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7/21/2019 Balanced Scorecard II http://slidepdf.com/reader/full/balanced-scorecard-ii 1/135 DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO BALANCED SCORE CARD TOMO II El proceso de creación de un Cuadro de Mando Integral. UNIDAD III LA CREACI!N DEL CMI El propósito de estas páginas es proporcionar una visión general sobre la forma en la que se puede desarrollar un cuadro de mando. Esta descripción debe tomarse más como un marco adecuado para el proceso de crearlo que como un conjunto detallado de instrucciones. Una de las razones por las que el concepto de cuadro de mando integral ha tenido tanto éxito es que tanto el proceso como el cuadro en sí se adaptan a la situación real de la empresa contemplando su posición en el mercado ! su organización interna. "os cuadros de mando se pueden usar para difundir en la empresa un sentimiento de persistencia necesario para la creación de unas competencias exclusivas que puedan lograr el reconocimiento ! la recompensa del mercado.

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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO

BALANCED SCORE CARD

TOMO II

El proceso de creación de un Cuadro

de Mando Integral.

UNIDAD III

LA CREACI!N DEL CMI

El propósito de estas páginas es proporcionar una visión general sobre la forma

en la que se puede desarrollar un cuadro de mando. Esta descripción debe

tomarse más como un marco adecuado para el proceso de crearlo que como

un conjunto detallado de instrucciones. Una de las razones por las que el

concepto de cuadro de mando integral ha tenido tanto éxito es que tanto elproceso como el cuadro en sí se adaptan a la situación real de la empresa

contemplando su posición en el mercado ! su organización interna.

"os cuadros de mando se pueden usar para difundir en la empresa un

sentimiento de persistencia necesario para la creación de unas competencias

exclusivas que puedan lograr el reconocimiento ! la recompensa del mercado.

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#or supuesto que se trata de una cuestión relacionada con la estrategia ! las

operaciones pero lo ideal es usar los cuadros de mando en diferentes partes

del negocio para desarrollar una lógica convincente que se pueda comunicar 

fácilmente ! que lleve a cultivar realmente dichas competencias. $e este

modo el cuadro de mando se utiliza para el control estratégico ! también para

el operativo.

#ero los cuadros de mando también se pueden usar cuando no se considere

ning%n cambio de estrategia. Algunos estudios de casos "uestran la

consecuencia del proceso# la e"presa puede ir "$s directa"ente a la

%or"ulación de a&uellos cuadros de "ando &ue se centran en las

caracter'sticas del negocio &ue resultan cr'ticas para su estrategia.

#ara ilustrar esta exposición se presentara la experiencia de &app'hl una

cadena de venta de ropa al por menor de (uecia.

Una (isión glo)al del proceso

El cuadro de mando integral nos proporciona una valiosa herramienta para que

los empleados puedan comprender la situación de la empresa algo

indispensable si ésta quiere alcanzar el dinamismo que necesita para ser 

competitiva a largo plazo. El cuadro de mando integral también nos aporta una

información %til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control

que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas.

El resultado será que las operaciones diarias tendrán como base una visión

compartida de la dirección que debe tomar la empresa a largo plazo lo que

significa que dicho curso de acción será una realidad tangible ! comprensible

para todos. 'demás con el cuadro de mando separado por área de actividad

el control de las operaciones se verá localmente como más relevante que con

los modelos anteriores. "os empleados serán más comprensivos ! estarán

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más motivados o sea abiertos al cambio ! tendrán la fuerza para implementar 

las decisiones de la empresa. "a organización mejora su aprendizaje porque

es más perceptiva ! desarrolla su competencia de forma continua. El proceso

de formular e implementar este tipo de cuadro de mando integral se nutre de

distintas áreas.

Desarrollo de la estrategia

 El control de gestión comienza con la visión ! estrategia de la empresa ! el

cuadro de mando es un método de control del negocio. (in embargo el

carácter descriptivo del cuadro de mando lleva frecuentemente a nuevas ideas

sobre la visión de la empresa ! a una reconsideración de su estrategia. #or 

este motivo los primeros pasos del proceso de cuadro de mando se refieren al

desarrollo de una estrategia fase que en otros procesos de la empresa !a

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puede haber tenido lugar. En este caso la preparación del cuadro de mando

sólo confirmará las estrategias existentes aunque en el proceso de cuadro de

mando dichas estrategias se expresarán en términos más tangibles de metas !

factores clave para el éxito.

Siste"as de control de gestión

 Existe la necesidad de contar con un tipo de control estratégico diferente !

cómo esta necesidad ha llevado al desarrollo del cuadro de mando integral !

otros modelos similares. El proceso presentado en estas páginas destaca confuerza el modo en el que las estrategias empresariales se traducen en

indicadores ! metas para diferentes directivos ! la forma en la que el cuadro de

mando proporciona declaraciones globales ! equilibradas de sus obligaciones.

En principio el proceso se debe repetir en todos los ámbitos de la empresa

para que los empleados tengan el sentido de participación ! puedan entender 

su parte en el plan estratégico general. Una parte importante del proceso será

entonces conectar indicadores con diferentes perspectivas en los cuadros de

mando destinados a diferentes unidades de la empresa.

El cultivo de las competencias de la empresa debe concentrar sus recursos en

un grupo de áreas seleccionadas.

Este proceso inclu!e a un gran n%mero de empleados cu!a contribución es

necesaria de distintas maneras. "os cuadros de mando para sus diferentes

actividades deben ser suficientemente explícitos de modo que los empleadosdirijan sus esfuerzos en la dirección adecuada ! comprendan cuál es su

contribución al esfuerzo general.

Siste"as * Desarrollo de TI

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 #ara que el cuadro de mando se pueda usar en la práctica a través de toda la

empresa el procedimiento para manejar los indicadores debe ser asequible

para el usuario ! no demasiado complicado. "a información se tiene que

registrar verificar ! poner a disposición. )ormalmente el cuadro de mando

utilizará una combinación de datos !a usados en la empresa ! de nuevos

indicadores algunos de los cuales pueden ser bastante informales por 

naturaleza.

En el dise*o del cuadro de mando para control estratégico es natural

considerar los aspectos prácticos de la recolección de datos ! de los sistemas

existentes. "o dicho es especialmente cierto en la fase introductoria cuando el

cuadro de mando de la empresa todavía no ha adquirido su forma definitiva

pero incluso un sistema provisional requiere soluciones prácticas ! respuestas

a un n%mero de preguntas relacionadas con la responsabilidad de la medición+

frecuencia sistema del control persona responsable etc.

"a respuesta a los anterior es $elphos.

La organi+ación &ue aprende

 "a función primaria del cuadro de mando es controlar las operaciones de la

empresa. #roporciona un lenguaje que sirve para describir expectativas !

resultados con lo que prepara la base para discutir la forma en la que cada

individuo puede contribuir a cumplir con la visión de la empresa. #or ejemplo

los esfuerzos para desarrollar bases de datos de clientes o para atraer nuevos

clientes en nuevos segmentos del mercado tal vez no sean rentables a corto

plazo pero pueden quedar justificados en vista de los beneficios anticipados a

largo plazo. ,ambién proporciona la base para determinar el peso apropiado

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que tales esfuerzos deben tener en el balance general ! para comunicar dicho

peso a todo el control de gestión

#or extensión también ha! un efecto más cumulativo. ' indicador que

adquirimos experiencia en el uso de la base de datos de clientes o en las

ventas en los nuevos segmentos nuestras suposiciones sobre las relaciones

causales se verán confirmadas o desmentidas. $e este modo el cuadro de

mando integral también puede facilitar el aprendizaje. -omo individuos o como

empresa desarrollaremos una mejor comprensión de la relación entre lo que

hacemos ! el éxito que tiene la empresa.

#or descontado que es crucial que realmente utilicemos el cuadro de mando.

"o que se necesita es una estructura de incentivos adecuada ! indicadores

prácticos para manejar la información que se ha generado para que sea

atractivo ! posible desarrollar un conjunto de prácticas buenas para el cuadro

de mando.

De la (isión al plan de acción

 'ntes de pasar por el proceso de desarrollar un cuadro de mando integral la

siguiente figura ofrece un resumen del mismo.

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"a visión. En la parte más alta del modelo está la visión de la empresa en

su nivel máximo. #or visión nos referimos a la situación futura que desea

tener una empresa. El propósito de la visión es guiar controlar ! alentar una

empresa. El propósito de la visión es guiar controlar ! alentar una

organización en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la

empresa en el futuro.#erspectivas. "a visión general se descompone ! describe en términos de

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diferentes perspectivas. "as usadas más frecuentemente son la perspectiva

financiera ! de los accionistas la de los clientes la del proceso interno ! la

perspectiva de aprendizaje ! crecimiento. 'lgunas empresas han a*adido

una perspectiva separada la humana o de los empleados.etas estratégicas. "a visión se expresa como un n%mero de metas

estratégicas más específicas que sirven para guiar a la empresa en su

b%squeda de la visión./actores clave para el éxito. En este nivel se reciben aquellos factores que

son críticos para que la empresa tenga éxito con su visión.0ndicadores estratégicos. Esta parte del cuadro de mando describe los

indicadores ! metas desarrolladas que le permiten a la dirección seguir los

esfuerzos sistemáticos de la empresa para explotar los factores de éxito

considerados indispensables en la consecución de sus metas.#lan de acción. /inalmente para completar el cuadro de mando debe haber

una sección que describa las acciones ! los pasos específicos que se

necesitarán en el futuro.

La elección de una unidad apropiada

 (eg%n el tama*o ! la situación de la empresa de entrada ha! buenos motivos

para reflexionar cuidadosamente sobre el alcance de las actividades que

cubrirán los cuadros de mando la unidad organizativa que quedará cubierta !

el ritmo al que se introducirán los indicadores. En una empresa de tama*o más

peque*o probablemente es preferible crear un cuadro de mando para toda la

organización pero en una más grande o en un grupo de empresas es más

adecuado comenzar con uno o dos pro!ectos pilotos. "a elección de la sección

apropiada de la organización en este %ltimo caso se debería basar en una

combinación de deseo de participar ! de adecuación al pro!ecto de modo que

la empresa pueda aprovechar al máximo la experiencia inicial en el trabajo a

realizar. $e todos modos es aconsejable obtener experiencia tanto de la

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unidades de personal como de la unidades o secciones con contactos externos

más amplios.

1tro factor decisivo para una elección adecuada es la situación de la empresa

en el momento. (i la empresa está en medio de cambios turbulentos el propio

proceso de cuadro de mando puede ser una herramienta %til. En tales casos

sería bueno informar al personal de la empresa sobre el cuadro de mando

integral porque podría a!udar a crear entendimiento ! consenso sobre futuras

estrategias o posibles cambios que resultaran del proceso. En estos casos

resulta ventajoso comenzar por el desarrollo de un cuadro de mando del más

alto nivel que en la fase siguiente se puede descomponer en partes

apropiadas. #ara preparar un cambio necesario en la organización ! conseguir 

el apo!o adecuado la alta dirección puede hacer circular el cuadro de mando

del más alto nivel para que sea comentado pero no sólo para obtener apo!o

de las estrategias sino también para que se abra una discusión sobre la forma

más eficaz de llevar a cabo el proceso. El primer paso después que el cuadro

de mando del más alto nivel esté a punto es dejar que cada departamento uotro grupo adecuado revise el cuadro de mando ! discuta cómo afecta a su

situación específica así como la contribución que pueda hacer a la realización

de la visión ! las metas estratégicas de la empresa. ,ambién puede haber una

discusión sobre la manera de trabajar con más eficacia e inteligencia ! sólo

después que esta ronda ha!a finalizado se puede empezar a trabajar sobre

cambios en la organización.

El cambio generalmente es mucho más fácil como resultado del proceso que

acabamos de describir2 también recibe más apo!o a indicador que se

desarrollan los cuadros de mando para las respectivas unidades de la nueva

organización.

"a duración del proceso puede variar pero es imperativo no tener demasiada

prisa. -omo !a hemos indicado el proceso en sí es mu! importante por lo que

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todas las personas involucradas en él deben tener tiempo suficiente para

alcanzar la comprensión necesaria. El tiempo requerido depende también en

cierto grado del tama*o ! la situación de la empresa. En una empresa

peque*a el pro!ecto puede completarse como máximo en seis meses pero si

la organización o la situación son más complejas tal vez se necesiten varios

a*os para que toda la empresa quede cubierta. ,ambién cabe destacar que el

proceso de un cuadro de mando integral nunca está realmente acabado. Un

estudio hecho en el ,empleton -ollege de la Universidad de 1xford 34uddle !

/een! 56678 describe los procesos de transformación de un grupo de grandes

empresas ! destaca la importancia de los cuadros de mando transformadores

de un grupo de grandes empresas ! destaca la importancia de los cuadros de

mando transformadores en los casos de ma!or éxito. "os procesos de cambio

incluidos aquí cubren un período de cuatro a seis a*os en algunas empresas.

$ado que una de las características %tiles del cuadro de mando es que forme

parte del control estratégico se debe mantener vigente ! adaptarlo

continuamente a los cambio de situación ! organización de la empresa.

 ,Có"o de)e"os organi+arnos * &ui-n de)e participar en el tra)ao/

 9ran parte de la fuerza del modelo radica en el proceso de desarrollo en sí en

el que un gran n%mero de empleados participa en el análisis ! la discusión

conjunta de la situación ! las capacidades de la empresa.

 'demás de la discusión ! comprensión de la visión en sí misma una parte

central del trabajo consiste en un análisis más detallado para identificar las

perspectivas estratégicas ! los factores de éxito. #or esta razón en el proceso

debe participar activamente el ma!or n%mero posible de empleados dentro de

alguna forma de consenso. 4esulta particularmente importante que las

relaciones causales ! las prioridades que aparecen en las discusiones se

comprendan bien ! tengan un amplio apo!o. (i no existe esta compresión el

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proceso será mu! frustrante ! habrá un alto riesgo de que todo el esfuerzo

resulte in%til.

#ara alcanzar la conexión entre la visión ! las operaciones del día a día

también es importante que el proceso de desarrollo avance a partir de dos

direcciones. "a alta dirección de la empresa debe dedicarse a elaborar la

visión desde el comienzo ! así debe hacérselo saber a toda la organización.

Un poco más adelante en el proceso será necesario comenzar un diálogo en

toda la organización sobre las actividades que se verán afectadas ! que

contribuirán activamente al éxito de la visión. 1bviamente el compromiso ! la

motivación de la alta dirección tiene suma importancia. El máximo directivo de

la empresa tiene que estar completamente involucrado en todo el proceso !

debe participar activamente en el desarrollo de los primeros elementos básicos

del cuadro de mando. En consecuencia también debe asegurarse de que

dicho trabajo reciba la más alta prioridad ! tenga el apo!o firme de toda la

organización.

Entonces quién debe verse involucrado en el proceso: -omo hemos

remarcado antes el propio proceso de desarrollar el cuadro de mando integral

es uno de los ma!ores puntos fuertes del concepto o sea que es

especialmente importante decidir quién participa ! cuándo. 'demás de la

participación activa ! el interés de la alta dirección en un nivel global también

es importante hacer participar tantos líderes de opinión como sea posible en las

fases iniciales especialmente con el propósito de seleccionar unos cuantos

misioneros mu! motivados para el trabajo posterior. -uando el proceso avanza

entonces hacia otras partes de la organización la ma!oría de empleados

debería estar participando de forma más o menos activa. 'unque el grado de

participación puede variar nuestra experiencia nos dice que es conveniente

incluir la ma!or cantidad de gente posible en las discusiones sobre los efectos

de las metas generales en las operaciones diarias ! sobre las contribuciones al

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éxito que puedan hacer un empleado individual o un grupo. Estas discusiones

sirven con frecuencia para que los participantes vean las cuestiones con una

óptica mu! distinta.

$ependiendo del tama*o ! la complejidad de la empresa generalmente es una

buena idea poner al frente del proceso a un equipo que gestione el pro!ecto.

"a decisión de a quién incluir en la gestión del pro!ecto es vital para tener 

éxito o sea que la dirección de la empresa debe ir con cuidado ! asegurarse

de que el grupo sea visto como representante de toda la organización. )o es

aconsejable llenar el pro!ecto con personas del departamento del controlador

aunque sean las que lo ha!an comenzado. 4ecordemos que una de las

principales ventajas del cuadro de mando es precisamente que sustitu!e la

 jerga contable tradicional por metas e indicadores que los no contables

entienden ! aceptan con ma!or facilidad. "a gestión del pro!ecto debe seguir 

los avances del trabajo continuamente ofrecer consejos ! sugerir ajustes que

faciliten la comprensión del proceso como un todo al tiempo que garanticen la

consistencia del cuadro de mando.

-abe destacar que el modelo debe considerarse como uno mu! general !a

que en realidad siempre debe adaptarse a la empresa en cuestión ! a sus

características particulares+ su sector tama*o propiedad etc.

0re"isas %unda"entales

 Una premisa fundamental para desarrollar un cuadro de mando del más altonivel para la organización es que todas las personas involucradas estén

básicamente de acuerdo en las características generales del sector ! de la

empresa en sí. Esto quiere decir que la organización debe tener el tiempo ! los

recursos necesarios para que todas las personas involucradas en el pro!ecto

puedan obtener la información necesaria para formarse una opinión bien

fundada.

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"a dirección a menudo subestima los beneficios para la organización que se

obtienen cuando los participantes poseen una imagen global de la situación

real dentro ! fuera de la empresa.

(e trata de un fracaso generalmente debido a esa especie de secreto que

envuelve estos temas ! la información de esta naturaleza. "a dirección no

reconoce el alcance del problema ! tampoco que muchos otros empleados

necesitan este tipo de información para tomar la decisión correcta ! en

especial para responder de forma rápida ! dinámica a los deseos de unos

clientes que cada vez discriminan ! exigen más. Este punto resulta

especialmente importante si se espera que los empleados cambien su actitud

de alguna manera especial. )o basta con pedirle a todo el mundo que act%e

de una manera diferente de ahora en adelante. )uestro comportamiento está

gobernado por valores ! actitudes que a su vez se basan en nuestra

experiencia previa. #ara que se produzcan los cambios necesarios ha! que

crear una atmósfera que lleve a la experiencia nueva que gradualmente

afectará primero a las actitudes ! luego al comportamiento. $e todos modoscon frecuencia se necesita alguna forma de influencia externa para producir 

una experiencia nueva. Uno de los propósitos del proceso de cuadro de

mando integral es alentar los estimulantes descubrimientos que son tan

esenciales.

-uando la organización ve a continuación los efectos de su nuevo

comportamiento se establece una especie de proceso autogenerado.

 'demás estamos completamente convencidos por experiencia de que todo el

proceso ! la calidad del trabajo mejorarán de forma destacada si los

participantes han recibido una documentación básica relevante ! tienen la

oportunidad de cuestionarla ! desarrollarla más. "a mejor compresión de la

situación que se deriva de darle tiempo e información a la organización

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resultará mu! rentable más adelante en el proceso cuando los participantes

vuelvan a sus tareas diarias.

isión resu"ida del proceso

 

#aso $escripción #rocedimiento ,iempo sugerido5 Definir el sector, describir 

su desarrollo y el papel

de la empresa

Entrevistas con el ma!or

n%mero posible de personas

preferiblemente realizadas por

alguien externo a la empresa

para obtener una visión

objetiva. 0nvestigación sobre la

situación ! las tendencias del

sector

5;< meses

< Establece/confirmar la

visión de la empresa

(eminario conjunto con

asistencia de altos directivos !

líderes de opinión

5;< reuniones de un

día ! medio cada

una

= Establecer las

 perspectivas

(eminario con asistencia de

altos directivos el grupo

5;< días

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encargado del pro!ecto !

alguien con experiencia previa

en pro!ectos de cuadro de

mando integral> Desglosar la visión según

cada una de las

 perspectivas y formular

metas estratégicas

generales

(eminario conjunto con el

mismo grupo del segundo paso

?er más abajo

@ Identificar los factorescríticos para tener éxito

En el seminario anterior ,otal inclu!endo elcuarto paso+

<;= díasA Desarrollar indicadores,

identificar

En el seminario anterior si es

posible. ' veces un cierto

intervalo es beneficioso.

Ba incluidos más

arriba2 si no 5;<

díasC Establecer el cuadro de

mando al más alto nivel

$eterminación final de la alta

dirección ! el grupo para el

pro!ecto. #referentemente conla participación de alguien con

experiencia previa en pro!ectos

de cuadro de mando integral.

5;< días

7 Desglose del cuadro de

mando e indicadores por

unidad organiativa

 'decuado para un pro!ecto

dividido en unidades

organizativas apropiadas bajo

el liderazgo del grupo

encargado del pro!ecto.

#referentemente todo el

personal involucrado debería

participar en el trabajo que el

pro!ecto adjudica a cada

unidad2 una forma adecuada de

,oma de < hasta D

meses. #ara cada

seminario local

entre medio día !

un día como

mínimo

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trabajar sería un seminario.

0nforme sobre avances !

coordinación con la alta

dirección. "a a!uda de un

experto constructor de cuadros

de mando resulta

especialmente importante para

alinear los indicadores ! los

factores de éxito.

