UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

Estudo sobre a Política de controles internos e de

“compliance”, no Âmbito da Caixa Econômica Federal

Andréa Rodrigues Duarte Gonçalves

Orientador

Prof. Dr. Mario Luiz Trindade Rocha

Rio de Janeiro

2014

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

Estudo sobre a Política de controles

internos e de “compliance”, no Âmbito da

Caixa Econômica Federal

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Pública.

Por: Andréa Rodrigues Duarte Gonçalves

3

AGRADECIMENTOS

A Deus, que me deu sabedoria,

perseverança e sustentou-me no

desenvolvimento deste trabalho.

Ao professor Mario Luiz Trindade

Rocha, pela gentileza de suas

sugestões e orientações, sempre

oportunas, precisas e objetivas.

À Caixa Econômica Federal, empresa

onde trabalho, e da qual muito me

orgulho por tudo o que representa para

o Brasil e que me ajudou a custear esta

pós-graduação.

4

DEDICATÓRIA

Ao meu marido, Erik, e à minha filha,

Letícia, por estarem ao meu lado, nesta

e em tantas outras etapas da minha

vida, de forma especial e

imprescindível, me incentivando à

conclusão deste trabalho.

5

EPÍGRAFE

“Há grandes Homens que fazem com que todos se sintam pequenos.

Mas, o verdadeiro Grande Homem é aquele que faz com

que todos se sintam GRANDES.”

Gilbert Chesterton

(escritor inglês - 1874-1936)

6

RESUMO

Esta monografia objetiva principalmente analisar a importância da política de “compliance” no âmbito da Caixa Econômica Federal, com vistas à sustentabilidade, descrevendo a atuação da empresa frente ao risco operacional e controles internos. Analisa ainda os fatores históricos que levaram à necessidade do desenvolvimento de uma regulamentação e de padrões de transparência no mundo dos negócios, de caráter mundial, levando-se em consideração a sofisticação das atividades bancárias à reboque da globalização das economias, expandindo também a exposição aos eventos que podem interferir nos resultados da organização. Demonstra casos reais em que a ausência de controles internos eficazes gerou grandes perdas monetárias ou a falência de organizações seculares. Através da pesquisa realizada observa-se também como a atuação do “compliance” se relaciona com a gestão corporativa e do risco e como a Caixa Econômica Federal se organizou para alinhar as boas práticas de mercado às especificidades da empresa, sempre buscando aumentar sua competitividade junto ao mercado altamente concorrido. Além disso, a pesquisa permitiu concluir que a Caixa através de seu modelo de gestão baseado em quatro eixos, a saber Sistema de Planejamento, Governança Corporativa, Avaliação de Resultados e Arquitetura Organizacional, consegue por em prática suas diretrizes com relação aos princípios da política de controles internos e “compliance”.

7

METODOLOGIA

A pesquisa foi elaborada através de levantamento exploratório

bibliográfico, recorrendo ao uso de artigos e pesquisas através da internet e

em sites de instituições ligadas aos bancos e dedicadas ao estudo e

disseminação de "compliance" no Brasil, bem como em material de uso interno

da Caixa Econômica Federal e também em minha experiência atuando como

agente de conformidade em uma das unidades da Caixa. No decorrer da

pesquisa, pude perceber certa dificuldade na obtenção de material para

desenvolvimento de um estudo mais completo e aprofundado, tendo em vista

que o assunto em foco ainda está em expansão no país, ainda que tenha

adquirido, nos últimos anos, grande importância, principalmente no mercado

financeiro.

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO 1 - Entendendo “compliance” 10

1.1 – Contextualização histórica 13

CAPÍTULO 2 - Aprendendo com os erros 20

2.1- A importância do gerenciamento de riscos 20

2.2 – Caso Metallgesellschaft 21

2.3 – Caso Banco Barings 22

2.4 – Caso Bancos Marka e Fonte Cindam 23

2.5 – Caso Enron 25

2.6 – Caso WolrdCom 27

2.7 – Caso Caso Tyco 29

2.8 – Caso Banco Econômico,Nacional e Bamerindus 31

2.9 – Caso Crise subprimes, AIG e Lehman Brothers 32

CAPÍTULO 3 – A política de controles internos e “compliance” no âmbito da

Caixa Econômica Federal 38

3.1 – Conhecendo a Caixa 38

3.2 – Controles internos e “compliance” 42

3.3 – Análise da governança corporativa e sustentabilidade na

Caixa Econômica Federal 49

CONCLUSÃO 53

BIBLIOGRAFIA 56

9

INTRODUÇÃO

Esta monografia estuda e analisa a Política de controles internos e de

“compliance”, no âmbito da Caixa Econômica Federal e seu alinhamento com a

atual realidade do mercado. Trata-se de tema relevante, pois revela a

importância que o “compliance” vem assumindo ao longo dos anos como

ferramenta de mitigação de riscos e promoção das bases da governança

corporativa, fomentada devido à grande preocupação com os recentes casos

de fraude e desvios de conduta nas organizações, afetando a confiança da

sociedade na integridade e transparência das instituições e em seu

comprometimento ético.

Analisa, ainda, a importância da política de “compliance” na Caixa

Econômica Federal, descrevendo a atuação da empresa frente ao risco

operacional e controles internos, sua adequação às boas práticas de

governança corporativa, disseminando a cultura ética e transparente na

organização, demonstrando sua solidez e sustentabilidade ao mercado.

Além disso, expõe os fatores históricos que levaram à necessidade do

desenvolvimento de uma regulação e de padrões de transparência,

culminando com o movimento de criação de “compliance”, ou conformidade,

que leva ao entendimento de seu campo de atuação e da forma como contribui

para a gestão corporativa através da análise de adequação dos processos, da

cultura, e da disciplina organizacional, dos recursos humanos e da tecnologia e

de sua relação com a gestão do risco.

Este modelo de gestão vigente na Caixa, alinha as boas práticas de

mercado às especificidades da empresa, buscando aumentar sua

competitividade e organizar seus negócios.

Visa demonstrar também ao leitor a forma de atuação da empresa

pública e instituição financeira Caixa Econômica Federal frente ao desafio da

gestão do risco em todas as suas unidades espalhadas pelo Brasil e pelo

Mundo, o que evidencia sua constante preocupação com a conformidade e

continuidade da empresa.

10

CAPÍTULO 1

ENTENDENDO “COMPLIANCE”

O termo compliance origina-se do verbo em inglês to comply, que

significa cumprir, executar, satisfazer, realizar algo imposto. Compliance é o

ato de cumprir, de estar em conformidade e executar regulamentos internos e

externos, impostos às atividades da instituição, buscando mitigar o risco

atrelado à reputação e ao regulatório/legal.

Segundo a ABBI/FEBRABAN, estar em “compliance” é estar em

conformidade com leis e regulamentos internos e externos e, acima de tudo,

uma obrigação individual de cada colaborador dentro da instituição.

Sua missão é assegurar, em conjunto com as demais áreas, a

adequação, fortalecimento e o funcionamento do Sistema de Controles

Internos da Instituição, procurando mitigar os Riscos de acordo com a

complexidade de seus negócios, bem como disseminar a cultura de controles

para assegurar o cumprimento de leis e regulamentos existentes.

Risco de Compliance, de acordo com a definição do BIS - Bank for

International Settlement – tradução livre - é o risco de sanções legais ou

regulatórias, de perda financeira ou de reputação que um banco pode sofrer

como resultado da falha no cumprimento da aplicação de leis, regulamentos

,código de conduta e das Boas Práticas Bancárias

A ABBI/FEBRABAN em seu documento consultivo, enunciou a

aplicabilidade da função “compliance” no Sistema de Controles Internos:

Ø Leis – certificar-se da aderência e do cumprimento;

11

Ø Princípios Éticos e de Normas de Conduta - assegurar-se da existência

e observância;

Ø Regulamentos e Normas - assegurar-se da implementação, aderência e

atualização;

Ø Procedimentos e Controles Internos - assegurar-se da existência de

Procedimentos associados aos Processos;

Ø Sistema de Informações - assegurar-se da implementação e

funcionalidade;

Ø Planos de Contingência - assegurar-se da implementação e efetividade

por meio de acompanhamento de testes periódicos;

Ø Segregação de Funções - assegurar-se da adequada implementação da

Segregação de Funções nas atividades da Instituição, a fim de evitar o

conflito de interesses;

Ø Prevenção à Lavagem de Dinheiro - fomentar a cultura de Prevenção à

Lavagem de Dinheiro, através de treinamentos específicos;

Ø Cultura de Controles - fomentar a cultura de Controles em conjunto com

os demais pilares do Sistema de Controles Internos na busca

incessante da sua conformidade;

Ø Relatório do Sistema de Controles Internos (Gestão de Compliance) –

Avaliação dos Riscos e dos Controles Internos – elaborar ou certificar-se

da elaboração do referido relatório com base nas informações obtidas

junto às diversas áreas da instituição, visando apresentar a situação

qualitativa do Sistema de Controles Internos em atendimento à

Resolução n.º 2554/98;

Ø Participar ativamente do desenvolvimento de políticas internas, que

previnam problemas futuros de não conformidade e a regulamentação

aplicável a cada negócio.

12

Ø Relações com Órgãos Reguladores e Fiscalizadores – Assegurar-se de

que todos os itens requeridos pelos reguladores sejam prontamente

atendidos pelas várias áreas da Instituição Financeira assertivamente e

com representatividade e fidedignidade;

Ø Relações com Auditores Externos e Internos:

Ø Assegurar-se que todos os itens de auditoria relacionados a não

conformidade com as leis, regulamentações e políticas da Instituição

Financeira sejam prontamente atendidos e corrigidos pelas várias áreas

da Instituição Financeira;

Ø Manter a sinergia entre as áreas de Auditoria Interna, Auditores

Externos e Compliance;

Ø Relações com Associações de Classe e importantes participantes do

mercado para promover a profissionalização da função e auxiliar na

criação de mecanismos renovados de revisão de regras de mercado,

legislação e regulamentação pertinentes, em linha com as necessidades

dos negócios, visando a integridade e credibilidade do sistema

financeiro.

Segundo Manzi(1998), nunca se exigiu tanto das organizações uma

conduta íntegra e responsável como nos tempos atuais, especialmente a partir

da última década. A maior circulação de informação provocou um aumento da

transparência das organizações e, consequentemente, das expectativas da

sociedade em geral em relação ao seu comprometimento ético. É amplamente

aceito que a falta de integridade nas organizações tornou-se um problema

mundial. Basta ler as manchetes dos jornais, acessar a internet ou ligar a

televisão e verificar a quantidade de escândalos relacionados à conduta das

organizações.

