo de las fluctuaciones del mercado.
#ero al apalancamiento tampoco debe ser mu! bajo. (i la empresa se
autofinancia bien tendrá que obtener beneficios por encima de lo normal
requisito que puede evitar que se expanda tan rápidamente como su mercado.
En consecuencia rara vez encontramos una empresa que se autofinancie
completamente.
,razando una analogía entre competencia ! el desarrollo de ésta podemos
preparar un balance de competencias. En el lado del activo encontramos las
capacidades ! competencias necesarias para el éxito. El lado del pasivo
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muestra la financiación de las capacidades ! competencias o sea quién las
proporciona. ,radicionalmente las empresas han autofinanciado al 5K su
propio &no'()o' . $ado que el &no'()o' es cada vez más un bien
perecedero se puede cuestionar si una estrategia de este tipo resulta
apropiada. 'l igual que con la autofinanciación en el sentido convencional ha!
razones para temer que una política similar con respecto a la competencia
perjudicaría al crecimiento de la empresa. En nuestro modelo la empresa
realiza un análisis en el lado del activo para determinar los tipos de
conocimiento ! las capacitaciones a incluir entre sus competencias básicas !
luego decide estratégicamente cuáles deben ser financiados con la a!uda de
socios externos con la retención temporal de la competencia externa etc.
1tro modelo que ha demostrado ser %til para desarrollar estrategias de
competencias es la matriz de competencias de Mamel ! #rahalad+
'demás de desarrollar estrategias de competencias como !a hemos visto
también debemos describir la infraestructura interna para la transmisión de
información ! el proceso de toma de decisiones en términos generales o dicho
de otro modo la estructura ! las condiciones existentes para desarrollar la
organización del aprendizaje indispensable para la férrea defensa de la
posición en el mercado. (e trata de una estructura que lleva a desarrollar !
mantener un alto grado de motivación ! un enfoque apropiado en la misión
com%n
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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO
;. Identi%icar los %actores cr'ticos para tener -<ito
Este paso significa dejar atrás las descripciones ! estrategias presentadas
anteriormente ! pasar a discutir ! juzgar qué es lo que hace falta para que la
visión tenga éxito ! cuáles son los elementos que afectarán más a los
resultados. En otras palabras la empresa tiene que decidir ahora cuáles son
los factores críticos para tener éxito ! clasificarlos por orden de prioridad. Una
forma adecuada de empezar este proceso sería formar grupos de discusiónpara determinar por ejemplo cuáles son los cinco factores más importantes
para alcanzar las metas estratégicas establecidas previamente. En la sesión
conjunta posterior que resume ! contin%a la discusión generalmente se
alcanza un acuerdo amplio sobre un conjunto de factores reales que son
indispensables para tener éxito. "a lista de éstos será la base para proceder a
desarrollar los indicadores clave.
Alineación :ori+ontal * (ertical de los %actores para tener -<ito
'ntes de comenzar con el trabajo de desarrollar indicadores es importante
alinear el cuadro de mando vertical ! horizontalmente o dicho de otro modo
tenemos que averiguar si el cuadro de mando es internamente coherente hasta
un punto razonable en relación con sus aspectos más destacados.
"a alineación vertical es más o menos automática pues para cada indicador
se van identificando los factores para tener éxito ! se les va clasificando por
orden de prioridad. "a forma más sencilla de alinear los factores
horizontalmente es preparar un bosquejo del cuadro de mando como si fuera
un diagrama de flujos 3ver figura =.5<8 ! verificar que las diferentes
perspectivas se relacionen naturalmente unas con las otras. Es importante
evitar cualquier posibilidad de que la buena puntuación de un factor de éxito se
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logre a expensas de otro ! esta advertencia tiene especial importancia con
respecto a los indicadores que se desarrollan a continuación.
Ee"plo 4applan 5 pasos 75;
4applan
0asos 7 5 ;
En el oto*o de 566A el grupo para el pro!ecto trabajó en los distintos pasos
del desarrollo de un cuadro de mando al más alto nivel. #ara que los miembros
del grupo pudieran concentrarse en su tarea estuvieron reunidos varios días
lejos de casa. El cuadro de mando resultante fue revisado ! ajustado después
de ser presentado ante el grupo más numeroso del seminario. Esta fase tuvo
un impacto directo sobre la reestructuración en marcha.
El cuadro de mando para &app'hl finalmente inclu!ó las cinco perspectivas
habituales ! para cada una de ellas se formularon estrategias.
Un poco después se identificaron las siguientes metas estratégicas.
/inanzas+ ganancias altas ! sostenidas-liente+ ma!or cuota de mercado ! clientes satisfechosEmpleados+ empleados satisfechos#roceso+ en fecha2 períodos cortos$esarrollo+ fuerza de innovación organización del aprendizaje.
En un examen más detallado encontramos que cada uno de los factores
involucraba varios aspectos diferentes. &/ es un grupo corporativo grande que
normalmente puede resistir una adversidad financiera durante un tiempo pero
en aquel momento se encontraba ahogado por problemas simultáneos de
rentabilidad en varias unidades. -uáles serían las implicaciones para la
perspectiva financiera que como sabemos representa las expectativas de los
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accionistas:. $e cuánto tiempo disponía &app'hl ! cuál podría ser su papel
en el esquema corporativo general: B desde la perspectiva de los clientes
bastaría con satisfacerlos en general o debería la empresa concentrarse en un
segmento en particular: /ue en este punto que la idea de volver a nuestros
clientes IoriginalesO comenzó a tomar cuerpo.
#ara los procesos los factores de éxito estaban ligados con la relación entre
compradores ! tiendas. Nué forma de desarrollo se vislumbraba: -ómo podía
&app'hl ir un paso por delante: $ifícilmente siguiendo las %ltimas modas con
las nuevas tendencias. #or ejemplo cuáles eran los beneficios potenciales de
la innovación técnica considerando los mejores procesos internos:
'plicando un razonamiento similar se identificaron tres o cuatro factores de
éxito para cada perspectiva. #or ejemplo los tres factores críticos para
alcanzar los niveles deseados de beneficio ! flujo de caja fueron Imenos
variaciones estacionalesI Ima!ores rebajas de preciosI ! Iun enfoque más
empresarialI. -omo factor de éxito para la satisfacción del cliente se fijó el
Iservicio percibido como cumplimiento de expectativasI o en otras palabras
que la empresa tenía que prestar más atención al punto de vista del cliente.
Nueremos destacar el uso de la palabra IservicioI en lugar de la simple
expresión Ilo que el cliente compraI.
=. Desarrollar indicadores2 identi%icar causas * e%ectos * esta)lecer el
e&uili)rio
En esta etapa desarrollamos indicadores clave para su posterior uso en
nuestro trabajo. 'l igual que en otros pasos comenzamos con algo parecido a
una sesión de Illuvia de ideasI en la que no se rechaza ninguna idea ! todos
los pensamientos se usan en el proceso. (ólo en la fase final especificamos !
ordenamos por orden de prioridad los indicadores que parecen más relevantes
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que se pueden supervisar ! que de hecho permiten que se realice la
medición.
El gran reto es encontrar relaciones claras de causa;efecto ! crear un
equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas.
#or tanto es importante discutir si se puede alcanzar un equilibrio entre los
diferentes indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no entren en
conflicto con la metas a largo plazo. "os indicadores de la diferentes
perspectivas no deben llevar a la suboptimización sino que deben ajustarse a
la visión globalizada ! servir de apo!o a la estrategia general.
Esta fase se trata como si fuera un solo paso aunque en la práctica se ha visto
con frecuencia que conviene dividirla en dos parte. #rimero se proponen los
indicadores ! luego se estudia la posibilidad de tomarlos al tiempo que se
revisa la estructura en busca de consistencia lógica. 'quí se utiliza lo que se
conoce sobre las relaciones causa;efecto que se pueden medir.
"a siguiente figura muestra un ejemplo de cómo se pueden analizar !
representar gráficamente las relaciones causa;efecto entre las iniciativas
estratégicas ! los indicadores elegidos.
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>. Esta)lecer el cuadro de "ando glo)al
Una vez completados los pasos anteriores se prepara el cuadro de mando al
más alto nivel para su aprobación ! presentación es importante que todos los
miembros de la organización reciban información sobre el trabajo ! el proceso
de ideas que han sido necesarios para crear el cuadro de mando. ,ambién es
ventajoso que los participantes reciban documentación suplementaria con
textos explicativos posibles enfoques ! sugerencias para el trabajo en grupoque explicativos posibles enfoques ! sugerencias para el trabajo en grupo que
faciliten el proceso continuo de desglosar el cuadro de mando.
?. Desglose del cuadro de "ando e indicadores por unidad organi+ati(a
$ependiendo del tama*o de la empresa ! la organización el cuadro de mando
! los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen ! aplican a
unidades organizativas de niveles inferiores.
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$e la figura anterior se pueden distinguir cinco niveles diferentes en la
organización de una empresa+ la empresa la unidad de negocio el
departamento o función el grupo ! el individuo. $ado que uno de los propósitos
del cuadro de mando es hacer que los empleados vean claramente de qué
forma la visión de la empresa ! sus metas generales afectan las operaciones
de todos los días es necesario desglosarlo para que sea tangible !
comprensible.
(i la organización es tan plana ! peque*a que todo el mundo puede ver el
efecto del cuadro de mando al más alto nivel sobre su propio trabajo no se
necesita un desglose ma!or. )uestra experiencia nos dice que tales casos son
extra*os2 por regla general el cuadro de mando tiene que ser desglosado para
que la empresa se beneficie de todo el potencial ! toda la fuerza que tiene el
método del cuadro de mando integral. 'demás el proceso de desglosar el
cuadro de mando presupone que en una fase anterior del trabajo la empresa !a
ha!a determinado la forma organizativa más apropiada para la utilización
óptima de la competencia interna ! externa así como de la experiencia pasada.
El éxito que una empresa tiene en un indicador concreto suele verse influido
por distintas actividades realizadas por diferentes unidades pertenecientes a
varios niveles de la organización. (i se supone que la ma!or cantidad posible
de empleados tiene que ver cómo su trabajo a!uda a que la empresa alcance
buenos resultados con sus indicadores al más alto nivel éstos tienen que
detallarse al máximo. #or lo tanto la utilidad de cada indicador como agregado
es importante+ J cómo se pueden desglosar los diferentes indicadores para
cada departamento división e individuo :
-on frecuencia existe la pregunta de a qué nivel comenzar el desglose del
cuadro de mando. J Es posible comenzar en un nivel intermedio ! desarrollar
una visión ! un cuadro de mando para una unidad funcional por ejemplo o el
cuadro de mando siempre se tiene que basar en las estrategias ! metas
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globales de la empresa: -omo en tantas otras situaciones la respuesta es
seg%n los casos. -uando la empresa consiste de un cierto n%mero de distintas
unidades de negocio que son independientes entre sí desde el punto de vista
de sus mercados generalmente ha! poca relación entre el cuadro de mando al
más alto nivel ! los cuadros de mando para estas unidades en el nivel inferior .
En tales casos normalmente es apropiado que cada unidadGempresa
desarrolle su propio cuadro de mando al más alto nivel pero en otros casos en
los que las diferentes partes de una empresa están claramente
interrelacionadas generalmente es preferible tener una visión global
compartida así como metas estratégicas generales. $e este modo se puede
pedir que los grupos describan en sus cuadros de mando cómo pueden a!udar
! a!udarán a que la empresa alcance los más altos factores del éxito. (i hace
falta los grupos deben a*adir al cuadro de mando al más alto nivel cualquier
factor de éxito exclusivo propio.
4ecomendamos que se desarrollen guías que faciliten las fases subsiguientes
del trabajo. $ichas guías deben cubrir todas las preguntas desde cómointerpretar el cuadro de mando al más alto nivel hasta qué se espere de cada
individuo en particular. #ara evitar malas interpretaciones una sencilla lista de
palabras ! conceptos puede ser de gran a!uda.
Ee"plo 4applan 5 pasos =5?
4applan
0asos = 5 ?
"os razonamientos del grupo para el pro!ecto llevaron a la presentación de un
cuadro de mando al más alto nivel para &app'hl delante del grupo de <@
miembros. El cuadro de mando se había desarrollado inclu!endo los factores
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de éxito los indicadores ! las metas pero en cambio los planes de acción
habían quedado deliberadamente fuera porque su preparación correspondería
a las unidades responsables una vez que el cuadro de ando al más alto nivel
hubiera sido aprobado por la dirección.
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'lgunos elementos del cuadro de mando aparecen en la siguiente figura+
"os indicadores adoptados no reflejaban todos los detalles de las estrategias !
los factores de éxito pero tenían la ventaja de ser tangibles ! claros. #or
ejemplo los indicadores usados para la perspectiva financiera fueron beneficio
porcentaje de rebaja de precios ! beneficio bruto por metro cuadrado. -ada
indicador especificaba su método de medición para asegurar que los datos
requeridos estuvieran en realidad disponibles. Un aspecto interesante del
cuadro de mando al más alto nivel de &app'hl es que inclu!e algunos
indicadores de los resultados de unidades que están bastante abajo en la
organización cuando se considera que estos indicadores son los principales
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inductores de resultados de factores fundamentales para toda la empresa.
Esto quiere decir que el cuadro de mando para la empresa como un todo no
inclu!e la medición indiscriminada de la oportunidad sino que mide la eficacia
con la que cumple con sus cometidos la unidad cu!a actividad resulta más
crítica para dicha oportunidad.
,oda esta documentación se entregó a 5@ grupos diferentes encargados del
pro!ecto correspondientes a unidades de la organización formal que en
aquellos momentos era de nueva formulación con una autoridad altamente
descentralizada. (e les pidió a los grupos que preparasen cuadros de mando
para sus respectivas unidades en &app'hl ! cada unidad tenía que determinar
de qué forma podía contribuir a alcanzar la visión reflejada en el cuadro de
mando al más alto nivel. $e todos modos el proceso en este punto se limitaba
a la oficina de servicios 3lo que anteriormente se denominaba casa central8 en
9otemburgo donde todas las partes de la empresa estaban representadas.
-ada unidad adaptó su propio cuadro de mando a los requisitos de sus
actividad particular. Esta etapa del proceso involucró a todo el personal de laoficina de servicios quien participó en reuniones de grupo de medio día o de
todo un día de duración entre dos ! cinco veces. $urante esta fase que tuvo
lugar en el oto*o de 566A el grupo para el pro!ecto actuó como caja de
resonancia de todas las ideas.
-omo ejemplo los responsables de la selección de productos identificaron a la
forma en que las prendas quedan puestas como un factor crítico para el éxito
desde el punto de vista del cliente. En cambio desde el punto de vista del
proceso el mismo grupo identificó al desarrollo de nuevos soportes
informáticos como un factor crítico para el éxito cu!o indicador es la reducción
del tiempo necesario para procesar un pedido.
'l desarrollar indicadores &app'hl no buscaba que fueran idénticos para todos
los niveles de la organización sino que hubiera una consistencia lógica entre
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todos ellos. En esta situación crítica para la empresa el proceso impulsaba a
los empleados a explicar sus ideas sobre la manera en que sus departamentos
podían extender el esfuerzo general. )unca hubo falta de sugerencias sobre
mejoras o de desacuerdos sobre la base de que tal cosa podía hacerse de una
forma mejor pero pocas veces fue posible ver si una sugerencia en realidad
sería buena para la empresa. Era un momento en el que todo el mundo se
daba cuenta de la complejidad de la situación ! de la necesidad de paciencia !
persistencia para realizar los cambios necesarios.
