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Planificacin Estratgica y Control deGestin para Bancos y Otras

Instituciones Financieras

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Plani f i cacin Est r atgica, Cont r ol

Gest i n, Simul aci n Fi nancier a y Anl i si s

Sensibi l i dad pa r a Bancos y Ot r

Int ermed iar i os de Crdi t

Leonar do Buniak


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TTaabbllaaddeeCCoonntteenniiddoo

Tabla de Contenido ........................................................................... 1

Tabla de Ilustraciones ........................................................................ 3I. Planificacin Estratgica y Control de Gestin para Bancos y OtrasInstituciones ................................................................................... 41. Introduccin .......................................................................... 42. Marco Terico ........................................................................ 42.1. Fases o Etapas del Plan Estratgico de Negocio ............................... 6 II. Proyeccin, Simulacin Financiera y Anlisis de Sensibilidad de Bancos yOtros Intermediarios de Crditos (FORMETRIC) ......................................... 361. Introduccin ......................................................................... 362. Definicin del FORMETRIC ........................................................ 383. Objetivos del FORMETRIC ......................................................... 39

4. Competencias Medulares y Factores Crticos .................................. 405. Base Metodolgica y Alcances del FORMETRIC ................................ 425.1. Alcances del FORMETRIC .......................................................... 43


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TTaabbllaaddeeIIlluussttrraacciioonneess

Ilustracin 1. Planificacin Proyectiva ..................................................... 5

Ilustracin 2. Planificacin Estratgica .................................................... 6Ilustracin 3. Matriz DOFA ................................................................... 7Ilustracin 4. Aspectos Macroeconmicos ................................................. 8Ilustracin 5. Matriz de las Siete Fuerzas de Porter ..................................... 9 Ilustracin 6. variables de naturaleza endgena ........................................ 13Ilustracin 7. Cadena de valor ............................................................. 14Ilustracin 8. Modelo de las 7S ............................................................ 15Ilustracin 9. Mejores Prcticas en Anlisis de riesgo bancario ...................... 16Ilustracin 10. Lineamientos Estratgicos ................................................ 18Ilustracin 11. Fines y Propsitos .......................................................... 19Ilustracin 12. Misin ........................................................................ 20

Ilustracin 13. Ejemplo de Misin ......................................................... 20Ilustracin 14. Estrategias por Niveles .................................................... 23Ilustracin 15. Perspectivas para el Balanced Scorecard .............................. 24Ilustracin 16. Perspectiva Financiera y de Negocios .................................. 25Ilustracin 17. De la Banca de Producto a la Banca de Relacin. .................... 27 Ilustracin 18. Perspectiva Proceso. ...................................................... 28Ilustracin 19. Perspectiva Riesgos. ....................................................... 30Ilustracin 20. rbol Estratgico........................................................... 31Ilustracin 21. Evaluacin de los Factores Externos e Internos. ...................... 32Ilustracin 22. Matriz Segmento-Necesidades-Producto-Canal. ...................... 33Ilustracin 23. Matriz General del Modelo de Negocios. ............................... 33

Ilustracin 24. rbol Estratgico por UEN y reas de Soporte. ...................... 34Ilustracin 25. Sistema de Control de Gestin. ......................................... 35 Ilustracin 26. Modelo FORMETRIC . ...................................................... 38Ilustracin 27. Competencias Medulares ................................................. 41Ilustracin 28. Ejercicio de Anlisis de Sensibilidad .................................... 44


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II..

PPllaanniiffiiccaacciinn EEssttrraattggiiccaa yy CCoonnttrrooll ddeeGGeessttiinnppaarraaBBaannccoossyyOOttrraassIInnssttiittuucciioonneess

1.

Introduccin

Uno de los componentes claves de una buena Gestin de Desempeo Ajustada aRiesgos, est definido por los procesos de Planificacin, Direccin, AdministracinEstratgica y Control de Gestin en las entidades bancarias.

Como ya se ha mencionado, en banca, ya nada es lo que era antes. El negociobancario puramente tradicional basado en ladrillos y ventanas, ha dejado de serlo que era. Variadas tendencias internacionales marcadas por la globalizacinfinanciera y de los mercados, est cambiando radicalmente la forma de hacer

banca a nivel global, regional y local.El Nuevo marco regulatorio internacional, los cambios tecnolgicos, laintensificacin de la competencia, los cambios en los hbitos de consumo y elmayor poder negociados de proveedores y demandantes de fondos, ladesintermediacin financiera y otras tendencias, demandan en los gerentes ydirectivos de las entidades bancarias nuevas prcticas bancarias y gerenciales quereconozcan estas tendencias y le permitan competir en un ambiente externocaracterizado por una nica constante: el cambio.

Esta realidad, supone la existencia de una arquitectura organizacional en las

instituciones que promueva la cultura de administracin y planificacinestratgica como parte de un nuevo modelo de gestin bancaria: La gestin dedesempeo ajustada a riesgos GDAR.

Este captulo persigue con objetivo general, la evaluacin de la existencia de esacultura de planificacin estratgica en las entidades bancarias. En esta lnea depensamientos, se trata de examinar si los Planes de Negocios que desarrollan yejecutan las instituciones financieras, recogen las mejores prcticasinternacionales de referencia en la materia.

2.