Nesse contexto e pelas mesmas razões, ganhou força o movimento

em favor da governança corporativa e com ele aprofundou-se a preocupação

com a atuação das organizações não apenas conforme as normas legais, mas

13

também de acordo com as melhores práticas decorrentes de valores e

princípios como transparência, equidade, prestação de contas e

responsabilidade.

De acordo com Coimbra(2010), os recentes casos de fraude e desvios

de conduta em organizações demonstraram a necessidade preemente de se

aprimorar o respeito aos princípios e normas do compliance, bem como de

criar um programa ativo de compliance, o que nem sempre teve a devida

atenção da alta administração em face dos investimentos necessários para sua

implementação.

A postura ética, a governança e a sustentabilidade já fazem parte do

discurso das organizações, mas sem um efetivo programa de compliance que

envolva e integre esses temas, dando-lhes coerência, consistência e

efetividade prática, corre-se o risco deste discurso se esvaziar, afetando a

reputação dessas organizações em razão de uma postura que pode ser vista

como não integra pelos seus clientes e acionistas.(Coimbra 2010)

1.1 - CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA

De acordo com a avaliação de alguns estudiosos, a evolução do

“compliance” decorreu da necessidade detectada a partir dos diversos eventos

a seguir relatados:

Em 1738, o matemático suíço Daniel Bernoulli publicou um ensaio

sobre processo pelo qual a maioria das pessoas realiza suas escolhas e

decisões. Assim, ao processo de quantificação de probabilidades foram

incorporadas considerações de caráter subjetivo sobre o comportamento

de eventos da natureza e de incerteza sobre os resultados de determinada

decisão Pela primeira vez na história, aplicou-se a medição a algo que não

pode ser contado(junção da intuição e da medição). (BERNSTEIN, 1997).

14

Uma importante contribuição para a teoria do risco veio do matemático

alemão Carl Friedrich Gauss, por meio de medições geográficas da curvatura

da Terra, no início do século XIX. Diante da impossibilidade de medir cada

centímetro quadrado da superfície terrestre, Gauss fez estimativas baseadas

em amostras de distâncias. Então, observou que essas estimativas variavam

grandemente. Mas, aumentando o número de estimativas, elas pareciam se

agrupar ao redor de um ponto central, que era a média de todas as

observações. Além disso, as observações também se distribuíam de forma

simétrica ao redor da média, e quanto maior o número de medições, mais se

assemelhava a uma curva em forma de sino - característica da curva de

distribuição normal, que é extensamente utilizada em Estatística, em Finanças

e, por conseqüência, em Gestão de Riscos. (BERNSTEIN, 1997).

Outra contribuição relevante veio do inglês Francis Galton, que

desenvolveu o método de regressão à média e o conceito de correlação,

medindo o grau de proximidade com que dois conjuntos de informações variam

entre si. (BERNSTEIN, 1997).

No século XX, a tomada de decisões sob condições de incerteza

começou a ser tratada explicitamente. Uma das primeiras abordagens sobre

esse assunto veio do economista americano Frank Knigt, em 1921. Ele

mostrou que as decisões dependem de previsões do futuro e sua análise faz

distinção entre risco e incerteza. (BERNSTEIN, 1997).

Conforme o desenvolvimento das sociedades, a evolução de

compliance foi se fazendo preemente e detectada através de diversos eventos

citados a seguir: (MANZI, 2008).

Em 1929, quebra da bolsa de valores de Nova York durante o governo

liberal de Herbert Clark Hoover.

Em 1932, criação da política intervencionista New Deal durante o

governo democrata de Franklin Roosevelt, que implantou os conceitos

15

Keynesianos, segundo os quais o Estado deveria intervir na economia para

corrigir as distorções naturais do capitalismo.

Em 1933, dois acontecimentos importantes:

1)Votação de medidas visando proteger o mercado de títulos de valores

mobiliários e seus investidores - Securities Act - pelo congresso Americano.

2)Criação da SEC(Securities and Exchange Commission) com exigência de

registro de prospecto de emissão de títulos e valores mobiliários.

Em 1940, surgimento do Investment Advisers Act(registro dos

consultores de investimento) e do Investment Company Act(registro de fundos

mútuos).

Em 1944, conferência de Bretton Woods e criação do Fundo Monetário

Internacional e do Banco Internacional de Reconstrução e Desenvolvimento

(BIRD) com o objetivo básico de zelar pela estabilidade do Sistema Monetário

Internacional.

Em 1950, criação do Prudential Securities com intuito de contratação

de advogados para acompanhar a legislação e monitorar atividades com

valores mobiliários.

Em 1952, Harry Markowitz demonstrou como construir uma carteira de

investimentos ótima ao se diversificar sua composição para atingir a

rentabilidade desejável com determinado nível de risco. Essa idéia está

associada ao ditado popular deque não se devem colocar todos os ovos em

uma mesma cesta, porque a probabilidade de se deixar cair todas as cestas é

menor do que a probabilidade de se deixar cair uma única cesta.Logo, distribuir

os ovos em várias cestas reduz o risco de não haver omelete para o jantar.

(BERNSTEIN, 1997).

Em 1960, a SEC passa a insistir na contratação de Compliance

Officers para criar procedimentos internos de controles, treinar pessoas e

monitorar as áreas de negócios para a ocorrência de efetiva supervisão.

16

Em 1970, desenvolvimento do Mercado de opções e Metodologias de

finanças corporativas(Corporate finance), segregação de funções(Chinese

walls), informações privilegiadas(Insider trading).

Em 1974, criação do comitê da Basiléia para supervisão bancária.

Em 1980, a atividade de compliance expande-se para as demais

atividades financeiras no mercado americano.

Em 1988, foi estabelecido o primeiro acordo de capital da

Basiléia(Suíça), padronizando a determinação do capital mínimo das

instituições financeiras. Ocorreu ainda a Convenção das Nações Unidas contra

o Tráfico ilícito de entorpecentes e de substâncias psicotrópicas, em

Viena(Áustria).

Em 1990, publicação das 40 recomendações sobre lavagem de

dinheiro da financial Action Task Force ou grupo de ação Financeira sobre

lavagem de dinheiro(Gafi/FATF) revisadas em 1996 e referidas como

recomendações do Gafi/FATF, bem como a criação do cfatf(Caribbean

Financial Action Task Force).

Em 1992, elaboração do regulamento modelo sobre delitos de lavagem

relacionados com o tráfico ilícito de drogas e outros delitos graves pela

Comissão Interamericana para o controle do Abuso de Drogas(CICAD), com

aprovação pela Assembléia Geral da Organização dos Estados

Americanos(OEA).

Em 1995, ocorrência de mudanças das regras prudenciais sob a

influência dos seguintes acontecimentos: 1)Falência do Banco Barings,

influenciada pela contribuição da fragilidade no sistema de controles internos.

2)Basiléia I: publicação de regras prudenciais para o mercado financeiro

17

internacional. 3)Criação do grupo de Egmont com o objetivo de promover a

troca de informações, o recebimento e o tratamento de comunicações

suspeitas relacionadas à lavagem de dinheiro provenientes de outros

organismos financeiros.

Em 1996, complementação do primeiro acordo de capital de 1998

para inclusão do risco de mercado dentro do cálculo do capital mínimo,

definido em 1988 pelo comitê da Basiléia.

Em 1997, divulgação dos 25princípios para uma supervisão bancária

eficaz pelo comitê da Basiléia, com destaque para o princípio nº 14:

Em 1998, início de estudos sobre o Basiléia II: regras prudenciais.No

Brasil, publicação pelo Congresso Nacional da Lei 9.613 de 03/03/98 que

dispõe sobre crimes de lavagem de dinheiro e/ou ocultação de bens.Criação

do Conselho de controle de atividades Financeiras - COAF.

Em 2001, falha nos controles internos e fraudes contábeis levam a

Enron à falência e à publicação do US Patriot Act, lei americana focada no

combate à lavagem de dinheiro.

Em 2002, falha nos controles internos e fraudes contábeis levam à

concordata da Worlcom. O congresso americano publica o Sarbanes-Oxley

Act, que determina às empresas registradas na SEC adoção das melhores

práticas contábeis, independência da auditoria. No Brasil, a divulgação da

Resolução nº 3.056, de 19/12/2002, que altera a Resolução nº 2.554, de

24/09/1998, dispõe sobre a atividade de auditoria referente aos controles

internos.

Em 2003, o comitê da Basiléia divulga práticas recomendáveis para

gestão e supervisão de riscos operacionais e publica o documento consultivo

referente à função de compliance nos bancos - Consultative document - The

compliance function in bank. No Brasil, por meio do Banco Central, o conselho

18

Monetário Nacional edita a Resolução 3.081 de 29/05/2003 com funções

semelhantes ás publicadas pela Sarbanes-Oxley Act.

Em 2004, o Comitê da Basiléia publica em 06/2004 o documento que

dá origem ao novo acordo da Basiléia, também conhecido como Basiléia II. No

Brasil, por meio do Banco Central , o conselho Monetário Nacional divulga a

Resolução 3.198 de 27/05/2004, que regulamenta a instituição do Comitês de

auditoria e acrescenta modificações no que se refere a instituições de capital

fechado.

Em 2005, o Comitê da Basiléia publica o documento The applicacion of

Basel II to treading activities and treatment of Double default effects, que

dispõe sobre risco de crédito.

Em 2006, por meio do Banco Central, o Conselho Monetário Nacional

publica a:

• Resolução n. 3.380, de 29/06/2006, que dispõe sobre a implementação

de estrutura de gerenciamento de risco operacional;

• Resolução n. 3.416, de 24/10/2006, que altera a Resolução n. 3.198,

de 27/05/2004, e considera as condições básicas para o exercício de

integrante do comitê de auditoria para instituições financeiras de capital

fechado;

• Circular n. 3.339, de 22/12/2006, que dispõe sobre procedimentos para

o acompanhamento das movimentações financeiras de pessoas

politicamente expostas.

No mesmo ano de 2006 é desencadeada, a partir da quebra de

instituições de crédito dos Estados Unidos, que concediam empréstimos

hipotecários de alto risco, a crise financeira dos subprimes, (em inglês:

subprime loan ou subprime mortgage), que só veio à público em 2007,

arrastando vários bancos para uma situação de insolvência e repercutindo

fortemente sobre as bolsas de valores de todo o mundo, entendida como uma

interrupção da cadeia de pagamentos da economia global - que tenderia a

19

atingir generalizadamente todos os setores econômicos. Um prenúncio,

portanto da crise econômica de 2008.

