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Proyecto Avanz@ Documento de trabajo Número 009

Documento de Definiciones operativas por Equipo Avanza Costa Rica

Fundación Omar Dengo Agosto 2011

Competencias para la productividad de las mipymes centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación

Número de proyecto: 106534-001

Costa Rica, El Salvador y Nicaragua

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Institución investigadora: Fundación Omar Dengo

Barrio Francisco Peralta, Avenidas 10-12, Calle 25.

Apartado 1032-2050

San José, Costa Rica

Tel: (506) 2527-6000

Fax: (506) 2527-6010

Correo electrónico: info@fod.ac.cr

http://www.fod.ac.cr/

Equipo de investigación: María Eugenia Bujanda Bujanda, coordinadora. Email: Maria.bujanda@fod.ac.cr Olga Ruiz Alfaro, investigadora. Email: Olga.ruiz@fod.ac.cr Cindy Guevara Cárdenas, investigadora. Email: Cindy.guevara@fod.ac.cr Emnanuel Fonseca Ugalde, investigador. Email: Emmanuel.fonseca@fod.ac.cr

Sitio web del proyecto Avanz@

www.fod.ac.cr/avanza

Este informe se presenta tal y como se recibió de parte de los becarios del proyecto. No ha sido evaluado por expertos ni ha pasado por otro proceso de evaluación. Este trabajo se utiliza con el permiso de Fundación Omar Dengo, Costa Rica

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Resumen: El proyecto Avanz@ surge para contribuir al desarrollo en los empresarios de mipymes centroamericanas de las competencias estratégicas que demanda la actual economía globalizada, competencias que permitan orientar los emprendimientos hacia la agregación de valor y la mejora continua, la eficiencia, el aprendizaje permanente, la sostenibilidad ambiental, en el marco de los modelos emergentes de desarrollo económico y social. Fue desarrollado entre 2011 y 2013 por la Fundación Omar Dengo (www.fod.ac.cr) junto con el OIT/CINTERFOR (www.oitcinterfor.org), y financiado por el Centro de Investigación para el Desarrollo Internacional de Canadá (www.idrc.ca). Participaron tres países: Costa Rica, El Salvador y Nicaragua. En cada país se conformó un equipo investigador local bajo la coordinación general de la Unidad de Investigación de la Fundación Omar Dengo. El equipo estuvo integrado por investigadores del área de la economía, la psicología, la sociología y la pedagogía, apoyados por un valioso grupo de expertos en estadística, administración de empresas, tecnología e innovación. La metodología de la investigación consistió en una revisión documental exhaustiva sobre las características de la economía del conocimiento y la innovación y sus principales retos para los empresarios, el levantamiento de indicadores conductuales asociados a las competencias clave mediante grupos focales y entrevistas a empresarios así como consultas a expertos en los tres países participantes (Costa Rica, El Salvado y Nicaragua); y en la realización de un estudio cuantitativo con población empresaria de los tres países para obtener evidencias de validez de un instrumento para la evaluación de estas competencias basado en los indicadores y su articulación en distintos niveles de desempeño. El principal resultado del proyecto es el “Marco de competencias para líderes de mipymes centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación” y un conjunto de herramientas digitales de apoyo al desarrollo de estas competencias. El marco generado contiene las progresiones de aprendizaje que indican la ruta que debe seguir una persona empresaria para ir adquiriendo cada vez mayores cotas de dominio de estas competencias, y constituyen una valiosa herramienta para apoyar procesos de formación o desarrollo empresarial. Palabras clave: Competencias, habilidades empresariales, economía del conocimiento, innovación, pymes, formación continua, metodología para identificación de competencias, economía del conocimiento

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Objetivos del estudio

Objetivos

1. El objetivo general del estudio es contribuir a la identificación, descripción y desarrollo de competencias

clave requeridas por las mipymes centroamericanas para incrementar su productividad y competitividad

en el marco de una economía con creciente base de conocimiento y utilización de tecnologías.