6 !ormular metas #ropuestas de los líderes de

cada unidad. 'probación final

de metas por la alta dirección.5 Desarrollar un plan de

acción

#reparación a cargo de cada

grupo para el pro!ecto.55 Implementación del

cuadro de mando

 'segurada por control activo

bajo la responsabilidad general

de la alta dirección

1. De%inir el sector2 descri)ir su desarrollo * el papel de la e"presa

 El propósito de este primer paso es establecer los cimientos de un consenso

sobre las características ! requisitos del sector así como llegar a una definición

clara de la posición actual de la empresa ! su papel. -omo además tenemos

que alcanzar un acuerdo sobre la forma en que evolucionará el sector en el

futuro también estaremos constru!endo una plataforma valiosa ! necesaria

para seguir adelante con la elaboración de nuestra visión ! nuestras futuras

estrategias. "a forma adecuada de hacer este trabajo es mediante entrevistas

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individuales principalmente con los máximos directivos ! los líderes de opinión

más influ!entes de la empresa.

En las entrevistas es importante intentar alcanzar una visión de la empresa !

sus características desde todos los ángulos posibles propósito para el que

algunos de los modelos presentados aquí pueden resultar %tiles. El simple

enfoque educativo de estos modelos hace que a menudo sean excelentes

catalizadores o sea que ofrecen una buena base de discusión en este tipo de

análisis.

9eneralmente se puede decir que las ideas prácticas de la gestión estratégica

han recibido la fuerte influencia del modelo /1$' o (F1, 3en inglés

(trengthsGFeaHnesses 1pportunitiesG ,hreats o puntos fuertesGdébiles

oportunidadesGamenazas8. Este modelo fue desarrollado a principios de los

a*os setenta. -on la a!uda de este modelo una empresa puede analizar lo

que puede hacer ho! 3los puntos fuertes ! débiles de la organización8 ! lo que

podría hacer en relación con el entorno exterior 3oportunidades ! amenazas

externas8

 ' comienzos de los a*os ochenta ichael #orter presentó su modelo de cinco

fuerzas competitivas en el que la rentabilidad de una empresa se ve afectada

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por las fuerzas estructurales de su sector particular. Esta visión cambió el

enfoque de la empresa a la situación competitiva en el sector.

 ' finales de los a*os ochenta ! a principios de los noventa el péndulo volvió

atrás ! con el enfoque basado en los recursos la atención pasó del entorno

exterior a los recursos ! capacidades de la empresa individual.

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 'lgunos consideran que este punto de vista es un intermedio entre el análisis

(F1, ! el modelo de las cinco fuerza competitivas de #orter. 'l tratar con el

entorno exterior una empresa basa su poder competitivo en sus recursos !

capacidades. En los a*os noventa se desarrollaron estas cuestiones usando

la expresión Icompetencias básicasI para referirse a ellas. En muchos

aspectos estas ideas se derivan de la teoría de la estrategia basada en los

recursos.

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1tro aspecto importante en el que ha evolucionado la teoría en esta área es el

abandono de la noción de que es posible preparar planes estratégicos

detallados de largo alcance. En su lugar se habla de crear condiciones que

favorezcan el desarrollo de las ideas de una empresa.

$ichas ideas estratégicas deben servir de guía a las acciones ! decisiones

concretas de cada día para que la empresa adquiera el dinamismo ! el grado

de decisión que necesita la ma!oría de organizaciones en casi todos lossectores.

$ado que el paso siguiente es un seminario con el propósito de alcanzar un

consenso sobre los aspectos que tendrán importancia en el futuro es

aconsejable documentar las entrevistas e informar sobre las opiniones que

aparecen en ellas especialmente si ha! opiniones que aparecen en ellas

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especialmente si ha! opiniones que desienten sobre cuestiones esenciales.

$urante la preparación del seminario también es importante averiguar qué

creen que pasará en el futuro las personas involucradas. Este procedimiento

requiere una combinación de investigación ! entrevistas con personas que

tienen intereses en la empresa ! con gente de los distintos niveles de la

empresa. #ara no influir en los participantes ! conocer su visión de futuro

hasta puede ser aconsejable comenzar la conversación simplemente

preguntando+

 IJ -ómo cree usted que evolucionará la industria en el futuro :I

Uno de los propósitos de esta pregunta es asegurar el grado de consenso

dentro del grupo ! por eso no es aconsejable definir más concretamente la

industria o el futuro. "a ventaja de mantenerse en un plano general es que

deja espacio para los diferentes conceptos que las personas entrevistadas

tengan sobre la industria o el sector. "a información sobre estas diferencias

puede resultar %til más tarde al discutir cuestiones relacionadas con la futura

evolución del negocio como la manera de proporcionar valor a los clientes en

el futuro ! en consecuencia el tipo de relaciones de colaboración que se ha de

iniciar. En el seminario la imagen global que dan los participantes se

presentará de forma reducida.

(e trata de una presentación que generalmente servirá como una excelente

base de discusión entre ellos ! en los pasos siguientes del proceso.

Esta)lecer3con%ir"ar la (isión

 $ado que el modelo de cuadro de mando integral se basa en una visión global

compartida resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real de

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dicha visión conjunta. El cuadro de mando aportará a la empresa una visión

más centrada que antes por lo que las consecuencias de una visión mal

encaminada pueden ser mu! serias. (i no la ha! este punto presenta una

excelente oportunidad para comenzar a echar los cimientos de una visión

conjunta.

$el párrafo anterior se desprende que ha! numerosos modelos ! métodos para

desarrollar una visión.

"isión#

$escripción imaginativa ! alentadora del papel ! objetivos futuros de una

organización que significativamente va más allá de su entorno actual !

posición competitiva.

Declaración de misión#

$efine el negocio al que se dedica la organización o al que debería dedicarse

comparado con los valores ! expectativas de las personas con intereses en

ella.

Estrategias#

#rincipios que muestran cómo se han de alcanzar los objetivos principales de

una organización en un período concreto. -asi siempre se limitan a la lógica

general para alcanzar los objetivos.

$b%etivos o metas#

0ndican de una manera más precisa que una declaración de misión lo que se

debe alcanzar ! el momento en el que se deben obtener los resultados.

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 'ntes de que se pueda desarrollar una visión com%n tiene que haber una idea

razonablemente compartida de la situación interna ! externa de la empresa.

#ara establecer la visión se tienen que considerar una serie de factores+

 

#or ejemplo unas cuantas cuestiones que no se pueden ignorar están

relacionadas con el efecto de la evolución de la ,0 sobre la empresa ! el

sector . Una consecuencia es que encontramos numerosos ejemplos de

individualización de las necesidades que tienen los clientes de productos !

servicios. Esta tendencia hacia la fragmentación en un n%mero cada vez

ma!or de sectores está creando dificultades a la ma!oría de las empresaspero también nuevas oportunidades. ,omando la situación de la empresa

como punto de partida se traza un posible camino futuro de desarrollo !

teniéndolo en cuenta se hace una valoración de lo que los clientes

probablemente apreciarán ! valorarán. En vista de los drásticos cambios que

estamos experimentando en el mundo empresarial ! también de los que

esperamos deberíamos mantener nuestra humildad ! guardar las distancias

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con las IverdadesI establecidas ! la experiencia previa. B especialmente

teniendo en cuenta el ritmo del cambio es esencial que la ma!or parte posible

de la organización esté involucrada activamente en una discusión continua

sobre el desarrollo del negocio. #or este motivo la dirección debe tratar de

encontrar formas de comunicación adecuadas a este tipo de discusión !

debate. Una posibilidad interesante en este sentido es el análisis del entorno o

escenario.

El hecho de que consideremos importante una visión establecida no significa

que se deba permitir que la planificación a largo plazo obligue a la empresa a

seguir un camino predeterminado. "o que sí creemos es que para tener éxito

la empresa debe centrarse en un camino com%n de desarrollo basado en una

visión com%n compartida por toda la organización de la situación interna !

externa ! de los principales factores de éxito. -on este enfoque la empresa

tendrá la flexibilidad ! el dinamismo que necesita para su continua adaptación

al cambiante entorno empresarial.

Una vez establecida la visión pero antes de seguir adelante con el desarrollo

del cuadro de mando debemos obtener una %ltima confirmación de la

percepción que cada participante tiene de la visión. Una manera de hacerlo

sería pedirle a cada participante que describiera cómo cree que será la

empresa una vez alcanzada la visión. $e este modo todo el mundo daría su

opinión desde la perspectiva de las finanzas del cliente del proceso ! del

desarrollo. Un procedimiento adecuado sería que todos los participantes

expresaran con unas pocas palabras clave su interpretación de la visión desde

las diferentes perspectivas ! que luego hubiera una discusión final sobre las

prioridades aparecidas entre las palabras clave mencionadas.

(i ha! diferencias drásticas de opinión aquí serán mu! aparentes.

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"as preguntas siguientes también pueden resultar %tiles antes de que se

adopte la visión definitiva.

J "a visión nos da la confianza que necesitamos:J "a visión nos propone el reto que necesitamos:J "a visión nos puede a!udar a formular nuestras metas personales de manera

satisfactoria:J (entimos que la visión tiene significado ! que es nuestra:

Ee"plo 4applan 5 pasos 156

4applan

0asos 1 * 6

 "a cadena de venta de ropa al por menor &app'hl se fundó en 56@> ! fue uno

de los grandes éxitos de los a*os cincuenta ! sesenta. El propio nombre nos

dice mucho sobre la imagen de la empresa. I&appI viene de la palabra sueca

&appa que simplemente significa abrigo o prenda para intemperie 3para

se*oras8 una expresión sencilla ! poco atractiva de la gama de productos.

I'hlI es el nombre del fundador #er;1lof 'hl.

En 566 cuando la empresa !a había crecido mucho ! el (r. 'hl estaba

entrado en a*os fue adquirida por &/ la (ociedad -ooperativa (ueca 'l

ma!or pero los días de gloria se habían acabado ! a pesar de una sucesión de

cambios en la dirección fue mu! difícil restaurar la rentabilidad.

En el oto*o de 566@ se nombró a un nuevo -E1 director ejecutivo !responsible máximo. &app'hl tenía entonces 5@ tiendas ! <. empleados

en (uecia )oruega ! /inlandia. -on ventas de más de < billones de Unidades

onetarias 3U.8 ! una cuota de mercado cercana al @K la empresa era una

de las cadenas especializadas en venta de ropa al por menor más grande de

los países nórdicos. #ero las pérdidas crecían llegando casi a los 5@ millones

de U. en 566@. "a nueva dirección reorganizó la empresa en la sede central

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se redujo el personal un <@K ! se cambió el nombre a oficina de servicios.

#ero se necesitaba algo más.

En conexión con la reestructuración en el invierno de 566@G6A se inició un

proceso para desarrollar cuadros de mando para &app'hl. $os consultores

contratados para entrevistar a diferentes personas de la empresa llevaron a

cabo una peque*a encuesta sobre todo para descubrir qué pensaban los

empleados. (u trabajo llevó al primero de varios seminarios en el que se

estableció la visión de &app'hl. #articiparon <@ personas en total inclu!endo

un nuevo equipo directivo más grande. (e consideraron los puntos fuertes !

débiles de la empresa las oportunidades ! amenazas del entorno natural del

negocio ! se hicieron ejercicios colectivos sobre el futuro de la empresa. '

pesar de que la discusión se mantuvo en un nivel mu! general comenzó a

aparecer un consenso de que &app'hl había ido demasiado lejos por imitar los

esfuerzos de la competencia de dirigirse a un p%blico objetivo joven. "a fuerza

! el IalmaI de &app'hl estaban en otro tipo de perfil el de una empresa de

servicios para el p%blico en general pero con una imagen actualizada.

$espués del verano de 566A se revisaron ! confirmaron la visión la

declaración de misión ! las principales estrategias. "a dirección nombró un

grupo para el pro!ecto formado por el director de desarrollo de &app'hl el

director general de la subsidiaria finlandesa el controlador de &app'hl un

controlador de uno de los departamentos de compras ! una directora del

pro!ecto. Lsta %ltima tenía muchos a*os de experiencia en distintos cargos de

la empresa ! en su nueva condición respondería directamente ante el director 

general.

El grupo para el pro!ecto tenía como función continuar el proceso de cuadro de

mando integral para+

#roporcionar guías para que una organización relativamente descentralizada

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alcanzara la visión global.#roporcionar herramientas que indicasen dirección ! velocidad.

 'puntar que los métodos a usarse a fin de alcanzar metas debían determinarsede forma local

ostrar un foco de atención más amplio que los valores monetarios solamente.#roporcionar avisos antes que las cuentas convencionales.

7. Esta)lecer las perspecti(as

 Una vez que se han establecido la visión ! el concepto de negocio es hora deconsiderar las diferentes perspectivas sobre las que crear el cuadro de mando.

-omo !a ha quedado claro en el modelo original de &aplan ! )orton había

cuatro perspectivas+ la financiera la del cliente la del proceso interno ! la de

formación ! crecimiento. (in embargo algunas empresas han preferido a*adir 

otra perspectiva como la del empleado o humana.

"a elección de perspectivas debe hacerse principalmente por lógica

empresarial con una clara interrelación entre ellas. "a perspectiva de

desarrollo entonces debe indicar de qué manera propone la dirección

desarrollar la organización así como los productos ! servicios ofrecidos con el

propósito de simplificar los procesos !Go a*adir valor para los clientes. Estos

efectos se deben observar a continuación desde la perspectiva financiera.

Entonces cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en razones

estratégicas más que en alg%n modelo impuesto por las personas con interesesen la empresa. "a conclusión es que pocas veces se necesita una perspectiva

de cada empleado por separado !a que éstos se consideran como recursos

especialmente en las perspectivas del proceso ! desarrollo.

8. Desglosar la (isión seg9n cada una de las perspecti(as * %or"ular 

"etas estrat-gicas generales

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 El "odelo de cuadro de "ando integral es principal"ente una

:erra"ienta para la %or"ulación e i"ple"entación de la estrategia de la

e"presa. El modelo se debe considerar como un instrumento para

transformar una visión ! estrategia abstractas en indicadores ! metas

concretas. En otras palabras un cuadro de "ando integral )ien %or"ulado

es la presentación de la estrategia de la e"presa. El propósito de este paso

es entonces transformar la visión en términos tangibles a partir de las

perspectivas establecidas ! por tanto lograr el equilibrio general que es la

característica exclusiva del modelo ! del método Este proceso es una parte

mu! importante del verdadero trabajo de desarrollo empresarial ! otra es

formular la estrategia global en términos más generales.

Es difícil definir concretamente el concepto real de estrategia. "a palabra tiene

origen militar+ cada batalla debe servir al propósito estratégico de ganar la

guerra. (e puede definir como la relación entre la visión de la empresa ! los

planes operativos que se deben seguir día a día. En otras palabras una

estrategia describe las reglas los hechos ! las decisiones fundamentales quela empresa necesita para pasar de la situación actual a la que desea tener en

el futuro o sea la visión.

El proceso en sí para formular una estrategia generalmente es bastante

complejo ! requiere una aportación sustancial de recursos. Uno de los motivos

es que normalmente ha! numerosos aspectos ! variables a considerar+ -omo

en muchas otras áreas no ha! acuerdo sobre cuál es el procedimiento

adecuado para formular la estrategia de una empresa. $e todos modos

siempre existe la pregunta fundamental sobre cómo adquirir ! mantener una

ventaja competitiva duradera pregunta que está en el centro del proceso de

desarrollar ! formular una estrategia. "as ventajas más destacadas del modelo

de cuadro de mando integral radican precisamente en esta área. El modelo

permite descomponer más fácilmente la visión en estrategias concretas

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basadas en la realidad con las que la gente se siente más identificada ! con

las que puede trabajar.

Una manera de poner esta fase del proceso en marcha es pedirle a los

participantes que describan las reglas de procedimiento generales que más

fácil ! eficazmente llevarían a la empresa a la visión buscada. "a descripción

se debe basar en las distintas perspectivas ! en cierto modo en cada una de

ellas. Un punto de partida adecuado podría ser la descripción anterior de cómo

será la empresa en el futuro. ' partir de ella se puede identificar reglas de

procedimiento ! estrategias adecuadas en unos cuantos aspectos+ rentabilidad

a corto ! largo plazo2 formas de competir de la empresa por ejemplo en la

fijación de precios ! en los plazos de entrega2 organización de la empresa ! por 

tanto del tipo de formación que se debe cultivar ! del que se debe disponer 

dentro de ella. 1tras estrategias a fijar están relacionadas con las áreas en las

que la empresa desarrollará sus productos ! servicios ! con la persona que

será responsable del desarrollo. Una vez completada esta fase el grupo

contará con una declaración para cada perspectiva que indicará las estrategiasprincipales por orden de prioridad para alcanzar la visión buscada.

"a consecuencia automática es que las estrategias se basaran en la visión. "a

organización lo apreciará mucho dado que la visión quedará más especificada

! será más fácil entender su significado real en la práctica ! sus efectos sobre

el funcionamiento diario de la empresa. El desarrollo de las estrategias para

cada perspectiva se discute a continuación.

La perspecti(a %inanciera

Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas

tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas

a largo plazo ! por tanto una gran parte de las reglas ! premisas de

procedimiento generales para las demás perspectivas. 'quí encontramos una

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descripción de lo que los propietarios esperan con respecto al crecimiento ! la

rentabilidad2 también es una perspectiva apta para describir los riesgos

financieros que son aceptables como por ejemplo un flujo de caja negativo.

1tros aspectos que puede incluir son las estrategias de costo e inversiones la

cantidad máxima permisible de cuentas por cobrar etc. En otras palabras en

esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del

control de gestión en forma de indicadores e indicadores financieros. &aplan !

)orton se refieren a los tres temmas estratégicos relacionados principalmente

con la tasa de crecimiento ! la relación entre productos ! producción2 reducción

de costes ! productividad aumentada2 ! las reglas básicas de utilización de la

capacidad de producción ! la estrategia de inversión. ' veces es %til

denominar a esta perspectiva como la Iperspectiva financiera ! del accionistaI

algo que tiene dos propósitos. "os propietarios pueden tener unas

expectativas más concretas que las habituales de obtener máximos

rendimientos ! en algunos casos pueden tener demandas específicas

relacionadas con efectos ambientales o sociales. 'l considerar una empresadentro de un grupo corporativo la empresa madre también puede incluir otra

metas estratégicas dentro de su perspectiva financiera como por ejemplo la

expansión en un mercado concreto.

La perspecti(a del cliente

Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes cómo se

satisface esta demanda ! por qué el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere

decir que los procesos internos ! los esfuerzos de desarrollo de la empresa

deben ir guiados en esta perspectiva. (e podría decir que esta parte del

proceso es el centro del cuadro de mando. (i la empresa no puede entregar 

los productos ! servicios adecuados satisfaciendo por costo;efectividad las

necesidades de los clientes tanto a corto como a largo plazo no se generarán

ingresos ! el negocio se marchitará hasta morir.

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9ran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar ! asegurar 

la fidelidad de los clientes. #ara entender lo que se debe hacer tenemos que

llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los

clientes. $ebemos desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos el

producto o servicio. (i se trata de un cliente industrial por ejemplo debemos

preguntarnos si nuestro producto es un elemento esencial del proceso de crear 

valor a*adido para sus propios clientes o por el contrario no tiene mucha

importancia. $ebemos descubrir la importancia que el cliente le da al precio en

comparación con otros valores como calidad funcionalidad plazos de entrega

imagen relaciones etc. Masta que no nos ha!amos familiarizado con estos

detalles no podremos adoptar nuestras estrategias básicas en relación con

clientes ! mercados ! luego avanzar hacia otras perspectivas. ,ambién es

importante que estos análisis se basen en lo que el cliente realmente aprecia !

no en la opción convencional que de él tengamos en la empresa como sucede

con frecuencia.

"as estrategias elegidas deben basarse en los análisis mencionados !describir en términos más o menos convencionales los segmentos

prioritarios definir los modos de competir ! especificar las políticas ! reglas

aplicables en estas áreas. "os indicadores que son la consecuencia natural de

estas elecciones estratégicas deberían proporcionar una visión global desde la

perspectiva del cliente. "a información actual que se necesita es

preferentemente la siguiente+

-uotas de mercado./idelidad de los clientes indicado por ejemplo por la frecuencia de sus

compras.Entrada de nuevos clientes(atisfacción de los clientes con el productoGservicio4entabilidad por cliente

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,ambién es importante conocer enseguida cualquier cambio en las preferencias

o actitudes del cliente. Un método entre otros es utilizar entrevistas puntuales

para investigar posibles cambios en los valores básicos que se ha!an notado

en el índice de satisfacción del cliente además de estar atentos a cualquier 

cambio en calidad plazos de entrega capacidad de entrega frecuencia de las

devoluciones etc. "a empresa debe reaccionar antes de sufrir una pérdida

significativa de la fidelidad de sus clientes ! el consiguiente da*o financiero2 en

otras palabras debe estar atenta a los mínimos cambios ! tendencias ! ser 

capaz de responder con rapidez. $e todos modos no debe sentirse

excesivamente atada a los clientes ! productos que tienen. #uede tener el

potencial inclu!endo la formación ! competencia de sus empleados para

atraer nuevos clientes ! ofrecer nuevos productos aunque estas posibilidades

deberían haber sido exploradas en el segundo paso !a comentado.

La perspecti(a del proceso interno

J -uáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los

clientes ! logran satisfacer también las expectativas de los accionistas : "as

respuestas deben surgir de esta perspectiva. #rimero tenemos que identificar 

los procesos de la empresa en un nivel general. El modelo llamado Icadena de

valorI de #orter es %til para este propósito.

 

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El modelo describe todos los procesos de una empresa desde el análisis de

las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio. '

continuación dichos procesos son analizados con ma!or detalle con el

propósito de separar todos aquellos que no crean valor para el cliente ni

directa ni indirectamente. "os procesos restantes se describe en términos de

costos tiempo requerido certeza de calidad etc. "os resultados obtenidos nos

proporcionarán una base para elegir la forma de medir estos procesos.