Em 16/12/2010 é publicado pelo G20 e pelo Forum de Estabilidade

Financeira(Financial Stability Board, FSB), a primeira revisão do Basiléia II, o

Acordo de Capitais da Basiléia III, ou somente Basiléia III, que traz um

conjunto de medidas destinadas a reforçar o sistema financeiro, abalado após

as crises dos subprimes, além de ampliar a solidez do sistema financeiro, com

colchões de liquidez mais amplos, a fim de reduzir riscos de alavancagem e tornar

mais sólido o caixa dos bancos pelo mundo, especialmente os de grande porte.

No Brasil, o Banco Central, divulgou em 17/02/2011, o Comunicado nº

20.615 que traz orientações preliminares e cronograma, relacionados à

implementação das novas recomendações do Comitê de Supervisão Bancária da

Basiléia.

20

CAPÍTULO 2

APRENDENDO COM OS ERROS

2.1 - A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

Segundo Manzi, entende-se por risco qualquer ameaça de que um

evento ou ação, interna ou externa, dificulte ou impeça a empresa de atingir os

objetivos de negócios. Entre os eventos de risco operacional, incluem-se

fraudes internas, fraudes externas, demandas trabalhistas, segurança

deficiente do local de trabalho, práticas inadequadas relativas a clientes,

produtos e serviços, danos a ativos físicos próprios ou em uso pela instituição,

interrupção das atividades da instituição, falhas em sistemas de tecnologia da

informação, falha na execução, cumprimento de prazos e gerenciamento das

atividades na instituição.

Defini-se risco operacional, o risco de perda resultante de processos

internos, de pessoas inaptas para o cargo e sistemas inadequados ou falhos

ou de eventos externos, gerando a necessidade de modelos de gestão

baseados em normas, procedimentos e controles.

O risco operacional, de acordo com Manzi, inclui os riscos à reputação

e à franquia, que são inerentes, derivados ou secundários em determinadas

categorias de eventos, tais como práticas do negócio ou conduta de mercado,

que a instituição poderá assumir com relação às atividades fiduciárias(como

constituinte ou representante) ou por meio de um veículo para fins especiais.

Por outro lado, exclui riscos estratégicos e perdas potenciais relativas à

assunção de risco de crédito, mercado, taxa de juro(gerenciamento de ativo e

passivo), liquidez ou seguro.

A importância do efetivo gerenciamento de riscos corporativos é

melhor ilustrada quando lembramos de grandes fracassos. John Kenneth

Galbraith lembra, entretanto, que há poucas áreas do conhecimento humano

21

nas quais a história importe tão pouco quanto no mundo de finanças. Ou seja,

há mais interesse em conhecer os sucessos das pessoas e organizações do

que entender os grandes fracassos e colapsos. Por este motivo, os exemplos

reais são apresentados a seguir para ilustrar as dimensões “catastróficas” que

a inexistência de um efetivo gerenciamento dos riscos corporativos pode

causar. Estes exemplos são:

2.2- CASO METALLGESELLSCHAFT

Segundo Alcântara(2013), no início de 1993, a Metallgesellschaft era o

décimo-quarto maior conglomerado industrial alemão. Contava então com

58.000 empregados. Suas dificuldades começaram quando sua subsidiária

norte-americana, a Metallgesellschaft Refining & Marketing, decidiu vender

contratos de longo prazo (até dez anos de duração) para distribuição de

combustíveis no montante de 180 milhões de barris. Esta decisão da

subdisiária norte-americana foi tomada sem consulta à matriz alemã. Identifica-

se já aqui o risco operacional presente.

A estratégia de hedge da subsidiária norte-americana era utilizar o

mercado de contratos futuros para reduzir sua exposição a variações dos

preços de petróleo. A grande dificuldade para a Metallgesellschaft Refining &

Marketing é que os contratos futuros sobre petróleo disponíveis em bolsas de

derivativos mundias são todos de curto prazo. Surgia o chamado basis risk,

oriundo do fato de contratos futuros de curto prazo sobre petróleo estarem

sendo utilizados para gerenciar a exposição de contratos de longo prazo.

O problema ficou aparente para a matriz alemã quando o preço do

petróleo caiu de $20/barril para $15/barril em 1993. Quase $1 bilhão em ativos

líquidos foram solicitados pelas bolsas de derivativos como margens para as

posições em futuros da subsidiária norte-americana. Uma dimensão do risco

de mercado, o risco de liquidez, estava presente no problema da

Metallgesellschaft.

22

A decisão da matriz alemã foi demitir a cúpula de sua subsidiária norte-

americana, e liquidar todas as posições em futuros e contratos de longo prazo

para entrega de combustíveis. As perdas foram da ordem de grandeza de $1.3

bilhões. O Deutsche Bank financiou a Metallgesellschaft em $2.4 bilhões,

salvando o então gigante alemão. O preço da ação da Metallgesellschaft caiu

de 64 marcos para 24 marcos, levando a perdas de mais de 50% do seu valor

de mercado. (Nogueira,Vanessa 2005).

2.3 – CASO BANCO BARINGS

No dia 26 de fevereiro de 1995 as notícias sobre o colapso do Barings

chegaram à imprensa britânica. Um operador de derivativos baseado em

Cingapura, Nicholas Leeson, havia causado perdas da ordem de grandeza de

$1.3 bilhões. O valor das ações do Barings, fiel depositário de parte da riqueza

pessoal da monarquia britânica, com 233 anos de existência, havia

desaparecido.

A história do colapso do Barings inicia-se alguns anos antes, quando

Leeson era visto como o mais promissor operador da instituição. Em 1994, ele

obteve pessoalmente quase 20% dos ganhos do Barings. Isto o tornou muito

poderoso no escritório do Barings em Cingapura, sem qualquer supervisão no

que se refere aos seus limites operacionais. Dessa forma, pedidos seus para

depósito de margens no valor de $1 bilhão foram feitos e aceitos pela matriz

londrina, o que denotava a ausência de controle operacional.

Leeson posicionou o Barings em vários derivativos no mercado asiático.

A posição principal era de $7 bilhões em contratos futuros sobre o índice do

mercado acionário japonês Nikkei 225. Estas posições foram tomadas nas

bolsa de derivativos de Osaka (Japão) e Cingapura. Durante os dois primeiros

meses de 1995 o mercado acionário japonês (medido pelo índice spot Nikkei

225) caiu 15%.

As posições do Barings sob sua responsabilidade sofreram perdas

enormes, mas Leeson achava que ele estava correto (e o mercado errado!), e

23

tomou posições ainda maiores nos mesmos contratos futuros, esperando que

o Nikkei 225 revertesse sua tendência de queda.

Segundo C.Rouhy, a falta de zelo por parte da matriz do banco em

Londres, no que se referia a limites operacionais permitiu que pedidos para

depósitos de margem no valor de um bilhão de dólares, fossem feitos e aceitos

sem questionamento. O erro do operador gerou prejuízo de US$ 1,3 bilhão no

mercado de derivativos, perda que consumiu todo o capital acionário do

banco. (C ROUHY, 2004.)

Diante do volume de perdas, Leeson abandonou seu posto no Barings

de Cingapura, mandando um fax para seus superiores em Londres com um

pedido de desculpas. A próxima queda observada foi a do próprio Barings,

comprado pelo grupo holandês Internationale Nederlanden Group (ING) por

uma única libra esterlina. Leeson foi condenado a seis anos e meio de prisão

pela justiça britânica.

Os problemas que geraram as perdas nesse banco estão relacionados

à mudança abrupta das condições de mercado e à inexistência de controles

internos básicos como: segregação de funções, dupla conferência,

conciliações, controles automatizados. Tal ocorrência poderia ter sido evitada

com adoção de uma política de Compliance. (Nogueira,Vanessa 2005).

2.4 - BANCOS MARKA E FONTE CINDAN

Os bancos, por natureza, são empresas que operam de forma

alavancada, ou seja, a utilização das operações com derivativos pode

aumentar ainda mais a exposição aos diversos riscos a que estão sujeitos

os agentes.

Para se ter uma noção da alavancagem do Banco Marka, basta

dizer que ele possuía posição vendida (passivos) em dólares nos mercados

futuros de mais de vinte vezes seu patrimônio líquido. Com isso, uma mudança

brusca no câmbio, como a desvalorização ocorrida em janeiro de 1999,

reduziria os recursos dos bancos para a continuidade das atividades.

24

Foi no ambiente dos mercados futuros que foram originadas as

perdas dos bancos Marka e FonteCindam, e que provocaram suas

liquidações extrajudiciais.

Esse cenário afetou o Marka e Fonte Cindam, pois no mercado de

dólar futuro negocia-se contrato em que uma parte compromete-se

vender, no futuro, determinada quantidade de moeda estrangeira, por

preço definido na data de assinatura do documento. Por simetria

contratual, a contraparte compromete-se comprar, no futuro, determinada

quantidade de moeda estrangeira, por preço definido na data de assinatura

do documento.

Como o mercado é composto por exportadores, devedores em dólares e

especuladores, a bolsa de Mercadorias e Futuros(BM&F), por medida de

proteção, realiza diariamente a marcação-a-mercado dos contratos e exige

ajuste diário dos contratos. Então, se a cotação do dólar sobe, os agentes que

venderam contratos precisam efetuar depósitos em dinheiro. Quando não for

depositada a quantia suficiente, ocorre, ocorre a inadimplência e a liquidação

forçada das posições. Assim, as garantias, que porventura existam, servem

para suprir o valor não depositado pelo vendedor de contratos.

Além disso, quando uma instituição vende dólares futuros a

descoberto(sem contrapartida comprada em operações com dólares), o

prejuízo resultante de uma alta do dólar é ilimitado. No caso do banco Marka e

Fonte Cindam os prejuízos foram equivalentes a 1,5 bilhão de reais.

Esse fato reforça a idéia da necessidade de regulação e fiscalização

bancária e da adoção de mecanismos internos de controle conforme prevê a

Resoluçõa Bacen 2.554/98.Um prejuízo grande como este contabilizado no

Marka e Fonte Cindam pode representar risco para todo um Sistema

Financeiro de um país, refletindo em diversos setores da econômia e

colocando dúvidas sobre a credibilidade do sistema.

25

2.5 – CASO ENRON

A reportagem da revista empresas e finanças conta que a Enron foi

formada em 1985 pela compra da Houston Natural Gas pela InterNorth e já foi

a sétima maior empresa norte-americana. A empresa se ramificou em muitos

campos de energia, não relacionados ao petróleo com o passar dos anos,

incluindo áreas como freqüência de internet, gerenciamento de risco e

derivativo climático (um tipo de seguro climático para negócios sazonais).

Ainda que seus negócios centrais continuassem a transmissão e

distribuição de energia, seu crescimento fenomenal foi ocorrendo por meio de

seus outros investimentos. A Fortune Magazine escolheu a Enron como "a

empresa americana mais inovadora" por seis anos consecutivos, de 1996 a

2001. Então vieram as investigações em sua complexa rede de parceiros

estrangeiros e práticas contábeis.