2. Los objetivos específicos serán tres:

a. Proponer y validar un marco/repertorio de competencias estratégicas para la economía del

conocimiento y la innovación para empresarios emprendedores de la región (que describa

las competencias y brinde orientaciones para su desarrollo)

b. Identificar las brechas existentes en los empresarios de la región en materia de las

competencias clave identificadas y las condiciones/oportunidades para su adquisición

(ecosistema de competencias)

c. Diseñar y validar una herramienta que contribuya al desarrollo de algunas de las

competencias clave identificadas

3. Algunas definiciones:

a. Empresarios emprendedores: se toma la definición de emprendedor del GEM como la

que calza con esta persona cuando ya tiene un negocio en marcha1. Se trata de

empresarios dispuestos a “dar el salto” para tener empresas competitivas en una economía

del conocimiento y la innovación.

b. Mipymes: se buscará una definición por país consensuada con la coordinación del

proyecto. Se recomienda investigar en cada país las definiciones más frecuentemente

1 Definición de emprendimiento del GEM: “El emprendimiento es un proceso dinámico que incluye a las ideas que se

transforman en negocios o las nuevas empresas, sino tamien a las que hacen cosas nuevas aun teniendo muchos años en el mercado”. Fuente: http://www.gemconsortium.org/

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aceptadas y de acuerdo a ellas sugerir algunas que sean instrumentalmente útiles al

proyecto, para ser consensuadas con la coordinación.

Preguntas de investigación

4. El proyecto pretenderá responder a las siguientes preguntas de investigación:

a. ¿Cuáles son las competencias para la ECI que requieren los empresarios emprendedores

de los sectores económicos seleccionados en cada país, según las distintas etapas de

desarrollo empresarial?

b. ¿Cómo se describen estas competencias?

c. ¿Qué características presentan las mipyme de los sectores productivos seleccionados en

materia de adquisición, desarrollo y uso de competencias?

d. ¿Qué buenas prácticas, tendencias y criterios podrían informar las políticas públicas,

estrategias y programas dirigidos a desarrollar competencias podrían contribuir a

promoverlas?

Competencias para la economía del conocimiento y la innovación - ECI

Definición de competencias para la economía del conocimiento (ECI)

5. Definición general: Aquellas competencias permiten a las personas ser sujetos activos y productivos en

el marco de las demandas de los modelos emergentes de desarrollo económico y social (distintas de las

demandas del modo de producción industrial)

6. Definición preliminar de competencias para ECI: aquellas que permiten orientar a los emprendimientos

hacia la sostenibilidad basada en el aprendizaje permanente, la agregación de valor, y la innovación.

7. En la sociedad del conocimiento, las competencias de referencia deben tener un carácter dinámico,

prospectivo y de apertura al cambio, al tiempo que tienen que ser revisadas/ actualizadas o sustituidas

periódicamente en la medida que pierdan significado o vigencia.

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8. Las competencias clave para la ECI incluirían las digitales y otras relacionadas con áreas como la

innovación, la inserción activa en cadenas de valor, la sostenibilidad ambiental, el pensamiento

sistémico y estratégico, etc.

Propuesta de OIT/Cinterfor de áreas de competencia asociadas a la ECI

Aprendizaje permanente. Para poder participar activamente en procesos de aprendizaje, es

importante que las personas desarrollen unas competencias mínimas en el plano social e

interpersonal, de manera que puedan comprender y compartir ciertos códigos de comunicación y

conducta. También es necesario que desarrollen un umbral mínimo de competencias básicas de

manera que puedan gestionar la información y potenciar su propio proceso de aprendizaje.

Finalmente se requiere el desarrollo de competencias de meta aprendizaje.

Tecnologías digitales. Competencias que apuntan a un cambio cultural en la búsqueda de

información, la construcción colectiva de conocimiento y el establecimiento de relaciones entre

contenidos digitales dispersos, más que al manejo de paquetes tecnológicos. Henry Jenkins2

plantea la necesidad de desarrollar capacidades en materia de:

o Juego. Capacidad para experimentar con lo periférico como una forma de aprender a

resolver problemas,

o Representación. Habilidad para adoptar identidades alternativas con el propósito de la

improvisación y el descubrimiento,

o Simulación. Habilidad para interpretar y construir modelos dinámicos de procesos del

mundo real.

o Apropiación. Habilidad para reinterpretar y remezclar contenido mediático.

o Multitarea. Habilidad para examinar el propio entorno y centrar la atención cuando se

necesite en los detalles significativos.

o Pensamiento distribuido. Habilidad para interactuar de forma significativa con

herramientas que expanden las capacidades mentales.

o Inteligencia colectiva. Habilidad para sumar conocimiento y comparar las notas con otras

personas en función de una meta común.

o Juicio Habilidad para evaluar la fiabilidad y credibilidad de diferentes fuentes de

información.

