Cambio de estrategia de fabricacin

Introduccin

La mayora de la gente prefiere la estabilidad de cambiar. El cambio es bueno,

siempre y cuando sea terica o slo afecta a otra persona. Y en el mundo de alta

presin de la industria manufacturera, la consistencia es la dicha. Aqu, las nuevas

reglas del juego amenazan a todos, incluso los de marketing, que a menudo estn

convencidos de que el dficit de ventas que se pueden poner a los pies de la

fabricacin.

El cambio gradual es bastante difcil de digerir. Basta con mirar a todo el esfuerzo

necesario para implementar con xito un proceso de mejora de la calidad. Ya se

trate de un nuevo anlisis de la decisin de abastecimiento, una sofisticacin de

control estadstico de la calidad (SQC), o una estrecha coordinacin entre la

programacin de la produccin y el transporte martimo, a alguien es la rutina

familiar y las relaciones se ven amenazados. Sin embargo, tan duro como lo son,

los cambios incrementales afectan a relativamente pocas personas y por su propia

naturaleza no se estiran las prcticas actuales de la fecha.

Es an ms difcil cuando un cambio importante amenaza con reglas establecidas

para competir con la fabricacin. Ideas influyentes, basado histricamente tienen

una manera de caer en el fondo que se da por sentado. Por ejemplo, la empresa A

despliega instintivamente plantas en lugar de mquinas o redes de las plantas como

unidades de la competencia. O la empresa B invierte habitualmente en la tecnologa

a gran escala y horarios de las carreras largas en lugar de utilizar tcnicas rpidas

de cambio de gran flexibilidad, mientras que la compaa Ces gerentes de

produccin siguen unas dcadas - larga lucha para mantener el control de la

organizacin a travs de la entrada de pedidos, programacin, envo, y actividades

de servicio al cliente.

Pero todas las ideas establecidas sobre cmo competir con la fabricacin

eventualmente pierden su utilidad. Claves histricas para el xito se convierten

inevitablemente barreras a la mejora de la competitividad. Las necesidades del

cliente, competidores, tecnologas, regulaciones, y muchas otras condiciones

cambian, y esto se traduce en oportunidades competitivas.

Las cuestiones

Este documento aborda dos cuestiones. En primer lugar, cmo puede la gestin

de arrojar las anteojeras que limitan su capacidad de reconocer la necesidad de un

cambio importante en la estrategia de fabricacin? En segundo lugar, cmo

pueden los procesos de gestin del cambio conducta que entregan revitalizar

estrategias de fabricacin que se entienden y con entusiasmo el apoyo de las

personas que tienen que hacer que funcionen?

Un punto de vista

Cambio de estrategia de manufactura requiere no evolutiva, pero revolucionario,

procesos. La mejora continua (evolucin) es un requisito previo del xito en unas

condiciones de competencia dictar una redistribucin de los recursos de fabricacin.

Competidores de clase mundial no retrasan para permitir a otros el lujo de ms

tiempo para ponerse al da.

El cambio revolucionario - una reforma fundamental de las ideas y acciones para

competing- puede ser una experiencia positiva y eficiente para la empresa, o puede

ser una lucha larga y costosa, dejando rastros de sangre poltico y decepcionados

clientes. El retador y las apuestas son altas. Ya sea altamente constructivo o

innecesariamente costosa, una cosa es cierta: un cambio importante en la estrategia

de fabricacin es inevitable para todas las empresas.

Para volver a implementar con xito los recursos de fabricacin, la gerencia debe

realizar el cambio en varias dimensiones, al mismo tiempo y por lo general bajo la

presin del tiempo. Estas dimensiones son las siguientes:

Mente - juego - lo que la gente cree sobre:

Las necesidades del cliente

Estndares competitivos

Qu polticas de fabricacin / prcticas son pensable?

Cmo debera funcionar de fabricacin

Estrategia - cmo se despliegan los recursos para:

Tecnologa dura, la capacidad, la integracin vertical, las posiciones regionales

Las habilidades sociales, valores, capacidad de organizacin

Creacin, fabricacin, compra, productos y servicios

Accin - lo que la gente hace en el da a da:

La identificacin de prioridades y la solucin de problemas en la industria

manufacturera

Las relaciones de trabajo dentro de la manufactura

Las relaciones de trabajo entre la fabricacin y otras funciones

Este paquete grande y complejo de cuestiones plantea un verdadero desafo. Una

empresa no puede darse cuenta de los beneficios de cambiar una estrategia de

produccin a menos que aborda estos temas de una manera integrada. Pero

hacerlo no es algo natural para la mayora de las organizaciones. La mayora de las

organizaciones estn orientadas a proteger a la estrategia de produccin

establecida y de respetar los lmites organizativos funcionales.

Cmo lograr el cambio en la estrategia de fabricacin es el trabajo de toda la

organizacin. No es un ejercicio limitado a la fabricacin para superar a la

competencia en la satisfaccin de las necesidades place's mercadeo?

Nos encontramos con los procesos de cambio que el trabajo incluye varios

elementos comunes. Estos son:

Una buena dosis de anlisis de negocio basado en el mercado (en contraste con

la fabricacin principalmente tcnico analiza)

Resolucin de problemas, y la actividad de diseo sustancial cruzada funcional

analtica.

Atencin a la coordinacin, la comprensin pas a paso y el buy-in en todos los

niveles de la planta de produccin hasta la sala de juntas.

Las fuertes inversiones en la comunicacin en todo el proceso

La historia de products.inc morine

Morine fue excepcionalmente exitosa una empresa de papel especial. Haban

inventado un proceso que llev a una aplicacin exclusiva para un producto de

papel. En consecuencia, durante muchos aos, se convirti en el morine

participante dominante en un nicho de la industria que haban creado. El crecimiento

y las ganancias eran atractivas.

La empresa proporcion miles de productos diferentes a miles de clientes en toda

Amrica del Norte. Los clientes variaron de pequeas empresas mam y pap a

grandes cadenas nacionales. Instalaciones de fabricacin mltiple, adquirida a lo

largo de los aos, cada uno contena una mezcla de mquinas de muy diversos

tamaos y capacidades. Productos trasladaron al mercado a travs de una media

docena de diferentes canales de distribucin. Almacenes asociados a cada planta

sirvieron de bienes terminados envo puntos a los clientes y distribuidores

independientes.

En los ltimos aos, morine experiment una desaceleracin en el crecimiento, el

estrechamiento de mrgenes, y las prdidas preocupantes de cuota de mercado.

Es histricamente atractivos mrgenes haba atrado varios nuevos competidores a

este nicho, lo que resulta en la presin de precios considerable. Morine respondi

al proporcionar concesiones de precios, manteniendo el liderazgo de precios.

Rendimiento sigui debilitndose. Ventas y marketing reportaron prdida de clientes

a los competidores que hayan entregado los productos ms rpidos y fiables. Con

frecuencia, cuando las aplicaciones del producto necesaria la agrupacin de

diferentes productos juntos, los clientes Morine recibieron pedidos incompletos, que

luego tuvieron que cruzarse de brazos hasta que se entregaron las partes restantes.

La calidad del producto no pudo compensar este -calidad fue consistente en la

mayora de los competidores y no sirvi como elemento clave diferenciador.

Con la presin y un compromiso firme por parte morine para proteger disciplina de

precios en la industria, la gestin busc otras formas de fortalecer las defensas

contra el ataque competitivo. Ellos decidieron abordar el servicio al cliente. Llegaron

a la conclusin de que la programacin de la mquina era una clave para el servicio

al cliente y dirigidos por la mejora.

Un punto de inflexin fue la decisin del gestor de acercarse a la programacin de

la mquina a partir de un muy amplio, en lugar de la tradicional tcnica, la

perspectiva. Decidieron tratar algunos temas "de fondo" que, sorprendentemente,

se instalaron en el primer plano. La direccin no hizo esto por primera investigacin

de todos los factores externos que fueron afectados por la programacin de la

mquina y el servicio al cliente relacionado. Algunos de los temas ms importantes

y hallazgo fueron:

Benchmarking competitivo:

Servicio al cliente no era slo un poco por debajo de la par, pero claramente una

ventaja competitiva

Los costos fueron a la par

Acciones de la competencia:

Los participantes con paquetes especficos de precio y el servicio fueron

mordisqueando nichos atractivos.

Competidor singularidad:

Los competidores utilizan plantas individuales con pocas mquinas, a gran escala

diseados para un rendimiento bajo costo

Las necesidades del cliente:

Estos variaban mucho segn el tipo de negocio del cliente

Titulares de la estrategia de fabricacin:

Sin cambios en 15 aos

Mltiples, plantas de subproductos de lnea completa, casi autnomas

La tecnologa de pequea escala

Gestin analiz otros temas clave, incluyendo el tiempo de fabricacin global, la

demanda para las plantas, de establecimiento de costos de la mquina, y

capacidades de la mquina.

Esta investigacin fue encabezada por un gran grupo de direccin compuesto por

todos los gerentes de las plantas y materiales, todos los jefes funcionales de apoyo

de fabricacin y representantes de ventas, marketing, contabilidad, MIS, y de I + D.

cruzados - equipos funcionales llevaron varias investigaciones. Un pequeo equipo,

incluyendo un ejecutivo dedicado y director, se convirti en el equipo del Programa

para el grupo de direccin. El equipo del programa hizo informes peridicos de sus

hallazgos a un grupo de ejecutivos de fabricacin superiores ya la placa interna

CEO'S.

Durante un perodo de varios meses, el grupo de direccin y la alta direccin

comenzaron a ver sus puntos de vista cambian de tres maneras. Primero el desafo

competitivo se hizo ms clara. La opcin era o bien recuperar el liderazgo o

conformarse con perder un poco ms cada da. Y con el precio la nica carta para

jugar, que erosionan los mrgenes seran inevitables. El servicio al cliente no slo

se convirti en una serie de cuestiones de programacin, pero una posible ruta para

recuperar el liderazgo.