O caso da fraude Enron é extremamente complexo. Alguns dizem que o

legado da Enron está baseado no fato de, em 1992, Jeff Skilling, então

presidente das operações comerciais da Enron, ter convencido fiscais federais

a permitirem que a Enron usasse um método contábil conhecido como "mark

to market".

Esta era uma técnica usada por empresas de corretagem e importação

e exportação. Com uma contabilidade desta, o preço ou valor de um seguro é

registrado em uma base diária para calcular lucros e perdas. O uso deste

método permitiu a Enron contar ganhos projetados de contratos de energia a

longo prazo como receita corrente. Este era dinheiro que não deveria

ser recolhido por muitos anos. Acredita-se que esta técnica foi usada para

aumentar os números de rendimento manipulando projeções para rendimentos

futuros.

O uso desta técnica, bem como outras práticas questionáveis da Enron,

criou dificuldades para que o mercado visse como a empresa realmente fazia

dinheiro. Os números estavam nos livros contábeis e as ações continuaram

altas, mas a Enron não estava pagando impostos altos. Robert Hermann, o

26

conselheiro geral de impostos da empresa na época, foi avisado por Skilling

que o método contábil permitia que a Enron fizesse dinheiro e crescesse sem

trazer muito dinheiro passível de taxação para a empresa.

A Enron esteve comprando quaisquer novos empreendimentos que

pareciam promissores. Suas aquisições estavam crescendo exponencialmente.

A Enron também formou empresas (LJM, LJM2 e outras) para movimentar

débitos para fora de seus balanços e transferir riscos para seus outros

negócios. Estas novas unidades eram também estabelecidas para manter o

crédito da Enron alto, o que era muito importante em suas outras áreas de

negócios.

Como os executivos acreditavam que o valor das ações da Enron a

longo prazo permaneceriam altos, eles procuraram várias maneiras de usar as

ações da empresa para dar cobertura aos investimentos nestas outras

entidades. Eles o fizeram por meio de um arranjo complexo de entidades com

fins especiais chamadas Raptores. Os Raptores foram estabelecidos para

cobrir suas perdas caso as ações no começo dos negócios caíssem.

Quando a indústria de comunicação à distância sofreu seu

primeiro impacto negativo nos negócios, isso também afetou a Enron.

Analistas financeiros começaram a tentar descobrir a fonte do dinheiro da

empresa. Os Raptores poderiam entrar em colapso se as ações da Enron

caíssem a um certo ponto, pois eles estavam apoiados apenas por elas. As

regras contábeis requeriam um investidor independente para uma barreira

funcionar, mas a Enron usou uma de suas novas unidades.

Os acordos foram tão complexos que ninguém pode realmente

determinar o que era legal e o que não era. Mas, uma hora, o castelo de cartas

ruiu. Quando as ações da Enron começaram a declinar, os Raptores

começaram a declinar também. Em 14 de agosto de 2001, o CEO da Enron,

Jeff Skilling, demitiu-se por "assuntos de família". Isto chocou tanto a indústria

quanto os empregados da Enron. O chefe-executivo da Enron, Ken Lay,

assumiu como CEO.

27

Em 15 de agosto, Sherron Watkins, vice-presidente da Enron, escreveu

uma carta anônima para Ken Lay que sugeria que Skilling havia saído devido a

impropriedades contábeis e outras ações ilegais. A carta questionou os

métodos contábeis da Enron, especificamente citando as transações dos

Raptores.

Mais tarde no mesmo mês, Chung Wu, um corretor da UBS

PaineWebber em Houston, enviou um e-mail para 73 clientes de investimentos

dizendo que a Enron estava com problemas e advertindo-os a considerar

venderem suas cotas.

Sherron Watkins então se encontrou com Ken Lay pessoalmente,

adicionando mais detalhes a suas acusações. Ela notou que as unidades

foram controladas pelo CFO da Enron, Fastow, e que ele e outros funcionários

da Enron fizeram dinheiro e deixaram apenas a Enron em risco com o

resguardo dos Raptores (os acordos dos Raptores foram escritos para que a

Enron tivesse que apoiá-las com suas ações).

Quando as ações da Enron caíram a um certo ponto, as perdas dos

Raptores começaram a aparecer nas declarações financeiras da Enron. Em 16

de outubro, a Enron anunciou um terceiro trimestre de perdas de US$ 618

milhões. Durante 2001, as ações da Enron caíram de US$ 86 para US$ 0,30.

Em 22 de outubro, a SEC começou uma investigação nos

procedimentos contábeis e parceiros da Enron. Em novembro, a Enron admitiu

oficialmente ter exagerado os ganhos da empresa em US$ 57 milhões desde

1997. A Enron decretou falência em dezembro de 2001

2.6- CASO WORLDCOM

A revista empresas e finanças conta que a WorldCom agarrou-se à

indústria de telecomunicações no começo da loucura das aquisições dos anos

90. As pequenas margens que a indústria estava acostumada não eram o

bastante para Bernie Ebbers, diretor executivo da empresa. De 1995 a 2000, a

WorldCom comprou mais seis empresas de telecomunicações.

28

Em 1997, ela comprou a MCI por US$ 37 bilhões. A WorldCom mudou

para a indústria da internet e informações, abraçando 50% de todo o tráfego

de internet dos Estados Unidos e 50% de todos os e-mails da rede mundial.

Em 2001, a WorldCom era dona de um terço de todos os cabos de dados nos

Estados Unidos. Além disso, era a segunda maior transportadora de longa

distância em 1998 e 2002.

Em 1999, as receitas cresciam lentamente e os preços das ações

começaram a cair. Os custos da WorldCom como uma porcentagem de sua

renda total aumentaram devido a uma diminuição dos lucros. Isto também

significou que os lucros da WorldCom não atendiam as expectativas dos

analistas de Wall Street.

Em um esforço para aumentar os rendimentos, a WorldCom reduziu o

montante de dinheiro que possuía em reserva (para cobrir as dívidas e

obrigações que a empresa tinha adquirido) em US$ 2,8 bilhões e colocou este

dinheiro em uma linha de rendimento em sua declaração financeira.

Isto não foi o bastante para aumentar os lucros que Ebbers queria. Em

2000, a WorldCom começou classificar as despesas operacionais como

capitais de investimento de longo período. Esconder estas despesas foi a

maneira como ela conseguiu mais US$ 3,8 bilhões. Estas posses novamente

classificadas eram custos que a WorldCom pagou para alugar linhas de redes

telefônicas de outras empresas para acessar suas redes. Eles também

adicionaram uma entrada diária de US$ 500 milhões em despesas com

computador, porém os documentos que mostravam isso nunca foram

encontrados.

Estas mudanças transformaram as perdas da WorldCom em lucros de

US$ 1,3 bilhões em 2001. Isto fez a WorldCom parecer mais valiosa.

Depois que pistas foram enviadas para a equipe de auditoria interna e

irregularidades de contabilidade foram encontradas nos livros da MCI, a SEC

solicitou que a WorldCom fornecesse mais informações.

29

A SEC suspeitou porque, enquanto a WorldCom estava obtendo um

lucro muito alto, a AT&T (outra gigante das telecomunicações) estava

perdendo dinheiro. Uma auditoria interna descobriu os bilhões que a

WorldCom tinha anunciado como gastos de capital assim como os US$ 500

milhões em despesas não documentadas. Havia também outros US$ 2 bilhões

em entradas questionáveis.

O comitê de auditoria da WorldCom foi questionado por documentos

que sustentavam os gastos de capital, porém ela não tinha como produzir isto.

O controlador admitiu à auditoria interna que eles não tinham os padrões de

contabilidade correspondentes. A WorldCom então admitiu ter aumentado

seus lucros em US$ 3,8 bilhões. Um pouco mais de um mês depois da

auditoria interna ter começado, a WorldCom decretou falência.

2.7 – CASO TYCO

A Tyco International tinha operações em mais de 100 paises e figurava

como o maior fornecedor mundial de componentes elétricos e eletrônicos, o

maior desenhista e produtor de sistemas de telecomunicações submarinos, o

maior produtor de sistemas de proteção de incêndio e serviços de segurança

eletrônicos, o maior produtor de válvulas especiais e o investidor principal em

produtos médicos, plásticos, e marcas de adesivos disponíveis. Desde 1986, a

Tyco já havia realizado mais de 40 grandes aquisições assim como muitas

aquisições menores.

Na reportagem da revista Empresas e Finanças informa que, de acordo

com o Centro de Informações de Fraude Tyco, uma investigação interna

concluiu que existiam erros de contabilidade, porém não era um problema de

fraude simétrica na Tyco. Então, o que aconteceu? O antigo diretor executivo

da Tyco, Dennis Koslowski, e o antigo diretor financeiro, Mark Swartz, e o

antigo Conselheiro Geral Counsel Mark Belnick foram acusados de darem a si

mesmos lucros livres ou empréstimos com juros muito baixos (algumas vezes

disfarçados de bônus) que nunca foram aprovados pelo quadro da Tyco ou

reembolsados.

30

Alguns destes "empréstimos" eram parte do programa de "Empréstimo

Chave de Empregados" que a empresa oferecia. Eles foram acusados de

venderem suas ações da empresa sem avisar os investidores, que é uma das

regras da SEC. Koslowski, Swartz e Belnick roubaram US$ 600 milhões da

Tyco International através de bonificações sem aprovação, empréstimos e

extravagantes despesas da empresa. Boatos sobre uma cortina de banheiro

de US$ 6 mil, uma cesta de lixo de US$ 2 mil e uma festa de aniversário de

US$ 2 milhões para a esposa de Koslowski na Itália são apenas alguns

exemplos do uso impróprio dos fundos da empresa.

Pelo menos 40 executivos da Tyco tomaram empréstimos que depois

foram "esquecidos" pelo programa de perdão de dívidas da Tyco, embora se

diga que muitos não sabiam que o que estavam fazendo era errado. Suborno

também foi pago para aqueles que a empresa temia que "traíssem" Kozlowski.

Basicamente, eles esconderam suas ações ilegais para se manter fora dos

livros de contabilidade e longe dos olhos dos acionistas e membros do quadro.

Em 1999, o SEC começou uma investigação depois de uma análise

reportando práticas de contabilidade questionáveis. Esta investigação durou de

1999 a 2000 e foi centrada em práticas contábeis para muitas aquisições da

empresa, incluindo práticas conhecidas como "spring-loading", que quer dizer

mais ou menos, sobretaxa de primavera. Assim, os lucros pré-adquiridos de

uma aquisição da empresa não eram relatados, dando à consolidação da

empresa a aparência de lucros aumentados mais tarde. A investigação

terminou com o SEC decidindo agir.