Marco Terico

La planificacin estratgica es un proceso jerrquico que controla el orden segnel cual se diseara, implantar y se har seguimiento al Plan Estratgico deNegocios. Ms all de una definicin formal, es un proceso en el cual se definende manera sistemtica y ordenada los lineamientos estratgicos de unaorganizacin, tanto de corto, mediano y largo plazo; y bajo distintas perspectivaspara el control de gestin.


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Deben cumplirse distintas fases o etapas necesarias para alcanzar eficientementela formulacin plena del Plan. En este proceso se desarrolla una gua detalladametas operativas y acciones tcticas, se asignan recursos y se plasman planes ypresupuestos.

Debe iniciarse con una etapa de anlisis previo de carcter global, paradeterminar la posicin competitiva de la entidad, mediante el diagnstico yevaluacin de las condiciones tanto internas (fortalezas y debilidades) comoexternas (oportunidades y amenazas) a las cuales se encuentra expuesta laorganizacin. Ms tarde seguir la formulacin de objetivos estratgicos y metasoperativas, para cerrar con el seguimiento y el control de gestin del plan.

La Planificacin Proyectiva

La planificacin proyectiva constituye la primera forma de planificacin utilizada

por empresas y organismos pblicos y privados. Esta forma de planificacin noanticipa la presencia de obstculos ni de escollos inesperados: Supone que deuna situacin inicial es posible pasar a la situacin-objetivo mediante una serie deacciones determinada tcnicamente. Es lo que se conoce comnmente comoCultura de Presupuesto.

Ilustracin 1.Planificacin Proyectiva

Convencionalmente, se parte de una condicin dada y se proyecta linealmente unpresupuesto que persigue una situacin deseada; ejercicio que obviamenteplantea, tasas de crecimiento y supuestos de proyeccin que se derivan del

comportamiento histrico (reciente) de las variables independientes, magnitudeso agregados bancarios. Esta tcnica han sido ampliamente utilizada en el pasadopor empresas del sector real y por las propias instituciones financieras

La Planificacin EstratgicaSon prcticas que parten del profundo conocimiento del entorno que nos rodea:suponen la observancia del mercado y sus tendencias, los clientes y su grado desatisfaccin; son aquellas donde se estudian las variables econmicas, sociales,


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ambientales, etc., que podran afectar el desempeo del negocio; se evala laestructura de la industria, los competidores y sus estrategias y obviamente seconstruyen tantos escenarios como la complejidad y los alcances del planestratgico de negocio requiera.

La tarea igualmente implica el conocimiento y la comprensin del ambienteinterno de la organizacin. Se debe tener certidumbre acerca de la calidad de losactivos, la suficiencia patrimonial, los niveles de liquidez, el grado deendeudamiento y apalancamiento financiero, etc. Esta tcnica supone laevaluacin de los factores internos y externos que condicionaran la viabilidadeconmica financiera de la entidad bancaria. El ejercicio parte igualmente de unao base. El conocimiento de la situacin hoy, es el primer paso para laformulacin del plan de negocios y su simulacin. La visualizacin del futuro es laclave del xito.

Ilustracin 2.Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica toma en cuenta la incertidumbre mediante laidentificacin de las oportunidades y amenazas en el entorno, tratando deanticipar lo que otros actores puedan hacer.

2.1. Fases o Etapas del Plan Estratgico de Negocio

2.1.1. El Anlisis Estratgico

El anlisis estratgico puede considerarse como la etapa inicial de diseo ydesarrollo del plan estratgico de negocios. Bsicamente consiste en realizar unejercicio de exploracin estratgica del ambiente externo que condiciona laactividad bancaria y financiera y de entender los factores internos inmersos en laorganizacin. El objetivo es claro; determinar los factores de naturaleza exgenay endgena que pueden sumar o restar viabilidad econmica financiera al plan.

2.1.1.1. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos y Externos


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Esta matriz universalmente conocida como FODA o DOFA, ha sidotradicionalmente una excelente herramienta para la consolidacin del proceso deexploracin estratgica que sienta las bases del diseo del plan de negocios. Setrata de un esquema sencillo a travs del cual se describen o enumeran los

distintos factores o variables dadas por el ambiente externo e interno a laorganizacin, que han sido considerados por la gerencia como crticos o claves dexito para el logro de los lineamientos, objetivos y metas del plan. De esteejercicio se desprenden buena parte de los objetivos que sern pactados en elrbol estratgico de la institucin.

Ilustracin 3.Matriz DOFA

2.1.1.1.1.Factores Exgenos

Son aspectos claves que generan externalidades tanto positivas como negativas auna entidad bancaria, sin que puedan ser controladas por la misma. Estos factoresvienen dados por el ambiente externo y condicionan el normal desenvolvimientode las actividades desarrolladas por estas instituciones. En el contexto de un planestratgico de negocio, estas variables pueden ser vistas como oportunidades oamenazas.