En segundo lugar, los principios de la estrategia de produccin actual, que haba

sido slo vagamente visible antes, se convirti en negrita y legible. Esto estimul un

gran debate acerca de "por qu hacemos las cosas como las hacemos". Algunos

de estos principios (como la programacin para minimizar las configuraciones ms

que el tiempo de preparacin) simplemente ha estado implcito e invisible. Otros

(como una planta es un imperio independiente) haban sido polticamente

demasiado caliente para desafiar.

Finalmente, las alternativas se convirtieron pensable. Un enfoque era utilizar

morine's muchas mquinas pequeas con ventaja sobre las grandes instalaciones

individuales de la competencia. La idea de utilizar la mejor combinacin de

productos de la mquina en todo el sistema (en lugar de una planta) se apoder.

Anexo 2

Resultados logra por morine

Mejor servicio al cliente

Corte el pedido hasta la entrega a tiempo a un tercio

Fiabilidad de entrega de hasta 25%

Los pedidos incompletos redujeron en un 40%

Ahorro de costes de funcionamiento

Costos de manejo de inventario cayeron 20%

Organizacin de servicio al cliente cuesta un 20%

Posicin en el mercado fortalecido

La retencin de clientes se increment

Las nuevas cuentas aumentaron

Cuota de mercado mejor

Exigencias de capital menores

El capital de trabajo disminuy Inventario

tiempos de preparacin ms bajos produjeron capacidad aadida

Componentes Antiguo Arquitectura nueva Arquitectura

Concepto de Servicio al Cliente

Quin especifica Morine Cliente

promesa de servicio fecha de envo fecha de entrega

servicio especial Indisponible Disponible

unidad competitiva Planta Producto / mquina combo

filosofa Planta

criterios de plomo Volumen / costo Servicio / costo

cooperacin Interplant Independiente Coordinado en una red

La integracin vertical Planta mixta por planta Planta mixta por planta

Enfoque de producto Planta

Amplia gama de productos

Mezclar definido por la mejor capacidad de la mquina

misin Planta Universal Especializada para la continua y Taller

Principios de FUNCIONAMIENTO

Criterios de acumulacin Orden

Grande (diez das) de acumulacin

Pequeo (dos -da) acumulacin

criterios de cambio Minimizar set-ups Reducir al mnimo el tiempo de instalacin

reglas de programacin Los tramos largos Tres conceptos: continuo-batch - taller de trabajo

Distribucin

ubicacin Almacn En la planta de La mejor posicin en el mercado

papel Almacn nico barco Consolidar y barco

Planta de mezcla de productos tendra que cambiar. Desde todas las plantas no

producen todos los productos, puntos de consolidacin. Tal vez las plantas no

deben ser los almacenes, y una red de consolidacin almacenes, debe ser creado.

Tom forma como alternativas para nuevas formas de competir con la industria,

muchas cuestiones tcnicas y econmicas. Un rgimen diferente almacenamiento

agregar a costos? La cantidad de tiempo de funcionamiento y el cambio costo

beneficio podra llegar realmente Morine, centrndose en el producto de la

mquina? Si diferentes enfoques para la programacin continua de proceso por

lotes se ejecuta, de tipo medio, y trabajo de tienda de tipo corto, se ejecuta, lo que

sera el funcionamiento y consecuencias inventario? Carne con equipos de primera

corte resultados analticos sugiri que era factible. Algunas conclusiones

preliminares revelan sorprendentes niveles de rendimiento irnpact y ahorro de

costes. Una "arquitectura" de una estrategiade fabricacin revisado cristalizado. Un

equipo desarroll una vista preliminar de los efectos del nuevo enfoque de ROA.

El equipo del Programa siempre alta direccin con actualizaciones mensuales.

Como la viabilidad de un ambicioso cambio se hizo evidente, y el equipo del

proyecto y de la direccin superior de la administracin est dispuesta a abandonar

algunas viejas vacas sagradas: despus de todo, la mayora de estos directivos

haban criado. Armados con estas nuevas ideas, Morine gestin concluy que no

se conforman con mejoras incrementales en el servicio al cliente. Decidieron

objetivo para hacer servicio al cliente una dramtica ventaja competitiva. Esto

significa que la capacidad de mejorar rendimiento en la ejecucin en un 300 %. De

esta manera, estructuralmente Morine podra cambiar la normativa en materia de

competencia del juego de su industria. Y que se negaron a comercio el servicio en

funcin de los costos se comprometieron a reducir los costes, al tiempo que mejorar

la calidad de servicio. Este objetivo se refleja en el tipo II se muestra el cambio en

la exposicin 1. Con una completa visin de conjunto de lo que la nueva arquitectura

se el Grupo Directivo redirigir sus recursos una vez ms. Que se barajan como

miembro de la cruz de los equipos funcionales para abordar diez grandes tareas de

ejecucin. Estas iban de carga de la mquina y la distribucin de los sistemas de

informacin y organizacin. El trabajo se hizo ms diseo y planificacin y menos

anlisis y pruebas. El Grupo de Direccin coordinado los resultados de la labor en

un plan global de aplicacin que el CEO. Morine implement el nuevo programa -

severa! Las fases de alrededor de seis meses cada uno. Estos fueron por muchas

necesidades, entre las que se incluyen nuevos procedimientos de funcionamiento

(p. ej., de las mquinas se deban determinar y disponible para cada familia de

productos), organizacin ca-pabilitiqs (p. ej., todas las actividades que afectan al

servicio de atencin al cliente otras mquinas se agruparon en un servicio de

atencin al cliente), sistemas de informacin (p. ej., entrada de rdenes y

MRPIIj"qujrcments chajied), y planes de marketing (p. ej., las estrategias para la

introduccin de nuevas funciones para los clientes tenan que estar en su lugar).

Aplicacin procedi Morine ms rpida de lo que la gente esperaba. Dentro de un

plazo de seis meses, los tiempos de entrega comenz a descender, mientras la

confiabilidad mejorada. Dentro de un plazo de doce meses, mientras que servicio al

cliente sigui mejorando, organizacin y costos de inventario hacia el sur. Dentro de

un plazo de dos aos, el sistema ha sido capaz de ofrecer una fabrica fin en la mitad

del tiempo anterior. Marketing presenta el nuevo servicio selectivamente en un

primer momento, y a un ritmo que impuso a la competencia sin necesidad de utilizar

todas las nuevas funciones. Un resumen de los resultados aparece en el Anexo 2.

3 Exposicin y un resumen de los cambios de estrategia de fabricacin que Morine.

Partes fundamentales del Programa de Cambio Morine Morine gestin varios

mtodos para ayudar a asegurar el xito de este importante programa de cambio.

Estos fueron objeto, en parte, para lograr una visin fresca de la empresa op-zos y

las repercusiones de la industria manufacturera alternativas, y que han servido para

que muchas personas que podran descarrilar las cosas a bordo. En nuestra

experiencia, este tipo de enfoques son clave para el xito del cambio de estrategia

de fabricacin. Una buena dosis de cofinanciacin Anlisis de la empresa podra

parecer paradjico que estrategia de fabricacin debe estar basada en el anlisis

de problemas de la empresa fuera de la empresa, y mucho menos fuera del sector

manufacturero. Pero las cuestiones externas subir profundas implicaciones para el

proceso de fabricacin. La raisons d'etre de estrategia de fabricacin son las

demandas del mercado. Anlisis econmico de la industria y de las cuestiones

tcnicas es tambin necesario, pero estos, como es lgico, son ms naturales con

la fabricacin de resolver problemas. Morine analizar las condiciones del mercado

y de la competencia a fin de comprender mejor el cliente requisitos de desempeo

y oportunidades de mejora. Se analizaron los procesos de toda la empresa, no slo

en el mbito de las manufacturas, para comprender toda la empresa porcado

contra los requisitos y para encontrar maneras de mejorar. Muchos de los anlisis

se han diseado de forma personalizada para Morine la situacin excepcional, pero

un gran nmero son ampliamente aplicables. Algunas de estas ms universales del

mercado y anlisis de la competencia son fcilmente reconocibles (althogh muy a

menudo no utilizado). Estos incluyen: industria evolucin histrica y

posicionamiento empresarial a fin de detectar los cambios en estructura de la

competencia y los niveles de rendimiento, revelando los retos de la competencia y

las oportunidades La evaluacin comparativa rendimiento de la competencia

desde el punto de vista del cliente para revelar .; normas, las lagunas, y las

posibilidades prcticas competidor Benchmarking para entender mejor cmo los

niveles de rendimiento se cumplen y que desafe las prcticas aceptadas : Morine

emprendi otros anlisis basados en el mercado que arrojen luz sobre la fabricacin.

Uno de estos fue examinar el cliente de mezcla de productos para probar el ajuste

de determinados grupos de productos similares con determinadas categoras de

clientes. Los resultados (vase el Grfico 4) sugiri que para casi la mitad de la

mezcla de productos, la fabricacin podra centrarse, alineando los productos con

grupos de clientes. Esta constituy una aportacin importante para posible producto

de la planta las asignaciones. Otro anlisis basados en el exterior en el patrn de

las demandas que el cliente los pedidos de la manufactura. Se trata de volver a

crear una historia de doce meses de los pedidos del cliente y el anlisis de la

propagacin del tamao de la orden y la frecuencia de los pedidos. Dada la variedad

de productos de Morine y la mezcla de clientes, este es un proceso complicado,

pero ,no es difcil- proceso de anlisis. Los resultados de este anlisis se muestran

en forma simplificada en el Recuadro 5. * El patrn de orden resultados de anlisis

sugiere tres enfoques de programacin y carga de la mquina: (1) se ejecuta con

frecuencia, productos de gran volumen; (2) un trabajo de a pedazos (no haba un

nmero sorprendentemente grande de ellos); y (3) programacin tradicional por

lotes para el resto de la mezcla. Por medio de un sistema de referencias cruzadas

en agrupaciones de productos este anlisis con el anlisis de grupos de productos

y clientes, Morine poda ver cmo lo hacen los clientes, los productos, las normas y

programacin de la produccin en algunas partes de la mezcla.