 'lgunos de los procesos más importantes a describir ! analizar son los que

tienden a extender la base de clientes ! los que afectan directamente a su

fidelidad. Ejemplos de éstos %ltimos son los procesos de producción ! entrega

así como los relacionados con servicios. ,ambién son importantes losprocesos de desarrollo del producto ! su relación con las necesidades del

cliente.

Esta perspectiva es principalmente un análisis de los procesos internos de la

empresa. Este análisis inclu!e frecuentemente la identificación de recursos !

capacidades que la propia empresa necesita mejorar. "as conexiones entre los

procesos internos de una empresa ! los de otras que colaboran son cada vez

más estrechas por lo que también se consideran aquí. J Nué tenemos que

incluir en las perspectivas del cliente ! del proceso interno: ' continuación

presentamos dos opciones+

#odemos considerar que la perspectiva del cliente se centra completamente en

la idea de que es un receptor de los bienes ! servicios de la empresa en

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cu!o caso debemos ampliar la perspectiva del proceso interno para que

inclu!a a aquellos socios con los que colaboramos+ proveedores con los que

mantenemos una larga relación ! con los que incluso podemos compartir

sistemas informatizados socios que contratamos fuera ! otros.1 podemos considerar la perspectiva del cliente desde un punto de vista externo

! describir nuestras estrategias para todas estas relaciones externas

manteniendo un punto de vista puramente interior para la perspectiva del

proceso interno.

En los %ltimos a*os las publicaciones sobre estrategias han identificado una

tendencia hacia esta clase de relación más estrecha entre empresas. 'lgunos

autores se refieren a Iconstelaciones de valorI ! mantienen que el punto de

vista de #orter sobre el proceso interno no alcanza a ver que hacen falta unas

cuantas circunstancias diferentes para que coincidan la satisfacción de las

necesidades del cliente ! el éxito en nuestro negocio. Un ejemplo actual es la

forma en que deben coincidir los niveles educativos las telecomunicaciones

las normativas fiscales ! los requisitos técnicos normales para que la venta de

programas a través de 0nternet tenga éxito. Una situación así es difícil de

entender en términos de flujos porque en cierto grado puede ser el resultado

de una colaboración planificada o de larga duración entre las partes

interesadas.

En todo caso con frecuencia el factor decisivo es el mercado.

"a forma más limitada de colaboración entre diferentes empresas participantes

que un producto o servicio concreto necesita para estar a disposición del

cliente recibe el nombre de Iorganización virtualI. "os proveedores de

diferentes elementos constitutivos cooperan con o sin acuerdo vinculante para

darle al cliente la impresión de estar haciendo tratos con una empresa que en

realidad no existe en el sentido tradicional.

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Ma! obvias implicaciones para la creación del cuadro de mando del más alto

nivel. (i decidimos apo!arnos en nuestro socios o tenemos una dependencia

similar de otros participantes de nuestro entorno empresarial claramente

necesitaremos una estrategia que va más allá de nuestros propios procesos.

-uando colaboramos para crear valor para los clientes debemos cultivar 

relaciones en varias direcciones. Esta necesidad debe reflejarse en el cuadro

de mando a través de indicadores ! metas pensadas para gestionar estas

relaciones. En casos de estrecha colaboración los indicadores del cuadro de

mando se pueden aplicar a condiciones fuera de nuestra empresa en sentido

estricto pero dentro de nuestra organización imaginaria. ,ambién ha!

implicaciones para la perspectiva de formación ! crecimiento.

La perspecti(a de %or"ación * creci"iento

"a perspectiva de formación o aprendizaje ! crecimiento permite que la

empresa se asegure su capacidad de renovación a largo plazo un requisito

previo para una existencia duradera. En esta perspectiva la empresa debe

considerar no sólo lo que tiene que hacer para mantener ! desarrollar el &no'(

)o'  necesario para comprender ! satisfacer las necesidades de los clientes

sino también de qué modo puede apo!ar la eficacia necesaria ! productividad

de los procesos que en estos momentos están creando valor para ellos. $ado

que el conocimiento es cada vez más un bien perecedero será mu! importante

decidir cuáles son las competencias básicas que la empresa deberá cultivar 

como base de su futuro desarrollo. -omo consecuencia de esta decisión

estratégica la empresa también tendrá que determinar la forma de obtener ese

conocimiento que igualmente necesitará en áreas sobre las que !a ha decidido

que no serán competencias básicas.

(e puede usar una especie de Ibalance de competenciasO como a!uda para

tomar esta clase de decisión estratégica.

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El razonamiento que respalda a este modelo es el siguiente+ la forma habitual

de valorar una empresa es analizar su balance de situación. Este análisis se

centra principalmente en el tama*o del capital de los accionistas que después

de diversos ajustes se acepta en principio como el valor de la empresa.

,ambién está presente la relación entre el capital de los accionistas ! el totaldel activo relación que mide el apalancamiento financiero de la empresa. (i

ésta está mu! apalancada se considera que no tiene suficiente protección

contra el riesgo de las fluctuaciones del mercado.

#ero al apalancamiento tampoco debe ser mu! bajo. (i la empresa se

autofinancia bien tendrá que obtener beneficios por encima de lo normal

requisito que puede evitar que se expanda tan rápidamente como su mercado.

En consecuencia rara vez encontramos una empresa que se autofinancie

completamente.

,razando una analogía entre competencia ! el desarrollo de ésta podemos

preparar un balance de competencias. En el lado del activo encontramos las

capacidades ! competencias necesarias para el éxito. El lado del pasivo

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muestra la financiación de las capacidades ! competencias o sea quién las

proporciona. ,radicionalmente las empresas han autofinanciado al 5K su

propio &no'()o' . $ado que el &no'()o'   es cada vez más un bien

perecedero se puede cuestionar si una estrategia de este tipo resulta

apropiada. 'l igual que con la autofinanciación en el sentido convencional ha!

razones para temer que una política similar con respecto a la competencia

perjudicaría al crecimiento de la empresa. En nuestro modelo la empresa

realiza un análisis en el lado del activo para determinar los tipos de

conocimiento ! las capacitaciones a incluir entre sus competencias básicas !

luego decide estratégicamente cuáles deben ser financiados con la a!uda de

socios externos con la retención temporal de la competencia externa etc.

1tro modelo que ha demostrado ser %til para desarrollar estrategias de

competencias es la matriz de competencias de Mamel ! #rahalad+

 'demás de desarrollar estrategias de competencias como !a hemos visto

también debemos describir la infraestructura interna para la transmisión de

información ! el proceso de toma de decisiones en términos generales o dicho

de otro modo la estructura ! las condiciones existentes para desarrollar la

organización del aprendizaje indispensable para la férrea defensa de la

posición en el mercado. (e trata de una estructura que lleva a desarrollar !

mantener un alto grado de motivación ! un enfoque apropiado en la misión

com%n

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;. Identi%icar los %actores cr'ticos para tener -<ito

 

Este paso significa dejar atrás las descripciones ! estrategias presentadas

anteriormente ! pasar a discutir ! juzgar qué es lo que hace falta para que la

visión tenga éxito ! cuáles son los elementos que afectarán más a los

resultados. En otras palabras la empresa tiene que decidir ahora cuáles son

los factores críticos para tener éxito ! clasificarlos por orden de prioridad. Una

forma adecuada de empezar este proceso sería formar grupos de discusiónpara determinar por ejemplo cuáles son los cinco factores más importantes

para alcanzar las metas estratégicas establecidas previamente. En la sesión

conjunta posterior que resume ! contin%a la discusión generalmente se

alcanza un acuerdo amplio sobre un conjunto de factores reales que son

indispensables para tener éxito. "a lista de éstos será la base para proceder a

desarrollar los indicadores clave.

Alineación :ori+ontal * (ertical de los %actores para tener -<ito 

 'ntes de comenzar con el trabajo de desarrollar indicadores es importante

alinear el cuadro de mando vertical ! horizontalmente o dicho de otro modo

tenemos que averiguar si el cuadro de mando es internamente coherente hasta

un punto razonable en relación con sus aspectos más destacados.

"a alineación vertical es más o menos automática pues para cada indicador 

se van identificando los factores para tener éxito ! se les va clasificando por 

orden de prioridad. "a forma más sencilla de alinear los factores

horizontalmente es preparar un bosquejo del cuadro de mando como si fuera

un diagrama de flujos 3ver figura =.5<8 ! verificar que las diferentes

perspectivas se relacionen naturalmente unas con las otras. Es importante

evitar cualquier posibilidad de que la buena puntuación de un factor de éxito se

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logre a expensas de otro ! esta advertencia tiene especial importancia con

respecto a los indicadores que se desarrollan a continuación.

Ee"plo 4applan 5 pasos 75;

 

4applan

0asos 7 5 ;

 En el oto*o de 566A el grupo para el pro!ecto trabajó en los distintos pasos

del desarrollo de un cuadro de mando al más alto nivel. #ara que los miembros

del grupo pudieran concentrarse en su tarea estuvieron reunidos varios días

lejos de casa. El cuadro de mando resultante fue revisado ! ajustado después

de ser presentado ante el grupo más numeroso del seminario. Esta fase tuvo

un impacto directo sobre la reestructuración en marcha.

El cuadro de mando para &app'hl finalmente inclu!ó las cinco perspectivas

habituales ! para cada una de ellas se formularon estrategias.

Un poco después se identificaron las siguientes metas estratégicas.

/inanzas+ ganancias altas ! sostenidas-liente+ ma!or cuota de mercado ! clientes satisfechosEmpleados+ empleados satisfechos#roceso+ en fecha2 períodos cortos$esarrollo+ fuerza de innovación organización del aprendizaje.

En un examen más detallado encontramos que cada uno de los factores

involucraba varios aspectos diferentes. &/ es un grupo corporativo grande que

normalmente puede resistir una adversidad financiera durante un tiempo pero

en aquel momento se encontraba ahogado por problemas simultáneos de

rentabilidad en varias unidades. -uáles serían las implicaciones para la

perspectiva financiera que como sabemos representa las expectativas de los

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accionistas:. $e cuánto tiempo disponía &app'hl ! cuál podría ser su papel

en el esquema corporativo general: B desde la perspectiva de los clientes

bastaría con satisfacerlos en general o debería la empresa concentrarse en un

segmento en particular: /ue en este punto que la idea de volver a nuestros

clientes IoriginalesO comenzó a tomar cuerpo.

#ara los procesos los factores de éxito estaban ligados con la relación entre

compradores ! tiendas. Nué forma de desarrollo se vislumbraba: -ómo podía

&app'hl ir un paso por delante: $ifícilmente siguiendo las %ltimas modas con

las nuevas tendencias. #or ejemplo cuáles eran los beneficios potenciales de

la innovación técnica considerando los mejores procesos internos:

 'plicando un razonamiento similar se identificaron tres o cuatro factores de

éxito para cada perspectiva. #or ejemplo los tres factores críticos para

alcanzar los niveles deseados de beneficio ! flujo de caja fueron Imenos

variaciones estacionalesI Ima!ores rebajas de preciosI ! Iun enfoque más

empresarialI. -omo factor de éxito para la satisfacción del cliente se fijó el

Iservicio percibido como cumplimiento de expectativasI o en otras palabras

que la empresa tenía que prestar más atención al punto de vista del cliente.

Nueremos destacar el uso de la palabra IservicioI en lugar de la simple

expresión Ilo que el cliente compraI.

=. Desarrollar indicadores2 identi%icar causas * e%ectos * esta)lecer el

e&uili)rio

 En esta etapa desarrollamos indicadores clave para su posterior uso en

nuestro trabajo. 'l igual que en otros pasos comenzamos con algo parecido a

una sesión de Illuvia de ideasI en la que no se rechaza ninguna idea ! todos

los pensamientos se usan en el proceso. (ólo en la fase final especificamos !

ordenamos por orden de prioridad los indicadores que parecen más relevantes

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que se pueden supervisar ! que de hecho permiten que se realice la

medición.

El gran reto es encontrar relaciones claras de causa;efecto ! crear un

equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas.

#or tanto es importante discutir si se puede alcanzar un equilibrio entre los

diferentes indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no entren en

conflicto con la metas a largo plazo. "os indicadores de la diferentes

perspectivas no deben llevar a la suboptimización sino que deben ajustarse a

la visión globalizada ! servir de apo!o a la estrategia general.

Esta fase se trata como si fuera un solo paso aunque en la práctica se ha visto

con frecuencia que conviene dividirla en dos parte. #rimero se proponen los

indicadores ! luego se estudia la posibilidad de tomarlos al tiempo que se

revisa la estructura en busca de consistencia lógica. 'quí se utiliza lo que se

conoce sobre las relaciones causa;efecto que se pueden medir.

"a siguiente figura muestra un ejemplo de cómo se pueden analizar !

representar gráficamente las relaciones causa;efecto entre las iniciativas

estratégicas ! los indicadores elegidos.

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>. Esta)lecer el cuadro de "ando glo)al

 Una vez completados los pasos anteriores se prepara el cuadro de mando al

más alto nivel para su aprobación ! presentación es importante que todos los

miembros de la organización reciban información sobre el trabajo ! el proceso

de ideas que han sido necesarios para crear el cuadro de mando. ,ambién es

ventajoso que los participantes reciban documentación suplementaria con

textos explicativos posibles enfoques ! sugerencias para el trabajo en grupoque explicativos posibles enfoques ! sugerencias para el trabajo en grupo que

faciliten el proceso continuo de desglosar el cuadro de mando.

?. Desglose del cuadro de "ando e indicadores por unidad organi+ati(a

 $ependiendo del tama*o de la empresa ! la organización el cuadro de mando

! los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen ! aplican a

unidades organizativas de niveles inferiores.

 

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$e la figura anterior se pueden distinguir cinco niveles diferentes en la

organización de una empresa+ la empresa la unidad de negocio el

departamento o función el grupo ! el individuo. $ado que uno de los propósitos

del cuadro de mando es hacer que los empleados vean claramente de qué

forma la visión de la empresa ! sus metas generales afectan las operaciones

de todos los días es necesario desglosarlo para que sea tangible !

comprensible.

(i la organización es tan plana ! peque*a que todo el mundo puede ver el

efecto del cuadro de mando al más alto nivel sobre su propio trabajo no se

necesita un desglose ma!or. )uestra experiencia nos dice que tales casos son

extra*os2 por regla general el cuadro de mando tiene que ser desglosado para

que la empresa se beneficie de todo el potencial ! toda la fuerza que tiene el

método del cuadro de mando integral. 'demás el proceso de desglosar el

cuadro de mando presupone que en una fase anterior del trabajo la empresa !a

ha!a determinado la forma organizativa más apropiada para la utilización

óptima de la competencia interna ! externa así como de la experiencia pasada.

El éxito que una empresa tiene en un indicador concreto suele verse influido

por distintas actividades realizadas por diferentes unidades pertenecientes a

varios niveles de la organización. (i se supone que la ma!or cantidad posible

de empleados tiene que ver cómo su trabajo a!uda a que la empresa alcance

buenos resultados con sus indicadores al más alto nivel éstos tienen que

detallarse al máximo. #or lo tanto la utilidad de cada indicador como agregado

es importante+ J cómo se pueden desglosar los diferentes indicadores para

cada departamento división e individuo :

-on frecuencia existe la pregunta de a qué nivel comenzar el desglose del

cuadro de mando. J Es posible comenzar en un nivel intermedio ! desarrollar 

una visión ! un cuadro de mando para una unidad funcional por ejemplo o el

cuadro de mando siempre se tiene que basar en las estrategias ! metas

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globales de la empresa: -omo en tantas otras situaciones la respuesta es

seg%n los casos. -uando la empresa consiste de un cierto n%mero de distintas

unidades de negocio que son independientes entre sí desde el punto de vista

de sus mercados generalmente ha! poca relación entre el cuadro de mando al

más alto nivel ! los cuadros de mando para estas unidades en el nivel inferior .

En tales casos normalmente es apropiado que cada unidadGempresa

desarrolle su propio cuadro de mando al más alto nivel pero en otros casos en

los que las diferentes partes de una empresa están claramente

interrelacionadas generalmente es preferible tener una visión global

compartida así como metas estratégicas generales. $e este modo se puede

pedir que los grupos describan en sus cuadros de mando cómo pueden a!udar 

! a!udarán a que la empresa alcance los más altos factores del éxito. (i hace

falta los grupos deben a*adir al cuadro de mando al más alto nivel cualquier 

factor de éxito exclusivo propio.

4ecomendamos que se desarrollen guías que faciliten las fases subsiguientes

del trabajo. $ichas guías deben cubrir todas las preguntas desde cómointerpretar el cuadro de mando al más alto nivel hasta qué se espere de cada

individuo en particular. #ara evitar malas interpretaciones una sencilla lista de

palabras ! conceptos puede ser de gran a!uda.

Ee"plo 4applan 5 pasos =5?

4applan

0asos = 5 ?

 "os razonamientos del grupo para el pro!ecto llevaron a la presentación de un

cuadro de mando al más alto nivel para &app'hl delante del grupo de <@

miembros. El cuadro de mando se había desarrollado inclu!endo los factores

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de éxito los indicadores ! las metas pero en cambio los planes de acción

habían quedado deliberadamente fuera porque su preparación correspondería

a las unidades responsables una vez que el cuadro de ando al más alto nivel

hubiera sido aprobado por la dirección.

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 'lgunos elementos del cuadro de mando aparecen en la siguiente figura+

"os indicadores adoptados no reflejaban todos los detalles de las estrategias !

los factores de éxito pero tenían la ventaja de ser tangibles ! claros. #or 

ejemplo los indicadores usados para la perspectiva financiera fueron beneficio

porcentaje de rebaja de precios ! beneficio bruto por metro cuadrado. -ada

indicador especificaba su método de medición para asegurar que los datos

requeridos estuvieran en realidad disponibles. Un aspecto interesante del

cuadro de mando al más alto nivel de &app'hl es que inclu!e algunos

indicadores de los resultados de unidades que están bastante abajo en la

organización cuando se considera que estos indicadores son los principales

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inductores de resultados de factores fundamentales para toda la empresa.

Esto quiere decir que el cuadro de mando para la empresa como un todo no

inclu!e la medición indiscriminada de la oportunidad sino que mide la eficacia

con la que cumple con sus cometidos la unidad cu!a actividad resulta más

crítica para dicha oportunidad.

,oda esta documentación se entregó a 5@ grupos diferentes encargados del

pro!ecto correspondientes a unidades de la organización formal que en

aquellos momentos era de nueva formulación con una autoridad altamente

descentralizada. (e les pidió a los grupos que preparasen cuadros de mando

para sus respectivas unidades en &app'hl ! cada unidad tenía que determinar 

de qué forma podía contribuir a alcanzar la visión reflejada en el cuadro de

mando al más alto nivel. $e todos modos el proceso en este punto se limitaba

a la oficina de servicios 3lo que anteriormente se denominaba casa central8 en

9otemburgo donde todas las partes de la empresa estaban representadas.

-ada unidad adaptó su propio cuadro de mando a los requisitos de sus

actividad particular. Esta etapa del proceso involucró a todo el personal de laoficina de servicios quien participó en reuniones de grupo de medio día o de

todo un día de duración entre dos ! cinco veces. $urante esta fase que tuvo

lugar en el oto*o de 566A el grupo para el pro!ecto actuó como caja de

resonancia de todas las ideas.

-omo ejemplo los responsables de la selección de productos identificaron a la

forma en que las prendas quedan puestas como un factor crítico para el éxito

desde el punto de vista del cliente. En cambio desde el punto de vista del

proceso el mismo grupo identificó al desarrollo de nuevos soportes

informáticos como un factor crítico para el éxito cu!o indicador es la reducción

del tiempo necesario para procesar un pedido.

 'l desarrollar indicadores &app'hl no buscaba que fueran idénticos para todos

los niveles de la organización sino que hubiera una consistencia lógica entre

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todos ellos. En esta situación crítica para la empresa el proceso impulsaba a

los empleados a explicar sus ideas sobre la manera en que sus departamentos

podían extender el esfuerzo general. )unca hubo falta de sugerencias sobre

mejoras o de desacuerdos sobre la base de que tal cosa podía hacerse de una

forma mejor pero pocas veces fue posible ver si una sugerencia en realidad

sería buena para la empresa. Era un momento en el que todo el mundo se

daba cuenta de la complejidad de la situación ! de la necesidad de paciencia !

persistencia para realizar los cambios necesarios.

El proceso también hizo ver que no todo el mundo tenía que entender cada una

de las metas estratégicas generales ! de los factores de éxito pero sí que

debían concentrarse en aquellos que les afectasen directamente ! el cuadro

de mando es un método valioso para lograrlo.

&app'hl siguió adelante con los pasos siguientes en las distintas unidades de

la empresa ; o sea de la oficina de servicios ; antes de extender el proceso a

las numerosas tiendas de la organización medio a*o más tarde. $ebido a que

las condiciones en las distintas tiendas eran naturalmente bastante similares la

empresa decidió que una tienda en cada uno de los tres países preparase

primero un cuadro de mando de prueba ! que lo sometiese a la evaluación del

grupo para el pro!ecto. #or este motivo la ma!oría de las tiendas no se vio

envuelta en el proceso hasta el oto*o de 566C más de dos a*os después de

su inicio.