El proceso también hizo ver que no todo el mundo tenía que entender cada una
de las metas estratégicas generales ! de los factores de éxito pero sí que
debían concentrarse en aquellos que les afectasen directamente ! el cuadro
de mando es un método valioso para lograrlo.
&app'hl siguió adelante con los pasos siguientes en las distintas unidades de
la empresa ; o sea de la oficina de servicios ; antes de extender el proceso a
las numerosas tiendas de la organización medio a*o más tarde. $ebido a que
las condiciones en las distintas tiendas eran naturalmente bastante similares la
empresa decidió que una tienda en cada uno de los tres países preparase
primero un cuadro de mando de prueba ! que lo sometiese a la evaluación del
grupo para el pro!ecto. #or este motivo la ma!oría de las tiendas no se vio
envuelta en el proceso hasta el oto*o de 566C más de dos a*os después de
su inicio.
@. or"ular "etas
(e deben formular metas para cada indicador que se use. Una empresa
necesita metas a corto ! a largo plazo para poder medir su marcha de forma
continua ! llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. -omo
se indicó es esencial que estas metas sean coherentes con la visión global ! la
estrategia general ! que no entren en conflicto entre sí. #or esta razón deben
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alinearse tanto horizontal como verticalmente. ,ambién es importante crear un
proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas ! para medir los
resultados. El proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas+
J $e qué modo:J #ara qué unidades:J -on cuánta frecuencia:J B por supuesto también quién:
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1. Desarrollar un plan de acción
/inalmente para completar el cuadro de mando también debemos especificar
los pasos que se han de dar para alcanzar las metas ! la visión establecidas.
Este plan de acción debe incluir a todas aquellas personas responsables ! un
calendario para los informes provisionales ! definitivos. $ado que estos planes
tienden a ser masivos ! mu! ambiciosos se recomienda que el grupo acuerde
una lista de prioridades ! un calendario porque así se evitarán muchas
expectativas no manifestadas que más adelante pueden ser fuerte defrustración e irritación. En combinación con los indicadores que se han
desarrollado esta lista es uno de los principales documentos de la dirección
para ejercer su función de control.
Ee"plo 4applan 5 pasos @51
4applan
0asos @ 5 1
El grupo para el pro!ecto mantuvo continuos contactos con las 5@ unidades
distintas mientras éstas desarrollaban sus cuadros de mando por un lado para
a!udar con su experiencia ! por otro para vigilar que el proceso mantuviera su
ritmo ! se adaptara a los propósitos indicados en el cuadro de mando al más
alto nivel de &app'hl (e tomó la decisión de proveer información escrita a los
grupos porque era importante asegurarse de que los indicadores estaban bien
definidos ! las metas fijadas a niveles razonables. #or ejemplo es fácil decir
que los tiempos de espera entre el concepto ! el tiempo deben reducirse pero
J podemos determinar cuando apareció el concepto ! registrar dicha
determinación como base para medir : En este caso se eligió un indicador
más sencillo+ el tiempo que va desde que se pasa el pedido hasta que el
producto está disponible en la tienda.
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,ambién es importante observar si ha! posibilidad de conflicto entre metas.
#or ejemplo se consideró ilógico maximizar el porcentaje de ventas cerradas si
se hacía los mismo con la cantidad media por venta. (i se logra persuadir a los
clientes que dudan para que compren el monto de sus compras generalmente
será limitado o sea que la media baja. 'quí es mu! importante tener claras las
prioridades o explicar que ambos indicadores sirven a un propósito más alto.
4esulta interesante que después de un tiempo &app'hl decidiera a*adir una
quinta perspectiva la de los empleados a las cuatro habituales Pajo la forma
de una cadena de valores combinados ! de un análisis causal la empresa
también intenta mostrar cómo se relacionan los indicadores de diferentes
partes de la organización con la línea de negocio de la empresa en general.
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11. I"ple"entación del cuadro de "ando
#ara mantener el interés en el cuadro de mando hace falta seguirlo
continuamente para que cumpla con la función encomendada de herramienta
dinámica de gestión. -on este fin será necesario contar con $elphos.
,ambién es importante que el cuadro de mando se use a través de toda la
organización en los aspectos diarios de la gestión. (i de este modo
proporciona las bases para la agenda diaria de cada unidad tendrá una función
natural en los informes ! el control mediante su impacto en la operaciones de
cada día. El plan de implementación por lo tanto debe incluir reglas ! sugerir
formas que aseguren que el seguimiento de una cuadro de mando integral
forme partes del trabajo diario de la empresa.
/inalmente los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar
continuamente especialmente los de control a corto plazo ! en los casosapropiados deben reemplazarse por otros más actuales.
"o anterior es por supuesto tan fundamental que no se puede considerar como
un simple paso de la fase introductoria. "o destacamos aquí porque sólo
cuando el cuadro de mando ha pasado a ser una parte dinámica ! funcional de
la actividad diaria de la empresa se puede decir que su introducción !a es
completa.
Ee"plo 4applan 5 pasos 11
4applan
0aso 11
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&applan no comenzó a introducir procedimientos de información más formales
hasta que no extendió el proceso de cuadro de mando a las tiendas en el oto*o
de 566CG67. En la oficina de servicios a todo el mundo le había resultado fácil
adoptar las nuevas ideas. ,ambién es verdad que las expectativas no eran
excesivamente altas debido a que el concepto de cuadro de mando era
desconocido ! la dirección tendía a ser escéptica después de haber aplicado la
9estión de -alidad ,otal 3,N8 ! otras recetas de cambio. (in embargo en la
nueva situación con una dirección nueva ! la empresa enfrentada a una crisis
aguda todo el mundo aceptó rápidamente esta nueva forma de pensar e
incluso sin ning%n sistema formal del control de resultados los cuadros de
mando de las diferentes unidades de &applan demostraron ser un factor de
peso para transformar la empresa. Esta tarea tuvo un enorme éxito ! en 566C
la empresa alcanzó un beneficio superior a los 5 millones de U..
El director general tuvo gran parte del mérito por la importancia que le dio al
proceso de establecer un cuadro de mando. (us propias acciones ! las del
grupo encargado del pro!ecto que le representaba permitieron que el procesofuera mu! visible. ,ambién fue significativo que dicho grupo estuviera formado
por personas que en virtud de su cargo ! personalidad demostraron la prioridad
del pro!ecto. -abe destacar que en el grupo había representantes del
departamento de contabilidad pero que no dominaban el proceso. El director
del pro!ecto por ejemplo no era contable. 'unque la meta final fuera
financiera por supuesto las ideas de todos se centraban en el uso de otros
indicadores para describir las condiciones relacionadas con los empleados !los clientes.
'demás. el proceso encajaba de forma natural con la nueva organización.
más fluida que hacía su aparición al mismo tiempo. El desarrollo la
planificación ! el seguimiento 3mensual8 se basaban en el cuadro de mando de
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cada unidad respectiva. #or otro lado el cuadro de mando todavía no estaba
ligado al sistema de incentivos aunque la idea se hubiera discutido.
$os a*os después de iniciar el pro!ecto del cuadro de mando a mediados de
5667 !a casi ha pasado a ser el proceso de control más importante. (e
acaban de revisar las metas estratégicas ! han desglosado los indicadores
destinados a las diferentes partes de la organización.
(e están introduciendo nuevos sistemas de medición así como nuevos puntos
de venta ! sistemas de información para los almacenes. "a dirección tambiénha comenzado a analizar causas ! efectos de otra manera.
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CONTROL DE LECTURA#
Explique brevemente en que consiste cada paso de la creación del -0+
5.; 'nálisis del entorno
<.; ?alidación de la isión ! la ?isión
=.; $efinición de los temas estratégicas
>.; $esarrollo del apa Estratégico 3planteamiento de las hipótesis estratégicas
en una relación causa efecto entre perspectivas8
@.; $esarrollo de la atriz del -uadro de ando 3#ara cada tema se plantean
los objetivos indicadores metas e iniciativas8
A.; $esarrollo del -uadro de ando del primer nivel
C.; 'lineamiento de procesos o áreas
7.; $espliegue de objetivos de contribución del segundo nivel 3apa ! matriz
por procesos o niveles8
6.; (incronización de indicadores ! metas
5.; -uadro de ando integrado 3#rimer ! segundo nivel8
55.; $espliegue o efecto cascada 31bjetivos de contribución para cada uno de
los siguientes niveles hasta llegar al nivel operativo8
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UNIDAD I
INDICADORES
Ee"plos generales
#erspectiva /inanciera#erspectiva de -lientes
#erspectiva de #rocesos 0nternos#erspectiva de 'prendizaje ! -recimiento
Ee"plos particulares
4ecursos Mumanos0nstituciones educativas
0erspecti(a inanciera
enerales
,otal del activo 3Unidades onetarias8,otal del activo;empleado 3U.80ngresos;total del activo 3K80ngresos por productos nuevos o nuevas operaciones 3U.80ngresos;empleados 3U.8PeneficiosGtotal del activo 3K8Peneficios por nuevos productos o nuevas operaciones 3U.8PeneficiosGempleado 3U.8?alor de mercado 3U.84endimiento del total del activo 3K8?alor a*adidoGempleado4endimiento del total del activo 3K84endimiento del capital empleado 3K8argen de beneficio 3K8-ontribuciónGingresos o márgen de contribución 3K8
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-ontribuciónGempleado/lujo de caja 3U.8
#atrimonio netoGtotal del activo o solvencia 3K84endimiento de la inversión 3K8-ostes totales 3U.8
Estrategia de creci"iento de los ingresos
K 0ncremento de la -ifra de )egocioK 'umento -uota de ercado 3por zonas regionales mercados clientes
línea productiva etc...8K 0ngresos procedentes de+
clientes nuevoszonas geográficas nuevasnichos de mercado nuevoslíneas productivas o productos nuevosaplicaciones nuevas de productos !Go servicios !a existentes
0ngresos totales de otras unidades de negocio4entabilidades por+
clientesproductos !Go servicioszonas regionalescanales de distribución
Estrategia de in(ersiones ROIF
Eficiencia en la utilización del -apital circulante+
Qsaldo -lientesG?enta media diariaR ;;S $ías de ventas en las cuentas a
cobrarQsaldo #roveedoresG-ompra media diariaR ;;S $ías de ventas en las cuentas
a cobrarQsaldo #,G?enta media diariaR ;;S $ías de ventas en Existencias de
#roductos ,erminadosQsaldo #G-ompra media diariaR ;;S $ías de compras en Existencias de
at. #rimasQsaldo #(,G?enta media diariaR ;;S $ías de ventas en Existencias de #.
(emiterminados 'umento del uso del 'ctivo 0nmovilizado)ivel de reutilización de 'ctivos ociosos
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K 'ctivos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa4entabilidad+
/inanciera ;;S QPeneficio netoG/ondos #ropiosREconómica ;;S QPeneficio brutoG'ctivo ,otal netoRde las ?entas ;;S QPeneficio netoG?olumen de )egocioRde las 0nversiones ;;S QPeneficio brutoG?alor contable neto de las
inversionesR
Estrategia de producti(idad costosF
K 4educción de costes unitariosK 4educción de 9astos operativos administrativos generales etc.?entas por empleado?entas por elemento de activo4entabilidad ! eficiencia de canales de distribución
Opti"i+ar el (alor para el accionista
/lujos de -aja generados 3-ash /loT8Peneficio por 'cción?alue 9ap 3como suma de los < 9ap que indicamos8
9ap de expectativas 3diferencia entre los flujos de caja que se pretende
obtener ! el reconocido por el mercado89ap estratégico 3diferencia entre los flujos de caja que querríamos obtener
! las previsiones realizadas realmente8
0erspecti(a de Clientes
)%mero de clientes 3cifra8-uota de mercado 3K8?entas anualesGcliente 3U.8
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-lientes perdidos 3-ifra o K8edia de tiempo utilizado en relaciones con clientes 3cifra8
-lientesGempleado 3cifra K8?entas cerradasGcontactos de ventas 3K8ndice de clientes satisfechos 3K8ndice de fidelidad de los clientes 3K8-ostoGcliente 3U.8)%mero de visitas a clientes 3cifra8)%mero de quejas 3cifra89astos de comercialización 3U.80ndice de imagen de marca 3K8edia de duración de relación con el cliente 3cifra8edia del tama*o del cliente 3U.8
-lasificación del cliente 3K8?isitas del cliente a la empresa 3cifra8edia de tiempo entre contacto con el cliente ! la respuesta de venta 3cifra8.9astos por servicioGclienteGa*o 3U.8
0erspecti(a de 0rocesos Internos
9astos administrativosGtotal de ingresos 3K8,iempo de proceso pagos extra 3días8Entrega a tiempo 3K8,iempo de espera medio 3días8,iempo de espera desarrollo del producto 3días8,iempo de espera entre pedido ! entrega 3días8,iempo de espera proveedores 3días8,iempo de espera producción 3días8
,iempo medio para tomar decisiones 3días84otación de stocHs 3días8ejora de la productividad 3K8-apacidad de ,0 -#U $'($ 3días8-apacidad de ,0Gempleado 3días8-ambio en inventario de ,0 3U.. K89astos en ,0Ggastos administrativos 3K8Emisiones al medio ambiente por uso del producto 3días80mpacto medio ambiente por uso del producto 3días8-oste de error administrativoGingresos por gestión 3K8
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-ontratos archivados sin error 3días89astos administrativosGempleado 3U.8
0erspecti(a de Aprendi+ae * Creci"iento
4enovación ! desarrollo
9asto en 0V$ 3U.89asto en 0V$Gtotal de gastos 3K8
9asto desarrollo de ,0Ggastos de ,0 3K8Moras 0V$ 3K84ecursos de 0V$Gtotal de recursos 3K80nversiones en formaciónGcliente 3K80nversiones en investigación 3U.80nversiones en apo!o a nuevos productos ! formación 3U.80nversiones en desarrollo de nuevos mercados 3U.8-omunicaciones directas a clienteGa*o 3cifra8#atentes pendientes 3cifra8Edad media de las patentes de la empresa 3cifra8ejoras sugeridasGempleando 3cifra8
9asto en desarrollo de competenciasGempleado 3U..80ndice de empleados satisfechos9astos de comercializaciónGcliente 3U..81pción del empleado 3índice de autorización8 3cifra8#roporción de empleados menores de D a*os 3K89astos no relacionados con el productoGclienteGa*o 3U.84elación de nuevos productos 3con menos de D a*os de antiguedad8 con
respecto al catálogo completo de la empresa 3K8
Recursos :u"anos
ndice de liderazgo 3cifra8
ndice de motivación 3cifra8)%mero de empleados 3cifra84otación de empleados 3K8edia de a*os de servicio en la empresa de los empleados 3cifra8Edad media de los empleados 3cifra8,iempo de formación 3díasGa*o8 3cifra8Empleados temporalesGempleados permanentes.
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#roporción de empleados con titulación universitaria 3K8 'usentismo medio 3cifra8
)%mero de mujeres con cargo directivo 3cifra8)%mero de solicitudes de empleo en la empresa 3cifra8ndice de autorización 3cifra8 n%mero de jefes 3cifra8#roporción de empleados menores de > a*os 3K8-osto anual de formación per capita 3U. 8Empleados a tiempo complejo o fijos que pasan menos del @K de las horas
de trabajo en alguna instalación de la empresa 3cifra8#orcentaje de empleados fijos a tiempo completo 3K8-osto anual de formación comunicación ! programas de apo!o per capita
3U.8
)%mero de empleados temporales a tiempo completo 3cifra8)%mero de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto
3cifra8
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Recursos Gu"anos
Indicadores del siste"a de tra)ao de alto rendi"iento
1. 'umento medio de los incentivos garantizado por la categoría del puesto !
por el rendimiento laboral.