Em janeiro de 2002, a precisão da contadoria e contabilidade da Tyco

continuou sob questão depois de chamar a atenção a um pagamento de US$

20 milhões feito ao diretor da Tyco, Frank Walsh Jr. Este pagamento foi mais

tarde explicado como uma taxapara a aquisição da Tyco de CIT. Em junho de

2002, Kozlowski foi investigado por extorsão de impostos porque ele não

pagou impostos de vendas de US$ 13 milhões em obras de arte que ele

comprou em Nova Iorque com os fundos da empresa. Ao mesmo tempo,

Kozlowski demitiu-se da Tyco "por razões pessoais" e foi substituído por John

31

Fort. Em setembro de 2002, todos os três (Kozlowski, Swart, e Belnick) foram

embora e as acusações contra eles foram arquivadas por falta de informações

em seus empréstimos milionários de acionistas.

O SEC mandou que Kozlowski, Swartz e Belnick devolvessem os fundos

que tomaram da Tyco em forma de empréstimos em sigilo e compensações.

2.8- CASO BANCOS ECONÔMICO, NACIONAL E BAMERINDUS

O agravamento da situação patrimonial dos bancos econômico,

Nacional e Bamerindus chegou a níveis insustentáveis no período de 1992 a

1994.

O nível de alavancagem cresceu consideravelmente nesses três

bancos, conforme demonstra a queda do índice do patrimônio líquido sobre o

passivo total. No Bamerindus e Nacional, esse índice caiu da faixa de 12%, em

1992, para 7% em 1994; no Econômico, esse índice oscilou entre 9% e

10%(Banco do Brasil, 2007).

A forte queda do ativo total dos maiores bancos do sistema financeiro

brasileiro, incluindo os três acima mencionados, refletiu o encolhimento da

atividade bancária com o fim dos ganhos inflacionários, decorrente da

implementação do Plano Real em 1994.

O ritmo de crescimento das operações de crédito do Nacional e do

Bamerindus foi intenso desde 1992, perdendo fôlego após a queda da inflação.

As carteiras de crédito desses bancos evoluíram, em média, 53,8% no período

de 1993 a 1994.

O Bamerindus e o Nacional tiveram forte aumento dos depósitos, antes

de 1994, e conseguiram recuperar as perdas dos primeiros meses de inflação

baixa, embora o Bamerindus tenha sofrido novas perdas expressivas na

segunda metade de 1995.

Os três bancos financiaram-se com depósitos à prazo e interfinanceiros

mais caros e menos estáveis que as modalidades de poupança de depósito à

vista. Como o prazo de captação era menor do que o de aplicação, é possível

32

concluir que o aumento do custo do passivo contribuiu para os problemas

enfrentados, uma vez que não foi possível repassar esse custo para os

tomadores de crédito.

Além disso, esse problema ocorreu devido à expressiva elevação das

operações de crédito de maior risco num período de inflação elevada,

aumentando a exposição dos bancos e deixando-os vulneráveis às mudanças

nas condições do mercado(Plano Real), que ocorreram no período seguinte.

Os problemas ocorridos nesses bancos despertaram no Brasil estudos

sobre a importância de adotar mecanismos que visem mitigar o risco de

quebras em bancos. O BACEN passou a incorporar com mais celeridade

preceitos dos Acordos de Basiléia I e II. E a fiscalização nos bancos foi

intensificada. Esses acontecimentos certamente foram uma semente plantada

na época.

2.9- CASO CRISE “SUBPRIMES”, AIG E LEHMAN BROTHERS

Artigo do Wikpédia esclarece que a crise do subprime foi uma crise

financeira desencadeada em 2006, a partir da quebra de instituições de crédito

dos Estados Unidos, que concediam empréstimos hipotecários de alto risco,

arrastando vários bancos para uma situação de insolvência e repercutindo

fortemente sobre as bolsas de valores de todo o mundo. A crise foi revelada ao

público a partir de Fevereiro de 2007, como uma crise financeira, no coração

do sistema. Uma crise grave e, segundo muitos economistas, a mais grave

desde 1929, com possibilidades, portanto, de transformar-se em crise

sistêmica, entendida como uma interrupção da cadeia de pagamentos da

economia global, que tenderia a atingir generalizadamente todos os setores

econômicos. Um prenúncio, portanto, da crise econômica de 2008.

As famílias americanas já vinham se endividando ao longo dos anos

1990. A partir de 1995 o mercado imobiliário voltou a se expandir, assim como

o endividamento, crédito ao consumidor e hipotecas. Com a crise de 2000-

2001, do mercado de ações, o mercado imobiliário ganhou estímulos e se

33

expandiu mais vigorosamente. As famílias, já endividadas, elevaram a

contratação de empréstimos, fazendo novas hipotecas e adquirindo novas

linhas de crédito. .

A partir de 2003, com a intensificação da valorização dos imóveis e

esgotamento dos clientes tradicionais, o crédito foi facilitado para as famílias e

indivíduos sem histórico de crédito ou com histórico ruim, sem emprego e sem

renda - o subprime.

Os subprimes incluíam desde empréstimos hipotecários até cartões de

crédito e aluguel de carros, e eram concedidos, nos Estados Unidos, a clientes

sem comprovação de renda e com histórico ruim de crédito - os chamados

clientes ninja. Essas dívidas só eram honradas, mediante sucessivas

"rolagens", o que foi possível enquanto o preço dos imóveis permaneceu em

alta.

Essa valorização contínua dos imóveis permitia aos mutuários obter

novos empréstimos, sempre maiores, para liquidar os anteriores, em atraso -

dando o mesmo imóvel como garantia. As taxas de juros eram pós-fixadas -

isto é, determinadas no momento do pagamento das dívidas. Quando os juros

dispararam nos Estados Unidos - com a consequente queda do preço dos

imóveis - houve inadimplência em massa.

A queda nos preços de imóveis, a partir de 2006, arrastou vários bancos

para uma situação de insolvência, repercutindo fortemente sobre as bolsas de

valores de todo o mundo.

Como os empréstimos subprime eram dificilmente liquidáveis, isso é,

não geravam nenhum fluxo de caixa para os bancos que os concediam, esses

bancos arquitetaram uma estratégia de securitização desses créditos. Para

diluir o risco dessas operações duvidosas os bancos americanos credores

juntaram-nas aos milhares, e transformaram a massa daí resultante em

derivativos negociáveis no mercado financeiro internacional, cujo valor era

cinco vezes superior ao das dívidas originais.

34

Assim, criaram-se títulos negociáveis cujo lastro eram esses créditos

"podres". Foi a venda e compra, em enormes quantidades, desses títulos

lastreados em hipotecas subprime o que provocou o alastramento da crise, de

origem estadunidense, para os principais bancos do mundo.

Por uma razão que se desconhece (embora possa estar ligada a um

lobby ou pressão de alguns congressistas americanos para o lastreamento

desses títulos, por haver interesse da parte deles pelos rendimentos do

subprime, o que sugere uma ligação com alguns banqueiros), e que hoje, após

o estouro, ainda deixa pasmos muitos analistas, tais papéis, lastreados em

quase nada, obtiveram o aval das agências internacionais de classificação

risco - de renome até então inquestionável -, que deram a eles a sua chancela

máxima - AAA - normalmente dada a títulos tão sólidos quanto os do Tesouro

dos EUA, tornando-os muito mais confiáveis do que os bônus do governo

brasileiro, por exemplo.

Com essa benevolente classificação de risco, tanto os investidores,

como os fundos de investimento e os bancos passaram a disputar a aquisição

desses títulos, no mundo todo, e esses títulos passaram a servir como garantia

para a tomada de novos empréstimos bilionários, alavancados na base de 20

para 1.

A partir do 18 de Julho de 2007, a crise do crédito hipotecário provocou

uma crise de confiança geral no sistema financeiro e falta de liquidez bancária,

ou seja, falta de dinheiro disponível para saque imediato pelos correntistas dos

bancos.

Mesmo os bancos que não trabalhavam com os chamados "créditos

podres" foram atingidos. O banco britânico Northern Rock, por exemplo, não

tinha hipoteca-lixo em seus livros, mas adotava uma estratégia arriscada -

tomar dinheiro emprestado a curto prazo (a cada três meses) às instituições

financeiras, para emprestá-lo a longo prazo (em média, vinte anos), aos

compradores de imóveis. Repentinamente, as instituições financeiras deixaram

de emprestar dinheiro ao Northern Rock, que, assim, no início de 2007, acabou

35

por se tornar o primeiro banco britânico a sofrer intervenção governamental,

desde 1860.6

Na seqüência, temendo que a crise tocasse a esfera da economia real,

os Bancos Centrais foram conduzidos a injetar liquidez no mercado

interbancário, para evitar o efeito dominó, com a quebra de outros bancos, em

cadeia, e que a crise se ampliasse em escala mundial.

Em agosto e setembro de 2008, a crise, acumulada desde 2007, chegou

ao auge, com a estatização dos gigantes do mercado de empréstimos

pessoais e hipotecas - a Federal National Mortgage Association (FNMA),

conhecida como "Fannie Mae", e a Federal Home Loan Mortgage Corporation

(FHLMC), apelidada de "Freddie Mac" - que estavam quebradas. Logo em

seguida, veio o pedido de concordata do tradicional banco de investimentos

Lehman Brothers, com mais de 150 anos de existência e um dos pilares

financeiros de Wall Street, e a venda, ao Bank of America, da corretora Merrill

Lynch, uma das maiores do mundo.

A cascata de falências e quebras de instituições financeiras provocou a

maior queda do índice Dow Jones e de bolsas de valores internacionais desde

os atentados de 11 de setembro de 2001.8

Em 16 de setembro, o Lehman Brothers fechou um acordo para vender

partes do banco ao britânico Barclays, segundo o jornal Financial Times.No

mesmo dia, as ações da American International Group Inc. (AIG), a maior

empresa seguradora dos Estados Unidos, caíram 60% na abertura do

mercado.

Ao longo do dia, o Federal Reserve tentou convencer os bancos J. P.

Morgan e Goldman Sachs a conceder um crédito de emergência de US$ 75

bilhões para ajudar a AIG. 10 Enquanto isso, a Moody's e a Standard & Poor's

rebaixavam a classificação dos créditos da empresa, em razão das

expectativas de novos prejuízos na área de seguros de hipotecas.

36

Segundo o analista de negócios da BBC, Greg Wood, um possível

fracasso na operação para salvar a AIG seria duas vezes pior do que a quebra

do Lehman Brothers. No entanto, segundo o New York Times, a AIG

conseguiria rapidamente a proteção necessária para evitar a falência.

