documento de posición de cglu sobre la eficacia...

Documento de Posiciónde CGLU sobre la Eficaciade la Ayuda y los GobiernosLocalesEntender el enlace entre la gobernanzay el desarrollo

Incluye el documento técnicoy una compilación de estudios de casos

UCLG Position Paper v_2 (esp) 22/12/09 18:14 Página 1

2

Coordinado por el Grupo de Trabajo de FortalecimientoInstitucional de CGLU

Preparado por: La Federación Canadiense deMunicipalidades (FCM), en colaboracióncon el Secretariado Mundial de CGLU y elSecretariado del Grupo de Trabajo deFortalecimiento Institucional

Presidente Peter Knip, Director de VNG Internationaltécnico:

Vicepresidente Tim Kehoe, Director de FCM Internationaltécnico:

Secretariado: Carrer Avinyó 15E-08002 Barcelona (España)+34 933 428 [email protected]

© Ciudades y Gobiernos Locales Unidos

Créditos fotográficos:Pág. 8 Federación Canadiense de Municipalidades, Mesa

Redonda de Alcaldes en el III Foro UrbanoMundial.

Pág. 14 Federación Canadiense de Municipalidades,Participantes en la Conferencia anual 2008 de laFederación de Autoridades de Gobiernos Localesde Sri Lanka.

Pág. 28 Grand Lyon, Inauguración de una perforación enel valle de Békaa en Líbano.

Pág. 38 Sara Hoeflich, Proyecto de construcción en Aceh,Indonesia.

Pág. 46 Ciudad de Lahti, Los surafricanos y los finlandesestrabajan conjuntamente para el desarrollo delsistema de la gestión de residuos.

Pág. 56 Renske Steenbergen, Vista de un barrio deGuayaquil, Ecuador.

Diseño: STV Disseny (www.stvdisseny.com)

Preimpresión, impresión y encuadernación: Cevagraf

Depósito legal: B–00.000–2009

Diciembre 2009

Publicación realizada con papel BIO TOP 3 100% libre decloro, fabricado con celulosa FSC.

Esta publicación se ha realizado gracias al apoyofinanciero puesto a disposición por:

VNG International, la Agencia de Cooperación Internacionalde la Asociación de Municipios de los Países Bajos (VNG)en el marco de su programa LOGO Sur, financiado por elMinisterio Neerlandés de asuntos exteriores, y

La Federación Canadiense de Municipalidades (FCM), en elmarco de su Programa de Partenariados Municipales, (MPP,por sus siglas en inglés) financiado por la AgenciaCanadiense de Desarrollo Internacional (ACDI)


3

Tabla de Contenidos

Acrónimos 5

Prefacio 6

Documento de Orientación de CGLU sobre laEficacia de la Ayuda y Los Gobiernos Locales 8

Documento Técnico sobre la Eficacia de laAyuda y Los Gobiernos Locales 141. El contexto político: un consenso

emergente sobre la Eficacia de la Ayuda 162. Revisando el progreso de la Declaración

de París 173. Los gobiernos locales como actores del

desarrollo 184. Principios de la Eficacia de la Ayuda:

Una perspectiva de los gobiernos locales 215. Conclusiones: La Agenda de la Eficacia

de la Ayuda a nivel local 24Bibliografía 26

Una Compilación de Estudios de Caso 28Panorama General de los Estudios de Caso 301. El Grupo de Trabajo CIB: Armonización

de Programas de Desarrollo MunicipalGrupo de Trabajo de FortalecimientoInstitucional (CIB) de CGLU (2009) 31

2. La Bolsa de Fondos de Salud en TanzaniaMejora el Servicio de Salud a Nivelde los DistritosFederación Canadiense de Municipalidades encolaboración con la Asociación de AutoridadesLocales de Tanzania (2009) 36

3. La Creación de la Federación de Autoridadesde Gobiernos Locales de Sri LankaFederación Canadiense de Municipalidades encolaboración con la Federación de Autoridadesde Gobiernos Locales de Sri Lanka (2009) 39

4. La Participación de la Asociación deGobiernos Locales de Zambia en laProgramación del X Fondo Europeode DesarrolloPlataforma ACP (2007) 41

5. Coordinación y Complementariedades:España utiliza herramientas clave yprogramas para alcanzar una ayuda máseficazFederación Española de Municipios yProvincias (2009) 43

6. Armonización de esfuerzos para ampliarla base de impuestos locales y mejorarlos servicios municipales en GhanaVNG International (2009) 47

7. Alineación de Estrategias para eldesarrollo de la vivienda en África del SurVNG International (2009) 49

8. Esquema de Compensación de Carbonocon proyectos diseñados, apropiados ygestionados a nivel localAsociación de Gobiernos Localesy el Consejo del Condado de Lancashire(2009) 52

9. La cooperación municipal entre Herent(Flandes, Bélgica) y Nimlaha’kok yNimlasa’chal (Guatemala) promuevela apropiación local de estrategias dedesarrolloAsociación de Ciudades y MunicipiosFlamencos (2009) 57

10. Fortalecimiento de las capacidades de laadministración medioambiental local delMunicipio Distrital Bojanala Platinum(Bojanala Platinum District Municipality),África del SurAsociación de Autoridades Locales y Regionalesde Finlandia y la Ciudad de Lahti (2009) 60


4

11. Incentivar el desempeño: el Esquema“Beacon” de Bosnia y HerzegovinaAsociación de Gobiernos Locales (2008) 63

12. La Cooperación del Hermanamiento entrela Ciudad de Liega (Walonia, Bélgica)y la Ciudad de Lubumbashi (Congo)Unión de Ciudades y Municipios de Waloniay la Asociación de la Ciudad y los Municipiosde la Región Bruselas-Capital (2008) 65

13. La rehabilitación urbana del distrito deAl-Nasser, Ciudad de Gaza (TerritoriosOcupados Palestinos)Ayuntamiento de Barcelona (2009) 67


Acrónimos

AAA Agenda de Acción de Accra

ACB Association Capacity Building – Fortalecimiento Institucional de Asociaciones

AGL Asociación de Gobiernos Locales

AOD Asistencia Oficial para el Desarrollo

CAD Comité de Asistencia al Desarrollo

CE Comisión Europea

CGLU Ciudades y Gobiernos Locales Unidos

CIB Capacity and Institution Building – Fortalecimiento Institucional

ECDPM European Centre for Development Policy Management – Centro Europeo para la Gestiónde Políticas de Desarrollo

FCD Foro de Cooperación al Desarrollo

FCM Federación Canadiense de Municipalidades

MIC Municipal International Cooperation – Cooperación Internacional Municipal

OCDE Organización para la Cooperación al Desarrollo Económico

ODM Objetivos de Desarrollo del Milenio

ONG Organización No Gubernamental

ONU Organización de las Naciones Unidas

PRSP Poverty Reduction Strategy Paper – Estrategia de Reducción de la Pobreza

SWAP Sector-Wide Approach – Enfoque sectoral

UE Unión Europea

UNFPA Sector-Wide Approach – Enfoque sectoralUnited Nations Population Fund -Fondo de población de las Naciones Unidas

UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia

VNG International Agencia Internacional de Cooperación de la Asociación de Municipalidades Neerlandesas

5


Prefacio

6

Estimados compañeros y amigos,

Nos complace profundamente, como presidente técnicoy vicepresidente del Grupo de Trabajo de FortalecimientoInstitucional (CIB por sus siglas en inglés) de CGLU, depresentarles el documento de posición sobre la Eficaciade la Ayuda y los Gobiernos Locales.

Este documento de posición, adoptado por el ConsejoMundial de CGLU en 2009 en Guangzhou (China), es elresultado de una investigación liderada por la FederaciónCanadiense de Municipalidades en colaboración con elGrupo de Trabajo CIB y el Secretariado Mundial de CGLU, ytiene como objetivo dar voz a la perspectiva de losgobiernos locales sobre la agenda emergente de la Eficaciade la Ayuda.

El documento consiste de tres partes: el Documento dePosición con recomendaciones políticas, un DocumentoTécnico de fondo que proporciona argumentos para apoyarlas recomendaciones y profundizar algunos temas claves.Adicionalmente, se incluye un número de estudios de casosilustrativos para demostrar la eficacia de la ayuda en elsector de los gobiernos locales. El documento, que recibiócontribuciones de miembros y socios de CGLU en variasetapas de consulta, pone énfasis en la necesidad de unreconocimiento de los gobiernos locales y regionales comosocios del desarrollo en los debates internacionales sobrela Eficacia de la Ayuda. Subraya las limitaciones de losprincipios de la eficacia de la ayuda de la Declaración deParis en abordar el desarrollo a nivel local y formularecomendaciones para la comunidad internacional, asícomo para gobiernos a nivel nacional, regional y local.

El Grupo de Trabajo, agrupando asociaciones de gobiernoslocales (AGL) y gobiernos locales individuales, activos enla cooperación internacional al desarrollo, fue mandatadopor el Bureau Ejecutivo de CGLU para construir una

posición común entre los miembros y desarrollar unapropuesta formal política para el cabildeo internacional.

Desde los años 1990, los gobiernos locales y susasociaciones de Europa y América del Norte hanincrementado y mejorado la programación de la cooperacióninternacional al desarrollo. El objetivo principal ha sido, ysigue siendo, el desarrollo de las capacidades de gobiernoslocales para facilitar los procesos de desarrollo a nivellocal, la reducción de pobreza y la realización de losObjetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).

A pesar de que hasta la fecha los documentos másimportantes relacionados con la ejecución eficaz de laayuda, como la Declaración de Paris sobre la Eficacia de laAyuda (2005), han sido principalmente elaborados por losdonantes y han excluido a los otros actores de desarrolloen su formulación, la comunidad de los donantespaulatinamente está empezando a considerar lascontribuciones de los gobiernos locales a la ayuda aldesarrollo. Además, los donantes han reconocido que, parahacer la ayuda más eficaz, todos los actores, incluyendolos gobiernos locales, deberían ser consultados y tomadosen cuenta. Como se ha subrayado en las discusionesalrededor del Tercer Foro de Alto Nivel sobre la Eficacia dela Ayuda en Accra (septiembre de 2008), una verdaderaapropiación de las estrategias nacionales de desarrollosolamente puede ser eficaz si se consultan a todos actoressobre las necesidades y coacciones; y para asegurar estaapropiación, se tiene que reforzar la capacidad de todos losactores.

Los esfuerzos perseguidos hasta la fecha han llevado alreconocimiento de CGLU como la voz de las autoridadeslocales y regionales en el Grupo de Trabajo de la OCDEsobre la Eficacia de la Ayuda y como miembro de la juntaconsultiva del Foro de Cooperación al Desarrollo de lasNacionales Unidas. Evitar un enfoque desde arriba haciaabajo de la cooperación internacional al desarrollo y


Peter Knip

Presidente del Grupo de Trabajo de FortalecimientoInstitucional

Director de VNG International, la Agencia de CooperaciónInternacional de la Asociación de Municipios de los PaísesBajos (VNG)

7

fomentar la ayuda canalizada directamente hacia losgobiernos locales son ambos objetivos de CGLU. Dentro denuestra Organización Mundial, continuaremos a abogarpor el involucramiento de los gobiernos locales y susasociaciones en las discusiones alrededor del desarrollo,la implementación de políticas sectoriales y estrategiasde reducción de la pobreza. Asimismo, sabiendo quesolamente un porcentaje muy pequeño de la AsistenciaOficial para el Desarrollo (AOD) se dirige a los gobiernoslocales y una suma menor es gestionada directamente

por ellos, una prioridad de CGLU es obtener una mayorasignación de fondos por parte de los donantes y de losgobiernos centrales para fortalecer a los gobiernos localesy sus asociaciones para asegurar un cambio real.

Esperamos poder contar con su apoyo y participación paraafrontar los desafíos detallados en el Documento dePosición y el Documento Técnico y deseamos poder trabajarcon ustedes hacia una cooperación al desarrollo máseficaz.

Cordialmente,

Tim Kehoe

Vicepresidente del Grupo de Trabajo de FortalecimientoInstitucional

Director, Internacional, Federación Canadiense deMunicipios (FCM)


Documento de Orientaciónde CGLU sobre la Eficaciade la Ayuda al Desarrolloy los Gobiernos Locales


10

Documento de Orientación de CGLU sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo y los Gobiernos Locales

Documento de Orientaciónde CGLU sobre la Eficaciade la Ayuda al Desarrolloy los Gobiernos Locales1

Aplicación local de la Agenda de la Eficacia de la Ayudaal Desarrollo: mayor implicación de los gobiernoslocales en el desarrollo

La Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda alDesarrollo, firmada en 2005 por todos los países de laOCDE y respaldada por muchos países en desarrollo, es unacuerdo para mejorar la prestación y la gestión de la ayudaal desarrollo. Estas acciones incluyen: i) apropiación de lasestrategias de desarrollo; ii) alineación con las estrategiasde desarrollo nacionales; iii) armonización de lasintervenciones en favor del desarrollo; iv) gestión deresultados, y v) responsabilidad mutua y transparencia.2

Este consenso político determina el modo en que losdonantes definen sus sectores prioritarios y los países enlos que centran su atención, además de la manera en queseleccionan los mecanismos a través de los cuales prestanla ayuda. Sin embargo, cada vez se generaliza más laopinión de que la Declaración de París no ha cumplido suobjetivo de favorecer la eficacia de la ayuda al desarrollo.Parte de este fracaso puede atribuirse a que los donanteshan puesto demasiado énfasis en los mecanismos deprestación de la ayuda, en vez de centrarse en el impactodel desarrollo generado por la misma. Otro de losprincipales puntos débiles que se han destacado es laausencia de otros actores clave en el desarrollo (tales

como, la sociedad civil y los gobiernos locales) en lasdiscusiones políticas.

Los gobiernos locales son agentes de desarrollo

En la actualidad, aproximadamente la mitad de lapoblación mundial vive en áreas urbanas, y se calcula queeste porcentaje habrá aumentado hasta un 60% en 2015.Una gran parte de dicho crecimiento tendrá lugar en elmundo en desarrollo, lo que provocará gravesdesigualdades sociales, económicas y tasas crecientes depobreza. Esta extraordinaria tasa de crecimiento urbano seproduce en paralelo a un éxodo rural generalizado, lo cualsupone una enorme carga para los gobiernos locales, tantorurales como urbanos, que deben buscar respuestas parahacer frente a los efectos de estos cambios demográficossin precedentes. En este contexto, las autoridades locales yregionales deberían ser, simultáneamente, actores claves ybenficiarios de la cooperación al desarrollo.

Además, la rápida expansión urbana genera una necesidadapremiante de infraestructuras que, según las estimaciones,costarán unos 200.000 millones de dólares anuales durantelos próximos 25 años. Sin embargo, a día de hoy no seestán cubriendo dichas necesidades. La falta de inversiónen infraestructuras ha tenido ya un serio impacto en lavida diaria de millones de ciudadanos de los países endesarrollo. El cumplimiento de los principales compromisosinternacionales en materia de desarrollo, como losObjetivos de Desarrollo del Milenio3 y la lucha mundialcontra el cambio climático y sus efectos, dependerá de loque se consiga en las zonas urbanas del planeta y, sobretodo, en los asentamientos informales, en los barrios dechabolas, donde vivirán una de cada cinco personas en2020.

Como líderes legítimos y responsables políticos de sucomunidad, los gobiernos locales desempeñan un valiosopapel al reunir a los actores –sociedad civil, asociaciones

1 En este documento, se entiende por gobiernos locales a lainstitucion gobernante que tiene autoridad sobre una areasubnacional definida territorialmente; en sistemas federales, unaarea sub-estatal definida territorialmente. Estas incluyen ciudades,pueblos, provincias, districtos y regiones gobernados en la mayoríade los casos por autoridades electas localmente. La autoridadadministrativa y jurisdictional de los gobiernos locales cambiasegún el grado de descentralización y la estructura de gobernanzanacional en un país dado.

2 Dirección de Cooperación al Desarrollo (OCDE, marzo de 2005).3 Los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), aprobados por las

Naciones Unidas en el año 2000, son ocho objetivos para erradicarla pobreza extrema alrededor de 2015.


11


comunitarias, responsables políticos– para diseñar eimplementar políticas y programas de desarrollo. Suresponsabilidad en la prestación universal de los serviciosbásicos, incluyendo en muchos casos los servicios de salud,bienestar y vivienda, aunada a su capacidad parareproducir las buenas prácticas en beneficio de toda lacomunidad, hace que los gobiernos locales ocupen un lugarprivilegiado y que deban ser reconocidos como actoresdestacados por la cooperación al desarrollo.4

Por otro lado, a través de la cooperación descentralizada5,los gobiernos locales también participan de la ayuda aldesarrollo mediante la cooperación entre autoridadeslocales. Los gobiernos locales y sus asociaciones movilizanlas experiencias de su comunidad y aportan importantesrecursos que complementan las contribuciones financierasde los donantes. La entrega de estos recursos a través deprogramas gestionados conjuntamente por gobiernoslocales del Sur y del Norte fomenta una responsabilidadcompartida y mejora las capacidades locales deplanificación, gestión, implementación y elaboración deinformes sobre los resultados.

La concienciación sobre el papel de los gobiernos localesen la cooperación al desarrollo aumenta gradualmente. LaAgenda de Acción de Accra (AAA), adoptada en el TercerForo de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda en Ghana(2-4 de septiembre de 2008) incluye un calendarioespecífico y reconoce la importancia de la gobernanza, elprogreso social y los desafíos medioambientales comoprincipales motores del desarrollo. Se mencionaexplícitamente el rol de los gobiernos locales en laspolíticas nacionales de desarrollo. El documento AAA6

reconoce además la necesidad de apoyar iniciativas defortalecimiento institucional de los gobiernos locales yhace hincapié en la importancia de los recursos locales enla cooperación técnica. En reconocimiento del aporte de

los gobiernos locales a los debates de Accra y de NuevaYork, se le ofreció a CGLU ser miembro permanente delGrupo de Trabajo de la OCDE/CAD sobre la Eficacia de laAyuda. También fue nombrado miembro del grupoconsultivo del Foro de Cooperación al Desarrollo de lasNaciones Unidas.

Queda mucho por hacer para que esa concienciación setraduzca en propuestas políticas. Las acciones a desarrollarson de dos órdenes: 1) informar a los donantes, gobiernosnacionales y otros actores del desarrollo sobre cómopueden contribuir los gobiernos locales a la eficacia de laayuda al desarrollo; y 2) identificar cuestiones que deberánguiar las futuras discusiones con la comunidadinternacional. El presente documento pretende abordarambos aspectos.

Los gobiernos locales reclaman acciones

Se llama a los donantes, a las instituciones financierasmultilaterales y bilaterales, a los gobiernos centrales,así como a las organizaciones internacionales a:

1. Reconocer formalmente a los gobiernos localescomo actores del desarrollo en futuros acuerdos ya promover su participación de forma sistemáticaen todas las fases del proceso de ayuda aldesarrollo.

2. Apoyar el reconocimiento de los gobiernos locales ysus asociaciones (AGL) como actores legítimos en laimplementación de la Agenda de Acción de Accra2008, así como el reconocimiento de la OrganizaciónMundial de Ciudades y Gobiernos Locales Unidos comomiembro del Grupo de Trabajo sobre Eficacia de laAyuda al Desarrollo del CAD/OCDE y del ComitéConsultivo del Foro sobre Cooperación para elDesarrollo de la ONU. Este reconocimiento deberíahacerse extensivo a todas las consultas realizadas porgobiernos nacionales y por donantes.

3. Considerar que la descentralización es una prioridadpara reforzar la buena gobernanza y mejorar la eficaciade la ayuda al desarrollo a nivel local.

4. Dada su relevancia como indicador del nivel dedesarrollo de un país, los gobiernos centrales y losdonantes deberían considerar la gobernanza7 como unobjetivo transversal, del mismo modo que la igualdadde género, los derechos humanos y la sostenibilidad

4 El Objectivo de Milenio número 8 de las Naciones Unidas apela aun partenariado global con el sector privado, ONGs, la sociedadcivil y fundaciones para dar mayor impulso a la movilización derecursos en favor de estrategias urbanas y rurales de desarrollo delucha contra la pobreza. Los gobiernos locales deben jugar unpapel central como socios del desarrollo.

5 Aquí, el término cooperación descentralizada describe la ayudafinanciada por fondos públicos y privados proporcionados por ymediante autoridades locales, asociaciones de gobiernos locales,redes y otros actores locales.

6 Tercer Foro de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda, la Agendade Acción de Accra, 2-4 de septiembre de 2008, Accra – Ghana,art. 12 y 13.


12


medioambiental. De esta manera, recibiría mayorconsideración durante la elaboración de políticas yprogramas.

5. Adoptar un enfoque más integrado para reforzar lagobernanza local y favorecer una mayor articulaciónentre las estrategias locales, nacionales, regionales ymundiales. Se facilitará así la difusión de buenasprácticas y la participación de los líderes de lacomunidad local en el diálogo nacional con el fin deinfluir sobre las políticas públicas, impulsar cambios yun desarrollo más sostenible a escala local.

6. Establecer mecanismos de consulta formales parareforzar la coordinación entre los gobiernos nacionalesy locales y los donantes, sobre todo en lo querespecta a la formulación, planificación,implementación, supervisión y evaluación de laspolíticas y estrategias nacionales de desarrollo.8

7. Ofrecer diversas modalidades de implementación de laayuda (p. ej. proyectos, programas sectoriales, apoyopresupuestario y asistencia técnica) para fortalecer lagobernanza local y la descentralización, garantizandoque las autoridades locales dispongan de opcionespara responder con flexibilidad suficiente en distintoscontextos. La ayuda vía el apoyo presupuestario y deprogramas sectoriales nacionales (SWAp, por sus siglasen inglés) deben reconocer y fortalecer el papellegítimo de las autoridades locales como institucionespúblicas y agentes del desarrollo.

8. En el contexto de la cooperación descentralizada,adoptar mecanismos que permitan a los gobiernoslocales y/o a las asociaciones de gobiernos localesgestionar directamente programas de cooperacióninternacional que se centren en reforzar lascapacidades de los gobiernos locales, promover lademocracia a escala local y apoyar ladescentralización.

9. Reforzar las capacidades y el papel estratégico de losgobiernos locales en el diálogo multilateral sobreestrategias nacionales de desarrollo y para interveniren el Grupo de Trabajo sobre Eficacia de la Ayuda alDesarrollo de la OCDE y el Foro sobre Cooperación parael Desarrollo de la ONU.

10. Incrementar los recursos accesibles para lasautoridades locales. Se propone que el 20% de laayuda internacional (actualmente proporcionada enforma de apoyo presupuestario y de programassectoriales) se destine a apoyar procesos dedescentralización y al fortalecimiento de lascapacidades de los gobiernos locales.9

11. Mejorar la transparencia en la gestión de la ayuda detal forma que se puedan monitorear los flujos derecursos a varios sectores, incluyendo a los gobiernoslocales.

Se llama a los gobiernos locales y a las asociaciones degobiernos locales a:

12. Entablar un diálogo con los donantes y los gobiernoscentrales para asegurarse de que las políticas y losprogramas relevantes responden a las necesidades ypreocupaciones de los gobiernos locales.

13. Asegurarse de que se escuchen las voces de lacomunidad en toda su diversidad promoviendoprocesos participativos que apliquen este principio ala cooperación descentralizada, que debería basarse enuna fuerte demanda de los beneficiarios.

14. Asegurarse de que las acciones de cooperacióndescentralizada, como la Cooperación MunicipalInternacional (MIC, por sus siglas en inglés) y elFortalecimiento de las Capacidades de las Asociaciones(ACB, por sus siglas en inglés), se coordinen ydesarrollen respondiendo a las prioridades del Sur.Además de tener en cuenta el contexto cultural local y

7 La noción de gobernanza hace referencia al proceso de gestión dela autoridad política, económica y administrativa. El sistema degobernanza determinará cómo se elijen y alternan los gobiernos, elproceso mediante el cual los ciudadanos y los grupos de interésinteractúan con las instituciones de la autoridad y entre sí. Labuena gobernanza consigue lo anterior de un modo esencialmentelibre de abusos y de corrupción, y dentro del respeto del Estado dederecho.

8 La consultación con los gobiernos locales puede ayudar a aseguraruna mayor alineación de planes y programaes de gobiernoscentrales y donantes con las necesidades de la comunicdad, enparticular alli donde los gobiernos locales promueven procesos deplanificación y de presupuestación con participación ciudadana.

9 CGLU propone que como mínimo 20% de la ayuda pública aldesarrollo (approx. USD 20 mil millones) se destine a gobiernoslocales directamente o mediante la cooperación descentralizada.Nota de Orientación Política sobre finanzas locales de CGLU, CGLU(2008): p. 13.


13


los procesos y programas de reforma de la gobernanzadel país, que puedan concretarse en estrategiasnacionales para el desarrollo del sector municipal.

15. Reforzar la voz de las asociaciones nacionales yregionales, así como de la Organización Mundial deCiudades y Gobiernos Locales Unidos, para defenderlos intereses de los gobiernos locales en el ámbitointernacional.

16. Desarrollar una comunidad de intercambio de prácticasque permita compartir fácilmente conocimientos,herramientas y lecciones aprendidas en los ámbitos dela MIC y el ACB, a partir de la experiencia de lasComisiones y los Grupos de Trabajo de CGLUexistentes, en especial el grupo CIB (Grupo de Trabajosobre Fortalecimiento Institucional).

17. Promover la cooperación a largo plazo entre gobiernoslocales y gobiernos nacionales, organizacionesinstituciones internacionales, donantes bilaterales ymultilaterales, además de otros actores claves, comolos parlamentarios y la sociedad civil.