2. ndice de talento.
3. 9asto de desarrollo de competencias por empleado
4. 4elación de salario en la empresa con el salario que ofrecen los
competidores
5. $iferencial de incentivos 3diferencia entre los trabajadores de alto ! bajo
rendimiento8
6. )%mero de calidad de equipos con funciones interrelacionadas
7. )%mero de tipo de Wpro!ectos especialesX para desarrollar empleados con
alto potencial
8. )%mero de sugerencias generadas !Go implementadas
9. #orcentaje de empleados cu!a retribución tiene un componente vinculado al
rendimiento
10. #orcentaje de empleados con planes de carrera
11. #orcentaje de salario que es variable
12. -alidad de los sistemas de respuesta que recibe el empleado
13. $istribución de los incentivos al rendimiento
14. $istribución del aumento de incentivos por categorías.
Indicadores de e%iciencia de RRGG %actores %$cil"ente reali+a)lesF
5. 0ndice de absentismo por categorías profesionales ! rendimiento laboral.
<. -oste de accidentes.
=. 'ntiguedad media de los empleados 3por niveles de rendimiento8.
>. ,iempo medio para la resolución de conflictos.
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@. #eso de los incentivos en el total de los salarios.
A. #eso de los incentivos en relación a los competidores.
C. -umplimiento con las prácticas laborales obligatorias.
7. -umplimiento con los requisitos técnicos.
6. -ontrol total de seguridad.
5.-oste de litigios relacionados con 44MM.
55. -ostes por da*os físicos
5<.-ostes por agravios.
5=.-oste por contratación.
5>.-oste por hora formación.
5@.#resupuesto del departamento 44MM en relación con las ventas.
5A.9asto de 44MM por empleado.
5C.9asto de 44MM G gastos totales.
57.)%mero de accidentes.
56. ndice de entrevistas por oferta 3índice del proceso de selección8.
<.,iempo perdido debido a accidentes.
<5.,iempo requerido para los procesos claves de 44MM.
<<.)%meros de cursos impartidos por materia.
<=.)%mero de anuncios de selección.
<>.)%mero de actividades de formación sobre seguridad.
<@.)%mero de enfermedades relacionadas con el estrés.
<A.)%mero de días ! programas de formación por a*o.
<C.)%mero de solicitudes por oferta de trabajo.
<7.'uditoría sobre (eguridad e Migiéne en el ,rabajo.<6.#orcentaje ! n%mero de empleados que participan en la formación.
=.#orcentaje de datos correctos en el sistema de información de 44MM.
=5.#orcentaje de planes de carrera de empleados completados.
=<.#orcentaje de empleados con acceso a oportunidades de desarrollo ! a una
formación adecuada.
==.#orcentaje de nuevo material en los programas de formación cada a*o.
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=>.#orcentaje que representan los costes de formación.
=@.#orcentaje de evaluaciones del rendimiento completadas a tiempo.
=A.,iempo de respuesta en relación a una solicitud.
=C.$ías de baja por a*o.
=7.?elocidad de procesamiento de salarios.
=6.,iempo requerido para orientar a los nuevos empleados.
>.,iempo hasta cubrir un puesto vacante.
>5.9astos totales en incentivos por empleado.
><.PeneficiosG0nversión total de 44MM.
>=.0ngresosG0nversión total de 44MM.
>>.-ostes de rotación de personal.
>@. ndice de rotación por categoría laboral ! por rendimiento laboral.
>A.#orcentaje de costes laborales variables en relación a los ingresos
variables.
>C.-ostes de los incentivos para los trabajadores.
Indicadores de inductores del rendi"iento de RRGG
1. 'cceso a la información empresarial para facilitar la toma de decisiones.
<. 'dhesión del personal a los valores básicos como ser conscientes de los
costes.
=. -ambio medio a lo largo del tiempo en los índices de incentivos de
rendimiento.
>. -ambio del pensamiento en el personal.
@. Encuestas sobre el ambiente laboral.
A. -onsistencia ! claridad de los mensajes de los altos directivos ! de 44MM.
C. NuejasGalabanzas de los clientes.
7. (atisfacción de los clientes con el proceso de contratación.
6. 9rado de conocimiento financiero entre los empleados.
5.Masta qué punto existe Wun pensamiento compartidoX.
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55. $iversidad de raza ! sexo por categoría laboral.
5<.Efectividad de la información compartida entre los departamentos.
5=.Efectividad de los procesos de incentivos al rendimiento para alentar a los
trabajadores que rinden menos.
5>.Encuestas sobre el compromiso de los empleados.
[email protected] de la competencia entre los empleados.
5A.1portunidades de $esarrolloGavance entre los empleados.
5C.Encuestas de puntuación sobre la participación laboral de los empleados.
57.(atisfacción del personal con el avance de las oportunidades incentivos
etcétera.
56.ovimiento de personal seg%n niveles de rendimiento ! control.
<.edición del aprendizaje de la organización.
<5.edición del trabajo interrelacionado entre equipos.
<<.edición de la comprensión de la estrategia competitiva ! de los objetivos
operacionales de la empresa.
<=.edir hasta que punto los empleados tienen acceso directo a la información
! el conocimiento que necesitan.
<>.edir hasta que punto44MM está a!udando a desarrollar las competenciais
de liderazgo necesarias.
<@.Masta que punto realiza 44MM un trabajo completo de selección de
personal.
<A.En qué medida influ!e el liderazgo de 44MM en la primera selección de
candidatos potenciales.
<C.Masta qué punto se comtemplan los cuadros de mando de 44MM comocreíbles.
<7.Masta qué punto se comunica la información de forma efectiva a los
empleados.
<6.Masta que punto el empleado medio puede describir la estrategia de 44MM
de la empresa.
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=.Masta qué punto puede describir un empleado medio la intención
estratégica de la empres.
=5.Masta qué punto comparte la empresa gran volumén de información
empresarial relevante abierta ! libremente con los empleados.
=<.Masta qué punto la empresa ha modificado su estrategia ! la ha convertido
en metasGobjetivos en los que puedan contribuir los empleados a corto !
largo plazo.
==.Masta qué punto la muestra la alta dirección un compromiso respecto a la
distribucción del conocimiento en toda la empresa.
=>.#orcentaje de empleados que realizan sugerencias.
=@.#orcentanje de promoción entre mujeres ! grupos minoritarios.
=A.#orcentaje de reforma interna en la contratación.
=C.#orcentaje de empleados que pueden promocionarse.
=7.#orcentaje de empleados con experiencia fuera de su responsabilidad o
función laboral actual.
=6.#orcentaje de retención de empleados clave de alto rendimiento.
>.#ercepción del trato consistente ! equitativo de todos los empleados.
41. 4endimiento de los empleados recién contratados.
Instituciones educati(as
Acad-"icos
5. #romedio de )otas+ #ersonal 'ula -iclo;-arrera -arrera 9lobal;
-iclo 9lobal.
<. #romedio de ,est de auditorio a delegados de aula
=. )%mero de veces en que se actualiza currículo en el periodo de
un a*o
>. )%mero de atriculados
@. )%mero de traslados
A. )%mero de alumnos asistentes
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C. )%mero de alumnos por profesor
7. K $esaprobados
6. K 4epitentes
5. )%mero de 4ematriculados
55. )%mero ! K que terminaron ciclos ! toda la -arrera
5<. )%mero de 9raduados
5=. K de $eserción+ edia de carrera;ciclo carrera global
5>. )%mero de horas de práctica libre en laboratorio
5@. )%mero de 'lumnos por #-
5A. )%mero de laboratorios por grupos
5C. )%mero de profesores de planta
57. )%mero de profesores de outsourcing
56. )%mero de tutores académicos
<. )%meros de asistentes de laboratorio
<5. -onvenios con Entidades Educativas
Log'stica para la %or"ación
5. aterial $idáctico+ )%mero de libros comprados recompensas.
<. -reación de textos de Entidad Educativa+ ,extos anuales
?ideos -$.
=. ódulo de objetivo didáctico.
>. ?alor ! cantidad de )uevo softTare adquirido.
@. )%mero de impresoras disponibles para el alumno.
A. #izarra de madera ! acrílico.
C. $ata displa! para #-.
7. 4eproductor ?M(.
6. )%mero de Ecran.
5. )%mero de #- conectadas a 0nternet.
55. -omputadoras repotenciadas el %ltimo a*o.
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5<. -omputadoras adquiridas el %ltimo a*o.
Tecnolog'a
5. 'lumnos con e;mail.
<. Espacio FFF gratis disponible.
=. 'dmisión on "ine
>. atricula on "ine
@. 4etiros de cursos
A. #rogramación de cursos al inicio de cicloGperiodo académico.C. -ertificados de notas
7. 'lumnos que reciben educación vía Feb.
In%raestructura
5. )%mero de "ocales.
<. )%mero de laboratorios de cómputo.
=. )%mero de laboratorios especializados.>. )%mero de aulas.
@. )%mero de aulas de ,eoría con elementos audiovisuales ! #-.
A. )%mero de ba*os disponibles para los alumnos.
C. )%mero de computadoras de administrativos.
7. )%mero de computadoras de 'cadémicos.
Bienestar estudiantil
5. Pecados.
<. 4ecategorizaciones.
=. #rorrogas de #ago.
>. 'tenciones médicas.
@. Eventos sociales de -onfraternidad.
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A. -onvenios con entidades productivas ! de servicios para prácticas pre;
profesionales.
0ro*ección Social
5. Eventos externos.
<. 'uspicios otorgados a entidades del país.
=. "ibros publicados.
inancieros
5. #unto de equilibrio
<. 'ctivo G #asivo.
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UNIDAD
EHEM0LO DE IM0LEMENTACI!N
Mue)ler'a ACME
0ntroducción-reando su estrategia ganadoraisiónG?isión#erspectivas
/inanciera-liente#rocesos 0nternos 'prendizaje ! -recimiento
4elaciones -ausa;Efectoediciones
Introducción
#ara efectos de comprender la implementación práctica de un -uadro de
ando 0ntegral tomaremos como ejemplo la compa*ía '-E que es una
cadena de tiendas de ventas al por menor vendiendo una amplia variedad de
mercadería de consumo+ equipo para jardinería mueblería antigYedades
libros ropa para hombre ! perfumería.
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-onsidere a '-E . como un negocio pues las diferentes actividades tienen el
mismo propietario ! ellos comparten mucho de los recursos en com%n
inclu!endo partes de su organización 3! su -E18. $ebemos hablar también
acerca de '-E . como parte existente del negocio de detallistas lo que
define completamente la industria en la cual participe ! compite.
#ara efectos de $elphos un negocio puede ser definido como+ cualquier
compa*ía o grupo compartiendo la misma estrategia hacia la consecución de la
misión.
#ara ma!or claridad estratégica es conveniente ver el negocio desde diferentesperspectivas.
?eamos a '-E desde el punto de vista del cliente. -omo consumidor
J-ompra ropa de hombre por las mismas razones por las cuales compra
equipo de jardinería: J?alora el mismo producto o detalle de funcionamiento
cuando compra muebles o que cuando compra perfumes: #robablemente no.
W-uando busco ropa de hombre Bo quiero mis artículos a la medida de las
marcas que me dan la imagen que Bo prefiero. -uando compro artículos de
jardinería debo admitir que solo quiero los precios bajos. -omprando muebles
!o quiero a un vendedor amigable ! conocedor grandiosos productos servicio
a domicilio ! el mejor financiamiento disponible. -omprando una loción para
después de afeitarme básicamente quiero una fragancia de un cierto estilo de
vida ! lo quiero empacado para reflejar ese estilo de vida.X
#ara vender sus productos '-E tiene que dise*ar diferentes estrategias
para cada una de esas actividades.
#ara atraer consumidores la ropa para hombre podría tener una amplia
selección de tallas de una limitada selección de lo %ltimo en marcas. #ara el
departamento de muebles debería ser una combinación de+ parqueo gratis
bajos precios el mejor servicio servicio a domicilio el mismo día ! una
financiación sobresaliente.
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,odos estos ejemplos son lo que llamamos+ el valor de proposición del cliente
una parte de la estrategia de negocios. Esto es lo que ofrece el negocio al
cliente a cambio de su dinero. (i el consumidor cree en el valor de su oferente
le comprara. 3,enga en cuenta que el precio es solamente un elemento si bien
es uno mu! importante en esta ecuación de valores.8
-uando decida cuales actividades empaquetar en $elphos debe tener cuidado
de no empaquetar actividades con diferentes valores de proposiciones de
clientes a%n cuando estas sean encontradas en la misma locación geográfica
ejemplo+ En la misma tienda. 'sí si dos negociosos se están acercando a sus clientes con mu! diferentes
valores de proposición deberían ser tratados como negocios separados en
$elphos.
#or otro lado J-ómo podría tratar diferentes negocios de '-E como un
solo negocio:
Nuizá el departamento de ropa para hombre ! el de perfumería 3para hombre8
podrían. JB posiblemente el departamento de muebles ! antigYedades
podrían:
#or supuesto no ha! respuesta correcta para ninguna de estas preguntas.
$ecidir cuales actividades se empaquetan como un negocio son la clase de las
decisiones ejecutivas que la compa*ía tendrá que hacer. u! probablemente
las personas en cada departamento van a contestar esas preguntas de manera
mu! diferente. Eso es lo que es el mercadeo.
#ara efectos de este instructivo usted será el accionista ma!oritario ! -E1 de
ueblería '-E subsidiaria de '-E ubicada en la capital de su país..
Creando su estrategia ganadora
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-uando usted está en el mundo de los negocios estas son generalmente las
dos preguntas que deben constantemente estar en su mente+
JEstamos haciendo lo correcto:
J"o estamos haciendo bien:
Este instructivo asume que usted ha contestado Z (0 Z para la primer pregunta.
En otras palabras usted decidió en cuales actividades del negocio quiere estar
envuelto. -uando la energía debe estar enfocada en cómo hacer esas
actividades correctamente ahí es donde $elphos ! el -uadro de ando
0ntegral entran en juego.
"a existencia de su negocio descansa en dos elementos importantes+
El valor de la propuesta que usted ofrece a los accionistas.
(u habilidad para cumplir esa propuesta ambas a corto ! a largo plazo.
El (alor del soporte de la propuesta.
"o primero que debe hacer es identificar quienes son realmente los soportes de
su negocio. "uego tiene que calcular exacta ! correctamente cuales son sus
diferentes requerimientos ! necesidades.
Sugerencia.
Trate de i"aginar co"o una "ue)ler'a podr'a actuar par e(itar (ender cual&uier cosa a sus clientes * perder sus in(alua)les e"pleados2 sus
in(ersionistas etc. Luego in(estigue "u* de cerca para encontrar -l
por&ue de cada uno de esos errores podr'an lesionar su e"presa.
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/inalmente debe determinar como ellos contribu!en al esfuerzo de su negocio
! a los riesgos que ellos encaran estando envueltos en la empresa.
Este análisis va a formar la misma base de su estrategia ganadora.
Este es un ejemplo de lo que debemos llamar+ Z la hoja de actores de
ueblería '-E . [
4equerimientos !
)ecesidades
'ctores -ontribuciones 0mportantes !
