FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN TESIS RELACIN ENTRE LA ROTACIN DE PERSONAL Y LA PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD DE LA EMPRESA COTTON TEXTIL S.A.A. PLANTA TRUJILLO 2013 Para obtener el Ttulo Profesional de Licenciado en Administracin AUTORES:Br. Renzo Herbert Domnguez Paulini Br. Freddy Manuel Snchez Llerena ASESOR: Mg. Hugo Antonio Alpaca Salvador Trujillo, Octubre del 2013 2 PRESENTACIN Seores Miembros del Jurado: Dando cumplimiento con las disposiciones del Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Privada Antenor Orrego, sometemos a vuestra consideracin latesistitulada:RELACINENTRELAROTACINDEPERSONALYLA PRODUCTIVIDADYRENTABILIDADDELAEMPRESACOTTONTEXTIL S.A.A. PLANTA TRUJILLO 2013, luego de haber culminado nuestros pasos por esta casa de estudios, donde nos formamos profesionalmente para estar al servicio de la sociedad. El presente trabajo realizado con el propsito de obtener el Ttulo de Licenciado enAdministracin,esproductodeunainvestigacinarduayconstanteque pretendedeterminarlaexistenciadelarelacininversaentrelarotacinde personal y productividad y rentabilidad en la Empresa Cotton Textil S.A.A., con la finalidad de obtener las variables que influyen en ella. Trujillo, Octubre 2013 Br. Renzo Herbert Domnguez Paulini Br. Freddy Manuel Snchez Llerena 3 DEDICATORIA Br. Domnguez Paulini Renzo Herbert A Dios, gracias por permitir este logro.Amipadre,Rubnquedesdeelcielo meguayfortalece.Eresquinme motivo para lograr esta meta. Amimadre,Dinagraciasporla paciencia y por el apoyo incondicional.Amishermanos,graciasporsuapoyo incondicional.Amissobrinos,paraser enellosunejemplodesuperacinyun modelo a seguir. Br. Snchez Llerena Freddy Manuel ADios,porquesinlnoseraposible la culminacin exitosa de esta meta. Amispadres,ElverySara,porserel mvilquemeimpulsaadarlomejor dem.GRACIASporsuapoyoy comprensin incondicional. Amishermanos,RomyyRandy,por estar siempre all. AGeri,quienhasidoyesmi motivacin, inspiracin y felicidad. 4 AGRADECIMIENTO AlaUniversidadPrivadaAntenorOrregoporbrindarnosatravs desusdocentestodoslosconocimientosyvaloresquenos ayudan en la vida profesional. AlcuerpodocentedelaEscuelaProfesionaldeAdministracin por todos los conocimientos y orientacin impartidos a lo largo de nuestra formacin acadmica profesional. Anuestroasesorporelapoyobrindadoeneldesarrollode nuestra investigacin siendo un gran participe de este resultado. Br. Renzo Herbert Domnguez Paulini Br. Freddy Manuel Snchez Llerena 5 RESUMEN Elpresenteestudioseharealizadoconelpropsitodeconocerla relacinexistenteentrelarotacindepersonalylaproductividady rentabilidad de Cotton Textil S.A.A Planta Trujillo en el ao 2013. Enbaseaesteestudiosedetermin,atravsdelaconfirmacinde nuestrahiptesis,queexisteunarelacininversaentrelarotacinde personalylaproductividad;sinembargo,conlarentabilidadexisteuna relacin directa. Tambin se determin que el mayor problema que tiene la empresa es la rotacin del personal obrero; este ha sido el principal motivo por el cul los factores como la rentabilidad y productividad tengan problemas en su manejo a lo largo de los ltimos aos en la empresa. Finalmenteen base a ello se buscaron soluciones a esta problemtica, presentando como propuesta un programa de retencin del talento, que minimizarelproblemadealtarotacinconelpersonalobreroy fidelizar a los operarios para que no se genere un fenmeno de perdida de valor rentable y productivo en la empresa. 6 ABSTRACT Thisstudywasconductedinordertoknowtherelationshipbetween employeeturnoverandproductivityandprofitabilityofCottonTextile S.A.A - Plant Trujillo in 2013. Basedonthisstudy,wasdeterminedthroughconfirmationofour hypothesis,thatthereisaninverserelationshipbetweenstaffturnover and productivity, profitability; however, with a positive relationship. It was also found that the biggest problem that the company has is staff turnoverworker onwhat was the main reason bywhich factors such as profitabilityandproductivityhaveproblemsinhandlingoverthelast years with the company. Finally on this basis, solutions to this problem were sought, presenting as proposalatalentretainingprogramwhichwillminimizetheproblemof highturnoverwiththeworkersandwillconvertintoloyaloperatorsin order to not generate a loss phenomenon profitable and productive value in the company. 