N. B. Para más detalles sobre el papel de los gobiernoslocales y las asociaciones de gobiernos respecto a cada unode los principios de la Declaración de París, véase el capítulo4 del Documento de Apoyo.


Documento Técnico sobrela Eficacia de la Ayuday los Gobiernos Locales

1. El Contexto Político: un consenso enconstrucción sobre la Eficacia de la Ayuda 16

2. Revisando el Progreso de la Declaraciónde Paris 17

3. Los Gobiernos Locales actores del desarrollo 18

4. Principios de la Efectividad de la Ayuda:Una perspectiva de los Gobiernos Locales 21

5. Conclusiones: La Agenda de la Eficaciade la Ayuda a nivel local 24

Bibliografía 26


16

Documento Técnico sobre la Eficacia de la Ayuda y los Gobiernos Locales

Documento Técnico sobrela Eficacia de la Ayuday los Gobiernos Locales

1. El Contexto Político: un consenso en construcciónsobre la Eficacia de la Ayuda

Desde mediados de los años 90, las agencias oficiales dedesarrollo, bajo el liderazgo del Comité de Ayuda alDesarrollo (CAD) de la Organización de Cooperación yDesarrollo Económico (OCDE), han estado re-examinandola manera en que ha evolucionado la ayuda al desarrollopara mejorar su impacto en términos de desarrolloeconómico y social.

La Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda(2005), firmada por todos los países de la OCDE yrespaldada por muchos países en desarrollo, refleja unconsenso sobre una serie de recomendaciones, que lasagencias oficiales de desarrollo y los países socios podríanasumir para mejorar el suministro y la gestión de laayuda. Estas incluyen, entre otras cosas: i) la apropiaciónlocal de las estrategias para el desarrollo; ii) la alineacióncon las estrategias de desarrollo nacionales; iii) laarmonización de las intervenciones para el desarrollo; iv)la gestión orientada a resultados; v) mutua responsabilidady transparencia.10

Este consenso político incide en la manera en que losdonantes definen los sectores y países prioritarios, asícomo los mecanismos a través de los cuales se gestiona laayuda. El impulso para armonizar, alinear, y para gestionarla ayuda al desarrollo para obtener un mayor impacto, haavanzado desde la Conferencia de Monterrey sobreFinanciación Internacional para el Desarrollo en 2002 y

posteriormente en los Foros de Alto Nivel en Roma (2003)y Marrakech (2004) los cuales se enfocaron en temasrelacionados a aumentar la eficacia de la ayuda (ej.armonización y la gestión orientada a resultadosrespectivamente).

En París, los donantes decidieron adoptar accionesconcretas, acompañadas de un calendario de realización,para implementar los compromisos acordados sobre laefectividad de la ayuda. La Declaración proporciona unahoja de ruta bien definida (con indicadores de resultado11)para incrementar la efectividad de la ayuda al desarrollomejorando los compromisos entre las diferentes partes,alineando el apoyo de los donantes con las estrategias dedesarrollo de los países socios, armonizando las accionesde los donantes, y mejorando las responsabilidades mutuasen relación a los resultados propuestos.

La agenda de la eficacia de la ayuda ha generado uncambio significativo en los métodos del gasto y gestiónde la financiación. En un esfuerzo por coordinar yarmonizar de una forma más eficaz la ayuda al desarrollo,un mayor volumen fondos se canalizan a través delpresupuesto del Estado socio (a través de mecanismostales como apoyo presupuestario, programas sectorialesampliados) sobre el cual el gobierno central, encolaboración con coaliciones de donantes, juega un rol deliderazgo en determinar dónde y cómo se asignarán losrecursos. Esto contrasta con los métodos más tradicionalesen los que los donantes planificaban proyectos ycontrataban los servicios de diversos operadores de suspropios países o de terceros, para proporcionardeterminados bienes o servicios a países receptores. Elresultado es que en un número creciente de países elcentro de decisión y de influencia sobre la asignación delos recursos de los programas está gradualmentetransfiriéndose de la sede de donantes en el norte a losgobiernos del sur en un esfuerzo para fortalecer laapropiación local.

10 Comité de Ayuda al Desarrollo (OCDE), marzo de 200511 Los indicadores muestran, por ejemplo: “Partners have operational

development strategies”; la meta para el año 2010 es que 75% delos socios del sur tengan estrategias operacionales. Otro indicadores el “use of common arrangements”. Para esto, la meta para el año2010 es que un 66% de los flujos de ayuda sean proporcionados enel contexto de programas sectoriales. (OECD, August 2005: 4)


17


2. Revisando el Progreso de la Declaración de Paris

Como recientemente se ha llegado al punto intermedio enla implementación de la Declaración de Paris, donantes,gobiernos receptores y otros profesionales del desarrollorealizaron una revisión del acuerdo para evaluar si hatenido el efecto deseado en fomentar un desarrollo másefectivo y responsable.

Para preparar el Tercer Foro de Alto Nivel sobre la Eficaciade la Ayuda en Accra, Ghana (2-4 de septiembre de 2008),se desarrollaron varios procesos de consulta. En Febrerodel 2008 se reunió, en Canadá, un Foro Internacional delGrupo Asesor para preparar la posición política de lasociedad civil sobre la efectividad de la ayuda para elForo de Alto Nivel en Accra. La Federación Canadiense deMunicipalidades (FCM) representó en ese foro a losgobiernos locales. A pesar que los gobiernos locales noson considerados como parte de la sociedad civil, suparticipación en las consultas fue bien recibida dado elinterés compartido en la promoción del desarrollo de lacomunidad, la prestación de servicios básicos y en elfomento de la participación de la ciudadanía en procesosde toma de decisiones. Anteriormente, ni la sociedad civilni las autoridades locales participaron en el diálogo y enlas consultas que contribuyeron a la elaboración de laDeclaración de París sobre la eficacia de la ayuda.

Posteriormente, el 12 y 13 de junio de 2008, se organizóen Roma (Italia) un foro multi-actores en colaboracióncon CGLU, la Unión Interparlamentaria y CIVICUS (laalianza mundial para la participación ciudadana),preparatorio para el Foro de Cooperación al Desarrollo(FCD) de las Naciones Unidas. Este foro multi-actoresreunió a gobiernos locales, parlamentarios y a la sociedadcivil en un diálogo abierto e interactivo que revisó susroles para contribuir a una cooperación al desarrolloeficaz. Por primera vez los gobiernos locales fueronreconocidos como actores en el debate sobre la eficaciade la ayuda, abriendo un espacio para participar en undiálogo sobre temas políticos claves que afectan lacalidad y el impacto de la cooperación al desarrollo. Enseguimiento de esto, CGLU también participó en el Forode Cooperación al Desarrollo en Nueva York (30 de junio-1 de julio de 2008).

En septiembre de 2008, en el Tercer Foro de Alto Nivelsobre la Eficacia de la Ayuda de Accra, la delegación deCGLU tuvo dos espacios de intervención. El resultado finaldel Foro, la Agenda de Acción de Accra (AAA), incluye uncalendario específico y reconoce la importancia de lademocracia, de la buena gobernanza, del progreso social ylos desafíos medioambientales como principales motores dedesarrollo. Por primera vez, se menciona explícitamente elrol de los gobiernos locales en las políticas nacionales dedesarrollo. El documento AAA12 reconoce además lanecesidad de apoyar iniciativas de fortalecimientoinstitucional de gobiernos locales y hace hincapié en laimportancia de recursos locales en la prestación decooperación técnica. En reconocimiento del aporte de losgobiernos locales en las discusiones políticas de Accra y deNueva York, se le ofreció a CGLU ser miembro permanentedel Grupo de Trabajo de la OCDE/CAD sobre la Eficacia de laAyuda. También fue nombrado miembro del grupoconsultivo del Foro de Cooperación al Desarrollo de lasNaciones Unidas.

De estas discusiones y consultas ha surgido un consensocreciente de que la Declaración de París no ha alcanzadolos objetivos que se propuso. Parte de este fracaso sepuede atribuir al gran énfasis puesto por los donantes enlos mecanismos de gestión de la ayuda, en lugar deabordar el impacto de la ayuda. Otra debilidad importanteque ha sido destacada es la escasa participación en losdebates políticos de actores claves del desarrollo (ej. lasociedad civil y gobiernos locales). Mientras muchos de losprincipios de la Declaración de París (ej. apropiación,harmonización, mejor coordinación) son ampliamenteapoyados por todos los actores del desarrollo, existe unacreciente preocupación porque no se reconoce allí el rol dela sociedad civil, de los gobiernos locales o de otrosactores no estatales, en los procesos de desarrollo y sucontribución a la eficacia de la ayuda.

Desde la perspectiva de los gobiernos locales, no se haprofundizado aún el análisis sobre el impacto de laDeclaración de París en su relación con los gobiernosnacionales, aunque el Centro Europeo para la Gestión dePolíticas de Desarrollo (ECDPM, por sus siglas en inglés)estudió el impacto del uso incrementado de donantes delos mecanismos de apoyo presupuestario y apoyo sectorial.De acuerdo al análisis del ECDPM, existen evidenciasiniciales de que la difusión de estas modalidades degestión de la ayuda tienda a reforzar la responsabilidad delos gobiernos centrales en la planificación eimplementación de políticas y programas sectoriales, al

12 Tercer Foro de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda, la Agendade Acción de Accra, 2-4 de septiembre de 2008, Accra – Ghana, art.12 y 13.


18


mismo tiempo tiendan a marginar el rol de gobiernoslocales. Se ha sugerido que los gobiernos locales han sidorelegados al rol de un brazo ejecutor de los ministerios,mientras que la influencia y la toma de decisiones seconsolida en manos de los gobiernos nacionales ydonantes. En países donde los programas de apoyosectorial se están aplicando, existe un riesgo que sedebiliten los procesos de descentralización si se mantienela tendencia a centralizar las decisiones en laadministración nacional. Esta tendencia puede debilitar laimagen de los gobiernos locales como institucionespúblicas confiables, lo que puede ser un factor que agravesu marginalización política y administrativa.13

Igualmente preocupante es la falta de participación de losgobiernos locales y otros actores no estatales, en laplanificación y diseño de políticas y programas dedesarrollo, tales como los Documentos nacionales deestrategias de reducción de la pobreza (PRSP, por sussiglas en inglés). La sociedad civil ha criticadofuertemente el hecho de que el proceso de desarrollo delos PRSPs no haya sido lo suficientemente participativo yno haya reconocido el rol que han jugado los actores noestatales para contribuir a la reducción de la pobreza anivel nacional. Esto pone de manifiesto la necesidad paralos gobiernos locales y la sociedad civil de trabajar paraimpulsar su reconocimiento como actores del desarrollo.

La falta histórica del involucramiento de los gobiernoslocales en el diálogo sobre el desarrollo no ha pasadodesapercibido por la Comisión Europea, quienrecientemente publicó una Comunicación oficial sobre lasautoridades locales y su papel como actores deldesarrollo14. La Comunicación tiene dos objetivos: primero,trata de reconocer la pericia significativa de los gobiernoslocales, no solamente en términos de la prestación deservicios sino también como catalizadores de cambio, laprevención de conflictos, descentralización yfortalecimiento de la confianza en el proceso de desarrollo;

segundo, intenta poner en marcha un proceso paradesarrollar una estrategia que permitiría a los gobiernoslocales participar más sistemáticamente en el diseño y laimplementación de las actividades del desarrollo. Con estefin, la Comisión Europea toma el liderazgo en la comunidadinternacional en fomentar el involucramiento de lasautoridades locales en un proceso más coordinado yestructurado para dar forma a las políticas del desarrollo ypara coordinar el involucramiento de los gobiernos localesen la implementación de programas15.

3. Los Gobiernos Locales actores del desarrollo

A pesar de ser una orden específica del Estado,organizaciones internacionales consideran los gobiernoslocales como parte de la sociedad civil. Sin embargo,siendo parte del Estado, los gobiernos locales secaracterizan por su nivel de legitimidad y responsabilidadque no es similar a la de otros actores del desarrollo. Comoinstituciones democráticas compuestas por electos,responsables frente a la ciudadanía y ante el Estado, losgobiernos locales deben mantener la confianza de suelectorado y asegurar un alto grado de transparencia en lagestión.

Como el nivel de gobierno más cercano a la gente, elsector municipal tiene un conocimiento directo de losdesafíos y oportunidades que enfrenta la sociedad. Lasraíces de los gobiernos locales se insertan profundamenteen del tejido social, político y económico de suscomunidades, lo que los pone en una posición privilegiadapara canalizar las demandas de la sociedad civil, el sectorprivado y otros actores con influencia. Los gobiernoslocales están posicionados de forma única para promover lademocracia, contribuir a la reducción de la pobreza, larealización de los Objetivos de Desarrollo del Milenio(ODM) y para otorgar poderes a la ciudadanía para mejorarla calidad de vida en sus comunidades.

En diferentes regiones del mundo, los gobiernos localeshan demostrado que constituyen un marco de toma dedecisiones efectivo para definir las prioridades dedesarrollo social, promoviendo un ambiente decolaboración y diálogo con la ciudadanía. Estacolaboración refuerza la capacidad de los gobiernos localespara incorporar a los grupos marginados, particularmente amujeres y jóvenes, en procesos de toma de decisión a nivelmunicipal que contribuyan a la formulación de políticas yprogramas más integrales. Permitiendo a actores claves deotra forma relegados a participar en determinar las

13 G. Kasumba, A. Land (January 2003) 14 La Comisión Europea utiliza el término Autoridad Local para incluir

una gran variedad de niveles sub-nacionales, p.ej. municipalidades,comunidades, districtos, provincias, regiones etc. Para lacooperación al desarrollo extiste una heterogeneidad substantivaen el mandato, las finanzas y las funciones a cada nivel y dentrode cada nivel.

15 Comisón Europea, Comunicación de la Comisión al Consejo, alParlamento Europeo, al Comité Económico y Social Europeo y alComité de las Regiones, Autoridades Locales: Agentes del Desarrollo,Bruselas, 2008, COM (2008) 626 Final.


19


prioridades del desarrollo local e influir en la toma dedecisiones, los gobiernos locales tienen la capacidad dediseñar servicios más relevantes y apropiados a lasnecesidades de todos sus ciudadanos. Esta es unaverdadera apropiación local.

Dichas condiciones – buena gobernanza, institucionesdemocráticas, responsabilidad y transparencia, procesosinclusivos de toma de decisiones, prestación de serviciosequitativa – están ampliamente determinadas por lasacciones de los responsables políticos locales.

Para construir comunidades sostenibles se requiere de unambiente favorable, que permita a los gobiernos localesoperar como agentes del desarrollo, como catalizadores delcrecimiento económico, y como defensores de la equidad yde la justicia social. Para conseguir esto, hace falta podercontar con un marco de descentralización eficaz, con clarascompetencias requeridas y la transferencia de recursos algobierno local para ejecutar sus responsabilidades de maneraeficaz y eficiente; un liderazgo fuerte que pueda construirconsenso sobre una visión compartida; y con una fuertecapacidad de gestión y de administración en un ambientepolítico que permita a los grupos de actores claves un gradode previsibilidad, transparencia y responsabilidad.

Obviamente, las condiciones necesarias para que lagobernanza local prospere no existen en todos los países.La ausencia de una estructura eficaz que sea capaz deplanificar, gestionar y suministrar los servicios másesenciales, de desarrollar planes de largo plazo, decoordinar relaciones inter-gubernamentales, de establecerpolíticas y de implementar programas locales, crea unaenorme barrera para tratar la pobreza y alcanzar lasprioridades de desarrollo. La incapacidad para crear unambiente propicio para una gobernanza local fuertealimenta además la desconfianza de la ciudadanía, de lasociedad civil y del sector privado.

Recuadro 1: Apropiación local y movilización socialen Guatemala

El gobierno de Guatemala introdujo una nuevalegislación en 2002 cuya meta es fomentar laparticipación de todas las comunidades – incluidas lasindígenas – en la gobernanza local. La legislaciónregula el proceso de descentralización, reconociendola identidad indígena y el derecho a preservar yreforzar las formas indígenas de autoridad local. Si seaplica correctamente, el marco eventualmentepermitirá que las comunidades indígenas gestionendirectamente los fondos destinados a suscomunidades, lo que toma en consideración su propiaidentidad cultural y sus valores tradicionales.

Las micro regiones de Nimlaha´kok y Nimlasa´chalsolicitaron el apoyo de la cooperación con Herent(Bélgica) para reforzar su gobernanza, capacidad localy autonomía. Diseñaron una serie de precondicionespara una cooperación fructífera, que incluyó el apoyoal grupo indígena de Maya-Q´eqchi que buscanreconocimiento como entidad social y se esfuerzanpor alcanzar la autonomía local. Su solicitud másimportante es que se devuelva un porcentaje de losingresos de los impuestos municipales a las microregiones para que ellas mismas puedan decidir de larepartición de los recursos ligados a sus propiasprioridades de desarrollo.

Mientras que la estructura de gobernanza es bastantecompleja y relativamente nueva en su organización,las comunidades locales están ahora claramenterepresentadas en las micro regiones, lo que lespermite expresarse en el ámbito del municipio. Lacooperación es un ejemplo excelente de cómo elfortalecimiento de la gobernanza local democráticapuede significar un progreso real para obtener unamayor apropiación del desarrollo a nivel local ycentrado en la populación.

Fuente: estudio de caso 9

Recuadro 2: Apoyo de gobiernos locales en áreasde conflicto

Los gobiernos locales juegan un rol esencial paraconstruir y mantener la estabilidad social, son pilaresde los procesos democráticos y proveedoresimportantes de servicios públicos básicos a nivellocal. Desde este punto de vista participanactivamente en la construcción de la paz y en elmanejo de conflictos.

En septiembre de 1998 los alcaldes de la ciudad deBarcelona, Tel Aviv-Yafo y Gaza firmaron un acuerdode amistad y cooperación que buscó establecer unpuente de unión y trabajo común entre sus


20


Desde hace más de dos décadas, los gobiernos localesjuegan un papel clave como actores internacionales deldesarrollo. Los gobiernos locales, en colaboración con susasociaciones nacionales, regionales y mundiales, juegan unpapel importante en el proceso de desarrollo, compartiendosus experiencias y enfoques para apoyar a otros enencontrar caminos apropiados para solucionar susproblemas. A través de programas de cooperacióndescentralizada que se construyen sobre la base deintercambios entre autoridades locales, los gobiernoslocales del norte y del sur trabajan para fortalecer lacapacidad de respuesta a los desafíos del desarrollo,incluyendo la pobreza y la lucha contra las enfermedades,la degradación del medio ambiente, la desintegraciónsocial, la corrupción y la crisis económica. Estosprogramas, de los que parte de los fondos son movilizadospor los gobiernos locales mismos16, generalmente toman laforma de Cooperación Internacional Municipal (MIC, por

sus silgas en inglés) o Fortalecimiento Institucional deAsociaciones (ACB, por sus siglas en inglés)17. Enparticular, programas de ACB contienen actividades quefortalecen la habilidad del sector municipal para participaren diálogos políticos nacionales, lo que fortalece elentendimiento mutuo, la política pública y mejora laresponsabilidad entre gobiernos locales y nacionales.

16 OECD, Aid Extended by Local and State Governments, DAC Journal,Vol. 6 No.4

17 Fortalecimiento Institucional de Asociaciones está emergiendocomo una intervención estratégica por las asociaciones degobiernos locales ya que se centran en fortalecer y fomentar laeficacia del sector de gobiernos locales a una escala nacional.

habitantes. Un año después, en Barcelona, la APLA(Asociación de Autoridades Locales de Palestina) y laULAI (la Unión de Autoridades Locales de Israel)firmaron también su primer acuerdo de colaboración.

Dado el contexto de conflicto, las relaciones directasentre Gaza y Tel-Aviv han llegado a serextremadamente difíciles. Las dificultades para entrary salir de la zona de Gaza, el bloqueo militar queimpide la entrada de numerosos materiales básicos yla inestabilidad política de la zona han sidosubstanciales pero afortunadamente no han sidoobstáculos decisivos. A pesar de los desafíos, lossocios han podido superar la dinámica del conflicto yenfocar su interés en mejorar las condiciones de vidade los habitantes del distrito. La determinaciónpolítica de los ayuntamientos y la confianza de laAgencia Catalana de Cooperación al Desarrollo, APLA yULAI han sido elementos indispensables para lacooperación exitosa.


Recuadro 3 – La voz local en los diálogosnacionales de política en Sri Lanka

La creación de la Federación de Gobiernos Locales enSri Lanka (FSLGA) permitió agrupar los tres nivelesde gobierno local bajo un techo, por primera vez enla historia del país. “La asociación de gobiernoslocales es una estructura importante para discutirtemas y asuntos comunes. Nos hace posible accedera la experiencia y al conocimiento de otrosmiembros.” Dijo el Presidente de la autoridad rurallocal Niyugama y miembro de la Asociación deElectos Locales del Distrito Galle SampathAthukorola.

La FSLGA es probablemente el único foro nacionalexistente en Sri Lanka que ha unido las voces de losgobiernos locales. El Ministerio de Asuntos deGobiernos Locales busca ahora el apoyo de FSLGA enla selección de representantes para la comisiónnacional sobre reformas políticas en el ámbito local,y la FSLGA es la única asociación que participa enlas reuniones mensuales de coordinación delMinisterio de Asuntos de Gobiernos Locales y de losConsejos Provinciales. Estas medidas ayudan aasegurar que los gobiernos locales y suscomunidades estén representadas en la definición depolíticas y prioridades de desarrollo nacional que lesconciernen.


Los gobiernos locales son, por lo tanto, actores deldesarrollo importantes como socios, beneficiarios ydonantes. Como actores del desarrollo, los gobiernoslocales, la sociedad civil y los gobiernos nacionales debentrabajar conjuntamente para cultivar un ambiente favorablepara la gobernanza democrática, siendo uno de los pilaresfundamentales para la realización de los Objetivos deDesarrollo del Milenio.


21


4. Principios de la Efectividad de la Ayuda: Unaperspectiva de los Gobiernos Locales

Para entender cómo los gobiernos locales contribuyen a laeficacia de la ayuda, es necesario examinar los cincoprincipios de la Declaración de París desde su perspectiva(Apropiación, Alineación, Armonización, Gestión orientadaa resultados y Responsabilidad mutua). Como un nivel degobierno y como agentes de desarrollo, los gobiernoslocales pueden hacer una contribución singular en elanálisis y el fortalecimiento de los principios de la eficaciade la ayuda. A continuación se resumen varias propuestasque pueden ser utilizadas por los gobiernos locales y susasociaciones para contribuir al fortalecimiento de laeficacia de la ayuda:

4.1 Apropiación – Democratizar los procesos: Lasestrategias de desarrollo requieren apropiación deniveles sub-nacionales de gobierno para defenderlos intereses de sus comunidades

Los gobiernos locales deben:

• estar directamente involucrados de manera sistemáticaen todas las etapas del proceso de desarrollo, desde ladefinición y elaboración de las políticas y programashasta su implementación, monitoreo y evaluación parareforzar la apropiación democrática de las estrategiasde desarrollo a nivel local;

• reclamar, a través de sus asociaciones nacionales,que su voz sea escuchada en consultas nacionales parala preparación y monitoreo de las estrategiasnacionales de desarrollo, planes operacionales y lasestrategias de reducción de la pobreza (PRSP);

• asegurar la movilización social (particularmente delos pobres, los excluidos, los discriminados) paradifundir y articular las prioridades de desarrollo alnivel local y nacional;

• velar por que la cooperación descentralizadaresponda a las prioridades de los gobiernos localesdel sur (demand driven) y que se base en unaapropiación fuerte y la participación de los gobiernoslocales en la planificación, gestión, implementación ymonitoreo de los proyectos y programas.

Ejemplo: Actualmente, en los programas ACB, asociacionesde gobiernos locales trabajan hacia una apropiaciónverdadera a través de un sistema de co-gestión quepromueva apropiación equitativa y amplia. Esto quieredecir que asociaciones del norte y del sur comparten laresponsabilidad para la planificación, la gestión, laimplementación y el informe sobre los resultados.

4.2 Alineación – La cooperación al desarrollo y lasestrategias nacionales de desarrollo deben estaralineadas con los marcos fiscales descentralizadosexistentes y deben contribuir a reforzar laautonomía local y a promover el desarrollosostenible en los territorios.

Los gobiernos locales cooperarán entre ellos para:

Recuadro 4 – Involucramiento de la LGAZ en lasconsultas nacionales en Zambia

A principios del 2006, CGLU y la Plataforma degobiernos locales de los estados africanos, caribeños ypacíficos (ACP) recomendaron a los gobiernos localesde establecer contactos con el la Delegación de laComisión Europea en su país para participar en eldiálogo que tenía lugar sobre las estrategias yprogramas de la cooperación ACP-Unión Europea (UE)para el período 2008-2013.

A pesar del reconocimiento por parte de la ComisiónEuropea (CE) del rol de los gobiernos locales como

actores importantes del desarrollo, inicialmente losesfuerzos de la Asociación de Gobiernos Locales deZambia (LGAZ) para involucrarse en el proceso fueronrechazados.

Tanto la Plataforma como la LGAZ ejercieron presiónsobre la sede de la institución ACP UE y la Delegaciónde la CE para rectificar la situación, que resultó en lainvitación formal a LGAZ para reunirse con ladelegación de la CE. Actualmente, la LGAZ está

involucrada completamente en todas las reunionesrelacionadas con la cooperación ACP-UE 2008-2013.Sus comentarios al documento estratégico del paíshan sido considerados en la finalización deldocumento y se han hecho provisiones para lasprioridades de los gobiernos locales que están enlínea con la estrategia.