4iesgos
Lxito /inanciero 4espeto
! 4econocimiento
Usted ! su /amilia -apital 0nnovación de 0deas
! anejo de )egocios
"argas horas de ,rabajo
3#oco ,iempo para la
/amilia8 4iesgo de /racaso
del )egocioGPancarrota
Lxito /inanciero 0nversionista -apital -onsejero de
)egocios 4iesgo de #erder
su $inero
#roducir $inero de su
0nversión
Pancos -apital -onsejero de
)egocios 4iesgo de #erder
su $inero
0ngresos ! #agos
#untuales
#roveedores uebles bien $ise*ados ! a
Pajo #recio
4emuneración
-ompetitiva ! \usta
Empleados $isponibilidad para trabajar
-onocimiento Espíritu de
(ervicio "ealtad 0nnovación
4iesgo de 4edundancia
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#roveedora de uebles
'mistosa -onveniente
-onfiable
-lientes 0ngresos 4ecomendaciones
a 1tros
J4econoce el valor de la proposición del cliente: J-uál piensa usted que es el
valor del empleado:
Sugerencia#
Usted de)e considerar su co"petencia co"o otro actor con un inter-s2negati(o en su negocioF.
Cuando discuta los re&ueri"ientos * necesidades de sus clientes
aseg9rese ta")i-n de :a)er cu)ierto las cuatro 0 J del "ercadeo#
#roducto 3atributos incluidos ! que deberían incluirse.8#osicionamiento+ J -ómo nos diferenciamos de los demás :#recio
#laza 3distribución !Go locación8
#ara crear una estrategia ganadora a largo plazo ha! que crear un plan donde
todo lo su!o 3sus bienes8 ! los requerimientos ! necesidades de los actores
sean satisfechos usando sus diferentes contribuciones para alcanzarlo. Esta
es la misma esencia de una estrategia ganadora.
Misión3isión
MISION
• Es la razón de ser de cualquier organización. J #or qué la organización
existe:.
• $ebe promocionarse activamente para crear una cultura organizacional.
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• "a declaración de la misión debería contener de cinco a ocho de los más
importantes valores corporativos.
ueblería '-E tiene la siguiente misión+
W Macer dinero prove!endo muebles populares ! de alta calidad a precios
accesibles. ?amos a usar nuestro conocimiento creatividad ! nuestro espíritu
de trabajo para hacer que cada cliente se sienta especial ! disfrute su compra
con nosotros X.
ISION.
• Establece W nuestro futuro requerido X
ueblería '-E tiene la siguiente declaración de visión+
W(eremos el n%mero uno en ventas de muebles en los mercados en que
incursionemosX
0erspecti(a inanciera
En la perspectiva financiera nos preguntamos+
J-ómo nos vamos a presentar a nuestros accionistas 3inversionistas8 !
propietarios para ser considerados financieramente exitosos:
En la Moja de 'ctores se presentaron algunos objetivos financieros
importantes+ 4equerimientos ! )ecesidades para usted ! su familia otros
accionistas los bancos ! los empleados. 'hora es momento de ser más
específicos+
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u'as enerales.
El propósito de un negocio es incrementar el valor de las acciones lo cual se
logra mediante+
-recimiento de los 0ngresos.
0ncremento en la #roductividad.
"os ingresos normalmente crecen si se encuentran nuevas fuentes de
ingresos 3más clientes8 o por el incremento del valor de la proposición al
cliente 3precios más altos8.
"a productividad puede incrementarse porque se mejora la estructura de costos
o porque se mejora la utilización de los activos
4esumiendo se desea+
-recimiento de los 0ngresos
)uevas fuentes de ingresos
0ncrementar la participación en el mercado
0ncrementar los precios
0ncrementar la productividad
ejorar la estructura de costos
ejorar la utilización de los activos
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El siguiente paso es determinar los objetivos financieros que establecerán los
retos financieros que la organización asumirá.
#ara ueblería '-E se tienen los siguientes objetivos+
0ncrementar la participación en el mercado
0ncrementar los precios
antener los márgenes actuales
ejorar la estructura de costos
4educir el costo administrativo
ejorar la utilización de los activos
'grupando lo anterior se tiene+
1bjetivos de ueblería '-E desde la perspectiva /inanciera+
0ncrementar el valor de la acción.
-recimiento de los 0ngresos.
0ncrementar la participación en el mercado
antener los márgenes actuales
4educir el costo administrativo
4educir el costo promedio de almacenaje
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0erspecti(a del Cliente
$esde la perspectiva del cliente debemos preguntarnos+
J-uál es el valor de la proposición al cliente que va a generar los ingresos
financieros que estamos buscando:
El valor de la proposición más importante es la que se dirige a los clientes
puesto que ellos son nuestra principal fuente de financiamiento.
(i no vende sus productos ! servicios no va a hacer ning%n dinero. B sin
dinero no puede proporcionar la satisfacción de ninguno de los requerimientos
! necesidades de sus empleados inversionistas bancos o nadie más.
Una ! otra vez los negocios prueban el viejo refrán+ Z (i trata de serlo todo para
todos va a terminar siendo nada para nadie. [ #ara poder sobrevivir en el
negocio usted debe estar dispuesto a diferenciarse ! crear una clase %nica.
En general ha! tres clases de #roposiciones de ?alores genéricas del -liente o
diferenciar las estrategias que puedan ser aprovechables+
5. Un 0roducto L'der.
6. Cercan'a con el Cliente.
7. E<celencia Operacional.
0roducto L'der2 i"plica &ue usted es EL MEHOR. [. Usted tiene el producto
más innovador !Go el mejor servicio en su campo.
Esta proposición enfoca en+
-aracterísticas del producto más allá de las encontradas en otros
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"anzamiento al mercado de productos innovadores más rápidos que su
competencia.
#recio calidad servicio ! la relación con el cliente se mantienen en un nivel de
Zhigiene[ es decir si se tienen esas características no necesariamente
motivará a que los clientes le compren pero si no las tiene definitivamente )o
le comprarán.
"iderazgo en el producto es considerada una estrategia de alto riesgo. ,iene
que asignar muchos recursos en 0nvestigación ! $esarrollo además demercadeo para tener éxito ! muchas de las recompensas están sujetas a ser
capaz de entregar sus productos antes que ha!a una competencia real
Una manera de reducir el riesgo es concentrarse en obtener "iderazgo en el
#roducto dentro de un segmento peque*o de mercado.
Cercan'a con el Cliente implica que usted se va a etiquetar a sí mismo como+
Z En el que se puede confiar G su mejor amigo.[. antendrá una relación delargo plazo centrada en la relación con el cliente ! la entrega de un servicio
excepcional ! conveniente.
"a Z-onfianza Z puede estar basada en relaciones personales. 0ntegridad ! G o
destrezas.
#recio calidad ! características del producto son considerados factores
higiénicos.
E<celencia Operacional . implica que usted se va a etiquetar a sí mismo como+
Z "a Escogencia 0nteligente de los -ompradores. [ $ebido a su excelencia
operacional tiene un bajo costo dentro de su área de competencia. Esto
provoca que sus precios sean inigualables a%n para los productos de alta
calidad.
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"as características del producto o servicio la relación con el cliente ! el
servicio son considerados factores higiénicos.
(er el segundo en su nicho de mercado bajo este enfoque será devastador
para su negocio. 1 se es líder o abandone esta estrategia.
u'as enerales
$ebe seleccionar la proposición genérica como punto de partida. #ara el caso
de ueblería '-E se escogerá+ -ercanía con el -liente.
En el nicho de mercado donde se encuentra ueblería '-E es difícil
competir bajo el esquema de "iderazgo en el #roducto puesto que los
competidores son provistos por los mismos fabricantes.
#or otro lado sino se tiene control sobre la -adena de ?alor es imposible
competir bajo el esquema de Eficiencia 1peracional.
$e ahí que la opción más viable es enfocarse en la relación con el cliente ! el
servicio. #or estudios ! entrevistas al consumidor han revelado que existe la
necesidad del concepto de almacén que se centra en la alta calidad de la
mercancía ! que sean financiados de una manera atractiva para el cliente. Un
estudio demostró la existencia de la sensibilidad a los precios bajos al igual que
a cómodos pagos mensuales.
"os clientes también parecen valorar factores de conveniencia como fácilparqueo ! empleados con conocimiento amplio para que los asesore en una
mejor decisión de compra.
"os clientes también desean que los muebles adquiridos sean entregados con
exactitud en un plazo no ma!or a <> horas.
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"a proposición de valor de -ercanía con el -liente queda de la siguiente
manera+
0magen deseada
• 'migo de confianza.
$iferenciadores.
• 4elación.
• (ervicio.
• -onveniencia.
• /actores de Migiene.
• #recio
• -alidad.
• (elección
Pasado en las expectativas de los clientes se pueden a*adir las siguientes
características+
0magen deseada.
O -onfianza amistad ! conveniencia
$iferenciadores
O 4elación.
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] -umplimiento de nuestra imagen deseada.
] Empleados agradables ! amistosos.
O (ervicio.
] $isponibilidad ! conocimiento de nuestros empleados.
] (ervicio profesional ! manejo adecuado de reclamos.
; -onveniencia.
] /ácil acceso al estacionamiento.
] Entrega dentro de <> horas.
] 4ápida aprobación de crédito.
/actores de higiene
; #recio.
#roporcionar financiamiento.
; -alidad.
-alidad en muebles.
; (elección.
(olamente modelos populares.
)ormalmente la calidad debe ser considerada un factor de higiene en la
propuesta de -ercanía con el -liente aunque estudios han revelado que la alta
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calidad es un factor de confianza dentro del nicho de mercado de ueblería
'-E.
"os 1bjetivos desde la perspectiva de )uestros -lientes.
] -onfianza amabilidad ! conveniencia.
] Empleados agradables ! amistosos.
] $isponibilidad ! conocimiento de los empleados.
] (ervicio profesional ! manejo adecuado de reclamos.
] /ácil acceso al estacionamiento.
] Entregas dentro de <> horas.
] 4ápida aprobación de crédito.
] -alidad en muebles.
] #roporcionar financiamiento.
] (olamente modelos populares.
Pásicamente lo que estamos planteando es+ ^ Sabemos que no tenemos los
precios más bajos, pero puede tener estos muebles en casa dentro de las
próximas 24 horas y sus pagos mensuales van a ser menores que
cualquiera de nuestros competidores. Y le prometemos que comprar con
nosotros va a ser conveniente, ácil y agradable[.
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0erspecti(a de 0rocesos Internos
Pajo la perspectiva interna nos preguntamos+
J En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestro proposición
de valor como se describió en la perspectiva del -liente ! finalmente alcanzar
los objetivos en nuestros 1bjetivos /inancieros:
1bjetivos del proceso interno+
] (uficientes empleados en la tienda todo el tiempo.
] anejar todos los reclamos en el sitio que se origine
] (iempre tener lugar para estacionamiento gratis.
] Entregar los productos correctos en la dirección correcta dentro de las
siguientes 57 horas.
] anejar el requerimiento del crédito en 5 minutos.
] antener la cantidad de reclamos al mínimo.
] )ing%n articulo a más de _<@ mensuales.
] )uevos modelos cada > semanas como máximo
] 4educir el n%mero de artículos de selección
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0erspecti(a de Aprendi+ae * Creci"iento
"a %ltima pregunta debería ser+
J Nué es lo que necesitamos cambiar en nuestra 0nfraestructura o -apital
0ntelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos:
"a infraestructura consiste de activos tangibles como+
` 'lmacén.
-amiones.
-omputadoras ! programas estándar .
Equipo de comunicación etc.
El -apital 0ntelectual consiste de activos intangibles tales como+
-onocimiento.
$estrezas gerenciales.
Espíritu de equipo.
1rganización.
#lan de compensación competitivo.
#rocedimientos
#rograma de informático %nico.
-onciencia de -alidad .
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Mabilidad para innovar. etc.
El valor monetario del capital intelectual está definido como la diferencia entre
el valor de mercado de la compa*ía ! el precio de las venta de los activos
tangibles. El capital intelectual puede ser dividido en -apital Estructural !
-apital Mumano. El -apital Mumano es básicamente el personal al cual se
considera imprescindible para su negocio. El -apital Estructural es todo el
resto+ un buen sistema documentado de procedimientos una base de datos de
cliente una marca o simplemente estar en la posición correcta o conocer a las
personas correctas para explotar una oportunidad.
1bjetivos de -recimiento ! 'prendizaje.
,odos los empleados pasarán por un entrenamiento básico de ventas.
,odos los empleados pasaran por un entrenamiento en muebles.
4educir el n%mero de empleados administrativos.
)ota+
"as cuatro perspectivas revisadas son llamadas las cuatro perspectivas
genéricas. Estas son las cuatro perspectivas que se aplican a cualquier
negocio. (in embargo muchos negocios eligen implementar perspectivas
adicionales tales como #erspectiva de los Empleados perspectiva del edio
'mbiente la perspectiva del #roveedor etc.
Relaciones Causa5E%ecto
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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO
'l analizar detalladamente la definición de las cuatro perspectivas se puede
observar que existe una secuencia importante entre ellas. #ara una
organización que lo que busca es utilidad económica la secuencia es+
5. /inanciero 3obtener utilidad 8
<. -liente 3satisaciendo las necesidades de los clientes8.
=. #roceso 0nterno 3 a trav!s de la capacidad de generar valor 8
>. -recimiento ! 'prendizaje 3mediante la disponibilidad del conocimiento y
herramientas requeridas8.
"a organizaciones sin fines de lucro presentan la siguiente situación+
5. -liente 3cu"plir las o)ligaciones &ue tiene :acia el pu)lico8
<. #roceso 0nterno 3siendo capa+ de pro(eer sus ser(icios8.
=. -recimiento ! 'prendizaje 3teniendo el conoci"iento adecuado *
:erra"ientas necesarias8.
>. /inanciero 3asegurando la consecución de %ondos * priori+ando el uso delos recursos %inancieros8
"os objetivos estratégicos pueden estar ligados mediante una relación causa ;
efecto+
)uestra compa*ía va a Z0ncrementar el valor de mercado[ 3/0)')-0E418
mediante ZEl crecimiento de los ingresos[ 3/0)')-0E418 Z4educción de
costos administrativos[ 3/0)')-0E418 ! W4educir el costo promedio dealmacenajeX.
#ara alcanzar ZEl crecimiento en los ingresos[ 3/0)')-0E418 debemos
convencer al cliente de nosotros somos W-onfiables amigables !
convenientesX 3-"0E),E8 ! proveemos Wodelos popularesX 3-"0E),E8.
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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO
#ara ser Z-onfiables amigables ! convenientes[ 3-"0E),E(8 necesitamos que
los clientes se encuentren con WEmpleados amigables ! agradablesX
3-"0E),E8 Z$isponibilidad ! conocimiento de los empleados[ 3-"0E),E8
asegurar un servicio Z#rofesional ! manejo adecuado de reclamos[
3-"0E),E(8 proveer ZEstacionamiento fácil[ 3-"0E),E8 garantizar ZEntrega
dentro de las siguientes <> horas[ 3-"0E),E8 ! la Z'probación de crédito
rápido[ 3-"0E),E8 ! entrega de Zuebles de -alidad[ 3-"0E),E8 con Z'cceso
al financiamiento[ 3-"0E),E8.
#ara dar a nuestros clientes ese sentimiento de Z$isponibilidad ! conocimientode los empleados[ 3-"0E),E8 tenemos que asegurarnos W(uficientes
empleados en la tienda todo el tiempoX 3#41-E(1 0),E4)18 para lo cual
W,odos los empleados pasarán por un entrenamiento básico de ventasX
3'#4E)$0'\E B -4E-00E),18.