7 NDICE CARTULA....................................................................................................I PRESENTACIN..........................................................................................II DEDICATORIA.............................................................................................III AGRADECIMIENTO.....................................................................................IV RESUMEN....................................................................................................V ABSTRACT..................................................................................................VI CAPTULO I INTRODUCCIN 1.1 Formulacin del Problema11 1.1.1 Realidad Problemtica11 1.1.2 Enunciado del Problema13 1.1.3 Antecedentes del Problema 13 1.1.4 Justificacin17 1.2 Hiptesis17 1.3 Objetivos17 1.3.1 Objetivo General17 1.3.2 Objetivos Especficos18 1.4 Marco Terico18 1.4.1 Rotacin de personal18 1.4.2 Productividad en las empresas20 1.4.3 Rentabilidad en las empresas22 1.4.4 Retencin del talento24 1.5 Marco Conceptual30 8 CAPTULO II MATERIALES Y PROCEDIMIENTOS 2.1 Materiales y Procedimientos34 2.1.1 Material34 2.1.2 Poblacin 34 2.1.3 Marco de muestreo34 2.1.4 Muestra 34 2.1.5 Tcnicas e Instrumentos 35 2.2 Procedimientos35 2.2.1 Diseo de contrastacin35 2.2.2 Operacionalizacin de variables37 2.2.3 Procesamiento y anlisis de datos38 CAPTULO III SITUACION ACTUAL DEL SECTOR TEXTIL 3.1 Sector Industrial40 3.2 Situacin actual del Sector Textil40 3.3 Situacin actual de Cotton Textil 42 3.4 Datos sobre Rotacin de personal48 CAPTULO IV PRESENTACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS4.1 Presentacin de resultados65 4.2 Discusin de Resultados88 9 CAPTULO V ANLISIS CORRELACIONAL DE ROTACIN DE PERSONAL, PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD5.1 Correlacin de variables 92 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES 104 RECOMENDACIONES 106 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 110 ANEXOS114 10 CAPTULO I INTRODUCCIN 11 1.1.FORMULACIN DEL PROBLEMA 1.1.1. Realidad Problemtica: Actualmente, el nivel de rotacin delas empresas en el Per esenpromediode13%,quedebereducirsea10%.Paralograrlo, lasorganizacionesutilizandinero,mejorpuestoointersporsu personal.Yesquesolodosdecadacincoempresasnacionales cuentanconunsistemaderetencindetalento.Esdecir,tresde ellasnolotienen,locualsignificaun60%,segnelltimosondeo realizadoporIpsosparaAmericanChamberofCommerceofPeru (AmCham, 2013). JuanCarlosPacheco,profesordelreadeGobiernode Personas del PAD, Escuela de Direccin sostiene lo siguiente: Cul sera el ideal de rotacin? Un 5%, ya que actualmente estn rotando a un orden de dos personas por cada diez. Lo ideal es bajar a uno. Tododependerdelsectorydelniveldeejecutivos,agreg Pacheco, quien dijo que la excepcin se da en sectores de servicios o call center. Nuestrainvestigacinseenfocaenlarelacinentrela rotacin de personal y la productividad y rentabilidad de la empresa Cotton Textil S.A.A. Planta Trujillo. La cualdesarrolla su actividad enelsectortextilalgodoneroenelquesemanejanprocesos integradosdesdeeldesmotadodealgodn,hastalafabricaciny acabado de telas, a los que se suman los procesos de confeccin de prendas de vestir que realiza a travs de su subsidiaria Cottongroup S.A. Esteao2013laempresaCottonTextilS.A.A.hasufridoel nivel rotacin ms alto (17.13%) en comparacin con los aos 2010, 2011 y 2012, en los que el nivel de rotacin fue del 5.48%, 5.17% y 4.37%respectivamente.Lafaltademotivacindelpersonal, 12 carenciadeseguridadycondicioneslaborales,estrslaboral,el escasosuministrodeimplementosproductodeunaburocracia existente y las trabas para la creatividad son algunos de los factores que hacen que el talento humano opte por otra empresa. CottonTextilocupunaposicindeliderazgoentrelas empresasdelsector, alubicarseenel2012,eneldcimosegundo lugar en el ranking de exportadores textiles nacionales, en funcin a los valores FOB exportados en dlares americanos. Sin embargo, a iniciosdelao2013laproductividadyrentabilidaddelaempresa han disminuido en gran medida. La empresa produjo durante el ao 2012unpromediode1750000kilosdehiladoportrimestre, mientras que el promedio trimestral durante este ao 2013 es de 985 000kilos.Lomismosucedeconlarentabilidad;enelao2012el promediotrimestraldelresultadonetofuedeS/.9700000yenel primer trimestre del ejercicio 2013, los estados financieros, muestran una reduccin de 17,60% con respecto al ao precedente en nuevos soles,debidoalefectodelacrisismundial.Ademslos investigadores creemos quelos altos ndices de rotacin del talento humanoafectannegativamentealosnivelesdeproductividady rentabilidad en la empresa. Esporestoqueelproblemaconsisteenquenoseha determinadolaexistenciadeunarelacininversaentrelarotacin depersonalylaproductividadyrentabilidad.Decomprobarquela rotacindepersonalafectaengranmedidaalaproductividady rentabilidaddelaempresayparalograrqueCottonTextilpueda crecer sostenidamente, presentaremos un programa de retencin del talentohumano.Losinvestigadoresconsideramosquela importancia de retener alosmejorestalentos como unaestrategia empresarialgarantizamayoresndicesdeproductividady rentabilidad. 