Morine, a continuacin, analizar con ms detalle la "cola" de pequeas y poco

frecuentes. Aqu se descubri que aproximadamente el 1% de la totalidad de la

mezcla tonelaje represent alrededor de la mitad del total de items en la mezcla.

Morine fue la orden especial proveedor de la industria. Ms anlisis revel que cerca

de un 65% de estos cola artculos fueron solicitados por cinco o menos clientes, y

la mitad de ellos no se orden con alto volumen de productos o por los clientes que

han pedido otros productos. Fabricacin y Comercializacin, a continuacin, trabaj

en forma conjunta para desarrollar oferta, los precios y la produccin que se

obtendra beneficio Morine ms en el mercado y a la eficiencia de la produccin.

Otro ejemplo de cmo Morine estira sus anlisis fabricacin involucrados ms all

de la duracin tpica de un ciclo desde el pedido del cliente hasta la entrega. Los

resultados (Anexo 6) los directores Morine convencido que se ha podido mejorar

espectacularmente. Este trabajo se convirti en la base de otro paso clave. El

proceso general de movimiento desde el pedido del cliente hasta el parto fue

detallado en un amplio diagrama de flujo, que eventualmente ayudaron a los

administradores Morine eliminar pasos innecesarios, reducir las redundancias, la

velocidad de las actividades, y realizan muchas actividades en paralelo. Por ltimo,

Morine cuantificado el impacto que se espera de la nueva estrategia de fabricacin

en la parte inferior de rendimiento de la lnea. El esquema bsico se muestra en el

Cuadro 7. El anlisis de la base de costos para cada zona de impacto y la cantidad

de efectos se cuantific y detallado. Morine utiliza este punto de vista de las ventajas

de rendimiento para ayudar a medir los progresos en la ejecucin del proyecto.

Estrategia de fabricacin es acerca de cmo competir en el proceso de fabricacin.

Las herramientas analticas para ilustrar sobre el tipo de planteamientos que ayudan

a garantizar que las decisiones de diseo fabricacin se realizan con una profunda

comprensin de la competencia exterior mundo de los negocios. Sin embargo, si

bien esta vista del exterior es un elemento esencial en el desarrollo de una nueva

estrategia de fabricacin, por s sola no es suficiente. Este bajo- 4 de las

necesidades empresariales en el sector manufacturero se deben desarrollar desde

un punto de vista funcional. Anlisis sustancial entre funciones, de resoluci n de

problemas, y el diseo en las obras de teatro y estrategia estn bien desarrollados,

los miembros del equipo pueden concentrarse en mejorar su propio bloqueo,

abordar, y la ejecucin de la obra. Pero cuando las obras estn cambiando, todos

los jugadores tienen que trabajar juntos para dominar el nuevo plan de juego. Esto

es especialmente cierto en el mundo de estrategia de fabricacin. Morine de

enfoque es ilustrativo de cmo conseguir el trabajo en equipo. Morine, justamente,

poner mucho nfasis en las actividades tradicionales que atraviesan lmites

funcionales. Este eraincmodo para algunas personas y cargados con los

habituales problemas prcticos de programas de coordinacin, dejando aparte los

prejuicios y tabes, y luchando por crear un lenguaje comn. Pero la administracin

mantiene con la exigencia y apoyo y facilitacin en la que hicieron la diferencia. En

una etapa temprana, el control del proceso y el contenido estaba en manos de un

Grupo de Direccin funcional. El 25-grupo de personas era grande para un rgano

de toma de decisiones, pero se cont con la participacin de representantes de

todas las funciones con experiencia en los temas y un inters en el resultado. Se

incluyen las instalaciones y los directivos, jefes de servicio de fabricacin, gestin

de la informacin, R&D, contabilidad, ventas y marketing. Este grupo

controlado ritmo, los planes de trabajo y la adopcin de nuevas ideas. Se reunieron

durante perodos de uno o dos das de 30 a intervalos de 60 das, dependiendo de

cmo mucha atencin a las cuestiones que son necesarias. Sus programas fueron

desarrollados por un manager destinados a tiempo completo como coordinador del

proyecto, y un ejecutivo asignado medio tiempo como director de proyecto. El Grupo

Directivo flet un nmero de tareas. La fase de las investigaciones se hizo anlisis

de alternativas, y a la larga diseo y resolucin de problemas. Los equipos

interfuncionales abordar muchos de estos problemas. Por ejemplo, la

comercializacin, GESTIN DE LA INFORMACIN, anlisis y fabricacin las

personas patrones orden de venta y fabricacin y ventas personas en servicio al

cliente el benchmarking.

Como la forma de una nueva estrategia de produccin se hizo ms evidente y se

aprob, el Grupo de Direccin colegiado los equipos de aplicacin. Los Miembros

carne de todas las funciones relevantes. Un esquema de la aplicacin organizacin

se muestra en el Cuadro 8, los flujos de trabajo de forma natural en algunas

organizaciones. Pero los beneficios no slo son valiosos, son esenciales en los

casos en que estrategia de fabricacin est cambiando. En primer lugar, muchos

problemas simplemente requieren el conocimiento combinado de diferentes

expertos. En segundo lugar, las diferencias funcionales entre estas opiniones, tales

como fabricacin y comercializacin de las percepciones de competencia, son

improductivas y lleve mucho tiempo; estas diferencias pueden ser discutidos ai

niveles operativos de la organizacin y resolver con datos comunes y anlisis. Por

ltimo, la aplicacin de una nueva estrategia de produccin requiere comprar," de

toda la organizacin. Morine cumplen este requisito previo en parte por crear la

estructura funcional (Grupo de Direccin, los equipos) y, a continuacin, siempre

que se utilizan, pero para tener xito, que tuvieron que abordar otro conjunto de

difciles cuestiones de organizacin, haba que evitar abandonar el taller o la sala

de la junta. ; . Buy-in de la planta a la Sala de la Junta todos los niveles de la

organizacin tienen un papel que desempear en la fabricacin estrategia cambia.

Liderazgo en la parte superior ha de desafo, persuadir, o simplemente dejar que el

resto de la organizacin para encontrar nuevas maneras de implementar

fabricacin. Parte superior funcional y los administradores del personal tienen el

poder de hacerque las cosas avancen en una nueva direccin y son responsables

de la gestin del cambio y la nueva estrategia. Funcionamiento y apoyar a la gente

de entrada de pedidos para el envo de ping-son los expertos que hacen que el

nuevo trabajo de la estrategia cada da. me Cuenta de, la estrategia y las acciones

tienen que cambiar en cada uno de estos niveles. No es tan importante que

cualquier nivel de llevar la delantera. Lo importante es que no hay ningn nivel de

la organizacin se encuentra muy por detrs. Si esto ocurre, en general, el progreso

se ralentiza y los gastos de organizacin (las batallas polticas, daado las carreras,

la prdida de tiempo) ir para arriba. Morine gestionado el programa en tres niveles

de proceso de toma de decisiones. La cruz-funcional equipos de funcionamiento y

personal nivel uno. Esas personas fueron asignadas en un completo o a tiempo

parcial, siempre que el equipo necesario. De estar en la primera lnea de

recopilacin de datos, anlisis y diseo, se desarroll una profunda comprensin de

las cuestiones y un fuerte compromiso de hacer las cosas de manera diferente. El

siguiente nivel consiste en el Comit de Direccin y los directores asignados para

ejecutar el programa. Una junta interna de Morine ejecutivos constituye el tercer

nivel. Esta junta se reuni en el momento en que sea necesario- mensuales durante

el primer ao del programa, con menor frecuencia en adelante. Como muestra la

Tabla 9, el tipo de transacciones que tuvieron lugar entre estos tres niveles

organizativos difieren segn las fases del programa. . Aunque el contenido de las

transacciones ha cambiado con el tiempo, el objetivo sigue siendo coherente. La

idea era lograr la comprensin y desarrollo de los conceptos y las decisiones en

paralelo a lo largo de los tres niveles de direccin del grupo por lo general se

preocupa que no se vuelvan demasiado por delante de la junta desde los miembros

de la junta fueron los arquitectos del status quo. Las reuniones de la Junta Directiva

en la primeras fases fueron especialmente interesantes. Este de tres niveles,

paralelo proceso de toma de decisiones de Morine, un resumen de cmo los tres

niveles finalmente llegaron al mismo grado de compromiso en favor de la nueva

estrategia se muestra en el Cuadro 10. Si bien estos tres niveles estn realizando

progresos, Morine dirigi otra circunscripcin: la organizacin en general. Una gran

inversin en Comunicacin estrategia de fabricacin muchos esfuerzos de cambio

han encallado debido a la organizacin la confusin acerca de lo que est

ocurriendo. Aquellos que no estn estrechamente implicados en el grupo de tareas

trabajo escuchar todo tipo de rumores sobre los posibles demonios alrededor del

comer. E, inevitablemente, la gente preocuparse por prioridades. Placa de todos

est lleno con el da a da de trabajo, por no hablar de todos los: otras nuevas

iniciativas, como la calidad, la seguridad, y la capacitacin en materia de gestin

pro-gramos que, por lo general, son .en marcha.

La idea era traer la comprensin, desarrollo de ideas y decisiones a lo largo de forma

paralela en los tres niveles. El grupo de direccin era tpicamente preocupados de

que no bajen demasiado lejos delante de la junta ya que los miembros fueron los

arquitectos del status quo. Reuniones de la Junta en las primeras fases eran

particularmente interesante.

Esto, proceso de decisin paralela de tres niveles trabaj para Morine. Un resumen

de cmo los tres niveles, finalmente llegaron al mismo grado de compromiso con la

nueva estrategia se muestra en la exposicin 10. Si bien estos tres niveles estaban

haciendo progresos, Morine dirigi otra circunscripcin: la organizacin en general.

Las fuertes inversiones en la comunicacin.

