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Documento de trabajo: Cmo entendemos liderazgo?1

1- Presentacin

La preocupacin por identificar los elementos crticos del liderazgo se remonta a la antigedad

(Marzano, Waters and McNulty 2005). Acadmicos, investigadores y prcticos han debatido sobre

como definirlo, medirlo, desarrollarlo y reconocerlo, considerando su efectividad. No es de extraar

entonces que Bass (1999) liste ms de 3.000 estudios sobre este tema, que Ciulla seale la recopilacin

realizada por Joseph Rost de 221 definiciones de liderazgo formuladas durante las dcadas de 1920 a

1990, o que Yukl (1994) seale que existen casi tantas definiciones como personas que han tratado de definir el concepto.

2- Definicin

En una primera aproximacin, podemos dar cuenta de una distincin a nivel organizacional. Como tal,

una organizacin presenta un contexto interno y externo. En el externo, se encuentra la comunidad en

general, y la insercin de la organizacin en esta. En el interno, se identifican objetivos, distribucin y

desarrollo de roles y funciones para su logro. Un criterio de existencia de la organizacin es su

sustentabilidad, no solo definida en trminos econmicos, sino tambin en su aporte a la comunidad general. De esta forma, una organizacin constantemente esta en cambio, para preservar su

sustentabilidad. Es posible que esta preservacin se desarrolle a travs de cambios mnimos, que

conservan la caracterstica de la organizacin, o bien cambios de mayor profundidad (2 nivel), en el

cual se modifican de manera fundamental las formas de hacer de la organizacin.

De acuerdo a Leithwood, Day, Sammons, Harris, Hopkins (2006), liderazgo es sobre todo mejora de la

organizacin; ms especficamente, corresponde a todo lo que implica el establecimiento de acuerdos y

la definicin de direccionamiento para la organizacin, junto con impulsar y apoyar a las personas para

moverse en estas direcciones. De esta forma, la estabilidad es una meta de la administracin. La mejora es el objetivo del liderazgo. Es claro que ambos son muy importantes. La inestabilidad es una

de las explicaciones ms poderosas del fracaso de la mayora de las iniciativas de mejora de la escuela

y esto toma muchas formas.

La estabilidad y el cambio tienen una relacin sinrgica. Mientras la estabilidad a menudo es asociada

con la resistencia y el mantenimiento del status quo, el cambio se asocia con incertidumbre e

inestabilidad. An con esto, es difcil lograr un salto adelante en una organizacin inestable. Para ser

ms exacto, es la estabilidad y la mejora las que tienen esta relacin sinrgica. Lograr un salto adelante

en una organizacin inestable produce cambio, pero no necesariamente de la forma que la mayor parte

de nosotros considera como bueno.

Una segunda aproximacin es la definicin misma del concepto. En su trabajo, Ciulla revisa e

identifica lo que tienen en comn 221 definiciones de liderazgo recopilados por Rost. Como resultado,

identifica que todas las definiciones dicen bsicamente lo mismo: liderazgo es acerca de una persona

que consigue que otras personas hagan algo. Las definiciones difieren ms bien en como los lideres

consiguen que los seguidores logren las metas u objetivos del grupo u organizacin. De esta manera,

1 Documento elaborado por Simn Rodriguez, Programa CRECE PUCV Junio 2009

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las diferencias se basan en las practicas desarrolladas por cada rol (lder seguidores), siendo estas prcticas las caractersticas del liderazgo.

Al profundizar en las caractersticas de las definiciones tradicionales, se entiende que: hay diversos integrantes en un grupo; hay un lder del resto de los dems integrantes; en donde ambos (lder y

seguidores) proponen realizar cambios y expresan sus propsitos comunes; el lder tiene poder (real o

potencial) de influir en los integrantes; este poder de influencia consiste en desarrollar la voluntad del

lder sobre los seguidores, induciendo a la obediencia, respeto, lealtad y cooperacin que el lder

necesita.