2Jenkins, Henry. La cultura de la convergencia de los medios de comunicación Paidós, Barcelona, 2008

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o Navegación transmediática. Habilidad para seguir el flujo de las historias y la información

a través de diferentes medios.

o Trabajo en red. Habilidad para buscar, sintetizar y diseminar información.

o Negociación. Habilidad para viajar a través de comunidades diversas, percibiendo y

respetando las múltiples perspectivas, y comprendiendo y siguiendo normas alternativas.

Innovación. Competencias para innovar en el sentido amplio, entendiendo que: la innovación no es

un mero fenómeno tecnológico que encuentra expresión en nuevos productos y nuevos procesos

de producción. Es más bien, un proceso social que depende de las personas, de sus

conocimientos, su preparación y cualificaciones, así como de su motivación y satisfacción en el

trabajo.3

Adaptabilidad y flexibilidad. Adaptarse a los nuevos requerimientos del entorno buscando

soluciones y alternativas frente a las distintas situaciones, flexibilizando si fuese necesario, su

propia conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades, se incorpora nueva

información u ocurren cambios en el contexto.

Asumir riesgos y manejar la incertidumbre. Reconocer las oportunidades y desafíos implícitos

en diferentes alternativas, sopesar los beneficios y costos de asumir una u otra opción. Explotar lo

mejor posible, fragmentos de información para construir escenarios e interpretaciones que faciliten

una decisión aún sin el panorama completo.

Pensamiento estratégico. Comprensión oportuna de los cambios del entorno y anticipación a

nuevos escenarios, manejando los desafíos, las fortalezas y debilidades de los diferentes actores

para identificar la mejor respuesta estratégica.

Sostenibilidad social y medioambiental (o Gestión responsable del entorno social y

medioambiental). Actuar con el conocimiento de las consecuencias e impactos que su trabajo

tiene en las personas en todos los planos y preocuparse por el bienestar común. Reconocer los

efectos de las decisiones en el entorno y hacerlo minimizando los impactos negativos en el

ambiente.

Inserción en cadenas de valor y articulación en redes sectoriales y territoriales. Manejo de la

información sobre las oportunidades y requerimientos para ingresar en espacios de producción de

valor asociados a su ámbito de negocios, encontrar modalidades de inserción y procurar beneficios

de una acción articulada.

3 Buckley,Salazar-Xirinachs, Henirques. La promoción de empresas sostenibles. Informes OIT. 2010.

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Definición de competencia digital

9. Definición de competencia digital básica: consiste en el uso seguro y crítico de las tecnologías digitales

(TD) para el trabajo, el ocio y la comunicación. Se basa en destrezas básicas de uso de las TD para

recuperar, valorar, almacenar, producir, presentar e intercambiar información, y para comunicar y

participar en redes colaborativas en Internet.

10. Concepción “híbrida” de competencias digitales (e-competences): capacidades técnicas y de gestión que

combinan el aprovechamiento de la tecnología con capacidades interpersonales y para los negocios, es

decir, competencias que reflejan los nuevos roles que las tecnologías digitales están desempeñando

para las organizaciones de todos los sectores de actividad.

Modelo de desarrollo empresarial y desarrollo de competencias

11. Un elemento esencial del trabajo es considerar que los empresarios (independientemente del tamaño de

la empresa, sector de actividad, etc.), transitan por una “senda de aprendizaje empresarial” que va

desde una etapa básica hasta una avanzada.

12. De una lista de competencias dada, en una primera etapa de desarrollo empresarial, el emprendedor

debería enfocarse en un grupo de competencias, mientras que conforme avanza en ese proceso de

desarrollo, es posible que deba enfatizar otras.

13. Como se ve en el gráfico, existe un grupo de empresas (grupo 1) que se caracteriza por ser un conjunto

muy grande y un bajo nivel de desarrollo o experiencia empresarial. Un segundo grupo menor numeroso

(grupo 2), tiene mayor conocimiento y experiencia empresarial, y finalmente un tercer grupo (grupo 3),

mucho más pequeño que los dos anteriores, que cuenta con un alto conocimiento y experiencia

empresarial. En algunos contextos, esto ha tratado de aproximarse a la situación de la microempresa

(grupo 1), pyme (grupo 2) y gran empresa (grupo 3). Sin embargo, la experiencia muestra que no

siempre los grupos calzan exactamente con el tamaño del negocio.