2.1.1.1.1.1.Oportunidades

Son factores externos positivos no controlables, que debern ser aprovechados

para el xito de la organizacin2.1.1.1.1.2.Amenazas

Son factores externos negativos no controlables, que debern ser minimizados,con la finalidad de evitar que perjudiquen el camino al xito de la organizacinLa Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras deber arbitrarlos mecanismos para hacerse de la informacin necesaria acerca del


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comportamiento estas variables externas que alimentaran la herramienta deproyeccin, simulacin y de anlisis de sensibilidad. Entre los factores externoms comnmente utilizados en el ejercicio; tenemos los siguientes:

Tpicos del mbito Macroeconmico, Fiscal y Monetario. En la ilustracin quesigue se agrupan las principales variables macroeconmicas consideradascrticas en la evaluacin de los factores externos que inciden en el PlanEstratgico. La entidad bancaria debe arbitrar los mecanismos para acceder aesa informacin, ya sea mediante la adquisicin o suscripcin de publicacionesespecializadas o a travs de su desarrollo por esfuerzo propio.

Ilustracin 4.Aspectos Macroeconmicos

Tpicos dados por el ambiente competitivo.

Estos tpicos se relacionan con elementos que se derivan del ambiente decompetencia y rivalidad existente en el sistema bancario. Es importante que elsupervisor examine el comportamiento de los principales agregados bancarios,la evolucin de los niveles de intermediacin financiera del sector, las polticasde precios practicada por los principales bancos del pas, las prcticas

mercadotcnicas, etc.El estudio de Modelos como las Siete Fuerzas de Porter, nos permitenestructurar matrices de comportamiento de las prcticas gerenciales en lasentidades bancarias, nuevos productos sustitutivos, nuevos competidores notradicionales y tendencias generales del sistema financiero.Su estudio y comprensin permitir en todo momento inferir factores de ordencualitativo y estratgicos acerca de la orientacin comercial y financiera de la


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industria, tiles para el proceso de construccin de los escenarios quealimentaran el ejercicio de evaluacin de los factores externos.

A continuacin se aprecia una adaptacin de la Matriz Porter1 a la industria

bancaria.

fuente: Michael Porter

Ilustracin 5.Matriz de las Siete Fuerzas de Porter

Descripcin de la Matriz Porter

A continuacin se hace una breve descripcin de las siete fuerzas que definenla matriz Porter:

Amenazas competidores potenciales y sustitutivos

Las amenazas competitivas proceden de diversos orgenes, como son: Competidores potenciales (bancarios y no bancarios) Productos sustitutivos

El negocio bancario no es nico y exclusivo de los bancos

_______________________1Adaptacin realizado por Leonardo Buniak P. (1996)


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Comprende ms de 150 lneas de negocio, muchas de las cuales nosern explotadas por los bancos actuales, sino que sern desarrolladaspor los que se preparan para penetrar en lo que haba sido el terrenoexclusivo de las entidades bancarias

No slo los bancos captan depsitos y conceden crditosBancos de inversin, casas de bolsas, detallistas, empresasindustriales, compaas de distribucin comercial y almacenes queemiten tarjetas de crdito (financiamiento al consumo), han llegadoa ser suministradores de crditos a un amplio abanico de clientesfinancieros y no financieros

Aumentan las incursiones en el terreno propio de la banca En todas partes, empresas comerciales ordinarias estn haciendo

incursiones en el sector de los servicios financieros Compaas de seguro, fondos mutuales y otras entidades no

bancarias, compiten con los bancos en la captacin de depsitos

Se derrumban las barreras de entrada

Desregulacin financiera Ausencia de economas de masa crtica y elevados gastos de

transformacin Baja profundidad de mercado en los canales de distribucin Requerimientos de capital y coeficientes mnimos Rpida prdida de ventajas competitivas por efecto de la

homologacin Los cambios tecnolgicos, la desintermediacin financiera y lasinnovaciones en productos y servicios (con nfasis en la tecnologa),dejarn cada vez menos espacio al negocio bancario tradicional

La aparicin de nuevos competidores y de nuevos productos sustitutosest cambiando rpidamente la forma de hacer banca

Factores determinantes de nuevos entrantes

Barreras de entrada: Economas de escala Diferenciacin del producto Capacidad tecnolgica Requerimientos de capital para cumplir coeficientes Redes de agencias y oficinas actuales Imagen de marca Ventajas absolutas en costos Poltica gubernamental Costos de cambio


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Legales: autorizaciones

Intensificacin de la competencia y la rivalidad en el sector:

Ruptura de acuerdo y pactosLoto-banca Vs. poltica de precios (tasas de inters)Estrategias no convencionales usadas por los competidores y rivales (olade rumores acerca de la calidad financiera intrnseca de la institucin)Escasa diferenciacin de los productos y serviciosFusiones y adquisiciones bancarias: Entidades de mayor tamao Reduccin del nmero de actores Aumento en la concentracin bancaria Economas de masa crtica

Factores determinantes del aumento del poder negociador de proveedores ydemandantes de fondos

Mayor cultura financiera y nivel de informacin de los clientesMayor nivel de exigencias en cuanto a la calidad de los productos yserviciosLa sofisticacin de la demanda de los clientes (nuevos hbitos decompra)Crecimiento de la movilidadCada de la barreras de entrada a nuevos competidores no bancariosLa presencia de nuevos productos no tradicionalesLa desintermediacin financieraEstrechamiento de los Spread de tasas y cada en la rentabilidadSobredimensionamiento del sector (bancarizacin)La escasez del ahorro nacional (desmonetizacin)La regulacin orientada a la proteccin del cliente

Factores sociales

Las organizaciones se ven abrumadas y retadas por las oportunidades yamenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales,demogrficas y ambientalesDesplazamiento del Estado benefactoruge de las ideologas liberalesDebilitamiento de la solidaridad socialDelincuencia crecienteDiferencial de desarrollo entre los pases