Un resultado interesante de este anlisis es que las definiciones tradicionales de liderazgo presentan el

problema de la circularidad. Este problema lgico ocurre cuando los componentes de la definicin no son claramente distintos de lo que est siendo definido, o bien cuando lo que est siendo definido se

encuentra en la definicin. Vale decir, Liderazgo se define como la relacin entre lder y seguidores; Lideres y seguidores se definen en funcin de una relacin de liderazgo. Este problema puede surgir en definiciones operacionales en que lo que se define (en este caso, lder, seguidor y relacin)

requiere una mayor comprensin previa para lograr definir el concepto en definicin (liderazgo).

Considerando lo anterior, Kort seala la necesidad de abordar una nueva definicin, y desarrollando un

anlisis de tipo lgico formal, propone que lo propio del liderazgo son acciones de tipo plural, en

especfico, acciones colectivas y distributivas. Entender que lo propio del liderazgo son acciones de

tipo plural, nos permite un acercamiento distinto a esta prctica, lo cual ser retomado posteriormente.

3- Acercamientos: modelo transformacional distribuido

a) Transformacional

Diversos autores del mbito organizacional coinciden en la vorgine de cambios que estn viviendo y

seguirn enfrentando las organizaciones en el presente siglo. La velocidad de estos cambios amenaza

con superar la capacidad de adaptacin no slo de los individuos, sino tambin de las instituciones.

Avolio (1997) seala que para ser una organizacin sustentable en este siglo, se necesitar de un

cambio significativo en las estrategias que se usan para el desarrollo de recursos humanos, en los

diversos tipos de organizaciones. Se estn requiriendo personas que adems de un nivel de calificacin

adecuado al cargo, desarrollen su capital intelectual en forma constante para ser ms autnomas, y

amplen su repertorio conductual de manera que les permita ser ms flexibles y tomar decisiones ms

oportunas. Este cambio pasar por un replanteamiento en la manera en que los profesionales y

organizaciones sean dirigidos. Dentro de este mismo tpico, Bennis (1992, en Avolio, 1997) observa

que se est produciendo una redefinicin de las relaciones entre lder y seguidor, donde hay un

movimiento desde estilos directivos a ms colaborativos, de manera de desarrollar ms participacin y

estimulacin de los trabajadores.

Durante aos las teoras de liderazgo se han centrado en aproximaciones parceladas de este proceso

(democrtico/autocrtico, directivo/participativo, foco sobre las tareas o sobre las personas, entre

otras). Estos cambios consisten en una modificacin al interior del sistema, sin cambiar su estructura

interna, es decir, no ocurren alteraciones en las reglas de relacin de ste. Por otra parte, los cambios de

segundo orden se refieren a transformaciones del sistema mismo, por una reorganizacin de los

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elementos en un sistema nuevo, que ocurre cuando se modifican propiedades o estados fundamentales

de ste. Dicho de otra forma, es un tipo de cambio a un nivel lgico superior, es decir, a nivel de las

reglas de relacin, de valores y significados, por lo que involucran grandes cambios en actitudes,

creencias, valores y necesidades. Este tipo de cambio se observa comnmente en ambientes donde las

organizaciones se ven presionadas a reestructurarse continuamente.

Bass (1985) postula que el Liderazgo Transformacional apunta a un cambio de segundo orden, lo que

lo diferencia de las teoras tradicionales. Este autor plantea que la motivacin de un subordinado por

su trabajo no puede ser completamente explicada por el concepto de intercambios realizados por un lder por servicios satisfactorios prestados por un subordinado, propio de la conceptualizacin

transaccional de liderazgo. Si bien este intercambio es comn en una relacin lder subordinado, no explica una parte importante de la relacin y sus resultados. Los nuevos modelos de liderazgo, entre los

que se encuentra el liderazgo transformacional, plantean que son posibles cambios en el nivel de

necesidades de los individuos y que esto incrementa el esfuerzo, compromiso y desempeo de los

seguidores. Por tanto, a diferencia del transaccional, el lder transformacional intenta influenciar y

elevar al subordinado desde un nivel bajo de necesidades a uno mayor, de acuerdo a la jerarqua de

necesidades de Maslow.