13 1.1.2. Enunciado del Problema Existe una relacin entre la rotacin de personal y la productividad y rentabilidad de la empresa Cotton Textil S.A.A. Trujillo? 1.1.3. AntecedentesChvezRodrguez,ErikaLeticia(2010)Tesis:Causas y efectos delarotacindepersonalenelconjuntocinematogrficoLa HuertaMorelia,realizadaenlaFacultaddeContaduray CienciasAdministrativasdelaUniversidadMichoacanadeSan Nicols de Hidalgo. Da a da las grandes empresas evolucionan hacindose cada vezmscompetitivasdentrodesuramo,adaptandonuevas tecnologas,perosindejaratrselfactormsimportante;el humano. Ladireccindeestasempresasestenmanosdesus empleados, y de las habilidades que posee cada uno; constituyendo el recurso ms valioso que tienen las empresas por lo que hayque potenciarloalmximo,hacindosecomoretoconocerquetan motivadaysatisfechaestnlaspersonas,reflejndoseen estabilidad y compromiso. Alsurgirproblemasenlaestabilidadlaboralqueafectenel buen funcionamiento de la empresa y por consecuencia las bajas de estos,hayquebuscarlascausasquehandadoorigenauna excesiva rotacin de personal y los efectos que esta trae. OvalleGatica,MercedesAnabella(1991)Tesis:Rotacinde personalyproductividad.UniversidadFranciscoMarroqun Guatemala. 14 Existentresfactoresqueafectanlaproductividadcuandoexisten cambiosenelpersonalde unaplanta deloscualesvamosa tomar dos que se aplican en nuestra investigacin. 1. Eficiencias alcanzadas por trabajadores antiguos Vs. trabajadores nuevos:Laseficienciasalcanzadasporlostrabajadoresantiguos siempreestnporencimadelaseficienciasalcanzadasporlos trabajadoresnuevos.Segnlosentrevistadoslostrabajadores antiguos en promedio alcanzan eficienciasentrelos rangos de 50% y 120%, tienen entre todos un promedio de 83%. Mientras tanto los trabajadores nuevos alcanzan eficiencias entre los rangos del 15% y el90%,conunpromediogeneraldel51%.Lasdiferenciasde eficienciasentrelostrabajadoresantiguosynuevosvaranentre 10%y70%enlasdiferentesfbricas,siendoelpromediodelos entrevistados del 32%. Estadiferenciaduraaproximadamenteunmes,queesel tiempopromedioque seconsideraqueuntrabajadoranesnuevo en una empresa. Algunas empresas extienden este lapso de tiempo hastaatresmeses.Portantoesclaroquehayunabajaenla eficienciaquerepercutedirectamentesobrelaproductividadporun lapso de tiempo determinado. 2. CalidadaceptableproducidaportrabajadoresantiguosVs.la producida por trabajadores nuevos: Cuandosehabladecalidadaceptable,serefiereaun estndardecalidadestablecidaporcadafbrica.Esteestndares muy importante ya que el producto producido por los operarios debe llenarciertosrequisitosparaqueestepuedaserterminado.Porlo generalpartedelaproduccinnollenalosrequisitosdecalidad necesarios,porloqueesdevueltaparacompostura.Las 15 composturassonrealizadasentiempodeltrabajadordespusque acaba la jornada de trabajo. Sinembargo,estorepercuteenlaproductividaddela empresa.Untrabajadorquenicamenteproduzcaun40%de producto con calidad aceptable afecta la lnea de produccin, ya que si el siguiente operario solo recibe esto para seguir ensamblando, es claro que frena la produccin de la siguiente operacin. Estas son algunas conclusiones extradas de dicha tesis: En maquila el recurso clave es la mano de obra, si este recurso no es productivo, el negocio no es rentable. En maquila la productividad debe medirse en relacin a la capacidad instalada de las fbricas. La alta rotacin de personal afecta a la productividad en cuanto a: Pago por trabajos improductivos. Disminucin de eficiencias. Calidades aceptables entregadas. Tenerunsistemaadecuadodeadministracinde personal implica profundizar en reas de: Reclutamiento Seleccin Entrenamiento y Motivacin YessicaAbad,rsulaBermdez(2010)Tesis:Diseodeun modelodeRetencindelTalento:Conociendoamigenteen HenkelPer;realizadoporlaEscueladePostgradodela Universidad de Ciencias Aplicadas, para optar por el grado de Master en Direccin estratgica del factor humano. 