Muchos esfuerzos de cambio de estrategia de fabricacin han encallado debido a

las organizaciones confusin acerca de lo que est pasando. Los que no estn

estrechamente involucrado en el trabajo de grupo de tareas escuchar todo tipo de

rumores sobre demonios potenciales vuelta de la esquina. E, inevitablemente, la

gente se preocupa de priorizacin. de todos plato est lleno slo con el da a da de

trabajo, por no hablar de todas las otras nuevas iniciativas como los programas, de

seguridad, y de formacin de gestin de calidad que son por lo general en curso

GRAFICA

Entonces, qu es una persona a hacer esto? Es el esfuerzo de la estrategia de

fabricacin en una molestia que va a desaparecer? Es real la amenaza de formas

cmodas de hacer las cosas? Por qu se est llevando a cabo el programa? La

gerencia sabe lo que est haciendo?

Amplia comunicacin tiene una alta compensacin por dos razones principales. La

primera es que ayuda a evitar un drago n moral general y funcionamiento cotidiano.

En segundo lugar, las actitudes positivas hacia la nueva estrategia de fabricacin

pagan dividendos reales durante la implementacin. El proceso de ganar

conocimiento en profundidad de la nueva estrategia de produccin y las razones

para ello requiere de una inversin de gestin, y se necesita tiempo. Bueno

destinado comunicacin condiciones de libre competencia lengeth, tales como

artculos de prensa y notas de BBS, no son suficientes.

Morine instituy Sesin conferencia de prensa habitual de cada establecimiento y el

personal de apoyo rea. Los representantes del equipo del programa visitaron

grupos grandes en estas reas para proporcionar visiones generales y discutir el

proceso y el progreso. Estas discusiones duraron de una a cuatro horas y que fue

satisfactoria una vez al mes (con mayor frecuencia en las primeras fases). Las

sesiones dieron la oportunidad de addres no slo la estrategia de produccin en s,

sino cmo algunas otras quince iniciativas constituyen un programa coordinado.

Gestin gan credibilidad, ideas, y una mejor comprensin de cmo las cosas

estaban trabajando en el campo.

Para Morine, la intensidad de esta comunicacin pareca incmodo al principio. Ms

tarde, ya que la aplicacin se movi ms rpido bronceado mayora de la gente

hade ver Posible pensamiento, el valor se hizo evidente.

Resumen

Un acontecimiento importante ocurri despus de unos dos aos. Uno de Morine's

competidores ms problemticos concluy que no poda mantener el ritmo. Su

single, gran instalacin careca de la flexibilidad de bajo costo que necesitaban para

cumplir con los nuevos estndares de servicio sin simplemente almacenar una gran

cantidad de producto ms acabado en el inventario. Morine gan la mayor parte de

la cuota de mercado competitor's.

Por supuesto, la nueva estrategia de produccin no fue la nica iniciativa Morine

emprendi. Pero fue de lo ms significativo. Morine gir en torno a su desempeo

desalentador y ha vuelto a disfrutar de volumen, compartir y crecimiento de los

mrgenes.

Morine ilustra cmo cambiar con xito la estrategia de produccin y evitar las

trampas ms comunes, es decir,

las decisiones

Estas trampas pueden ser tentador. Cuando las organizaciones dejan de resistirse

a ellos, que pagan altos costos. Echan de menos oportunidades de obtener una

ventaja competitiva real, pierden el tiempo, y que desvan la energa del trabajo

productivo.

Las recomendaciones para evitar estos escollos se identifican aqu. Muchas

empresas utilizan con xito, pero la aplicacin no es fcil. Se requiere la voluntad

de desafiar las ideas establecidas, la creacin de nuevas relaciones de trabajo y

compromiso de la direccin a la disciplina de un proceso (cambio revolucionario

motivado) que las empresas slo ocasionalmente necesitan llamar sucesivamente.

Paquete 2:

Crisis de productividad como el problema de cmo competir

Wickham Skinner

La fbrica convencional intenta doo muchas tareas de produccin en conflicto dentro

de un conjunto incoherente de polticas de fabricacin. El resultado principal es que

la planta es probable que sea competitivo, porque sus polticas no estn enfocados

en la tarea uno de fabricacin clave esencial para competir con xito en su industria.

En este artculo, el autor analiza el concepto de fabricacin centrada, que ofrece la

oportunidad tanto para detener comprometer cada elemento del sistema de

produccin y construir sobre la fuerza competitiva.

Sr. Skinner es el profesor James E. Robinson de Administracin de Empresas en la

Escuela de Negocios de Harvard. Su investigacin y docencia se han centrado en

los problemas y las oportunidades de las empresas manufactureras de Estados

Unidos, en particular en lo que se refiere a la nave relacin entre las operaciones

de produccin y resultados corporativos totales. l es un autor HBR cinco veces,

incluyendo "la Fbrica anacrnica" (enero-febrero 1971)

La amenaza planteada por la competencia extranjera, el problema de las industrias

que sufren de "melancola de cuello azul", y la complejidad cada vez mayor y la

frustracin de la vida en la fbrica han obligado a la atencin del pblico de nuevo

al sector industrial de la economa. Muchos aos de tomar nuestra salud industrial

y el liderazgo por sentado termin abruptamente en el 19705 cuando nuestra

posicin en declive en los mercados mundiales a debilitar el dlar y se convirti en

un problema nacional.

En la prensa popular y el nivel poliev en el gobierno, en la emisin se ha visto como

una "crisis de productividad" la comisin nacional sobre la productividad ha apelado

a muchos gerentes que tienen experiencia de primera mano con nuestros

problemas de altos costos y baja eficiencia.

As que ahora el pesimismo invade la Perspectiva de muchos gerentes y analistas

de la escena de fabricacin estadounidense. El tema recurrente de esta visin

pesimista es que (a) de trabajo estadounidense es el ms caro del mundo, (b) su

productividad ha estado creciendo a un ritmo ms lento que el de la mayora de sus

competidores, y por lo tanto. (C) nuestras industrias enferman uno por uno ya que

las importaciones de championes y el desempleo se convierte en crnica en

nuestros centros de poblacin industrial.

En este artculo se pretende ofrecer una visin ms optimista del dilema de la

productividad, lo que sugiere que no tenemos que sentir impotentes para competir

con mano de obra barata. Ms bien, tenemos la oportunidad de efectuar cambios

bsicos en la gestin de la fabricacin.

Lo que podra cambiar el equilibrio competitivo a nuestro favor en muchas industrias.

Cules son estos cambios bsicos Puedo identificar cuatro:

1. Al ver el problema no como "cmo podemos aumentar la productividad?", Sino

como "cmo podemos competir?"

2. Al ver el problema como que abarca la eficiencia de toda la organizacin de la

produccin, no slo la eficiencia de la mano de obra directa y la fuerza de trabajo.

(en la mayora de las plantas, mano de obra directa y la fuerza de trabajo

representan slo un pequeo porcentaje de los costos totales.

3. Aprender a enfocar cada pantaln en un conciso conjunto manejable limitado, de

productos, tecnologas, volmenes y mercados.

4. Aprender a estructurar polticas de fabricacin bsicos y servicios de apoyo a fin

de que se centran en una tarea de fabricacin explcita en lugar de en muchas

contradictorias, tareas incompatibles, implcitas.

Una fbrica que se centra en una mezcla de productos estrecho para un nicho de

mercado en particular superar a la planta convencional, que intenta una misin

ms amplia. Debido a que su equipo, los sistemas de apoyo, y los procedimientos

pueden concentrarse en una tarea limitada por un conjunto de clientes de sus costes

y sobre todo sus gastos generales es probable que sean ms bajos que los de la

planta convencional. Pero, ms importante, como una planta puede convertirse en

un arma competitiva debido a que todo su aparato est enfocado a lograr la tarea

de fabricacin especial que exige la estrategia y marketing objetivo general de la

empresa.

A pesar de sus ventajas, mi investigacin indica que las plantas de fabricacin de

concentrados son sorprendentemente raro. En cambio, la fbrica convencional

produce muchos productos para numerosos clientes en una variedad de mercados,

exigiendo as el rendimiento de una multiplicidad de tareas de fabricacin a la vez

de un conjunto de bienes y personas. Su fundamento es "economa de escala" y

menor inversin de capital.

Sin embargo, el resultado ms a menudo que no es una mezcolanza de

Compromisos, un alto techo, y una organizacin de la produccin que est

constantemente en agua caliente con la alta direccin, gestin de marketing, el

controlador, y los clientes.

Un ejemplo sencillo pero revelador de la incapacidad de orientar es descubierto en

este estudio de caso de un fabricante, la Sociedad Americana de circuito impreso.

(APC)

APC era pequea empresa que haba estado creciendo rpidamente y con xito sus

circuitos printedd se-hecha a la medida en un montn de i para demasiado para

unos 20 clientes principales y fueron utilizados para las pruebas de ingeniera y

trabajos de desarrollo. APC's proceso consisti en cerca de 15 operaciones

utilizando un equipo sencillo, como tanques de inmersin de mano, taladros y

manuales retoques. Existe una considerable variacin en la secuencia y la procesa

para diferentes productos. La entrega era un elemento importante para el xito, y el

precio no es un factor clave.

Presidente APC's acept un pedido de un gran equipo de la empresa para la

fabricacin de 20.000 placas de circuito impreso de un nuevo producto para la

Compaa a un precio equivalente a un tercio de su mezcla promedio de los

productos. APC tom la decisin de producir estas placas de circuito con el fin de

aumentar el volumen, ampliar la gama de la compaa de los mercados y la

diversificacin de la lnea. El nuevo producto fue producido en la planta existente.

El resultado fue desastroso. Los antiguos productos ya no se entregan a tiempo.

Los costos de las nuevas placas de circuitos impresos fueron sustancialmente en

exceso de la oferta de precio. La calidad en todos los artculos sufridas como la

organizacin frenticamente trat de satisfacer las entregas. Los antiguos clientes

crecieron amarga sobre las entregas perdidas, y el nuevo cliente devuelven un tercio

de la mercanca para la calidad por debajo de las especificaciones. Tal recapitalizar.

Posteriormente, la propiedad de la empresa cambi de manos.