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Senda de desarrollo empresarial

Experiencia / desempeño empresarial

Fuente: Elaboración propia basado en DINI, M. & STUMPO,G. ANALISIS DE LA POLITICADE FOMENTO A LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN CHILE, 2002

Número de empresas

Grupo 3

Grupo 2

Grupo 1

14. La hipótesis detrás de este análisis es que cada nivel de desarrollo tiene un conjunto de competencias

instrumentalmente útiles para sacar el negocio adelante y hacerlo competitivo y que el paso de un nivel

a otro puede estar marcado por “hitos empresariales” tales como: expandirse a nuevos mercados (a

nivel regional, nacional, o internacional – y en éste último, de países más cercanos a otros de más

compleja penetración), apertura de un nuevo negocio (sucursal) o traslado a uno mejor (más grande,

mejor ubicado), rebasar determinado umbral de producción, de contratación de trabajadores, etc.

15. En esta investigación, se va a adoptar un modelo de desarrollo empresarial basado en cuatro etapas

definidas de la siguiente forma4:

a. Etapa 1: concepción (hasta el primer año)

b. Etapa 2: nacimiento (hasta los 3,5 años)

4 A pesar de que la fase de “emprendedor potencial” no es parte del modelo, se indagará respecto de las razones por las

cuales el emprendedor pasó de la idea (emprendedor potencial) a la ejecución de un negocio (en la medida que los antecedentes de cómo llega a ser empresario pueden determinar una senda de desarrollo empresarial diferente si lo hizo por necesidad o por oportunidad).

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c. Etapa 3: evolución (de 3,5 a 7-8 años)

d. Etapa 4: madurez y expansión (más de 7-8 años)

16. Para cada una de las etapas del proceso de desarrollo empresarial, se definirá un conjunto de “hitos”

que faciliten la identificación de los empresarios en cada una de las etapas del modelo. Para ello se

partirá de la primera caracterización realizada durante el encuentro del pasado mes de julio.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Conocimiento técnico o

funcional del negocio

Registros y controles

informales/ Al menos

un registro básico de

ingresos y gastos

Emprendedor

multitarea

Búsqueda de primeros

clientes

Búsqueda de primeros

colaboradores

Empresa preparada

para asumir un tiempo

de pérdida.

Separa administración

empresarial del

presupuesto personal

Crea un nombre para

comercializar

Clientela más estable,

desarrolla cartera de

clientes

Inscripción en cámaras

y asociaciones

Mayor utilización o

aprovechamiento de las

tecnologías de

información

Aumento de

rentabilidad

Más servicios

Menor costo de

operación

Conoce proveedores

Rotación de inventario

Definición de estrategia

de mercado

Adaptabilidad a los

cambios de entorno

Delega funciones

Registro de marca

Establecimiento de

alianzas

Invierte en capacitación

para sus empleados y

para él mismo

Servicio de atención al

cliente

Crédito a mediano

plazo

Formalización plena

Inscripción a cámaras y

asociaciones

Optimización del uso de

los recursos

Documentar procesos

claves.

Diversificación de la

oferta de productos o

servicios

Contratación de

asesorías

Capacitación

Encadenamientos

productivos

Gestión del

conocimiento y las

comunicaciones

E –business

Estandarización de los

procesos: Normas ISO

por ejemplo

Aplicación de

metodología de

medición y mejora de

productividad

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Ingresos estables

Empresas en

transición a etapa 2:

Aumento de la clientela

estable

Percibe utilidades

Crecimiento del nivel

de ventas

Formalización interna

Proveedores fijos

Empresas en

transición a etapa 3:

Crecimiento relativo

del nivel de ventas

Elaboración de planes

de negocio

Aumenta personal

Sitio web informativo

Expansión interna

Invierte en publicidad y

promoción

Formalización externa

básica

Empresas en

transición a etapa 4:

Mejora productividad

Operaciones compra

venta por la red, sitio

interactivo e-commerce

Rentabilidad

Invierte en mejora de

calidad del producto

Expansión internacional

(globalización)

Trabajo decente:

Desarrollo de e-

commerce

17. Para cada una de las cuatro etapas se desarrollará un repertorio de competencias5. Se considera que en

cada etapa de esa senda de aprendizaje, los ámbitos de las competencias pueden dividirse en dos:

a. Unos que son recurrentes en todas las etapas de desarrollo empresarial, pero que pueden

diferir en la profundidad de la competencia

b. Nuevos ámbitos que tienen que ver sea con la propia etapa de desarrollo y/o el sector de

actividad en el que se encuentran involucrados.