22


• fortalecer las capacidades de los gobiernos localesespecialmente de planificación, gestión presupuestariay financiera, así como el fortalecimiento de lossistemas de contratación pública, para que losgobiernos locales puedan intervenir de manera activaen la gestión e implementación de programas dedesarrollo;

• apoyar a los mecanismos de concertación entre losdiferentes niveles de gobierno (local, regional,estatal) para asegurar una mayor coherencia en laelaboración, planificación e implementación de laspolíticas entre el nivel local y nacional;

• reforzar la capacidad de los gobiernos locales parapromover la participación activa de la ciudadanía,de las organizaciones comunitarias y el sector privadoen la planificación municipal participativa y procesospresupuestarios, con el fin que las necesidades localesse integren en las políticas del gobierno central y lasestrategias de los donantes;

• promover que los programas de cooperaciónrespeten los procesos de descentralización y laautonomía local: los programas sectoriales deberánasociar a los gobiernos locales en la elaboración yejecución de sus componentes territoriales, la ayudapresupuestaria deberá contemplar dirigir una parte delos fondos directamente a los presupuestos locales ocontribuir a reforzar los mecanismos de transferenciapresupuestarios a nivel nacional para asegurar latransparencia, regularidad y previsibilidad de sufuncionamiento;

• garantizar que la cooperación descentralizada(MIC/ACB) se desarrolle dentro del marco de lasprioridades de las agendas del sur, que toman encuenta el contexto local cultural, los procesosnacionales y los programas de reforma de lagobernanza, concretizados en las estrategiasnacionales para el desarrollo del sector municipal.

Ejemplo: Con el apoyo de sus homólogos del norte, muchasAsociaciones de Gobiernos Locales (AGL) del sur estándesarrollando estrategias nacionales para elfortalecimiento del sector municipal a través de procesos

Recuadro 5 – Enfoque Sectorial de Salud enTanzania

En el año 2000, once Socios del Desarrollo (Canadá,Dinamarca, Alemania, Irlanda, los Países Bajos,Noruega, ONE UN, Suiza, UNFPA, UNICEF y el BancoMundial) crearon un fondo común para apoyar el PlanEstratégico de Tanzania para el Sector de Salud (FY04-FY09) y su MKUKUTA (la Estrategia de Reducción dePobreza). La creación de un fondo, conocido como laBolsa de Fondos de Salud, permitió armonizar lacooperación al desarrollo en el sector y eliminódistorsiones en las prioridades de inversión.

Un rasgo central de la Bolsa de Fondos de Salud deTanzania es que pone una mayor responsabilidad ycontrol sobre la planificación y gestión del servicio de

salud en manos de los gobiernos regionales y locales,asegurando que esta planificación se alinea con elplan estratégico nacional del sector de salud y laestrategia de reducción de la pobreza del gobierno deTanzania. La Bolsa de fonos ha permitido laredistribución de recursos a distritos individuales,proporcionando fondos adicionales por persona. Segúnla Evaluación Conjunta Externa del Sector de Salud,2007, “La Bolsa de Fondos de Salud ha jugado unpapel particularmente importante en la transferenciade la responsabilidad de los servicios de salud a lasAutoridades de Gobiernos Locales.”

El programa sectorial nacional de Tanzania para lasalud indudablemente ha obtenido mejorassignificantes en los resultados de salud que sonincomparables con otros países – entre el 1990 y el2004, el índice de mortalidad anual de niños menoresde cinco años en Tanzania bajó 40%, del cual entre2000 y 2004 24%. Un estudio de abril de 2008publicado en una revista médica británica The Lancetdemostró que si se sostiene esta tendencia desobrevivencia infantil mejorada, Tanzania podíarealizar el cuarto Objetivo de Desarrollo del Milenio(ODM) – reducir en dos terceras partes la mortalidadde niños menores de cinco años durante el periodoentre 1990 y 2015.

Actualmente, solamente un pequeño número de paísessolicitan que los donantes transfieran fondos a unpresupuesto general en vez de a proyecto específicosy solamente 2% del dinero de donantes dirigido a lasalud maternal e infantil se gestiona de esta forma.



23


amplios de consultación con los actores implicados.Alineadas con la estrategia nacional de la reducción de lapobreza (PRSP) y otras estrategias nacionales dedesarrollo, estas estrategias nacionales ayudan enfocar lacooperación municipal internacional (MIC) entre gobiernoslocales del norte y del sur, y son una expresión legítima de“apropiación local” y alineación.

4.3 Armonización – Los gobiernos locales debenliderar el proceso de armonización de lacooperación al desarrollo en el territorio

• Los gobiernos locales pueden apoyarse en losprincipios de la eficacia de la ayuda para reclamar ypromover una clara división de tareas que reflejala complementariedad entre los diferentes actores deldesarrollo (Estados, agencias de cooperación yorganismos internacionales, ONGs, etc);

• Los gobiernos locales del Sur deberán promover en suterritorio planes de acción concertados, apoyándoseen las prioridades definidas en procesos deplanificación participativos, para favorecer lacoordinación y la complementariedad de lasacciones de los diferentes actores del desarrollo;

• Los actores de la cooperación descentralizadadeberían buscar la coordinación de susintervenciones para incrementar la eficiencia y laeficacia de su cooperación evitando la dispersión y elfraccionamiento de la cooperación.

Ejemplo: Asociaciones de gobiernos locales, fondos decooperación y otras plataformas buscan mejorar lacoordinación de las intervenciones de cooperacióndescentralizada a nivel nacional en conjunción con losgobiernos locales del sur, quienes promuevan laplanificación participativa con socios internacionales paradefinir complementariedades y un enfoque común. A nivelglobal, a través del Grupo de Trabajo de FortalecimientoInstitucional (CIB, por sus siglas en inglés) de CGLU, lasAGLs miembros buscan mejorar la coherencia ycoordinación de programas, promover la colaboración enlos análisis de políticas, compartir el conocimientopráctico y las lecciones aprendidas de la experienciacolectiva de las AGLs del norte y del sur, y reducir la cargaadministrativa en socios locales. Siempre que sea posible,implementarán de forma coordinada diagnósticos,planificación, intercambio de información, evaluaciones deimpacto ambiental y misiones de evaluación y monitoreo.

Recuadro 6 – Coordinación por parte del Grupo deTrabajo CIB de CGLU

A nivel global, a través del Grupo de Trabajo deFortalecimiento Institucional (CIB, por sus siglas eningles) de CGLU, las AGLs miembros buscan mejorar lacoherencia y la coordinación de programas decooperación, promover la colaboración en los análisis depolíticas, compartir el conocimiento práctico y laslecciones aprendidas de la experiencia de las AGLS delnorte y del sur, así como reducir la carga administrativaen socios locales. Siempre que sea posible, implementande forma coordinada diagnósticos, planificación,intercambio de información, evaluaciones de impactoambiental y misiones de evaluación y monitoreo.

Las AGLs del norte han organizado conjuntamentetalleres en varias regiones. Esta colaboración ha

facilitado la participación de un grupo más grande deAGLs de las regiones y ha involucrado recursos deexpertos en el fortalecimiento institucional en variostemas prioritarios. Típicamente, se organizan estostalleres conjuntamente con la sección regional deCGLU para fortalecer su capacidad, incrementar suvisibilidad como proveedor de servicios a sus miembrosy para asegurar su sostenibilidad a largo plazo.

Socios de la Asociación Nacional de Comunidades ySangkats (NLC/S) en Cambodia, como la FCM y VNGInternational también se han esforzado para trabajarcon la NLC/S en la coordinación de programas. Basadoen el plan estratégico de la NLC/S, los sociosproporcionan asistencia técnica en áreas específicas.Por ejemplo, mientras que VNG International se centraen el fortalecimiento de servicios hacia los miembrosy sostenibilidad financiera, la FCM ayuda a desarrollarsistemas, líneas directrices y herramientas paramejorar la comunicación y el cabildeo de parte de losmiembros de NLC/S. Esto ha resultado enintervenciones mejor coordinadas y más eficacescaracterizadas por una fuerte apropiación de NLC/S.

Para más información sobre los esfuerzos dearmonización llevados a cabo por el Grupo de TrabajoCIB, véase estudio de caso 1.



24


4.4 Gestión orientada a los resultados – Ladescentralización y el desarrollo local,componentes de buena gobernanza, deben figurardentro de los resultados esperados de lacooperación al desarrollo

• Los gobiernos locales deben promover el desarrollolocal y la descentralización como factoresimportantes para realizar la reducción de pobreza y losObjetivos de Desarrollo del Milenio;

• Los gobiernos locales y los actores del desarrollodeben tener un marco favorable para desarrollar,basado en los planes locales definidos en procesosparticipativos, marcos de informe y monitoreoorientados a los resultados harmonizados;

• La cooperación descentralizada, sea orientada haciael proceso o hacia el proyecto, contribuye a unamejora de actuación a largo plazo.

Ejemplo: Las AGLs están recopilando un set común deindicadores de resultados que servirá para definir y medirla eficacia del desarrollo de los gobiernos locales.

4.5 Mutua responsabilidad – Fortaleciendo latransparencia y la responsabilidad para resultadosde desarrollo

• Los gobiernos locales del norte y del sur deberíantrabajar hacia la co-gestión verdadera de programas deMIC/ACB, responsabilizándose mutuamente de losresultados de su cooperación a través de enfoquesparticipativos para la planificación y la evaluación delos progresos en la aplicación de estrategias yprogramas nacionales;

• Los gobiernos locales deben cometerse a incrementarla previsibilidad, la transparencia y laresponsabilidad de la asistencia al desarrollo para elfortalecimiento de los gobiernos locales.

Ejemplo: A través del grupo de trabajo CIB, las AGL delnorte y del sur han acordado trabajar hacia un código deética que refuerce la mutua responsabilidad y latransparencia entre homólogos, hacia sus miembros y hacialos donantes.

5. Conclusiones: La Agenda de la Eficacia de la Ayudaa nivel local

Los gobiernos locales todavía tienen muchos desafíos quesuperar. Deben responder a la rápida urbanización, a losavances de los procesos de descentralización y movilizarinversiones importantes para financiar las infraestructuraslocales. No siempre cuenta con los recursos y lascompetencias adecuadas para realizarlas. Las soluciones atales desafíos sólo se pueden conseguir vía un esfuerzocomún a todos los niveles de gobiernos, del sectorprivado, de la sociedad civil y de las institucionesfinancieras internacionales. Los gobiernos locales ocupanun lugar privilegiado para favorecer la participación deciudadanos y líderes comunitarios en la toma de decisión,lo que es una manera de reforzar la apropiación local paralos procesos de desarrollo.

El primer paso importante para permitir que los gobiernoslocales desempeñen este papel de intermediario es sureconocimiento, por parte de los gobiernos nacionales yde los donantes, como legítimos agentes claves deldesarrollo local y promover su participación en lasdiscusiones sobre planificación y políticas de desarrollo.Tras el cabildeo político de los gobiernos locales enEuropa, la Comisión Europea promueve un mayorinvolucramiento de los gobiernos locales en lacooperación al desarrollo, partiendo del hecho de que losgobiernos locales se encuentren en una posiciónestratégica para poder contribuir a reducir la pobreza y

Recuadro 7 – Mutua Responsabilidad en laCooperación al Desarrollo entre Finlandia y Áfricadel Sur

El Municipio Distrital Bojanala Platinum (BDPM) y laciudad de Lahti cooperan desde hace varios añospara fortalecer la administración medioambientaladaptada a las necesidades locales. Los socios hanenfatizado los enfoques participativos de lacooperación, y respetando la línea de laresponsabilidad mutual, se realizan progresos en laplanificación y el monitoreo conjuntamente entre losoficiales y electos. Gracias a un proceso de revisión

mutual, la ayuda al desarrollo ha aumentado latransparencia y la responsabilidad en el gobiernolocal y ha producido resultados positivos en el áreade la sostenibilidad medio ambiental.



25


para establecer la gobernanza democrática18. Gracias alesfuerzo continuo de CGLU, los gobiernos locales fueroninvitados a participar en el Grupo de Trabajo OCDE/CADsobre la Eficacia de la Ayuda y en el Foro de Cooperaciónal Desarrollo de las Naciones Unidas. Estos foros políticosofrecen a los gobiernos locales la oportunidad decompartir sus conocimientos y experiencias en el ámbitodel desarrollo internacional con otros actores deldesarrollo, y de demostrar su importancia como actoresdel desarrollo. Gracias a un compromiso constructivodentro de estos foros políticos, los gobiernos localesserán capaces de constituir alianzas estratégicas conotros actores y de reforzar su eficacia como actores deldesarrollo y podrán ampliar la visibilidad de una maneraen la que contribuyen a la lucha contra el cambioclimático, la resolución de conflictos o en la realizaciónde los ODM.

Son logros importantes pero no son suficientes. Tienenque ir acompañadas de políticas que refuercen ladescentralización política, administrativa y fiscal paraapoyar la restitución de las responsabilidades y de losrecursos financieros a los gobiernos locales,permitiéndoles desempeñar su papel de líderes en lapromoción del desarrollo. La falta de marco políticoclaramente definido sobre la descentralización puedelimitar la cooperación intergubernamental y llevar a unamayor dispersión de las políticas de desarrollo. Losgobiernos locales están en la primera línea de la luchapor el desarrollo, y sin embargo, en la mayoría de loscasos, no están incluidos en la definición de lasestrategias de desarrollo nacionales. Esta situación debecambiar para que la ayuda sea realmente eficaz.

Los gobiernos locales son socios importantes para losgobiernos nacionales y para los donantes, y sucolaboración es esencial si los países esperan poderrealizar los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Losgobiernos locales ocupan una posición crucial para eldesarrollo de un país. Facilitan los servicios básicos queresponden a las necesidades de sus comunidades y tienenel papel de intermediación para que las necesidadescolectivas sean escuchadas y consideradas comoprioridades, lo que induce un desarrollo más inclusivo ymás eficaz. Los gobiernos nacionales y los donantes

internacionales tienen que considerar las prioridadessiguientes: otorgar más autonomía a los gobiernos localespara que realicen su potencial como actores del desarrolloy repartir los recursos necesarios para liderar el cambio yreforzar la gobernanza local.

18 Comisón Europea, Comunicación de la Comisión al Consejo, alParlamento Europeo, al Comité Económico y Social Europeo y alComité de las Regiones, Autoridades Locales: Agentes del Desarrollo,Bruselas, 2008, COM (2008) 626 Final.


26


Bibliografía

CGLU (2008), Nota de Orientación Política Sobre FinanzasLocales de CGLU, Barcelona

Comité de Ayuda al Desarrollo / OCDE (marzo de 2005),Declaración de París sobre la eficacia de la ayuda

European Centre for Development Policy Management(January 2003), Sector-Wide Approaches andDecentralisation: Strategies pulling in Opposite Directions?,Kusumba, G. & Land, A.

European Commission, (2008), Communication from theCommission to the Council, the European Parliament, theEuropean Economic and Social Committee and theCommittee of the Regions Local Authorities: Actors forDevelopment, Brussels, COM (2008) 626 Final

IDS (2004), Decentralisation and poverty reduction inAfrica: the politic of local central relations, Richard C.Crook. Public Administration and Development, vol 23,January 2004

IDS (2007), Decentralisation and Service Delivery: Lessonsfrom Sub-Saharan Africa, Diana Conyers. IDS Bulletin 38(1)

OECD/DAC (August 2005), Baselines and Suggested Targetsfor the 12 Indicators of Progress – Paris Declaration on AidEffectiveness, Paris


Una Compiliación deEstudios de Caso

Panorama General de los Estudios de Caso 26

1. El Grupo de Trabajo CIB: Armonizaciónde Programas de Desarrollo MunicipalGrupo de Trabajo de FortalecimientoInstitucional (CIB) de CGLU (2009) 27

2. La Bolsa de Fondos de Salud en TanzaniaMejora el Servicio de Salud a Nivel de losDistritosFederación Canadiense de Municipalidades encolaboración con la Asociación de AutoridadesLocales de Tanzania (2009) 32

3. La Creación de la Federación de Autoridadesde Gobiernos Locales de Sri LankaFederación Canadiense de Municipalidades encolaboración con la Federación de Autoridadesde Gobiernos Locales de Sri Lanka (2009) 35

4. La Participación de la Asociación deGobiernos Locales de Zambia en laProgramación del X Fondo Europeode DesarrolloPlataforma ACP (2007) 37

5. Coordinación y Complementariedades:España utiliza herramientas clave yprogramas para alcanzar una ayuda máseficazFederación Española de Municipios yProvincias (2009) 39

6. Armonización de esfuerzos para ampliarla base de impuestos locales y mejorarlos servicios municipales en GhanaVNG International (2009) 43

7. Alineación de Estrategias para el desarrollode la vivienda en África del SurVNG International (2009) 45

8. Esquema de Compensación de Carbonocon proyectos diseñados, apropiados ygestionados a nivel localAsociación de Gobiernos Locales y elConsejo del Condado de Lancashire (2009) 48

9. La cooperación municipal entre Herent(Flandes, Bélgica) y Nimlaha’kok yNimlasa’chal (Guatemala) promueve laapropiación local de estrategias dedesarrolloAsociación de Ciudades y MunicipiosFlamencos (2009) 53

10. Fortalecimiento de las capacidades dela administración medioambiental localdel Municipio Distrital Bojanala Platinum(Bojanala Platinum District Municipality),África del SurAsociación de Autoridades Locales y Regionalesde Finlandia y la Ciudad de Lahti (2009) 56

11. Incentivar el desempeño: el Esquema“Beacon” de Bosnia y HerzegovinaAsociación de Gobiernos Locales (2008) 59

12. La Cooperación del Hermanamiento entrela Ciudad de Liega (Walonia, Bélgica) y laCiudad de Lubumbashi (Congo)Unión de Ciudades y Municipios de Waloniay la Asociación de la Ciudad y los Municipiosde la Región Bruselas-Capital (2008) 61

13. La rehabilitación urbana del distrito deAl-Nasser, Ciudad de Gaza (TerritoriosOcupados Palestinos)Ayuntamiento de Barcelona (2009) 67


30

Una Compilación de Estudios de Caso

Panorama General de losEstudios de Caso

Los estudios de caso incluidos en esta compilaciónproporcionan algunos ejemplos ilustrativos sobre cómo losgobiernos locales pueden contribuir a la eficacia de laayuda al desarrollo. Los estudios investigan cómo variasintervenciones apoyan o son consistentes con losprincipios de la Declaración de París de i) apropiación localde estrategias de desarrollo; ii) alineación con estrategiasnacionales de desarrollo; iii) armonización deintervenciones de desarrollo; iv) gestión orientada a losresultados; y v) responsabilidad mutua y transparencia.

El Grupo de Trabajo CIB: Armonización de Programas deDesarrollo Municipal describe cómo profesionales deasociaciones de gobiernos locales (AGL) y gobiernos localesindividuales, activos en la cooperación internacional,trabajan conjuntamente para mejorar la calidad,coordinación y alineación de sus intervenciones decooperación al desarrollo.

La Bolsa de Fondos de Salud en Tanzania Mejora el Serviciode Salud a Nivel de Distritos ilustra cómo la implementaciónde un enfoque sectorial de planificación y gestión delsector de salud en Tanzania, que ha incluido un fondocompartido por múltiples donantes, ha mejorado el serviciode salud y los resultados de salud a nivel de distritos.

La Creación de la Federación de Autoridades de GobiernosLocales en Sri Lanka demuestra que la programación decooperación al desarrollo que apoyó a la fundación de unaasociación nacional de gobiernos locales en Sri Lanka haresultado en una mayor coordinación de las intervencionesde la gobernanza local y ha permitido a los gobiernoslocales y sus comunidades de alcanzar de una mayor voz yapropiación sobre su propio desarrollo.

La Participación de la Asociación de Gobiernos Locales deZambia en la Programación de el X Fondo Europeo deDesarrollo muestra el papel importante que una asociaciónnacional de gobiernos locales puede jugar en asegurar quelas prioridades de desarrollo de nivel local se venincorporados en, y alineados con, la programación dedesarrollo a nivel nacional. También pone énfasis en elapoyo esencial y el papel de coordinación que redesregionales de gobiernos locales juegan en asegurar que losgobiernos locales puedan acceder a financiación yoportunidades de desarrollo.

Coordinación y Complementariedades: España utilizaHerramientas clave y Programas para alcanzar una Ayudamás Eficaz describe cómo la Federación Española deMunicipios y Provincias (FEMP) y el Ministerio de AsuntosExteriores y Cooperación (MAEC) colaboran para asegurarque la cooperación internacional española en el sector degobiernos locales sea mejor coordinado y alineado con lasprioridades de nivel nacional en los países socios.

Los últimos siete estudios de caso investigan la eficaciade varias intervenciones de cooperación al desarrollogestionados, implementados y en muchos casosfinanciados por gobiernos locales y asociaciones degobiernos locales. Los gobiernos locales, a través deprogramas de cooperación internacional municipal ycooperación descentralizada19, juegan un papel importanteen la entrega de ayuda por la cooperación entre pares. Losgobiernos locales y sus asociaciones movilizan fondos yrecursos significantes que complementan lascontribuciones financieras de los donantes. La entrega deestos recursos a través de programas y proyectos co-gestionados por socios del sur y del norte promueve unaresponsabilidad mutua y mejoran la capacidad local paraplanificar, gestionar, implementar e informar sobre losresultados. Este conjunto de estudios de caso proporcionaalgunos ejemplos de los resultados deducidos de este tipode iniciativas.

19 En este documento se emplea el termino CooperaciónDescentralizada para describir la ayuda al desarrollo financiadapública y privadamente por autoridades locales, asociaciones yredes de gobiernos locales, y otros actores locales.


1 El Grupo de Trabajo CIB:Armonización deProgramas de DesarrolloMunicipalPreparado por el Grupo de Trabajo deFortalecimiento Institucional (CIB, por sus siglasen inglés) de CGLU, septiembre de 2009

31


El Grupo de Trabajo CIB de CGLU como centro deinformación y pericia

El Grupo de Trabajo de Fortalecimiento Institucional (CIB)de CGLU es el sucesor de la Plataforma CIB que existiódurante muchos años dentro de la Unión Internacional deAutoridades Locales (IULA, por sus siglas en inglés) comouna concurrencia informal de profesionales de asociacionesde gobiernos locales (AGL) involucrados en el campo deCooperación Internacional Municipal (MIC, por sus siglasen inglés) y Fortalecimiento Institucional de Asociaciones(ACB, por sus siglas en inglés). Además de un intercambiode información, la Plataforma CIB asumió iniciativasespecíficas, como la implementación de un programafinanciado por el Banco Mundial para apoyar ACB en variospaíses. Con la fundación de CGLU en mayo de 2004, elGrupo de Trabajo CIB fue integrado en las estructuras de lanueva organización mundial, y su membresía se amplió aprofesionales de departamentos internacionales deciudades activas en cooperación internacional.

En el año 2007, los miembros del Grupo de Trabajo20

decidieron aplicar más estructura y rigor al trabajo delGrupo para asegurar el alcance a resultados concretos yuna mayor eficacia de ayuda a través de una mayorarmonización de las iniciativas de gobiernos locales y sus

El Grupo de Trabajo de Fortalecimiento Institucional (CIB)de CGLU agrupa a profesionales de Asociaciones deGobiernos Locales (AGLs) y gobiernos locales individuales,activos en cooperación internacional al desarrollo, con elobjetivo general de mejorar la calidad, la coordinación y laalineación de las intervenciones de cooperación.

asociaciones nacionales. Términos de referencia y un plande trabajo trienal fueron adoptados y un puesto de oficialde proyectos fue creado dentro del Secretariado Mundial deCGLU en Barcelona21.

El CIB identificó cuatro áreas principales de trabajo: i) elintercambio de experiencias, mejores prácticas y métodosde trabajo; ii) coordinación de programas para armonizar ypromover la colaboración entre las agenciasimplementadoras de las AGL trabajando en el mismo país oen la misma región del sur; iii) preparación de documentostécnicos para informar la política de CGLU relacionada conMIC y ACB y el cabildeo hacia instituciones donantesmultilaterales; y iv) el desarrollo de un código profesionalinternacional para organizaciones de gobiernos localesinvolucrados en la cooperación al desarrollo.

Intercambio de información

En las reuniones anuales del Grupo de Trabajo, losmiembros observaron que una falta de intercambio deinformación sobre el trabajo que ejecutan en el campo deMIC y ACB había resultado en duplicación o sobreposiciónen la programación. Por ejemplo, existen casos donde doso más AGL trabajaban en un país con un socio sobre elmismo tema sin siquiera estar al tanto del trabajo del otro.Esto, obviamente, ha resultado en ineficiencias comotalleres organizados separadamente con los mismos sociosalrededor del mismo tema y en las mismas fechas.

Como paso importante hacia la armonización de lasintervenciones, una página web CIB fue diseñada parafomentar el intercambio de la información y paraidentificar oportunidades de colaboración22. La página webCIB rastrea “quién hace qué y dónde” en términos deprogramas de desarrollo municipal (ej. MIC, ACB,cooperación descentralizada) y mapea las intervenciones detodos los miembros del CIB y sus principales publicacionesy herramientas. Dentro de la página web un árearestringida a la membresía ha sido creada para permitirdiscusiones en línea e intercambiar documentos mássensitivos: ej. herramientas de monitoreo y evaluación,indicadores de impacto, información financiera y datos decontacto.