De fato, em 17 de setembro, o Federal Reserve anunciou um

empréstimo de US$ 85 bilhões para a AIG. Em troca, o governo americano

passou a deter 79,9% de participação no controle acionário do grupo, e o

gerenciamento de seus negócios, estatizando-a ainda que, em teoria,

temporariamente. Posteriormente um segundo pacote de ajuda financeira

governamental no valor de US$ 37,8 bilhões se fez necessário, e foi aprovado.

No Brasil, cogitou-se que o Banco Itaú viesse a absorver a filial brasileira

da Merrill Lynch, e que o Unibanco pudesse vir a aumentar a sua participação

na filial brasileira da AIG.14

Em 29 de setembro, a Câmara de Representantes dos Estados Unidos

rejeitou o pacote de medidas de ajuda governamental ao setor financeiro, por

228 votos contra e 205 a favor. O pacote previa a liberação de recursos do

Tesouro, de até US$ 700 bi, para a compra de títulos podres de crédito

hipotecário. O governo ficaria com ações das instituições socorridas. As

instituições financeiras seriam taxadas se o governo tivesse perdas por mais

de cinco anos após a operação de bailout.

As análises do New York Times e do Financial Times, assim como as do

Fundo Monetário Internacional, vão na mesma direção: a administração da

crise deve consumir mais uns dois anos.

Posteriormente, foram introduzidas algumas modificações no pacote de

socorro aos bancos, de modo a atenuar seu aspecto de presente a CEOs

inescrupulosos'. O custo total foi ampliado de US$ 700 bilhões para US$ 850

bilhões, dos quais até US$ 700 bilhões serão usados para comprar títulos

podres, conforme o projeto original. Outros US$ 150 bilhões foram

acrescentados pelo Senado, na forma de cortes de impostos e incentivos

fiscais.

37

Após uma intensa campanha de pressão, que envolveu o presidente

George W. Bush, o secretário do Tesouro, Henry Paulson, e o presidente do

Federal Reserve, Ben Bernanke, além dos candidatos à Presidência dos EUA,

Barack Obama (Partido Democrata) e John McCain (Partido Republicano), o

Senado dos Estados Unidos aprovou o projeto, em 1º de outubro, por 74 votos

a favor e 25 contra. O pacote voltou à Câmara, para ser votado novamente,

sendo aprovado e sancionado pelo presidente Bush.

Mesmo aprovado, o pacote de US$ 700 bilhões, proposto pelo governo

Bush, não deve dissipar as incertezas, avalia o jornal Washington Post. Na

mesma linha, o Wall Street Journal afirmou que o pacote não resolveria o

problema fundamental da crise do setor imobiliário.

Segundo o WSJ, o preço dos imóveis continuará caindo, pois os

principais sustentáculos do crescimento da economia - gastos dos

consumidores, empresas e governo e as exportações - continuam se

esfarelando (g).

A demanda externa por bens americanos, que ajudou o setor industrial a

evitar uma desaceleração mais profunda este ano, deve secar à medida que

as maiores economias mundiais flertam com a recessão e nações de rápida

expansão, como China e Índia perdem o pulso. Na melhor das hipóteses, os

analistas esperam um aumento da taxa de desemprego nos EUA, de 6,1%

para 8%.

38

CAPÍTULO 3

A POLÍTICA DE CONTROLES INTERNOS

E “COMPLIANCE” NO ÂMBITO DA

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

3.1 – CONHECENDO A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

De acordo com pesquisas no site da Caixa e em documentos

operacionais internos da instituição, há 153 anos, no dia 12 de janeiro de 1861,

Dom Pedro II assinou o Decreto nº 2.723, que fundou a Caixa Econômica da

Corte. Desde então, a CAIXA caminha lado a lado com a trajetória do país,

acompanhando seu crescimento e o de sua população. Nas principais

transformações da história do país, como mudanças de regimes políticos,

processos de urbanização e industrialização, a CAIXA estava lá, apoiando e

ajudando o Brasil.

Com sua experiência acumulada, inaugurou, em 1931, operações de

empréstimo por consignação para pessoas físicas; três anos depois, por

determinação do governo federal, assumiu a exclusividade dos empréstimos

sob penhor, o que extinguiu as casas de prego operadas por particulares.No

dia 1º de junho do mesmo ano, foi assinada a primeira hipoteca para a

aquisição de imóveis da CAIXA do Rio de Janeiro.

Em 1986, a CAIXA incorporou o Banco Nacional de Habitação (BNH) e

assumiu definitivamente a condição de maior agente nacional de financiamento

da casa própria e de importante financiadora do desenvolvimento urbano,

especialmente do saneamento básico. No mesmo ano, com a extinção do

BNH, tornou-se o principal agente do Sistema Brasileiro de Poupança e

Empréstimo (SBPE), administradora do FGTS e de outros fundos do Sistema

Financeiro de Habitação (SFH).

39

Quatro anos depois, em 1990, iniciou ações para centralizar todas as

contas vinculadas do FGTS, que, à época, eram administradas por mais de 70

instituições bancárias.

Ao longo de sua trajetória, a CAIXA vem estabelecendo estreitas

relações com a população ao atender às suas necessidades imediatas, como

poupança, empréstimos, FGTS, Programa de Integração Social (PIS), Seguro-

Desemprego, crédito educativo, financiamento habitacional e transferência de

benefícios sociais.Também deu ao povo brasileiro a chance de sonhar com

uma vida melhor, com as Loterias Federais, das quais detém o monopólio

desde 1961.

Desde sua criação, não parou de crescer, de se desenvolver, de

diversificar e ampliar suas áreas de atuação. Além de atender a correntistas,

trabalhadores, beneficiários de programas sociais e apostadores, acredita e

apoia iniciativas artístico-culturais, educacionais e desportivas em todo o Brasil.

Hoje, a CAIXA tem uma posição consolidada no mercado como um

banco de grande porte, sólido e moderno. Como principal agente das políticas

públicas do governo federal, está presente em todo o país, sem perder sua

principal finalidade: a de acreditar nas pessoas.

Maior banco público da América Latina, a CAIXA conta com uma ampla

rede de atendimento que marca presença em todas as regiões brasileiras.São

mais de 36,2 mil unidades, que chegam a 5 mil e 467 municípios, e mais de 6

mil unidades próprias, entre agências, postos e salas de autoatendimento,

além de aproximadamente 29 mil correspondentes bancários, entre lotéricas e

postos CAIXA AQUI.

Com inovação, a CAIXA chega também a regiões de difícil acesso

terrestre, como as comunidades ribeirinhas no norte do país, que agora são

atendidas por meio da agência-barco.

40

Mesmo quem está fora do Brasil pode contar com a CAIXA. Desde

2004, brasileiros no exterior utilizam a CAIXA Internacional para fazer

remessas de recursos ao país. São quatro instituições bancárias parceiras: o

banco português Millenium BCP, o norte-americano Citibank/RIA e dois no

Japão, o Iwata Shinkin Bank e o Japan Post Bank.

Empresa 100% pública, a CAIXA exerce um papel fundamental na

promoção do desenvolvimento urbano e da justiça social do país, uma vez que

prioriza setores como habitação, saneamento básico, infraestrutura e

prestação de serviços, contribuindo significativamente para melhorar a vida das

pessoas, principalmente as de baixa renda.

A CAIXA ainda apoia inúmeras atividades artísticas-culturais,

educacionais e desportivas, garantindo um lugar de destaque no dia a dia das

pessoas, pois acredita que pode fazer o melhor pelo país e por cada um de

seus habitantes.

As organizações setoriais e da sociedade constantemente reconhecem

a CAIXA por seu papel fundamental no crescimento do país, uma vez que

desempenha com louvor sua missão empresarial e social, mantendo práticas

de desenvolvimento sustentáveis e agregadoras.Por esta atuação a Caixa

ganhou alguns prêmios, reconhecimentos e homenagens recebidos, como os

abaixo indicados:

• Possui a oitava marca mais valiosa do mercado segundo estudo da

Brand Finance, realizado em parceria com a revista The Brander/IAM e

publicado na edição anual das 100 marcas mais valiosas presentes no

Brasil.

• Foi premiada pela revista ValorInveste como a melhor na categoria

Maiores Gestoras de Renda Fixa, e recebeu o prêmio Top Gestão 2010,

segundo estudo da Standard & Poor's (S&P).

• A instituição ficou com a primeira colocação do Prêmio Brasil de Meio

Ambiente na categoria Eficiência Energética. O reconhecimento, de

41

iniciativa do Jornal do Brasil e da revista JB Ecológico, elege e divulga

iniciativas que conciliam atividades produtivas com a proteção ambiental

e o desenvolvimento sustentável.

• A CAIXA recebeu 10 estatuetas na edição 2012 do Prêmio e-Finance,

da revista Executivos Financeiros, que premia instituições financeiras

que apresentaram soluções tecnológicas inovadoras.

A premiação foi concedida nas categorias:

o Agências- Projetos Painel de Atendimento e Negócio, Solução de

Informações Gerenciais para Gestão do Atendimento em

Agências e CRM CAIXA

o Bancarização- Projeto de Atendimento Itinerante - Agência Barco

e Caminhão

o Monitoração de Negócios, Gestão Eletrônica de Documentos,

Gestão de Risco, Responsabilidade Social (Extrato Bancário em

Braile).

Além dessas premiações, a CAIXA recebeu um prêmio especial para as

Loterias CAIXA (pelas ações de Loterias na Internet, Mobile Loterias, Internet

Banking – Aposta na Mega-Sena) e o “CIO do Ano”, concedido ao vice-

presidente de Tecnologia da CAIXA.

• A Fitch Ratings, agência internacional de classificação de riscos,

anunciou a elevação das notas da CAIXA de "AA(bra)" para "AA+(bra)".

O rating de uma instituição financeira é uma medida que dá sustentação

para o mercado operar e reflete, entre outras questões, a qualidade e a

eficiência na gestão do crédito e as práticas de governança corporativa

adotadas pela empresa.

42

3.2 – POLÍTICA DE CONTROLES INTERNOS E “COMPLIANCE”

O Sistema de Controles Internos, usualmente difundido como Controles

Internos, define-se pela totalidade das políticas e procedimentos instituídos

pela Administração de uma Instituição Financeira, para assegurar que os

Riscos inerentes às suas atividades sejam reconhecidos e administrados

adequadamente. (ABBI/FEBRABAN).

Segundo o Manual da Supervisão do BACEN, um elemento fundamental

da abordagem prudencial observada pela Supervisão é que as Instituições

Financeiras devem ter Controles Internos adequados e efetivos. De fato, a

verificação da cobertura e eficácia destes controles, à luz das diretrizes em

vigor e das boas práticas geralmente aceitas, é uma parte significativa de

qualquer inspeção dos órgãos reguladores em uma Instituição Financeira.