El proposito de este artculo es exponer las ventajas de la fabricacin centrado,

comenzar con los conceptos bsicos de la fbrica enfocada, a continuacin, siga

con el anlisis del fenmeno de la productividad, lo que tiende a impedir la adopcin

del concepto de planta centrada. Por ltimo, me ofrecer algunas medidas

especficas para la gestin de la fabricacin de lograr y tomar ventaja de foco.

Conceptos bsicos

Desde mi estudio de aproximadamente 50 plantas en seis industrias, puedo

identificar tres conceptos bsicos que subyace en la fabricacin centrada en cuenta:

1.

Hay formas de utilizacin podrn competir adems por producir a bajo costo. Esta

afirmacin muchos sern evidentes para el lector (en particular, a una en una

industria que ha estado intentando competir con los mejores productos, calidad o

servicio al cliente y la entrega). Sin embargo, todava necesita decir por dos razones.

Uno es simplemente la actitud persistente que formas de competir que no sea sobre

la base del precio son el segundo mejor. La otra es que una empresa que comienza

con altos costes de fabricacin que sus competidores est en problemas,

independientemente de cualquier otra cosa que hace.

Si bien estos supuestos pueden ser verdad de industrias con productos maduros y

Tecnolgicos, no son del todo cierto de los productos en las primeras etapas de su

ciclo de vida. De hecho, en muchas industrias de Estados Unidos, las empresas se

ven obligadas a cambiar a productos en los que la innovacin tecnolgica en forma

de caractersticas avanzadas es un elemento ms crtico de la ventaja competitiva

de costo.

2.

Una fbrica no puede realizar bien en cada criterio. Hay una serie de normas

comunes para medir el rendimiento de fabricacin. Entre ellas se encuentran los

ciclos cortos de entrega, calidad superior y fiabilidad del producto, promesas de

entrega confiables, capacidad de producir nuevos productos con rapidez, flexibilidad

en el ajuste de volumen cambios, baja inversin y, por tanto, un mayor retorno de la

inversin y los costos bajos.

Estas medidas de rendimiento de fabricacion requieren tareas de las

compensaciones entre determinados deben comprometerse a cumplir con los

dems. Pueden no todos pueden lograr igualmente bien debido a las inevitables

limitaciones de equipo y tecnologa de procesos. Tales compensaciones como

costos versus calidad o entrega corto ciclos frente a la inversin bajo inventario son

bastante obvias. Otras compensaciones, aunque menos obvio, son igualmente

reales. Implican opciones implcitas en el establecimiento de polticas de fabricacin.

Dentro de la fbrica, los gerentes pueden hacer la funcin de fabricacin de un arma

competitiva por logro sobresaliente de una o ms de las medidas de rendimiento de

fabricacin. Pero los gerentes necesitan saber: "qu debemos ser especialmente

bueno en costo, calidad, plazos de entrega, la confiabilidad, horarios cambiantes,

introduccin de nuevos productos, o bajo nivel de inversin"

Fabricacin Centrada debe derivarse de una estrategia corporativa definidos

explcitamente que tiene sus races en un plan de marketing corporativo. Por lo

tanto, la eleccin de enfoque no se puede hacer de forma independiente por gente

de produccin. En su lugar, tiene que ser el resultado de un anlisis exhaustivo de

las compaa de recursos, fortalezas y debilidades, posicin en la industria, la

evaluacin de la competencia se mueve, y las previsiones de los motivos futuras de

los clientes y el comportamiento

Por el contrario, la eleccin de enfoque no se puede hacer sin tener en cuenta la

fbrica existente, debido a que un determinado conjunto de instalaciones, sistemas

y habilidades de la gente slo puede hacer ciertas cosas bien dentro de un perodo

de tiempo determinado.

3

La sencillez y la competencia raza repeticin. Fabricacin de enfoque es base de

don el concepto de que la sencillez, la repeticin, la experiencia y homogenizacion

de tareas reproducen competencia. Adems, cach rea funcional clave en la

fabricacin debe tener el mismo objetivo, derivado de la estrategia corporativa. Tal

congruencia de tareas puede producir un sistema de fabricacin que hace las cosas

muy bien limitados, creando as un arma competitiva formidable.

Principales caractersticas

Cinco caractersticas principales de la fbrica enfocada son:

1. tecnologas de proceso: por lo general, las tecnologas no probadas e inciertos

se limitan a una por fbrica

Comprobado, tecnologas maduras se limitan a lo que los administradores pueden

manejar fcilmente, por lo general dos o tres (por ejemplo, una fundicin, trabajo de

los metales, y acabado de metales).

2. Las demandas del mercado: Estos consisten en un conjunto de demandas,

incluyendo la calidad, precio, plazos de entrega y especificaciones de fiabilidad. Una

planta dada por lo general slo puede hacer un trabajo excelente en una o dos

demandas en cualquier perodo de tiempo determinado.

3. Los volmenes del producto: En general, se trata de niveles comparables, de

modo que las cantidades de pedidos de herramientas, tcnicas de manejo de

materiales y contenidos de trabajo puede ser abordado con una filosofa

consistente. Pero qu pasa con las carreras inevitables cortos, especiales de los

clientes, y uno de un tipo rdenes que cada fbrica debe manejar? La respuesta es

por lo general para segregarlos. Esto se discute ms adelante.

4. Los niveles de calidad: Estos emplean una actitud comn y un conjunto de

enfoques con el fin de no calidad y especificaciones overspecify ni supercontrol. Un

estado de nimo y un conjunto de supuestos mentales son suficientes para los

equipos, herramientas, inspeccin, capacitacin, supervisin, el contenido del

trabajo, manipulacin de materiales.

5. Fabricacin tolos: Estos se limitan a slo una (o dos a lo sumo) en cualquier

momento dado. La tarea a la que la planta debe Excel con el fin de ser competitivos

se centra en una serie de criterios de coherencia interna, factibles, sin compromisos

para el xito.

Mi evidencia de la investigacin deja claro que el centrado de la fbrica ser

outproduce, malvender, y rpidamente obtener una ventaja competitiva sobre el

complejo de la fbrica. La fbrica enfocada hace un mejor trabajo porque la

repeticin y la concentracin en un rea permiten fuerza de trabajo local se inunda

y los gerentes sean efectivos y con experiencia en la tarea necesaria para el xito.

La Fbrica enfocada es manejable y controlable. Es problemas son exigentes, pero

limitado en su alcance.

PRODUCTIVIDAD FENMENO

La sabidura convencional de la gestin de la fabricacin ha sido y sigue siendo que

la medida o el xito es la productividad. Ahora que las empresas estadounidenses

en muchas industrias se estn manos golpeados por competidores extranjeros

menor costo unitario, que errneamente se aferran a la vieja idea de que "una buena

planta es una planta de bajo costo". Esto simplemente no es as. Una planta de bajo

costo puede ser un desastre si la Compaa ha sacrificado demasiado en el camino

de la calidad, la entrega, la flexibilidad, y as sucesivamente, con el fin de obtener

su costo.

Demasiadas empresas tratan de hacer demasiadas cosas con una planta y una

organizacin. En nombre de la baja inversin en instalaciones y la difusin de sus

gastos generales, aaden Productos, mercados, tecnologas, procesos, niveles de

calidad y servicios de apoyo que de conflicto y compiten entre s y compuesto gasto.

Luego contratan ms personal para regular y controlar la mezcla inmanejable de

problemas.

En su desesperacin, muchas empresas estn "golpeando lejos" en cualquier cosa

para reducir los altos costos resultantes. Pero slo podemos recuperar la fuerza

competitiva al detener este proceso de creciente complejidad y el exceso de

personal.

Este comportamiento es tan ilgico que el fenmeno requiere una explicacin

adicional. Nuestras plantas estn generalmente administrados por personas muy

capaces, sin embargo, la incapacidad de orientar la fabricacin de un objetivo

limitado es un punto ciego de gestin comn. Qu le pasa a producir este defecto

en los administradores competentes? Los ingenieros saben lo que puede y no

puede ser diseado en aviones, barcos y estructuras de los edificios. Ingenieros

aceptan los objetivos de diseo que lograrn un conjunto especfico de tareas que

son Posible, aunque difcil.

En contraste, la mayora de las plantas de fabricacin en mi estudio intentaron una

mezcla compleja, heterognea de equipamiento general y especial fin, a largo y

corto plazo la operacin, tolerancias altas y bajas, los productos nuevos y viejos, de

los productos de las tiendas y especiales de los clientes, estable y disea,

comercializa cambiando con previsiones fiables y las impredecibles ventas

estacionales y no estacionales, los plazos de entrega cortos y largos y habilidades

altas y bajas.

La falta de polticas coherentes

No se entiende, creo, que cada una de las caractersticas contrastantes que

acabamos de mencionar en general exige polticas de fabricacin en conflicto. La

mezcla particular de estas caractersticas debera determinar los elementos de la

poltica de fabricacin. Algunos de estos elementos son los siguientes:

Tamao de la planta y su capacidad

Ubicacin de la planta

Eleccin de los equipos

El diseo de la planta

Seleccin del proceso de produccin

Sistema de Programacin de la produccin

El uso de los inventarios

Sistema de Salarios

Capacitacin y supervisin enfoques

Los sistemas de control

Estructura de la organizacin.

En lugar de disear elementos de la poltica en torno a una tarea de fabricacin de

fabricacin, lo que suele ocurrir? Consideremos, por ejemplo, que el sistema de

salarios puede ser configurado para destacar la alta productividad, control de

produccin para maximizar los tiempos de entrega cortos, inventario de reducir al

mnimo los niveles de existencias, las cantidades objeto de minimizar los tiempos

de preparacin, distribucin de la planta para minimizar los costos de manipulacin

de materiales, y el diseo de procesos para maximizar la calidad.

Aunque cada una de estas decisiones probablemente parece sensato el

especialista profesional en su campo, la fbrica convencional consta de seis o ms

inconsistentes elementos de la estructura de fabricacin, cada uno de los cuales

est diseado para lograr un objetivo implcito diferente.