Coordinación de programas – ejemplos concretos

Aparte de intercambiar regularmente este tipo deinformación, el Grupo de Trabajo ha seleccionado cincocasos piloto, donde los miembros del CIB han acordado

20 Véase anexo 121 Financiado por VNG International22 http://www.cities-localgovernments.org/cib


32


prestar atención especial a la armonización de losprogramas ACB y MIC. En estos países (Mali, Ghana,Nicaragua, Burkina Faso y Zimbabwe), un miembro del CIBjunto con la AGL del país socio sirve como punto centralpara fortalecer la coordinación y la armonización.23 Además,se acordó que los socios trabajan en el marco de las líneasdirectrices de coordinación de programas, aprobado por elGrupo de Trabajo en su reunión anual en julio de 2008.Estas líneas directrices bosquejan un camino decoordinación oscilando de documentación categóricos y elintercambio de información sobre los programas, a laeliminación de superposición, la identificación deoportunidades concretas para la colaboración y laorganización de una mesa formal con la AGL socia del surpara promover el diálogo con los donantes y organizacionesimplementadoras. Esto podría conducir al uso de losresultados de proyectos de una organización como puntode partida del proyecto de otra organización, a juntar lapericia y hacer fondos comunes para la asistencia técnica alas organizaciones socias, a juntar recursos humanoslocales, a la co-organización de talleres, el desarrollo dematerial de información conjunto, enfoques conjuntoshacia las organizaciones donantes etcétera.

La coordinación de programas en los cinco países pilotoempieza con la identificación de la eventual superposicióno la duplicación de actividades. El miembro principal CIB,junto con la AGL del país socio, recopila la informaciónsobre las actividades ACB y MIC e identifica oportunidadesde colaboración. El objetivo de estos intercambios,principalmente a través de hojas de coordinación ycontacto regular, es de poder juntar la pericia y losrecursos financieras para la asistencia técnica, los recursoshumanos locales y la organización conjunta de talleres.

En el caso de Ghana, VNG International y la AsociaciónNacional de Autoridades Locales en Ghana (NALAG)emprendieron un análisis de la cooperación actual con lossocios del norte. Una vez identificadas las múltiples

intervenciones relacionadas con la gestión de los desechosen Ghana, VNG International, la Agencia de Cooperaciónalemana GTZ y NALAG armonizaron sus esfuerzos de talmanera que trabajan conjuntamente para extender la basede recaudación local, mientras mejoran los servicios degestión de desechos. (Para más información véase elestudio de caso Armonización de esfuerzos para ampliar labase de impuestos locales y mejorar los servicios municipalesen Ghana, página 47)

La coordinación no se limita solamente a los casos pilotoseleccionados. Las conexiones establecidas entre lasorganizaciones a través del Grupo de Trabajo CIB hanresultado en una coordinación más frecuente y ha llevadoa unos casos inspiradores de armonización. VNGInternational y FCM han organizado conjuntamente talleresregionales en las regiones en las que trabajan.Típicamente, se organizan estos talleres con la secciónregional de CGLU para fortalecer su capacidad, incrementarsu visibilidad como proveedor de servicios a sus miembrosy para asegurar una sostenibilidad a largo plazo.

Por ejemplo, en febrero de 2009, FCM y VNG Internationalco-organizaron con la Asociación de Ciudades de Vietnam(ACVN) y UCLG ASPAC el 3er Taller de Asociaciones deGobiernos Locales Socios en Asia Pacific en Hanoi,Vietnam.24 Esta colaboración facilitó la participación de ungrupo grande de AGL (14 AGL de la región) y asimismocaptó recursos de expertos de fortalecimiento institucionalde las dos AGL del norte en dos temas principales: cabildeopolítico y sostenibilidad y planificación financiera.

Adicionalmente, miembros del CIB han encontradooportunidades para coordinar la planificación deproyectos y programas en países “no-pilotos”. Porejemplo, cuando FCM y VNG International supieron queambos tenían el mismo socio en Cambodia, la AsociaciónNacional de Comunidades y Sangkats (NLC/S), hicieron unesfuerzo concertado para diseñar proyectos en una maneracoordinada. El plan estratégico de NLC/S fue tomadocomo punto de referencia y cada organización diseñó suasistencia técnica en áreas de pericia comparativa – ej.VNG International en servicios a los miembros ysostenibilidad financiera y FCM sobre el desarrollo desistemas, líneas directrices y herramientas para realizarcomunicaciones más eficaces y cabildeo en nombre de susmiembros. Esto ha resultado en que intervenciones sonmás coordinadas y eficaces por los dos socios del norte yque NLC/S siente una mayor apropiación de lasiniciativas.

23 1) Mali, Ciudades Unidas Francia (CUF) /Asociación deMunicipalidades de Mali (AMM); 2) Ghana, VNGInternational,/Asociación Nacional de Autoridades Locales deGhana (NALAG); 3) Nicaragua, Federación Canadiense de Municipios(FCM)/Asociación de Municipios de Nicaragua (AMUNIC); 4) BurkinaFaso, Unión de Ciudades y Comunidades de Walonia/ Asociación deMunicipalidades de Burkina Faso (AMBF); 5) Zimbabwe, Asociaciónde Gobiernos Locales (England and Wales)/Asociación de ConcejosUrbanos de Zimbabwe (UCAZ).

24 Este taller partió de un taller conjunto similar con las asociacionesasiáticas en Manila en mayo de 2008.


33


Política y cabildeo

El Grupo de Trabajo CIB sirve como base de recursostécnicos para las comisiones políticas de CGLU sobre temasrelacionados con MIC y ACB, particularmente para lascomisiones de Cooperación Descentralizada, Diplomacia delas Ciudades y los Objetivos de Desarrollo del Milenio(ODM). En esta capacidad, ha apoyado el desarrollo de tresdocumentos políticos: (1) la eficacia de la ayuda y losgobiernos locales, (2) gobiernos locales y cooperación aldesarrollo25, y (3) gobiernos locales y el estímuloeconómico26. Estos documentos sirven para informar sobrela práctica de los miembros de CGLU y proporcionan unabase política para el diálogo con la comunidadinternacional de los donantes y instituciones multilaterales.

El documento sobre la eficacia de la ayuda es un buen casopara detallar. La Declaración de París sobre la Eficacia de laAyuda al Desarrollo, firmada en 2005 por todos los paísesde la OCDE y respaldada por muchos países en desarrollo,refleja consenso político que determina la manera en laque donantes definen sus sectores prioritarios y países deenfoque, y seleccionan los mecanismos a través de loscuales implementan la ayuda. A pesar de quepotencialmente podrían ser impactados significantementepor este nuevo enfoque de la ayuda, los gobiernos localesno fueron incluidos en las discusiones políticas.

Mandatado por el Bureau Ejecutivo de CGLU, el Grupo deTrabajo CIB en colaboración con el Secretariado de CGLUconsultó a los miembros de CGLU globalmente y desarrollóuna posición de política formal para promover el cabildeoy también para construir una posición común entre losmiembros. Este documento de posición reclama elreconocimiento integral de gobiernos locales y regionalescomo actores del desarrollo y define un número derecomendaciones políticas dirigidas a los donantes ygobiernos centrales y hacia los gobiernos locales y susasociaciones para mejorar la eficacia de la ayuda.

La posición emergente de gobiernos locales sobre la eficaciade la ayuda facilitó la participación de CGLU con una vozimportante en discusiones multilaterales sobre el progreso dela eficacia de la ayuda, principalmente con la OCDE/CAD(Grupo de Trabajo sobre la Eficacia de la Ayuda) y el Foro deCooperación al Desarrollo de las Naciones Unidas (queincluye parlamentarios, gobiernos locales y la sociedad civil).

Se puede percibir un progreso moderado ya. Por ejemplo,la Agenda de Acción de Accra (AAA), que fue el resultadodel Tercer Foro de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayudaen Accra, Ghana (2-4 de septiembre de 2008), incluye unreconocimiento explícito del papel de gobiernos locales enel desarrollo de políticas nacionales de desarrollo. Eldocumento AAA también reconoce la necesidad de apoyarlas iniciativas de fortalecimiento institucional deautoridades locales y pone énfasis en la importancia derecursos locales en la provisión de la cooperación técnica.En reconocimiento del valor añadido por los gobiernoslocales a estas discusiones políticas en Accra y Nueva York,CGLU ha sido invitado a ser miembro permanente del Grupode Trabajo sobre la Eficacia de la Ayuda de la OCDE/DAC ytambién trabajará como miembro de la junta consultiva delForo de Cooperación al Desarrollo de las Naciones Unidas.

Desafíos en la Coordinación

A pesar de que el trabajo ha logrado progresos desde el2007, los miembros del Grupo CIB se enfrentan condesafíos significativos para asegurar una armonizacióngenuina de los esfuerzos. Ante todo, la mayoría de las AGLreciben fondos para los programas MIC y ACB a través desus respectivos Ministerios de Asuntos Exteriores oAgencias responsables para la Asistencia Oficial para elDesarrollo (AOD). Debido a las regulaciones usualmenterígidas que acompañan estos fondos (ej. requisitosespecíficos de reportaje, áreas temáticas elegibles,concentración geográfica y tipos de asistencia defortalecimiento institucional), coordinación con otras AGLpara juntar recursos financieras o humanos no siempre esviable. Esto crea un una brecha entre el entusiasmo de losmiembros del Grupo CIB para coordinar y la realidad de laprogramación y restricciones contractuales. Por tanto, serecomienda que, para incrementar la eficacia de la ayuda,los donantes permitan una mayor flexibilidad en laimplementación de programas de AOD implementados porlas AGL.

En segundo lugar, para asegurar la apropiación de losprogramas, lo ideal sería que los socios del sur iniciaran y

25 Este documento detallará la experiencia de gobiernos locales yregionales en el área de la cooperación descentralizada ypresentará principios y líneas directrices para la acciónInternacional de gobiernos locales y sus asociaciones en el área decooperación al desarrollo.

26 CGLU ha recogido estudios de caso de su red de países en vías dedesarrollo sobre el impacto de la crisis financiera global en losgobiernos locales y regionales. Este documento ayudará a apoyar elcabildeo internacional, y argumentará para una mayor inversión anivel local por gobiernos nacionales e instituciones (ej. la ONU,instituciones financieras y bancos de desarrollo).


34


guiaran la coordinación de intervenciones de los sociosdel norte. En el Grupo CIB se necesita una voz más fuertede las asociaciones del sur, pero se necesitan recursosadicionales para facilitar la participación de las AGLnacionales o regionales. Es importante crear conciencia delos donantes de la importancia de fondos para laparticipación de los países socios en las comisionesmultilaterales y foros destinados a la eficacia de la ayuda.

Finalmente, los miembros del CIB mismos tambiénnecesitan invertir más esfuerzos y recursos en elintercambio de información y la coordinación deprogramas. Mientras que las asociaciones del norte y el surestán cada vez más conscientes de los principios de laeficacia de la ayuda, tienen que trabajar más para cambiarlos enfoques establecidos que a pesar de lograr buenosresultados en los proyectos a escala local, normalmente nosuman a impactos más amplios sectoriales a nivel nacionaldebido a una falta de alineación con las prioridadesnacionales de desarrollo y una carencia de armonizacióncon las inversiones de otros actores.

Mucho se ha hecho ya dentro de la familia de los gobiernoslocales para trabajar hacia una mayor coherencia de laimplementación de los programas MIC y ACB. El Grupo deTrabajo CIB ha jugado y sigue jugando un papel clave en laidentificación de la superposición y oportunidades decolaboración, y asimismo en proporcionar una oportunidadpara fortalecer las relaciones entre sus miembros. Tenemosque partir de los éxitos modestos pero reales que existenhasta la fecha, puliendo nuestra coordinación de lacooperación al desarrollo – incluyendo nuevas herramientase indicadores para medir nuestro trabajo – para aplicar conmás éxito los principios de la eficacia de la ayuda.

Para información adicional, por favor contactencon el Secretariado del Grupo de Trabajo CIB,[email protected]


Anexo 1 – Membresía del Grupo de Trabajo CIB

A pesar de que nunca ha habido una membresía formal, las siguientes asociaciones de gobiernos locales y ciudadesindividuales participan habitualmente en las reuniones del CIB:

PRESIDENTE VNG International, la Agencia de Cooperación Internacional de la Asociación deMunicipios de los Países Bajos (VNG)

VICE-PRESIDENTE FCM International, Federación Canadiense de de Municipalidades

ÁFRICAÁfrica del Sur Asociación Surafricana de Gobiernos Locales (SALGA)Burkina Faso Asociación de Municipalidades de Burkina Faso (AMBF)

Ciudad de OuagadougouKenya Asociación de Autoridades de Gobiernos Locales de Kenya (ALGAK)Zimbabwe Asociación de Consejos Urbanos de Zimbabwe (UCAZ)

ASIA UCLG Asia PacificCorea del Sur Fundación de Autoridades Locales Coreanas de Relaciones InternacionalesPakistán Asociación de Concejos Locales del Punjab (LCAP)

EUROPA Consejo de Municipalidades y Regiones Europeas (CEMR)Bélgica Unión de Ciudades y Comunidades de Walonia (UVCW)

Asociación de Ciudades y Municipalidades Flamencas (VVSG)Dinamarca Gobiernos Locales de Dinamarca (LGDK)España Fondo Andaluz de Municipios para la Solidaridad Internacional (FAMSI)

Fondo Catalán de Cooperación y Desarrollo Ayuntamiento de BarcelonaDiputación de BarcelonaFederación Española de Municipios y Provincias (FEMP)

Finlandia Asociación de Autoridades Locales y Regionales Finlandesas (AFLRA)Francia Ciudades Unidas Francia (CUF)

Ciudad de LyonConsejo Regional de Pays de la Loire

Italia Asociación Europea de Comunidades, Provincias y Regiones (AICCRE)Ciudad de Roma

Noruega Asociación Noruega de Autoridades Locales y Regionales (KS)Países Bajos VNG International (Presidente)Reino Unido Asociación de Gobiernos Locales (LGA)Suecia SKL Agencia Internacional de Desarrollo (SKL International)

Asociación Sueca de Autoridades Locales y Regiones (SALAR)

AMÉRICA LATINA Federación Latinoamericana de Ciudades, Municipios y Asociaciones Brasil Confederación Nacional de Municipios (CNM)Chile Asociación Chilena de Municipalidades (AChM)

Municipalidad El BosqueColombia Federación Colombiana de Municipios (FCM)Ecuador Asociación de Municipalidades Ecuatorianas (AME)México Asociación de Municipios de México (AMMAC)

MEDIO ORIENTE-ASIA DEL OESTE UCLG Middle East and West Asia

AMÉRICA DEL NORTECanadá Federación Canadiense de Municipalidades (FCM)Estados Unidos Liga Nacional de Ciudades (NLC)

35



36


2 La Bolsa de Fondos deSalud en Tanzania Mejorael Servicio de Salud aNivel de los DistritosPreparado por la Federación Canadiense deMunicipios (FCM) en colaboración con laAsociación de Autoridades Locales de Tanzania(ALAT), septiembre de 2009

Tanzania ha desarrollado una reputación muy positiva encuanto a su gestión de la ayuda y la inversión en su sistemade salud. Entre 1990 y 2004, el índice de mortalidad anual deniños menores de 5 años en Tanzania bajó 40%, y entre2000 y 2004 24%. Un estudio de abril de 2008 publicado enla revista médica británica The Lancet28 demostró que si sesostiene esta tendencia de sobrevivencia infantil mejorada,Tanzania podía realizar el cuarto Objetivo de Desarrollo delMilenio (ODM)— reducir en dos terceras partes la mortalidadde niños menores de cinco años, en el periodo entre 1990 y2015.

Muchos de los éxitos en los progresos de la salud en Tanzaniahan sido atribuidos a reformas del sistema de salud quefueron iniciados en el 1999. Las reformas tienen un enfoquesectorial para la planificación y gestión de los recursos en elsector e incluyen un acuerdo entre el Gobierno de Tanzania ylos donantes internacionales a través del cual juntan susfondos en lo que se llama la Bolsa de Fondos de Salud.

Enfoque – Cómo Funciona la Bolsa de Fondos de Salud

En el año 2000, once Socios del Desarrollo (Canadá,Dinamarca, Alemania, Irlanda, Noruega, One UN, Suiza,UNFPA, UNICEF y el Banco Mundial) empezaron a juntarrecursos no asignados para apoyar el Plan Estratégico deTanzania para el Sector de Salud (FY04-FY09) y suMKUKUTA (la Estrategia de Reducción de Pobreza).29 Lacreación de un fondo común, conocido como la Bolsa deFondos de salud, permitió armonizar la cooperación aldesarrollo y eliminó distorsiones en las prioridades deinversión en el sector. La voluntad para juntar los fondostambién demostró un compromiso tanto de la comunidadInternacional como del Gobierno de Tanzania hacia unmanejo más eficaz y eficiente de los recursos de la ayuda,en línea con la Declaración de París.30

El mecanismo de la Bolsa de Fondos ha asegurado que elGobierno de Tanzania tiene apropiación de la planificacióne implementación del sector de salud. Los recursos de laBolsa complementan los recursos propios del Gobierno deTanzania y son planificados, presupuestados y evaluadosutilizando los procedimientos del Gobierno. Mientras quelos socios se reúnen con el Gobierno de Tanzaniaregularmente para revisar el progreso a través de reunionessemi-anuales sobre la Bolsa financiera y a través dereuniones más generales de enfoques sectorialesinvolucrando a todos los actores en el sector de la salud,no se ocupan de cómo estos recursos deberían programar.Sus intereses principales están en asegurar que los fondosestán destinados a intervenciones relacionadas con laprioridad acordada como elaborado en el Plan Estratégicodel Sector de Salud y la Estrategia de Reducción dePobreza.

Un rasgo central de la Bolsa de fondos es que pone unamayor responsabilidad y control para la planificación ygestión del servicio de salud en manos de los gobiernosregionales y locales, asegurando que esta planificación sealinea con el Plan estratégico nacional del sector de saludy la estrategia de reducción de la pobreza del Gobierno deTanzania. La responsabilidad para la supervisón y lacoordinación de la implementación está con el Ministeriode Salud y Bienestar Social, en colaboración estrecha conla Oficina del Primer Ministro sobre la AdministraciónRegional y el Gobierno Local. A nivel local, los Concejos ylos Directores Ejecutivos del Distrito son responsables parala preparación de Planes del Concejo de SaludComprensivos y su implementación posterior. El Ministeriode Finanzas y el Ministerio de Planificación, Economía y

Este caso muestra cómo la implementación de un enfoquesectorial para la planificación y la gestión del sector de lasalud en Tanzania, que ha incluido un fondo conjunto demúltiples donantes, ha mejorado el servicio de salud y lasalud de la población a nivel del distrito. El estudio decaso se ha inspirado en gran parte en la informacióndisponible en la página web del Grupo de Socios delDesarrollo de la Salud en Tanzania.27

27 Véase la página web del Grupo de Socios del Desarrollo de Saludde Tanzania: http://hdptz.esealtd.com/index.php?id=4

28 Child survival gains in Tanzania: analysis of data from demographicand health surveys, The Lancet, Volume 371, Issue 9620, Pages1276-1283, April 2008.

29 http://hdptz.esealtd.com/fileadmin/documents/Key_Sector_Documents/Induction_Pack/MKUKUTA_FINAL.pdf

30 http://hdptz.esealtd.com/index.php?id=4


37


Potenciación (actualmente bajo un solo Ministerio deFinanzas, Planificación y Potenciación Económica) sonresponsables para la asignación de los techos financierosanuales, la aprobación de los planes, y liberar los recursosal sector de salud regularmente.

Entre el 2002 y el 2007, la Bolsa de fondos ha canalizadaaproximadamente 234 millón de dólares para el sector desalud y ha suministrado periódicamente apoyopresupuestario al Ministerio de Salud y Bienestar Social ysubvenciones recurrentes a Autoridades de GobiernosLocales. El fondo además ha financiado operaciones de díaen día del sector de salud y varios proyectos dentro delpresupuesto del desarrollo.

Entre el 1999 y el 2004, los gastos públicos en salud sehan duplicado y el sector fue descentralizado. La Bolsa defondos ha permitido la redistribución de recursos adistritos individuales, proporcionando fondos adicionalespor persona. Algunas de las mejoras incluyen una mayorcobertura de intervenciones calves para la supervivencia deniños, como la gestión integrada de enfermedadesinfantiles, mosquiteros tratados con insecticida,suplementos de vitamina A contra la ceguera, terapia oralde rehidratación contra la diarrea, inmunización yamamantamiento exclusiva.31

Los expertos afirman que las reformas han tenido éxitodado que están basadas en una inversión en el sistema dela salud, en vez de en proyectos de intervencionesespecíficas de salud. Según la Evaluación Conjunta Externadel Sector de Salud, 2007, “La Bolsa de Fondos de Salud hajugado un papel particularmente importante en latransferencia de la responsabilidad de los servicios de saluda las Autoridades de Gobiernos Locales.” La Evaluaciónrecomendó que la Bolsa de fondos y subvenciones directasdel Gobierno de Tanzania a los concejos para la operaciónde servicios de salud, basados en una formula transparentede asignación de recursos, debería permanecer un rasgo delsector en el próximo Plan Estratégico del Sector de Salud.En 2008, el Gobierno de Tanzania y los socios del

desarrollo posteriormente firmaron un nuevo Memorando deEntendimiento para la Bolsa de Fondos de Salud.

Actualmente, solamente un pequeño número de paísessolicitan que los donantes transfieran fondos a unpresupuesto general en vez de a proyectos específicos. LizMason, directora del Departamento de Salud y DesarrolloInfantil y Adolescente de la OMS, dijo que solamente 2%del dinero de donantes para salud maternal e infantil segestiona de esta forma, a pesar de que el éxito deTanzania haya mostrado que a través de este enfoque lasautoridades consiguieron una fuente de apoyo mucho másfiable.32

Para más información, por favor contacten con ALAT,[email protected]

31 Otros determinantes de la supervivencia de niños que no estánrelacionados con el sistema de salud no cambiaron entre 1999 y2004, excepto por un aumento en el número de pacientes deVIH/SIDA.

32 “Tanzania uses health funds well,” del 21 de abril de 2008.http://www.hc2d.co.uk/content.php?contentId=6442. hc2dpropociona un repositorio único de novedades y artículos de saludde un amplio rango de fuentes.


38



Asunto y Enfoque

En 2005, la Federación Canadiense de Municipalidades lanzóel Programa de Cooperación Municipal (MCP por sus siglasen inglés) Canadá - Sri Lanka centrado en la reconstruccióny rehabilitación de las comunidades afectadas por eltsunami de 2004. Mientras que inicialmente el MCP secentró en el fortalecimiento de los servicios municipalesafectados por el tsunami, también subrayó la necesidad dereforzar las relaciones intergubernamentales para mejorar lacoordinación, colaboración y comunicación entre lasdiferentes instancias de gobierno (local, provincial y central)involucradas en la reconstrucción, y asimismo ayudar aasegurar que la ayuda de los donantes sería bien destinaday más eficaz. Con tres asociaciones de gobiernos localesoperando en el área de proyectos, esto resultó ser muydesafiante, especialmente dado que no existía ningúnmecanismo formal para que éstas se comunicaran entreellas. Reconociendo la necesidad de una mayor armonizaciónde las actividades a nivel local, el MCP lanzó un proceso deconsulta para explorar cómo estas tres asociaciones podríanevolucionar de foros individuales de discusión a unaorganización con una estrategia colectiva para fortalecer lavoz y la influencia de gobiernos locales a nivel nacional.

Análisis

El MCP proporcionó una plataforma para unir la Sección

Nacional de Alcaldes, la Asociación de Presidentes dePradeshiya Sabha (PS, o autoridad rural local) de Sri Lankay la Asociación de Presidentes de Consejos Urbanos para elintercambio de información y la identificación de asuntosen común que podrían fundamentar la creación de unaasociación nacional que representara los intereses degobiernos locales y participara en los diálogos políticoscon el gobierno central y provincial. Esto derivó en lacreación de la Federación de Autoridades de GobiernosLocales de Sri Lanka (FSLGA por sus siglas en inglés), quepor primera vez en la historia del país agrupó los tresniveles de gobierno local bajo un techo. “La asociación degobiernos locales es una estructura importante paradiscutir temas y asuntos comunes,” dijo el Presidente delPS Niyugama y miembro de la Asociación de ElectosLocales del Distrito Galle Sampath Athukorola. “Nos haceposible acceder a la experiencia y al conocimiento de otrosmiembros... El modelo de MCP ha sido muy positivo dadoque no se trata de lo que el MCP quiere hacer, sino de lasnecesidades de la comunidad.”

La creación de la asociación nacional fue complementadapor el fortalecimiento de grupos locales, lo que ayudó agenerar una amplia apropiación de los planes y programasde desarrollo. En el distrito oriental de Trincomalee, laAsociación de Presidentes de Gobiernos Locales, apoyadopor el MCP, podía trabajar a través de las delicadas líneasétnicas y lingüísticas de la región. Esta región fue afectadaconsiderablemente por la guerra civil que duró 26 años enSri Lanka, la populación está conformada por lascomunidades Tamil y Cingalés. En esta región, con el apoyodel MCP, los líderes locales se marcaron una metaambiciosa: ir más allá de las líneas del partido y construirestrategias inclusivas que respondieran a las necesidades yprioridades articuladas por la comunidad. Debilitadas por eltsunami cuando se hallaban en pleno proceso dereconstrucción tras el conflicto civil, las autoridadeslocales acordaron posicionarse como un cuerpotransparente en vez de a través de voces dispersasen arasde una mayor transparencia y responsabilidad en losprocesos de toma de decisiones, lo que les otorgaría unamayor legitimidad e influencia respecto a los políticosnacionales. Ello resultaba particularmente atractivo paralas autoridades más pequeñas y de carácter rural conmenos poder y recursos.