Adotando para o Brasil os conceitos do Comitê da Basiléia sobre

Supervisão Bancária, o Conselho Monetário Nacional editou a Resolução

2554/98 que dispõe sobre a necessidade de implantação e implementação de

Sistema de Controles Internos, estando definido ainda, no parágrafo 2º

daquela norma, como responsabilidade da Alta Administração:

A política de controles internos e “compliance” na Caixa tem por objetivo

estabelecer princípios e diretrizes que promovam condições para assegurar a

efetividade do Sistema de Controles Internos da Caixa. .(MN PO002-

Documento Interno).

Entende-se por controle interno o processo efetuado pelo conselho,

administração ou qualquer outro funcionário da empresa, desenhado para

fornecer garantia razoável em relação à realização dos objetivos, nas

seguintes categorias: eficácia e eficiência das operações, confiabilidade dos

relatórios financeiros e “compliance” com leis e regulamentos aplicáveis. .(MN

PO002-Documento Interno).

43

O Sistema de Controles Internos(SCI) é o conjunto permanente de com

ponentes, compostos de políticas, normas, padrões de conduta e cultura

adotados pela Caixa para alcançar seus objetivos, mantendo e fornecendo

consistentes informações gerenciais e financeiras, tendo todas as suas

atividades realizadas de acordo com as leis, normas internas e externas a elas

aplicáveis, políticas e procedimentos estabelecidos e reduza o risco de danos à

sua imagem. .(MN PO002-Documento Interno).

Os princípios e diretrizes da Caixa são cumpridos pelos empregados em

todas as suas atividades, visando sempre atingir os objetivos empresariais que

são divulgados de forma clara e factível. Tais princípios são postos em prática

por meio da implementação de suas diretrizes, sempre sendo observada a

relação custo X benefício.(MN PO002-Documento Interno).

A Política de Gerenciamento de Riscos estabelece princípios,

premissas, diretrizes, valores e responsabilidades sobre os processos,

práticas, procedimentos, modelos e sistemas de gerenciamento dos riscos de

crédito, mercado, liquidez, operacional e de modelagem da CAIXA, inclusive no

que tange à prestação de serviços no âmbito dos programas sociais de

benefícios ao trabalhador, cadastros sociais e programas de transferência de

renda, em conformidade com as estratégias da Instituição, a legislação vigente

e as boas práticas de governança corporativa. A Política de Gerenciamento de

Riscos visa: (MN PO003-Documento Interno).

a) assegurar a solvência, a liquidez e o adequado nível de retorno sobre o

capital da CAIXA;

b) garantir que a Instituição implante e mantenha processo de

gerenciamento de riscos de crédito, mercado, liquidez, operacional e de

modelagem consistente, robusto e eficaz;

c) manter as exposições aos riscos de crédito, mercado, liquidez,

operacional e de modelagem nos limites estabelecidos;

d) alocar capital suficiente para cobrir os riscos de crédito, mercado,

liquidez, operacional e de modelagem incorridos na execução de sua

estratégia de negócios;

44

e) garantir que o processo de gerenciamento de riscos na CAIXA cumpra a

regulamentação vigente e esteja alinhado às melhores práticas

nacionais e internacionais de gestão de riscos, comunicando práticas,

processos e exposições a esses riscos interna e externamente;

f) assegurar que a cultura e os processos da CAIXA estimulem a

identificação, a mensuração, a avaliação, a comunicação, o

monitoramento, o controle e a mitigação dos riscos que possam afetar a

sustentabilidade da Empresa e o cumprimento da missão e dos

objetivos organizacionais.

Sua revisão é feita anualmente e comunicada a todos os empregados

em sistema interno de divulgação normativa. : (MN PO003-Documento

Interno).

A administração de riscos na CAIXA é baseada nos seguintes princípios:

Ética

A conduta ética norteia a gestão de riscos em todos os níveis, e a

CAIXA adota padrões de proteção da confidencialidade e da integridade das

informações de suas operações e de seus clientes.

Conformidade

As atividades e negócios da CAIXA se pautam pelo cumprimento da

regulamentação interna e externa, evitando a ocorrência de apontamentos

pelas auditorias interna e externa, e pelos órgãos de controle e supervisão.

Utilidade

As unidades de administração de riscos corporativos e de risco de

crédito do tomador e de operação fornecem subsídios e insumos aos gestores

de unidades e às instâncias deliberativas na estruturação e no

reposicionamento de estratégias, produtos, serviços, processos e canais,

alinhados ao nível de risco aceito pela Instituição.

45

Prudência

A CAIXA adota postura de comedimento em relação aos instrumentos

financeiros, produtos, serviços e canais suscetíveis a riscos que não podem

ser devidamente identificados, mensurados, avaliados, comunicados,

controlados, mitigados e precificados.

Transparência

As informações sobre o gerenciamento dos riscos de crédito, mercado,

liquidez, operacional e de modelagem são geradas periodicamente e

fornecidas aos gestores de produtos, serviços, processos e canais, às

instâncias deliberativas e ao mercado.

A descrição completa das estruturas de gerenciamento dos riscos de

crédito, mercado, liquidez, operacional e de modelagem é publicada em

relatório de acesso público, com periodicidade mínima anual.

Nas demonstrações contábeis semestrais, é publicado um resumo

dessa descrição e a sua localização no relatório anual.

Segregação de Atividades

As atividades de administração de riscos são segregadas das atividades

negociais e da auditoria interna, mantendo unidades independentes de

desenvolvimento e de validação e monitoramento de seus modelos, e cujas

práticas, processos, procedimentos, políticas, modelos e sistemas são

avaliados pela auditoria interna com o objetivo de evitar conflitos de interesses

e resguardar a imparcialidade dos trabalhos executados.

A conformidade documental é exercida pelas equipes de retaguarda,

seja por suas células(RERET) destacadas em cada uma das agências, seja

pelas GIRET(Gerência de Filial de Retaguardas), unidades administrativas que

coordenam as atividades das RERET(Representações de Retaguarda), de

forma rotineira e permanente.

46

Estas unidades são subordinadas a uma Diretoria, a VILOG, diferente

das que operacionalizam o negócio,VIGAN, o que lhes confere maior

independência em suas análises, em conformidade com os normativos

vigentes, evitando, dessa forma, o conflito de interesse caso fosse de outra

forma.

São responsáveis por monitorar, comunicar e assegurar que, de

maneira transparente, as diversas unidades da instituição estejam respeitando

as regras aplicáveis a cada negócio.

Este modelo adotado pela Caixa codificou procedimentos, dividiu

responsabilidades e, em conjunto com as outras áreas que formam os pilares

da governança corporativa, aumentou o processo de gestão de controle,

minimizando o risco operacional.

Antecipação

As novas estratégias, produtos, serviços, processos, canais e atividades

devem ter seus riscos identificados, mensurados e avaliados previamente e

analisada sua adequação ao nível de risco aceito, aos controles e aos

processos da Instituição.

São realizadas simulações envolvendo situações macroeconômicas,

estratégias de negócios e fatores de mercado com o objetivo de antecipar

eventos e identificar incertezas que possam colocar em risco a solvência, a

liquidez, o resultado financeiro, a estrutura de capital e a manutenção das

exposições dentro dos limites aceitos pela CAIXA. Os resultados gerados por

essas simulações são encaminhados aos gestores das unidades de produtos,

serviços, processos e canais e às instâncias deliberativas para subsidiar a

tomada de decisão e permitir a sua atuação, visando evitar a concretização de

impactos indesejados.

Boa Técnica

As práticas, os processos, os procedimentos, os modelos e os sistemas

usados no gerenciamento de riscos são fundamentados nas boas práticas

47

bancárias do mercado nacional e internacional. A utilização de modelos

internos para o gerenciamento de cada uma das categorias de risco é uma

definição estratégica da Instituição.Esses modelos são compatíveis com a

natureza das operações, a complexidade dos produtos e a dimensão das

exposições a riscos de cada empresa do conglomerado.

Revisão Periódica

A CAIXA revisa periodicamente as estruturas de gerenciamento dos

riscos de crédito, mercado, liquidez, operacional e de modelagem com o

objetivo de mantê-las adequadas à natureza das operações, à complexidade

dos produtos e à dimensão das exposições a riscos de cada empresa do

conglomerado.

As exposições relevantes são revisadas com o objetivo de compreender

suas fontes e identificar formas de reduzi-las ao estritamente necessário para a

consecução de seus objetivos estratégicos.

Acurácia

Há monitoramento periódico de práticas, processos, procedimentos,

modelos e sistemas de gerenciamento de riscos com o objetivo de validar a

consistência dos resultados gerados pelos modelos e fundamentar a tomada

de decisão pelas instâncias competentes.

Mitigação

A CAIXA controla, monitora e mitiga as exposições aos riscos de crédito,

mercado, liquidez, operacional e de modelagem com o objetivo de minimizar os

impactos de eventos inesperados e indesejados na sua capacidade de

geração de resultado e cumprimento dos seus objetivos estratégicos.

48

Relação Custo x Benefício

As alternativas de mitigação das exposições aos riscos de crédito, mercado,

liquidez, operacional e de modelagem são propostas e priorizadas de acordo

com a relação custo versus benefício decorrente de sua implantação.

Retorno Ajustado ao Risco sobre o Capital

O processo decisório de aceitação de risco é pautado pela análise do

retorno ajustado ao risco, proporcionando aos gestores uma visão precisa do

retorno gerado pelos instrumentos financeiros, produtos e serviços frente aos

riscos assumidos.

Limites de Exposição e de Perdas

A CAIXA estabelece limites de exposição e de perdas para cada

categoria de risco visando preservar a sua solvência, liquidez, rentabilidade e

estrutura de capital, observando as normas regulatórias, determinações do

controlador e as boas práticas de mercado.

Os limites são ajustados periodicamente de acordo com a estratégia e o

ambiente de negócios, fatores macroeconômicos e capacidade de cada

empresa do conglomerado de assumir riscos e suportar perdas.

Unicidade de Fonte de Dados

A CAIXA prioriza fonte única e primária de dados na execução das

atividades de gerenciamento dos riscos de crédito, mercado, liquidez e

operacional.

Continuidade dos negócios

A CAIXA desenvolve e prioriza a implantação de planos de continuidade

dos negócios em suas atividades críticas, com o objetivo de reduzir ao mínimo

os impactos decorrentes de interrupções na execução dessas atividades.