Tal inconsistencia general resulta en altos costos. Uno u otro elemento puede ser

excesivamente atendida ni opera de manera eficiente, ya que su tarea est siendo

exagerada o mal dirigida. O varias funciones pueden requerir el exceso de personal

con el fin de controlar o gestionar una planta que es excesivamente compleja

Pero a menudo el resultado es an ms grave. Mi estudio muestra que el principal

efecto negativo sobre la productividad no es la capacidad tonelada bu competir. Las

polticas de fabricacin plant's no estn diseados, afinados, y se centr en su

conjunto en la que una de las tareas de fabricacin estratgica clave esencial para

el xito de la compaa en la industria Est.

Razones para la inconsistencia

Estructuras de fabricacin no congruentes parecen ser comunes en la industria de

Estados Unidos. De hecho, mi investigacin revel que un conjunto plenamente

coherente de las polticas de fabricacin resultantes en un sistema congruente es

muy rara. Por qu esta situacin se produce con tanta frecuencia? En los casos

que estudi, que pareca venir sobre esencialmente por una o ms de las siguientes

razones:

Los profesionales en cada campo intentaron alcanzar las metas que, aunque vlido

y tradicional en sus campos, no fueron congruentes con los objetivos de otras reas.

La tarea de fabricacin de la planta cambi sutilmente mientras que la mayora de

los departamentos operativos y de servicios mantienen en el mismo curso como

antes.

La tarea de fabricacin nunca se hizo explcito.

Las inconsistencias nunca fueron reconocidos.

Ms y ms productos se apilaban en las plantas existentes, lo que resulta en un

intento a menudo intil para satisfacer las tareas de fabricacin de una variedad de

mercados, tecnologas y estrategias competitivas.

Permtanme desarrollar en el primer y ltimo conjunto de causas que acabamos

sealadas.

"Profesionalismo" en la planta

Los elementos del sistema de produccin ahora estn creados o gestionados por

profesionales en sus respectivos campos, tales como el control de calidad, el

personal, las relaciones laborales, la ingeniera, la gestin de inventarios, manejo

de materiales, diseo de sistemas, y adelante.

Estos profesionales, como es natural, buscan maximizar sus contribuciones y

justificar sus posiciones. Tienen puntos de vista convencionales de xito en cada

uno de sus mbitos especficos. Por supuesto, estos objetivos son generalmente en

conflicto.

Digo "por supuesto" no ser cnico. Estos campos de especialidad Hace vienen a la

existencia de muchas razones- diferente algunas inversiones de capital para reducir

los costos, otras para ahorrar tiempo, otros que minimizan, otros para promover la

cooperacin y la felicidad humana, y as sucesivamente. As que es perfectamente

normal que tiran en direcciones diferentes, que es exactamente lo que ocurre en

muchas plantas.

Este Problema no es totalmente nuevo. Pero est cambiando debido a la

profesionalidad va en aumento, tenemos cada vez ms expertos en el trabajo en

diferentes partes de la fbrica. Por lo que es un problema creciente.

La proliferacin de productos

La combinacin de aumento de la competencia extranjera y nacional adems de un

ritmo acelerado de la innovacin tecnolgica ha dado lugar a la proliferacin de

productos en muchas fbricas. Ms corto de vida del producto, los productos ms

nuevos, tiradas ms cortas, volmenes unitarios ms bajos y ms especiales de los

clientes son cada vez ms comn. La misma fbrica que hace cinco aos produjo

25 productos puede hoy estar produciendo 50 a 100.

El sistema de produccin inconsistente crece, no slo porque hay ms productos

para hacer-lo cual es, por supuesto, puede aumentar los costos directos e indirectos

y aadir complejidad y confusin-, sino tambin porque los nuevos productos a

menudo requieren diferentes tareas de fabricacin. Para tener xito en algunas

tareas pueden requerir excelente competencia tecnolgica y centrarse, otros

pueden exigir la entrega muy corto, y otros, los costos extremadamente bajos.

Sin embargo, casi siempre, los nuevos productos se aaden a la mezcla existente

en la misma planta, a pesar de que algunos equipos nuevos puede ser necesario.

La razn de esta decisin es por lo general que la planta est operando a menos

bronceado plena capacidad. Esta es la lgica: "Si ponemos los nuevos productos

en la planta actual, no podemos salvar a la inversin de capital y evitar la duplicacin

de los gastos generales"

El resultado es la complejidad, confusin, y lo peor de todo, una organizacin de

produccin que, debido a que se hace girar en todas las direcciones por una especie

de centrfuga, fuerza, carece de enfoque y la tarea de fabricacin factible. Se pide

a la fbrica para realizar una Misin para el producto A que entra en conflicto con el

de producto B. As, el resultado es una mezcolanza de compromisos.

Cuando podamos tener, de hecho, cuatro tareas y cuatro mercados, que cometer el

error de tratar de forzar en una sola planta, un juego de equipo, una organizacin

de la fbrica, un conjunto de polticas de fabricacin, y as sucesivamente. Tratamos

de meter en un sistema operativo de la capacidad de competir en una mezcla

imposible de demandas. Cada elemento del sistema intenta adaptarse a estas

exigencias con variacin, secciones especiales, procedimientos complejos, ms

personas, y el papeleo adicional.

En mi opinin este sndrome, a partir de las demandas del mercado agregado y

terminando con estructuras internas incongruentes, en gran medida las cuentas de

las frustraciones humanas, los altos costos y las capacidades competitivas bajas

vemos que gran parte de la industria en los Estados Unidos hoy en da.

Quin tiene la culpa? El ejecutivo de fabricacin, por supuesto, recibe de la sede

corporativa de los altos costos, la productividad, la baja calidad y la fiabilidad, y las

entregas perdidas. A su vez tiende a culpar a la situacin en algo que tiene sentido,

como los malos pronsticos de mercado, la mano de obra mediocre, la

preocupacin por la calidad, diseos de ingeniera ineptos, equipo defectuoso, y as

sucesivamente.

Probablemente todos estos factores contribuyen y, sin duda, que se suman a la

presin sobre la gente de produccin. Pero lo que no se percibe es que una

organizacin de produccin determinada, como hemos sealado anteriormente,

slo puede hacer ciertas cosas bien, las compensaciones son inevitables.

Experiencia logra maravillas, sino una organizacin difusa con conflictivos

elementos estructurales y competir fabricacin y competencia especializada muy

lentamente.

Hacia el foco de fabricacin

Se necesita un nuevo enfoque de gestin en las industrias en diversos productos y

mercados exigen a las empresas a las manufacturas para la fabricacin de una

amplia combinacin de elementos, los volmenes, las especificaciones y los

patrones de demanda de los clientes. Su nfasis debe estar en la construccin de

la fuerza competitiva. Una manera de competir es centrarse todo el sistema de

fabricacin en una tarea limitada precisamente definida por la estrategia competitiva

de la empresa y las realidades de la tecnologa Est y la economa. Un objetivo

comn produce efectos sinrgicos en lugar luchas internas por el poder entre los

departamentos tan profesionalizados. Este enfoque puede ser asistido por estas

reglas rectores:

Centralizar las fbricas centran en la capacidad competitiva relativa

Evite la tendencia comn aadir el personal y los gastos generales con el fin de

ahorrar en mano de obra directa y la inversin de capital

Deje que cada unidad de fabricacin en una tarea limitada en lugar de la compleja

mezcla habitual de objetivos en conflicto, productos y tecnologas.

Este enfoque de gestin se puede pensar en la fabricacin como centrado, ya que

es todo lo contrario del proceso de difusin bajo el mismo techo de la fbrica

convencional. En lugar de permitir que la diversidad torbellino de la tarea y los

ingredientes, la alta direccin se aplica una fuerza centrpeta, que constantemente

empuja hacia adentro, hacia un enfoque central - la tarea de fabricacin clave de

uno. El resultado es una mayor simplicidad, menor costo, y una organizacin de la

produccin y el apoyo que se dirige hacia la competencia exitosa.

El logro de la planta de concentrado

En mi experiencia, gerentes de produccin son generalmente asombrados por las

inconsistencias internas y compromisos que descubren una vez que l putt concepto

de fabricacin enfocado a trabajar en el anlisis de sus propias plantas.

Entonces, cuando el comenzar a discernir cul es la estrategia de la empresa y para

comparar estas demandas implcitas pizca lo estado tratando el Hace lograr,

muchos conflictos superficie sumergidas.

Finalmente, cuando los mismos se preguntan lo que un cierto elemento de la

estructura o de la poltica de fabricacin fue diseado yo maximizar, el construido

en propsitos cruzados se hacen evidentes.

A riesgo de parecer a adoptar un enfoque de libros de cocina a un conjunto

inevitablemente complejo de cuestiones, permtanme ofrecer una receta para la

base de fbrica enfocada don un ejemplo real, pero disfrazado de una empresa de

fabricacin industrial que intent adaptar operaciones Est a este concepto.

Considere este enfoque cuatro hidrulico paso a paso de, por ejemplo, la Compaa

WXY, un productor de equipos mecnicos:

1. Desarrollar una breve declaracin explcita, de los objetivos y la estrategia

corporativa. La declaracin debe cubrir los prximos tres a cinco aos; y debe contar

con la participacin sustancial de la alta direccin, incluyendo el marketing, las

finanzas, y los ejecutivos de control.

En la declaracin Est, la alta direccin de la Compaa WXY acord lo siguiente:

"Nuestro objetivo corporativo es dirigido hacia el aumento de cuota de mercado

durante los prximos cinco aos a travs de una estrategia de (1) la adaptacin de

nuestros productos a las necesidades individuales de los clientes, (2) que ofrece

funciones avanzadas y especiales en el modesto incremento de precio, y (3) la

obtencin competitiva ventaja a travs de desarrollo de producto rpido y

orientacin de servicio a los clientes de todos los tamaos ".

2. Traducir los objetivos y declaracin de estrategia en "lo que esto significa para la

fabricacin". Qu debe hacer la fbrica especialmente bien con el fin de llevar a

cabo y apoyar esta estrategia corporativa? Qu va a ser el kit tas ms difcil se

enfrentar? Si la funcin de fabricacin no es fuerte y capaz, donde es la empresa

ms probabilidades de fracasar? Se puede producir un error en cualquiera de los

elementos de la estructura de produccin, pero probablemente lo har en una

combinacin de algunos de ellos.