@. or"ular "etas

 (e deben formular metas para cada indicador que se use. Una empresa

necesita metas a corto ! a largo plazo para poder medir su marcha de forma

continua ! llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. -omo

se indicó es esencial que estas metas sean coherentes con la visión global ! la

estrategia general ! que no entren en conflicto entre sí. #or esta razón deben

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alinearse tanto horizontal como verticalmente. ,ambién es importante crear un

proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas ! para medir los

resultados. El proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas+

J $e qué modo:J #ara qué unidades:J -on cuánta frecuencia:J B por supuesto también quién:

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1. Desarrollar un plan de acción

/inalmente para completar el cuadro de mando también debemos especificar 

los pasos que se han de dar para alcanzar las metas ! la visión establecidas.

Este plan de acción debe incluir a todas aquellas personas responsables ! un

calendario para los informes provisionales ! definitivos. $ado que estos planes

tienden a ser masivos ! mu! ambiciosos se recomienda que el grupo acuerde

una lista de prioridades ! un calendario porque así se evitarán muchas

expectativas no manifestadas que más adelante pueden ser fuerte defrustración e irritación. En combinación con los indicadores que se han

desarrollado esta lista es uno de los principales documentos de la dirección

para ejercer su función de control.

Ee"plo 4applan 5 pasos @51

4applan

0asos @ 5 1

 El grupo para el pro!ecto mantuvo continuos contactos con las 5@ unidades

distintas mientras éstas desarrollaban sus cuadros de mando por un lado para

a!udar con su experiencia ! por otro para vigilar que el proceso mantuviera su

ritmo ! se adaptara a los propósitos indicados en el cuadro de mando al más

alto nivel de &app'hl (e tomó la decisión de proveer información escrita a los

grupos porque era importante asegurarse de que los indicadores estaban bien

definidos ! las metas fijadas a niveles razonables. #or ejemplo es fácil decir 

que los tiempos de espera entre el concepto ! el tiempo deben reducirse pero

J podemos determinar cuando apareció el concepto ! registrar dicha

determinación como base para medir : En este caso se eligió un indicador 

más sencillo+ el tiempo que va desde que se pasa el pedido hasta que el

producto está disponible en la tienda.

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,ambién es importante observar si ha! posibilidad de conflicto entre metas.

#or ejemplo se consideró ilógico maximizar el porcentaje de ventas cerradas si

se hacía los mismo con la cantidad media por venta. (i se logra persuadir a los

clientes que dudan para que compren el monto de sus compras generalmente

será limitado o sea que la media baja. 'quí es mu! importante tener claras las

prioridades o explicar que ambos indicadores sirven a un propósito más alto.

4esulta interesante que después de un tiempo &app'hl decidiera a*adir una

quinta perspectiva la de los empleados a las cuatro habituales Pajo la forma

de una cadena de valores combinados ! de un análisis causal la empresa

también intenta mostrar cómo se relacionan los indicadores de diferentes

partes de la organización con la línea de negocio de la empresa en general.

 

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 11. I"ple"entación del cuadro de "ando

 

#ara mantener el interés en el cuadro de mando hace falta seguirlo

continuamente para que cumpla con la función encomendada de herramienta

dinámica de gestión. -on este fin será necesario contar con $elphos.

,ambién es importante que el cuadro de mando se use a través de toda la

organización en los aspectos diarios de la gestión. (i de este modo

proporciona las bases para la agenda diaria de cada unidad tendrá una función

natural en los informes ! el control mediante su impacto en la operaciones de

cada día. El plan de implementación por lo tanto debe incluir reglas ! sugerir 

formas que aseguren que el seguimiento de una cuadro de mando integral

forme partes del trabajo diario de la empresa.

/inalmente los indicadores seleccionados deben poderse cuestionar 

continuamente especialmente los de control a corto plazo ! en los casosapropiados deben reemplazarse por otros más actuales.

"o anterior es por supuesto tan fundamental que no se puede considerar como

un simple paso de la fase introductoria. "o destacamos aquí porque sólo

cuando el cuadro de mando ha pasado a ser una parte dinámica ! funcional de

la actividad diaria de la empresa se puede decir que su introducción !a es

completa.

Ee"plo 4applan 5 pasos 11

 4applan

0aso 11

 

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&applan no comenzó a introducir procedimientos de información más formales

hasta que no extendió el proceso de cuadro de mando a las tiendas en el oto*o

de 566CG67. En la oficina de servicios a todo el mundo le había resultado fácil

adoptar las nuevas ideas. ,ambién es verdad que las expectativas no eran

excesivamente altas debido a que el concepto de cuadro de mando era

desconocido ! la dirección tendía a ser escéptica después de haber aplicado la

9estión de -alidad ,otal 3,N8 ! otras recetas de cambio. (in embargo en la

nueva situación con una dirección nueva ! la empresa enfrentada a una crisis

aguda todo el mundo aceptó rápidamente esta nueva forma de pensar e

incluso sin ning%n sistema formal del control de resultados los cuadros de

mando de las diferentes unidades de &applan demostraron ser un factor de

peso para transformar la empresa. Esta tarea tuvo un enorme éxito ! en 566C

la empresa alcanzó un beneficio superior a los 5 millones de U..

El director general tuvo gran parte del mérito por la importancia que le dio al

proceso de establecer un cuadro de mando. (us propias acciones ! las del

grupo encargado del pro!ecto que le representaba permitieron que el procesofuera mu! visible. ,ambién fue significativo que dicho grupo estuviera formado

por personas que en virtud de su cargo ! personalidad demostraron la prioridad

del pro!ecto. -abe destacar que en el grupo había representantes del

departamento de contabilidad pero que no dominaban el proceso. El director 

del pro!ecto por ejemplo no era contable. 'unque la meta final fuera

financiera por supuesto las ideas de todos se centraban en el uso de otros

indicadores para describir las condiciones relacionadas con los empleados !los clientes.

 'demás. el proceso encajaba de forma natural con la nueva organización.

más fluida que hacía su aparición al mismo tiempo. El desarrollo la

planificación ! el seguimiento 3mensual8 se basaban en el cuadro de mando de

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cada unidad respectiva. #or otro lado el cuadro de mando todavía no estaba

ligado al sistema de incentivos aunque la idea se hubiera discutido.

$os a*os después de iniciar el pro!ecto del cuadro de mando a mediados de

5667 !a casi ha pasado a ser el proceso de control más importante. (e

acaban de revisar las metas estratégicas ! han desglosado los indicadores

destinados a las diferentes partes de la organización.

(e están introduciendo nuevos sistemas de medición así como nuevos puntos

de venta ! sistemas de información para los almacenes. "a dirección tambiénha comenzado a analizar causas ! efectos de otra manera.

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CONTROL DE LECTURA#

Explique brevemente en que consiste cada paso de la creación del -0+

5.; 'nálisis del entorno

<.; ?alidación de la isión ! la ?isión

=.; $efinición de los temas estratégicas

>.; $esarrollo del apa Estratégico 3planteamiento de las hipótesis estratégicas

en una relación causa efecto entre perspectivas8

@.; $esarrollo de la atriz del -uadro de ando 3#ara cada tema se plantean

los objetivos indicadores metas e iniciativas8

A.; $esarrollo del -uadro de ando del primer nivel

C.; 'lineamiento de procesos o áreas

7.; $espliegue de objetivos de contribución del segundo nivel 3apa ! matriz

por procesos o niveles8

6.; (incronización de indicadores ! metas

5.; -uadro de ando integrado 3#rimer ! segundo nivel8

55.; $espliegue o efecto cascada 31bjetivos de contribución para cada uno de

los siguientes niveles hasta llegar al nivel operativo8

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UNIDAD I

INDICADORES

Ee"plos generales

#erspectiva /inanciera#erspectiva de -lientes

#erspectiva de #rocesos 0nternos#erspectiva de 'prendizaje ! -recimiento

Ee"plos particulares

4ecursos Mumanos0nstituciones educativas

 

0erspecti(a inanciera

enerales

,otal del activo 3Unidades onetarias8,otal del activo;empleado 3U.80ngresos;total del activo 3K80ngresos por productos nuevos o nuevas operaciones 3U.80ngresos;empleados 3U.8PeneficiosGtotal del activo 3K8Peneficios por nuevos productos o nuevas operaciones 3U.8PeneficiosGempleado 3U.8?alor de mercado 3U.84endimiento del total del activo 3K8?alor a*adidoGempleado4endimiento del total del activo 3K84endimiento del capital empleado 3K8argen de beneficio 3K8-ontribuciónGingresos o márgen de contribución 3K8

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-ontribuciónGempleado/lujo de caja 3U.8

#atrimonio netoGtotal del activo o solvencia 3K84endimiento de la inversión 3K8-ostes totales 3U.8

Estrategia de creci"iento de los ingresos

K 0ncremento de la -ifra de )egocioK 'umento -uota de ercado 3por zonas regionales mercados clientes

línea productiva etc...8K 0ngresos procedentes de+

clientes nuevoszonas geográficas nuevasnichos de mercado nuevoslíneas productivas o productos nuevosaplicaciones nuevas de productos !Go servicios !a existentes

0ngresos totales de otras unidades de negocio4entabilidades por+

clientesproductos !Go servicioszonas regionalescanales de distribución

Estrategia de in(ersiones ROIF

Eficiencia en la utilización del -apital circulante+

Qsaldo -lientesG?enta media diariaR ;;S $ías de ventas en las cuentas a

cobrarQsaldo #roveedoresG-ompra media diariaR ;;S $ías de ventas en las cuentas

a cobrarQsaldo #,G?enta media diariaR ;;S $ías de ventas en Existencias de

#roductos ,erminadosQsaldo #G-ompra media diariaR ;;S $ías de compras en Existencias de

at. #rimasQsaldo #(,G?enta media diariaR ;;S $ías de ventas en Existencias de #.

(emiterminados 'umento del uso del 'ctivo 0nmovilizado)ivel de reutilización de 'ctivos ociosos

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K 'ctivos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa4entabilidad+

/inanciera ;;S QPeneficio netoG/ondos #ropiosREconómica ;;S QPeneficio brutoG'ctivo ,otal netoRde las ?entas ;;S QPeneficio netoG?olumen de )egocioRde las 0nversiones ;;S QPeneficio brutoG?alor contable neto de las

inversionesR 

Estrategia de producti(idad costosF

K 4educción de costes unitariosK 4educción de 9astos operativos administrativos generales etc.?entas por empleado?entas por elemento de activo4entabilidad ! eficiencia de canales de distribución

Opti"i+ar el (alor para el accionista

/lujos de -aja generados 3-ash /loT8Peneficio por 'cción?alue 9ap 3como suma de los < 9ap que indicamos8

9ap de expectativas 3diferencia entre los flujos de caja que se pretende

obtener ! el reconocido por el mercado89ap estratégico 3diferencia entre los flujos de caja que querríamos obtener

! las previsiones realizadas realmente8

0erspecti(a de Clientes

 

)%mero de clientes 3cifra8-uota de mercado 3K8?entas anualesGcliente 3U.8

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-lientes perdidos 3-ifra o K8edia de tiempo utilizado en relaciones con clientes 3cifra8

-lientesGempleado 3cifra K8?entas cerradasGcontactos de ventas 3K8ndice de clientes satisfechos 3K8ndice de fidelidad de los clientes 3K8-ostoGcliente 3U.8)%mero de visitas a clientes 3cifra8)%mero de quejas 3cifra89astos de comercialización 3U.80ndice de imagen de marca 3K8edia de duración de relación con el cliente 3cifra8edia del tama*o del cliente 3U.8

-lasificación del cliente 3K8?isitas del cliente a la empresa 3cifra8edia de tiempo entre contacto con el cliente ! la respuesta de venta 3cifra8.9astos por servicioGclienteGa*o 3U.8

0erspecti(a de 0rocesos Internos

 

9astos administrativosGtotal de ingresos 3K8,iempo de proceso pagos extra 3días8Entrega a tiempo 3K8,iempo de espera medio 3días8,iempo de espera desarrollo del producto 3días8,iempo de espera entre pedido ! entrega 3días8,iempo de espera proveedores 3días8,iempo de espera producción 3días8

,iempo medio para tomar decisiones 3días84otación de stocHs 3días8ejora de la productividad 3K8-apacidad de ,0 -#U $'($ 3días8-apacidad de ,0Gempleado 3días8-ambio en inventario de ,0 3U.. K89astos en ,0Ggastos administrativos 3K8Emisiones al medio ambiente por uso del producto 3días80mpacto medio ambiente por uso del producto 3días8-oste de error administrativoGingresos por gestión 3K8

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-ontratos archivados sin error 3días89astos administrativosGempleado 3U.8

0erspecti(a de Aprendi+ae * Creci"iento

4enovación ! desarrollo

9asto en 0V$ 3U.89asto en 0V$Gtotal de gastos 3K8

9asto desarrollo de ,0Ggastos de ,0 3K8Moras 0V$ 3K84ecursos de 0V$Gtotal de recursos 3K80nversiones en formaciónGcliente 3K80nversiones en investigación 3U.80nversiones en apo!o a nuevos productos ! formación 3U.80nversiones en desarrollo de nuevos mercados 3U.8-omunicaciones directas a clienteGa*o 3cifra8#atentes pendientes 3cifra8Edad media de las patentes de la empresa 3cifra8ejoras sugeridasGempleando 3cifra8

9asto en desarrollo de competenciasGempleado 3U..80ndice de empleados satisfechos9astos de comercializaciónGcliente 3U..81pción del empleado 3índice de autorización8 3cifra8#roporción de empleados menores de D a*os 3K89astos no relacionados con el productoGclienteGa*o 3U.84elación de nuevos productos 3con menos de D a*os de antiguedad8 con

respecto al catálogo completo de la empresa 3K8

 Recursos :u"anos

ndice de liderazgo 3cifra8

ndice de motivación 3cifra8)%mero de empleados 3cifra84otación de empleados 3K8edia de a*os de servicio en la empresa de los empleados 3cifra8Edad media de los empleados 3cifra8,iempo de formación 3díasGa*o8 3cifra8Empleados temporalesGempleados permanentes.

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#roporción de empleados con titulación universitaria 3K8 'usentismo medio 3cifra8

)%mero de mujeres con cargo directivo 3cifra8)%mero de solicitudes de empleo en la empresa 3cifra8ndice de autorización 3cifra8 n%mero de jefes 3cifra8#roporción de empleados menores de > a*os 3K8-osto anual de formación per capita 3U. 8Empleados a tiempo complejo o fijos que pasan menos del @K de las horas

de trabajo en alguna instalación de la empresa 3cifra8#orcentaje de empleados fijos a tiempo completo 3K8-osto anual de formación comunicación ! programas de apo!o per capita

3U.8

)%mero de empleados temporales a tiempo completo 3cifra8)%mero de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto

3cifra8

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Recursos Gu"anos

  Indicadores del siste"a de tra)ao de alto rendi"iento

1.  'umento medio de los incentivos garantizado por la categoría del puesto !

por el rendimiento laboral.

2. ndice de talento.

3. 9asto de desarrollo de competencias por empleado

4. 4elación de salario en la empresa con el salario que ofrecen los

competidores

5. $iferencial de incentivos 3diferencia entre los trabajadores de alto ! bajo

rendimiento8

6. )%mero de calidad de equipos con funciones interrelacionadas

7. )%mero de tipo de Wpro!ectos especialesX para desarrollar empleados con

alto potencial

8. )%mero de sugerencias generadas !Go implementadas

9. #orcentaje de empleados cu!a retribución tiene un componente vinculado al

rendimiento

10. #orcentaje de empleados con planes de carrera

11. #orcentaje de salario que es variable

12. -alidad de los sistemas de respuesta que recibe el empleado

13. $istribución de los incentivos al rendimiento

14. $istribución del aumento de incentivos por categorías.

Indicadores de e%iciencia de RRGG %actores %$cil"ente reali+a)lesF

5. 0ndice de absentismo por categorías profesionales ! rendimiento laboral.

<. -oste de accidentes.

=. 'ntiguedad media de los empleados 3por niveles de rendimiento8.

>. ,iempo medio para la resolución de conflictos.

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@. #eso de los incentivos en el total de los salarios.

A. #eso de los incentivos en relación a los competidores.

C. -umplimiento con las prácticas laborales obligatorias.

7. -umplimiento con los requisitos técnicos.

6. -ontrol total de seguridad.

5.-oste de litigios relacionados con 44MM.

55. -ostes por da*os físicos

5<.-ostes por agravios.

5=.-oste por contratación.

5>.-oste por hora formación.

5@.#resupuesto del departamento 44MM en relación con las ventas.

5A.9asto de 44MM por empleado.

5C.9asto de 44MM G gastos totales.

57.)%mero de accidentes.

56. ndice de entrevistas por oferta 3índice del proceso de selección8.

<.,iempo perdido debido a accidentes.

<5.,iempo requerido para los procesos claves de 44MM.

<<.)%meros de cursos impartidos por materia.

<=.)%mero de anuncios de selección.

<>.)%mero de actividades de formación sobre seguridad.

<@.)%mero de enfermedades relacionadas con el estrés.

<A.)%mero de días ! programas de formación por a*o.

<C.)%mero de solicitudes por oferta de trabajo.

<7.'uditoría sobre (eguridad e Migiéne en el ,rabajo.<6.#orcentaje ! n%mero de empleados que participan en la formación.

=.#orcentaje de datos correctos en el sistema de información de 44MM.

=5.#orcentaje de planes de carrera de empleados completados.

=<.#orcentaje de empleados con acceso a oportunidades de desarrollo ! a una

formación adecuada.

==.#orcentaje de nuevo material en los programas de formación cada a*o.

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=>.#orcentaje que representan los costes de formación.

=@.#orcentaje de evaluaciones del rendimiento completadas a tiempo.

=A.,iempo de respuesta en relación a una solicitud.

=C.$ías de baja por a*o.

=7.?elocidad de procesamiento de salarios.

=6.,iempo requerido para orientar a los nuevos empleados.

>.,iempo hasta cubrir un puesto vacante.

>5.9astos totales en incentivos por empleado.

><.PeneficiosG0nversión total de 44MM.

>=.0ngresosG0nversión total de 44MM.

>>.-ostes de rotación de personal.

>@. ndice de rotación por categoría laboral ! por rendimiento laboral.

>A.#orcentaje de costes laborales variables en relación a los ingresos

variables.

>C.-ostes de los incentivos para los trabajadores. 

Indicadores de inductores del rendi"iento de RRGG

1.  'cceso a la información empresarial para facilitar la toma de decisiones.

<. 'dhesión del personal a los valores básicos como ser conscientes de los

costes.

=. -ambio medio a lo largo del tiempo en los índices de incentivos de

rendimiento.

>. -ambio del pensamiento en el personal.

@. Encuestas sobre el ambiente laboral.

A. -onsistencia ! claridad de los mensajes de los altos directivos ! de 44MM.

C. NuejasGalabanzas de los clientes.

7. (atisfacción de los clientes con el proceso de contratación.

6. 9rado de conocimiento financiero entre los empleados.

5.Masta qué punto existe Wun pensamiento compartidoX.

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55. $iversidad de raza ! sexo por categoría laboral.

5<.Efectividad de la información compartida entre los departamentos.

5=.Efectividad de los procesos de incentivos al rendimiento para alentar a los

trabajadores que rinden menos.

5>.Encuestas sobre el compromiso de los empleados.

[email protected] de la competencia entre los empleados.

5A.1portunidades de $esarrolloGavance entre los empleados.

5C.Encuestas de puntuación sobre la participación laboral de los empleados.

57.(atisfacción del personal con el avance de las oportunidades incentivos

etcétera.

56.ovimiento de personal seg%n niveles de rendimiento ! control.

<.edición del aprendizaje de la organización.

<5.edición del trabajo interrelacionado entre equipos.

<<.edición de la comprensión de la estrategia competitiva ! de los objetivos

operacionales de la empresa.

<=.edir hasta que punto los empleados tienen acceso directo a la información

! el conocimiento que necesitan.

<>.edir hasta que punto44MM está a!udando a desarrollar las competenciais

de liderazgo necesarias.

<@.Masta que punto realiza 44MM un trabajo completo de selección de

personal.

<A.En qué medida influ!e el liderazgo de 44MM en la primera selección de

candidatos potenciales.

<C.Masta qué punto se comtemplan los cuadros de mando de 44MM comocreíbles.

<7.Masta qué punto se comunica la información de forma efectiva a los

empleados.

<6.Masta que punto el empleado medio puede describir la estrategia de 44MM

de la empresa.

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=.Masta qué punto puede describir un empleado medio la intención

estratégica de la empres.

=5.Masta qué punto comparte la empresa gran volumén de información

empresarial relevante abierta ! libremente con los empleados.

=<.Masta qué punto la empresa ha modificado su estrategia ! la ha convertido

en metasGobjetivos en los que puedan contribuir los empleados a corto !

largo plazo.

==.Masta qué punto la muestra la alta dirección un compromiso respecto a la

distribucción del conocimiento en toda la empresa.

=>.#orcentaje de empleados que realizan sugerencias.

=@.#orcentanje de promoción entre mujeres ! grupos minoritarios.

=A.#orcentaje de reforma interna en la contratación.

=C.#orcentaje de empleados que pueden promocionarse.

=7.#orcentaje de empleados con experiencia fuera de su responsabilidad o

función laboral actual.

=6.#orcentaje de retención de empleados clave de alto rendimiento.

>.#ercepción del trato consistente ! equitativo de todos los empleados.

41. 4endimiento de los empleados recién contratados.

Instituciones educati(as

Acad-"icos

5. #romedio de )otas+ #ersonal 'ula -iclo;-arrera -arrera 9lobal;

-iclo 9lobal.