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Factores polticos

Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantesreguladores, subsidiadores, empleadores y clientes de las organizaciones

PopulismoPolticas fiscalesLeyes de bancos y del sistema financiero

2.1.1.1.2.Algunas Consideraciones adicionales

Ser clave en este proceso, disponer y/o arbitrar un inventario de informacinque como mnimo permita darle racionalidad a la construccin de los supuestosde naturaleza exgena; Hablamos de las variables macroeconmicas, financieras,regulatorias, legales y de entorno competitivo, que son requeridas por el modelo,ya sea mediante la generacin interna (va esfuerzo propio) de las mismas (ver

Apndice) o a travs de contrataciones de Firmas o empresas especializadas en lamateria.

2.1.1.1.2.1.Factores Endgenos

Son aspectos claves controlables por la organizacin, sobre las cuales la gerenciadeber actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles derentabilidad superiores a los estndares de la industria. Estos factores estnreferidos al ambiente interno de la organizacin, entre los cuales se encuentrandebilidades o limitaciones gerenciales o financieras y tambin cualidades ofortalezas intrnsecas de la institucin.

2.1.1.1.2.1.1. Fortalezas

Son factores claves internos positivos controlables, que debern ser utilizadospara aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas para lograr el xitode la organizacin

2.1.1.1.2.1.2. Debilidades

Son factores internos claves negativos controlables, que debern ser mejoradospara alcanzar el xito de la organizacin

Los factores endgenos vienen dados por el ambiente interno de la organizacin yson los supuestos fundamentales que perturban la orientacin estructural de laproyeccin, simulacin financiera y anlisis de sensibilidad.

En esta etapa del plan estratgico, el responsable del proceso de exploracinestratgica tendr la posibilidad de construir los escenarios en concordancia conlos factores endgenos, que contribuyan a alcanzar los objetivos trazados.


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Algunos de los factores de naturaleza ms importantes se describen acontinuacin:

Cuota de mercado en recursos ajenos y colocaciones crediticias.

Tasa de intermediacin financiera en crdito e inversiones.Mezcla del portafolio de inversionesMezcla de la estructura del fondeoBrecha Estructural entre activos rentables y pasivos con costos.Polticas de capitalizacinPoltica de reparto de dividendo.Poltica de castigos de crditos incobrables y rgimen de provisionesPoltica de expansin de canales de distribucin (tradicionales yalternativos)Poltica de amortizacin de cargo diferidosPolticas de precios: Tasas de inters pasivas y activas

Polticas laborales.Y otras variables endgenas normalmente definidas en el plan estratgicode negocios.

Ilustracin 6.variables de naturaleza endgena

2.1.1.1.3.Modelos y metodologas para examinar el ambiente interno de la

organizacin

2.1.1.1.3.1.La Cadena de Valor

Es una herramienta gerencial de aplicacin general, utilizada para definir lasetapas relevantes de los procesos productivos, en las que se puede desagregar elnegocio y en cada una de las cuales aade valor. En el caso de las institucionesfinancieras, la cadena de valor permite examinar las fortalezas y debilidades que


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son inherentes a las actividades primarias relacionadas al proceso deintermediacin financiera (la captacin y colocacin de fondos prestables) y lasactividades de soportes a travs de la cual se garantiza la infraestructuraoperativa y funcional del negocio que atienden las instituciones financieras.

Ilustracin 7.Cadena de valor

En todo este proceso existen factores crticos y de xito que sern determinantesen la viabilidad del plan de negocio.

2.1.1.1.3.2.Modelo de las 7 S

Es una herramienta de anlisis que permite realizar un diagnstico de los aspectos

positivos (fortalezas) y negativos (debilidades) de una organizacin. Estosaspectos se tratan de comparan con los principales competidores, con la finalidadde establecer una suerte de benchmarking que permita el arbitraje deestrategias competitivas que generen ventajas aprovechables para el xito delplan.


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Ilustracin 8.Modelo de las 7S

2.1.1.1.3.3.Modelos de anlisis y calificacin de riesgo bancario

Para el Anlisis y Calificacin del Riesgo Bancario. Existe un interesante universode modelos, metodologas y sistemas dados por las mejores prcticasinternacionales que utilizan agencias calificadoras de riesgo, bancos ycorporaciones de desarrollo y organismo de supervisin bancaria(superintendencias de bancos, agencias de garanta de depsitos y bancoscentrales).

Entre las ms modernas y conocidas podemos mencionar las siguientes: CAMELS,CAELS, COBRA, CROCODILE, ROCA, BOPEC, MACRO, RATE / CAMEL-B-COM,CAMELS-B-COR, SCOR, FIMS, SEER, RAST, Cascada de Resultados, Teora deBrechas Estructurales, Gap de Fondos, rbol de Rentabilidad, Medidas deRentabilidad Ajustada por Riesgo RAPM, etc.