16 Nohayningunafrmulasecretaparaatraeryretenerel Talento,sinembargoesnecesarioconocerlasnecesidadesdelos colaboradoresparaconstruirplanespersonalizados,quelogren generarunvnculoemocionalconlaempresa,creandoasun sentido de pertenencia y compromiso hacia la organizacin. Lasemocionesfinalmentesonelcatalizadorquepermitir obtenergrandesresultados enlaorganizacin, esahdonderadica laimportanciadeconservarycrearvnculosemocionalesenel TalentoHumano.Estcomprobado,atravsdediversosestudios efectuadosenlamateria,quelosempleadosemocionalmente involucradoslogranconexionesemocionalesconelcliente,locual permitirgenerarresultadosexitososycontribuiralfortalecimiento de la marca. Un modelo de retencin requiere invertir tiempo para conocer alaspersonasylograrcrearelvnculoemocionalentrelos colaboradoresylaempresa,paracrearelsentidodepertenencia quepermitafidelizaralTalentoHumano,sinembargononos garantizaquesepuedareteneratodoslosTalentos,porque finalmente la decisin depender de los colaboradores. La empresa slopuedecrearlascondicionesadecuadasparaquelos colaboradoressesientanmotivadossegnsusestilos,objetivos, inclinaciones, fortalezas y debilidades. Elrolquejueganloslderesensuintentoporconocerasu genteyescucharlos,comprendersusfortalezas,talentosy habilidades;yasuvezconocereltipodereconocimientoque necesitan;sobretodoconocersusaspiraciones,resultaserclave paraconservarydesarrollaralmximoelTalentoHumano,las metas de la compaa y las necesidades del cliente. Si los gerentes representan bien este papel, la compaa se fortalece y asegura su continuidad creando ventajas diferenciales. As mismo, se fortalecen 17 lasrelacionesentrelosmiembrosdelaorganizacingenerando camaradera y confianza. Esnecesarioconstruirplanespersonalizados,enbaseal conocimiento de nuestros colaboradores, identificando que es lo que motivaacadapersona,nuestrapropuestaplanteaelaborarplanes deretencinconsiderandolosfactoresidentificadosennuestro modelo. 1.1.4. Justificacin Medianteelpresentetrabajodeinvestigacinsedeterminar siexisteunarelacininversaentrelarotacindepersonalyla productividadyrentabilidadenlaempresaCottonTextilS.A.A.As comolosfactoresquedeterminancadavariableyelgradode relacin existente en ellas. Silavariable:Rotacindepersonalafectanegativamentea las variables de productividad y rentabilidad, el estudio nos permitir proponerunprogramaderetencindeltalentohumano.Este programa ser incluido con el propsito beneficiar laboralmente a los trabajadoresyalavezgarantizarundesarrollosostenibleenel tiempo de la empresa Cotton Textil S.A.A. 1.2 HIPTESIS Existe una relacin inversa entre la rotacin de personal y la produccin y rentabilidad de la empresa Cotton Textil S.A.A. Trujillo. 1.3OBJETIVOS 1.3.1. Objetivo General 18 Establecer la relacin entre la rotacin de personal y la productividad y rentabilidad de la empresa Cotton Textil S.A.A. Trujillo. 1.3.2. Objetivos EspecficosMedirelgradoderotacindepersonaldelaempresaCotton Textil S.A.A. Trujillo. Determinar los factores que originan la rotacin de personal de la empresa Cotton Textil S.A.A. Trujillo.Medirelniveldeproductividadyrentabilidaddelaempresa Cotton Textil S.A.A. Trujillo. Determinarlosfactoresqueinfluyenenlaproductividady rentabilidad de la empresa Cotton Textil S.A.A. Trujillo. 1.4. MARCO TERICO1.4.1. Rotacin del personal Eltrmino"RotacindeRecursoshumanos"seutilizapara definirlafluctuacindepersonalentreunaorganizacinysu ambiente; esto significa que la fluctuacin entre una organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en laorganizacinueldelasquesalendeella.Larotacinde personalseexpresamediantelarelacinporcentualentrelas admisionesylosretiros,yelpromediodelostrabajadoresque pertenecen a la organizacin en cierto periodo. Comosistemaabierto,laorganizacinsecaracterizaporel flujoincesantederecursosnecesariosparadesarrollarsus operacionesygenerarresultados.Porunaparte,laorganizacin "Importa"recursosyenergadelambiente,loscualesson procesadosytransformadosdentrodelaorganizacin.Porotra partelaorganizacin"exporta"alambientelosresultadosdesus 19 operaciones. Entrelosinsumosquelaorganizacin"importa"del ambiente y los resultados que "exporta" debe existir cierto equilibrio dinmicocapazdemantenerlasoperacionesdelprocesode transformacin en niveles satisfactorios y controlados. Larotacindepersonalpuedeestardestinadaadotaral sistema con nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para impulsarlasoperacionesyacrecentarlosresultadosoreducirel tamao del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones y los resultados. 