Para continuar con la Compaa XWY, ejemplo de una tarea de fabricacion podra

definirse explcitamente como sigue:

"Tarea de fabricacin nuestra para los prximos tres aos ser introducir

especializados, nuevos productos adaptadas al cliente en la produccin, tiempos de

plomo de la pizca que son sustancialmente menos broncearse los de nuestros

competidores"

"Dado que la tecnologa en nuestra industria est cambiando rpidamente, y puesto

que la fiabilidad del producto puede ser muy grave para los clientes, nuestros

problemas ms difciles ser la de controlar el nuevo proceso de introduccin de

productos, a fin de resolver problemas tcnicos con rapidez y de mantener la

fiabilidad en medio de los cambios rpidos en el producto en s "

Anexo I Tareas de fabricacin en conflicto implcitas por elementos incongruentes de la presente sistema de produccin

Los elementos del sistema de produccin

Enfoque Presente (fbrica convencional)

Tareas de fabricacin implcitas de enfoque actual

Cambio de enfoque (fbrica de concentrado)

Equipos y procesos de polticas

Una gran planta; maquinarias especiales; herramientas de

Bajos costos de fabricacin en carreras estables de unos pocos

Viejos, productos estandarizados separados y nuevos productos

alto volumen; capacidad equilibrada con diseo funcional.

productos grandes con una inversin mnima.

a medida en dos plantas dentro de una planta (PWP). Para la nueva PWP, proporcionar equipo de propsito general, herramientas temporal y modesto exceso de capacidad con diseo orientado producto.

Polticas de gestin de la Fuerza Laboral

Trabajos Especializados con el contenido del trabajo estrecho, salarios incentivos; algunos supervisores; centrarse en volumen de produccin por hora.

Los bajos costos y la eficiencia

Crear un menor nmero de ofertas de empleo con ms versatilidad. Pagar por la amplitud de las habilidades y la capacidad para realizar una variedad de ofertas de empleo. Proporcionar ms capataces para la resolucin de problemas tcnicos en el lugar de trabajo.

Programacin de la produccin y el control

Las previsiones de ventas frecuentes detalladas; producir para inventario tamaos de lote econmico de los bienes terminados; grupo de programacin de la produccin descentralizada pequea.

Plazos de entrega cortos

Producir para pedir piezas especiales y acciones de base de partes comn don previsin semestral. Control de produccin Personal a la Lista de cerca y centralizar los movimientos de piezas.

control de calidad

Los ingenieros de control y los grandes grupos de inspeccin en cada departamento

Calidad extremadamente fiable

Sin cambios

estructura orgnica

funcional; control de produccin en virtud de los superintendentes de cada rea; los informes de inspeccin al principio.

Mximo rendimiento de los objetivos de cada departamento funcional, es decir, muchas tareas.

Organizar cada PWP por programa y proyecto con el fin de centrar los esfuerzos de la organizacin en traer nuevos productos en produccin sin problemas ya tiempo.

3. hacer un examen cuidadoso de cada elemento del sistema de produccin. Cmo

est ahora configurado, organizada, enfocada y abierta? Qu pasa ahora

especialmente bien? Cmo debe ser cambiado para implementar la tarea clave de

fabricacin?

4. Reorganizar los elementos de la estructura para producir un enfoque congruente.

Esta reorganizacin se centra en la capacidad de hacer esas cosas limitadas, as

que son de suma importancia para la realizacin de la tarea de fabricacin.

Para completar el ejemplo de la Compaa WXY, Exponer las listas I CACH

importante elemento del sistema de fabricacin de la empresa, describe su actual

enfoque en trminos de esa tarea para la que fue dirigido implcitamente o

inadvertidamente, y enumera un nuevo enfoque diseado para dar consistencia , el

enfoque, y el poder para el local se inunda brazo de fabricacin.

Lo que ms destaca en esta exposicin es el numero de cambios sustanciales en

la industria manufacturera, las polticas necesarias para que el sistema de

produccin en una consistencia total. La exposicin tambin cuenta los conflictos

implcitos entre muchas tareas de fabricacin en el presente enfoque, que son el

resultado de la falta de definicin de una tarea de toda la planta.

El lector puede percibir una implicacin inquietante del concepto de planta enfocada

a saber, que parece requerir grandes inversiones en nuevas plantas, nuevos

equipos y nuevas herramientas, con el fin de romper la complejidad actual.

Por ejemplo, si la empresa participa actualmente en cinco diferentes productos,

tecnologas, mercados, o volmenes, necesita cinco plantas, cinco juegos de

equipo, cinco tecnologas, y cinco estructuras organizativas? La respuesta es

probablemente s. Pero solucin prctica grande no tiene por qu implicar la venta

del centro multiusos grande y la descentralizacin en cinco instalaciones pequeas

De hecho, las pocas empresas que han adoptado el concepto de planta centrada

se han acercado a la solucin de manera muy diferente. No hay necesidad de

construir cinco plantas, lo que implicara inversiones innecesarias y gastos

generales.

El enfoque ms prctico es la "planta dentro de una planta" (PWP) nocin en la que

las instalaciones existentes se divide tanto organizativamente y fsicamente, en el

caso, cinco PWPS. Cada PWP tiene su tarea de fabricacin especial, con sus

propios enfoques de gestin de fuerza de trabajo, control de la produccin, la

estructura de la organizacin, y as sucesivamente. Los niveles de calidad y

volumen no son mezclas, capacitacin de los trabajadores y los incentivos tienen

un enfoque claro, y la ingeniera de procesos, equipos y materiales de manipulacin

estn especializados segn sea necesario.

Cada experiencia ganancias PWP fcilmente por focalizar y concentrar todos los

elementos de su trabajo en esos objetivos esenciales limitados que constituyen su

tarea de fabricacin. Desde una tarea de fabricacin es un descendiente de una

estrategia corporativa y programa de marketing, es susceptible a cualquier

oportunidad gradual o de barrido. El enfoque PWP hace que sea ms fcil de

realizar OS realineacin operaciones esenciales y elementos del sistema en el

tiempo como los cambios de tareas

Conclusin

El uso frecuente de "costo" y "eficiencia", como las unidades de medida

convencionales para la planificacin, control y evaluacin de los Estados Unidos

plantas jug un papel importante en la creciente incapacidad de muchos de los

aproximadamente 50 empresas incluidas en mi investigacin para competir con

xito. Sin embargo, estos objetivos ya no son adecuados, ya que la competencia es

cada vez ms spero y, en particular, debido a que un estrictamente bajo costo, la

estrategia de alta eficiencia es al parecer cada vez menos viable en muchas

industrias.

Mientras que la economa se ha movido hacia una era de tecnologas ms

avanzadas y ms cortas vidas de productos, no hemos reajustado nuestros

conceptos de produccin para mantenerse al da con estos cambios. En lugar de

ello, hemos seguido utilizando la "productividad" y "economa de escala" como

rector objetivos. Ambos cuentan con slo un elemento de la competencia (es decir,

costos), y ambos son ahora obsoletos como en general, para todo propsito gua

en la gestin de la fabricacin.

Pero he llegado a la conclusin de que la planta enfocada es una rareza. Con los

errores justificacin de que las claves del xito son la limitada inversin, la economa

de escala, y la plena utilizacin de los recursos existentes en la planta para lograr

bajos costos, estamos aadiendo nuevos productos a las plantas que antes se

centraban, manejable y competitivo.

Invirtiendo el proceso, sin embargo, no es imposible. En la mayora de los casos

que he estudiado, la inversin de capital en instalaciones no es difcil de justificar

cuando pagos que resultarn de la sencillez organizativa son tiene en cuenta.

Recursos para simplificar el tema central de un complejo de fabricacin no son

difciles de adquirir en el playoff esperado es la capacidad de competir con xito,

usando la fabricacin como un arma competitiva.

Por otra parte, un mejor servicio al cliente y la posicin competitiva normalmente

soportan mayores mrgenes para cubrir las inversiones de capital. Y cuando se

estudia con cuidado, las economas de escala y los efectos de la menor de la plena

utilizacin de los equipos de la planta son la eficiencia como los enfoques

econmicos clsicos a menudo predicen.

El problema de Estados Unidos de "productividad" es real. Pero al ver el problema

como uno de "cmo competir" puede ampliar el horizonte del gestor. El enfoque

centrado fbrica ofrece la oportunidad de dejar de comprometer cada elemento del

sistema de produccin en el uso general tpica, hacer, todo vegetal que satisface

ninguna estrategia, ningn mercado, y ninguna tarea.

No slo se centran proporcionar punch y poder, pero tambin se proporciona metas

claras que puedan ser comprendidos y asimilados fcilmente por los miembros de

una organizacin. Dispone, tambin, un mecanismo para revaluar lo que se necesita

para el xito, y para reajustar y sacudir las organizaciones de fabricacin viejos,

cansados con el cambio de bienvenida y un claro sentido de direccin.

En muchos sectores de la industria estadounidense, dicho cambio y un nuevo

sentido de la orientacin, tales son necesarios para cambiar el equilibrio competitivo

a nuestro favor.

DEFINICIN Y ENTENDER LA FBRICA ENFOCADO: UN ESTUDIO DELPHI

Una de las piedras angulares en la documentacin que la estrategia de fabricacin

es el concepto de fabricacin centrada. Skinner (3) se considera generalmente que

es autor que origin el ellos "fbrica centrado" y que deline la importancia de foco

en una planta de fabricacin. Aunque no existe una definicin formal de la fbrica

enfocada es presentes en Skinner's artculo clsico, tres elementos clave del

enfoque de la planta pueden ser extrados de su discusin:

1. Los recursos de las plantas se concentran en una tarea de fabricacin nica.

2. La tarea de fabricacin en los que se centra la planta se define explcitamente por

la estrategia corporativa.