<. #romedio de ,est de auditorio a delegados de aula

=. )%mero de veces en que se actualiza currículo en el periodo de

un a*o

>. )%mero de atriculados

@. )%mero de traslados

A. )%mero de alumnos asistentes

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C. )%mero de alumnos por profesor

7. K $esaprobados

6. K 4epitentes

5. )%mero de 4ematriculados

55. )%mero ! K que terminaron ciclos ! toda la -arrera

5<. )%mero de 9raduados

5=. K de $eserción+ edia de carrera;ciclo carrera global

5>. )%mero de horas de práctica libre en laboratorio

5@. )%mero de 'lumnos por #-

5A. )%mero de laboratorios por grupos

5C. )%mero de profesores de planta

57. )%mero de profesores de outsourcing

56. )%mero de tutores académicos

<. )%meros de asistentes de laboratorio

<5. -onvenios con Entidades Educativas

Log'stica para la %or"ación

5. aterial $idáctico+ )%mero de libros comprados recompensas.

<. -reación de textos de Entidad Educativa+ ,extos anuales

?ideos -$.

=. ódulo de objetivo didáctico.

>. ?alor ! cantidad de )uevo softTare adquirido.

@. )%mero de impresoras disponibles para el alumno.

A. #izarra de madera ! acrílico.

C. $ata displa! para #-.

7. 4eproductor ?M(.

6. )%mero de Ecran.

5. )%mero de #- conectadas a 0nternet.

55. -omputadoras repotenciadas el %ltimo a*o.

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5<. -omputadoras adquiridas el %ltimo a*o.

Tecnolog'a

5. 'lumnos con e;mail.

<. Espacio FFF gratis disponible.

=. 'dmisión on "ine

>. atricula on "ine

@. 4etiros de cursos

A. #rogramación de cursos al inicio de cicloGperiodo académico.C. -ertificados de notas

7. 'lumnos que reciben educación vía Feb.

In%raestructura

5. )%mero de "ocales.

<. )%mero de laboratorios de cómputo.

=. )%mero de laboratorios especializados.>. )%mero de aulas.

@. )%mero de aulas de ,eoría con elementos audiovisuales ! #-.

A. )%mero de ba*os disponibles para los alumnos.

C. )%mero de computadoras de administrativos.

7. )%mero de computadoras de 'cadémicos.

Bienestar estudiantil

5. Pecados.

<. 4ecategorizaciones.

=. #rorrogas de #ago.

>. 'tenciones médicas.

@. Eventos sociales de -onfraternidad.

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A. -onvenios con entidades productivas ! de servicios para prácticas pre;

profesionales.

0ro*ección Social

5. Eventos externos.

<. 'uspicios otorgados a entidades del país.

=. "ibros publicados.

inancieros

5. #unto de equilibrio

<. 'ctivo G #asivo.

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UNIDAD

EHEM0LO DE IM0LEMENTACI!N

 Mue)ler'a ACME

  0ntroducción-reando su estrategia ganadoraisiónG?isión#erspectivas

/inanciera-liente#rocesos 0nternos 'prendizaje ! -recimiento

4elaciones -ausa;Efectoediciones

 

Introducción

 #ara efectos de comprender la implementación práctica de un -uadro de

ando 0ntegral tomaremos como ejemplo la compa*ía '-E que es una

cadena de tiendas de ventas al por menor vendiendo una amplia variedad de

mercadería de consumo+ equipo para jardinería mueblería antigYedades

libros ropa para hombre ! perfumería.

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-onsidere a '-E . como un negocio pues las diferentes actividades tienen el

mismo propietario ! ellos comparten mucho de los recursos en com%n

inclu!endo partes de su organización 3! su -E18. $ebemos hablar también

acerca de '-E . como parte existente del negocio de detallistas lo que

define completamente la industria en la cual participe ! compite.

#ara efectos de $elphos un negocio puede ser definido como+ cualquier 

compa*ía o grupo compartiendo la misma estrategia hacia la consecución de la

misión.

#ara ma!or claridad estratégica es conveniente ver el negocio desde diferentesperspectivas.

?eamos a '-E desde el punto de vista del cliente. -omo consumidor

J-ompra ropa de hombre por las mismas razones por las cuales compra

equipo de jardinería: J?alora el mismo producto o detalle de funcionamiento

cuando compra muebles o que cuando compra perfumes: #robablemente no.

W-uando busco ropa de hombre Bo quiero mis artículos a la medida de las

marcas que me dan la imagen que Bo prefiero. -uando compro artículos de

 jardinería debo admitir que solo quiero los precios bajos. -omprando muebles

!o quiero a un vendedor amigable ! conocedor grandiosos productos servicio

a domicilio ! el mejor financiamiento disponible. -omprando una loción para

después de afeitarme básicamente quiero una fragancia de un cierto estilo de

vida ! lo quiero empacado para reflejar ese estilo de vida.X

#ara vender sus productos '-E tiene que dise*ar diferentes estrategias

para cada una de esas actividades.

#ara atraer consumidores la ropa para hombre podría tener una amplia

selección de tallas de una limitada selección de lo %ltimo en marcas. #ara el

departamento de muebles debería ser una combinación de+ parqueo gratis

bajos precios el mejor servicio servicio a domicilio el mismo día ! una

financiación sobresaliente.

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,odos estos ejemplos son lo que llamamos+ el valor de proposición del cliente

una parte de la estrategia de negocios. Esto es lo que ofrece el negocio al

cliente a cambio de su dinero. (i el consumidor cree en el valor de su oferente

le comprara. 3,enga en cuenta que el precio es solamente un elemento si bien

es uno mu! importante en esta ecuación de valores.8

-uando decida cuales actividades empaquetar en $elphos debe tener cuidado

de no empaquetar actividades con diferentes valores de proposiciones de

clientes a%n cuando estas sean encontradas en la misma locación geográfica

ejemplo+ En la misma tienda. 'sí si dos negociosos se están acercando a sus clientes con mu! diferentes

valores de proposición deberían ser tratados como negocios separados en

$elphos.

#or otro lado J-ómo podría tratar diferentes negocios de '-E como un

solo negocio:

Nuizá el departamento de ropa para hombre ! el de perfumería 3para hombre8

podrían. JB posiblemente el departamento de muebles ! antigYedades

podrían:

#or supuesto no ha! respuesta correcta para ninguna de estas preguntas.

$ecidir cuales actividades se empaquetan como un negocio son la clase de las

decisiones ejecutivas que la compa*ía tendrá que hacer. u! probablemente

las personas en cada departamento van a contestar esas preguntas de manera

mu! diferente. Eso es lo que es el mercadeo.

#ara efectos de este instructivo usted será el accionista ma!oritario ! -E1 de

ueblería '-E subsidiaria de '-E ubicada en la capital de su país..

Creando su estrategia ganadora

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 -uando usted está en el mundo de los negocios estas son generalmente las

dos preguntas que deben constantemente estar en su mente+

JEstamos haciendo lo correcto:

J"o estamos haciendo bien:

Este instructivo asume que usted ha contestado Z (0 Z para la primer pregunta.

En otras palabras usted decidió en cuales actividades del negocio quiere estar 

envuelto. -uando la energía debe estar enfocada en cómo hacer esas

actividades correctamente ahí es donde $elphos ! el -uadro de ando

0ntegral entran en juego.

"a existencia de su negocio descansa en dos elementos importantes+

El valor de la propuesta que usted ofrece a los accionistas.

(u habilidad para cumplir esa propuesta ambas a corto ! a largo plazo.

El (alor del soporte de la propuesta. 

"o primero que debe hacer es identificar quienes son realmente los soportes de

su negocio. "uego tiene que calcular exacta ! correctamente cuales son sus

diferentes requerimientos ! necesidades.

Sugerencia. 

Trate de i"aginar co"o una "ue)ler'a podr'a actuar par e(itar (ender cual&uier cosa a sus clientes * perder sus in(alua)les e"pleados2 sus

in(ersionistas etc. Luego in(estigue "u* de cerca para encontrar -l

por&ue de cada uno de esos errores podr'an lesionar su e"presa.

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/inalmente debe determinar como ellos contribu!en al esfuerzo de su negocio

! a los riesgos que ellos encaran estando envueltos en la empresa.

Este análisis va a formar la misma base de su estrategia ganadora.

Este es un ejemplo de lo que debemos llamar+ Z la hoja de actores de

ueblería '-E . [

4equerimientos !

)ecesidades

 'ctores -ontribuciones 0mportantes !

4iesgos

Lxito /inanciero 4espeto

! 4econocimiento

Usted ! su /amilia -apital 0nnovación de 0deas

! anejo de )egocios

"argas horas de ,rabajo

3#oco ,iempo para la

/amilia8 4iesgo de /racaso

del )egocioGPancarrota

Lxito /inanciero 0nversionista -apital -onsejero de

)egocios 4iesgo de #erder 

su $inero

#roducir $inero de su

0nversión

Pancos -apital -onsejero de

)egocios 4iesgo de #erder

su $inero

0ngresos ! #agos

#untuales

#roveedores uebles bien $ise*ados ! a

Pajo #recio

4emuneración

-ompetitiva ! \usta

Empleados $isponibilidad para trabajar

-onocimiento Espíritu de

(ervicio "ealtad 0nnovación

4iesgo de 4edundancia

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#roveedora de uebles

 'mistosa -onveniente

-onfiable

-lientes 0ngresos 4ecomendaciones

a 1tros

J4econoce el valor de la proposición del cliente: J-uál piensa usted que es el

valor del empleado:

Sugerencia#

Usted de)e considerar su co"petencia co"o otro actor con un inter-s2negati(o en su negocioF.

Cuando discuta los re&ueri"ientos * necesidades de sus clientes

aseg9rese ta")i-n de :a)er cu)ierto las cuatro 0 J del "ercadeo#

#roducto 3atributos incluidos ! que deberían incluirse.8#osicionamiento+ J -ómo nos diferenciamos de los demás :#recio

#laza 3distribución !Go locación8

#ara crear una estrategia ganadora a largo plazo ha! que crear un plan donde

todo lo su!o 3sus bienes8 ! los requerimientos ! necesidades de los actores

sean satisfechos usando sus diferentes contribuciones para alcanzarlo. Esta

es la misma esencia de una estrategia ganadora.

Misión3isión

 MISION

• Es la razón de ser de cualquier organización. J #or qué la organización

existe:.

• $ebe promocionarse activamente para crear una cultura organizacional.

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• "a declaración de la misión debería contener de cinco a ocho de los más

importantes valores corporativos.

ueblería '-E tiene la siguiente misión+

W Macer dinero prove!endo muebles populares ! de alta calidad a precios

accesibles. ?amos a usar nuestro conocimiento creatividad ! nuestro espíritu

de trabajo para hacer que cada cliente se sienta especial ! disfrute su compra

con nosotros X.

ISION.

• Establece W nuestro futuro requerido X

ueblería '-E tiene la siguiente declaración de visión+

W(eremos el n%mero uno en ventas de muebles en los mercados en que

incursionemosX

0erspecti(a inanciera

 En la perspectiva financiera nos preguntamos+

J-ómo nos vamos a presentar a nuestros accionistas 3inversionistas8 !

propietarios para ser considerados financieramente exitosos:

En la Moja de 'ctores se presentaron algunos objetivos financieros

importantes+ 4equerimientos ! )ecesidades para usted ! su familia otros

accionistas los bancos ! los empleados. 'hora es momento de ser más

específicos+

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u'as enerales.

El propósito de un negocio es incrementar el valor de las acciones lo cual se

logra mediante+

  -recimiento de los 0ngresos.

  0ncremento en la #roductividad.

"os ingresos normalmente crecen si se encuentran nuevas fuentes de

ingresos 3más clientes8 o por el incremento del valor de la proposición al

cliente 3precios más altos8.

"a productividad puede incrementarse porque se mejora la estructura de costos

o porque se mejora la utilización de los activos

4esumiendo se desea+

  -recimiento de los 0ngresos

  )uevas fuentes de ingresos

  0ncrementar la participación en el mercado

  0ncrementar los precios

  0ncrementar la productividad

  ejorar la estructura de costos

  ejorar la utilización de los activos

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El siguiente paso es determinar los objetivos financieros que establecerán los

retos financieros que la organización asumirá.

#ara ueblería '-E se tienen los siguientes objetivos+

  0ncrementar la participación en el mercado

  0ncrementar los precios

  antener los márgenes actuales

  ejorar la estructura de costos

  4educir el costo administrativo

  ejorar la utilización de los activos

 'grupando lo anterior se tiene+

1bjetivos de ueblería '-E desde la perspectiva /inanciera+

  0ncrementar el valor de la acción.

  -recimiento de los 0ngresos.

  0ncrementar la participación en el mercado

  antener los márgenes actuales

  4educir el costo administrativo

  4educir el costo promedio de almacenaje

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0erspecti(a del Cliente

 $esde la perspectiva del cliente debemos preguntarnos+

J-uál es el valor de la proposición al cliente que va a generar los ingresos

financieros que estamos buscando:

El valor de la proposición más importante es la que se dirige a los clientes

puesto que ellos son nuestra principal fuente de financiamiento.

(i no vende sus productos ! servicios no va a hacer ning%n dinero. B sin

dinero no puede proporcionar la satisfacción de ninguno de los requerimientos

! necesidades de sus empleados inversionistas bancos o nadie más.

Una ! otra vez los negocios prueban el viejo refrán+ Z (i trata de serlo todo para

todos va a terminar siendo nada para nadie. [ #ara poder sobrevivir en el

negocio usted debe estar dispuesto a diferenciarse ! crear una clase %nica.

En general ha! tres clases de #roposiciones de ?alores genéricas del -liente o

diferenciar las estrategias que puedan ser aprovechables+

5. Un 0roducto L'der.

6. Cercan'a con el Cliente.

7. E<celencia Operacional.

0roducto L'der2 i"plica &ue usted es EL MEHOR. [. Usted tiene el producto

más innovador !Go el mejor servicio en su campo.

Esta proposición enfoca en+

-aracterísticas del producto más allá de las encontradas en otros

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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO

"anzamiento al mercado de productos innovadores más rápidos que su

competencia.

#recio calidad servicio ! la relación con el cliente se mantienen en un nivel de

Zhigiene[ es decir si se tienen esas características no necesariamente

motivará a que los clientes le compren pero si no las tiene definitivamente )o

le comprarán.

"iderazgo en el producto es considerada una estrategia de alto riesgo. ,iene

que asignar muchos recursos en 0nvestigación ! $esarrollo además demercadeo para tener éxito ! muchas de las recompensas están sujetas a ser 

capaz de entregar sus productos antes que ha!a una competencia real

Una manera de reducir el riesgo es concentrarse en obtener "iderazgo en el

#roducto dentro de un segmento peque*o de mercado.

Cercan'a con el Cliente  implica que usted se va a etiquetar a sí mismo como+

Z En el que se puede confiar G su mejor amigo.[. antendrá una relación delargo plazo centrada en la relación con el cliente ! la entrega de un servicio

excepcional ! conveniente.

"a Z-onfianza Z puede estar basada en relaciones personales. 0ntegridad ! G o

destrezas.

#recio calidad ! características del producto son considerados factores

higiénicos.

E<celencia Operacional . implica que usted se va a etiquetar a sí mismo como+

Z "a Escogencia 0nteligente de los -ompradores. [ $ebido a su excelencia

operacional tiene un bajo costo dentro de su área de competencia. Esto

provoca que sus precios sean inigualables a%n para los productos de alta

calidad.

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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO

"as características del producto o servicio la relación con el cliente ! el

servicio son considerados factores higiénicos.

(er el segundo en su nicho de mercado bajo este enfoque será devastador 

para su negocio. 1 se es líder o abandone esta estrategia.

u'as enerales 

$ebe seleccionar la proposición genérica como punto de partida. #ara el caso

de ueblería '-E se escogerá+ -ercanía con el -liente.

En el nicho de mercado donde se encuentra ueblería '-E es difícil

competir bajo el esquema de "iderazgo en el #roducto puesto que los

competidores son provistos por los mismos fabricantes.

#or otro lado sino se tiene control sobre la -adena de ?alor es imposible

competir bajo el esquema de Eficiencia 1peracional.

$e ahí que la opción más viable es enfocarse en la relación con el cliente ! el

servicio. #or estudios ! entrevistas al consumidor han revelado que existe la

necesidad del concepto de almacén que se centra en la alta calidad de la

mercancía ! que sean financiados de una manera atractiva para el cliente. Un

estudio demostró la existencia de la sensibilidad a los precios bajos al igual que

a cómodos pagos mensuales.

"os clientes también parecen valorar factores de conveniencia como fácilparqueo ! empleados con conocimiento amplio para que los asesore en una

mejor decisión de compra.

"os clientes también desean que los muebles adquiridos sean entregados con

exactitud en un plazo no ma!or a <> horas.

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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO

"a proposición de valor de -ercanía con el -liente queda de la siguiente

manera+

0magen deseada

•  'migo de confianza.

$iferenciadores.

• 4elación.

• (ervicio.

• -onveniencia.

• /actores de Migiene.

• #recio

• -alidad.

• (elección

Pasado en las expectativas de los clientes se pueden a*adir las siguientes

características+

0magen deseada.

O -onfianza amistad ! conveniencia

$iferenciadores

O 4elación.

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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO

] -umplimiento de nuestra imagen deseada.

] Empleados agradables ! amistosos.

O (ervicio.

] $isponibilidad ! conocimiento de nuestros empleados.

] (ervicio profesional ! manejo adecuado de reclamos.

; -onveniencia.

] /ácil acceso al estacionamiento.

] Entrega dentro de <> horas.

] 4ápida aprobación de crédito.

/actores de higiene

; #recio.

#roporcionar financiamiento.

; -alidad.

-alidad en muebles.

; (elección.

(olamente modelos populares.

)ormalmente la calidad debe ser considerada un factor de higiene en la

propuesta de -ercanía con el -liente aunque estudios han revelado que la alta

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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO

calidad es un factor de confianza dentro del nicho de mercado de ueblería

 '-E.

"os 1bjetivos desde la perspectiva de )uestros -lientes.

] -onfianza amabilidad ! conveniencia.

] Empleados agradables ! amistosos.

] $isponibilidad ! conocimiento de los empleados.

] (ervicio profesional ! manejo adecuado de reclamos.

] /ácil acceso al estacionamiento.

] Entregas dentro de <> horas.

] 4ápida aprobación de crédito.

] -alidad en muebles.

] #roporcionar financiamiento.

] (olamente modelos populares.

Pásicamente lo que estamos planteando es+ ^ Sabemos que no tenemos los

 precios más bajos, pero puede tener estos muebles en casa dentro de las

 próximas 24 horas y sus pagos mensuales van a ser menores que

cualquiera de nuestros competidores. Y le prometemos que comprar con

nosotros va a ser conveniente, ácil y agradable[.

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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO

0erspecti(a de 0rocesos Internos

 

Pajo la perspectiva interna nos preguntamos+

J En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestro proposición

de valor como se describió en la perspectiva del -liente ! finalmente alcanzar

los objetivos en nuestros 1bjetivos /inancieros:

1bjetivos del proceso interno+

] (uficientes empleados en la tienda todo el tiempo.

] anejar todos los reclamos en el sitio que se origine

] (iempre tener lugar para estacionamiento gratis.

] Entregar los productos correctos en la dirección correcta dentro de las

siguientes 57 horas.

] anejar el requerimiento del crédito en 5 minutos.

] antener la cantidad de reclamos al mínimo.

] )ing%n articulo a más de _<@ mensuales.

] )uevos modelos cada > semanas como máximo

] 4educir el n%mero de artículos de selección

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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO

0erspecti(a de Aprendi+ae * Creci"iento

 "a %ltima pregunta debería ser+

J Nué es lo que necesitamos cambiar en nuestra 0nfraestructura o -apital

0ntelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos:

"a infraestructura consiste de activos tangibles como+

  ` 'lmacén.

  -amiones.

  -omputadoras ! programas estándar .

  Equipo de comunicación etc.

El -apital 0ntelectual consiste de activos intangibles tales como+

  -onocimiento.

  $estrezas gerenciales.

  Espíritu de equipo.

  1rganización.

  #lan de compensación competitivo.

  #rocedimientos

  #rograma de informático %nico.

  -onciencia de -alidad .

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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO

  Mabilidad para innovar. etc.

El valor monetario del capital intelectual está definido como la diferencia entre

el valor de mercado de la compa*ía ! el precio de las venta de los activos

tangibles. El capital intelectual puede ser dividido en -apital Estructural !

-apital Mumano. El -apital Mumano es básicamente el personal al cual se

considera imprescindible para su negocio. El -apital Estructural es todo el

resto+ un buen sistema documentado de procedimientos una base de datos de

cliente una marca o simplemente estar en la posición correcta o conocer a las

personas correctas para explotar una oportunidad.

1bjetivos de -recimiento ! 'prendizaje.

  ,odos los empleados pasarán por un entrenamiento básico de ventas.

  ,odos los empleados pasaran por un entrenamiento en muebles.

  4educir el n%mero de empleados administrativos.

)ota+

"as cuatro perspectivas revisadas son llamadas las cuatro perspectivas

genéricas. Estas son las cuatro perspectivas que se aplican a cualquier 

negocio. (in embargo muchos negocios eligen implementar perspectivas

adicionales tales como #erspectiva de los Empleados perspectiva del edio

 'mbiente la perspectiva del #roveedor etc.

Relaciones Causa5E%ecto

 

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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO

 'l analizar detalladamente la definición de las cuatro perspectivas se puede

observar que existe una secuencia importante entre ellas. #ara una

organización que lo que busca es utilidad económica la secuencia es+

5. /inanciero 3obtener utilidad 8

<. -liente 3satisaciendo las necesidades de los clientes8.