18. Se debe tener presente que el modelo no es causal, es decir, que no se asumirá que el desarrollo y

adquisición de competencias causa, necesariamente, que se pase de una etapa de desarrollo a otra. No

se asumirá que estar en etapa 1 o 2 o 3, requiere o implica que se tienen todas las competencias de la

etapa 1, 2, o 3. En efecto, lo que se espera es encontrar una asociación estándar: la presencia de

ciertas competencias en el promedio de los empresarios ubicados en una misma etapa.

5 Ello no implica necesariamente que no podamos encontrar un empresario que estando en una etapa en particular,

tenga competencias de otra.

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19. Sería posiblemente una línea de acción a futuro, el indagar sobre si existen competencias limítrofes; es

decir, aquellas que se encuentran en el paso de una etapa a la otra.

Competencias

Definición

20. Existen distintas definiciones de competencia, dependiendo del enfoque o marco de referencia escogido

para su estudio. También en lo que respecta a las competencias laborales o presentes en el mundo del

trabajo, existen diversas corrientes. Cada una hace énfasis en distintas dimensiones de la competencia

y propone su propia metodología de análisis (OIT/Cinterfor).

21. No obstante, en las distintas definiciones de competencia es posible identificar un conjunto de elementos

comunes (OIT/Cinterfor):

a. Es un atributo de las organizaciones, los equipos o las personas

b. Implica movilización y combinación de distintos saberes y capacidades (sus componentes,

aunque puedan desagregarse en un análisis, aisladamente no constituyen la competencia)

c. En respuesta a una demanda determinada por el contexto profesional y la estrategia

organizacional

d. Asociada a un desempeño profesional que puede demostrarse y verificarse en un

determinado contexto laboral (la competencia se infiere del desempeño de las personas, de

su capacidad real y demostrada para responder exitosamente a una demanda y lograr

determinados resultados)

e. Implica acción y reflexión: una persona debe ser capaz de comprender los significados

implícitos en su desempeño para obtener un resultado competente

f. Es contextualizada y referida a determinadas funciones; a su vez implica la transferencia e

interpretación de las condiciones del contexto

g. Es un conjunto dinámico: en continuo desarrollo, adaptación y transformación

h. Requiere una motivación personal, la cual depende de factores personales y condiciones

del entorno

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22. De momento, en el proyecto se cuenta con dos propuestas de definición:

a. Conjunto de capacidades, habilidades, actitudes, valores y conocimientos combinados y

movilizados para lograr un resultado concreto en respuesta a una demanda (OIT/Cinterfor).

b. Conjunto de habilidades, conocimiento, actitudes y valores que permiten al empresario

ejecutar exitosamente acciones concretas para lograr los objetivos empresariales a través

de comportamientos observables, medibles y verificables (FOD).

Enfoque analítico y metodológico propuesto

23. El enfoque analítico y metodológico privilegiado en el estudio será el constructivista o holístico. Este

enfoque integra los distintos aspectos implicados en la competencia:

a. Insumos (saberes y capacidades)

b. Proceso (cómo se movilizan)

c. Resultados (logros, respuesta a la demanda)

d. Condiciones del contexto (querer y poder actuar) (OIT/Cinterfor).

24. Este enfoque sugiere identificar las competencias a partir de cómo una persona moviliza recursos

propios y del contexto para superar disfunciones y responder a una demanda (proceso de construcción)

(OIT/Cinterfor).

25. Un ejemplo podría ser la técnica de incidentes críticos que señala partir de cuál ha sido un problema

crítico que el empresario haya enfrentado y qué hizo para solventarlo. Para ello, la principal fuente de

información serían los propios empresarios.

Arquitectura de competencias

26. En esta investigación, se partirá de una propuesta de arquitectura de competencias que combina dos

tipologías de competencias: a) la distinción entre competencias organizacionales, de gestión, técnicas y

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básicas (las competencias para la ECI podrían aparecer de forma transversal en todos estos niveles); y

b) la distinción entre competencias transversales y específicas. Esta propuesta será ajustada a medida

que el trabajo de campo vaya ajustando y enriqueciendo los marcos de referencia iniciales.