“Intentábamos demostrar que la palabra presidente nosiempre refleja una posición de partido, puesto quenormalmente esto no es así,” dijo el Vicesecretario de laAsociación, Adam Bawa Thawfeek, Presidente del PS

3 Creación de laFederación de GobiernosLocales de Sri LankaPreparada por la Federación Canadiense deMunicipios (FCM) en colaboración con laFederación de Autoridades de Gobiernos Localesde Sri Lanka, mayo de 2009

39


Estudio de caso sobre Programación de Ayuda Efectivaen el Sector de los Gobiernos LocalesEste estudio de caso muestra cómo el programa quecontribuyó a la creación de una asociación nacional degobiernos locales en Sri Lanka ha resultado en una mejorcoordinación de las intervenciones del sector de losgobiernos locales y ha permitido que los gobiernos localesy sus comunidades tengan un mayor peso político y seapropien de su desarrollo.


Kuchcheveli. “Con la nueva asociación, se muestra nuestravisión común. Ahora, cuando tratamos con otros niveles degobierno, no pueden obviar nuestro mensaje porconsiderarlo una posición de partido.” El vicepresidente dela Asociación y Presidente del PS Padavi-Sripura, MGThilakaratne afirma: “Queremos contar al pueblo que norepresentamos a nuestro idioma o nuestra religión: nuestroobjetivo es apoyar a nuestras comunidades. ComoAsociación podemos tener una voz más fuerte.” LaAsociación ha ganado ya varios escaños en el Consejo deDesarrollo de los Distritos, tras intentar durante años queel Consejo reconociera la importancia de gobiernos localesen la planificación y la implementación de las políticas yprogramas de desarrollo.

Resultados y Aprendizajes

La FSLGA es posiblemente el único foro nacional existenteen Sri Lanka que ha unido las voces de los gobiernoslocales. Históricamente había muy poca participación deleste (y del norte) en las asociaciones, sobre todo debido alas fronteras lingüísticas (principalmente respecto alSinhala y al Tamil, siendo el primero el idioma más habladoen el país). A través de las estructuras de gobernanzainclusiva, la FSLGA tiene miembros procedentes de cadaprovincia del país, incluyendo el norte. El Ministerio deAsuntos de Gobiernos Locales busca ahora el apoyo deFSLGA en la selección de representantes para la comisiónnacional sobre reformas políticas respecto al ámbito local,y la FSLGA es la única asociación que participa en lasreuniones mensuales de coordinación del Ministerio deAsuntos de Gobiernos Locales y de los ConsejosProvinciales.

La FLSGA también se ha convertido en un punto clave parala coordinación de la ayuda a los gobiernos locales de SriLanka y reconstituye un centro de conocimiento en materiade gobernanza local, vivienda y la distribución deinformación Sri Lanka. Desde su creación en 2007, diversasorganizaciones se han dirigido a la FSLGA para asociarse altrabajo de fortalecimiento de la gobernanza local en SriLanka:

• El Foro de Gobiernos Locales de la Mancomunidad deNaciones (en inglés: Commonwealth Local GovernmentForum) y el Programa Hábitat de Naciones Unidas sehan dirigido a FSLGA para organizar talleres y visitasde estudio a las autoridades locales, reconociendo queconstituye la mejor red para llegar a las autoridadesde todo el país;

• LirnAsia, una organización regional que apoya lacreación de centros de capacitación para la gestión deresiduos sólidos y la capacitación de empleados que seocupan de la gestión de los residuos sólidos, encargóa la FSLGA la coordinación de su trabajo a nivel localen Sri Lanka; la FSLGA ayudará también a identificarlas innovaciones introducidas por gobiernos locales enel área de la gestión de residuos sólidos en Sri Lanka ypromoverá la difusión de la iniciativa a nivel nacional;

• FSLGA proporciona apoyo en materia de información ytrabajo en red a un grupo voluntario de mujeres cuyofin es de incrementar la representación de las mujeresen el gobierno local en 2010; y

• La VNG (la Asociación de Municipios de los PaísesBajos) trabajó con FSLGA para establecer unaplataforma nacional de concejales jóvenes (lanzada enmayo de 2009) respecto a la FSLGA gestiona la basede datos.

Como muestran los ejemplos mencionados, la FSGLA se haconvertido en un actor clave en las reformas y elfortalecimiento del sector del gobierno local en Sri Lankay, probablemente, su papel será clave en asegurar que lamejora de los servicios municipales y de la gobernanzasean elementos prioritarios en las agendas de los gobiernosa nivel central y provincial, y que la asistenciainternacional sea atraída hacia el país.

Para más información sobre los programas post-tsunami enSri Lanka (2005-2009), por favor contacten [email protected].

Para más información sobre la Federación de Autoridades deGobiernos Locales de Sri Lanka, por favor contacten [email protected]

40



Antecedentes

El Acuerdo de Cotonou, firmado entre los estados deÁfrica, Caribe y Pacífico (ACP) y la Unión Europea (UE) en2005, proporciona un marco para la cooperacióninternacional entre los socios. El Fondo Europeo deDesarrollo (FED) es un instrumento financiero de lacooperación ACP-UE dentro del marco del Acuerdo deCotonou. Cada FED cubre un período de 5 o 6 años. Lapreparación del décimo FED duró hasta finales del 2007 ycubrirá el período 2008-2013. El proceso de preparaciónempezó con una fase de programación en el año 2006 yprincipios de 2007, que consistió en la definición de lasestrategias y programas de la cooperación ACP-UE en cadapaís Africano Caribeño Pacífico. Las fases posteriores a lade la programación son las de la implementación y laevaluación.

El texto revisado en el Acuerdo de Cotonou reconoceclaramente a los gobiernos locales como actores claves deldesarrollo que deberían participar en todos los aspectos dela cooperación al desarrollo, ej. La programación,formulación, implementación y evaluación de programas ypolíticas de cooperación ACP-UE.

Asunto

La plataforma de gobiernos locales de los estados ACP(ACPLGP, por sus siglas en inglés) es una organizaciónparaguas fundada en el 2001 por alcaldes y representantesde asociaciones de gobiernos locales a través de los paísesACP. Su misión es promover el papel de los gobiernoslocales ACP en las estrategias y programas de cooperaciónapoyados por el Acuerdo de Cotonou. La plataforma tienetres objetivos: representación y cabildeo; servicios deinformación y conexión; y apoyo técnico. A través de suboletín trimestral, la plataforma mantiene informados a susmiembros sobre la evaluación del décimo FED y sobreoportunidades de participación en otras herramientaselaboradas por la UE.

A principios del 2006, al inicio de la programación deldécimo FED, la Plataforma ACPLGP aconsejó a los gobiernoslocales de establecer contactos con el Ordenador Nacional(National Authorizing Officer) y la Delegación de laComisión Europea (CE) de su país para participar en eldiálogo que tenía lugar en cada estado ACP sobre lasestrategias y programas de la cooperación ACP-UE en eldécimo FED (2008-2013).

Tras esta sugerencia de la Plataforma, la Asociación deGobiernos Locales de Zambia (LGAZ, por sus siglas eninglés) envió una primera carta al Ordenador Nacional parainformarle de su deseo de participar en el proceso deprogramación. LGAZ recibió una respuesta negativa, quedecía que a pesar del reconocimiento de los gobiernoslocales como actores importantes del desarrollo, noexistían provisiones para ellos en el FED.

LGAZ informó a la Plataforma ACPLG de estos asuntos. Ensu rol de apoyo, la Plataforma contactó con la oficinacentral de la CE (DG-Development y EuropeAid) y elSecretariado ACP, para poner de manifiesto el problemadeque, a pesar de que se animó a los gobiernos locales ainvolucrarse en los procesos de cooperación, en la prácticaeran excluidos de los diálogos. La Plataforma solicitó quelos actores oficiales instruyeran los Ordenadores Nacionalesy Delegaciones de la CE sobre las nuevas provisiones paragobiernos locales y enviaran una fuerte señal política paraque los Coordinadores y Delegaciones cambiaran lasituación.

El caso de Zambia rápidamente se transformó en “el casoACPLG” y sirvió de ejemplo para otras asociacionesnacionales de gobiernos locales para emprender iniciativas

4 La participación de laAsociación de GobiernosLocales de Zambia en laprogramación delX Fondo Europeo deDesarrolloPreparado por la Plataforma ACP, Septiembre de2007

41


Este estudio de caso demuestra el papel que unaasociación nacional de gobiernos locales puede jugar paraasegurar que las prioridades de desarrollo se incluyan delos gobiernos locales en llos programas de desarrollo anivel nacional. También subraya el apoyo esencial y elpapel de coordinación que pueden tomar las redesregionales de gobiernos locales en asegurar que losgobiernos locales tengan acceso a fondos y oportunidadesde desarrollo.


Para más información, por favor contacten con laPlataforma ACP:www.acplgp.net, [email protected]

similares. Mientras la Plataforma mantenía el contacto conla oficina central de la institución ACP-UE, LGAZ remitióuna carta formal a la Delegación de la CE.

El fruto de los esfuerzos de la Plataforma y LGAZ llegó unassemanas más tarde cuando LGAZ fue invitado formalmentepor la Delegación de la CE a una primera reunión conrepresentativos de alto nivel del Ordenador Nacional y laDelegación. Varios puntos fueron acordados en estareunión, entre los cuales cabe destacar: i) LGAZ seráinvitado a todas las reuniones futuras de la programacióndel décimo FED; ii) se considerará la extensión del apoyoFED a gobiernos locales a través de los temas principalesrelacionados con infraestructuras a nivel de distrito y através de sectores no prioritarios – agricultura y seguridadde alimentación-; iii) se considerará el apoyo a gobiernoslocales urbanos seleccionados para mejorar la planificacióny la infraestructura de las carreteras, iv) la CE apoyará labuena gobernanza y, en particular, la descentralización, yfinalmente v) ambas partes acordaron apoyar a LGAZ en sucabildeo para obtener una mayor asignación de recursoseconómicos de los fondos destinados a los gobiernoslocales procedentes de la UE.

Resultados y Aprendizajes

Actualmente, LGAZ está participando en todas lasreuniones relacionadas con el programa del X FED. Suscomentarios sobre la Estrategia del País han sido tomadosen consideración en la redacción final del documento, y seestá trabajando hacia la alineación de esta estrategia conlas prioridades existentes a nivel local. Recientemente,LGAZ ha sido invitado a una nueva reunión con laDelegación para determinar el apoyo que podría brindaresta organización ala implementación de los procesos dedescentralización.

El caso de LGAZ ha servido como estímulo para otrasasociaciones nacionales de gobiernos locales de los estadosACP que han contactado la Plataforma para recibir unapoyo similar. Algunos de ellos han iniciado el proceso yestán progresando hacia resultados similares. AquellasAsociaciones nacionales de gobiernos locales que quieranimplicarse más en los procesos de cooperación ACP-CE,nunca es demasiado tarde para ponerse en contacto con suOrdenador Nacional/Delegación respectivo33.

33 Información útil para los paises ACP se puede encontrar enhttp://www.acp-programming.eu/wcm/index.php?option=com_content&task=section&id=24&Itemid=177

42



5 Coordinación yComplementariedades:España utilizaherramientas clave yprogramas para alcanzaruna ayuda más eficazPreparado por la Federación Española de Municipiosy Provincias (FEMP), septiembre de 2009

Antecedentes

La cooperación para el desarrollo de los Gobiernos Localesespañoles constituye un fenómeno de singular dinamismotanto por el volumen de fondos aportados como por elcarácter innovador de un buen número de las intervenciones(apoyadas principalmente por el propio presupuesto local).

El principio de armonización reflejado en la Declaración deParís sobre la eficacia de la ayuda (2005) establece quepara mejorar la coherencia y, por ende, la eficacia de laspolíticas de desarrollo es necesario que los actores que laprotagonizan trabajen de forma más coordinada. Talcoordinación atañe tanto a los actores de los paísesdonantes como de los países socios y exige, en primertérmino, compartir información y conocimientos parabuscar la complementariedad y evitar duplicidades.

Conscientes de que la pluralidad de la cooperación (uno desus rasgos distintivos de la AOD española) exige de unnotable esfuerzo de puesta en común, la FederaciónEspañola de Municipios y Provincias (FEMP) mantiene unacuerdo con el Ministerio de Asuntos Exteriores y deCooperación (MAEC) con el objetivo de i) fortalecer lasestructuras de cooperación de las Entidades Locales y ii)mejorar los mecanismos de información mutua, así comoiii) desarrollar programas conjuntos con lasadministraciones públicas españolas involucradas enacciones de cooperación –como el nuevo programaMunicipia– para lograr resultados prácticos en términos decoordinación, apropiación y alineación. A partir de larecogida de datos de la AOD local (elemento clave en lacoordinación de la información), se hace posible lacoordinación en múltiples niveles, y, en último extremo, lacoordinación de políticas y de la acción sobre el terreno.

43


Si los años 80 significaron el nacimiento de la cooperacióndescentralizada pública local a través de la creación devínculos de solidaridad estables entre Ayuntamientos yDiputaciones con municipios del Sur (en ocasiones mediantehermanamientos); la década de los 90 supuso el crecimientode la ayuda mediante la colaboración con la sociedad civilrepresentada por las ONG. Fueron entonces muchos losAyuntamientos que, respondiendo a la demanda de lasONGD, adquirieron el compromiso de destinar el 0,7% de supresupuesto propio a acciones de cooperación.

Por lo tanto, la cooperación española cuenta con un ampliobagaje en materia de apoyo a los procesos defortalecimiento institucional de los Gobiernos Locales de lospaíses del Sur. Dentro de esta línea de actuación, losAyuntamientos y Diputaciones han desarrollado numerososprogramas en los que han puesto en valor su experiencia ysu saber específico de los últimos 30 años en promover laautonomía local. Cabe apreciar, en América Latina enparticular, una incidencia muy positiva de la cooperaciónlocal en los procesos de descentralización, fortalecimientode las administraciones locales y apoyo a la gestión de lascompetencias que corresponden al espacio local. Éste esuno de los objetivos de cooperación de la FEMP: promoverel involucramiento de las entidades locales.

La Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP),como entidad representativa de los Gobiernos Localesespañoles, acogió pronto las demandas de losAyuntamientos que se involucraban en acciones decooperación, y ya en 1989 promovió la celebración delprimer Encuentro de cooperación local para el desarrollo. Enla década de los 90 se consolidó la labor de la FEMP comoespacio de debate y representación de la solidaridad local,proceso que condujo a la creación en 1999 de la Comisiónde Cooperación para el Desarrollo (compuesta por 25electos locales). Entre los objetivos de dicha Comisiónfigura promover la coordinación de la información yelaborar análisis y estudios respecto a las orientaciones dela ayuda local, así como fomentar la armonización decriterios para lograr una ayuda más eficaz.

En la misma década de los 90, la FEMP desarrolló, en elmarco de sucesivos acuerdos con la Agencia Española deCooperación Internacional al Desarrollo (AECID34), recogidas

34 La AECID es el órgano de gestión de la política española decooperación internacional para el desarrollo y está adscrito alMinisterio de Asuntos Exteriores y de Cooperación (MAEC) a travésde la Secretaría de Estado de Cooperación Internacional (SECI).


sistemáticas de datos que permitieron ofrecer informaciónsobre la AOD local y, al mismo tiempo, analizar lasorientaciones de la solidaridad local. Esta línea de trabajose reforzó a partir del año 2005 con la firma de un convenioespecífico entre el MAEC y la FEMP “para el fortalecimientode las estructuras de cooperación de las Entidades Localesy de los mecanismos de información mutua”.

Al mismo tiempo, debido al gran número de iniciativas decooperación para fortalecer las administraciones locales, sehacía evidente la necesidad de articular fórmulas novedosasque redundaran en una mayor eficacia de la ayuda destinadaa este ámbito. En este contexto, con el objeto de impulsar,coordinar y facilitar el esfuerzo de la cooperación española, elGobierno central y los Gobiernos Locales españoles acordaronen 2007 la puesta en marcha de un programa conjunto:Municipia. Forman parte del mismo la AECID, el Ministerio deAdministraciones Públicas (MAP), la FEMP y la Confederaciónde Fondos de Cooperación y Solidaridad (CONFOCOS)35.

Según se establece en la declaración constitutiva delprograma, “Municipia es una iniciativa de coordinación deesfuerzos de los distintos actores de la cooperación españolapara impulsar y fortalecer el mundo local y el municipalismoen todos los países donde trabaja la cooperación”. Estainiciativa pretende generar un espacio compartido deactuación que permita a los actores públicos de cooperaciónespañola (central y descentralizada) articular y vertebrar unaacción de cooperación municipalista enfocada al mundo localde los países receptores de ayuda.

Tanto el acuerdo para el fortalecimiento de los mecanismosde coordinación, como la iniciativa Municipia constituyenpasos importantes hacia la alineación con los principios dela Declaración de Paris pues hacen posible el intercambio deinformación y conocimiento entre las administracionespublicas locales, así como el desarrollo de una estrategiaconjunta de la cooperación española en materia defortalecimiento de las instituciones locales.

Enfoque

i) Resultados de la recogida de datosFruto del convenio con el MAEC, la FEMP recopila anualmentela información de la AOD de las Entidades Locales. Entre los

resultados derivados de esta actividad pueden destacarse lossiguientes:• Datos de la AOD local: La cooperación local aparece

adecuadamente reflejada en los documentos deplanificación y seguimiento de la cooperación española,y en la información trasladada periódicamente al Comitéde Ayuda al Desarrollo. Según los últimos datosrecabados, la AOD de los Gobiernos Locales españoles en2008 alcanzó la cifra de 148 millones de euros.

• Estudio sobre la cooperación local: Los informeselaborados por la FEMP con el análisis de los datosderivados de la recogida de información ofrecen unadescripción de las principales orientaciones de lacooperación de las Entidades Locales (sectoresdestinatarios, países receptores, modalidades degestión, etc.). De acuerdo con la información recabadarespecto a 2007, el 19% de los fondos estuvo destinadoa intervenciones en materia de Educación; el 16%, aSalud y salud reproductiva; el 15% a Gobierno ysociedad civil, y el 7% a proyectos de Agua ySaneamiento. Desde el punto de vista geográfico, el58% de la ayuda se concentra en Latinoamérica,seguida de África subsahariana (con el 15%) y Magreb,Oriente Medio y Próximo (con el 11%). Perú, Nicaragua,Ecuador, Bolivia y El Salvador son, por este orden, loscinco principales países receptores.

• Plataforma online: A partir de la información recopilada,la FEMP ha desarrollado una aplicación online quepretende ser un espacio clave para propiciar lacoordinación de la ayuda local. En esta plataforma, queestará disponible en el otoño de 2009, puede consultarsela información sobre más de 15.000 aportaciones de losGobiernos Locales españoles para proyectos decooperación (información que atañe al período 2005-2008). La plataforma funciona pues como un catálogoorganizado de proyectos y permite a las EntidadesLocales ponerse en contacto entre sí para intercambiarinformación, complementar sus actividades y desarrollariniciativas conjuntas de interés mutuo. Al mismo tiempo,la plataforma otorga visibilidad a la AOD local y puedeconstituirse en una referencia de información para elconjunto de los actores de la cooperación.

• Trabajo en red: Como resultado transversal, la puesta encomún de información abre la puerta a compartirconocimientos e iniciativas en materia de cooperación ydesarrollar estrategias de acción conjunta.

ii) El programa Municipia en relación con los principiosde la Declaración de París

Las principales líneas de trabajo de Municipia están en

35 CONFOCOS es la entidad que agrupa a los Fondos Locales deCooperación, entidades éstas que reúnen y coordinan aAyuntamientos y otras entidades con la finalidad de crear un fondoeconómico para contribuir al desarrollo de los países empobrecidos.

44



directa relación con los principios de la Declaración de Paríssobre la eficacia de la ayuda y, en particular, en clarasintonía con los principios de apropiación y alineación. Elprograma apoya proyectos que fortalecen los procesos dedescentralización y que se centran en el fortalecimiento delas administraciones públicas locales para mejorar losservicios públicos. La metodología empleada está en directarelación con los principios de responsabilidad mutua ygestión basada en resultados. Así, entre los pasos dados porMunicipia, cabe destacar:• Debate y coordinación en el país donante. Se han

celebrado diversos encuentros con el de ánimo recopilarexperiencias y consensuar las prioridades de losGobiernos Locales y del Gobierno central.

• Labor de diagnóstico y planificación en el terreno con lossocios locales. Se han llevado a cabo encuentros enáreas regionales y/o países en los que, con laparticipación de la estructura de la cooperaciónespañola, los actores integrantes del programa handebatido con los socios locales sobre las líneas detrabajo a desarrollar. Se trata de propiciar un diálogofluido entre las administraciones públicas españolas ylas administraciones públicas de los países socios enaras de enfocar adecuadamente la ayuda destinada alfortalecimiento de las Entidades Locales. Los criterios dealineación y apropiación articulan esta labor dediagnóstico y planificación.

• Desarrollo de programas y proyectos en el marco de unaestrategia conjunta de acción. Una vez definida yacordada con los socios locales la estrategia de accióndel programa, son éstos quienes lideran y asumen elprotagonismo en el desarrollo de las intervencionesfinanciadas.

El programa está destinado de forma específica a la esferalocal, pero ofrece una doble vertiente de amplio recorrido(que puede resultar extrapolable): 1) favorece el desarrollode una estrategia conjunta por parte de las administracionespúblicas españolas que actúan en este ámbito; 2) planteauna interlocución política con los países socios que deberíavertebrar la ayuda destinada a la gobernabilidad local.

Niveles de coordinación y armonización

La recogida de datos demuestra que la coordinación deinformación puede funcionar como piedra angular paraconstruir una coordinación más amplia. Así, cabe establecerdistintos estadios de la coordinación:• La coordinación de la información, como herramienta

básica para definir la orientación de la ayuda, evitar

duplicidades y adoptar eventuales acuerdos de acciónconjunta.

• La coordinación de los instrumentos mediante laarmonización de criterios, como mecanismo paraoptimizar los procedimientos de concesión y gestión delas ayudas y el seguimiento de los proyectos yactuaciones.

• La coordinación de políticas, como espacio de debate ydefinición de estrategias que favorezcan lacomplementariedad de las intervenciones.

• La coordinación de la acción, como método de trabajoque haga posible sobre el terreno la colaboración eficazentre los actores de la cooperación y el reforzamientomutuo de sus roles específicos.

Conclusión

En definitiva, la coordinación se perfila como caminomúltiple (con distintos niveles interrelacionados) que haceposible avanzar hacia la armonización y, por ende, hacia laeficacia de la ayuda. Municipia demuestra las posibilidades deuna mayor coordinación de las políticas de la cooperaciónespañola destinadas al sector de gobernabilidad local.

Entre las lecciones aprendidas como resultado de la recogidade datos y el programa, Municipia cabe destacar lassiguientes: • Los procesos de coordinación, cuando pretenden

alcanzar resultados prácticos y contrastables, soncomplejos y requieren la previsión de los recursosadecuados.

• El respeto a la singularidad de cada uno de los actores yal rol específico que pueden desarrollar resulta clavepara que los procesos de coordinación redunden en unenriquecimiento del hacer colectivo.

• En ningún caso la armonización de criterios de trabajodebe conducir a una homogeneización de los métodos oa una uniformidad en los contenidos. Es necesariosalvaguardar la pluralidad de los actores.

• Resulta esencial devolver a los actores herramientas útilesque den muestra de los beneficios de la puesta en común.

Aún resulta prematuro evaluar los resultados del programaMunicipia en el terreno, pero sí puede apuntarse una notablemejora de los canales de comunicación y diálogo entre losdistintos actores.

Para más información, por favor contacten con la FEMP,[email protected]

45



46



6 Armonización deesfuerzos para ampliarla base de impuestoslocales y mejorar losservicios municipales enGhanaPreparado por VNG International, la Agencia deCooperación Internacional de la Asociación deMunicipios de los Países Bajos (VNG), septiembrede 2009

Antecedentes y enfoque

La recolección y el tratamiento de residuos domésticos esuno de los temas y responsabilidades claves de lasAsambleas de Distrito en Ghana. Gran parte de lospresupuestos se destinan a la recogida y el tratamiento delos residuos. A pesar de muchos proyectos de donantesdurante muchos años, la recolección de los residuos siguesiendo un gran reto para los Distritos. Los testigos mudosde estas intervenciones de los donantes se hacen visiblesen los departamentos de los distritos de la gestión de losresiduos: camiones abandonados, oxidados, sin neumáticos,motores u otras partes esenciales. Para los distritos lasituación es evidente: los equipos no son la mayorpreocupación, el presupuesto para hacer que el sistemafuncione en el día a día es el reto de verdad. Los distritosnecesitan ingresos fijos para que el sistema sea sostenibley operacional.

Cuatro Asambleas de Distritos en Ghana tienen unarelación duradera con cuatro gobiernos locales en losPaíses Bajos. Desde el año 2005, todos los partenariadostienen el mismo objetivo: implementar un sistema de basede datos a nivel del distrito (DDS, por sus siglas en inglés)que permite la colección de pago de tasas y losmecanismos de recaudación de rentas públicas para larecogida de residuos por los Distritos. El mapeo y elnombramiento de calles así como la sensibilización de lapoblación son pasos esenciales antes de que un sistema depago de tasas pueda funcionar de manera eficaz. En estesentido, los esfuerzos de cooperación de la GTZ, losgobiernos locales involucrados y VNG International fueronarmonizados.