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Ilustracin 9.Mejores Prcticas en Anlisis de riesgo bancario

En lneas generales el ejercicio consiste en hacer un examen acerca deldesempeo financiero y la calidad gerencial de los intermediarios de crdito.Normalmente las reas de evaluacin y los pasos a seguir son los siguientes:

Evaluacin de las estrategia genricas de crecimiento de los intermediarios decrdito (cuota de mercado, crecimiento de los depsitos y crdito, etc.);Evaluacin de la estructura de toma de decisiones y calidad de la gerencia delas instituciones financieras;Conocer todas las categoras de riesgo (sean estas de negocios o de procesos)que asume una entidad en el negocio en marcha;Evaluar la calidad de los activos y las polticas de saneamiento de prdidasesperadas y no esperadas;

Evaluar la disposicin al cumplimientos de reglamentos, normativasprudenciales y leyes financieras;Evaluar la existencia de una cultura de administracin, planificacinestratgica y de control de gestin.Evaluar la existencia de una cultura de gestin integral de riesgos; es decir,el proceso de identificacin, medicin, cuantificacin, monitoreo, control ygestin de todas las categoras de riesgo (crdito, mercado, operacional yestratgico);


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Calificar la calidad de los resultados operacionales y las fuentes de ingresos(ordinarios y extraordinarios, financieros y no financieros) y la rentabilidad delas operaciones que las entidades realizan;Evaluar la eficiencia microeconmica en gastos administrativos;

Evaluar la gestin de liquidez y monitorear el nivel de intermediacinfinanciera en prstamos (lmites de operaciones de crditos y otras) einversiones en valores;Evaluar el desempeo del gobierno corporativo y la gestin gerencial;Evaluar la suficiencia patrimonial de las instituciones financieras (IFIs), nosolo en relacin a los requerimientos mnimos exigidos por la legislacin, sinocon respecto al potencial de prdidas no provisionadas y demsinmovilizaciones que puedan implicar prdidas diferidas para las entidades.

Del examen exhaustivo de todas estas reas surgirn un nmero importante defactores crticos, claves de xito y potencialidades que debern ser gerencialas y

aprovechadas segn sea el caso, para la viabilidad del plan de negocios y el xitode la organizacin.

2.1.2. Desarrollo y Formulacin del Plan Estratgico de Negocios

El proceso de formulacin del plan de negocios supone la definicin de losgrandes lineamientos estratgicos de la institucin bancaria para diferenteshorizontes de temporalidad y bajo diversas perspectivas.

2.1.2.1. Lineamientos Estratgicos

Los lineamientos, consisten en los postulados fundamentales que debenestablecerse para guiar el proceso de planificacin estratgica. Los mismosnormalmente son revisados conforme ocurran cambios en el ambiente externo dela institucin. Los lineamientos se dividen en:

Permanentes (pueden cambiar al cabo de 10-20 aos);Filosofa corporativaFinesValoresMisin

Semi-permanentes (cambian cada 5-10 aos)VisinPolticas generales

Temporales (revisados anualmente)Objetivos y MetasIndicadoresEstrategias


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Recursos

Ilustracin 10.Lineamientos Estratgicos

2.1.2.2. Filosofa Corporativa

Constituye los lineamientos mayores con relacin a cmo deben hacerse las cosas,cmo actuar en determinadas condiciones y qu funcin social tiene lacorporacin. Es aquella parte implcita en la cultura organizacional, que lleva alos integrantes de la corporacin a comportarse de una manera particular.

Cul debera ser la filosofa corporativa de una entidad bancaria enmarcadaen el nuevo entorno competitivo?

Dada las nuevas tendencias del sector financiero y bancario a nivelmundial, las entidades competitivas deben concebir la orientacin de laempresa a la satisfaccin de las necesidades del mercado como unafilosofa organizacional.La orientacin al mercado no es un fin en s mismo, sino el medio msadecuado al alcance de la empresa para el logro de sus objetivosDicha filosofa no considera nicamente las necesidades del consumidor,

sino tambin maneja el impacto de su orientacin en la sociedad y en lacompetencia

2.1.2.3. Fines

Reflejan la razn de existir de la empresa desde el punto de vista del inters desus accionistas y se establecen respondiendo a los objetivos personales de quienesla controlan. Los fines usuales de una empresa privada son:


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Supervivencia o permanencia

BeneficiosCrecimiento

PrestigioBienestar de los miembros

Estos fines a su vez pueden clasificarse en:

Fines ltimos: constituyen un fin en s mismosFines instrumentales: son aquellos que contribuyen a la consecucin delos fines ltimos

Ilustracin 11.Fines y Propsitos

2.1.2.4. Valores

Plantean el marco tico-social dentro del cual la empresa lleva a cabo todas susacciones. Los valores forman parte fundamental de la cultura organizacional,determinan los lmites dentro de los cuales debe enmarcarse la conducta de losindividuos, tanto en el plano organizacional como en el plano personal.Los valores son atributos de las personas y de los grupos de personas como son lasempresas, que guan su conducta y se consideran deseables en si mismos, ms allde su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos. Ejemplos: Liderazgo,transparencia, integridad, lealtad, disciplina, excelencia, respeto, trabajo enequipo, confianza, honestidad, compromiso, etc.