1.4.1.1. Diagnstico de las causas de rotacin de personal La rotacin de personal noes una causa, sino unefecto de ciertosfenmenosproducidosenelinterioroenelexteriordela organizacin,quecondicionanlaactitudyelcomportamientodel personal.Portanto,esunavariabledependiente(enmayoro menorgrado)delosfenmenosinternosoexternosdela organizacin. Lainformacincorrespondienteaestosfenmenosinternos o externos se obtiene de las entrevistas de retiro con las personas quesedesvinculan,paradiagnosticarlasfallasyeliminarlas causasqueestnprovocandoelxododepersonal.Entrelos fenmenos internos causantes de retiros estn casi todos aquellas partesqueintegranunapolticaderecursoshumanos.La Permanencia del personal en la organizacin es uno de los mejores ndicesdeunabuenapolticaderecursoshumanos,enespecial cuandoestacompaadadelaparticipacinydedicacindelas personas. 20 Laentrevistaderetiroconstituyeunodelosprincipales mediosdecontrolarymedirlosresultadosdelapolticade recursoshumanos.Laentrevistaderetirodebeabarcarlos siguientes aspectos: Motivo de retiro Opinin acerca de la empresa Opinin acerca del cargo Opinin sobre su jefe directo Opinin sobre su horario de trabajo Sobre las condiciones fsicas del ambiente enque desarrollaba su trabajo Sobre los beneficios sociales otorgados por la organizacinSobre su salario Sobre las relaciones humanas en su seccin Sobre las oportunidades de progreso dentro de la organizacin Sobre la moral y actitud de sus compaeros de trabajo Sobre las oportunidades que encuentra en el mercado laboral. En la entrevista de retiro, se pide informacin acerca de los aspectosqueestnbajocontroldelosempleadososon claramentepercibidosporellos.Losdatosobtenidospueden tabularse por seccin para determinar problemas existentes. 1.4.2. Productividad en las empresas 1.4.2.1.Fortalezacompetitivamedianteelmejoramientodela productividad El nivel de vida de una sociedad depende, en cierta medida, 21 desuproductividad,laeficienciaconquelosinsumosse transformanenproductos.Demodosimilar,lafortaleza competitivadeunaempresaparticulardependedesu productividad.Paraseguirsiendocompetitiva,unaempresadebe tratardemejorardemaneraconstantesuproductividad.Los esfuerzos de mejora varan mucho. Algunos se orientan a grandes reorganizacionesoacambiosdetecnologa;otrosselimitana mejorar las operaciones existentes. Laproductividaddeunaempresadenegociossepuede expresar como sigue: Unaempresamejorasuproductividadhaciendomscon menos,incrementandosusproductosoreduciendosusinsumos. MichaelHammer(2007)argumentaquelasempresasqueenla actualidadtienenbuenosresultadosnoseapoyanenunplan sagazoenunconceptodemoda,sinoenlainnovacin.Su frmulaparalograrunaslidaventajaenelmercadoseexpresa como sigue: Dependedecmoserealiceeltrabajoregular, comn,bsico.Siunopuedehaceresetrabajoms rpido,msbaratoymejorqueelcompetidor, entoncespodrbarrerelpisoconl,sintrucosde contabilidad.Laincansableinnovacinenlas operacioneseslanicaformadeestableceruna ventaja permanente. 22 Enalgunapocalaproductividadylacalidadse considerabancomoconceptosquepodran entrarenconflicto.Sin embargo,laproduccinaunaltoniveldecalidadreducelos desechosylasrepeticionesdetrabajo.Porlotanto,el mejoramientodelacalidad,laautomatizacinyotrasmejorasen losmtodosdeoperacintambinpuedenimpulsarla productividad. (DEla, 2011). 1.4.3. Rentabilidad en las empresas Sedicequeunaempresaesrentablecuandogenera suficienteutilidadobeneficio,esdecir,cuandosusingresosson mayores que sus gastos, y la diferencia entre ellos es considerada como aceptable. Perolocorrectoalmomentodeevaluarlarentabilidadde una empresa es evaluar la relacin que existe entresus utilidades obeneficios,ylainversinolosrecursosquehautilizadopara obtenerlos. Yparahallarestarentabilidad,sehaceuso deindicadores, ndices,ratiosorazonesderentabilidad,deloscuales,los principales son los siguientes: ROA Elndicederetornosobreactivos(ROAporsussiglasen ingls)midelarentabilidaddeunaempresaconrespectoa losactivosqueposee.ElROAnosdaunaideadecun eficienteesunaempresaenelusodesusactivospara generar utilidades. La frmula del ROA es: ROA = (Utilidades / Activos) x 100 23 Porejemplo,siunaempresagenerautilidadesde4000,y cuentaconuntotaldeactivosde30000,aplicandola frmula del ROA: ROA = (4 000 / 30 000) x 100 NosdaunROAde13.3%,esdecir,laempresatieneuna rentabilidad del 13.3% con respecto a los activos que posee. O, en otras palabras, la empresa utiliza el 13.3% del total de sus activos en la generacin de utilidades. ROE El ndice de retorno sobre patrimonio (ROE por sus siglas en ingls)miderentabilidaddeunaempresaconrespectoal patrimonioqueposee.ElROEnosdaunaideadela capacidaddeunaempresaparagenerarutilidadesconel uso del capital invertido en ella y el dinero que ha generado. La frmula del ROE es: ROE = (Utilidades / Patrimonio) x 100 Porejemplo,siunaempresagenerautilidadesde4000,y cuenta con un patrimonio de 60 000, aplicando la frmula del ROE: ROE = (4 000 / 60 000) x 100 NosdaunROEde6.6%,esdecir,laempresatieneuna rentabilidad del 6.6% con respecto al patrimonio que posee. O,enotraspalabras,laempresautilizael6.6%desu patrimonio en la generacin de utilidades. 