Etc.
1bserve como todos estos objetivos están relacionados en una larga cadena
de causa ! efecto pasando a través de las diferentes perspectivas descritas.
)ote también como esas cadena de causa ! efecto pueden ser fácilmente
divididas en ZEstrategias[ que podrían denominarse por ejemplo+
Lxito financiero.
ejorar la utilidad operacional.
Escoger los productos correctos.
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UNIDAD I
MEDICIONES
-rear una estrategia ganadora es solo el primer paso en la implementación de
un -uadro de ando 0ntegral. El siguiente paso es medir el éxito o fracaso de
su estrategia.
,0or &u- Medir/
edir su estrategia le permitirá+
Con%ir"ar o desec:ar las relaciones causa5e%ecto asu"idas en su
estrategia
Esto es vital. (u estrategia está basada en lo que usted cree influ!e en suproposición de valor al cliente. En le ejemplo de ueblerías '-E asumimos
que pagos mensuales bajos tendrán un ma!or impacto que el precio del
producto en nuestra proposición de valor del cliente $e acuerdo con esta
suposición si se alzan los precios levemente pero a la misma vez se introduce
un nuevos sistema de financiamiento con pagos mensuales menores debería
dar como resultado un incremento en las ventas. (i esto no sucede entonces
la suposición sobre la cual se basa nuestra estrategia es errónea ! debemosreplantearla..
Con%ir"ar su :a)ilidad para alcan+ar lo planeado
• JMa sido capaz de contratar la clase de personal requerido:
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• JMa tenido éxito en su esfuerzo por obtener nuevos espacios de
estacionamiento o implementar su nuevo sistema de logística:• J,ienen estos cambios el efecto deseado para cumplir el principal
objetivo del proceso interno 3Escoger los productos correctos o entrega
los productos adquiridos en la dirección solicitada en el tiempo
planeado:
Concentre su energ'a corporati(a para estar alineada con su estrategia
antener registro de las medidas adecuadas ! comunicar el éxito o fracasopara conseguirlas obtener los valores deseados de tales medidas le a!udará a
los empleados a concentrarse en los elementos más importantes. Este
efecto puede ser mu! importante si se informa primero a los empleados del
Wcuadro completoX ! luego que vean las medidas que tienen relación directa
con su trabajo.
,Medir Ku-/
#or extra*o que resulte este tópico es donde la implementación de muchos
-uadros de ando 0ntegral fallan debido a +
• uchos gerentes son propensos a introducir medidas de alguna
manera operativas ! rutinarias obviándose las más importantes ! que
son precisamente las que son relevantes a los objetivos estratégicos.
•
El -uadro de ando 0ntegral se satura de muchas medidas. )o deberíaexcederse de <@ medidas. 0nicie con las medidas más importantes !
paulatinamente puede ir incrementando su n%mero.
• Un gran n%mero de medidas es usualmente signo de que el foco de la
estrategia está siendo sacrificada por razones de organización interna..
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• El -uadro de ando 0ntegral está desbalanceado. )o más del <<K de
las medidas deberían ser /inancieras cerca del <= <@K deben ser orientadas al cliente aproximadamente el <7K =K debe ser cubierto
por la perspectiva de procesos internos ! el <= <@K debe cubrir la
perspectiva de 'prendizaje ! crecimiento.
• El -uadro de ando 0ntegral tiene mu! pocos indicadores causa o
relevantes. "os indicadores causa son medidas que pueden ser usados
para predecir el futuro. #or ejemplo el n%mero de catálogos distribuidos
puede ser usado como un indicador que me puede pronosticar el
n%mero futuro de visitantes a la tienda. El n%mero de nuevos
matrimonios puede ser usado como un indicador relevante en las ventas
futuras de muebles.
,ome en cuenta que cuando se establece un indicador como relevante es
relativo al objetivo estratégico específico por lo que obviamente podría no ser
relevante para otro objetivo ! viceversa. "os indicadores que miden la
consecución del objetivo los llamaremos indicadores efecto.
(i el Wn%mero de carros peque*os nuevosX es el indicador efecto del objetivo
W0ncrementar la flotilla de vehículos peque*osX puede ser utilizado como un
indicador causa para el objetivo+ WEntregar los productos correctos en la
dirección correcta en el tiempo establecidoX.
#ara encontrar las mejores medidas deberá considerar mediante una Wlluvia
de ideasX entre @ ! A medidas luego deberá enfocarse en <@ a =@ medidas
que realmente medirán la consecución de la visión debido a +
• iden el éxito o fracaso de su objetivo 3indicador efecto8 .
• iden la influencia real sobre los objetivos 3indicadores causa8
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• iden sólo el éxito o fracaso del objetivo
$ará el mismo resultado a%n si es medido por personas diferentes.
Reco"endación
'seg%rese que las medidas sean correctamente entendidas en el contexto de
la estrategia
(í nuestra tienda de muebles fue medida en el n%mero de artículos vendidos
en lugar del margen de contribución acumulada de los muebles vendidos el
enfoque va a estar en la venta de tantos artículos como sea posible.
#uesto que es fácil vender artículos baratos probablemente se notará
rápidamente una caída en los ingresos. Enfocarse en los ingresos tiene la
misma debilidad.
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UNIDAD IIUN BUEN CUADRO DE MANDO INTERAL.
(eg%n la definición de los autores &aplan ! )orton "n buen #uadro de
$ando %ntegral debe &contar la historia de su estrategia&, es decir, debe
relejar la estrategia del negocio. -on ello se quiere destacar que en -uadro
de ando 0ntegral es mas que una lista de indicadores agrupada en
financieros ! no financieros o separada en perspectivas...el -uadro de ando
0ntegral es la representación en una estructura coherente, de la estrategia
del negocio a trav!s de objetivos claramente encadenados entre s',
medidos con los indicadores de desempe(o, sujetos al logro de unos
compromisos )metas* determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos.
'tendiendo a esta aseveración se definen como componentes básicos de un
buen -uadro de ando 0ntegral los siguientes
5+"na cadena de relaciones de causa eecto que expresen el conjunto de
hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos ! su logro mediante
indicadores de desempe*o
<+ "n enlace a los resultados inancieros+ "os objetivos del negocio ! sus
respectivos indicadores deben reflejar la composición sistémica de la
estrategia a través de cuatro perspectivas+ /inanciera -lientes #rocesos
0nternos ! 'prendizaje ! -recimiento. "os resultados deben traducirse
finalmente en logros inancieros que conlleven a la maximización del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
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=+ "n balance de indicadores de resultados )eecto* e indicadores gu'a
)causa*+ 'demás de los indicadores que reflejan el desempe*o final del
negocio se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se
necesitan Ihacer bienI para cumplir con el objetivo 3asociados a las palancas
de valor e indicadores guía; causa8. Estos miden el progreso de las acciones
que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar
acciones ! esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
>+ $ediciones que generen e impulsen el cambio+ Una de las premisas a
las que hacen mención &aplan ! )orton es+ *a medición motiva determinados
comportamientos asociados tanto al logro como a la comunicación de los
resultados organizacionales de equipo e individuales. $e allí que un
componente fundamental es el de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente a+uellos +ue orienten a la
organiación a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio
@+ +lineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a trav!s de los
objetivos estrat!gicos -ada pro!ecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para
los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores
A+ #onsenso del equipo directivo de la empresa u organi-ación El
-uadro de ando 0ntegral es el resultado del diálogo entre los miembros del
equipo directivo para lograr reflejar la estrategia del negocio ! de un acuerdo
sobre como medir ! respaldar lo que es importante para el logro de dicha
estrategia.
?eamos a continuación un ejemplo simplificado
Modelo Causa E%ecto#
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Ta)la de Indicadores
O)eti(os
Indicador de
Resultados
e%ectoF
Indicador u'a
causaFIniciati(as
inancieros
aximizar ?alor 'gregado
?alor Económico
'gregado 3E?'8
4etornos 341-E8
ezcla de 0ngresos 9erencia de 'ctivos
Cliente
9enerar -onfianza
en el -liente
4etención del
-liente
(atisfacción del
-liente
#rofundidad de
4elación
4eclamos
4esueltos vs ,otal
#rograma de
(eguimiento a
-lientes -lave
#rograma de
atención ágil de4eclamos
0rocesos
Entender
)ecesidades del
-liente
)uevas
)ecesidades
$etectadas
Moras con -lientes#rograma de
ercadeo
$ise*ar (oluciones
para el -liente
-iclo de $esarrollo
del #roducto
ejoras en
#rocesos
#rograma
I(oluciones
0ntegralesI
$ar (evicio al
-liente
Unidades
Entregadas
-osto Unitario
?entas -ruzadas
de #roductos
#rograma I\usto a
,iempoI
Aprendi+ae
Efectividad del 0ngresos por
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#ersonal Empleado
ejorar 'mbientede ,rabajo
(atisfacción delEmpleado
4eclamos"aborales
#rograma IEl ejor EmpleadoI
$esarrollo de
-ompetencias
-ompetencias para
?entas -ruzadas
Entrenamiento por
#ersona
'utoaprendizaje
#rogreso #rograma
de 'utoaprendizaje
Errores t'picos en la i"plantación de un Cuadro de Mando Integral
./ #onsiderar que el dise(o y la puesta en práctica )implantación* es una
tarea de la 0erencia $edia, no liderada por el 0erente 0eneral o 1quipo
1jecutivo
Este pareciera ser un IclichéI usado com%nmente por los consultores pero
definitivamente como sucede con la introducción de toda herramienta o
tecnología de orden organizacional ! de apo!o a toma de decisiones no deja
de ser una verdad insosla!able.
2./ 1l #$% se dise(a a manera de un &laboratorio&, con solo unos pocos
involucrados su desarrollo
'%n cuando se considera conveniente el que exista un Equipo 9uía debe
haber involucramiento del equipo ejecutivo ! gerencial en la formulación de la
orientación estratégica reflejada en el -0 en la definición de los objetivos e
indicadores claves ! en la negociación de metas e iniciativas que impulsan el
logro de la estrategia. 'demás en el proceso es decisiva la participación activa
de los Idue*osI o responsable de los objetivos indicadores o iniciativas
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estratégicas que dan forma ! cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia
de la organización es decir de su -0.
Una herramienta de apo!o para la participación de equipo ejecutivo es la de
realizar las Ientrevistas ejecutivasI durante la fase inicial del pro!ecto que
permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros
individualmente sobre la orientación estratégica visión oportunidades ! retos.
Estas percepciones individuales serán validadas en los talleres que
progresivamente se llevarán a cabo el el proceso de Ilas cuatro fasesI de
implantación al que hemos hecho referencia con anterioridad.
./ "n largo proceso de implantación
&3o mejor como enemigo de lo bueno& . En nuestras conversaciones con los
equipos ejecutivos hacemos referencia a una frase de 4obert de )iro en su
personaje en la película Fag ,he $og 3entiras que atan8+ -.as vale un
buen plan )oy +ue uno perfecto maana- 3cuando las oportunidades !a han
pasado8. Es el mismo caso para el -0+ no esperar a tener Itodo
perfectamente definidoI para arrancar su implantación.
4./ etrasar la %mplantación por alta de deinición de todas las medidas
)indicadores*.
"a experiencia con algunos de los pioneros es que ellos arrancaron la
implantación del sistema con un =K o @K de las medidas definidas. El resto
las terminaron de definir seg%n un programa de implantación medida por
medida
5./ #onsiderar el 6roceso como 1stático y no 7inámico+
anejar el causa efecto objetivos indicadores metas e iniciativas Icomo
grabado en piedraI. El -0 es un sistema de aprendizaje dinámico que
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cambia seg%n aprenda la organización en cuanto a su visión entorno
orientación estratégica mercado etc. lo que influencia su estrategia sus
indicadores sus metas ! sus iniciativas. "a dinámica es además promovida por
el diálogo que se propicia alrededor de la estrategia 3-08. En el proceso de
diálogo decisional en torno al -0 como herramienta de desempe*o del
negocio en el logreo de su estrategia debe existir un aprendizaje de doble lazo
operacional por un lado ! estratégico por el otro que implica frecuentemente
cambios de orientación 3golpes de timón8 para mantener el rumbo final hacia la
visión de la organización.
8./ #onsiderar 1l #$% como "n Sistema de %normación 1jecutivo )1%S*
El -0 lleva implícito todo un proceso de pensamiento diálogo ! reflexión
estratégicos que tradicionalmente no han estado incorporados a los E0(. )o es
un sistema Ide gestiónI a%n cuando haga uso de los mismos como
herramientas para el diálogo ! seguimiento de resultados. El aprendizaje viene
del proceso de diálogo ! reflexión no meramente del reporte a través de un
E0(.
"o que se incorpora a $elphos no es mas que el resultado de un proceso de
pensamiento ! diálogo estratégico que debe darse antes de implementar
$elphos. )o debe dejarse a la gente del softTare esto para Isalir rápido de
esoI aunque ellos pueden incorporarse desde un inicio como facilitadores del
proceso de dise*o. #osteriormente !a en la fase de uso de la herramienta en
el análisis de resultados ! toma de decisiones siempre estará presente este
proceso de dialogo estratégico pues el softTare no es más que una
herramienta para la toma de decisiones.
9./ $edir para #ontrolar y no para #omunicar +
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El proceso del -0 es un proceso de diálogo ! comunicación a toda la
organización. El control no es el fin del -0 sino que el fin es el aprendizaje a
través del diálogo ! la comunicación en todo el negocio. En la medida que este
proceso de comunicación funciona se logra ma!or participación ! alineación.
:./ 1l #$% es solo para la &gerencia& y no para todos los empleados.
Este es un complemento directo del anterior. En un despliegue total de la
estrategia a través del -0 todos los empleados deben ver su aporte a la
estrategia a través de los resultados del -0. ,ambién su contribución alaprendizaje alrededor los logros ! la orientación estratégica de la organización.
;./ 0erencia vs 1mpleados+
El -0 no es una metodología para imponer acciones de la gerencia sino para
motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia. Este
involuctramiento debe propiciarse por todos los medios 3intranets email
neTsletters videos viodeoconferencias cursos encuentros cara a cara etc8.
<./ &=ue el #onsultor dise(e el #$%& +
E" -0 debe ser el reflejo del pensamiento ! orientación estratégica de quienes
guían a la organización... el -onsultor debe ser solo un facilitador del proceso
de Idise*o e implantaciónI.