Por esto, los cuatro distritos y la asociación de gobiernoslocales en Ghana, NALAG, decidieron en el 2004 trabajarhacia la creación de un sistema de pago de tasas para larecolección y el tratamiento de residuos. El pago para larecogida de residuos es un sistema sostenible si esgestionado adecuadamente. Los gobiernos localesholandeses socios eran parte del proceso de la toma dedecisión para priorizar este asunto en su cooperacióndescentralizada en Ghana.

Dentro del programa de desarrollo de las capacidades LOGOSur de VNG International, los proyectos relacionados con lacreación de un sistema de pago de tasas para larecolección de desechos fue iniciado en el año 2005 ycontinuará hasta el año 2011. El objetivo principal deLOGO Sur es fortalecer los gobiernos locales en los paísesen vías de desarrollo y sus instituciones favorables, queincluyen las asociaciones de gobiernos locales, institutosde capacitación para los gobiernos locales así comoministerios nacionales de gobiernos locales y sindicatospara empleados de gobiernos locales. El enfoque deldesarrollo de las capacidades distingue tres niveles: elnivel individual, el nivel institucional y el nivel de sistema.El primer nivel se dirige a oficiales y políticos de gobiernoslocales. El nivel institucional se dirige a departamentos degobiernos locales o al concejo en su totalidad. El nivel delsistema incluye todos los gobiernos locales, así como lasasociaciones de gobiernos locales, el ministerio degobiernos locales, institutos de capacitación paragobiernos locales, etc.

Claramente un sistema de pago de tasas no funciona sin lapreparación adecuada. En todas las asambleas de losdistritos debe existir un plan de la gestión de residuosdomésticos. La información de dónde vive la gente y dequé cantidad de residuos se debe anticipar es de sumaimportancia, se requiere un mapeo de áreas a servir, yfinalmente, se necesita concienciar a la población sobre laimportancia de pagar las tasas para la recogida de losresiduos domésticos. Cuatro distritos en Ghana estáninvolucrados en este proceso: la asamblea municipal deKumasi y las asambleas de los distritos de Komenda-Edina-Eguafo-Abrem de Kadjebi y de Twifo Hemang LowerDenkyira. Los hermanamientos con los gobiernos localesAlmere, Gouda, Kaag en Braassem y Wormerland de losPaíses Bajos existen ya durante muchos años y sonapoyados financieramente por la VNG International.

En la implementación del sistema de pago de tasas, unabase de datos a nivel del distrito es esencial para asegurar

47



el éxito de la recaudación de fondos. La organizaciónalemana de cooperación al desarrollo GTZ implementa unproyecto para crear de un sistema de base de datos através de Ghana. En cooperación estrecho con NALAG, VNGInternational y los cuatro distritos involucrados, el sistemade datos de los distritos se está instalando antes de loplanificado. Intercambios y discusiones sobre la prestaciónde servicio y los mecanismos de recaudación de tasas porlos distritos han tenido lugar entre los cuatro distritosparticipantes, NALAG y representativos del nivel nacional.La cooperación entre las organizaciones donantes, losdistritos participantes y la asociación NALAG ha sido muyfructífera.

Análisis

La armonización del apoyo de la GTZ para el Sistema deBase de Datos de los Distritos y el programa del desarrollode las capacidades para la creación de un sistema de pagode tasas, pudo suceder mediante la sincronización de loscalendarios. El proyecto del sistema de base de datos delos distritos se pudo beneficiar del programa del desarrollode las capacidades, dado que el sistema fue puesto enpráctica inmediatamente en los distritos. El programa dedesarrollo de las capacidades aprovechó a su vez delsistema de base de datos de los distritos dado que facilitóel acceso a información estructurada. A pesar de laarmonización de los esfuerzos de los donantes, senecesitarán más esfuerzos para que el sistema de pago detasas pueda ser institucionalizado. Como mencionadoanteriormente, ante todo, se necesita un plan de gestiónde residuos domésticos. Tres de las asambleas participantestienen dicho plan, pero los sistemas de pago de tasas aunno funcionan. El reto es llegar a una sostenibilidad de lagestión de los residuos domésticos mediante laintroducción de un sistema de pago de tasas en losdistritos para poder mantener una recaudación eficaz. Unbuen comienzo ha sido el diseño de las bases de datos y laconcienciación de la población sobre la necesidad de pagartasas para los servicios recibidos. Talleres de sensibilizaciónpara políticos y empleados de los cuatro distritos hantenido lugar, aunque se necesita crear más conciencia parapoder cubrir una comunidad más amplia, incluyendo losmiembros de los concejos urbanos, comisiones, líderes deopinión, mujeres de mercado y otros actores. Estos talleresde sensibilización se enfocarán en la implementación delas bases de datos en los próximos años.

Ya que el trabajo progresa, se hace evidente que haymuchos obstáculos a superar, dado que el sistema es nuevo

para Ghana, cosa que implica que se necesita capacitaciónadicional a las municipalidades sobre los detalles delsistema. Pero más que nada, la introducción de un sistemade pago de tasas necesita valentía política. Esto tambiénmerece atención especial.

Resultados y aprendizaje

Tres de las asambleas participantes tienen planes degestión de residuos domésticos operativos. Procedimientos,controles, cheques bancarios y balances así comodescripciones de puestos de trabajo están vigentes a nivellocal para que la gestión de residuos y la recaudación detasas funcionen eficazmente. Dichas asambleas tambiénpresentan reglamentos municipales para prevenir la faltade pago de las tasas. Como resultado, se hace un mapeo ynombramiento de las calles. Hay una mayor concienciación,pero el pago de tasas aun no ha empezado. Se necesitamás tiempo – para lograr el resultado esperado – y losproyectos disponen de este tiempo; el programa continuaráhasta finales del 2011. Mientras tanto, NALAG ha obtenidomás conocimiento sobre las prácticas de la gestión deresiduos domésticos, la recaudación de tasas y sistemas deincremento de ingresos, y comparte este conocimiento conotros miembros. Se prevé que NALAG se encargará dediseminar los resultados y lecciones aprendidas a todas lasasambleas de distritos en Ghana.

Para más información, por favor contacten con VNGInternational, [email protected]

48



7 Alineación deestrategias para eldesarrollo de la viviendaen África del SurPreparado por VNG International, la Agencia deCooperación Internacional de la Asociación deMunicipios de los Países Bajos (VNG), septiembrede 2009

Antecedentes

El déficit de viviendas en África del Sur es muy alto y sigueincrementándose. En un periodo de diez años, el gobiernonacional se ha puesto como meta la construcción demillones de viviendas en ciudades y municipios. La políticade viviendas de protección oficial es una de las variasestrategias que se están elaborando. El objetivo es que un10% del mercado de la vivienda llegue a ser cubierto porviviendas de protección oficial. A pesar de que la

Este estudio de caso muestra cómo el programa LOGO Sur deVNG International ha servido para alinear la programacióndel desarrollo a nivel local relacionado con las estrategiasnacionales del desarrollo de la vivienda en África del Sur.

Como parte de la estrategia de desarrollo de la vivienda delgobierno surafricano, la construcción de viviendas deprotección oficial fue uno de las áreas que necesitabaatención. Las viviendas de protección oficial es un nuevoconcepto en el contexto surafricano, pero muy conocido enlos Países Bajos. Es una forma de viviendas de alquiler en elcual el propietario de la vivienda es una organización sinfines de lucro. A través del programa LOGO Sur, ochohermanamientos se centran en el tema de la vivienda deprotección oficial en proyectos que iniciaron en el2005/2006 y terminarán en el 2011. Como primer paso, losproyectos tienen como objetivo la elaboración del borradorde políticas y estrategias de vivienda a nivel local.Asimismo los proyectos apoyan a las instituciones deviviendas de protección oficial que juegan un papel crucialen la estrategia surafricana de la vivienda de protecciónoficial. Desde el inicio de los proyectos, se ha elaborado yaprobado una nueva legislación, políticas locales devivienda han sido aprobados por los consejos locales y laimplementación práctica tendrá lugar en los próximos años.

adquisición de vivienda es muy común y deseada por losque no poseen una casa, hay una necesidad de casas dealquiler asequibles. Los institutos de viviendas deprotección arriendan viviendas y se ocupan delmantenimiento sin fines de lucro. Particularmente en lasáreas urbanizadas las viviendas de alquiler necesitan serocupadas por inquilinos durante algunos años. Elarrendamiento de viviendas es una herramienta para unamejora del área y para la regeneración de áreas céntricasde la ciudad. La reserva de estas viviendas existeprincipalmente en fincas remodeladas y creadascompletando la figura urbana.

El concepto de viviendas de protección oficial o viviendasde alquiler es muy nuevo para África del Sur. Elarrendamiento no es muy común y las experiencias con lospisos de alquiler son mayoritariamente negativas. Lavoluntad para pagar el alquiler es muy baja. En estecontexto desafiante, ocho gobiernos locales de África delSur trabajaron con sus contrapartes en los Países Bajospara hacer que el concepto funcione en la práctica. A nivelnacional la Asociación de Gobiernos Locales de África delSur (SALGA por sus siglas en inglés) trabaja con la VNGInternational, la agencia de cooperación internacional dela Asociación de Municipios de los Países Bajos (VNG).

SALGA desarrolló una caja de herramientas muy prácticasobre la Política de Viviendas Protegidas con la asistenciade VNG International. La primera edición fue presentada en2005 y en 2007 una segunda edición fue necesaria debidoal contexto político significativamente cambiado. La cajade herramientas proporciona un manual muy práctico decómo los gobiernos locales pueden elaborar sus políticaslocales de viviendas de protección oficial, cómo puedenhacer un análisis de necesidades y cómo pueden identificarlos actores principales.

Enfoque

Los ocho partenariados involucrados del África del Sur yde los Países Bajos se sirvieron del programa defortalecimiento de capacidades LOGO Sur de VNGInternational. El objetivo de este programa es fortalecerno solamente los gobiernos locales, sino también elsector de gobiernos locales que incluye asociaciones degobiernos locales (como SALGA), ministerios involucrados(en este caso el Departamento Nacional de AsentamientosHumanos) y otras instituciones (Institutos de viviendas deprotección oficial a nivel local y el cuerpo nacionalllamado Social Housing Institution). En el programa LOGO

49



Sur, los proyectos se centran en el desarrollo de lascapacidades a tres niveles (individual, institucional y desistema) mediante la identificación de un asunto principalque determina el marco de varias cooperaciones de ciudada ciudad. Para África del Sur el asunto principal es lavivienda de protección oficial o la vivienda de alquiler. Ladecisión para centrar las cooperaciones en este tema fuedecidido de una manera participativa por todos losgobiernos locales involucrados de África del Sur y de losPaíses Bajos en 2004 y las organizaciones nacionalescomo SALGA. Durante la implementación, este enfoquetemático permite hacer un intercambio de experienciasentre los actores involucrados y la diseminación de losresultados a otros. Se celebran varias reuniones al añotanto de los gobiernos locales surafricanos como de losholandeses. En estas reuniones se tratan los desafíos encomún a nivel nacional, por ejemplo de cómo establecerun instituto de viviendas de protección oficial comoempresa exclusivamente pública, con el de nombre de“entidad municipal” en África del Sur. Un reto mayor fueel sentimiento de un encarecimiento de poder a nivellocal. En 2009, SALGA desarrolló una nota de orientaciónpolítica para abogar por una transferencia mayor delpoder hacia los gobiernos locales en la política devivienda.

Todos los ocho proyectos sobre el desarrollo de lavivienda de protección oficial en África del Sur caben enla estrategia nacional de África del Sur en un intento decubrir el déficit enorme de la vivienda. Las acciones anivel local empezaron con la implementación de lapolítica nacional. La caja de herramientas para la viviendade protección oficial ha jugado un papel importante en laconcienciación del asunto y para guiar a los gobiernoslocales en la elaboración de políticas. El programa LOGOSur ha facilitado que más de 50 expertos de los PaísesBajos hayan contribuido al desarrollo de la capacidad desus compañeros en las ciudades surafricanas. Secelebraron intercambios entre los gobiernos localesinvolucrados de ambos países para mejorar la eficacia deldesarrollo de las capacidades. Los gobiernos locales deÁfrica del Sur y la asociación nacional SALGAconsideraban que el marco nacional y la legislaciónhabían resultado incompletos.

Un ejemplo concreto

La nota de orientación política producida por SALGA sebasó en las experiencias de los gobiernos locales. Elsiguiente ejemplo de uno de los ocho proyectos de

gobiernos locales muestra los resultados y las leccionesaprendidas del programa.

La municipalidad de Govan Mbeki en África del Sur y lamunicipalidad de Vlissingen en los Países Bajos tienen unarelación de hermanamiento desde el año 2000. Una parteimportante de la relación es el proyecto de LOGO Sur ‘elincremento del espacio vital y la planificación espacial’ quese concentra en la implementación de planes estructuradospara diferentes partes de la Municipalidad de Govan Mbeki,convirtiendo viviendas de hostal en viviendas de familiamejoradas y la fundación de un Instituto de viviendas deprotección que administra y mantiene las casas. En el año2005, - un año antes de que el proyecto actual empezó –en una discusión abierta sobre los motivos y objetivos, sehizo un análisis conjunto sobre la situación local de lavivienda. Se habló de una estrategia clara ya antes de quese detallara el marco del proyecto de cooperación. Ambaspartes acordaron el propósito y los resultados esperados.Cada paso en la implementación del proyecto ha sidotomado conjuntamente. Cada visita de Vlissingen a lamunicipalidad de Govan Mbeki o viceversa se basa en losTérminos de Referencia que han sido elaborados por ambaspartes y antes de emprender una nueva visita se hace unarevisión de la visita anterior. Se escriben informes – yeventualmente éstos son discutidos. Una vez por año sehace una revisión de la implementación; tras estasrevisiones se hace un listado de puntos de atención.

El resultado es que un plan estructurado ha sidodesarrollado con el apoyo del personal de la municipalidadde Vlissingen. Se ha capacitado el personal de lamunicipalidad de Govan Mbeki para poder elaborar planesespaciales independientemente. Un instituto de viviendafue establecido – también con el apoyo de Vlissingen.Viviendas de hostal fueron convertidas en viviendas defamilia mejoradas. Más de un centenar de viviendas fueronconstruidas en 2009 para grupos de ingresos altos y bajos.A través de un proceso de subvención cruzada, los gruposde ingresos altos pagan indirectamente para un alquilerbajo de los grupos de ingresos bajos.

Conclusión

No todos los proyectos han tenido un éxito comparable.Algunos incluso fallaron, a pesar de los esfuerzos de amboslados. Factores externos han tenido un impacto negativoen el proceso. Por ejemplo, la rotación de los empleados esun reto mayor para los gobiernos locales de África del Sury ha resultado en que los esfuerzos para desarrollar la

50



51

A Compilation of Case Studies

capacidad no han tenido éxito. Adicionalmente, el apoyopolítico para el desarrollo de viviendas de protecciónoficial es crucial, pero no siempre está presente.

De esta experiencia práctica y de las experiencias de otrosgobiernos locales, SALGA elaboró su documento deorientación política, dado que se consideró que el marconacional fue incompleto. La intención de lascontribuciones de SALGA a la estrategia nacional era dedarle forma y cambiar la política. En este sentido se cierrael círculo: partir de la estrategia nacional, a través de laexperiencia a nivel local, y basado en esta experienciacontribuir al cambio necesario de la estrategia nacional.Las intervenciones a nivel local y la asistencia técnica hansido un factor importante en el desarrollo de unaestrategia nacional relevante y adecuada y el papel degobiernos locales ha cobrado más prominencia y estoseguirá siendo así en el futuro.

Para más información, por favor contacten con VNGInternational, [email protected]


8 Esquema deCompensación deCarbono con proyectosdiseñados, apropiados ygestionados a nivel localPreparado por la Asociación de Gobiernos Locales(LGA) y el Consejo del Condado de Lancashire,Septiembre de 2009

Antecedentes

Las relaciones entre Consejo del Condado de Lancashire(Reino Unido) y el Consejo Municipal de Gulu (Uganda) seestablecieron hace quince años, cuando éstos empezaron acooperar en temas de la Agenda Local 2136. En 1997, los

Los gobiernos locales y regionales afrontan riesgoscrecientes causados por los efectos del cambio climático.Entre las reacciones que las ciudades, tanto pequeñascomo grandes, del Norte y del Sur, necesitarán planificarfiguran: la gestión de riesgos de desastre, incentivos de laeficiencia de energía y medidas de adaptación urbana. Hayuna evidencia creciente de que las ciudades bien diseñadasy gobernadas pueden mostrar el camino hacia laimplementación de las estrategias de clima, incluyendo lamitigación y los esfuerzos de adaptación. Las estrategiasdel cambio climático necesitan tener en cuenta lasnecesidades del desarrollo y diseñar las acciones demitigación a nivel nacional de tal forma que sirvan einciten los objetivos de desarrollo económico a largoplazo. Las acciones locales servirán para lograr resultadosconcretos.

Este estudio de caso muestra cómo la cooperacióndescentralizada produce resultados positivos y concretos dedesarrollo sostenible. Un partenariado entre dos municipiosha congregado a los dos gobiernos locales y suscomunidades para incentivar el desarrollo económico local,mejorar la prestación de servicios municipales y afrontarlos desafíos locales relacionados con el cambio climático.

Consejos delegaron la responsabilidad de la cooperación ados sociedades benéficas (el Lancashire-Gulu LA21 Link, yla Asociación del Enlace de Gulu), que representan a unaamplia gama de gran parte de los intereses de lacomunidad. Ambos entidades locales han continuadoinvolucrándose como socios principales a través de larepresentación de su sociedad benéfica respectiva, ysiguen desempeñando un papel clave en el apoyofinanciero, la pericia, el consejo y la facilitación.

Este estudio examina los resultados del proyectoimplementado por cuatro socios para la Compensación delCambio Climático y Energía para la Reconstrucción de laComunidad. El Esquema Gulu de Compensación del Carbonoes la nueva y una de las colaboraciones más exitosas del“Enlace”, en la cual el papel del partenariado es fomentary apoyar la colaboración para un beneficio mutuo entregrupos de acción que ayudará al desarrollo sostenible enGulu y Lancashire. Para promover esto, ambasorganizaciones del Enlace se vinculan con la ciudadanía ylas organizaciones locales, aumentan recursos,proporcionan consejos y organizan visitas de intercambioque facilitan proyectos a escala reducida, el intercambio deideas y experiencias, y la sensibilización sobre el interéscomún para trabajar conjuntamente hacia un futuro mássostenible. Las colaboraciones previas incluyeron proyectosentre escuelas, grupos de juventud necesitada, personas detercera edad, expertos técnicos y artistas de la comunidad.

Objetivos del Proyecto: el Esquema de Gulu deCompensación del Carbono

El Esquema de Compensación del Clima (CCS, por sus siglasen inglés) se inició en 2008 con la unión de cuatro partesentre los dos Enlaces y las dos entidades locales. Elproyecto responde a la premisa que los habitantes deLancashire pueden compensar una parte de sus emisionesde carbono prestando ayuda a los más afectados en unamejor gestión de las consecuencias del cambio climático. Através de proyectos prácticos, identificados y gestionados anivel local en Gulu (Uganda), Lancashire intenta ayudar aescala reducida a facilitar la acción de los residenteslocales contra el cambio climático. El valor agregado esque los proyectos diseñados conllevan beneficios sociales,económicos y medioambientales más amplios.

El cambio climático tiene un impacto importante en elnorte de Uganda. El CCS abarca un conjunto de proyectoselaborados mediante procesos consultivos y participativos, ydiseñados para ayudar a los ciudadanos del distrito de Gulu

36 La Agenda 21 es un diseño extenso para acción a nivel global,nacional y local por las organizaciones de las Naciones Unidas,gobiernos y grupos principales en cada area en que los sereshumanos tienen impacto en el medio ambiente.


52


a adaptar y mitigar los impactos futuros del cambioclimático. Estos proyectos además conllevan un valoragregado considerable en cuanto a beneficiosmedioambientales, incentivos en la economía y elincremento de oportunidades para la cohesión social, en unperiodo en el que el Distrito de Gulu está emergiendodespués de dos décadas de conflictos armados.

Financiación

Para el comienzo de los proyectos del Esquema, El Consejodel Condado de Lancashire ha destinado 47.000 £ para tresaños de intervención, en el marco de su programa deCambio Climático37. Este importe ha sido transferido a lacuenta bancaria del CCS gestionada por el Concejo Municipalde Gulu. Con costos administrativos bajos, la mayoría delpresupuesto se destina a los proyectos directamente.

Apoyo adicional

Otro apoyo deriva en especies de los socios del Esquema. ElConsejo Municipal de Gulu ha nombrado un Oficial de MedioAmbiente para coordinar la gestión del Esquema. El Concejoinvolucra grupos locales y escuelas y aplica las leccionesaprendidas a otros servicios municipales. Los miembros delEnlace Gulu son los responsables de elegir e implementarlos proyectos, así como promocionar las iniciativas en lacomunidad.

En Lancashire, la entidad local también proporcionaconsejos técnicos sobre temas del cambio climático y, comoGulu, promueve el Esquema en las escuelas. Tambiéninvestiga las posibilidades de aplicar otras habilidades delmunicipio para el desarrollo del Esquema. La organizacióndel Enlace en Lancashire facilita el apoyo del proyecto y elmonitoreo anual de manera voluntaria. Los socios deLancashire promueven el Esquema en Lancashire y en elReino Unido y actualmente están investigando lasoportunidades para recaudar fondos adicionales para unasostenibilidad a largo plazo del CCS.

El Proyecto

El CCS fue lanzado en Preston (Lancashire, el Reino Unido),en junio de 2008, cuando los cuatro socios firmaron un

Acuerdo de Partenariado. La delegación de Gulu emprendióun programa de estudio que incluyó visitas a Lancashire acompañías de reciclaje, sociedades benéficas, empresas deapicultura, un productor de biodiesel, pantanos, grupos dejuventud, esquelas, sitios de silvicultura, colegios deagricultura, grupos de cultura y comunidad y elayuntamiento.

La fase inicial consta de seis proyectos. Todos sedesarrollan en relación a la población local para asegurarque cada proyecto cumple con los criterios del CCS, asícomo responde a las necesidades y prioridades locales.Cada proyecto además fomenta la participación de lacomunidad y ayuda a los grupos locales a trabajarconjuntamente para el beneficio mutuo.

1. Conservación y Gestión integrada de los PantanosLos cuatro pantanos mayores de Gulu son importantes parala regulación de la suministración del agua, labiodiversidad, los bienes medioambientales – comopescado, el papiro y la arcilla para hacer ladrillo. Sinembargo, los pantanos carecen en gran parte de gestión yprotección. La introducción de un sistema de gestióncomunal del pantano tiene como objetivos prevenirinundaciones; combatir la sequía; conservar lasuministración del agua; mejorar la seguridad de lacomida; prevenir la malnutrición; aumentar los ingresos;preservar los hábitats y los especies amenazadas;incrementar la biomasa de superficie y la capacidad dealmacenamiento del carbono.

2. Producción de BiodieselJatrofa curcas crece abundantemente en la selva. Dadoque se considera generalmente como mala hierba, amenudo es quitada y quemada, causando así ladeforestación. Este proyecto investiga el potencial deempresas pequeñas para convertir las semillas de Jatrofaen biodiesel para el funcionamiento de generadores deelectricidad y maquinaria de agricultura en un áreadonde solamente 6% de los menajes tienen acceso a laelectricidad. Adicionalmente, el proyecto ayuda amantener la tapa de vegetación para prevenir la erosióndel suelo y el desplazamiento de tierras; prevenir ladesertificación mediante la preservación del tejadillo debosque; incrementar la absorción de carbono; proteger labiodiversidad, porque Jatrofa se convertirá en unavaliosa materia prima; aumentar los ingresos de lasfamilias y el empleo y sensibilización en el área delmedio ambiente.

37 El programa de Cambio Climático de Lancashire es un programa deacción de varios millones de libras para reducir las emisiones en elCondado. El Concejo considera el CCS como un reconocimientopequeño de las implicaciones más amplias de estas emisiones.


53



3. Pegujaleros de Plantaciones de Madera para laConstrucción

La madera producida a nivel local es un recursofundamental para la construcción, el combustible y otrasindustrias. La plantación de madera también conllevabeneficios como un mayor almacenamiento de carbono; unescondrijo de viento y sombra para la gente, el ganado y lacosecha; el hábitat de la fauna y forraje para abejas; lamejora de los paisajes tradicionales; el control y laprevención de erosión a causa del viento. Un mínimo de100 hectáreas de plantaciones de madera serán plantadascada año, cultivando especies de gran valor, indígenas yamenazadas como: los árboles de caoba, teca, el árbolparaguas y karité. Entre las actividades, se incluyen:plantas de semillero gratuitas para las escuelas, loscampesinos y los grupos de la comunidad; apoyo técnicopara los que quieran establecer plantaciones; capacitaciónen las prácticas de agricultura y silvicultura y la gestión deplantaciones; sensibilización sobre el medio ambiente y elcambio climático.

4. Apicultura integralLa miel es un recurso valioso de alimentación natural y unamateria prima. Este proyecto tiene por objetivo mejorar lavida de comunidades locales mediante la promoción de laapicultura moderna como empresa de negocio deconservación viable. Esto generará ingresos y al mismotiempo asegurará el uso sostenible del ecosistema naturaldel bosque, que regeneró durante la guerra civil. Esteproyecto ayudará a las comunidades de garantizar laprotección de alimentos, amenazada actualmente por laextinción de especies fecundadas como resultado delcambio climático.