2.1.2.5. La Misin

Es la definicin global y permanente del rea de actividad econmica quedesarrolla la empresa o corporacin, la cual deber especificar las necesidadesque sern atendidas y el conjunto de clientes a ser satisfechos. En las unidadesestratgicas, debe definirse en la misin, el alcance del negocio en trminos de

BB

PP

CC

SS

PP

CC

BB

SS

PP

SS

BB PP

BB

SS

CC

Empresa orientada al

crecimiento y permanencia

Empresa orientada los

beneficios y permanencia

Empresa artesanal de

produccin limitada

Empresa orientada a

beneficios y crecimiento

Fines ltimos

Fines instrumentales

Instrumentalidad

B:B:

C:C:

P:P:

S:S:

beneficios

crecimiento

prestigio

permanencia

Fuente: Antonio Francs y Autores


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productos, mercados, cobertura geogrfica y forma de competir, tal y como seaprecia en la siguiente tabla:

Ilustracin 12.Misin

Ejemplo de la misin de una entidad bancaria:Ofrecer una amplia gama de innovadores productos financieros que faciliten laadquisicin de bienes y servicios a los jvenes profesionales con edadescomprendidas entre 25 y 40 aos de edad, que se encuentran laborando en laregin oriental del pas.

Ilustracin 13.Ejemplo de Misin

2.1.2.6. La Visin

Es la proyeccin o imagen objetivo que la institucin bancaria desea alcanzar enun horizonte de tiempo dado. Es la estimacin futura en la cual se concreta lamisin. La visin puede ser concebida tambin, como el logro ms global eimportante de la empresa u organizacin en el mediano a largo plazo, y que debeservir de norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos motivados.

A menudo, la visin se describe en trminos comparativos dentro de un mbitogeogrfico determinado.


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Ejemplo de visin:

El Banco de occidente, alcanzar a ocupar la posicin de liderazgo en elsistema financiero de la regin en cinco aos, al proveer innovadores

productos financieros, que se adecuen a las necesidades de los jvenesprofesionales de Sur Amrica, contando con las mejores prcticasfinancieras, ejecutadas por profesionales de excelencia

2.1.2.7. Polticas Generales

Son las reglas o guas que expresan los lmites dentro de las cuales determinadasacciones deben ocurrir. Define cules son las acciones preferibles o aceptables,entre las opciones posibles para el logro de los objetivos trazados.

Ejemplos: de Polticas financieras:

Financiamiento al crdito al consumo.Estructura de fondeo que excluye recursos oficialesEstructura de lmites para el portafolio de crditoPolticas de recursos humanosEtc.

2.1.2.8. Objetivos Temporales

Son metas generales a ser alcanzadas en un corto, mediano o largo plazo, tanto anivel corporativo, de unidades de negocios o funcional. El establecimiento de los

objetivos est en funcin de la visin que se desea alcanzar en el mediano plazo.

Se trata de fijar niveles de logro verificables a ser alcanzados en un tiempo dadoen relacin con situaciones relevantes

Ejemplos de Objetivos Corporativos:

Buscar el tamao adecuado para la entidad acorde con el mercadoobjetivo seleccionado para atender;Alcanzar un determinado posicionamiento competitivo;Garantizar un crecimiento rentable;

Alcanzar los niveles mximos posibles de rentabilidad, productividad ycapitalizacin;Reducir los costos de transformacin y mejorar los indicadores deproductividad;Mantener y mejorar la solvencia de la entidadLograr una adecuada cobertura de los riesgos y reducir los ndices demorosidad de la entidad;Promover una cultura de administracin estratgica;


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Consolidar un modelo de costos basado en actividades;Incorporar nuevos productos y servicios a la cartera y desarrollar unagestin de apoyo a la innovacin, para lograr la mxima satisfaccin delos clientes actuales y atraer a los potenciales

2.1.2.9. Metas

Representa la cuantificacin de los objetivos temporales, siendo stos ltimos losque abarcan un mbito mayor. Pueden plantearse varias metas relacionadas a unmismo objetivo temporal establecido

La metas son de carcter unidimensional, se refieren a una sola variable. Lasmismas deben especificar:

CantidadUnidad de medida

Fecha o tiempo de consecucin

2.1.2.10.Indicadores

Son variables asociadas a los objetivos.Algunos objetivos requieren de mltiples indicadores (multidimensionales)Constituyen un elemento fundamental en el control de la gestinPueden definirse considerando tanto aspectos cuantitativos comocualitativosHay dos tipos:

De actuacin

Contribuyen a determinar el grado de cumplimiento (desempeo)de los procesos que permitan alcanzar el objetivo trazado

De resultadosMiden los efectos obtenidosDeterminan el grado de cumplimiento de los objetivos y por lotanto de la brecha entre lo planificado y lo realmente alcanzado

2.1.2.11.Estrategias

La estrategia puede definirse en forma amplia o restringida.

En forma amplia: Es la definicin de los objetivos, acciones y recursos queorientan el desarrollo de una organizacin.En forma restringida: Es un plan de accin para alcanzar los objetivos en

presencia de incertidumbre.


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La estrategia puede ser diseada con antelacin o ser emergente, cuando surgede las acciones emprendidas sin una definicin explcita previa. Una estrategiabien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de unaorganizacin y la lleva a adoptar una posicin singular y viable, basada en sus

capacidades internas (fortalezas y debilidades), anticipando los cambios en elentorno y los posibles movimientos del mercado y de sus competidores(oportunidades y amenazas).