24 Rentabilidad sobre ventas El ndice de rentabilidad sobre ventas mide la rentabilidad de una empresa con respecto a las ventas que genera. La frmula del ndice de rentabilidad sobre ventas es: Porejemplo,siunaempresagenerautilidadesde4000,y enelmismoperiodoobtieneventasnetaspor20000, aplicando la frmula de la rentabilidad sobre ventas: Rentabilidad sobre ventas = (4 000 / 20 000) x 100 Nosdaunarentabilidadsobreventasde20%,esdecir,la empresatieneunarentabilidaddel20%conrespectoalas ventas.O,enotraspalabras,lasutilidadesrepresentanel 20% del total de las ventas. 1.4.4. Retencin del talento humano Hablarde retencin deltalento humano(RTH)es involucrar un proceso en donde la planeacin en gestin humana se alinee a laspolticasde laorganizacinen funcinde laestrategia general delaempresaparacompetirenunmercado,cuyopanorama cambio deloqueerahacealgunosaosendondenohabalaamenazaconstantedeunacompetenciaglobalynose presentabaloqueparamuchoseraimposibleenpases desarrolladoscomo los ciclos de recepcin econmica. Bajoestamiradageneraldelentornoenquesemueven hoylasempresasse debendedejaratrslossupuestosqueguiabanalasorganizaciones:1.Que poda controlar sus propios Rentabilidad sobre ventas = (Utilidades / Ventas) x 100 25 destinosy2.Queoperabanenunambienterelativamenteestable ypredecible,ahoralasupremacacompetitivaserunafuncin nosolodelincremento enlasutilidadesyeldesempeo,sinoen lacapacidaddelasorganizacionesdeinnovar,aprender, responderrpidamenteydisearlainfraestructuraapropiadapara atender las demandasydetenermximocontrolsobresupropio destino. (Bechar, 1999). Eneste sentido, autores como Barney (1991), Gmez-Meja, BalkinyCardy(1997),Dolan,Cabrera,JacksonySchuler(2003) resaltanqueunelementoquediferenciaalosganadoresdelos perdedoresenlosmercadosinternacionalesdelsigloXXIesla eficaciadelaestructurahumana;esenellaendondeestel centroyelpuntodepartidayllegadadecualquiersistema creadoporellamisma,esellaquieninventaorganizacionesose incorporaenellas,EIserhumanoeselqueledasentidoatodo tipo de organizacin social,desde la familia hasta el Estado. I es quien da vida a la organizacin y sin l, ella no tendra sentido. Por lo anterior y para poder hablar de Retencin de Talento Humanodentrodelaorganizacin,sedebecentrarunanlisis inicialdelhombreatravsdesucomportamientoycomoeste impactaenelbuendesempeodelaorganizacin;paralocual partiendodelconceptoindividualseabordaranlosmodelosde comportamiento organizacional,culminandoconlos determinantes que impulsan el deseo de rotacin en el empleo. 1.4.4.1.Delcomportamientoindividual,haciaun comportamiento organizacional ComodiceFernandoZepedaensulibroPsicologa OrganizacionalHayquienessealanqueeslapropia imperfeccindelserHumanolaquenosmueveabuscar 26 unestadodeautosatisfaccin.Esdecir,quelaspersonas deseansentirsecomoseressignificativos,competentesy agradablesparalosdemsperoespecialmentecadaquien consigomismobajoestaexpresincadaserhumanoes singular y complejo. Eselnicoserqueesartficeyresponsablede definirydesarrollarsuproyectodevida,con un agravante biencolocadoporSartre:"elserhumanoeselnicoser cuyaexistenciaprecededelaesencia".Elhombrees entonces,undesafoparasmismo,estcondenadoa autorealizarse,aproyectarse,aconstruirsedeacuerdo consusposibilidades,acrearsupropialibertadenel desarrollo de su proyecto existencia. (Aguilera, 2002). ComolomencionabaHerbertSimon(1972)Yo pensabaquelaorganizacineramuyimportante,pero ahora creo que es, ms que nada, cuestin de personalidad. Loqueverdaderamenteimportaeselhombre.lescapaz detrabajarcasiencualquiertipodeorganizacin,a condicin de que tenga empuje, habilidad, imaginacin. Pfefferenel 2000retomalasinvestigacionesde Zanhovenreferenciaalaspercepcionescolectivasyla cognicin social para describir y sustentar cinco modelos de comportamiento,investigandolossupuestossubyacentesy sus implicaciones enla comprensin de las investigaciones. ModelosqueretomaronlosaportesdeSimonyque ampliaronlainformacinsobre el tipodecomportamiento dentrodelasempresasy estosson:elmodeloeconmico y el modelo social. 