=. #roceso 0nterno 3 a trav!s de la capacidad de generar valor 8

>. -recimiento ! 'prendizaje 3mediante la disponibilidad del conocimiento y 

herramientas requeridas8.

"a organizaciones sin fines de lucro presentan la siguiente situación+

5. -liente 3cu"plir las o)ligaciones &ue tiene :acia el pu)lico8

<. #roceso 0nterno 3siendo capa+ de pro(eer sus ser(icios8.

=. -recimiento ! 'prendizaje 3teniendo el conoci"iento adecuado *

:erra"ientas necesarias8.

>. /inanciero 3asegurando la consecución de %ondos * priori+ando el uso delos recursos %inancieros8

"os objetivos estratégicos pueden estar ligados mediante una relación causa ;

efecto+

)uestra compa*ía va a Z0ncrementar el valor de mercado[ 3/0)')-0E418

mediante ZEl crecimiento de los ingresos[ 3/0)')-0E418 Z4educción de

costos administrativos[ 3/0)')-0E418 ! W4educir el costo promedio dealmacenajeX.

#ara alcanzar ZEl crecimiento en los ingresos[ 3/0)')-0E418 debemos

convencer al cliente de nosotros somos W-onfiables amigables !

convenientesX 3-"0E),E8 ! proveemos Wodelos popularesX 3-"0E),E8.

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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO

#ara ser Z-onfiables amigables ! convenientes[ 3-"0E),E(8 necesitamos que

los clientes se encuentren con WEmpleados amigables ! agradablesX

3-"0E),E8 Z$isponibilidad ! conocimiento de los empleados[ 3-"0E),E8

asegurar un servicio Z#rofesional ! manejo adecuado de reclamos[

3-"0E),E(8 proveer ZEstacionamiento fácil[ 3-"0E),E8 garantizar ZEntrega

dentro de las siguientes <> horas[ 3-"0E),E8 ! la Z'probación de crédito

rápido[ 3-"0E),E8 ! entrega de Zuebles de -alidad[ 3-"0E),E8 con Z'cceso

al financiamiento[ 3-"0E),E8.

#ara dar a nuestros clientes ese sentimiento de Z$isponibilidad ! conocimientode los empleados[ 3-"0E),E8 tenemos que asegurarnos W(uficientes

empleados en la tienda todo el tiempoX 3#41-E(1 0),E4)18 para lo cual

W,odos los empleados pasarán por un entrenamiento básico de ventasX

3'#4E)$0'\E B -4E-00E),18.

Etc.

1bserve como todos estos objetivos están relacionados en una larga cadena

de causa ! efecto pasando a través de las diferentes perspectivas descritas.

)ote también como esas cadena de causa ! efecto pueden ser fácilmente

divididas en ZEstrategias[ que podrían denominarse por ejemplo+

Lxito financiero.

ejorar la utilidad operacional.

Escoger los productos correctos.

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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO

UNIDAD I

MEDICIONES

-rear una estrategia ganadora es solo el primer paso en la implementación de

un -uadro de ando 0ntegral. El siguiente paso es medir el éxito o fracaso de

su estrategia.

,0or &u- Medir/

edir su estrategia le permitirá+

Con%ir"ar o desec:ar las relaciones causa5e%ecto asu"idas en su

estrategia

Esto es vital. (u estrategia está basada en lo que usted cree influ!e en suproposición de valor al cliente. En le ejemplo de ueblerías '-E asumimos

que pagos mensuales bajos tendrán un ma!or impacto que el precio del

producto en nuestra proposición de valor del cliente $e acuerdo con esta

suposición si se alzan los precios levemente pero a la misma vez se introduce

un nuevos sistema de financiamiento con pagos mensuales menores debería

dar como resultado un incremento en las ventas. (i esto no sucede entonces

la suposición sobre la cual se basa nuestra estrategia es errónea ! debemosreplantearla..

Con%ir"ar su :a)ilidad para alcan+ar lo planeado

• JMa sido capaz de contratar la clase de personal requerido:

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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO

• JMa tenido éxito en su esfuerzo por obtener nuevos espacios de

estacionamiento o implementar su nuevo sistema de logística:• J,ienen estos cambios el efecto deseado para cumplir el principal

objetivo del proceso interno 3Escoger los productos correctos o entrega

los productos adquiridos en la dirección solicitada en el tiempo

planeado:

Concentre su energ'a corporati(a para estar alineada con su estrategia

antener registro de las medidas adecuadas ! comunicar el éxito o fracasopara conseguirlas obtener los valores deseados de tales medidas le a!udará a

los empleados a concentrarse en los elementos más importantes. Este

efecto puede ser mu! importante si se informa primero a los empleados del

Wcuadro completoX ! luego que vean las medidas que tienen relación directa

con su trabajo.

,Medir Ku-/

#or extra*o que resulte este tópico es donde la implementación de muchos

-uadros de ando 0ntegral fallan debido a +

• uchos gerentes son propensos a introducir medidas de alguna

manera operativas ! rutinarias obviándose las más importantes ! que

son precisamente las que son relevantes a los objetivos estratégicos.

El -uadro de ando 0ntegral se satura de muchas medidas. )o deberíaexcederse de <@ medidas. 0nicie con las medidas más importantes !

paulatinamente puede ir incrementando su n%mero.

• Un gran n%mero de medidas es usualmente signo de que el foco de la

estrategia está siendo sacrificada por razones de organización interna..

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• El -uadro de ando 0ntegral está desbalanceado. )o más del <<K de

las medidas deberían ser /inancieras cerca del <= <@K deben ser orientadas al cliente aproximadamente el <7K =K debe ser cubierto

por la perspectiva de procesos internos ! el <= <@K debe cubrir la

perspectiva de 'prendizaje ! crecimiento.

• El -uadro de ando 0ntegral tiene mu! pocos indicadores causa o

relevantes. "os indicadores causa son medidas que pueden ser usados

para predecir el futuro. #or ejemplo el n%mero de catálogos distribuidos

puede ser usado como un indicador que me puede pronosticar el

n%mero futuro de visitantes a la tienda. El n%mero de nuevos

matrimonios puede ser usado como un indicador relevante en las ventas

futuras de muebles.

,ome en cuenta que cuando se establece un indicador como relevante es

relativo al objetivo estratégico específico por lo que obviamente podría no ser 

relevante para otro objetivo ! viceversa. "os indicadores que miden la

consecución del objetivo los llamaremos indicadores efecto.

(i el Wn%mero de carros peque*os nuevosX es el indicador efecto del objetivo

W0ncrementar la flotilla de vehículos peque*osX puede ser utilizado como un

indicador causa para el objetivo+ WEntregar los productos correctos en la

dirección correcta en el tiempo establecidoX.

#ara encontrar las mejores medidas deberá considerar mediante una Wlluvia

de ideasX entre @ ! A medidas luego deberá enfocarse en <@ a =@ medidas

que realmente medirán la consecución de la visión debido a +

• iden el éxito o fracaso de su objetivo 3indicador efecto8 .

• iden la influencia real sobre los objetivos 3indicadores causa8

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• iden sólo el éxito o fracaso del objetivo

$ará el mismo resultado a%n si es medido por personas diferentes.

Reco"endación

 'seg%rese que las medidas sean correctamente entendidas en el contexto de

la estrategia

(í nuestra tienda de muebles fue medida en el n%mero de artículos vendidos

en lugar del margen de contribución acumulada de los muebles vendidos el

enfoque va a estar en la venta de tantos artículos como sea posible.

#uesto que es fácil vender artículos baratos probablemente se notará

rápidamente una caída en los ingresos. Enfocarse en los ingresos tiene la

misma debilidad.

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UNIDAD IIUN BUEN CUADRO DE MANDO INTERAL.

(eg%n la definición de los autores &aplan ! )orton "n buen #uadro de

$ando %ntegral debe &contar la historia de su estrategia&, es decir, debe

relejar la estrategia del negocio. -on ello se quiere destacar que en -uadro

de ando 0ntegral es mas que una lista de indicadores agrupada en

financieros ! no financieros o separada en perspectivas...el -uadro de ando

0ntegral es la representación en una estructura coherente, de la estrategia

del negocio a trav!s de objetivos claramente encadenados entre s',

medidos con los indicadores de desempe(o, sujetos al logro de unos

compromisos )metas* determinados y respaldados por un conjunto de

iniciativas o proyectos.

 'tendiendo a esta aseveración se definen como componentes básicos de un

buen -uadro de ando 0ntegral los siguientes

5+"na cadena de relaciones de causa eecto que expresen el conjunto de

hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos ! su logro mediante

indicadores de desempe*o

<+ "n enlace a los resultados inancieros+ "os objetivos del negocio ! sus

respectivos indicadores deben reflejar la composición sistémica de la

estrategia a través de cuatro perspectivas+ /inanciera -lientes #rocesos

0nternos ! 'prendizaje ! -recimiento. "os resultados deben traducirse

finalmente en logros inancieros que conlleven a la maximización del valor 

creado por el negocio para sus accionistas.

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=+ "n balance de indicadores de resultados )eecto* e indicadores gu'a

)causa*+ 'demás de los indicadores que reflejan el desempe*o final del

negocio se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se

necesitan Ihacer bienI para cumplir con el objetivo 3asociados a las palancas

de valor e indicadores guía; causa8. Estos miden el progreso de las acciones

que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar 

acciones ! esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

>+ $ediciones que generen e impulsen el cambio+ Una de las premisas a

las que hacen mención &aplan ! )orton es+ *a medición motiva determinados

comportamientos asociados tanto al logro como a la comunicación de los

resultados organizacionales de equipo e individuales. $e allí que un

componente fundamental es el de definir indicadores que generen los

comportamientos esperados, particularmente a+uellos +ue orienten a la

organiación a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado

cambio

@+ +lineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a trav!s de los

objetivos estrat!gicos  -ada pro!ecto que exista en la empresa debe

relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para

los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores

A+ #onsenso del equipo directivo de la empresa u organi-ación  El

-uadro de ando 0ntegral es el resultado del diálogo entre los miembros del

equipo directivo para lograr reflejar la estrategia del negocio ! de un acuerdo

sobre como medir ! respaldar lo que es importante para el logro de dicha

estrategia.

?eamos a continuación un ejemplo simplificado

Modelo Causa E%ecto#

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Ta)la de Indicadores

O)eti(os

Indicador de

Resultados

e%ectoF

Indicador u'a

causaFIniciati(as

inancieros  

aximizar ?alor 'gregado

?alor Económico

 'gregado 3E?'8

4etornos 341-E8

ezcla de 0ngresos 9erencia de 'ctivos

Cliente  

9enerar -onfianza

en el -liente

4etención del

-liente

(atisfacción del

-liente

#rofundidad de

4elación

4eclamos

4esueltos vs ,otal

#rograma de

(eguimiento a

-lientes -lave

#rograma de

atención ágil de4eclamos

0rocesos  

Entender

)ecesidades del

-liente

)uevas

)ecesidades

$etectadas

Moras con -lientes#rograma de

ercadeo

$ise*ar (oluciones

para el -liente

-iclo de $esarrollo

del #roducto

ejoras en

#rocesos

#rograma

I(oluciones

0ntegralesI

$ar (evicio al

-liente

Unidades

Entregadas

-osto Unitario

?entas -ruzadas

de #roductos

#rograma I\usto a

,iempoI

Aprendi+ae  

Efectividad del 0ngresos por

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#ersonal Empleado

ejorar 'mbientede ,rabajo

(atisfacción delEmpleado

4eclamos"aborales

#rograma IEl ejor EmpleadoI

$esarrollo de

-ompetencias

-ompetencias para

?entas -ruzadas

Entrenamiento por

#ersona

 'utoaprendizaje

#rogreso #rograma

de 'utoaprendizaje

Errores t'picos en la i"plantación de un Cuadro de Mando Integral

 

./ #onsiderar que el dise(o y la puesta en práctica )implantación* es una

tarea de la 0erencia $edia, no liderada por el 0erente 0eneral o 1quipo

1jecutivo

Este pareciera ser un IclichéI usado com%nmente por los consultores pero

definitivamente como sucede con la introducción de toda herramienta o

tecnología de orden organizacional ! de apo!o a toma de decisiones no deja

de ser una verdad insosla!able.

2./ 1l #$% se dise(a a manera de un &laboratorio&, con solo unos pocos

involucrados su desarrollo

 '%n cuando se considera conveniente el que exista un Equipo 9uía debe

haber involucramiento del equipo ejecutivo ! gerencial en la formulación de la

orientación estratégica reflejada en el -0 en la definición de los objetivos e

indicadores claves ! en la negociación de metas e iniciativas que impulsan el

logro de la estrategia. 'demás en el proceso es decisiva la participación activa

de los Idue*osI o responsable de los objetivos indicadores o iniciativas

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estratégicas que dan forma ! cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia

de la organización es decir de su -0.

Una herramienta de apo!o para la participación de equipo ejecutivo es la de

realizar las Ientrevistas ejecutivasI durante la fase inicial del pro!ecto que

permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros

individualmente sobre la orientación estratégica visión oportunidades ! retos.

Estas percepciones individuales serán validadas en los talleres que

progresivamente se llevarán a cabo el el proceso de Ilas cuatro fasesI de

implantación al que hemos hecho referencia con anterioridad.

./ "n largo proceso de implantación

&3o mejor como enemigo de lo bueno& . En nuestras conversaciones con los

equipos ejecutivos hacemos referencia a una frase de 4obert de )iro en su

personaje en la película Fag ,he $og 3entiras que atan8+ -.as vale un

buen plan )oy +ue uno perfecto maana-  3cuando las oportunidades !a han

pasado8. Es el mismo caso para el -0+ no esperar a tener Itodo

perfectamente definidoI para arrancar su implantación.

4./ etrasar la %mplantación por alta de deinición de todas las medidas

)indicadores*.

"a experiencia con algunos de los pioneros es que ellos arrancaron la

implantación del sistema con un =K o @K de las medidas definidas. El resto

las terminaron de definir seg%n un programa de implantación medida por 

medida

5./ #onsiderar el 6roceso como 1stático y no 7inámico+

anejar el causa efecto objetivos indicadores metas e iniciativas Icomo

grabado en piedraI. El -0 es un sistema de aprendizaje dinámico que

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cambia seg%n aprenda la organización en cuanto a su visión entorno

orientación estratégica mercado etc. lo que influencia su estrategia sus

indicadores sus metas ! sus iniciativas. "a dinámica es además promovida por 

el diálogo que se propicia alrededor de la estrategia 3-08. En el proceso de

diálogo decisional en torno al -0 como herramienta de desempe*o del

negocio en el logreo de su estrategia debe existir un aprendizaje de doble lazo

operacional por un lado ! estratégico por el otro que implica frecuentemente

cambios de orientación 3golpes de timón8 para mantener el rumbo final hacia la

visión de la organización.

8./ #onsiderar 1l #$% como "n Sistema de %normación 1jecutivo )1%S*

El -0 lleva implícito todo un proceso de pensamiento diálogo ! reflexión

estratégicos que tradicionalmente no han estado incorporados a los E0(. )o es

un sistema Ide gestiónI a%n cuando haga uso de los mismos como

herramientas para el diálogo ! seguimiento de resultados. El aprendizaje viene

del proceso de diálogo ! reflexión no meramente del reporte a través de un

E0(.

"o que se incorpora a $elphos no es mas que el resultado de un proceso de

pensamiento ! diálogo estratégico que debe darse antes de implementar 

$elphos. )o debe dejarse a la gente del softTare esto para Isalir rápido de

esoI aunque ellos pueden incorporarse desde un inicio como facilitadores del

proceso de dise*o. #osteriormente !a en la fase de uso de la herramienta en

el análisis de resultados ! toma de decisiones siempre estará presente este

proceso de dialogo estratégico pues el softTare no es más que una

herramienta para la toma de decisiones.

9./ $edir para #ontrolar y no para #omunicar +

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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO

El proceso del -0 es un proceso de diálogo ! comunicación a toda la

organización. El control no es el fin del -0 sino que el fin es el aprendizaje a

través del diálogo ! la comunicación en todo el negocio. En la medida que este

proceso de comunicación funciona se logra ma!or participación ! alineación.

:./ 1l #$% es solo para la &gerencia& y no para todos los empleados.

Este es un complemento directo del anterior. En un despliegue total de la

estrategia a través del -0 todos los empleados deben ver su aporte a la

estrategia a través de los resultados del -0. ,ambién su contribución alaprendizaje alrededor los logros ! la orientación estratégica de la organización.

;./ 0erencia vs 1mpleados+

El -0 no es una metodología para imponer acciones de la gerencia sino para

motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia. Este

involuctramiento debe propiciarse por todos los medios 3intranets email

neTsletters videos viodeoconferencias cursos encuentros cara a cara etc8.

<./ &=ue el #onsultor dise(e el #$%& +

E" -0 debe ser el reflejo del pensamiento ! orientación estratégica de quienes

guían a la organización... el -onsultor debe ser solo un facilitador del proceso

de Idise*o e implantaciónI.

CONTROL DE LECTURA#

• Es mu! importante la comprensión ! relación de la misión ! la visión de

la empresa para el éxito del negocio:

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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO

• -ree U$ que los empleados del total de la empresa comprenden

claramente la misión ! visión seg%n el grado de comprensión:• Es importante para U$ que los objetivos estratégicos de la empresa

sean comunicados a los distintos empleados de la empresa:

• -onsidera que el proceso de planificación estratégica tiene un papel

importante en la consecución de los resultados de la empresa:

• -ree U$ que la comunicación durante el proceso de presupuestación es

abierto ! participativo:

-ree U$ que los objetivos estratégicos deben ser reflejados en elpresupuesto anual:

• Es importante para la empresa utilizar indicadores de medición:

• Es importante una revisión frecuente de los indicadores de medición:

• Es importante que existan encargados responsables de preparar !

enviar la información a toda la empresa:

• Es importante para la empresa tener una estructura organizativa bien

definida:

RESUMEN#

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"a investigación de &aplan la ense*anza ! la consulta enfocan la unión del

coste ! sistemas de medida de funcionamiento a la puesta en práctica de

estrategia ! la excelencia operacional. Ll ha sido un co;revelador tanto de ha

basado por actividad de presupuesto como el -uadro de ando. Ll tiene

authored o co;authored diez libros ! más de 5< papeles3periódicos8. &aplan

recibió el #remio de Educador Excepcional $e la contabilidad en 5677 de la

 'sociación de -ontabilidad de americano 3'''8 ! el #remio de -0' 566> del

0nstituto /letado de -ontables de $irección 3el 4eino Unido8 para ^

-ontribuciones Excepcionales a la #rofesión de -ontabilidad. ^

,Ku- es el Cuadro de Mando/

Un acercamiento nuevo a la dirección stategic fue desarrollado en el temprano

de a*os 566 por doctores 4obert &aplan 3  4obert &aplan Marvard Escuela

del negocio8 ! $avid )orton 3,arjeta Equilibrada $e colaboración8. Ellos

llamaron este sistema ^ el -uadro de ando ^. 4econociendo algunas

debilidades ! la imprecisión de accesos de dirección anteriores el

acercamiento de tarjeta equilibrado suministra una prescripción clara en cuanto

a lo que las empresas deberían medir para ^equilibrar^ la perspectiva financiera.

El -uadro de ando es un siste"a de dirección  3no sólo un sistema de

medida8 que permite a organizaciones clarificar su visión ! estrategia !

traducirlos en la acción. Esto suministra la regeneración tanto alrededor de losprocesos de negocio internos como alrededor resultados externos para

continuamente mejorar el funcionamiento estratégico ! resultados. -uando

totalmente desplegado el -uadro de ando transforma la planificación

estratégica de un ejercicio académico en el centro nervioso de una empresa.

&aplan ! )orton describen la innovación del -uadro de ando así+

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I El -uadro de ando conserva medidas tradicionales financieras. #ero

medidas financieras dicen la historia de acontecimientos pasados una historia

adecuada para empresas de edad industriales para las que las inversiones en

capacidades a largo plazo ! relaciones de cliente no eran críticas para el éxito.

Estas medidas financieras son inadecuadas sin embargo para dirigir ! evaluar 

el viaje que empresas de edad de la información deben hacer para crear el

valor futuro por la inversión en clientes proveedores empleados procesos la

tecnología ! la innovación. I

El -uadro de ando sugiere que nosotros veamos la organización de cuatro

perspectivas ! desarrollar el métrico recojamos datos ! lo analicemos en

relación con cada una de estas perspectivas+

• El Estudio * 0erspecti(a de Creci"iento

• La 0erspecti(a de 0roceso de negocio

• La 0erspecti(a de Cliente

La 0erspecti(a inanciera

1. El Estudio * 0erspecti(a de Creci"iento

Esta perspectiva inclu!e la educación 3el entrenamiento8 de empleado !

actitudes corporativas culturales relacionadas tanto al perfeccionamiento

personal individual como a corporativo. En una organización de trabajador 

conocimiento la gente ; el %nico depósito de conocimiento ; es el recurso

principal. En el clima corriente de cambio rápido tecnológico esto se hacenecesario para trabajadores de conocimiento para estar en un modo de estudio

continuo. 'gencias de gobierno a menudo se encuentran incapaces de alquilar 

a trabajadores nuevos técnicos ! al mismo tiempo muestra una disminución en

la educación3el entrenamiento8 de empleados existentes. Esto es un indicador 

principal ^de fuga de cerebros^ que debe ser invertida. El métrico puede ser 

puesto en el lugar para dirigir a gerentes en el enfoque de fondos que se

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entrenan donde ellos pueden a!udar el más. En cualquier caso aprendiendo !

el crecimiento constitu!e la fundación esencial para el éxito de cualquier 

organización de trabajador conocimiento.