CONTROL DE LECTURA#
• Es mu! importante la comprensión ! relación de la misión ! la visión de
la empresa para el éxito del negocio:
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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO
• -ree U$ que los empleados del total de la empresa comprenden
claramente la misión ! visión seg%n el grado de comprensión:• Es importante para U$ que los objetivos estratégicos de la empresa
sean comunicados a los distintos empleados de la empresa:
• -onsidera que el proceso de planificación estratégica tiene un papel
importante en la consecución de los resultados de la empresa:
• -ree U$ que la comunicación durante el proceso de presupuestación es
abierto ! participativo:
•
-ree U$ que los objetivos estratégicos deben ser reflejados en elpresupuesto anual:
• Es importante para la empresa utilizar indicadores de medición:
• Es importante una revisión frecuente de los indicadores de medición:
• Es importante que existan encargados responsables de preparar !
enviar la información a toda la empresa:
• Es importante para la empresa tener una estructura organizativa bien
definida:
RESUMEN#
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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO
"a investigación de &aplan la ense*anza ! la consulta enfocan la unión del
coste ! sistemas de medida de funcionamiento a la puesta en práctica de
estrategia ! la excelencia operacional. Ll ha sido un co;revelador tanto de ha
basado por actividad de presupuesto como el -uadro de ando. Ll tiene
authored o co;authored diez libros ! más de 5< papeles3periódicos8. &aplan
recibió el #remio de Educador Excepcional $e la contabilidad en 5677 de la
'sociación de -ontabilidad de americano 3'''8 ! el #remio de -0' 566> del
0nstituto /letado de -ontables de $irección 3el 4eino Unido8 para ^
-ontribuciones Excepcionales a la #rofesión de -ontabilidad. ^
,Ku- es el Cuadro de Mando/
Un acercamiento nuevo a la dirección stategic fue desarrollado en el temprano
de a*os 566 por doctores 4obert &aplan 3 4obert &aplan Marvard Escuela
del negocio8 ! $avid )orton 3,arjeta Equilibrada $e colaboración8. Ellos
llamaron este sistema ^ el -uadro de ando ^. 4econociendo algunas
debilidades ! la imprecisión de accesos de dirección anteriores el
acercamiento de tarjeta equilibrado suministra una prescripción clara en cuanto
a lo que las empresas deberían medir para ^equilibrar^ la perspectiva financiera.
El -uadro de ando es un siste"a de dirección 3no sólo un sistema de
medida8 que permite a organizaciones clarificar su visión ! estrategia !
traducirlos en la acción. Esto suministra la regeneración tanto alrededor de losprocesos de negocio internos como alrededor resultados externos para
continuamente mejorar el funcionamiento estratégico ! resultados. -uando
totalmente desplegado el -uadro de ando transforma la planificación
estratégica de un ejercicio académico en el centro nervioso de una empresa.
&aplan ! )orton describen la innovación del -uadro de ando así+
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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO
I El -uadro de ando conserva medidas tradicionales financieras. #ero
medidas financieras dicen la historia de acontecimientos pasados una historia
adecuada para empresas de edad industriales para las que las inversiones en
capacidades a largo plazo ! relaciones de cliente no eran críticas para el éxito.
Estas medidas financieras son inadecuadas sin embargo para dirigir ! evaluar
el viaje que empresas de edad de la información deben hacer para crear el
valor futuro por la inversión en clientes proveedores empleados procesos la
tecnología ! la innovación. I
El -uadro de ando sugiere que nosotros veamos la organización de cuatro
perspectivas ! desarrollar el métrico recojamos datos ! lo analicemos en
relación con cada una de estas perspectivas+
• El Estudio * 0erspecti(a de Creci"iento
• La 0erspecti(a de 0roceso de negocio
• La 0erspecti(a de Cliente
•
La 0erspecti(a inanciera
1. El Estudio * 0erspecti(a de Creci"iento
Esta perspectiva inclu!e la educación 3el entrenamiento8 de empleado !
actitudes corporativas culturales relacionadas tanto al perfeccionamiento
personal individual como a corporativo. En una organización de trabajador
conocimiento la gente ; el %nico depósito de conocimiento ; es el recurso
principal. En el clima corriente de cambio rápido tecnológico esto se hacenecesario para trabajadores de conocimiento para estar en un modo de estudio
continuo. 'gencias de gobierno a menudo se encuentran incapaces de alquilar
a trabajadores nuevos técnicos ! al mismo tiempo muestra una disminución en
la educación3el entrenamiento8 de empleados existentes. Esto es un indicador
principal ^de fuga de cerebros^ que debe ser invertida. El métrico puede ser
puesto en el lugar para dirigir a gerentes en el enfoque de fondos que se
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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO
entrenan donde ellos pueden a!udar el más. En cualquier caso aprendiendo !
el crecimiento constitu!e la fundación esencial para el éxito de cualquier
organización de trabajador conocimiento.
&aplan ! )orton acent%an que ^el estudio^ es más que ^la educación^3^el
entrenamiento^82 esto también inclu!e cosas como mentores ! tutores dentro de
la organización así como aquella facilidad de comunicación entre los
trabajadores que les permite fácilmente conseguir la a!uda sobre un problema
cuando esto es necesario. Esto también inclu!e instrumentos tecnológicos2 que
los criterios Paldrige llaman I sistemas de trabajo de alto rendimiento. I Uno de
estos el 0ntranet será examinado detalladamente más tarde en este
documento.
6. La 0erspecti(a de 0roceso de negocio
Esta perspectiva se refiere a procesos de negocio internos. El métrico basado
en esta perspectiva permite a los gerentes saber3conocer8 como bien su
negocio corre ! si sus productos ! servicios se conforman a exigencias de
cliente 3la misión8. Este métrico con cuidado tiene que ser dise*ado por los que
saben3conocen8 estos procesos el más con intimidad2 con nuestras misiones%nicas estos no son algo que puede ser desarrollado por consultores
exteriores.
'demás del proceso de dirección estratégico dos clases de procesos de
negocio pueden ser identificadas+ a8 procesos orientados por misión ! b8
apo!an procesos. "os procesos 1rientados por misión son las funciones
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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO
especiales de oficinas de gobierno ! encuentran muchos problemas %nicos en
estos procesos. "os procesos de apo!o están más repetidores en la
naturaleza ! de ahí más fáciles para medir ! la prueba patrón que usa el
métrico genérico.
7. La 0erspecti(a de Cliente
"a filosofía de dirección reciente ha mostrado una realización creciente de la
importancia de foco de cliente ! la satisfacción de cliente en cualquier negocio.
Estos conducen a indicadores+ si los clientes no son satisfechos elloseventualmente encontrarán a otros proveedores que encontrarán sus
necesidades. El funcionamiento pobre de esta perspectiva es así un indicador
principal de disminución futura si bien el cuadro3la imagen8 corriente financiero
pueda parecer bueno.
En el métrico que se desarrolla para la satisfacción los clientes deberían ser
analizados en los términos3las condiciones8 de las clases de clientes ! las
clases de procesos para los que proporcionamos un producto o el servicio a
aquellos grupos de cliente.
8. La 0erspecti(a inanciera
&aplan ! )orton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros.
$atos de financiar oportunos ! exactos siempre serán una prioridad ! los
gerentes harán cualquiera necesario de suministrarlo. $e hecho a menudo ha!
más que bastante manejo ! el tratamiento de datos financieros. -on la puesta
en práctica de una base de datos corporativa esto es esperado que más del
tratamiento puede ser centralizado ! automatizado. #ero el punto es que el
énfasis corriente sobre financials conduce a la situación IdesequilibradaI con
respeto a otras perspectivas.
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Ma! quizás una necesidad de incluir datos adicionales financieros relacionados
como la evaluación de riesgo ! datos de beneficio del costo en esta categoría.
El Cuadro de Mando * Dirección Basada por "edida
"a metodología de tarjeta equilibrada agrega algunos conceptos claves de
ideas de dirección anteriores como la $irección de -alidad ,otal 3,N8inclu!endo la calidad definida por cliente la mejora continua el fortalecimiento
de empleado ! ; principalmente ; la dirección basada por medida ! la
regeneración.
Regeneración de La+o do)le
En la actividad tradicional industrial Iel control de calidadI I ! defectos cero I
era el TatchTords. #ara proteger al cliente de recibir productos de calidad
mala esfuerzos agresivos fueron enfocados a la inspección ! probando en el
final de la cadena de producción. El problema con este acercamiento ; como
indicado3advertido8 por $eming ; es que las causas verdaderas de defectos
nunca podían ser identificadas ! siempre habría ineficiencias debido al
rechazamiento de defectos. Nue $eming vio era aquella variación es creado en
cada para intervenir un proceso de producción ! las causas de variación tienen
que ser identificados ! fijados3fijos8. (i esto puede ser hecho entonces ha! unmodo de reducir los defectos ! mejorar la calidad de producto indefinidamente.
#ara establecer tal proceso $eming acentuó que todos los procesos de
negocio deberían ser la parte de un sistema con bucles de realimentación. "os
datos de regeneración deberían ser examinados por gerentes para determinar
las causas de variación que es los procesos con problemas significativos !
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luego ellos pueden enfocar3concentrar8 la atención en la fijación de aquel
subconjunto de procesos.
El -uadro de ando incorpora la regeneración alrededor de salidas de proceso
de negocio internas como en ,N pero también agrega un bucle de
realimentación alrededor de las estrategias outcomesof de negocio. Esto crea
I una regeneración de lazo doble I el proceso en el -uadro de ando.
M-trico de Resultado
Usted no puede mejorar lo que usted no puede medir. Entonces el métrico
debe ser desarrollado basado en las prioridades del plan estratégico que
suministra a los conductores claves de negocio ! criterios para gerentes de
métrico la ma!or parte de deseo de mirar. "os procesos entonces son
dise*ados para recoger la información relevante a este métrico ! reducirlo a la
forma numérica para el almacenaje la demostración ! el análisis. "os
fabricantes de decisión examinan los resultados de varios procesos moderados
! estrategias ! rastrean los resultados para dirigir la empresa ! suministrar la
regeneración.
Entonces el valor de métrico está en su capacidad de suministrar una base
verdadera para la definición+
• 4egeneración estratégica para mostrar el estado presente de la
organización de muchas perspectivas para fabricantes de decisión
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• 4egeneración diagnóstica en varios procesos para dirigir mejoras sobre
una base continua
• "as tendencias en el funcionamiento con el tiempo como el métrico son
rastreadas
• "a regeneración alrededor de los métodos de medida ellos mismos ! el
que el métrico debería ser rastreado
• Entradas cuantitativas al pronóstico de métodos ! modelos para la
decisión apo!an sistemas
Dirección por Gec:o
El objetivo de hacer medidas debe permitir a gerentes ver su empresa más
claramente ; de muchas perspectivas ; ! de ahí hacer decisiones más sabias a
largo plazo. "os -riterios Paldrige 3566C8 el folleto subra!an este concepto de
dirección basada por hecho+
I )egocios modernos dependen de la medida ! el análisis de funcionamiento.
"as medidas deben derivarse de la estrategia de la empresa ! suministrar
datos críticos ! la información sobre procesos claves salidas ! resultados. "os
datos ! la información necesaria para la medida de funcionamiento ! la mejora
son de muchos tipos la inclusión+ cliente producto ! funcionamiento de
servicio operaciones comparaciones de mercado competitivas proveedor
relacionado a empleado ! coste ! financiero. El análisis implica datos de
utilización para determinar tendencias pro!ecciones ! la causa ! el efecto ;
que no podría ser evidente sin el análisis. "os datos ! el análisis apo!an una
variedad de objetivos de empresa como la planificación el funcionamiento de
empresa de repasar operaciones de mejoramiento ! el funcionamiento de
empresa de comparación con los competidores o con ^ las pruebas patrón el de
las mejores prácticas. I
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I Una consideración principal en la mejora de funcionamiento implica la
creación ! el empleo de medidas de funcionamiento o indicadores. "as
medidas de funcionamiento o indicadores son las características mensurables
de productos servicios procesos ! operaciones la empresa suele rastrear !
mejorar el funcionamiento. "as medidas o indicadores deberían ser
seleccionados a lo mejor representan los factores que conducen al cliente
mejorado el funcionamiento operacional ! financiero. Un juego comprensivo
de medidas o indicadores atados al cliente !o exigencias de funcionamiento de
empresa representa una base clara para alinear todas las actividades con los
objetivos de la empresa. #or el análisis de datos de los procesos de rastreo las
medidas o indicadores ellos mismos pueden ser evaluados ! cambiados para
mejor apo!ar tales objetivos. I
Nuizá estemos hablando de una Materia pri"a que por sus característicasresulta difícil de abordar pero en el marco de actuación ! de divulgación en el
que pretendemos movernos resulta mu! interesante destacar su interés dentro
del proceso de to"a de decisiones que a lo largo de estos epígrafes el lector
podrá juzgar...
"a e"presa ;desde una perspectiva meramente global; constitu!e un conjunto
de vinculaciones más o menos establecidas ! de recursos compartidos con un
fin com%n. 'simismo podríamos se*alar que se la empresa en sí representa unconunto de su)siste"as de in%or"ación claramente definidos !
normalizados.
)osotros a lo largo de esta lección vamos a hacer una clara referencia a la
in%or"ación para Dirección justificando su necesidad llevando a cabo una
cierta ta<ono"'a estableciendo cuáles podrían ser las %unciones directi(as
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actuales ! en %ltimo término incidiendo en los re&uisitos que ;de manera
general; debiera respetar dicha información.
Necesidad de in%or"ación
-uando un responsable toma una decisión del tipo que sea parece lógico que
lo haga por alguna razón que lo haga porque cuenta con cierta información
que le permite llevarla a buen término.
(i en alg%n instante le surgen dudas o posee información sesgada parece
claro que se comienza a generar una necesidad en su Ibase de
conocimientosI o simplemente cuando ha de tomar decisiones que competen
a varias áreas o departamentos ! sabe que existen ciertos riesgos de
equivocarse...
... B ;por supuesto; existen una serie de aspectos que no debemos perder de
vista por ahora+
"as empresas comienzan a integrar la llamada I(ociedad de la
informaciónI.
"a cantidad de información aumenta surgiendo serias dudas en cuanto a
calidad.
El intercambio de información importante a través de la red sigue siendo
utópico más que real.
Una falta de normalización evidente lo que implica un problema decomparabilidad.
/alta de entendimiento entre los que producen la información ! los que la
utilizan para la toma de decisiones.
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En la gestión cotidiana los responsables se enfrentan a numerosas dificultades
! para solucionarlos necesitan el auxilio de numerosos elementos entre los
que pueden destacarse una serie de datos informes gráficos tablas etc... que
constituirán lo que de ahora en adelante denominaremos in%or"ación para
Dirección.
#or este motivo resulta crucial llevar a cabo una análisis de puntos fuertes !
débiles en la empresa 3análisis $'/18 establecer prioridades en cuanto a los
objetivos perseguidos ! lo que parece más relevante llevar a cabo un control
eficaz.
El entorno tecnológico de la organización actual se ha transformado
severamente en este sentido las circunstancias ante las que la empresa ha de
operar son distintas ! paulatinamente van generándose una serie de retos a
los que debe hacer frente+
?an aumentando en cantidad ! calidad las tecnologías de la información.
$ebe considerarse una adaptación permanente a dichas tecnologías.
El -ontroller ha de erigirse en el coordinador ;dentro de la empresa; dedichas tecnologías.
En definitivaparece claro que la información se necesita para cualquiera de las
funciones básicas directivas tradicionales 3plani%icación ; organi+ación ;
control8 ! en cualquier caso debemos tener presente que uno de los objetivos
de la contabilidad de gestión es proporcionar información a los diferentes
responsables para reforzar sus tareas de planificación ! control.
Tipos de in%or"ación
#odríamos llevar a cabo numerosas clasificaciones con respecto a la
información pero en mi opinión correspondería hacer en primer lugar una clara
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diferenciación inicial entre in%or"ación de naturaleza interna ! e<terna !
cada una de éstas a su vez enfocarla desde una perspecti(a operati(a !
estrat-gica.
"a información interna es la que verdaderamente constitu!e la base de un
correcto proceso de toma de decisiones. "a contabilidad de costes tradicional
procuraba esencialmente el análisis de cálculo de costes ! sus componentes
además de las !a consabidas desviaciones... pero Jno cree usted que la
conta)ilidad de gestión está avanzando hacia otros objetivos enfocados
fundamentalmente al apo*o del proceso de to"a de decisiones:...