27 1.4.4.1.1. El modelo econmico El comportamiento de laspersonasdentrode lasempresassecaracterizanpor:Unoportunismo elcualincluye amenazas ypromesas falsascon el objetodegenerarunaventajaindividual, considerandoquelosempleadossonreciosal esfuerzoyqueesimposiblequehaganloquela organizacin quiere sin alguna forma de incentivo.Deestamaneraelmodeloeconmico presentaunretratodesfavorabledelaconducta humanalacualsolobuscaelenriquecimiento personalyprestigio,enconsecuenciasepuede controlarestemodelomediantelavigilancia rigurosaenconjuntoconplanesdeincentivos basadosendinero,ascensos,sancionesnegativas. (Donaldson, 1990). 1.4.4.1.2. El modelo social Bajoestemodelosocialelcomportamiento delaspersonasdentrodelasempresasse caracterizanpor:Laalteracindeideasy conceptosdelindividuoporlosqueotrosopinan, porloquelainteraccinconotrosmanipulao distorsionalaestructuracognitivaindividual,de maneraquelosmodelossocialesdeconducta restanimportanciaalascaractersticasindividuales ydestacanlarelacinyconexinentrelosactores sociales,porejemplo,unoconsigueunascensono tanto como consecuenciadelpropiocapitalhumano sinoporlaposicinqueocupaenlaestructura social. 28 Igualmentelasactitudesdelosdemsen nuestroentornosocial afectanlasactitudeshaciael trabajo,unateoraimportanteenestemodeloesla teorainstitucionallacualesunavariante fundamentaldelosmodelossocialesde comportamientoampliandolaconcepcindel ambiente social y cultural. (Becker,1964). 1.4.4.2. Variables que inciden en la rotacin del talento humano El concepto de rotacin hace referencia a los flujos de entradaysalidadelosrecursoshumanosenuna organizacin,larotacinsedistingueentrevoluntariae involuntaria,lasinvoluntariasseproducencomo consecuenciasdesalidasnodecididasporlaspersonas como:Lajubilacin,laenfermedad,lamuerteoladecisin unilateral de la empresa por el no cumplimiento de objetivos, lasvoluntariassonoriginadascomoconsecuenciade decisionesindividuales.(Dolan,ValleCabrera,Jackson& Shuler, 2009) por lo anterior a continuacin se enfocar esta revisinenlasrazonesindividualesporlascualeslas personasdecidenabandonaronounaorganizacinparalo cual la literatura ha distinguido tres grupos principales: 1.Atributosindividuales:losatributosindividuales que determinan la propensin al abandono en una organizacinestrelacionadoconelnivelde satisfaccin delasrecompensascon eltrabajo,el niveldeconocimientosyhabilidadesdela persona. 2.CaractersticasOrganizativas:Aspectoscomoel estilodedireccin,elclimaorganizacional,la 29 comunicacin entre otras. 3.FactoresdelAmbiente:Aspectoscomola ubicacindelaempresa,elbuennombredela organizacin, entre otras Bajoestostresgruposocaractersticasque determinanenmenoromayorproporcinladecisindeun empleadoparacambiardeorganizacin,nosepuede desconocer los cambios del mercado descritos al iniciar este captulo,endondelasexpectativasdelempleadoryel trabajador se estn fijando bajo nuevos conceptos como:

El promedio de permanencia en un cargo ha bajado a cuatro o cinco aos, e incluso menos. Los jvenes ejecutivos tienden a quedarse slo un par de aos en cada compaa.Escomnqueentrelasorganizacionesseroben candidatos,especialmentecuandoestnbienformados (Camagey,2008).Cambiosenelmercadoquehanhecho quejvenesorecinegresadosdelasuniversidades, aceptenempleosconbajaremuneracinbuscandohacer experienciayhojadevidayquetienenclaroqueunavez que se les presente una oportunidad laboral atrayente en el aspectosalarial,nodudarnenpresentarsurenunciay aceptar la nueva propuesta. Muchas veces la decisin de cambiar de empresa no slosetomaporelfactoreconmico;sinoporqueel ambientedetrabajonofacilitalaadaptacindelnuevo empleado.Nosecuentaconunapolticaempresarial definida, un objetivo en comn; o puede ser que laempresa los tenga, pero no la socialice; por lo que se hace necesario profundizar sobre los tres factores enunciados. 30 Definiciones conceptuales Eltalento:Esunrecursoescasolocalizadoenlas personasquecuentanconlacapacidaddeobtener resultadosquedenvaloralaempresaenundeterminado entorno,yaquecuentanconunconjuntodeaptitudeso destrezassobresalientesrespectodeungrupopara realizarunatareadeterminadadeformaexitosa.(Castillo, 2009) Gestindeltalento:Esunprocesocontinuadoenel tiempo,yaqueesparteclavedelaestrategiacorporativa delaempresa.Lagestindeltalento,adems,debe procurarserlomsindividualizadaposible,puescada empleadoesdistintoysusnecesidadestambin(Castillo, 2009).Tambinimplicasaberaprovecharlasvirtudesy potencialidadesindividualesdelosempleadosdeuna organizacinysabertransmitirlasalrestodelcolectivo (Borrs, 2007). Programaderetencindeltalento:esunconjuntode instruccionesparaquelasorganizacionespuedan administrarmejorlasreservasdesucapitalhumano, identificar los factores claves de la retencin y actuar sobre ellosdemaneraprofesional,quesirvaparadarel verdaderosoportequerequieraunaorganizacinalargo plazo (MBS Consulting). Productividad:Eselresultadodelarelacinentre losinsumosinvertidosylos productosobtenidos.