Bass define al Liderazgo Transformacional como un proceso que se da en la relacin lder seguidor, que se caracteriza por ser carismtico, de tal forma que los seguidores se identifican y desean emular al

lder. Es intelectualmente estimulante, expandiendo las habilidades de los seguidores; los inspira, a

travs de desafos y persuasin, proveyndoles significado y entendimiento. Finalmente, considera a

los subordinados individualmente, proporcionndoles apoyo, gua y entrenamiento (Bass y Avolio,

1994).

Estos autores identifican cuatro comportamientos del lder centrales en el proceso de liderazgo

transformacional, denominndolas las cuatro Is2, por encontrarse fuertemente relacionadas con los procesos de cambio de segundo orden, tanto en los seguidores como en la organizacin. Las Cuatro Is son: Influencia Idealizada, Motivacin Inspiracional, Consideracin Individualizada, Estimulacin Intelectual. Se describe a continuacin cada uno de estos:

- Influencia Idealizada: El carisma o influencia idealizada hace referencia al despliegue, por el lder, de

comportamientos que resultan ser modelos de rol para sus seguidores, pudiendo demostrar

consideracin por las necesidades de los otros, incluso sobre sus propias necesidades, compartiendo

riesgos con los seguidores, siendo consistente y mostrando altos estndares de conducta tica y moral.

El lder es respetado, admirado y tiene la confianza de quienes lo siguen, siendo modelo de

identificacin e imitacin (Bass y Avolio, 1994).

- Motivacin Inspiracional: Yukl y Van Fleet (1982) definieron como inspiracional la conducta del

lder que estimula entusiasmo entre los subordinados por el trabajo del grupo y dice cosas para construir su confianza en base a su habilidad para desempear exitosamente asignaciones y lograr

objetivos grupales. Bass define la motivacin inspiracional en trminos de la entrega de significados y desafos a los seguidores, despertando el espritu de equipo, entusiasmo y optimismo, creando y

2 En alusion a sus siglas en ingles: Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intelectual Stimulation,

Individualized Consideration

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comunicando expectativas, lo que motiva e inspira a quienes les rodean, obteniendo seguidores

involucrados y comprometidos con una visin compartida.

- Consideracin Individualizada: Se entiende por consideracin individualizada el trato y relacin que

el lder desarrolla con cada subordinado, de acuerdo a sus necesidades y capacidades. El lder

transformacional individualmente considerado acta como entrenador o mentor de los seguidores,

prestando atencin especial a cada una de sus necesidades para su logro y desarrollo; haciendo que

cada individuo sienta una valoracin nica (Bass y Avolio, 1994).

- Estimulacin Intelectual: La estimulacin intelectual puede verse cuando los lderes

transformacionales estimulan a sus seguidores para ser innovadores y creativos, mediante el

cuestionamiento de suposiciones y el reencuadre de problemas, solicitndoles nuevas ideas y

soluciones, sin enjuiciar sus aportes por ser distintos a los del lder, ni criticar sus errores en pblico

(Bass y Avolio, 1994).

La estimulacin intelectual del lder transformacional es vista en el cambio realizado por los seguidores

respecto de la conceptualizacin, comprensin y discernimiento respecto de los problemas que

enfrentan y sus soluciones, contribuyendo a su independencia y autonoma. Se diferencia de esta forma

de la mera posesin de una competencia tcnica respecto de una tarea (Bass, 1990).

b) Distribuido

Diversos investigadores han sealado que existe un riesgo de atribuir mas factores causales de un

posible xito a la persona que ocupa una direccin, como tambin elaborar una figura romntica y heroica del liderazgo. Como seala Elmore3 el liderazgo tiende a ser romntico (en la cultura americana), especialmente en la cultura escolar, tanto porque suscribimos fuertemente a la teoras del

xito en base a rasgos personales - xito en base a caractersticas personales, ms que el esfuerzo,

habilidad, y el conocimiento- as como porque nos gusta que nuestros hroes presenten cualidades que

creemos no tenemos. Considerando entonces la complejidad real y concreta de las prcticas identificadas en los diversos estudios, es que actualmente se aboga por un liderazgo distribuido entre

todos los miembros del sistema, que contribuya a capacitar al personal en la mejora. En un reciente

documento elaborado por OCDE4, se ha recogido esta demanda, sealando como directrices de poltica

la necesidad de distribuir el liderazgo, favoreciendo y alentando esta prctica.