?erdaderamente el entorno en el que nos movemos ha cambiado
sustancialmente términos como globalización nuevas tecnologías reingeniería
de procesos etc... han hecho que se tomen otros derroteros en la empresa
actual. "a contabilidad de costes ;como parte esencial de la -ontabilidad de
gestión; debe tomar ! está tomando otro cariz. $e hecho debe constituirse en
una fuente esencial de información a suministrar a los diferentes -uadros de
mando.
/unciones $irectivas
'nte las carencias ;cada vez menos pronunciadas; del estamento directivo
empresarial correspondería advertir de una necesidad de ma!or comunicación
una ma!or descentralización en la toma de decisiones flexibilización de
relaciones con todos los subordinados ampliar ! compartir el ámbito del
control etc........! todos estos aspectos podrían subsanarse con una ma!or motivación
ma!or índice de relaciones interdepartamentales espíritu de equipo etc... !
podríamos afirmar que la información utilizada sería más fluida comprensible !
asequible.
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$ebe de darse un replanteamiento continuado por parte de la $irección para
que la gestión sea óptima pero parece obvio que sus actuaciones se
encuentran delimitadas por las %unciones directi(as ele"entales que hasta
ahora se vienen desarrollando.
"a función de 0lani%icación engloba implícitamente la función de
Organi+ación ! por otra parte la función de Control vendría precedida por la
fase de Eecución. 'unque tanto la función de organización como la de
ejecución se quedan fuera del concepto de -ontrol de gestión actual sobre
todo por el grado de automatismo que comienzan a tomar.
'l llevar a cabo el -ontrol en la empresa estamos desarrollando la ejecución
de las tareas en todos los planos ! conjuntamente se toman las acciones
correctoras oportunas.
"a 0lani%icación consiste en la elaboración de una guía de acción ! constitu!e
desde la praxis algo necesario e ineludible. #ensamos que se erige en la etapa
primordial de todo el proceso directivo de manera que será allí en donde se
coordinen todos los planes que con posterioridad se pondrán en marcha.
(e trata de una función que toma una especial relevancia cuando se ejerce en
grandes corporaciones multinacionales grupos etc... #odríamos afirmar que a
un ma!or grado de descentralización se evidencia una ma!or necesidad de
planificación ! control sobre todo porque el esfuerzo de coordinación ha de ser
más notable entre cada una de las unidades o departamentos a los que se les
ha delegado alg%n tipo de responsabilidad.
El objetivo básico del Control queda centrado en llevar a cabo unas acciones
correctoras adecuadas ! para ello se apo!a en el cálculo de desviaciones
como una de sus principales herramientas. El concepto de control que
defendemos es un control de adaptación a cada situación específica un control
de motivación para los trabajadores.
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'simismo independientemente del entorno que rodee a la entidad los planos
que debe abarcar son tanto el corto como el largo pla+o existiendo una
coordinación entre ambos tipos es decir debiera existir un control de enlace.
Re&uisitos de la in%or"ación para Dirección
Jtodo vale: Jle sirve cualquier tipo de información:...
El hecho de que la información empleada sea %til reside en numerosos
aspectos como son las propias peculiaridades del usuario es decir
conocimiento ! experiencia.
"o que parece compresible es que el responsable que deba tomar una
decisión lo hará en la medida que comprenda la información con la que
cuenta... podríamos estar insinuando en términos básicos que el o)eti(o
esencial al que debe responder la in%or"ación e"presarial se centra en el
su"inistro de datos con la su%iciente garant'a co"o para &ue se
considere ($lida a todos los e%ectos en el proceso de to"a de decisiones.
El hecho de que se concreten una serie de re&uisitos a cumplir por la
información ;en nuestro caso con un énfasis especial en la in%or"ación para
Dirección; para ser %til al proceso de toma de decisiones se centra en facilitar
la interpretación de la misma ! consecuentemente su utilización.
Controller
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"as empresas con el transcurso del tiempo se han ido especializando su grado
de diversificación es más amplio lo que desde una orientación global ha
exigido un reparto de responsabilidades.
$esde una perspectiva de organización ! de distribución el Controller
comienza a jugar un papel fundamental en la empresa se comienza a
vislumbrar como un verdadero catalizador es al fin ! al cabo un agente de
ca")io.
#ensamos que la figura del -ontroller ha de llevar a cabo funciones similares a
las de $irección pero en un ámbito mucho más específico es decir la
in%or"ación ! el entorno.
El -ontroller no es un \efe de -ontabilidad aunque también es cierto que ha
de ocuparte de algunas facetas de carácter contable lo oportuno sería que sus
redes se ampliaran hasta la propia gestión del conjunto empresarial.
En resumen debe tratar de planificar ! controlar todos los aspectos que tienen
que ver básicamente con la obtención proceso ! distribución de la
información tanto a nivel interno como externo con la que los diferentes
responsables deben de llevar a cabo su gestión. Es por esta razón
fundamentalmente por la que consideramos que el término que mejor se
adapta a los cometidos básicos del -ontroller es el de Director de
in%or"ación.
unciones del Controller
"as funciones acometidas por esta figura estarán subordinadas a las áreas de
trabajo existentes en la empresa principalmente amén de definir previamente
qué significa la figura actual del -ontroller.
El -ontroller de la empresa moderna ha de infundir energías a los demás
componentes de la organización ha de poseer capacidad de imprimir vitalidad
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a todo lo que haga a toda la información que pase por sus manos a los
pro!ectos futuros a la organización en su conjunto.
"o esencial es pensar en un $irector de información previsor éste debe
adelantarse a la realidad conocer perfectamente el entorno ! la posible
evolución de la empresa. Ello ;lógicamente; debe configurar un cierto equilibrio
entre la planificación estratégica ! los sistemas de control.
El -ontroller ha de pensar en todo instante en la combinación de operaciones
que porporcionen los mejores resultados a la organización.
' grandes rasgos afirmamos que el Controller constitu!e por excelncia el eje
central de transmisión de la ma!or parte de información que por la organización
se difunde siendo por otra parte el responsable %ltimo de su recopilación
distribución ! comunicación. #ensamos que entre las principales %unciones
que debe desempe*ar están la de...
• ...-oordinación ! control de la información ! de sus sistemas de
obtención distribución ! supervisión.
• ... ?aloración de los costes que puedan carecer de significatividad
habitual+ de regulación de las disfunciones de los procesos
previsionales debido a acciones de mejora en la empresa subeficacia
etc.
• ... 'sistencia en la elaboración de los planes de acción así como
estimular a los máximos responsables a que lleven a cabo un
seguimiento del mismo.
• ... Ma de ser quien infunda confianza en la plantilla favoreciendo el clima
laboral.
• ... $ebe ser conocedor de todas las interrelaciones entre departamentos
! áreas de la empresa con el objeto de poder destinar en cada
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momento ! a la persona correcta la información que realmente
necesiten.
• ... -ontrolar de manera integral las magnitudes esenciales de la marcha
del negocio facilitando el proceso de toma de decisiones de la $irección
general.
• ... (erá responsable de comunicar a cada resposable el adecuado
funcionamiento del -uadro de mando facilitándoles cuantas cuestiones
precisen para educarles en su uso.
#ensamos ha de ser el principal estandarte de la $irección asesorando !
ejecutando cuantas cuestiones se estimen oportunas ! necesarias.
La %unción de Control
El -ontrol ;como el resto de funcione directivas; ha de aplicarse en todas las
actividades de la empresa. Lste será ;precisamente; uno de los binomios más
relevantes a tener presente en la organización con respecto a la /unción de-ontrol ! su ámbito.
#ara que funcione correctamente el siste"a de control que se ha implantado
en la empresa ha de existir un compromiso global por parte de todos los
responsables de utilizarlo de la forma debida. -ada uno de ellos habrá de
detectar las desviaciones en su área ! controlar las variables que a él se
supeditan fundamentalmente cuando de éstas dependen numerosas
decisiones.El Controller en todo este conjunto de funciones ! responsabilidades ha de
orientarse hacia la super(isión general del control de gestión . Ll ha de ser
la figura adecuada en cuanto a que debe asumir la obligación de que las
funciones se realicen de la manera correcta ! con los medios apropiados.
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#ara el -ontroller la e%icacia se alcanza cuando se ha demostrado que por
medio del control se han obtenido los objetivos marcados.
En nuestra opinión el Director de in%or"ación ha de asumir una %unción de
apo*o a la Dirección ha de ser el complemento adecuado a cualquier tipo de
decisión que en la empresa se tome ! en ese sentido debe tomar parte en la
elaboración de los planes estratégicos ! operativos en la organización así
como en el análisis ! evaluación de las desviaciones más significativas.
El -ontroller no sólo ha de tomar decisiones sino que además su función es
distri)uir la in%or"ación que circula en la empresa ! juzgar las acciones que
en general se estén llevando a cabo. (u actuación se dirige hacia un apo!o
constante en todos los niveles de responsabilidad pero fundamentalmente en
la $irección 9eneral.
RELACI!N ENTRE EL TAMAO DE LA EM0RESA EL RADO DE
CONTROL DE DESARROLLO DE LA UNCI!N DE CONTROL
(e pueden identificar varias situaciones todas ellas dependientes del tama*ode la unidad económica ! del grado de desarrollo de la función de control. '
modo de ejemplo con un elevado grado de desarrollo de dicha función ! una
empresa de tama*o grande la empresa ha de saber que existe un responsable
que en determinados casos con su equipo de colaboradores se dedica
fundamentalmente a facilitar la información necesaria en cada nivel de decisión
! a controlar la marcha de la empresa.
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Controller s Director inanciero
En la actualidad ! en la gran ma!oría de los casos existe cierta tendencia a
asociar las funciones de control ! funciones %inancieras. uchas veces existe
una %nica persona o equipo de personas que son responsables de ambos
aspectos ! ello hace que existan interferencias entre las dos áreas.
#ensamos que se hace precisa la separación de ambas funciones.\oan 'mat
3profesor del 0nstituto de empresa8 realiza un planteamiento mu! interesante en
relación con estas cuestiones por cuanto define la función del Director
inanciero en contraposición de la figura del conta)le. (ubra!a que se hace
más necesaria la figura del primero desde el momento en el cual la compra !
transformación de recursos o la venta de productos o servicios genera un flujo
de carácter real es decir el $irector /inanciero sería el administrador de los
recursos financieros de la empresa. En cambio el contable sería aquella figura
cu!o cometido quedaría marcado desde el momento en el cual se han de
registrar los hechos económicos con repercusión en la empresa ! así ejercitar
un control de la evolución de la unidad económica.
U)icación del Controller en el Organigra"a
Existen numerosas posibilidades de ubicar al -ontroller dentro de la pirámide
jerárquica empresarial como por ejemplo la práctica generalizada que se lleva
a cabo en Espa*a de manera que el $irector /inanciero de la empresa realizalas funciones del -ontroller ! alguna otra más que posiblemente ni siquiera
sería específica del área económico;financiero... por esta razón la alternativa
anterior no es la más idónea debido a que haría subordinar objetivos
informativos a otros mucho más específicos de la $irección /inanciera ! por
otra parte se solaparían las tareas a gestionar.
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'quellas situaciones en las que el -ontroller queda encuadrado en los niveles
inferiores de responsabilidad como son las subdirecciones funcionales
presentan a nuestro juicio una escasa factibilidad e incluso una alta
inviabilidad !a que no permiten en ning%n caso una autonomía plena de esta
figura impidiendo claramente la existencia de una coordinación global !
evitando siempre una verdadera supervisión de toda la empresa.
#ensamos que la e<celencia en el control se consigue primordialmente en los
niveles superiores poniendo de manifiesto la coexistencia de una relación de
asesoramiento continuado a la $irección. /undamentalmente el -ontroller en
esta situación puede desarrollar cualquier tipo de función. 'llí se le otorga unas
responsabilidades mu! acordes con los cometidos que !a le habíamos
consignado. (obre todo su poder de decisión a ese nivel es considerable
teniendo presente el apo!o que tiene por parte de la 'lta $irección.
$esde esta situación privilegiada tiene una visión global de toda la empresa
posee una libertad total de movimientos e incluso puede coordinar con más
facilidad todas las $irecciones ! áreas funcionales que se supervisan desde la
$irección 9eneral.
(in embargo el contacto con los niveles inferiores es limitado estableciéndose
así una necesidad de regulación en dicho estatus que en el mejor de los
casos conllevaría a que algunos mandos intermedios desarrollasen funciones
de coordinación ! distribución de la información no siendo este su objetivo !
produciéndose evidentemente un menoscabo en sus funciones principales.
'simismo con esta estructura se pierde fluidez e información. Es cierto quecuando se presenta un esquema de características como estas se disipa la
idea de centralización informativa.
E<celencia * Con(eniencia
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-on el desarrollo actual de los modelos de empresa ! de su gestión cada vez
se incide más la necesidad de conseguir una perspecti(a glo)al de la misma
por parte de los máximos responsables ! es por ello recomendable establecer
unos in%or"es organi+ados nor"ali+ados ! progra"ados en torno al
concepto de -uadro de mando.
-uando se trata de concretar un elemento tan característico como es el -uadro
de mando no podemos obviar que éste se sit%a dentro del $rea de gestión de
la e"presa la cual está fuertemente condicionada por el entorno en el que se
mueve.
'demás la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos
principales que se asocia al concepto de -uadro de mando. $e este modo
resulta interesante considerar el entorno dinámico que pueda afectar a la
empresa.
En Espa*a sobre mediados de siglo no existían empresas de grandes
dimensiones de manera que prácticamente no se delegaban
responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco
desarrollado ! los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad por lo
que la atención que pudieran prestar tomaba ma!or énfasis sobre la $irección
de procesos industriales ! sobre la eficiencia de la producción.
Masta el tercer cuarto de siglo la empresa no se tomaba como un todo
anali+ar un plano integral de la e"presa resulta)a )astante co"pleo
sobre todo por las herramientas contables ! financieras con las que se podía
contar.9eneralmente no surgía ning%n tipo de preocupación ante la gestión que se
llevaba a cabo la visión co!untural de la gestión no era más que un principio
de subsistencia empresarial generándose problemas de carácter estructural
que no tenían solución alguna.
#or todo ello el -uadro de mando desde su origen hasta estas %ltimas
décadas no ha estado sometido a ninguna modificación.
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Caracter'sticas del Cuadro de "ando
En la actualidad ;debido a las turbulencias del entorno empresarial
influenciado en la ma!oría de los casos por una gran presión competitiva así
como por un auge de la tecnología; es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia.
El concepto de Cuadro de "ando deriva del concepto denominado Ita)leau
de )ord I en /rancia que traducido de manera literal vendría a significar algo
así como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.
' partir de los a*os 7 es cuando el -uadro de mando pasa a ser además de
un concepto práctico una idea académica !a que hasta entonces el entorno
empresarial no sufría grandes variaciones la tendencia del mismo era estable
las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
#ara entonces los principios básicos sobre los que se sostenía el -uadro de
mando !a estaban estructurados es decir se fijaban unos %ines en la entidad
cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas
(aria)les cla(e ! el control era realizado a través de indicadores.
Pásicamente ! de manera resumida podemos destacar tres características
fundamentales de los -uadros de mando+
"a naturaleza de las informaciones recogidas en él dando cierto privilegio a las
secciones operativas 3ventas etc.8 para poder informar a las secciones de
carácter financiero siendo éstas %ltimas el producto resultante de las demás."a rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
"a selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones sobre
todo en el menor n%mero posible
En definitiva lo importante es establecer un sistema de se*ales en forma de
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-uadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes
verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestión.