5. Silvicultura y Agricultura y la Cultivación orgánicaCasi toda la cosecha de alimentos y madera de Gulu seconsume o utiliza a nivel local. El cambio climáticoamenaza las técnicas agrícolas tradicionales, de los cualesdepende la comunidad. El proyecto atiende a loscampesinos para ampliar la producción de madera yalimentos mediante técnicas agrícolas orgánicas que cabendentro de sus presupuestos. Éstas incluyen el uso deestiércol orgánico y pesticidas naturales para proteger lacosecha de nuevas plagas derivando del cambio climático.

El proyecto mejorará la fuerza de la cosecha y resistenciacontra plagas; aumentará el contenido de carbono delsuelo; mejorará el almacenamiento de carbono; propagarála concienciación sobre cómo el cultivo orgánico ayuda aconservar el suelo y el agua; incrementará el

involucramiento de la comunidad; mejorará la nutrición yla salud pública; mejorará la seguridad de los alimentos; ymejorará la sostenibilidad de los menajes rurales.

6. Reciclaje por la ComunidadGulu tiene facilidades muy básicas para la gestión dedesechos. Los pocos desechos que se coleccionan sonquemados en un sitio en las afueras del municipio. Laconsiderable descarga ilegal de desechos causa riesgos desalud pública y polución. El proyecto forma parte de unesfuerzo más amplio del municipio para introducir unsistema de gestión de desechos, basado en la colección yclasificación de desechos domésticos e industriales en elorigen. Esto incluye: la sensibilización de la comunidad enla separación de desechos, el mantenimiento de la higieney la prevención de polución; capacitar los grupos de lacomunidad para reciclar los desechos plásticos enproductos vendibles como sillas y tajos hechas a mano; elreciclaje de desechos orgánicos en estiércol; la compra devehículos de colección de basura; la introducción deordenanzas municipales para proceder contra elalmacenamiento indecente de desechos.

El proyecto ayudará a bajar las emisiones de carbono ymetano creadas en los incendios de los desechos y losvertederos de escombros; disminuir inundaciones del centrodel municipio con menos desechos bloqueando losdesagües; mejorar la retención del agua del suelo y lavegetación, para compensar el estrés aumentado de aguadebido al cambio climático; crear áreas públicas máslimpios; mejorar la salud pública y higiene; aumentar laconciencia de la comunidad sobre la gestión de losdesechos y la conversión en composta; incrementar elreciclaje; crear ingresos de bienes reciclados de plástico;aumentar la producción y seguridad de alimentos.

Trabajando junto a los grupos de la comunidad

“El involucrar a los grupos comunitarios nos ha aportado unconocimiento valioso y una menor carga de trabajo a losoficiales del Consejo…también notamos que los miembrosde las empresas y el público se mostraron más positivosante el proyecto” Derek Taylor, Enlace Lancashire-Gulu

El trabajo en Lancashire fue llevado a cabo por un foro demás de 100 actores de organizaciones públicas, privadas yvoluntarias. El Enlace fue aprobado por este foro, y elConsejo del Condado de Lancashire lo institucionalizó comoresultado. En 1997, el Enlace cambió de una operación de

54


55


Municipio-a-Municipio a una operación por parte decomunidades y sociedades benéficas que significó una mayorapropiación de los proyectos en la comunidad. Sin embargo,el Consejo ha seguido implicándose, mediante elnombramiento de un Concejal en el consejo deadministración del Enlace y mediante la provisión de apoyofinanciero y en especies para los proyectos a escala reducida.

Conclusión

El éxito del Proyecto de Compensación de Carbono de Guludemuestra cómo gran avances pueden ser realizadoscuando municipalidades y grupos de la comunidad trabajanconjuntamente en proyectos de cooperación al desarrollo.

Los gobiernos locales están situados de manera única parabuscar y promover colaboraciones de este tipo. Suliderazgo aporta legitimidad y garantía al partenariado ylos ciudadanos y otros actores tienen confianza en lasintervenciones. De manera esencial, gobiernos localespueden hacer visible las comunidades en países en vías dedesarrollo y sus necesidades.

El papel de grupos comunitarios es clave en laimplementación de proyectos exitosos. El gobierno deLancashire se unió con dos grupos de Enlace, que teníanacceso directo a los grupos comunitarios adecuados paraimplementar los proyectos. Con estos grupos el municipionormalmente no trabaja directamente, y el mecanismo deayuda era de tal utilidad que el municipio no pudiera niquisiera replicar la estructura de los grupos del Enlace, sinotrabajar a través de ello.

El proyecto muestra que importes relativamente pequeñosde dinero pueden generar beneficios más amplios cuandose invierte en proyectos apropiados, diseñados eimplementados por la comunidad como los descritos eneste estudio de caso.

Además, los objetivos del Condado de Lancashire y elMunicipio de Gulu se realizaron de manera eficaz y de talforma que concienciarán y mejorarán la situación de lapoblación local.

Para más información, por favor contacten [email protected]

Páginas web: www.lancashire.gov.uk/climatechange ohttp://gulucarbonoscheme.blogspot.com/


56



9 La cooperación municipalentre Herent (Flandes,Bélgica) y Nimlaha’kok yNimlasa’chal (Guatemala)fomenta la apropiaciónlocal de las estrategiasde desarrolloPreparado por la Asociación de Ciudades yMunicipios Flamencos (VVSG), septiembre de 2009

Los gobiernos locales tienen un papel importante quedesempeñar en la movilización social, en particular paraayudar a las categorías pobres, excluidas y discriminadas,en un proceso de información y de construcción de lasprioridades de desarrollo a niveles local y nacional. Esteestudio de caso muestra como la cooperación municipalinternacional entre el municipio belga de Herent y dosmicro regiones Q’eqchi’ de Guatelamala, Nimlaha’kok yNimlasa’chal, ayudó a reforzar el peso de estas microregiones en el sistema formal de gobernanza local queexiste en el marco legal de Guatemala, mientras pudotambién apoyar su reivindicación a favor de unagobernanza autóctona autónoma que sea respetuosa de suidentidad cultural.

Antecedentes

Desde 2002, el municipio de Herent, situado en la regiónflamenca de Bélgica, se ha involucrado en unacooperación con el municipio de Cobán, el mayor de 15municipios del departamento (provincia) de Alta Verapazen Guatemala. Con 160.000 habitantes, Cobán se divideen seis micro regiones legalmente reconocidas comoentidades locales (Municipal Codex, decreto 2002). Estasseis micro regiones cuentan con 317 comunidades localesdispersadas en el territorio. El acceso a estascomunidades lejanas es difícil dado la escasez deinfraestructura para las carreteras y su situacióngeográfica en la zona.

Al principio de la cooperación, los socios municipales enGuatemala diseñaron una seria de precondiciones para unacooperación efectiva con un municipio europeo, en estecaso con Herent. Un criterio importante era incluir eltrabajo con varias comunidades locales para evitar limitarla cooperación a una única entidad local. Otro criteriocrucial era apoyar el grupo indígena de Maya-Q’eqchi’s quebuscan reconocimiento como entidad social y se esfuerzanpor alcanzar la gobernanza autónoma.

Teniendo en cuenta estos criterios, Herent empezó acooperar con dos micro regiones de Cobán: Nimlaha’kok yNimlasa’chal, que tienen respectivamente 7.670 y 4.800habitantes. Desde los puntos de vista histórico, cultural,social y geográfico, se tratan de las zonas más aisladas yolvidadas de Alta Verapaz, y también de las únicas zonasexcluidas de los planes de desarrollo regionalimplementados por ONG nacionales e internacionales.Ambas micro regiones están afectadas por pobreza yproblemas a todos los niveles. Los niños dejan la escuelatemprano para trabajar con sus padres y apoyar a lafamilia. El grado de analfabetismo es elevado y el acceso ala asistencia médica escaso. Las micro regiones mismasconsisten respectivamente de 44 y 22 pequeñascomunidades locales que se encuentran dispersadas en lasmontañas y valles. Se ven excluidas de todos los programasde ayuda al desarrollo.

Por otra parte, ambas regiones poseen una gran diversidaden sus recursos naturales, tienen líderes fuertes así comouna buena organización en comunidad. Además, losQ’eqchi’ en ambas regiones son muy conscientes de lasfortalezas y riquezas de su propia identidad cultural. Estecontexto contribuyó de manera fundamental a la decisiónde Herent de centrar sus esfuerzos en ambas microregiones y facilitar una base fuerte para la cooperaciónmunicipal internacional.

Enfoque

El gobierno de Guatemala introdujo una nueva legislaciónen 2002 cuya meta es fomentar la participación de todaslas comunidades, incluidas las indígenas, en la gobernanzalocal. La legislación regula el proceso de descentralización,reconociendo la identidad indígena y el derecho a preservary reforzar las formas indígenas de autoridad local.Combinada con acuerdos y declaraciones internacionales(por ejemplo, el Convenio 169 de la OrganizaciónInternacional del Trabajo y la Declaración de las NacionesUnidas sobre los Derechos de los Pueblos Indígenas38), la

38 Se adoptó esta Declaración en ocasión de la Asamblea General delas Naciones Unidos del 13 de septiembre de 2007.


57



legislación facilita el marco legal para el derecho a laautonomía de los pueblos indígenas. Si se aplicacorrectamente, el marco permitirá que las comunidadesindígenas gestionen directamente los fondos destinados asus comunidades, lo que toma en consideración su propiaidentidad cultural y sus valores tradicionales.

La legislación convive con una estructura de gobernanzalocal desarrollada a continuación de los Acuerdos de Paz enGuatemala de 1996, diseñados para fomentar laparticipación de las comunidades locales en los planes dedesarrollo municipal. Vía su participación en COCODE(Comisiones Comunitarias de Desarrollo, que existen adiferentes niveles) y en COMUDE (Comisiones Municipalesde Desarrollo), las comunidades tuvieron la oportunidad deestablecer las prioridades locales para el desarrollo de lacomunidad, así como para expresar sus inquietudes encuanto a los planes municipals, y en fin, para participar enlos procesos de consulta y de preparación del presupuesto.

Dentro de este sistema, cada micro región proponecoordinadores como candidatos al municipio principal,basándose en una elección dentro de las comunidadeslocales. El municipio, en este caso Cobán, nombra estoscandidatos. Los coordinadores de la micro región participanen la COMUDE de la región de Cobán, cuyo objetivo esaconsejar en los planes y presupuestos de desarrollo. Lasmicro regiones de Nimlaha’kok y Nimlasa’chal tienen unconsejo comunitario de Segundo grado (COCODE desegundo nivel). Estos consejos consisten en representantesde los equipos de coordinación de todos los consejoscomunitarios locales (COCODE de primer nivel). El equipode coordinación de la COCODE de Segundo nivel, presididoy liderado por el coordinador de la micro región, se ocupadel funcionamiento cotidiano de la región, de lacoordinación e implementación de los proyectos alineadoscon las prioridades expresadas por el consejo comunitario.Por último, se encarga del control financiero.

Sin embargo, en la práctica, las autoridades centralestodavía no han completamente aplicado las posibilidadesprometedoras del marco legal en cuando a la autonomía delas comunidades indígenas y las micro regiones recibenmuy poco apoyo técnico y financiero de parte de laautoridad municipal en Cobán. Acerca del 99% de lapoblación es indígena, a saber Q’eqchi’. Frecuentemente,este porcentaje está olvidado por el municipio central,dirigido en mayoría por la población ladino (una poblaciónno indígena de Guatemala). En realidad, los ancianosconsejos indios también están buscando ser integrados en

58

estas estructuras de gobernanza relativamente nuevas.Pueden así expresarse en el marco de la COCODE del primery segundo nivel.

Las micro regiones de Nimlaha’kok y Nimlasa’chalsolicitaron el apoyo de y la cooperación con Herent parareforzar su gobernanza, capacidad local y autonomía.Herent se ha mostrado muy positivo en su compromiso ymotivación con respecto a la cooperación y los acuerdospasados.

Análisis

Los coordinadores de las micro regiones o los alcaldes delas comunidades tienen que ayudar a identificar lasnecesidades y soluciones locales; coordinan programas yproyectos cuyo objetivo es el desarrollo integral de lascomunidades locales y supervisan la protección y eldesarrollo de los recursos naturales dentro de su región.Los coordinadores son apoyados por los consejos de lascomunidades. Éstos son directamente electos y se encargandel diseño y desarrollo de planes y programas localesbasados sobre las prioridades locales. Todos estos planestienen que ser presentados al consejo municipal centralpara ser integrados al plano de desarrollo municipal de lazona entera. Esto garantiza el vínculo entre las microregiones y el gobierno municipal central en Cobán, asícomo el intercambio de información y la comunicación. Losconsejos de comunidad de las micro regiones tienenderecho a gestionar los recursos técnicos y financieros quehan recibido del consejo central municipal, lo que noimpide que puedan adquirir recursos financieros propiostambién.

Inicialmente, la cooperación entre Herent y el municipiocentral de Cobán se centró en varias de las micro regionescomo comunidades beneficiarias, pero una parte del apoyotécnico y financiero para el fortalecimiento de lascapacidades administrativas estaba gestionadodirectamente vía el municipio central de Cobán. Aún así, laimplementación de los acuerdos de cooperación fueinnecesariamente retrasada y no fue inclusiva con las microregiones. No se hicieron provisiones en el presupuestocentral para las micro regiones a pesar de los antiguosacuerdos formales que se habían pasado.

Gradualmente, las micro regiones empezaron a recibirrecursos financieros de Herent para contratar la asistenciatécnica necesaria dentro de la zona directamente. Elproceso en curso de fortalecimiento de la organización



comunitaria y de las capacidades administrativas ypolíticas de los líderes fue facilitada por el hecho de quelos funcionarios del municipio de Herent directamenteinvolucrados en la cooperación han vivido varios años enla región Q’eqchi’. Entienden perfectamente el idioma y laidentidad cultural indígena Q’eqchi’. Este hecho ha sido deprimera importancia para traducir las demandas locales delas comunidades indígenas en las micro regiones a larealidad municipal de Herent, desembocando en una mejorcomprensión de sus necesidades. Esta fuerte comprensión yesta relación entre los socios han ayudado las microregiones a desarrollar una nueva forma de autonomíabasada sobre la identidad cultural indígena y proponen unaalternativa toda inclusive a las formas de gobernanzaactuales, a menudo inspiradas de los modelos occidentales.

Los Q’eqchi’ utilizan el marco legal existente para presentarestas nuevas alternativas al gobierno. Mientras Herent seestá focalizando ahora en las dos micro regionesdirectamente, el vínculo con Cobán persiste. Loscoordinadores de las microregiones actúan como un canalde comunicación entre los habitante de las micro regionesy el municipio central de Cobán. Sin embargo, a pesar deestos esfuerzos, las micro regiones siguen luchando paraver sus necesidades reconocidas por el municipio. Suprimera solicitud, la más importante, es que el municipiode Cobán devuelva un porcentaje de los ingresos de losimpuestos municipales a las micro regiones para que ellasmismas puedan decidir de la repartición de los recursosligados a sus propias prioridades de desarrollo.

La comprensión fundamental del contexto cultural porparte de Herent y la reivindicación de la realidad indígenaayudaron mucho a dejar que las micro regiones pudieranacceder a los fondos de desarrollo proporcionados por elgobierno federal belga y el gobierno regional flamenco paraesta cooperación municipal internacional. Dentro de estecontexto, se han desarrollado programas a favor deldesarrollo económico local y del fortalecimiento de lascapacidades administrativas con el fin de apoyarNimlaha’kok.

En fin, en el marco de su cooperación con las dos microregiones de Nimlaha’kok y Nimlasa’chal, Herent hatrabajado estrechamente con una ONG local, Adici. A causade los problemas de distancia y de escasez de lasinfraestructuras, Herent necesita comunicar de maneracotidiana con Adici, que actúa entonces como un interfasecon las micro regiones. Adici tiene un excelenteconocimiento de la zona y de sus comunidades y ha

59

adquirido pericia en fortalecimiento de capacidades,política medioambiental y economía local. En otrosproyectos, Adici también ha demostrado ser un buen socioleal, tanto par alas micro regiones como para el municipiode Herent. Está muy claro que la responsabilidad final de lacooperación queda entre Herent y las dos micro regiones.Las tareas específicas de Adici se han descrito en detalleen un convenio entre Herent y las micro regiones por unaparte, y entre Adici y las dos micro regiones por otra parte.

Una de las características innovadoras de la asistenciatécnica proporcionada por Adici es la creación de unacommission de formación que ha viajado de comunidad encomunidad con el fin de reforzar la organización de lascomunidades. Este tipo de formación rural ydescentralizada (en lugar de formaciones en una ubicaciónurbana central) en los ámbitos de administración ygobernanza ha reforzado las comunidades indígenasrespetando su identidad cultural y superando losobstáculos al acceso a la formación.

Conclusión

Mientras que la estructura de gobernanza es bastantecompleja y relativamente nueva en su organización, lascomunidades de los Q’eqchi’ son ahora claramenterepresentadas en las micro regiones, lo que les permiteexpresarse en el ámbito del municipio central. Elfortalecimiento de capacidades y la movilización social víalos alcaldes de la comunidad, el equipo de coordinación ylos consejos de la comunidad son esenciales para eldesarrollo sostenible de la zona. También es esencial parael fortalecimiento de la autoestima y de la dignidad de losQ’eqchi’ y para su reconocimiento. Estos objetivos están alcentro de la cooperación entre Herent y las dos microregiones, constituyendo un ejemplo perfecto de como laapropiación local puede desembocar en una perspectivaenfocada más hacia los individuos y en un proceso gradualde progreso real.

Finalmente, Nimlaha’kok y Nimlasa’chal buscan una políticasostenible y orientada hacia el futuro en los ámbitos delmedio ambiente y del desarrollo socioeconómico y abren elpaso hacia una mayor autonomía de gobernanza dentro delcontexto guatemalteco. De esta manera, sirven de ejemplopara otras regiones indígenas en el país.

Para más información, por favor contacten con la VVSG,[email protected]


10 Fortalecimiento de lascapacidades de laadministraciónmedioambiental localdel Municipio DistritalBojanala Platinum(Bojanala PlatinumDistrict Municipality),SudáfricaPreparado por la Asociación de AutoridadesLocales y Regionales de Finlandia y la Ciudad deLahti (Finlandia), septiembre de 2009

Contexto

La ciudad de Lahti en Finlandia y el municipio distritalBojanala Platinum (BPDM) en Sudáfrica cooperan desdehace más de 10 años. Desde el año 2002, la cooperaciónforma parte del Programa de cooperación entre gobiernoslocales del Norte y del Sur, administrado y coordinado porla Asociación de Autoridades Locales y Regionales deFinlandia. Los fondos para el programa fueron aportadospor el ministerio de Asuntos Exteriores de Finlandia. Desde2008, la cooperación Lahti-BPDM ha involucrado tambiénel municipio de Hollola, en Finlandia, y cinco municipiossudafricanos de la región de BPDM: Kgetlengrivier,Madibeng, Moretele, Moses Kotane y Rustenburg. La metade desarrollo a largo plazo de esta cooperación ha sido elfortalecimiento de la administración medioambiental localy, más específicamente, el fortalecimiento de lascapacidades de las autoridades medioambientalesmunicipales y el desarrollo de mejores sistemas y prácticasen la administración. La promoción del desarrollo

Este estudio de caso subraya la eficacia del desarrollo deun proceso de cooperación municipal internacional entremunicipios de Finlandia y África. Trabajando con unmodelo de intercambio P2P (peer-to-peer), los socios handesarrollado mecanismos de cooperación basados en unaprendizaje mutuo, una responsabilidad mutual y latransparencia. Este enfoque aporta mejoras en la gestiónmedioambiental tanto en el Norte como en el Sur.

sostenible y la educación de la tolerancia son dos otrosobjetivos globales. Se transfiere la pericia técnica y secomparten las mejores prácticas entre socios. Se ha hechohincapié en el aprendizaje mutuo y las actividadesrecíprocas. La cooperación ha alcanzado resultados en losámbitos siguientes: desarrollo de la gestiónmedioambiental, aumento de la conciencia de loshabitantes acerca de los problemas medioambientales talescomo el desarrollo sostenible y la transferencia eintercambio de la pericia técnica.

Al principio de la cooperación, la primera prioridad eraapoyar la creación de una administración medioambientalfuncional en BPDM. Para conseguir esta meta, un sistemade gestión medioambiental (SGMA) se elaboró en BPDMcon los consejos y apoyo de Lahti. En Sudáfrica, los SGMAdeben de ser desarrollados por las industrias para controlarsus niveles de contaminación. Sin embargo, con la presióncreciente de deber gestionar eficazmente los desafíosmedioambientales en la región de BPMD, el desarrollo delSGMA fue considerado como una herramienta necesariapara apoyar el desarrollo de un diálogo con la industriacircundante y para definir la función interna de cada juntadirectiva y ver como tomar la responsabilidad colectiva desalvaguardar los pocos recursos existentes. Otra razón parala administración local de desarrollar la gestiónmedioambiental fue la importancia estratégica del turismopara la región. Además de construir un SGMA eficaz, otrosobjetivos claves de la cooperación fueron desarrollar laconciencia medioambiental y transferir la pericia técnica ylas mejores prácticas.

Enfoque

Una parte importante de la estrategia de cooperaciónconstituyó en fortalecer las capacidades y apoyar laadministración local para que planifique e implemente lasnuevas políticas medioambientales. Esto ayuda ainvolucrar los administradores locales en el trabajomedioambiental y a desarrollar las competencias degestión medioambiental dentro de la administración local.La meta no es aportar soluciones y tecnologíaspredeterminadas del Norte al Sur, si no fomentar yfacilitar el desarrollo de una gestión medioambientaladaptada a las necesidades locales. Cuando laadministración local está fuertemente involucrada, laeficacia de la cooperación aumenta considerablemente ytiene resultados mejores a largo plazo.

En razón de la importancia estratégica puesta en el


60



compromiso municipal local, los socios han enfatizado losenfoques participativos de la cooperación. Respetando lalínea de la responsabilidad mutual, se realizan progresosen la planificación y la supervisión conjuntamente entrelos oficiales o representantes electos de las autoridadeslocales del Norte y del Sur durante visitas anuales.

La cooperación no se enfocó únicamente en elfortalecimiento de las capacidades de los socios del Sur.También se realizó un intercambio de competencias yconocimientos del Sur al Norte. Una de las herramientasutilizadas para capacitar los socios del Norte fue unarevisión mutua por la cual los oficiales de los municipiossocios del Sur han tenido la oportunidad de analizar y serun “amigo crítico” al evaluar las administracionesmedioambientales de Lahti. Fue una experiencia conaprendizajes mutuos y promovió la incorporación denuevas perspectivas al mismo tiempo que reveló aspectosdel trabajo medioambiental cotidiano. Otra herramientautilizada fue la planificación de desarrollo integrado queBPDM utilizó y que fue gradualmente adoptado por Lahtitambién. Además, la cooperación capacita los socios delNorte en la cooperación internacional y en lacoordinación de proyectos y proporciona una diversidadcultural valiosa y una educación a favor de la tolerancia.

El proceso de revisión mutua mencionado arriba haaumentado la transparencia y la responsabilidad de laasistencia al desarrollo. Primero, varias revisiones hechasentre pares fueron realizadas del Sur al Norte y viceversadurante unos años. Durante este tipo de revisión mutua,los oficiales de un municipio socio visitan otro municipiosocio y evalúan la situación de ciertos aspectosmedioambientales de la administración. La parte crítica daluego sus comentarios, por ejemplo bajo el modelo delanálisis DAFO. Se realiza la evaluación después de habersefamiliarizado son los documentos oficiales, observado laoperación en práctica y realizado entrevistas con elpersonal relevante.

El proceso fue mutuamente beneficioso, como se puedenotar en el caso de la revisión mutua realizada del Sur alNorte en 2009. El asunto de esta revisión fue el Nuevoprograma sobre el cambio climático de la Région de Lahti.Gracias a esta revisión mutua, Lahti ganará comentariosoportunos e ideas para mejorar en una fase en la cual solose empieza a diseñar planes de acción concretos. Por otraparte, el socio del Sur gana una perspectiva valiosa sobrela manera de adaptar la planificación urbana y de realizarinventarios de fondo que le serán útiles luego cuando se

esboce su propio plan de adaptación al cambio climático. También se realizaron revisiones mutuas sobre el tema delas actividades de gestión de desperdicios (del Sur alNorte), protección del agua (del Norte al Sur) y sistemasde gestión medioambientales (del Sur al Norte). Estaactividad seguirá siendo una de las herramientas claves dela cooperación. Además de proporcionar transparencia yresponsabilidad, este método es esencial para entender lasituación local. Con buenas perspectiva y sensibilidad alos problemas locales, se puede implementar mejor laplanificación de acciones.

Se pueden ganar beneficios similares cuando un empleadode una administración pasa cierto tiempo trabajando enun puesto similar pero en la administración del otrosocio, con el fin de intercambiar pericia. Este intercambiode pericia se realiza acerca de un tema dado, como eldesarrollo del espacio o la gestión de los desperdicios. Elmétodo proporciona una manera eficaz de compartirconocimientos, métodos de trabajo y experiencias.