49

Sustentabilidade

A CAIXA considera o princípio da sustentabilidade econômica,

financeira, ambiental e social em suas políticas e práticas bancárias com o

objetivo de promover sua solidez e estabilidade, além do desenvolvimento que

pressuponha o uso sustentável dos recursos naturais e uma contínua melhoria

do bem estar da sociedade.

A Política de Gerenciamento de Riscos é de caráter estratégico,

abrange todas as atividades da Instituição e de suas empresas controladas e

define regras de atuação do conglomerado CAIXA, conforme o inciso VII, do

artigo 4°, do Capítulo I, do Estatuto que determina a “administração de

negócios direcionada pelo gerenciamento de risco”.

O escopo de aplicação de risco de modelagem envolve as práticas,

processos, modelos, documentação e ferramentas dos riscos de crédito,

mercado, liquidez e operacional.

3.3 – A GOVERNANÇA CORPORATIVA NA CAIXA

Um modelo de gestão designa o conjunto de ideias, princípios,

diretrizes, prioridades, critérios, premissas e condições de contorno tomadas

como válidas, que constitui o referencial básico de racionalidade, em

conformidade com qual a empresa é gerida, e incorpora diversos

componentes.

A implantação do atual modelo de gestão da Caixa, foi pautada nas

seguintes razões:

Ø Otimizar o processo decisório;

Ø Aprimorar a gestão de pessoas;

Ø Ajustar a arquitetura organizacional;

Ø Reposicinar os processos com foco no cliente;

Ø Aperfeiçoar a integração dos negócios.

50

E tiveram como princípios norteadores do modelo, a vinculação ao

interesse público, ao alinhamento com as políticas públicas, a observação

estrita dos critérios de Governança Corporativa adotados, o gerenciamento de

seu risco de acordo com as melhores normas prudenciais, a avaliação de seu

desempenho com base no conceito de resultados econômicos, sociais e

ambientais(ESA), a promoção da agilidade aos processos decisórios, em todos

os níveis, investimento na qualificação crescente de seus recursos humanos.

Também fazem parte dos princípios norteadores, a busca do

alinhamento entre estratégia, estrutura organizacional e processos, do

atendimento adequado a todos os segmentos, do aumento da eficiência na

alocação de recursos, na promoção do desenvolvimento econômico-sócio-

ambiental regional sustentável, no exercício da Responsabilidade Social

Empresarial(RSE) e a manutenção de uma conduta ética exemplar, coerente

com as melhores expectativas da sociedade brasileira.(Congresso CONSAD

de Gestão Pública – Relátorio Caixa 05/2008)

Na Caixa, o modelo de gestão vigente alinha as boas práticas de

mercado às especificidades da empresa, buscando aumentar sua

competitividade e organizar seus negócios. É sustentado por quatro eixos que

são, a Governança Corporativa, o Sistema de Planejamento, a Avaliação de

Resultados e a Arquitetura Organizacional.

No eixo Governança Corporativa, o modelo proposto é convergente com

o disposto no Decreto 6.021/2007, que cria a Comissão Interministerial de

Governança Corporativa e de Administração de Participações Societárias

O CGPAR define Governança Corporativa como o conjunto de práticas

de gestão envolvendo, entre outros, os relacionamentos entre acionistas ou

quotistas, conselhos de administração e fiscal ou órgãos com funções

equivalentes, diretoria e auditoria independente, com a finalidade de otimizar o

desempenho da empresa e proteger os direitos de todas as partes

interessadas, com transparência e equidade, com vistas a maximizar os

resultados econômicos-sociais da atuação das empresas estatais federais.

Seu modelo de Governança Corporativa é dividido em três níveis, sendo

o Nível Estratégico, Nível Executivo e Nível Operacional. Está alinhado às boas

51

práticas de mercado e à proposta de Governo para gestão das estatais,

definindo claramente a matriz de fluxo decisório, promovendo, dessa forma,

agilidade nas decisões. Define a responsabilização e delegação de atribuições

claras e objetivas aos atores da Governança, bem como de seus níveis de

decisão visando alinhá-los à gestão estratégica, executiva e operacional.

Ø Nível Estratégico – envolve o Conselho de Administração, a Presidência

e o Conselho Diretor.

Ø Nível Executivo – envolve a Presidência, o Conselho Diretor, os

Conselhos de Gestão de Ativos de Terceiros e de Fundos

Governamentais e as Vice-Presidências.

Ø Nível Operacional – envolve as Vice-Presidências, individualmente, e

todas as unidades organizacionais.

No eixo Sistema de Planejamento, o modelo de gestão integra os

diversos planos da Caixa com as características da identificação clara de

instância, responsável pela elaboração, execução e monitoramento de cada

um dos planos, do planejamento participativo, com valorização de

contribuições individuais e coletivas na construção dos planos e na

simplificação do modelo, ancorado em três planos básicos, quais sejam o

Plano Estratégico, o Plano de Implementação e os Planos Operacionais.

O Sistema de Planejamento tem como premissas básicas, o

alinhamento ao plano plurianual do governo federal(PPA), o processo

participativo, a responsabilidade social, o desenvolvimento regional

sustentável, a sustentabilidade empresarial e a sinergia e integração dos

negócios da Caixa.

O eixo Sistema de Avaliação de Resultados está ancorado no modelo

ESA, ou seja, sócio-econômico-ambiental. Neste contexto, os resultados

52

financeiros devem assegurar a sustentabilidade e o equilíbrio financeiro da

Caixa, enquanto os resultados econômicos preveem a mensuração da parcela

do ganho econômico gerado para a sociedade e que é retido pela empresa. Já

os resultados sócios-ambientais obtidos mensuram a contribuição das ações

da Caixa para o desenvolvimento sustentável das regiões onde atua.

Com a adoção do modelo de avaliação de resultados, a Caixa passa a

explicitar sua contribuição para o desenvolvimento do país, assim como as

contribuições das suas unidades para a sustentabilidade empresarial.

Os indicadores estabelecidos para mensuração dos resultados deverão

direcionar a avaliação de desempenho das unidades e posterior aplicação da

política de consequências.

O eixo Arquitetura Organizacional foi subdividido em três

macroprocessos: a Governança Corporativa, os Negócios e o Suporte. Através

desta arquitetura, promove-se melhoria no atendimento ao cliente, buscando

dar maior foco a suas necessidades, melhoria na implantação das políticas

públicas, com foco na assistência técnica a Estados e Município.

Promoção do desenvolvimento sustentável e meio ambiente, com

ampliação do foco na área de governo para além de desenvolvimento urbano,

melhorias no relacionamento da Caixa com seus colaboradores, mediante o

fortalecimento da área de gestão de pessoas, bem como foco no

desenvolvimento de suas competências humanas e profissionais

53

CONCLUSÃO

Esta seção apresenta as conclusões da monografia, cujo objetivo foi

analisar a importância da política de “compliance” no âmbito da Caixa

Econômica Federal, descrevendo a atuação da empresa frente ao risco

operacional e controles internos.

O estudo compreendeu pesquisa exploratório-bibliográfica que buscou

destacar os fatores históricos que levaram à necessidade do desenvolvimento

de uma regulamentação e de padrões de transparência no mercado,

culminando com a criação de “compliance”

A análise pretendeu evidenciar como a Caixa atua no que tange ao

comprimento da regulamentação e se estava de acordo com os bons princípios

de governança corporativa, objetivo este que foi alcançado, tendo em vista que

a empresa compreende perfeitamente o custo de não estar em conformidade.

O risco é uma variável constante em várias atividades do cotidiano. No

intuito de evitar ou minimizar estes riscos, várias estratégias são adotadas. Da

mesma forma, as empresas se deparam com incertezas sobre o futuro, uma

vez que o risco influencia diretamente no resultado das mesmas. Dessa forma,

torna-se cada vez mais importante sua identificação e gerenciamento,

utilizando-se de todas as ferramentas disponíveis para tal.

Ao longo do tempo podemos observar, através de vários exemplos, que

diversas empresas que não deram a devida importância ao controle do risco,

acabaram por sofrer grandes perdas, em alguns casos culminando com a

falência da instituição.

A maior circulação de informação provocou um aumento da

transparência das organizações e, consequentemente, das expectativas da

sociedade em geral em relação ao seu comprometimento ético. É amplamente

54

aceito que a falta de integridade nas organizações tornou-se um problema

mundial.

Nesse contexto e pelas mesmas razões, ganhou força o movimento

em favor da governança corporativa e com ele aprofundou-se a preocupação

com a atuação das organizações não apenas conforme as normas legais, mas

também de acordo com as melhores práticas decorrentes de valores e

princípios como transparência, equidade, prestação de contas e

responsabilidade.

Com base nestes acontecimentos, que evidenciaram a fragilidade do

sistema financeiro, cresceu a preocupação quanto à liquidez e solvência.

Assim sendo, os presidentes dos bancos centrais dos países

desenvolvidos(G10) e as instituições fiscalizadoras de mais de cem países, e

posteriormente o G20 e o Fórum de Estabilidade Financeira, empenharam-se

na busca de ferramentas que lhe devolvessem a estabilidade do sistema

financeiro internacional, se prevenindo quanto a um possível colapso da

economia mundial, resultando no desenvolvimentos dos acordos de capitais da

Basiléia, ou simplesmente, BASILÉIA I, BASILÉIA II e BASILÉIA III.

A Caixa, entendendo a importância das orientações emanadas pelos

órgãos reguladores para a manutenção da solidez da empresa, desenvolveu

seu programa de “compliance”, se adequando às boas práticas de governança

corporativa, disseminando a cultura ética e transparente na organização, em

todos os níveis hierárquicos, trabalhando a segregação de atividades e criando

ferramentas de controle para minimizar tanto os riscos operacionais quanto os

riscos de mercado.

Neste contexto, a Caixa Econômica Federal, como instituição

financeira e agente de políticas públicas do governo brasileiro, se alinha

perfeitamente às boas práticas de mercado, adequando-as às especificidades

da empresa, na busca constante do aumento de sua competitividade e

55

organização de seus negócios, adotando, para tanto, um modelo de gestão

dividido em quatro eixos, a saber Sistema de Planejamento, Governança

Corporativa, Avaliação de Resultados e Arquitetura Organizacional.

Como funcionária da empresa, posso comprovar a efetividade, ao

longo dos anos, das medidas de controle de risco implantadas pela Caixa, o

que vem melhorando sistematicamente os números nos indicadores

indicadores de resultado.

No entanto, é importante ressaltar a necessidade continua de

conscientização dos funcionários quanto à importância de seguir os normativos

e orientações dos gestores acerca das orientações emanadas para mitigação

dos riscos e a manutenção do compliance, pois o fator humano pode ser

decisivo, como já visto nos casos apresentados anteriormente, para o sucesso

ou derrocada da empresa.

56

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