Tipos de Cuadro de "ando
' la hora de disponer una relación de -uadros de mando muchos son los
criterios que se pueden entremezclar siendo los que a continuación
describimos los más indicativos a nuestro juicio para clasificar tales
herramientas de apo!o a la toma de decisiones.
o El horizonte temporal
o "os niveles de responsabilidad !Go delegación
o "as áreas o departamentos específicos
1tras clasificaciones+
; "a situación económica
; "os sectores económicos
; 1tros sistemas de información
In%or"ación * %luide+
"a in%or"ación que puede obtener ! utilizar la empresa seg%n cuál sea su
naturaleza puede ser válida para unos u otros -uadros de mando.
En lo que concierne a la información que pueden contener los -uadros de
mando primordialmente podemos hablar de dos grandes áreas lain%or"ación e<terna ! la interna.
En relación al :ori+onte te"poral podemos observar que se ha ido
evolucionando hacia una in%or"ación mucho más cuali%icada ! precisa. En
nuestra opinión la importancia que fue dada a las fuentes de obtención de
dicha información ! a los distintos tipos de documentos a utilizar se ha ido
disipando hasta que han ido tomando un ma!or énfasis los aspectos
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cualitativos de la información ! los relativos al entorno empresarial que hasta
no hace mucho tiempo no se han tenido prácticamente en consideración.
$e forma resumida podemos afirmar que lo verdaderamente importante es
conocer )ien las %uentes de in%or"ación saber elegir la información en cada
caso ! sobre todo :acer uso de la necesaria. Ba hacíamos alusión cuando
tratábamos la información para $irección a una serie de características que
debía cumplir ésta ! en este caso las pautas a seguir son las mismas.
-ada vez consta con más fuerza la preocupación de las empresas por contar
con unos siste"as organi+ados2 $giles * %luidos de co"unicación entre
todos los niveles de responsabilidad.
$icha comunicación se ha de dar a través de los canales que de acuerdo con
sus rasgos se establezcan ! hagan posible que el personal por medio del
conocimiento claro de los temas que les afectan pueda sentirse más
involucrado en sus quehaceres diarios.
-ualquiera que sea el nivel ha de existir un sentimiento de integración de
participación que en modo alguno e<clu*a la Dirección erar&ui+ada. "a
co"unicación interna en la empresa como elemento básico en la gestión de
los recursos humanos plantea una serie de l'neas de trans"isión de la
información que seg%n la literatura quedan establecidas en tres
fundamentalmente+
• L'neas ascendentes
• L'neas :ori+ontales o trans(ersales
• L'neas descendentes
"o más destacado que se ha de tomar como premisa básica de la
comunicación interna en la organización es la transmisión de la información
exclusivamente necesaria ! por supuesto en el "o"ento adecuado.
El -uadro de mando precisamente tiene el privilegio de ser el receptor de la
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in%or"ación ascendente con car$cter a posteriori dando la posibilidad de
que cada equipo pueda avanzar en sus o)eti(os.
0uesta en pr$ctica del Cuadro de "ando
(eis serán las etapas que proponemos+
1. An$lisis de la situación * o)tención de in%or"ación
6. An$lisis de la e"presa * deter"inación de las %uncionesgenerales
7. Estudio de las necesidades seg9n prioridades * ni(el
in%or"ati(o
8. Seali+ación de las (aria)les cr'ticas en cada $rea %uncional
;. Esta)leci"iento de una correspondencia e%ica+ * e%iciente
entre las (aria)les cr'ticas * las "edidas precisas para su
control=. Con%iguración del Cuadro de "ando seg9n las necesidades *
la in%or"ación o)tenida
En una pri"era etapa la empresa debe de conocer en &u- situación se
encuentra valorar dicha situación ! reconocer la información con la que va a
poder contar en cada momento o escenario tanto la del entorno como la que
maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra mu! ligada con la segunda en la cual la empresa
habrá de definir claramente las %unciones &ue la co"ponen de manera que
se puedan estudiar las necesidades seg%n los niveles de responsabilidad en
cada caso ! poder concluir cuáles son las prioridades in%or"ati(as que se
han de cubrir cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.
#or otro lado en una cuarta etapa se han de seali+ar las (aria)les cr'ticas
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necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente
distintas en cada caso !a sea por los valores culturales ! humanos que
impregnan la filosofía de la empresa en cuestión o !a sea por el tipo de área
que nos estemos refiriendo. "o importante en todo caso es determinar cuáles
son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto
control ! un adecuado proceso de toma de decisiones.
#osteriormente ! en la pen9lti"a de nuestras etapas se ha de encontrar una
correspondencia lógica entre el tipo de (aria)le cr'tica determinada en cada
caso ! el ratio valor medida etc que nos informe de su estado cuando así se
estime necesario. $e este modo podremos atribuir un correcto control en cada
momento de cada una de estas variables críticas.
En 9lti"o lugar deberemos con%igurar el Cuadro de "ando en cada $rea
%uncional ! en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue
siempre la información mínima necesaria ! suficiente para poder extraer
conclusiones ! tomar decisiones acertadas.
Ela)oración * Contenido
"os responsables de cada uno de los -uadros de mando de los diferentes
departamentos han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en
cuanto a su ela)oración. En nuestra opinión entre dichos aspectos cabría
destacar los siguientes+
5 "os -uadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte
ser imprescindible de una forma sencilla ! por supuesto sinóptica ! resumida.
5 El carácter de estructura piramidal entre los -uadros de mando ha de tenerse
presente en todo momento !a que esto permite la conciliación de dos puntos
básicos+ uno que cada vez más se va!an agregando los indicadores hasta
llegar a los más resumidos ! dos que a cada responsable se le asignen sólo
aquellos indicadores relativos a su gestión ! a sus objetivos.
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5 ,ienen que destacar lo verdaderamente relevante ofreciendo un ma!or
énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
5 )o podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos tablas !Go
cuadros de datos etc !a que son verdaderos nexos de apo!o de toda la
información que se resume en los -uadros de mando.
5 "a uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es
importante !a que esto permitirá una verdadera normalización de los informes
con los que la empresa trabaja así como facilitar las tareas de contrastación deresultados entre los distintos departamentos o áreas.
$e alguna manera lo &ue incorpore"os en esta :erra"ienta será aquello
con lo que podremos medir la gestión realizada ! por este motivo es mu!
importante establecer en cada caso &u- es lo &ue :a* &ue controlar * có"o
:acerlo. En general tal como establecíamos en la página anterior el -uadro
de mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas+
5 Una primera en la que se deben de constatar de forma clara cuáles son las
variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta
medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de
responsabilidad concreto.
5 Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna
manera a través de los indicadores precisos ! en los períodos de tiempo quese consideren oportunos.
5 En tercer lugar en alusión al control de dichos indicadores será necesaria la
comparación entre lo previsto ! lo realizado extra!endo de alg%n modo las
diferencias positivas o negativas que se han generado es decir las
desviaciones producidas.
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5 #or %ltimo es fundamental que con imaginación ! creatividad se consiga que
el modelo de -uadro de mando que se proponga en una organización ofrezca
soluciones cuando así sea necesario.
Ela)oración del Cuadro de "ando
)o deben perderse de vista los o)eti(os ele"entales que se pretenden
alcanzar mediante el -uadro de mando !a que sin unos fines a alcanzar
difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos
objetivos podemos considerar que+
; Ga de ser un "edio in%or"ati(o destaca)le. (obre todo ha de conseguir
eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los
diferentes informes con los que la empresa puede contar.
; De)e ser una :erra"ienta de diagnóstico. (e trata de especificar lo que no
funciona correctamente en la empresa en definitiva ha de comportarse comoun sistema de alerta. En este sentido tenemos que considerar dos aspectos+
] (e han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan
como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción es
decir el -uadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no
se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa ! en segundo
advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de
tolerancia de cierto riesgo.
] Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la
calidad de la información que suministra en función de la repercusión
sobre los resultados que va!a a obtener.
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; En relación a la confrontación entre realizaciones ! previsiones :a de
ponerse de "ani%iesto su e%icacia. El análisis de las desviaciones es básico a
la hora de estudiar la tra!ectoria de la gestión así como en el proceso de toma
de decisiones a corto plazo.
; De)e pro"o(er el di$logo entre todos. ediante la exposición conjunta de
los problemas por parte de los distintos responsables se puede avanzar mucho
en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que
se analicen las causas de las desviaciones más importantes proporcionar
soluciones ! tomar la vía de acción más adecuada.
; Ma de ser 9til a la :ora de asignar responsa)ilidades. 'demás la
disponibilidad de información adecuada facilita una comunicación fluida entre
los distintos niveles directivos ! el trabajo en grupo que permite mejorar
resultados.
; Ga de ser "oti(o de ca")io * de %or"ación continuada en cuanto a los
comportamientos de los distintos ejecutivos !Go responsables. Ma de conseguir
la "oti(ación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así sobre todo
por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
; #or %ltimo ! como objetivo más importante esta herramienta de gestión de)e
%acilitar la to"a de decisiones. #ara ello el modelo debería en todo
momento+
; /acilitar el análisis de las causas de las desviaciones. #ara ello se
precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en
continuo apo!o al -uadro de mando además de la que pudiera
aportarle el -ontroller !a que en muchas ocasiones disfruta de cierta
información de carácter privilegiado que ni siquiera la $irección conoce.
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; #roporcionar los medios para solucionar dichos problemas ! disponer
de los medios de acción adecuados.
; (aber decidir como comportarse. En cierto modo estaríamos haciendo
referencia a un sistema inteligente a un sistema que se iría nutriendo de
la propia tra!ectoria de la empresa ! que cada vez mejor suministraría
una información ! un modo de actuar óptimo
"os principales ele"entos que en nuestra opinión pueden hacer que el
-uadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras
herramientas contables ! de gestión+
; El carácter de la información utilizada.
; "a relación entre el -uadro de mando ! el perfil característico de la
persona destinataria.
; "a solución de problemas mediante acciones rápidas.
; 0nformaciones sencillas ! poco voluminosas
En relación con el tipo de in%or"ación utili+ada el -uadro de mando aparte
de reunir información de similares características que la empleada en las
distintas disciplinas de naturaleza contable es decir financiera debe contener
información de carácter no financiero. Ba desde su presentación como %til de
gestión el -uadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger
tal información.
1tro aspecto que cabe destacar es la relación "utua &ue :a de e<istir entreel Cuadro de "ando * el per%il de la persona a &uien (a destinado .
#recisamente las necesidades de cada directivo han de marcar la pauta que
caracterice ! haga idónea a esta herramienta en cada caso ! situación sobre
todo con respecto al nivel de ma!or responsabilidad de la jerarquía actual de la
empresa debido a que se precisa un esfuerzo mucho ma!or de generalidad !
síntesis.
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Un rasgo más del -uadro de mando es la solución de pro)le"as "ediante
acciones r$pidas. -uando incorporamos indicadores de carácter cualitativo al
-uadro de mando en cierto modo éstos están más cerca de la acción que los
propios indicadores o resultados financieros. 'simismo estos indicadores
nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.
El %ltimo de los rasgos que diferenciarían al -uadro de mando es el hecho de
utili+ar in%or"aciones sencillas * poco (olu"inosas. "as disciplinas !
herramientas contables habituales precisan una ma!or dedicación de tiempo de
análisis ! de realización ! a la hora de tener que tomar decisiones siempre
van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su
marco de acción.
El Cuadro de "ando se orienta :acia la reducción * s'ntesis de
conceptos es una herramienta que junto con el apo*o de las nue(as
tecnolog'as de la in%or"ación * co"unicación puede ! debe ofrecer una
in%or"ación sencilla resu"ida ! e%ica+ para la toma de decisiones
Contenido del Cuadro de "ando
En relación a las principales (aria)les a tener en cuenta en la $irección
9eneral $irecciones /uncionales ! (ubdirecciones /uncionales !a
afirmábamos que no existe una %nica fórmula para todas las empresas sino
que para cada tipo de organi+ación :a)r$ &ue to"ar unas (aria)les
deter"inadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier -uadro de
mando no se reduce tan sólo a cifras o n%meros ha de ser un contenido mu!concreto para cada departa"ento o para cada responsa)le. $e igual manera
se ha de tener presente que la información que se maneja en un -uadro de
mando determinado puede ser válida para otro.
-on respecto a los indicadores éstos son elementos objetivos que describen
situaciones específicas ! que tratan de medir de alguna manera las variables
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propuestas en cada caso. 'l analizar los indicadores necesarios establecíamos
una distinción básica entre los %inancieros ! los no %inancieros.
El Cuadro de "ando se nutre de todo este tipo de indicadores tiene en cuenta
los aspectos prospectivo ! retrospectivo configurando un punto de vista global
mucho más completo ! eficaz. (u función es conjugar una serie de elementos
para suministrar una visión de conjunto ! ofrecer soluciones en cada caso.
)o obstante los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar
elementos con un carácter cuantificable pero cada vez más es ma!or la
importancia que van adquiriendo las (aria)les cualitati(as aunque su
desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros.
"a ma!oría de las técnicas tienen como elemento com%n el mostrar las
relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las
propias variables. El Cuadro de "ando no debe profundizar tanto en estas
técnicas sino en la obtención de la in%or"ación "'ni"a necesaria para que
junto a las variables de carácter monetario pueda llevar a cabo la !a
mencionada gestión glo)ali+ada.
0resentación
$e modo previo a abordar la presentación del Cuadro de "ando vamos a
resaltar una cuestión que creemos es de gran importancia en relación a su
contenido. (e trata del aspecto cualitativo de esta herramienta !a que
intentamos resaltar dicho matiz básicamente porque hasta el momento no se leha prestado la importancia que se merece ! sobre todo porque existen
numerosos aspectos como por ejemplo el %actor :u"ano cu!o rendimiento
queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organización !
estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta.
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BIBLIORAA#
• "a 9erencia 0ntegral+ \ean;#aul (allenave.
• 0mplantando ! gestionando el -uadro de ando 0ntegral+ )ils;9orn1lve ! otros.
• ,he Palanced (corecard+ 4. &aplan $. )orton.
• Macia un sistema de gestión basado en la estrategia+ P(- "ionel
(otoma!or.
• 'dministración en una #ágina ;; 4iaz &hadem
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• -omo salir de la crisis Filliam E. $eming.
•
El -ontrol de 9estión Estratégico+ #hillipe "orino.• Understanding 0mplementing 0(1 65+< (tandard+ M.\.
(teudel 'ss.
• 0(1 6>+< 4ecomendaciones para la mejora del desempe*o
• 9uidelines for achieving /inancial Penefits 0(1 55>+67
• -ómo utilizar el -uadro de ando 0ntegral 4. &aplan $. )orton.
• (itio Feb+ ,ablero de -omando 'rgentina.
• 'lineación ,otal 4iaz &hadem
• El -uadro de ando de 44MM PecHer Muselid
• El poder de una ?isión ?ídeo de \oe PaHer
• 9uía para la implantación de sistemas de indicadores. U)E AA5C@
• (eminario sobre Palanced (corecard de lvaro 4einoso.
• 'rtículos ! seminarios de ,ablero de -omando;ario ?ogel.
• apas Estratégicos de 4. &aplan ! $. )orton
• 'ligment de 4. &aplan ! $. )orton