Existen tres niveles bsicos, que en orden jerrquico descendente son:CorporativoDe negocioFuncional

Las estrategias desarrolladas en cada uno de estos niveles estn subordinadasal nivel superior precedente

Ilustracin 14.Estrategias por Niveles

2.1.2.12.Formulacin de los Objetivos Estratgicos

Los objetivos estratgicos deben ser definidos por horizonte de temporalidad ybajo distintas perspectivas para el balanced scorecard o control de gestin. Losmismos deben ser igualmente formulados por Unidad Estratgica de Negocios yreas de Soporte.Los objetivos estratgicos deben ser desafiantes, inspiradores pero realistas. Su

arbitraje y definicin normalmente sigue el siguiente proceso:Paso 1ro. Definicin de las Perspectivas Estratgicas

Definicin de las distintas perspectivas para la formulacin de los objetivosestratgicos. Las perspectivas son las diversas dimensiones a travs del cualse formularn los objetivos estratgicos y se definirn los indicadores clavesde desempeo para el control de gestin (Balanced Scorecard)


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Ilustracin 15.Perspectivas para el Balanced Scorecard

Perspectiva Financiera y de Negocios

Esta perspectiva responde a lo que tradicionalmente y por aos ha constituido elinters principal de los accionistas y propietarios institucionales de las entidades:la dimensin del negocio, su posicionamiento competitivo y su rentabilidad. Estaperspectiva:

Mide el grado de satisfaccin de las expectativas de los accionistasdel negocio.Evala si las estrategias de la organizacin, su implantacin y suejecucin estn contribuyendo con los resultados financieros y denegocios de la entidad.Evala los resultados de las estrategias genricas de crecimiento, elposicionamiento competitivo y la dimensin cuantitativa delnegocio.Evala la calidad financiera intrnseca del balance y de losresultados operacionales.

Evala la sostenibilidad y viabilidad econmico financiera delnegocio en marcha.Tiene que ver con el crecimiento de la rentabilidad, sus factoresdeterminantes y la creacin de valor para el accionista.

Los Obj et iv os de Rent abi l i dad y l a Sost enibi l ida d del Negocio.


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En el proceso de formulacin de un plan estratgico de negocios,convencionalmente se produce una suerte de lluvia de objetivos estratgico quedeben ser agrupados por perspectivas o dimensiones para el control de gestin delplan. Es normal observar objetivos de crecimiento, de negocios, de calidad de

cartera, de eficiencia microeconmica, de desarrollo organizacional, etc. Todossin excepcin son de vital importancia para el plan estratgico y el norte de lainstitucin. Sin embargo, dadas las caractersticas y especificidades del negociobancario, los objetivos de rentabilidad deben ser considerados sagrados.

A modo de ejemplo, en la ilustracin que se describe a continuacin se muestraun objetivo estratgico mayor bajo una perspectiva exclusivamente financiera yde negocios. La entidad bancaria aspira alcanzar un crecimi ent o sost enido yren tab le para un periodo de tiempo determinado. Esta lnea maestra metaencierra a su vez dos objetivos claramente diferenciado: Uno de posicionamientoestratgico (objetivo de crecimiento) y otro de sostenibilidad del negocio

(objetivo de rentabilidad).

Ilustracin 16.Perspectiva Financiera y de Negocios

Es interesante observar, que este lineamiento estratgico de primer orden(Crecimiento sostenido y Rentable), encierra claramente dos objetivos especficosabsolutamente afines pero claramente diferenciado.

Objetivo de Crecimiento: Crecimiento Sostenidoque supone lineamientosestratgicos orientados a alcanzar un determinado posicionamientocompetitivo.


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Objetivo de Rentabilidad: y Rentableque supone estrategias orientadas agarantizar la sostenibilidad del negocio.

El primero objetivo supone un men de acciones orientadas a fortalecer y

potenciar la posicin competitiva de la entidad bancaria, lo que implica actuar envariables claves del modelo de negocio de la institucin financiera.

Cuota de mercado de operaciones activas y pasivasEstrategias genricas de crecimientoGrado de intermediacin financiera en crdito e inversionesMezcla de la estructura de fondeoMezcla del portafolio de de activos productivos

El segundo objetivo implica el arbitraje de estrategias y acciones colaborativasorientadas a garantizar la viabilidad y sostenibilidad de los lineamientos de

negocio (definidos arriba) que han sido pactados en el plan y que son parteesencial de la Visin Institucional.

Obviamente, lo anterior plantea actuar sobre distintas reas, variables y factoresque determinan la rentabilidad del banco

Costo del Fondeo: Lo que implica eficiencia financiera - cultura de Preciosde Transferencias;Pricing de las Operaciones Activas: Poltica de precios que recoja el perfil

de riesgo de las operaciones y remunere adecuadamente al portafolio deactivos productivos.

Mezcla del Fondeo: Lo que implica estrategias competitivas quepromuevan un fondeo menos oneroso;Brecha Estructural entre AR y PO: lo que implica una efectiva gestin de

activos y pasivos (COAP) orientadas a potenciar la rentabilidad;Costos de Transformacin: lo que implica eficiencia microeconomica y

administrativa - Cultura de Costeo Basados en Actividades; yLas expectativas de los accionistas en trmino de rentabilidadpatrimonial.Existencia de un Plan Valor: Planes y acciones de corto plazo orientadas a

potenciar los ingresos ordinarios y reducir los gastos con un alto impactoen la rentabilidad.

Perspectiva Cliente

Esta perspectiva promueve la existencia de una filosofa corporativa deorientacin al cliente tanto externo como interno.