También aumentó la transparencia gracias al desarrollo deun sitio Web interactivo que fue finalizado con éxito en2008. El sitio Web permite una comunicación másfrecuente entre los socios y ayuda para la comunicacióngeneral y la planificación, así como para las reunionescomunes en red de las comisiones de pilotaje. Este sitioWeb incluye un foro de discusión que sirve de espacio deencuentro para la cooperación. También permite hacervideoconferencias, lo que ofrece a los socios laoportunidad de reunirse cuando un problema relevanteaparece. Las oportunidades mejoradas para laplanificación mutual y el intercambio de informaciónpermite un compromiso más margo y eficaz de losoficiales, políticos y partes interesadas de laadministración local.

Finalmente, la cooperación en el ámbito de la supervisióndel agua ha mejorado la responsabilidad en cuanto a lagestión del agua y, al mismo tiempo, ha dado máspoderes a la administración local. Vía un laboratoriotransportable de prueba del agua y vía la formación delpersonal relevante, el Municipio Local Moses Kotane (bajola jurisdicción de BPDM) ha desarrollado la capacidad y laaptitud de probar independientemente su aguasubterránea. La cooperación ha también creado unaplataforma para que los otros municipios puedan observarla importancia de controlar su agua de maneraindependiente y se vuelvan preactivos para prevenir loscasos de contaminación del agua.

61



Resultados y análisis

El primer objetivo de la cooperación, el desarrollo delSGMA, fue alcanzado con éxito. El proceso deimplementación del SGMA fue completado en junio de2009 y el trabajo del SGMA fue elevado a un nivel en elcual forma parte de la función cotidiana de cada juntadirectiva. En fin, el desarrollo de la administraciónmedioambiental ha sido prometedor.

Se realizaron también progresos en cuanto al Segundoobjetivo: aumentar la conciencia entre los tomadores dedecisión y los habitantes acerca de los problemasmedioambientales y del desarrollo sostenible. Uno de losresultados más exitosos y visibles fue la implementaciónde la Semana de la conciencia medioambiental(Environmental Awareness Week) en BPDM. El evento fuelanzado en 2003, formando parte de las actividadesidentificadas bajo el Programa de cooperación entregobiernos locales del Norte y del Sur. El evento sigue losmismos principios definidos para la semana del medioambiente iniciada en Lahti en 1997. El objetivo esaumentar la conciencia de las comunidades y residentes através de diferentes temas ligados al medio ambiente. LaSemana del medioambiente está ahora implementada yfinanciada por BPDM y los patrocinadores locales. Esteéxito sirve ahora para el socio del Norte como un ejemplode enfoque dirigido hacia la comunidad para resolver losproblemas medioambientales. En fin, es un buen ejemplode aprendizaje mutuo vía la cooperación.

El trabajo realizado para alcanzar el tercer objetivo, latransferencia y el intercambio de pericia técnica, tuvoresultados importantes en los ámbitos de la gestión delagua y su control, la calidad del aire y su control, laevaluación de la protección del clima y la implementaciónde métodos, la gestión de los desperdicios así como eldesarrollo de la tecnología de la información víavideoconferencias y formación del personal para mejorarlos sitios Web ya existentes. Por ejemplo, la gestión de losdesperdicios fue identificada como uno de los campos decooperación en 2005 cuando una delegación de municipioslocales de BPDM visitó el sitio local de reciclaje de losdesperdicios en Lahti y se familiarizó con las estrategias deeliminación de los residuos y los programas en curso. Laslecciones aprendidas de la reducción de residuos de Lahti,de su sistema de basurero y de su gestión de los materialesreciclables y peligrosos fueron incorporadas en las nuevasestaciones de transferencia de residuos y en los nuevossitios regionales de desperdicios del Municipio local de

Rustenburg. De la misma manera, los esfuerzos realizadospor BPDM para preservar el agua se han beneficiado delintercambio de experiencias que ocurrió gracias a losprocesos de rehabilitación del lago en la región de Lahti.La cooperación ha apoyado los procesos de rehabilitaciónde las presas de Bospoort y Hartbeespoort. Ambas presaspadecen ahora de una grave eutrofización pero sonobjetivos prioritarios de las estrategias de desarrollo pararecreación, alojamiento, pesca y turismo.

Conclusión

El enfoque de la cooperación municipal internacional alargo plazo acerca del tema de la gestión medioambientalha aumentado la eficacia de la cooperación entre Lahti yBPDM. Los socios han podido acumular conocimiento desus métodos mutuos de trabajo a lo largo de los añosgracias a contactos personales a largo plazo. Así mismo losproblemas de comunicación cultural se han reducido lo queayuda las actividades de planificación e implementación.Otra lección clave ha sido la importancia de involucrar laadministración municipal lo más posible, y en particular deobtener el compromiso de los niveles más altos dedirección. El desarrollo de una cooperación eficaz tomatiempo y es un proceso de aprendizaje continuo. Está bienempezar con información básica para crear contactos yaprender a entender las diferencias entre las culturasadministrativas y los métodos de trabajo locales. Lacooperación entre Lahti y BPDM se ha desarrollado aúnmás por el hecho de que se han tomado concretamente encuenta las lecciones aprendidas en ocasión de olasreuniones anuales.

Para más información acerca de la Cooperación entre Lahti yBPDM, por favor contacten con la ciudad de Lahti,[email protected]

Para más información acerca del Programa de cooperaciónentre los gobiernos locales del Norte y del Sur por favorcontacten con la Asociación de Autoridades Locales yRegionales de Finlandia, [email protected]

62



Para fortalecer el sector más ampliamente, el Concejo deEuropa (CdE), la Organización para la Seguridad y laCooperación en Europa (OSCE) y la Asociación de GobiernosLocales (LGA) decidieron apoyar conjuntamente laimplementación de un mecanismo similar al que fueimplementado en el Reino Unido para registrar buenasprácticas en servicios municipales y permitir el intercambioy el aprendizaje entre las autoridades locales.

Enfoque

El mecanismo está basado en el Esquema inglés delConcejo Beacon que ha sido operacional desde el 1999. ElEsquema de Beacon fue diseñado para diseminar buenasprácticas en la entrega de servicios de los gobiernoslocales. A través del mecanismo se identifican buenasprácticas en 8 – 10 temas de gobiernos locales deimportancia en la vida cotidiana del pueblo que reflejan lasprioridades claves del gobierno. Es un sistema cíclico, porlo que cada año se concede el estatus de Beacon aautoridades locales en una nueva serie de temas. En 2009,el Esquema de Beacon fue renovado y remplazado por elEsquema del Premio de Innovación Local.

El “Estatus de Beacon” ha sido concedido a concejos quehan demostrado tener una visión clara, servicios excelentesy una voluntad de innovar dentro de la temática.“Beacons” premiados tenían la responsabilidad para ladiseminación de su conocimiento y su pericia a otrasautoridades interesadas, y ayudar a éstas para mejorar susservicios para los ciudadanos.

El Esquema de Beacon en Bosnia y Herzegovina fueiniciado en 2005 y actualmente está en su cuarto año deexistencia. El esquema ha sido modificado ligeramente parareflejar las realidades y complejidades del país. El Esquemaidentifica tres temas anualmente y suele tener dospremiados. BiH “Beacons” han viajado al Reino Unido paraintercambiar experiencias y aprender de concejos inglesespremiados en el mismo tema o en un tema similar.

Inicialmente, el grupo de implementación, entre los cualesestaban la OSCE, CoE y LGA, la Agencia de Mejora yDesarrollo del Reino Unido, y el Departamento paraComunidades y Gobiernos Locales del Reino Unido, seenfrentó a varios retos. Primero, la estructura del gobiernodel país significó que en Bosnia y Herzegovina existen dosentidades (Republica Srpska y la Federación de BiH) más eldistrito Brcko, con estructuras de gobierno completamentediferentes. Segundo, hay dos asociaciones de gobiernos

Antecedentes

Tras la Guerra de los años 1990, las estructuras degobierno de Bosnia y Herzegovina aumentaronconsiderablemente en complejidad. Como se acordó en elAcuerdo de Dayton en 1996, Bosnia y Herzegovina consistede dos entidades y un distrito.39 La primera entidad es laFederación de Bosnia y Herzegovina (la FBiH) y la segundaes la República de Srpska (la RS). Cada uno de estosniveles de autoridad (la FBiH y la RS) ha establecidocuerpos de autoridad legislativa, judicial y ejecutiva.

Mientras que las estructuras de gobernanza dentro de lasmunicipalidades en ambas entidades esencialmente son lasmismas y reflejan el sistema preguerra yugoslavo, en laFBiH existe una estructura de dos niveles que incluyecantones (10) dentro de los que existen municipalidades.La responsabilidad administrativa principal para losgobiernos locales se encuentra en los cantones, bajo laresponsabilidad general del Ministerio de Justicia. En la RS,solamente existe un nivel subnacional, o municipal,gobernado por el ministerio de gobierno relevante de laentidad RS.

BiH ha tenido experiencia considerable en la gobernanzalocal con servicios municipales puntualmente excelentes.

11 Incentivar el desempeño:El Esquema Beacon deBosnia y Herzegovina(BiH)Preparado por la Asociación de Gobiernos Locales(LGA), octubre de 2009

63

El Concejo de Europa (CdE) y la Organización para laSeguridad y la Cooperación en Europa (OSCE), y laAsociación de Gobiernos Locales (LGA) han establecido enBosnia y Herzegovina un mecanismo para identificar,recompensar y diseminar buenas prácticas en servicios degobiernos locales.

39 El distrito Brcko es una unidad autónoma administrativa y neutralbajo la soberanía del Estado de Bosnia y Herzegovina. Formalmenteforma parte tanto de la República de Srpska (RS) como de laFederación de Bosnia y Herzegovina (FBiH).


locales de las dos entidades de estado. Para manejar estadiversidad, se decidió que el proyecto sería gestionado porla Comunidad Internacional, e implementado por la oficinadel OSCE en Sarajevo (BiH). La neutralidad del equipo deselección y junta directiva también fue asegurada mediantela selección de individuos distinguidos a través del país,con la participación de expertos internacionales.

Resultados

El Esquema ha resultado ser un gran éxito. Lasmunicipalidades de BiH son orgullosas de ser premiadascon el estatus Beacon y de ser reconocidos como losmejores en el país. El premio ha levantado la moral de lasautoridades locales y ha incentivado a que lasorganizaciones internacionales empezaran a trabajar másestrechamente con autoridades locales premiados. Ladiseminación de buenas prácticas ha permitido que otrasautoridades locales mejoraran sus servicios y aplicaran parael estatus Beacon. Adicionalmente, el esquema ha servidopara promover la construcción de la paz, juntandopersonas de autoridades locales que en la guerra recientese habían situado en bandas opuestas. El acercamientopos-guerra a nivel local resultó ser mucho más fácil que anivel de las autoridades central.

El tercer año del esquema conllevó un nuevo desafío. Trasel periodo inicial de “gestión interna” por la comunidadinternacional, se acordó conjuntamente que el esquemadebería ser gestionado y apropiado a nivel local para sersostenible. Sin embargo, la falta de un ministerio(departamento) a nivel central responsable para losasuntos municipales condujo a la negociación entreministerios de entidad. Éstos reconocieron el valor de tenerun esquema funcionando a través del país y acordaron entrabajar conjuntamente para asumir la implementación delmecanismo. Las asociaciones ya se habían comprometidopreviamente a trabajar conjuntamente para laimplementación. Como resultado, el Esquema de Beacon deBiH actualmente es completamente auto-suficiente yproduce resultados excelentes. Los ministerios de las dosentidades del país financian el esquema y las dosasociaciones lo gestionan conjuntamente.

Para más información por favor contacten con la Asociaciónde Gobiernos Locales, [email protected]


64


12 La Cooperación deHermanamiento entrela ciudad de Liega(Walonia, Bélgica) y laCiudad de Lubumbashi(Congo)Preparado por la Unión de Ciudades y Municipiosy la Asociación de la Ciudad y los Municipios dela Región Bruselas-Capital (UVCW-ACVB),Noviembre de 2008

Antecedentes

Involucrados activamente en el programa defortalecimiento institucional desde el año 2001, Liega yLubumbashi se registraron para el nuevo Programa deCooperación Internacional Municipal 2008-2012 financiadopor la Cooperación Federal Belga. Hasta la fecha docepartenariados municipales de Bélgica y el Congo hanacordado la colaboración hacia un objetivo clave para elCongo a través de este programa: incrementar la coberturade la población mediante partidas y certificados registradosde nacimiento, matrimonio y defunción. Esta área decooperación ha sido identificada en un taller deplanificación organizado por las asociaciones de municipios

de Bruselas y Walonia en febrero de 2007. Todos losmunicipios congoleses y belgas involucrados en elprograma (ocho partenariados cuando se celebró el evento)fueron representados en esta sesión de trabajo, en la cualse consideraron los programas nacionales ya existentes ylas prioridades sectoriales del gobierno nacional y de losgobiernos locales del Congo.

Asunto

Las áreas identificadas (la creación y la rehabilitación delos registros de nacimiento, matrimonio y defunción) en2007 eran las mismas que Liega y Lubumbashi ya habíanidentificado en el 2001. Esto subraya el hecho que lacreación y la rehabilitación de estos registros fueronconsiderados temas esenciales para la accesibilidad de lainformación y la planificación de la reconstrucción quesiguió a la destrucción masiva causada por los conflictosen la República Democrática del Congo. Se consideró que lacreación de los registros fue un primer paso importantepara asegurar el reconocimiento de los derechos de loshabitantes.

Las ciudades de Liega y Lubumbashi han intentadocolaborar de la manera más tangible y práctica, medianteel desarrollo de un censo y registros de nacimiento,matrimonio y defunción, la instalación de equipos deoficina requeridos, con la introducción de ordenadores parahacer copias de seguridad de las carpetas y los documentosescritos a mano, y el mantenimiento de los archivos.

Resultados

La computarización general de las oficinas de registro en2006 ha permitido pasar a una nueva fase. Casi 1.2millones de personas han sido registradas manualmenteentre 2001 y 2006, que fue el primer registro oficial parael territorio congolés. El censo anterior fue conducido en1984, con una población estimada de 800.000 personas.Los registros de nacimiento, matrimonio y defunciónactualmente se actualizan regularmente y la populacióndocumentada a principios del 2009 ha aumentado a 1.4millones de habitantes.

La Sra. Nelly Nzeba Mwa Musadi, Jefa de la Oficina Centralde Registro de la ciudad explica: “La mejor fuenteactualmente es la autoridad local”, refiriéndose a latradición oral africana, “porque la autoridad local tienecontacto diario con la población y los responsables de lasmunicipalidades que forman la Ciudad de Lubumbashi. El

La Ciudad de Liega y Lubumbashi han sido hermanadasdesde 1961, pero pocas interacciones tuvieron lugar hastael lanzamiento del Programa de Cooperación InternacionalMunicipal en el 2001.

El Programa de Cooperación Internacional Municipal, quetiene como objetivo apoyar institucionalmente a losmunicipios del sur, ha sido elaborado por dos asociacionesde ciudades y municipios (Unión de Ciudades y Municipiosde Walonia y la Asociación de la Ciudad y los Municipios dela Región Bruselas-Capital) a petición de la CooperaciónFederal Belga que financia el programa. Inicialmente elprograma se basó en una convocatoria anual, pero tras unaevaluación extensa se ha transformado en un programaplurianual (2008-2012). Esta transformación ha significadouna mejora en cuanto al esquema plurianual, lasconcentraciones sectoriales y geográficas, el intercambiode experiencias y la capitalización colectiva.


65


alcalde, por ejemplo, se comunica directamente con losotros siete alcaldes, que pueden aumentar lasensibilización de los líderes vecinales. El marketing deboca a boca es lo que funciona mejor. Las iglesias y loscentros de derecho y salud también están entre nuestrossocios de comunicación.”

Desde el 2001, y en adición al programa 2008-2012, lacooperación entre las ciudades de Liega y Lubumbashi hasido extendido a otros temas para responder a necesidadesdefinidas a nivel local para mejorar los serviciosmunicipales y la calidad de vida, así como para promoverel desarrollo económico local:

• Medio ambiente: en 2003, se ha iniciado la creaciónde un servicio municipal dedicado al medio ambiente.Actualmente, cada año se plantan miles de plantas yflores de semillero para el embellecimiento yreforestación de la ciudad. Los residuos de estasactividades se reciclan en montos de composta y lacooperación prevé la implementación de un sistemamás amplio de recogida y gestión de los residuos.

• Juventud: el Concejo municipal de Niños de Liega haproporcionado equipos de escuela para una escuelarural de Lubumbashi y ha financiado un pozo paramejorar su acceso al agua.

• Socio económico: con la asistencia de la AsociaciónInternacional de Alcaldes Francófonos, se haconstruido un mercado en el distrito Luwowoshi concapacidad de 400 plazas.

Conclusión

Este estudio de caso muestra que la planificacióncompartida de las actividades por los socios municipales yel hecho de que el nivel municipal sea más cercano a losciudadanos, permite optimizar la ayuda al desarrollo. Larelación entre las diversas áreas de intervención,organizado por el municipio, permite una mejorcoordinación y armonización de la ayuda, según lorecomendado en los principios de la Declaración de Paris ymás recientemente en la Agenda de Acción de Accra. Lahabilidad de la cooperación descentralizada de enfocarseen los Objetivos de Desarrollo del Milenio se muestraclaramente en el partenariado Liega-Lubumbahi, queentrega beneficios tanto para los municipios del nortecomo para los del sur.

La Sra. Carmen Fernandez, Coordinadora de los proyectosinternacionales en la ciudad de Liega, afirma: “Nosotros

también obtenemos mucho de esta cooperación. Al inicio,ni siquiera nosotros éramos conscientes de nuestra pericia.El programa nos ha permitido mostrar y usarla. De estaforma hay un valor agregado para el municipio del norteque se involucra en la cooperación al desarrollo.“

Para más información, por favor contacten con la UVCW,[email protected]


66


67


13 La rehabilitación urbanadel distrito de Al-Nasser, Ciudad de Gaza,Territorios OcupadosPalestinosPreparado por el Ayuntamiento de Barcelona,Noviembre de 2009

Antecedentes

Los gobiernos locales pueden jugar un rol esencial paraconstruir y mantener la estabilidad social, dado que sonpilares para fomentar la democracia local y asegurar elacceso a los servicios públicos básicos. Es por esto queparticipan activamente en la construcción de la paz y en elmanejo de conflictos.

Gracias a su comprensión de los desafíos que implican lagestión del desarrollo, la democracia local y laparticipación de la ciudadanía, los gobiernos localesexteriores al conflicto pueden contribuir activamente a lareconstrucción de la paz. La población y las autoridadeslocales suelen percibir el involucramiento de gobiernoslocales extranjeros como más neutros que el de los órganosinternacionales o del gobierno nacional, asegurando unamayor apropiación del proceso.

Este proyecto es un buen ejemplo en dos de susdimensiones. Por una parte muestra las enormespotencialidades de la cooperación entre autoridades localesen la construcción de la paz, particularmente cuando éstase apoya en una agenda local impulsada por el socio delsur. Por otra parte es un ejemplo de colaboración entrevarios niveles de gobierno, administraciones locales ygobiernos autónomos. Este proyecto no habría sido posiblesin la participación del Gobierno de Cataluña a través de laAgencia Catalana de Cooperación al Desarrollo. En unescenario convulsivo y violento, las autoridades localeshan luchado para superar la dinámica del conflicto y parapoder mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.

Las intervenciones de gobiernos locales en lareconstrucción de la paz toman diversas formas:actividades de cabildeo, de asistencia técnica y de apoyoinmaterial. La asistencia técnica, si se concretiza en elterreno, puede aportar resultados prácticos a la poblaciónlocal. Incluso si el objetivo principal del proyecto no es laconstrucción de paz, muy a menudo el fortalecimiento dela gestión municipal contribuye a crear condicionesfavorables para la paz.

En este marco y tras la firma de los Acuerdos de Oslo, elenviado especial de la Unión Europea para el MedioOriente, Miguel Ángel Moratinos, propuso fortalecer losacuerdos con la creación de relaciones entre ciudades. Paraimplementar esta idea, los alcaldes de la ciudad deBarcelona, Tel Aviv-Yafo y Gaza firmaron en septiembre de1998 un acuerdo de amistad y cooperación para establecerun puente de unión entre sus habitantes. Un año después,en Barcelona, la APLA (Asociación de Autoridades Localesde Palestina) y la ULAI (la Unión de Autoridades Localesde Israel) firmaron también su primer acuerdo decooperación.

Las ciudades de Gaza y Barcelona han desarrollado sucooperación, aunque el contexto de conflicto dificulta lasrelaciones directas entre Gaza y Tel-Aviv. Desde el iniciodel acuerdo todas las partes, incluido APLA y ULAI, hanestado informadas sobre las actividades bilaterales conBarcelona. Todos los socios están convencidos que en elfuturo se podrán implementar actividades trilaterales.

Las dificultades para entrar y salir de la zona de Gaza, elbloqueo militar que impide la entrada de materialesbásicos y la inestabilidad política de la zona han sidoobstáculos importantes, pero afortunadamente nodecisivos.

El distrito de Al-Nasser

La Ciudad de Gaza es una de las ciudades más antiguas delmundo, y ha sido un lugar importante de negocios eintercambio en el Medio Oriente desde la antigüedad. Supoblación asciende a 400.000 habitantes, de los cuales el80% son refugiados, según los criterios establecidos por laUNRWA40.

El distrito de Al Nasser está situado en el norte de laciudad, cerca de la costa y cerca del campo de refugiadosconocido como “Beach Camp (Campo de Playa)”. Muchos delos habitantes del distrito son familias palestinas

40 Organismo de Obras Públicas y Socorro de las Naciones Unidas paralos Refugiados de Palestina en el Oriente Medio.


68


refugiadas desde el año 1948, que han logrado mantenersus casas fuera del campo de refugiados. Según el censodel Ayuntamiento de Gaza, la población del distrito superalos 12.000 habitantes.

La infraestructura urbana es inadecuada y muchas de lascalles aun no están urbanizadas. Grandes áreas de laciudad muestran deficiencias en términos de serviciospúblicos, como el suministro de agua, el saneamiento y larecogida de agua de lluvia. Además, la ciudad sufre deproblemas serios en el suministro de electricidad, elalumbrado público, la recogida de desechos sólidos y elservicio de teléfonos públicos. Los pocos serviciosdisponibles, suelen estar en condiciones deplorables,causando problemas de salud y medioambientales.

Objetivos del Proyecto

El objetivo principal del proyecto es la mejora de lascondiciones de vida de los habitantes mediante eldesarrollo la infraestructura necesaria para el distrito. Elproyecto tiene como objetivo mejorar las condiciones desalud, bienestar y movilidad de la población y el acceso aldistrito. Además el proyecto está renovando el ambientesocial del vecindario, mediante el desarrollo de espaciosdonde los vecinos puedan relacionarse: creación de acerasamplias con árboles, reconstrucción de plazas para el juegoy la recreación. A nivel de la gestión municipal, se hafomentado el intercambio de experiencias y conocimientoentre los técnicos municipales de las ciudades de Gaza yBarcelona.

Descripción Técnica del Proyecto

Para mejorar la infraestructura, el proyecto se centra en lainstalación de redes de agua potable y tuberías de desagüey alcantarillado, alumbrado público y pavimento de callescon la plantación de árboles. Al mismo tiempo se instalóuna red telefónica por una compañía palestina.

En el espacio público se han creado dos plazas de tamañomodesto (4.563 y 3.019 m2), una de los cuales ya habíasido planificada por los servicios técnicos delAyuntamiento de Gaza. Estos espacios incluyen áreas dejuego para niños, mobiliario urbano y jardinería, necesarioscomo espacios de sociabilidad, inherente a la cultura de lasciudades mediterráneas.

Además del condicionamiento externo de los espaciospúblicos, el saneamiento del área fue uno de los temas

prioritarios del proyecto. Se instalaron la red de suministrode agua potable, de saneamiento y agua de lluvia.

El proceso de diseño del proyecto de construcción y lacontratación y ejecución subsecuentes se desarrollaron envarias fases, todas gestionadas conjuntamente por lostécnicos municipales de ambas ciudades.

Conclusiones

El proyecto de urbanización en el distrito Al-Nasser es unbuen ejemplo de un proceso de cooperación entreautoridades locales. Durante las fases de diseño eimplementación, el intercambio intensivo de experienciastécnicas y metodologías de participación ha sido un factorclave para el éxito del proyecto. Gracias a este, losservicios técnicos del Ayuntamiento de Gaza han podidoincorporar experiencias innovadoras en la planificaciónurbana y el tratamiento del espacio público.

A nivel social, los habitantes de Al-Nasser han recuperadoel espacio público como un sitio para relacionarse y se hanapropiado de este espacio que cuidan y respetan. La nuevafisionomía del distrito ha dado un nuevo impulso a losnegocios, revitalizando las actividades existentes yestimulando la aparición de nuevas iniciativas comerciales.

Este estudio de caso muestra que a través de lacooperación descentralizada se pueden lograr mejorastangibles en la calidad de vida de la población, incluso ensituaciones de conflicto. Además, demuestra la importanciadel fortalecimiento de la gestión municipal en los procesosde reconstrucción post-conflicto. El proceso en Al-Nassarha sido implementado en condiciones difíciles a nivelpolítico y de seguridad, pero las autoridades locales enGaza y Barcelona han podido superar la dinámica delconflicto y enfocar su interés en mejorar las condicionesde vida de los habitantes del distrito. La determinaciónpolítica de los ayuntamientos y la confianza de la AgenciaCatalana de Cooperación al Desarrollo, APLA y ULAI hansido elementos indispensables para su éxito.

Para información adicional, por favor contacten con elAyuntamiento de Barcelona, [email protected]