Al respecto, en experiencias relatadas por Ainscow, asocia la prctica distribuida del liderazgo con la

promocin de prcticas inclusivas y el fomento el aprendizaje de todos los estudiantes dentro de las

escuelas. A su vez, Hargreaves y Fink lo identifican como uno de los principios para la sostenibilidad

en el tiempo de la mejora5. En el trabajo de estos autores sealan como principio la amplitud, en la que el liderazgo sostenible se extiende. Sostiene el liderazgo de los dems a la vez que depende de l. En un mundo complejo, ningn lder, ninguna institucin ni pas alguno pueden ni deben controlarlo

todo. El liderazgo sostenible es un liderazgo distribuido, lo cual es tanto una descripcin precisa de

cuanto liderazgo ya se ejerce en el aula, en el centro educativo o en un sistema escolar, como la

ambicin que engloba aquello que el liderazgo, de forma ms deliberada, puede llegar a ser (pag. 30).

3 Elmore, R. Building a new structure for school leadership. The Albert Shanker Institute, 2000 4 Improving school leadership. Volume 1: Policy and Practice. OCDE (2008) 5 Hargreaves A, Fink, (2008) D El Liderazgo sostenible. Siete principios para el liderazgo en centros educativos

innovadores

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Posteriormente sealan liderazgo siempre es distribuido. Es un fenmeno fluido, que nada tiene de inmvil (pag. 101).

Qu se entiende por liderazgo distribuido?. Siguiendo a Elmore, la idea bsica de liderazgo

distribuido no es tan complicada. En todo sistema organizado, la gente normalmente se especializa,

desarrolla competencias especficas, que estn relacionadas con sus predisposiciones, intereses,

aptitudes, conocimientos previos, habilidades y funciones particulares. Adems, en cualquier sistema

organizado, las competencia varan considerablemente entre las personas en funciones similares, y

algunos directores y maestros, por ejemplo, simplemente hacen mejor algunas cosas que otros, ya sea

en funcin de sus preferencias personales, su experiencia o sus conocimientos.

De esta forma, la organizacin de las diversas competencias en un conjunto coherente requiere de una

comprensin de cmo las personas cambian, como el conocimiento y habilidades particulares de una

persona pueden complementarse con la de otro, y cmo algunas de las competencias puede ser

compartido con otros. Adems, la organizacin de diversas competencias requiere de la comprensin y

reconocimiento de que el conocimiento y las habilidades que poseen las personas dentro de la

organizacin no es igual a algn problema que se intenta resolver, siendo necesario la bsqueda fuera

de la organizacin de nuevos conocimientos y habilidades, y ponerla en la organizacin.

La dimensin prctica de esta propuesta implica describir los diferentes roles de liderazgo del sistema.

Es as como Elmore, en un nivel macro, propone distinguir funciones considerando niveles o roles de

liderazgo: en nivel poltico (funcionarios elegidos o designados: legisladores, gobernadores, miembros

de consejos locales); profesional (profesionales distinguidos, investigadores); sistema (directores

comunales, profesionales de apoyo comunal); escuela (directores, profesionales de apoyo); prctica

(profesores, profesores distinguidos).

En una lnea con foco especfico en las escuelas, Hargreaves y Fink sealan que el liderazgo sostenible

es un liderazgo distribuido. Pero no todo liderazgo distribuido es liderazgo sostenible. Depende de

cmo se distribuya y con qu fin. En un informe sobre investigaciones realizadas y en un artculo con

recomendaciones sobre el liderazgo distribuido, dirigidos ambos al Nacional College of School

Leadership de Inglaterra (NCSL), el Hay Group Education propone cinco dimensiones del liderazgo distribuido y las sita en una lnea continua que va desde el liderazgo altamente concentrado hasta el

altamente distribuido, hasta llegar a un punto de exceso cuando la distribucin no es positiva. Los

diferentes puntos de esta lnea de Hay Group son los siguientes:

Instruir: las iniciativas y las ideas solo salen de lo alto y pueden parecer arbitratrias e inesperadas.