3. Las operaciones de la planta tienen que ver con un conjunto cuidadosamente

definido de productos, tecnologas, volmenes y mercados

La idea de la fbrica enfocada es familiar para la mayora de los acadmicos y

profesionales en el campo de operaciones. El concepto se basa en la nocin

altamente intuitiva que una planta puede alcanzar un rendimiento superior mediante

la concentracin de recursos es en el cumplimiento de una tarea, en lugar de

intentar hacer frente a una serie interminable de demandas forman fuentes internas

y externas. Sin embargo, aparte de Skinner's ensayo descriptivo y la atraccin

intuitiva de la idea de la fbrica enfocada, poco se sabe acerca de este tema. Libros

y artculos que se refieren al enfoque de la planta no tienden a definir formalmente

este trmino, lo que implica que los lectores ya entienden el concepto y estn de

acuerdo en general en cuanto a su significado.

De hecho, existe mucha confusin sobre lo que constituye el foco en una planta de

fabricacin. Por ejemplo, es una planta de un solo producto equivalente a una planta

de centrado porque est "producto enfocado" o se debe incluir tales como las

diferencias en los requisitos de tecnologa de proceso entre los clientes atendidos

por los objetivos de plantas criterios adicionales?

Otra cuestin de la definicin se refiere a si las plantas se pueden centrar en la

prioridad competitiva de flexibilidad y, de ser as. cmo se las distinciones enfocadas

/ desenfocados no pueden ser identificados, parecera que los gerentes de la planta

siempre podan reclamar "enfoque flexibilidad", incluso para las plantas que utilizan

una amplia gama de tecnologas para la fabricacin de diversos productos para una

variedad de mercados caractersticas utilizado por Skinner describir plantas "fuera

de foco".

Otro problema es la ausencia general de los estudios que apoyan la opinin

generalizada de que el foco de la planta es una "buena cosa a tener" que centrarse

realza naturalmente rendimiento de la planta. Los problemas derivados de la falta

de un vnculo establecido entre el enfoque y rendimiento de la planta son evidentes

en la tendencia por parte de algunos analistas de usar rendimiento de la planta como

un indicador de enfoque de fbrica (la inversa de la teora skinner's). Por ejemplo,

si una planta que pierde dinero crnica cuenta con cientos de productos, mltiples

tareas, alta integracin vertical, pequeas y grandes cantidades de los lotes, y

numerosos procesos, los que diagnosticar causas del bajo rendimiento de la planta

podra decir: "Bueno, esttica, obvio que la planta est fuera de foco. "Pero si las

mismas plantas es un slido desempeo financiero, el diagnstico puede ser igual

de" obvio ":" lo que es un gran ejemplo de una planta que se centra en la flexibilidad.

Si el concepto de fbrica enfocada es tener significado que va ms all de la

atraccin intuitiva general de Skinner's ensayo, el trmino "Focused Factory" debe

ser definido y desarrollado ms especficamente. En este artculo, se discutirn los

resultados de una encuesta panel de expertos Delphi sobre el tema fbrica

enfocada. Las respuestas de esta encuesta proporcionan una base para proponer

una definicin formal del trmino "centr la fbrica", y para el desarrollo de una mejor

comprensin de la estrategia de fbrica enfocada.

Descripcin del estudio

El estudio consisti en dos rondas de recoleccin de datos. Para la primera ronda,

18 individuos fueron identificados como "expertos" en el tema de la fabricacin

centrado. Un "experto" se define como una persona que ha contribuido como autor

a la literatura fbrica enfocada, una persona que tiene experiencia en la industria

con las fbricas que han sido identificados por la literatura como o alguien que est

recomendado por otros "fbricas, centrado" expertos como ser un "experto" en el

tema. Los primeros 18 expertos fueron contactados por correo. Quince personas

respondieron a redondear una de la recopilacin de datos y el panel del presente

estudio (tabla 1)

La alta tasa de participacin en la primera ronda (83%) realizado a travs de la

segunda ronda, con 14 de los 15 individuos de responder. La alta tasa de respuesta

se debe en parte al envo de cuestionarios a algunos no respondieron individuales

de hasta tres veces por ronda antes de abandonar.

En la primera ronda, cada miembro del panel se le pidi que responder a las

preguntas siguientes:

Cul es su definicin de la fbrica enfocada?

En su opinin, cules son los factores y caractersticas de fabricacin del medio

ambiente tienen una influencia significativa en el foco de la planta?

Los resultados de la primera ronda fueron compilados y enviados al panel junto con

una segunda ronda cuestionario de seguimiento. En la segunda ronda, los

encuestados se les pidi a los cheques de sus respuestas a las declaraciones dadas

segn la siguiente escala de cinco puntos: muy de acuerdo, de acuerdo, neutral, en

desacuerdo, muy en desacuerdo. Tambin se invit a los encuestados que escribir

comentarios sobre cada comunicado. Los miembros del panel se les asegur que

el anonimato sera preservado para todas las respuestas a todas las preguntas.

Los resultados del estudio

Alrededor de uno dio 15 definiciones de ellos "fbrica de concentrados." En base de

estas respuestas, un compuesto de definicin fue desarrollado y presentado al panel

en la segunda ronda. De los 14 redondos dos encuestados, seis "muy de acuerdo"

y ocho "estuvo de acuerdo" con el compuesto de definicin que establece:

La fbrica enfocada con un conjunto limitado, estratgicamente vinculado, e

internamente consistente de las demandas que se derivan forman los plant's

productos, procesos, clientes y proveedores. Limitar las demandas puestas en la

planta a su vez limita el nmero de tareas de fabricacin en la planta, y establece

un conjunto claro de prioridades para los trabajadores y los gerentes.

Varias observaciones fueron que ayud al desarrollo de la definicin anterior. Por

ejemplo, nueve de cada 15 encuestados en una ronda utilizaron la palabra "conjunto

limitado de tareas." Las "demandas" y "tareas" que los encuestados dicen que debe

ser limitado en un tallo de la planta enfocada a partir de fuentes tales como el

conjunto de los diferentes productos, el rango de prioridades competitivas, el

conjunto de diferentes tecnologas de proceso, la gama de volmenes de productos,

y la gama de calidad y tolerancia dificultades. Otros encuestados que utilizan la

palabra llamada "limitado" para una gama limitada de productos, la lnea de

productos limitada anchura, la limitada rea geogrfica de mercado. El uso del

trmino "limitada" en la definicin de enfoque fbrica no es sorprendente. Se

aconseja el ajuste de las limitaciones en la planta. Sin embargo, uno de los

encuestados hace una observacin importante que lo que se limita "depende de

cul de las variables complica la tarea de gestin o un trabajador ms, a la luz de lo

que el mercado le est diciendo a la empresa son las necesidades competitivas

importantes (tales como bajo costo, entrega rpida, personalizacin, etc.)

Compatibilidad frente a medidas numricas

El uno centrado definiciones fbrica redondas evitar referencias a las medidas

numricas de productos, procesos, tecnologas, etc., en la caracterizacin de lo que

constituye una planta enfocada. En cambio, 11 definiciones se refieren en trminos

ms generalizables a una "gama de productos", un "conjunto de demandas" un

"conjunto de variables clave de xito" o un "conjunto de capacidades de

rendimiento" (nueve personas utilizan la palabra "ajuste" En sus definiciones). La

implicacin en el uso de los trminos "conjunto" y "gama" es que es la

compatibilidad, no el nmero, de productos, procesos, prioridades, etc., que

promueve el enfoque de la planta. Este es un punto importante, ya que algunos

estudios previos (incluyendo los citados por Hayes y Wheelwright (1)), simplemente

han utilizado "nmero de producto" como un sustituto, medida de foco, sin hacer

referencia a la cuestin de la compatibilidad entre los productos.

VINCULACIN DE LA ESTRATEGIA DE LA PLANTA DE ESTRATEGIA

EMPRESARIAL

La importancia de vincular la estrategia de la planta a la estrategia de negocio

tambin est indicado por las respuestas del panel. Once de los 14 encuestados en

la segunda ronda de acuerdo en que el foco de la planta no es un fin en s mismo;

es posible que una planta podra centrarse de manera inapropiada en trminos de

cmo esa estrategia planta se alinea con la estrategia de negocio. Esto est de

acuerdo con Richardson y estudio Gordon (2), que encontr situaciones en que una

planta se orienta a un buen desempeo en un criterio como los costes de

fabricacin, mientras que la estrategia de la empresa llam para un rendimiento de

un criterio diferente, como una rpida introduccin de nuevos productos.

Uno de los miembros del panel sugiri que el "objetivo principal se centra en la

fbrica es complementar eficazmente o que coincida con la estrategia de negocio."

Otro individuo indic que el objetivo final para centrar la fbrica es "servir con

eficacia, y en ltima instancia la forma, la estrategia de negocio. "Un tercer

encuestado manifest que la planta se centra estrategia est en relacin con la

estrategia de negocio y no subordinado a l.

ES PLANTA FOCUS SIEMPRE NECESARIO?

Tres encuestados advierten que el foco de la planta no siempre puede ser necesario

en el cumplimiento de una estrategia de negocio en particular. Por ejemplo, una

persona coment que "el enfoque no es una virtud en s misma. Es decir,

centrndose esa planta deben contribuir a la consecucin de los objetivos de

negocio. "Otro participante indic que la falta de economas de escala, las

caractersticas del producto puede proporcionar desventajas econmicas (debido a

los altos costos fijos) para enfocar la planta. Tales desventajas derrotar el propsito

de centrar la planta.

ENFOQUE EN LA FLEXIBILIDAD

El panel tambin abord la cuestin de cmo t distinguir una planta que est

"centrado en la flexibilidad" de una planta de "fuera de foco", que contiene muchos

productos no relacionados, los procesos, los requisitos del cliente, tecnologas, etc.

para descubrir los puntos de vista del panel sobre la relacin entre el enfoque y la

flexibilidad, la siguiente (en lugar de provocacin) pregunta fue planteada al panel

en la segunda ronda.

En qu medida est de acuerdo