(Rodrguez, 1999) 31 Eshacermsconmenos. (Rodrguez, 1999) Esunamedidadelaeficiencia econmicaqueresultadela capacidadparautilizar inteligentementelosrecursos disponibles. (Rodrguez, 1999) Rentabilidad: Essinnimodeganancia,utilidad, beneficio.Setratadeunobjetivovalidopara cualquierempresa,yaqueapartirdela obtencinderesultadospositivosella puedemirarconoptimismonoslosu presente,queimplicalasupervivencia, sinotambinsufuturo:esdecir,el desarrollodelaorganizacinenel tiempo. (Faga y Ramos, 2001) Esunaexpresineconmicadela productividadquerelacionanolos insumosconlosproductos,sinolos costosconlosingresos.Esla productividaddelcapitalinvertido.(De Camino y Mller, 1991) Rotacin de personal: Es la proporcin de personas que salendeunaorganizacindescontandolosquelohacen de una forma inevitable (jubilaciones, fallecimientos)- sobre el total del nmero de personas promedio de esa compaa enundeterminadoperiododetiempo(habitualmentese 32 consideran periodos anuales) (lvarez, 2013). Rentabilidad: Essinnimodeganancia,utilidad, beneficio.Setratadeunobjetivovalidopara cualquierempresa,yaqueapartirdela obtencinderesultadospositivosella puedemirarconoptimismonoslosu presente,queimplicalasupervivencia, sinotambinsufuturo:esdecir,el desarrollodelaorganizacinenel tiempo. (Faga y Ramos, 2001) Esunaexpresineconmicadela productividadquerelacionanolos insumosconlosproductos,sinolos costosconlosingresos.Esla productividaddelcapitalinvertido.(De Camino y Mller, 1991) 33 CAPTULO II MATERIALES Y PROCEDIMIENTOS 34 2.1.MATERIALES Y PROCEDIMIENTOS 2.1.1. Material 2.1.1.1. Poblacin Lapoblacinestconstituidapor255trabajadoresdela empresa Cotton Textil S.A.A. Planta 2, ubicada en la ciudad de Trujillo. 2.1.2.1. Marco de muestreoEl marco de muestreo ser igual a la poblacin. 2.1.3.1. Muestra Lamuestraestarconformadapor154trabajadoresdela empresaCottonTextilS.A.A.,seleccionadosdela poblacin.Paraobteneresacifraseuslaformulaylos datos siguientes: Dnde: n: Tamao de la muestra N: Tamao de la poblacin = 255 Z:Unidadesdedesviacinestndaraunniveldeconfianzade 95% = 1,96 p: Proporcin de rotacin de personal con impacto positivo en laproductividadyrentabilidad;pornohaberreferenciaen estudios similares, se asume = 0,5 q:Proporcinderotacindepersonalconimpactonegativo en la productividad y rentabilidad = 1-p = 0,5 e: Error mximo permitido = 5% 35 2.1.4.1. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos Tcnica: -Encuesta:Estaherramientaeslamsutilizadaenla investigacindecienciassociales.Estaherramienta utilizaloscuestionarioscomomedioprincipalpara recolectarinformacin.Deestamanera,lasencuestas puedenrealizarseparaqueelsujetoencuestado plasme por s mismo las respuestas en el papel. Instrumento: Paralarecoleccindeinformacindelapresente investigacinseutilizarlatcnicadelaencuesta.El instrumento que se utilizar en la investigacin consiste en unoscuestionariosquecontienenpreguntasmixtas (abiertas y cerradas). Laaplicacindelinstrumentoenelpresentetrabajode investigacin es el siguiente: 1. Se determinar la muestra de estudio 2. Se aplicar el instrumento de recoleccin de datos 3. Los datos sern convertidos en cuadros estadsticos 4. Se har el anlisis y discusin de resultados 5. Se elaborar el informe 2.1.2. Procedimientos 2.1.2.1. Diseo de contrastacin 36 El diseo de contrastacin es correlacional. Dnde: M= Muestra de estudio X= Rotacin de personalY= Productividad Rentabilidad r= Relacin 37 2.1.2.2. Operacionalizacin de variables Variable a InvestigarDefinicin Conceptual Indicador de VariablesTipo de VariableEscala de Medicin Variable Independiente Rotacin de personal en la empresa Cotton Textil S.A.A. Variables DependientesProductividad de la empresa Cotton Textil S.A.A.Rentabilidad de la empresa Cotton Textil S.A.A.Es sinnimo de ganancia, utilidad, beneficio. Es una expresin econmica de la productividad que relaciona no los insumos con los productos, sino los costos con los ingresos. Nivel de rentabilidad de la empresa Cotton Texil en el ao 2012. Superior, > Promedio== S/. 23 270 678en hilado Inferior, 10% Aceptable = 10% Escaso, < 10%Es una medida de la eficiencia econmica que resulta de la capacidad para utilizar inteligentemente los recursos disponiblesCuantitativa OrdinalNivel de productividad de la empresa Cotton Texil en el ao 2012. Superior, > Promedio==8 678 731 kl. en hilado Inferior,