27. La primera tipología establece las siguientes distinciones:

a. Organizacionales: aunque en principio se definen como aquellas competencias que surgen

producto de la sinergia existente entre las competencias individuales presentes en una

organización, en esta investigación equivalen a las grandes áreas de competencia

requeridas por las mipymes para producir productos/servicios “competitivos”, en el marco de

la economía del conocimiento y la innovación. Se prevé que estén asociadas a los grandes

objetivos estratégicos válidos para las empresas ubicadas en cada etapa.

b. De gestión: aquellas que contribuyen de manera más directa a la creación y sostenibilidad

de la empresa mediante el logro de la estrategia y al incremento de la competitividad y

productividad. Se derivan de las organizacionales. Posiblemente, serán comunes a todos

los empresarios-propietarios o responsables de mipymes.

c. Técnicas: usualmente tienen que ver con la producción del bien o servicio al que se dedica

la empresa. Quizás algunas de ellas sean transversales, otras específicas según el sector.

Relevantes en una primera etapa, y menos relevante conforme la empresa va

desarrollando.

d. Básicas: necesarias para la integración de las personas en la sociedad, adquiridas sobre

todo en la educación inicial: las competencias comunicativas (comprensión y producción

oral y escrita), aplicación numérica, solución de problemas, interacción o trabajo con otros,

gestión del propio aprendizaje o aprender a aprender y manejo de tecnologías de

información.

28. La segunda tipología diferenciará entre:

a. Transversales: competencias comunes a grupos o colectivos integrantes de una

organización o de varias organizaciones (OIT/Cinterfor). En este estudio, se considerarán

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como transversales aquellas competencias comunes a los empresarios de los tres sectores

económicos.

b. Específicas: refieren al logro de resultados laborales típicos de una familia ocupacional,

una ocupación o una categoría laboral específica en la organización (usualmente de alto

contenido técnico y particular al proceso de producción de bienes o servicios)

(OIT/Cinterfor). En este estudio se clasificarán como específicas aquellas competencias

asociadas a los empresarios dentro de un determinado sector.

29. Una vez identificadas las competencias en todos los niveles y en cada uno de los países, se hará la

descripción y operacionalización solo de aquellas competencias que son transversales. En el caso de

otras competencias (específicas), ellas serán identificadas y se recogerá información para una futura

ampliación.

Competencias emprendedoras o de gestión

30. En el mundo del desarrollo emprendedor es poco frecuente el uso de la palabra competencia. Sin

embargo, muchas de las cualidades, habilidades, o características de los emprendedores y empresarios

han sido al menos documentadas en varios estudios. Al respecto, Alan Gibb señala las habilidades

emprendedoras como los conocimientos, experiencias y competencias que el emprendedor requiere

para sacar adelante el negocio. De la indagación realizada se encontraron algunos estudios que

señalan competencias emprendedoras y empresariales en algunos países de América Latina.

31. Por ejemplo, Varela6 señala la presencia de dos tipos de competencias emprendedoras, las personales

y las de conocimiento.

Personales: destrezas y conocimientos

De conocimiento: autoconceptos, actitudes y

valores, y motivación y personalidad

- Visión de carrera empresarial

- Orientación al logro

- Amplitud perceptual (conocimiento del entorno y

percepción de cosas que la mayoría no ve)

6 Varela r. y Bedoya, O. Competencias Empresariales para Jóvenes con Empresa. Tomado de http://www.slideshare.net/jcfdezmx5/competencias-empresariales-presentation

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- Confianza

- Flexibilidad

- Iniciativa

- Pensamiento conceptual

- Toma de decisiones

- Construcción de relaciones personales y

empresariales

- Empatía

- Sensibilidad social

- Orientación al mercado

- Conocimiento tecnológico

- Manejo de información

- Negociación

- Gestión de costos

- Gestión del talento humano

- Gestión legal y ambiental

- Gestión económica y financiera

- Gestión de empresa

32. Villarán7 (2001), también plantea y analiza un conjunto de competencias generales empresariales:

a. tiene capacidad de comunicación fluida y empática, lo que optimiza el servicio al cliente, la

satisfacción del personal y las buenas relaciones con los proveedores

b. posee iniciativa y capacidad para tomar decisiones en situaciones normales o de riesgo, y

asume permanentemente nuevos desafíos empresariales

c. resuelve problemas, busca permanentemente soluciones creativas, tiene vocación por la

innovación, el cambio y la mejora continua en todos los ámbitos de su empresa

d. actúa en función de valores, comprometiendo las voluntades de colaboradores, clientes y