&aplan ! )orton acent%an que ^el estudio^ es más que ^la educación^3^el

entrenamiento^82 esto también inclu!e cosas como mentores ! tutores dentro de

la organización así como aquella facilidad de comunicación entre los

trabajadores que les permite fácilmente conseguir la a!uda sobre un problema

cuando esto es necesario. Esto también inclu!e instrumentos tecnológicos2 que

los criterios Paldrige llaman I sistemas de trabajo de alto rendimiento. I Uno de

estos el 0ntranet será examinado detalladamente más tarde en este

documento.

6. La 0erspecti(a de 0roceso de negocio

Esta perspectiva se refiere a procesos de negocio internos. El métrico basado

en esta perspectiva permite a los gerentes saber3conocer8 como bien su

negocio corre ! si sus productos ! servicios se conforman a exigencias de

cliente 3la misión8. Este métrico con cuidado tiene que ser dise*ado por los que

saben3conocen8 estos procesos el más con intimidad2 con nuestras misiones%nicas estos no son algo que puede ser desarrollado por consultores

exteriores.

 'demás del proceso de dirección estratégico dos clases de procesos de

negocio pueden ser identificadas+ a8 procesos orientados por misión ! b8

apo!an procesos. "os procesos 1rientados por misión son las funciones

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especiales de oficinas de gobierno ! encuentran muchos problemas %nicos en

estos procesos. "os procesos de apo!o están más repetidores en la

naturaleza ! de ahí más fáciles para medir ! la prueba patrón que usa el

métrico genérico.

7. La 0erspecti(a de Cliente

"a filosofía de dirección reciente ha mostrado una realización creciente de la

importancia de foco de cliente ! la satisfacción de cliente en cualquier negocio.

Estos conducen a indicadores+ si los clientes no son satisfechos elloseventualmente encontrarán a otros proveedores que encontrarán sus

necesidades. El funcionamiento pobre de esta perspectiva es así un indicador 

principal de disminución futura si bien el cuadro3la imagen8 corriente financiero

pueda parecer bueno.

En el métrico que se desarrolla para la satisfacción los clientes deberían ser 

analizados en los términos3las condiciones8 de las clases de clientes ! las

clases de procesos para los que proporcionamos un producto o el servicio a

aquellos grupos de cliente.

8. La 0erspecti(a inanciera

&aplan ! )orton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros.

$atos de financiar oportunos ! exactos siempre serán una prioridad ! los

gerentes harán cualquiera necesario de suministrarlo. $e hecho a menudo ha!

más que bastante manejo ! el tratamiento de datos financieros. -on la puesta

en práctica de una base de datos corporativa esto es esperado que más del

tratamiento puede ser centralizado ! automatizado. #ero el punto es que el

énfasis corriente sobre financials conduce a la situación IdesequilibradaI con

respeto a otras perspectivas.

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Ma! quizás una necesidad de incluir datos adicionales financieros relacionados

como la evaluación de riesgo ! datos de beneficio del costo en esta categoría.

El Cuadro de Mando * Dirección Basada por "edida

"a metodología de tarjeta equilibrada agrega algunos conceptos claves de

ideas de dirección anteriores como la $irección de -alidad ,otal 3,N8inclu!endo la calidad definida por cliente la mejora continua el fortalecimiento

de empleado ! ; principalmente ; la dirección basada por medida ! la

regeneración.

Regeneración de La+o do)le

En la actividad tradicional industrial Iel control de calidadI I ! defectos cero I

era el TatchTords. #ara proteger al cliente de recibir productos de calidad

mala esfuerzos agresivos fueron enfocados a la inspección ! probando en el

final de la cadena de producción. El problema con este acercamiento ; como

indicado3advertido8 por $eming ; es que las causas verdaderas de defectos

nunca podían ser identificadas ! siempre habría ineficiencias debido al

rechazamiento de defectos. Nue $eming vio era aquella variación es creado en

cada para intervenir un proceso de producción ! las causas de variación tienen

que ser identificados ! fijados3fijos8. (i esto puede ser hecho entonces ha! unmodo de reducir los defectos ! mejorar la calidad de producto indefinidamente.

#ara establecer tal proceso $eming acentuó que todos los procesos de

negocio deberían ser la parte de un sistema con bucles de realimentación. "os

datos de regeneración deberían ser examinados por gerentes para determinar 

las causas de variación que es los procesos con problemas significativos !

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luego ellos pueden enfocar3concentrar8 la atención en la fijación de aquel

subconjunto de procesos.

El -uadro de ando incorpora la regeneración alrededor de salidas de proceso

de negocio internas como en ,N pero también agrega un bucle de

realimentación alrededor de las estrategias outcomesof de negocio. Esto crea

I una regeneración de lazo doble I el proceso en el -uadro de ando.

M-trico de Resultado

Usted no puede mejorar lo que usted no puede medir. Entonces el métrico

debe ser desarrollado basado en las prioridades del plan estratégico que

suministra a los conductores claves de negocio ! criterios para gerentes de

métrico la ma!or parte de deseo de mirar. "os procesos entonces son

dise*ados para recoger la información relevante a este métrico ! reducirlo a la

forma numérica para el almacenaje la demostración ! el análisis. "os

fabricantes de decisión examinan los resultados de varios procesos moderados

! estrategias ! rastrean los resultados para dirigir la empresa ! suministrar la

regeneración.

Entonces el valor de métrico está en su capacidad de suministrar una base

verdadera para la definición+

• 4egeneración estratégica para mostrar el estado presente de la

organización de muchas perspectivas para fabricantes de decisión

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• 4egeneración diagnóstica en varios procesos para dirigir mejoras sobre

una base continua

• "as tendencias en el funcionamiento con el tiempo como el métrico son

rastreadas

• "a regeneración alrededor de los métodos de medida ellos mismos ! el

que el métrico debería ser rastreado

• Entradas cuantitativas al pronóstico de métodos ! modelos para la

decisión apo!an sistemas

Dirección por Gec:o

El objetivo de hacer medidas debe permitir a gerentes ver su empresa más

claramente ; de muchas perspectivas ; ! de ahí hacer decisiones más sabias a

largo plazo. "os -riterios Paldrige 3566C8 el folleto subra!an este concepto de

dirección basada por hecho+

I )egocios modernos dependen de la medida ! el análisis de funcionamiento.

"as medidas deben derivarse de la estrategia de la empresa ! suministrar 

datos críticos ! la información sobre procesos claves salidas ! resultados. "os

datos ! la información necesaria para la medida de funcionamiento ! la mejora

son de muchos tipos la inclusión+ cliente producto ! funcionamiento de

servicio operaciones comparaciones de mercado competitivas proveedor

relacionado a empleado ! coste ! financiero. El análisis implica datos de

utilización para determinar tendencias pro!ecciones ! la causa ! el efecto ;

que no podría ser evidente sin el análisis. "os datos ! el análisis apo!an una

variedad de objetivos de empresa como la planificación el funcionamiento de

empresa de repasar operaciones de mejoramiento ! el funcionamiento de

empresa de comparación con los competidores o con ^ las pruebas patrón el de

las mejores prácticas. I

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I Una consideración principal en la mejora de funcionamiento implica la

creación ! el empleo de medidas de funcionamiento o indicadores. "as

medidas de funcionamiento o indicadores son las características mensurables

de productos servicios procesos ! operaciones la empresa suele rastrear !

mejorar el funcionamiento. "as medidas o indicadores deberían ser 

seleccionados a lo mejor representan los factores que conducen al cliente

mejorado el funcionamiento operacional ! financiero. Un juego comprensivo

de medidas o indicadores atados al cliente !o exigencias de funcionamiento de

empresa representa una base clara para alinear todas las actividades con los

objetivos de la empresa. #or el análisis de datos de los procesos de rastreo las

medidas o indicadores ellos mismos pueden ser evaluados ! cambiados para

mejor apo!ar tales objetivos. I

Nuizá estemos hablando de una Materia pri"a que por sus característicasresulta difícil de abordar pero en el marco de actuación ! de divulgación en el

que pretendemos movernos resulta mu! interesante destacar su interés dentro

del proceso de to"a de decisiones que a lo largo de estos epígrafes el lector 

podrá juzgar...

"a e"presa ;desde una perspectiva meramente global; constitu!e un conjunto

de vinculaciones más o menos establecidas ! de recursos compartidos con un

fin com%n. 'simismo podríamos se*alar que se la empresa en sí representa unconunto de su)siste"as de in%or"ación claramente definidos !

normalizados.

)osotros a lo largo de esta lección vamos a hacer una clara referencia a la

in%or"ación para Dirección justificando su necesidad llevando a cabo una

cierta ta<ono"'a estableciendo cuáles podrían ser las %unciones directi(as

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actuales ! en %ltimo término incidiendo en los re&uisitos  que ;de manera

general; debiera respetar dicha información.

Necesidad de in%or"ación

-uando un responsable toma una decisión del tipo que sea parece lógico que

lo haga por alguna razón que lo haga porque cuenta con cierta información

que le permite llevarla a buen término.

(i en alg%n instante le surgen dudas o posee información sesgada parece

claro que se comienza a generar una necesidad en su Ibase de

conocimientosI o simplemente cuando ha de tomar decisiones que competen

a varias áreas o departamentos ! sabe que existen ciertos riesgos de

equivocarse...

... B ;por supuesto; existen una serie de aspectos que no debemos perder de

vista por ahora+

"as empresas comienzan a integrar la llamada I(ociedad de la

informaciónI.

"a cantidad de información aumenta surgiendo serias dudas en cuanto a

calidad.

El intercambio de información importante a través de la red sigue siendo

utópico más que real.

Una falta de normalización evidente lo que implica un problema decomparabilidad.

/alta de entendimiento entre los que producen la información ! los que la

utilizan para la toma de decisiones.

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En la gestión cotidiana los responsables se enfrentan a numerosas dificultades

! para solucionarlos necesitan el auxilio de numerosos elementos entre los

que pueden destacarse una serie de datos informes gráficos tablas etc... que

constituirán lo que de ahora en adelante denominaremos in%or"ación para

Dirección.

#or este motivo resulta crucial llevar a cabo una análisis de puntos fuertes !

débiles en la empresa 3análisis $'/18 establecer prioridades en cuanto a los

objetivos perseguidos ! lo que parece más relevante llevar a cabo un control

eficaz.

El entorno tecnológico de la organización actual se ha transformado

severamente en este sentido las circunstancias ante las que la empresa ha de

operar son distintas ! paulatinamente van generándose una serie de retos a

los que debe hacer frente+

?an aumentando en cantidad ! calidad las tecnologías de la información.

$ebe considerarse una adaptación permanente a dichas tecnologías.

El -ontroller ha de erigirse en el coordinador ;dentro de la empresa; dedichas tecnologías.

En definitivaparece claro que la información se necesita para cualquiera de las

funciones básicas directivas tradicionales 3plani%icación  ; organi+ación  ;

control8 ! en cualquier caso debemos tener presente que uno de los objetivos

de la contabilidad de gestión es proporcionar información a los diferentes

responsables para reforzar sus tareas de planificación ! control.

Tipos de in%or"ación

#odríamos llevar a cabo numerosas clasificaciones con respecto a la

información pero en mi opinión correspondería hacer en primer lugar una clara

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diferenciación inicial entre in%or"ación  de naturaleza interna  ! e<terna !

cada una de éstas a su vez enfocarla desde una perspecti(a  operati(a  !

estrat-gica.

"a información interna es la que verdaderamente constitu!e la base de un

correcto proceso de toma de decisiones. "a contabilidad de costes tradicional

procuraba esencialmente el análisis de cálculo de costes ! sus componentes

además de las !a consabidas desviaciones... pero Jno cree usted que la

conta)ilidad de gestión  está avanzando hacia otros objetivos enfocados

fundamentalmente al apo*o del proceso de to"a de decisiones:...

?erdaderamente el entorno en el que nos movemos ha cambiado

sustancialmente términos como globalización nuevas tecnologías reingeniería

de procesos etc... han hecho que se tomen otros derroteros en la empresa

actual. "a contabilidad de costes ;como parte esencial de la -ontabilidad de

gestión; debe tomar ! está tomando otro cariz. $e hecho debe constituirse en

una fuente esencial de información a suministrar a los diferentes -uadros de

mando.

/unciones $irectivas

 'nte las carencias ;cada vez menos pronunciadas; del estamento directivo

empresarial correspondería advertir de una necesidad de ma!or comunicación

una ma!or descentralización en la toma de decisiones flexibilización de

relaciones con todos los subordinados ampliar ! compartir el ámbito del

control etc........! todos estos aspectos podrían subsanarse con una ma!or motivación

ma!or índice de relaciones interdepartamentales espíritu de equipo etc... !

podríamos afirmar que la información utilizada sería más fluida comprensible !

asequible.

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$ebe de darse un replanteamiento continuado por parte de la $irección para

que la gestión sea óptima pero parece obvio que sus actuaciones se

encuentran delimitadas por las %unciones directi(as ele"entales  que hasta

ahora se vienen desarrollando.

"a función de 0lani%icación  engloba implícitamente la función de

Organi+ación ! por otra parte la función de Control vendría precedida por la

fase de Eecución. 'unque tanto la función de organización como la de

ejecución se quedan fuera del concepto de -ontrol de gestión actual sobre

todo por el grado de automatismo que comienzan a tomar.

 'l llevar a cabo el -ontrol en la empresa estamos desarrollando la ejecución

de las tareas en todos los planos ! conjuntamente se toman las acciones

correctoras oportunas.

"a 0lani%icación consiste en la elaboración de una guía de acción ! constitu!e

desde la praxis algo necesario e ineludible. #ensamos que se erige en la etapa

primordial de todo el proceso directivo de manera que será allí en donde se

coordinen todos los planes que con posterioridad se pondrán en marcha.

(e trata de una función que toma una especial relevancia cuando se ejerce en

grandes corporaciones multinacionales grupos etc... #odríamos afirmar que a

un ma!or grado de descentralización se evidencia una ma!or necesidad de

planificación ! control sobre todo porque el esfuerzo de coordinación ha de ser 

más notable entre cada una de las unidades o departamentos a los que se les

ha delegado alg%n tipo de responsabilidad.

El objetivo básico del Control queda centrado en llevar a cabo unas acciones

correctoras adecuadas ! para ello se apo!a en el cálculo de desviaciones

como una de sus principales herramientas. El concepto de control que

defendemos es un control de adaptación a cada situación específica un control

de motivación para los trabajadores.

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 'simismo independientemente del entorno que rodee a la entidad los planos

que debe abarcar son tanto el corto  como el largo  pla+o existiendo una

coordinación entre ambos tipos es decir debiera existir un control de enlace.

Re&uisitos de la in%or"ación para Dirección

Jtodo vale: Jle sirve cualquier tipo de información:...

El hecho de que la información empleada sea %til reside en numerosos

aspectos como son las propias peculiaridades del usuario es decir

conocimiento ! experiencia.

"o que parece compresible es que el responsable que deba tomar una

decisión lo hará en la medida que comprenda la información con la que

cuenta... podríamos estar insinuando en términos básicos que el o)eti(o

esencial al que debe responder la in%or"ación e"presarial se centra en el

su"inistro de datos con la su%iciente garant'a co"o para &ue se

considere ($lida a todos los e%ectos en el proceso de to"a de decisiones.

El hecho de que se concreten una serie de re&uisitos  a cumplir por la

información ;en nuestro caso con un énfasis especial en la in%or"ación para

Dirección; para ser %til al proceso de toma de decisiones se centra en facilitar 

la interpretación de la misma ! consecuentemente su utilización.

Controller 

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"as empresas con el transcurso del tiempo se han ido especializando su grado

de diversificación es más amplio lo que desde una orientación global ha

exigido un reparto de responsabilidades.

$esde una perspectiva de organización ! de distribución el Controller 

comienza a jugar un papel fundamental en la empresa se comienza a

vislumbrar como un verdadero catalizador es al fin ! al cabo un agente de

ca")io.

#ensamos que la figura del -ontroller ha de llevar a cabo funciones similares a

las de $irección pero en un ámbito mucho más específico es decir la

in%or"ación ! el entorno.

El -ontroller no es un \efe de -ontabilidad aunque también es cierto que ha

de ocuparte de algunas facetas de carácter contable lo oportuno sería que sus

redes se ampliaran hasta la propia gestión del conjunto empresarial.

En resumen debe tratar de planificar ! controlar todos los aspectos que tienen

que ver básicamente con la obtención proceso ! distribución de la

información tanto a nivel interno como externo con la que los diferentes

responsables deben de llevar a cabo su gestión. Es por esta razón

fundamentalmente por la que consideramos que el término que mejor se

adapta a los cometidos básicos del -ontroller es el de Director de

in%or"ación.

unciones del Controller 

"as funciones acometidas por esta figura estarán subordinadas a las áreas de

trabajo existentes en la empresa principalmente amén de definir previamente

qué significa la figura actual del -ontroller.

El -ontroller de la empresa moderna ha de infundir energías a los demás

componentes de la organización ha de poseer capacidad de imprimir vitalidad

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a todo lo que haga a toda la información que pase por sus manos a los

pro!ectos futuros a la organización en su conjunto.

"o esencial es pensar en un $irector de información previsor éste debe

adelantarse a la realidad conocer perfectamente el entorno ! la posible

evolución de la empresa. Ello ;lógicamente; debe configurar un cierto equilibrio

entre la planificación estratégica ! los sistemas de control.

El -ontroller ha de pensar en todo instante en la combinación de operaciones

que porporcionen los mejores resultados a la organización.

 ' grandes rasgos afirmamos que el Controller  constitu!e por excelncia el eje

central de transmisión de la ma!or parte de información que por la organización

se difunde siendo por otra parte el responsable %ltimo de su recopilación

distribución ! comunicación. #ensamos que entre las principales %unciones

que debe desempe*ar están la de...

• ...-oordinación ! control de la información ! de sus sistemas de

obtención distribución ! supervisión.

• ... ?aloración de los costes que puedan carecer de significatividad

habitual+ de regulación de las disfunciones de los procesos

previsionales debido a acciones de mejora en la empresa subeficacia

etc.

• ... 'sistencia en la elaboración de los planes de acción así como

estimular a los máximos responsables a que lleven a cabo un

seguimiento del mismo.

• ... Ma de ser quien infunda confianza en la plantilla favoreciendo el clima

laboral.

• ... $ebe ser conocedor de todas las interrelaciones entre departamentos

! áreas de la empresa con el objeto de poder destinar en cada

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momento ! a la persona correcta la información que realmente

necesiten.

• ... -ontrolar de manera integral las magnitudes esenciales de la marcha

del negocio facilitando el proceso de toma de decisiones de la $irección

general.

• ... (erá responsable de comunicar a cada resposable el adecuado

funcionamiento del -uadro de mando facilitándoles cuantas cuestiones

precisen para educarles en su uso.

#ensamos ha de ser el principal estandarte de la $irección asesorando !

ejecutando cuantas cuestiones se estimen oportunas ! necesarias.

La %unción de Control

El -ontrol ;como el resto de funcione directivas; ha de aplicarse en todas las

actividades de la empresa. Lste será ;precisamente; uno de los binomios más

relevantes a tener presente en la organización con respecto a la /unción de-ontrol ! su ámbito.

#ara que funcione correctamente el siste"a de control que se ha implantado

en la empresa ha de existir un compromiso global por parte de todos los

responsables de utilizarlo de la forma debida. -ada uno de ellos habrá de

detectar las desviaciones en su área ! controlar las variables que a él se

supeditan fundamentalmente cuando de éstas dependen numerosas

decisiones.El Controller  en todo este conjunto de funciones ! responsabilidades ha de

orientarse hacia la super(isión general del control de gestión . Ll ha de ser 

la figura adecuada en cuanto a que debe asumir la obligación de que las

funciones se realicen de la manera correcta ! con los medios apropiados.

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#ara el -ontroller la e%icacia se alcanza cuando se ha demostrado que por 

medio del control se han obtenido los objetivos marcados.

En nuestra opinión el Director de in%or"ación ha de asumir una %unción de

apo*o a la Dirección ha de ser el complemento adecuado a cualquier tipo de

decisión que en la empresa se tome ! en ese sentido debe tomar parte en la

elaboración de los planes estratégicos ! operativos en la organización así

como en el análisis ! evaluación de las desviaciones más significativas.

El -ontroller no sólo ha de tomar decisiones sino que además su función es

distri)uir la in%or"ación que circula en la empresa ! juzgar las acciones que

en general se estén llevando a cabo. (u actuación se dirige hacia un apo!o

constante en todos los niveles de responsabilidad pero fundamentalmente en

la $irección 9eneral.

RELACI!N ENTRE EL TAMAO DE LA EM0RESA EL RADO DE

CONTROL DE DESARROLLO DE LA UNCI!N DE CONTROL

(e pueden identificar varias situaciones todas ellas dependientes del tama*ode la unidad económica ! del grado de desarrollo de la función de control. '

modo de ejemplo con un elevado grado de desarrollo de dicha función ! una

empresa de tama*o grande la empresa ha de saber que existe un responsable

que en determinados casos con su equipo de colaboradores se dedica

fundamentalmente a facilitar la información necesaria en cada nivel de decisión

! a controlar la marcha de la empresa.

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Controller s Director inanciero

En la actualidad ! en la gran ma!oría de los casos existe cierta tendencia a

asociar las funciones de control ! funciones %inancieras. uchas veces existe

una %nica persona o equipo de personas que son responsables de ambos

aspectos ! ello hace que existan interferencias entre las dos áreas.