Asesorar: al profesorado se le dan oportunidades para que d su opinin, aunque las decisiones siguen tomndose en instancias muy superiores.

Delegar: el profesorado toma decisiones y pone en prctica iniciativas dentro de unos mbitos claros de responsabilidad y de rendicin de cuentas

Facilitar: se piden ideas, se asumen y se defienden a todos los niveles

Incumplir: las personas se ven obligadas a tomar la iniciativa y asumir la responsabilidad porque en lo alto de la jerarqua hay una falta de inters o de orientacin

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Hargreaves y Fink, en base tanto a esta propuesta como a sus propias pruebas, elaboraron un

termmetro del liderazgo distribuido, que se presenta a continuacin:

El termmetro del liderazgo distribuido (Hargreaves y Fink, 2008)

A medida que el mercurio asciende por el termmetro, el liderazgo distribuido se produce

fundamentalmente a travs de medios estructurales, como las funciones, las comisiones y los

procedimientos formales, que se sitan en la parte inferior; luego, en el puesto intermedio, aparecen los

factores de las formas culturales de la distribucin a travs de la comunicacin, las relaciones y la vida

en grupo; y en la parte superior la ocupan los elementos polticos y la persistencia.

Resulta altamente relevante como distintos autores (Gairn, Bolivar, Antunez, Ainscow, Mumford,

Leithwood, Hargreaves y Fink, entre otros), al desarrollar sus trabajos sobre liderazgo, mejora y

cambio educativo, presentan una conclusin comn: cualquiera sea el punto de partida, un objetivo

ltimo del aprendizaje y el liderazgo en educacin es que con el tiempo los centros se conviertan en

comunidades profesionales de aprendizaje. Shirley Hord, la primera persona en formular esta idea y

reunir sus tres subcomponentes (comunidad aprendizaje profesionales), describa este tipo de comunidades como aquellas en que los profesores de un centro educativo y sus administradores buscan y comparten continuamente el aprendizaje y actan sobre l. La finalidad de sus actos es

mejorar su eficiencia como profesionales en beneficio de los alumnos; as pues, tal disposicin se

podra denominar comunidades de indagacin y mejora continuas. Es as como una de las claves para lograr la cohesin y el dinamismo de una comunidad profesional de aprendizaje slida es cmo se

extiende el liderazgo por toda la unidad. Como seala Hargreaves y Fink, En ltima instancia, el liderazgo que permanece centrado en el liderazgo distribuido que se extiende por todo un centro

educativo o todo un sistema, es una responsabilidad genuinamente compartida, y se asume del mismo

modo que se recibe.

- Anarqua

- Distribucin persistente

- Distribucin emergente

- Distribucin guiada

- Delegacin progresiva

- Delegacin tradicional

- Autocracia

Demasiado caliente!

Demasiado fro!

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Bibliografa:

- Tesis Doctoral Liderazgo y eficiencia en la educacin primaria. El caso de Chile. Presentado por

Claudio Thieme Jara Universitat Autonoma de Barcelona Departamento de Economa de la Empresa Bellaterra, Diciembre 2005

- Vega, Carolina; Zavala,, Gloria (2004). Adaptacin del cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ forma 5X Corta) de B. Bass y B. Avolio al contexto organizacional Chileno. Memoria para optar al ttulo de psiclogo. Universidad de Chile, Facultas de Ciencias Sociales, Departamento de

Psciologia

- Leithwood, Day, Sammons, Harris, Hopkins (2006). Successful school leadership. What it is and how

it influences pupil learning.

- S.H. Hord (1997), Professional learning communities: communities of continuos inquiry and

improvement. Austin TX: Southwest Educational Developmet Laboratory

- Kort, E.D. What, after all, is leadership?. Leadership and plural action. The Leadership Quarterly 19 (2008), 409 - 425

. Elmore, R. Building a new structure for school leadership. The Albert Shanker Institute, 2000

- Improving school leadership. Volume 1: Policy and Practice. OCDE (2008)

- Hargreaves A, Fink, (2008) D El Liderazgo sostenible. Siete principios para el liderazgo en centros

educativos innovadores