proveedores, y generando una cultura empresarial propia

e. obtiene, interpreta y establece prioridades en la información, demostrando dominio y

actualización de conocimientos necesarios para el desarrollo de la empresa

f. desarrolla métodos de trabajo sistemáticos, organiza las funciones y áreas de su empresa,

y controla todos los procesos de su actividad empresarial

g. orienta sus esfuerzos hacia la generación de riqueza, tiene vocación por el ahorro y la

inversión, y actúa guiado por una racionalidad económica, planteándose constantemente

metas de crecimiento

33. Finalmente, Obando y otros (2008) analizan los rasgos de personalidad emprendedora de los

microempresarios centroamericanos y se llega a la siguiente lista.

7 Villarán, F. (2001). Competencias necesarias para la creación y gestión exitosa de pequeñas y microempresas en el Perú. Programa Especial Mejoramiento de la Calidad de la Educación Peruana, MECEP

17

4330 57

24

86

64

715753

4165

53

29

62

0

20

40

60

80

100Flexible

Moderno

Líder

Austero

Responsable

Visionario

Independiente

ActualizadoDecidido

Audaz

Persistente

Disciplinado

Dominante

Sociable

Rasgos de Personalidad emprendedora en Centroamérica

Fuente: Obando , Rojas, Zevallos (2008). Características de los Microempresarios y sus necesidades de formación en Centroamérica y República Dominicana. OIT AECID

Marco de competencias

34. Se define como un instrumento para el desarrollo, la clasificación y el reconocimiento de las

competencias organizacionales e individuales. Permite estructurar las competencias y sus

descripciones según los tipos y niveles, estableciendo las interconexiones entre los mismos. Es un

referente que permitirá analizar el grado en que están presentes o ausentes en una mipyme en estudio y

facilitar prescribir acciones de desarrollo de las competencias que permitan llenar “brechas” de

competitividad o productividad (OIT/Cinterfor).

35. Criterios para el diseño del marco (OIT/Cinterfor):

a. Significativo para las mipymes: focalizado en los aspectos críticos y de mayor incidencia.

b. Flexible: adaptable a los inexorables cambios a los que las mipymes están y estarán

sometidas. Se trata de lograr componentes flexibles en una estructura general capaz de

mantener la coherencia en medio de las transformaciones.

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c. Simple y abierto: un diseño que vaya adquiriendo complejidad, según las necesidades,

que surjan y que, a su vez, resulte abierto a incorporar aprendizajes y nuevas visiones y

aportes de los actores.

d. Orientado a resultados: esto significa que las competencias puedan ser un instrumento de

trabajo útil y con impacto real en las empresas, las instituciones de formación y las

personas para facilitar el aprendizaje y la mejora y desarrollo de las competencias en las

mipymes de manera de obtener los resultados esperados.

e. Comprensible: implica que las competencias sean una herramienta y un lenguaje común

para el aprendizaje individual y colectivo en las mipymes. Este aspecto se vincula

fuertemente a dos cuestiones a tener en cuenta en el proceso de investigación: las

estrategias de comunicación y difusión de avances y resultados y la participación de los

diferentes actores.

f. Con perspectiva de género: es necesario tener una mirada atenta al tema de género,

valorar si se trabajará de forma específica y quizás independiente. Esto dependerá del

objetivo que se determine y los resultados esperados con los talleres, para así escoger la

mejor técnica a implementar.

36. Posibles dimensiones para el marco de competencias:

a. Sector económico

b. Áreas de la empresa8

c. Áreas de competencias para la ECI

d. Competencias y subcompetencias para la ECI

e. Estándares (Criterios, conocimientos y destrezas asociados, orientaciones para su

adquisición)

8 Se observa que las empresas, no importa el tamaño o sector, tienen una composición funcional relativamente común

(dirección estratégica, mercado y ventas, producción / operaciones, recursos humanos, finanzas); y en cada una de esas áreas funcionales, las competencias requeridas son diferentes. A pesar que por la propia globalización y el desarrollo de los modelos de negocio, algunas de tales áreas funcionales se han desconcentrado de las empresas (outsourcing), no dejan de estar siempre presentes –formal o informalmente- en los negocios. De ahí la importancia de tenerlas en cuenta. En ese sentido, algunas de éstas probablemente podrían ser aproximadas como “competencias técnicas” más orientadas al sector productivo, mientras que otras podrían ser trasversales a todo tipo de empresa y nivel de desarrollo.