#ensamos que se hace precisa la separación de ambas funciones.\oan 'mat

3profesor del 0nstituto de empresa8 realiza un planteamiento mu! interesante en

relación con estas cuestiones por cuanto define la función del Director 

inanciero en contraposición de la figura del conta)le. (ubra!a que se hace

más necesaria la figura del primero desde el momento en el cual la compra !

transformación de recursos o la venta de productos o servicios genera un flujo

de carácter real es decir el $irector /inanciero sería el administrador de los

recursos financieros de la empresa. En cambio el contable sería aquella figura

cu!o cometido quedaría marcado desde el momento en el cual se han de

registrar los hechos económicos con repercusión en la empresa ! así ejercitar 

un control de la evolución de la unidad económica.

U)icación del Controller en el Organigra"a

Existen numerosas posibilidades de ubicar al -ontroller dentro de la pirámide

 jerárquica empresarial como por ejemplo la práctica generalizada que se lleva

a cabo en Espa*a de manera que el $irector /inanciero de la empresa realizalas funciones del -ontroller ! alguna otra más que posiblemente ni siquiera

sería específica del área económico;financiero... por esta razón la alternativa

anterior no es la más idónea debido a que haría subordinar objetivos

informativos a otros mucho más específicos de la $irección /inanciera ! por 

otra parte se solaparían las tareas a gestionar.

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 'quellas situaciones en las que el -ontroller queda encuadrado en los niveles

inferiores de responsabilidad como son las subdirecciones funcionales

presentan a nuestro juicio una escasa factibilidad e incluso una alta

inviabilidad !a que no permiten en ning%n caso una autonomía plena de esta

figura impidiendo claramente la existencia de una coordinación global !

evitando siempre una verdadera supervisión de toda la empresa.

#ensamos que la e<celencia en el control se consigue primordialmente en los

niveles superiores poniendo de manifiesto la coexistencia de una relación de

asesoramiento continuado a la $irección. /undamentalmente el -ontroller en

esta situación puede desarrollar cualquier tipo de función. 'llí se le otorga unas

responsabilidades mu! acordes con los cometidos que !a le habíamos

consignado. (obre todo su poder de decisión a ese nivel es considerable

teniendo presente el apo!o que tiene por parte de la 'lta $irección.

$esde esta situación privilegiada tiene una visión global de toda la empresa

posee una libertad total de movimientos e incluso puede coordinar con más

facilidad todas las $irecciones ! áreas funcionales que se supervisan desde la

$irección 9eneral.

(in embargo el contacto con los niveles inferiores es limitado estableciéndose

así una necesidad de regulación en dicho estatus que en el mejor de los

casos conllevaría a que algunos mandos intermedios desarrollasen funciones

de coordinación ! distribución de la información no siendo este su objetivo !

produciéndose evidentemente un menoscabo en sus funciones principales.

 'simismo con esta estructura se pierde fluidez e información. Es cierto quecuando se presenta un esquema de características como estas se disipa la

idea de centralización informativa.

E<celencia * Con(eniencia

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-on el desarrollo actual de los modelos de empresa ! de su gestión cada vez

se incide más la necesidad de conseguir una perspecti(a glo)al de la misma

por parte de los máximos responsables ! es por ello recomendable establecer 

unos in%or"es organi+ados nor"ali+ados  ! progra"ados  en torno al

concepto de -uadro de mando.

-uando se trata de concretar un elemento tan característico como es el -uadro

de mando no podemos obviar que éste se sit%a dentro del $rea de gestión de

la e"presa la cual está fuertemente condicionada por el entorno en el que se

mueve.

 'demás la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos

principales que se asocia al concepto de -uadro de mando. $e este modo

resulta interesante considerar el entorno dinámico que pueda afectar a la

empresa.

En Espa*a sobre mediados de siglo no existían empresas de grandes

dimensiones de manera que prácticamente no se delegaban

responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco

desarrollado ! los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad por lo

que la atención que pudieran prestar tomaba ma!or énfasis sobre la $irección

de procesos industriales ! sobre la eficiencia de la producción.

Masta el tercer cuarto de siglo la empresa no se tomaba como un todo

anali+ar un plano integral de la e"presa resulta)a )astante co"pleo

sobre todo por las herramientas contables ! financieras con las que se podía

contar.9eneralmente no surgía ning%n tipo de preocupación ante la gestión que se

llevaba a cabo la visión co!untural de la gestión no era más que un principio

de subsistencia empresarial generándose problemas de carácter estructural

que no tenían solución alguna.

#or todo ello el -uadro de mando desde su origen hasta estas %ltimas

décadas no ha estado sometido a ninguna modificación.

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Caracter'sticas del Cuadro de "ando

En la actualidad ;debido a las turbulencias del entorno empresarial

influenciado en la ma!oría de los casos por una gran presión competitiva así

como por un auge de la tecnología; es cuando comienza a tener una amplia

trascendencia.

El concepto de Cuadro de "ando deriva del concepto denominado Ita)leau

de )ord I en /rancia que traducido de manera literal vendría a significar algo

así como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.

 ' partir de los a*os 7 es cuando el -uadro de mando pasa a ser además de

un concepto práctico una idea académica !a que hasta entonces el entorno

empresarial no sufría grandes variaciones la tendencia del mismo era estable

las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

#ara entonces los principios básicos sobre los que se sostenía el -uadro de

mando !a estaban estructurados es decir se fijaban unos %ines en la entidad

cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas

(aria)les cla(e ! el control  era realizado a través de indicadores.

Pásicamente ! de manera resumida podemos destacar tres características

fundamentales de los -uadros de mando+

"a naturaleza de las informaciones recogidas en él dando cierto privilegio a las

secciones operativas 3ventas etc.8 para poder informar a las secciones de

carácter financiero siendo éstas %ltimas el producto resultante de las demás."a rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de

responsabilidad.

"a selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones sobre

todo en el menor n%mero posible

En definitiva lo importante es establecer un sistema de se*ales en forma de

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-uadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes

verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la

gestión.

Tipos de Cuadro de "ando

 ' la hora de disponer una relación de -uadros de mando muchos son los

criterios que se pueden entremezclar siendo los que a continuación

describimos los más indicativos a nuestro juicio para clasificar tales

herramientas de apo!o a la toma de decisiones.

o El horizonte temporal

o "os niveles de responsabilidad !Go delegación

o "as áreas o departamentos específicos

1tras clasificaciones+

; "a situación económica

; "os sectores económicos

; 1tros sistemas de información

In%or"ación * %luide+

"a in%or"ación que puede obtener ! utilizar la empresa seg%n cuál sea su

naturaleza puede ser válida para unos u otros -uadros de mando.

En lo que concierne a la información que pueden contener los -uadros de

mando primordialmente podemos hablar de dos grandes áreas lain%or"ación e<terna  ! la interna.

En relación al :ori+onte te"poral podemos observar que se ha ido

evolucionando hacia una in%or"ación mucho más cuali%icada  ! precisa. En

nuestra opinión la importancia que fue dada a las fuentes de obtención de

dicha información ! a los distintos tipos de documentos a utilizar se ha ido

disipando hasta que han ido tomando un ma!or énfasis los aspectos

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cualitativos de la información ! los relativos al entorno empresarial que hasta

no hace mucho tiempo no se han tenido prácticamente en consideración.

$e forma resumida podemos afirmar que lo verdaderamente importante es

conocer )ien las %uentes de in%or"ación saber elegir la información en cada

caso ! sobre todo :acer uso de la necesaria. Ba hacíamos alusión cuando

tratábamos la información para $irección a una serie de características que

debía cumplir ésta ! en este caso las pautas a seguir son las mismas.

-ada vez consta con más fuerza la preocupación de las empresas por contar 

con unos siste"as organi+ados2 $giles * %luidos de co"unicación   entre

todos los niveles de responsabilidad.

$icha comunicación se ha de dar a través de los canales que de acuerdo con

sus rasgos se establezcan ! hagan posible que el personal por medio del

conocimiento claro de los temas que les afectan pueda sentirse más

involucrado en sus quehaceres diarios.

-ualquiera que sea el nivel ha de existir un sentimiento de integración de

participación que en modo alguno e<clu*a la Dirección erar&ui+ada. "a

co"unicación interna en la empresa como elemento básico en la gestión de

los recursos humanos plantea una serie de l'neas de trans"isión  de la

información que seg%n la literatura quedan establecidas en tres

fundamentalmente+

• L'neas ascendentes

• L'neas :ori+ontales o trans(ersales

• L'neas descendentes

"o más destacado que se ha de tomar como premisa básica de la

comunicación interna en la organización es la transmisión de la información

exclusivamente necesaria  ! por supuesto en el "o"ento adecuado.

El -uadro de mando precisamente tiene el privilegio de ser el receptor de la

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in%or"ación ascendente con car$cter a posteriori dando la posibilidad de

que cada equipo pueda avanzar en sus o)eti(os.

0uesta en pr$ctica del Cuadro de "ando

(eis serán las etapas que proponemos+

1. An$lisis de la situación * o)tención de in%or"ación

6. An$lisis de la e"presa * deter"inación de las %uncionesgenerales

7. Estudio de las necesidades seg9n prioridades * ni(el

in%or"ati(o

8. Seali+ación de las (aria)les cr'ticas en cada $rea %uncional

;. Esta)leci"iento de una correspondencia e%ica+ * e%iciente

entre las (aria)les cr'ticas * las "edidas precisas para su

control=. Con%iguración del Cuadro de "ando seg9n las necesidades *

la in%or"ación o)tenida

En una pri"era etapa la empresa debe de conocer en &u- situación se

encuentra valorar dicha situación ! reconocer la información con la que va a

poder contar en cada momento o escenario tanto la del entorno como la que

maneja habitualmente.

Esta etapa se encuentra mu! ligada con la segunda en la cual la empresa

habrá de definir claramente las %unciones &ue la co"ponen de manera que

se puedan estudiar las necesidades seg%n los niveles de responsabilidad en

cada caso ! poder concluir cuáles son las prioridades in%or"ati(as que se

han de cubrir cometido que se llevará a cabo en la tercera  de las etapas.

#or otro lado en una cuarta etapa se han de seali+ar las (aria)les cr'ticas

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necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente

distintas en cada caso !a sea por los valores culturales ! humanos que

impregnan la filosofía de la empresa en cuestión o !a sea por el tipo de área

que nos estemos refiriendo. "o importante en todo caso es determinar cuáles

son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto

control ! un adecuado proceso de toma de decisiones.

#osteriormente ! en la pen9lti"a de nuestras etapas se ha de encontrar una

correspondencia lógica entre el tipo de (aria)le cr'tica determinada en cada

caso ! el ratio valor medida etc que nos informe de su estado cuando así se

estime necesario. $e este modo podremos atribuir un correcto control en cada

momento de cada una de estas variables críticas.

En 9lti"o lugar  deberemos con%igurar el Cuadro de "ando en cada $rea

%uncional ! en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue

siempre la información mínima necesaria ! suficiente para poder extraer 

conclusiones ! tomar decisiones acertadas.

Ela)oración * Contenido

"os responsables de cada uno de los -uadros de mando de los diferentes

departamentos han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en

cuanto a su ela)oración. En nuestra opinión entre dichos aspectos cabría

destacar los siguientes+

5 "os -uadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte

ser imprescindible de una forma sencilla ! por supuesto sinóptica ! resumida.

5 El carácter de estructura piramidal entre los -uadros de mando ha de tenerse

presente en todo momento !a que esto permite la conciliación de dos puntos

básicos+ uno que cada vez más se va!an agregando los indicadores hasta

llegar a los más resumidos ! dos que a cada responsable se le asignen sólo

aquellos indicadores relativos a su gestión ! a sus objetivos.

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5  ,ienen que destacar lo verdaderamente relevante ofreciendo un ma!or 

énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.

5 )o podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos tablas !Go

cuadros de datos etc !a que son verdaderos nexos de apo!o de toda la

información que se resume en los -uadros de mando.

5  "a uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es

importante !a que esto permitirá una verdadera normalización de los informes

con los que la empresa trabaja así como facilitar las tareas de contrastación deresultados entre los distintos departamentos o áreas.

$e alguna manera lo &ue incorpore"os en esta :erra"ienta será aquello

con lo que podremos medir la gestión realizada ! por este motivo es mu!

importante establecer en cada caso &u- es lo &ue :a* &ue controlar * có"o

:acerlo. En general tal como establecíamos en la página anterior el -uadro

de mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas+

5 Una primera en la que se deben de constatar de forma clara cuáles son las

variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta

medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de

responsabilidad concreto.

5 Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna

manera a través de los indicadores precisos ! en los períodos de tiempo quese consideren oportunos.

5 En tercer lugar en alusión al control de dichos indicadores será necesaria la

comparación entre lo previsto ! lo realizado extra!endo de alg%n modo las

diferencias positivas o negativas que se han generado es decir las

desviaciones producidas.

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5 #or %ltimo es fundamental que con imaginación ! creatividad se consiga que

el modelo de -uadro de mando que se proponga en una organización ofrezca

soluciones cuando así sea necesario.

Ela)oración del Cuadro de "ando

)o deben perderse de vista los o)eti(os ele"entales  que se pretenden

alcanzar mediante el -uadro de mando !a que sin unos fines a alcanzar

difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos

objetivos podemos considerar que+

; Ga de ser un "edio in%or"ati(o destaca)le. (obre todo ha de conseguir 

eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los

diferentes informes con los que la empresa puede contar.

; De)e ser una :erra"ienta de diagnóstico. (e trata de especificar lo que no

funciona correctamente en la empresa en definitiva ha de comportarse comoun sistema de alerta. En este sentido tenemos que considerar dos aspectos+

] (e han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan

como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción es

decir el -uadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no

se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa ! en segundo

advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de

tolerancia de cierto riesgo.

] Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la

calidad de la información que suministra en función de la repercusión

sobre los resultados que va!a a obtener.

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; En relación a la confrontación entre realizaciones ! previsiones :a de

ponerse de "ani%iesto su e%icacia. El análisis de las desviaciones es básico a

la hora de estudiar la tra!ectoria de la gestión así como en el proceso de toma

de decisiones a corto plazo.

; De)e pro"o(er el di$logo entre todos. ediante la exposición conjunta de

los problemas por parte de los distintos responsables se puede avanzar mucho

en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que

se analicen las causas de las desviaciones más importantes proporcionar 

soluciones ! tomar la vía de acción más adecuada.

; Ma de ser 9til a la :ora de asignar responsa)ilidades. 'demás la

disponibilidad de información adecuada facilita una comunicación fluida entre

los distintos niveles directivos ! el trabajo en grupo que permite mejorar 

resultados.

; Ga de ser "oti(o de ca")io * de %or"ación continuada  en cuanto a los

comportamientos de los distintos ejecutivos !Go responsables. Ma de conseguir 

la "oti(ación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así sobre todo

por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

; #or %ltimo ! como objetivo más importante esta herramienta de gestión de)e

%acilitar la to"a de decisiones. #ara ello el modelo debería en todo

momento+

; /acilitar el análisis de las causas de las desviaciones. #ara ello se

precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en

continuo apo!o al -uadro de mando además de la que pudiera

aportarle el -ontroller !a que en muchas ocasiones disfruta de cierta

información de carácter privilegiado que ni siquiera la $irección conoce.

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; #roporcionar los medios para solucionar dichos problemas ! disponer 

de los medios de acción adecuados.

; (aber decidir como comportarse. En cierto modo estaríamos haciendo

referencia a un sistema inteligente a un sistema que se iría nutriendo de

la propia tra!ectoria de la empresa ! que cada vez mejor suministraría

una información ! un modo de actuar óptimo

"os principales ele"entos  que en nuestra opinión pueden hacer que el

-uadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras

herramientas contables ! de gestión+

; El carácter de la información utilizada.

; "a relación entre el -uadro de mando ! el perfil característico de la

persona destinataria.

; "a solución de problemas mediante acciones rápidas.

; 0nformaciones sencillas ! poco voluminosas

En relación con el tipo de in%or"ación utili+ada el -uadro de mando aparte

de reunir información de similares características que la empleada en las

distintas disciplinas de naturaleza contable es decir financiera debe contener 

información de carácter no financiero. Ba desde su presentación como %til de

gestión el -uadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger 

tal información.

1tro aspecto que cabe destacar es la relación "utua &ue :a de e<istir entreel Cuadro de "ando * el per%il de la persona a &uien (a destinado .

#recisamente las necesidades de cada directivo han de marcar la pauta que

caracterice ! haga idónea a esta herramienta en cada caso ! situación sobre

todo con respecto al nivel de ma!or responsabilidad de la jerarquía actual de la

empresa debido a que se precisa un esfuerzo mucho ma!or de generalidad !

síntesis.

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Un rasgo más del -uadro de mando es la solución de pro)le"as "ediante

acciones r$pidas. -uando incorporamos indicadores de carácter cualitativo al

-uadro de mando en cierto modo éstos están más cerca de la acción que los

propios indicadores o resultados financieros. 'simismo estos indicadores

nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.

El %ltimo de los rasgos que diferenciarían al -uadro de mando es el hecho de

utili+ar in%or"aciones sencillas * poco (olu"inosas. "as disciplinas !

herramientas contables habituales precisan una ma!or dedicación de tiempo de

análisis ! de realización ! a la hora de tener que tomar decisiones siempre

van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su

marco de acción.

El Cuadro de "ando se orienta :acia la reducción * s'ntesis de

conceptos es una herramienta que junto con el apo*o de las nue(as

tecnolog'as de la in%or"ación * co"unicación puede ! debe ofrecer una

in%or"ación sencilla resu"ida ! e%ica+ para la toma de decisiones

Contenido del Cuadro de "ando

En relación a las principales (aria)les  a tener en cuenta en la $irección

9eneral $irecciones /uncionales ! (ubdirecciones /uncionales !a

afirmábamos que no existe una %nica fórmula para todas las empresas sino

que para cada tipo de organi+ación :a)r$ &ue to"ar unas (aria)les

deter"inadas  con las que llevar a cabo la medición de la gestión.

Es importante tener en cuenta que el contenido  de cualquier -uadro de

mando no se reduce tan sólo a cifras o n%meros ha de ser un contenido mu!concreto para cada departa"ento o para cada responsa)le. $e igual manera

se ha de tener presente que la información que se maneja en un -uadro de

mando determinado puede ser válida para otro.

-on respecto a los indicadores éstos son elementos objetivos que describen

situaciones específicas ! que tratan de medir de alguna manera las variables

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propuestas en cada caso. 'l analizar los indicadores necesarios establecíamos

una distinción básica entre los %inancieros ! los no %inancieros.

El Cuadro de "ando se nutre de todo este tipo de indicadores tiene en cuenta

los aspectos prospectivo ! retrospectivo configurando un punto de vista global

mucho más completo ! eficaz. (u función es conjugar una serie de elementos

para suministrar una visión de conjunto ! ofrecer soluciones en cada caso.

)o obstante los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar 

elementos con un carácter cuantificable pero cada vez más es ma!or la

importancia que van adquiriendo las (aria)les cualitati(as aunque su

desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros.

"a ma!oría de las técnicas tienen como elemento com%n el mostrar las

relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las

propias variables. El Cuadro de "ando no debe profundizar tanto en estas

técnicas sino en la obtención de la in%or"ación "'ni"a necesaria para que

 junto a las variables de carácter monetario pueda llevar a cabo la !a

mencionada gestión glo)ali+ada.

0resentación

 $e modo previo a abordar la presentación del Cuadro de "ando vamos a

resaltar una cuestión que creemos es de gran importancia en relación a su

contenido. (e trata del aspecto cualitativo de esta herramienta !a que

intentamos resaltar dicho matiz básicamente porque hasta el momento no se leha prestado la importancia que se merece ! sobre todo porque existen

numerosos aspectos como por ejemplo el %actor :u"ano cu!o rendimiento

queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organización !

estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta.

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BIBLIORAA#

• "a 9erencia 0ntegral+ \ean;#aul (allenave.

• 0mplantando ! gestionando el -uadro de ando 0ntegral+ )ils;9orn1lve ! otros.

• ,he Palanced (corecard+ 4. &aplan $. )orton.

• Macia un sistema de gestión basado en la estrategia+ P(- "ionel

(otoma!or.

•  'dministración en una #ágina ;; 4iaz &hadem

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DR. ADOLFO GUTIÉRREZ SOSA BALANCED SCORECARD – GUIA DE ESTUDIO

• -omo salir de la crisis Filliam E. $eming.

El -ontrol de 9estión Estratégico+ #hillipe "orino.• Understanding 0mplementing 0(1 65+< (tandard+ M.\.

(teudel 'ss.

• 0(1 6>+< 4ecomendaciones para la mejora del desempe*o

• 9uidelines for achieving /inancial Penefits 0(1 55>+67

• -ómo utilizar el -uadro de ando 0ntegral 4. &aplan $. )orton.

• (itio Feb+ ,ablero de -omando 'rgentina.

•  'lineación ,otal 4iaz &hadem

• El -uadro de ando de 44MM PecHer Muselid

• El poder de una ?isión ?ídeo de \oe PaHer 

• 9uía para la implantación de sistemas de indicadores. U)E AA5C@

• (eminario sobre Palanced (corecard de lvaro 4einoso.

•  'rtículos ! seminarios de ,ablero de -omando;ario ?ogel.

• apas Estratégicos de 4. &aplan ! $. )orton

•  'ligment de 4. &aplan ! $. )orton