Analiza el grado de orientacin al cliente como lineamientoestratgico mayor.


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Promueve el concepto de banca de cliente en contraste al conceptode banca de productoAnaliza el impacto que tiene la propuesta de valor de laorganizacin, en la percepcin y preferencias de los clientes, sobre

los productos y servicios ofrecidos por la entidad;Esta perspectiva demanda de los gerentes, el traslado de la misinde la entidad al servicio de los consumidores, midiendo los factoresrealmente claves para sus clientes;Cuatro categoras son consideradas por los clientes para evaluar lapropuesta de valor de la entidad:

Tiempo Calidad Servicio Costo

Estudia el grado de vinculacin y fidelizacin de los clientes con lainstitucin financiera, concepto que se conoce como banca derelacin.

Ilustracin 17.De la Banca de Producto a la Banca de Relacin.

Perspectiva Procesos Internos

Esta perspectiva responde la siguiente interrogante: En que procesos clavesdebemos ser exitosos para garantizar la viabilidad operativa del plan estratgico.Esta perspectiva:

Tipo de accin comercial

Orientacin alCliente Individualizado

Orientacin alSegmento basado

en el ComportamientoFinanciero

Orientacin alProducto/VentaTransaccional

Ms banca de producto

V e n t a

Cruzada

SimulacinCoportamental

Cestas deProductos

Oferta masindiferencia

SimulacinCoportamental

Cestas deProductos

Oferta masindiferencia

con tres objetivos en eltiempo

Potenciar el crecimientode la base de clientes

Mejorar la vinculacin

de nuestros clientes(Fidelizacin)

Captacin

Ret enci n

Con un impacto directo enla cuenta de resultados(Rentabilidad)


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Determina las acciones que debe ejecutar internamente la entidadpara satisfacer las necesidades de sus clientes.Identifica los procesos y competencias claves que deben sermejoradas continuamente por la organizacin.

Anlisis del desempeo de los procesos claves, que motorizan elnegocio bancario y soportan operativamente el plan.

Ilustracin 18.Perspectiva Proceso.

Perspectiva Imagen

Como se sabe, el negocio bancario es una actividad empresarial basada en laconfianza del pblico, en la imagen corporativa de la institucin, en el prestigiode los propietarios institucionales y en la percepcin general que acerca de laentidad tengan:

La Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones FinancierasEl Banco CentralEl Fondo de Garanta de Depsito - FOGADELas Agencias Calificadoras de RiesgosLas Firmas de Auditora ExternaBancos y Corporaciones de Desarrollo (segundo piso) que hacen calificaciones

de riesgo crediticio para definir sus criterios de elegibilidad de institucionesfinancieras como sujetos de crdito; y,El pblico en general.

De all que la imagen corporativa y la percepcin general de la marca frente almercado, sea un factor crtico de la capacidad de bancos y otras institucionespara captar fondos prestables del sistema financiero.

Riesgos Oper at i vos Asociados

al Pr oceso de Crdi t o


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Es por lo anterior, que esta perspectiva tiene un alto valor estratgico para ladefinicin de objetivos, metas y estrategias para el plan. Esta perspectiva:

Define la mezcla de canales de comunicacin, para la penetracin

de grupo de consumidores objetivos.Permite el establecimiento de los mecanismos de evaluacin de lapercepcin del mercado potencial y clientes actuales.Evala la capacidad de la entidad bancaria para realizar las laboresde intermediacin de operaciones activas y pasivas basadas en laimagen corporativa percibida por el mercado.Define el posicionamiento de mercado a travs de la imagen, comoelemento diferenciador ante los competidores.

Perspectiva Talento Humano

Esta perspectiva intenta responder la siguiente interrogante: contamos con elrecurso y el talento humano necesario para alcanzar con xito el plan?. Estaperspectiva constituye el espacio para la definicin de objetivos y estrategiascolaborativas para la bsqueda de un capital humano de excelencia que laboreadems en un ambiente de trabajo productivo. Por ello:

Se centra en las bases del xito actual y futuro del negocio:Gente (capital humano)Informacin

Promueve acciones que habilitan a la entidad de recursos ptimospara alcanzar mayores y mejores logros

Promueve capacidades para innovar, mejorar y aprender, que setraduzcan en la generacin de valor agregado para la organizacinDesarrolla las competencias necesarias para mantener y mejorar losproductos y serviciosDesarrollar las capacidades medulares (modelo de competencias) dela institucin financiera, que en definitiva representar el elementoclave de diferenciacin en el mercado ante los consumidores.

Perspectiva Riesgo

Esta perspectiva plantea la formulacin de objetivos estratgicos que promuevandentro de la organizacin una cultura de administracin integral de riesgos. Loque bien se entiende, como la gestin colectiva, colegiada e integral de todas lascategoras de riesgos que son inherentes al negocio y a la operacin. Supone estaperspectiva:


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La definicin por parte de la Junta Directiva del nivel de toleranciay apetito de riesgo en los negocios que se pretenden desarrollar.El establecimiento de los lmites de exposicin por tipo de crditos,sectores econmicos, grupos econmicos, regiones geogrficas.

La asignacin de capital en riesgo a las unidades estratgicas denegocios definidas, en funcin de los lineamientos en cuanto a nivelde riesgo deseado.La formulacin de estrategias para administrar efectivamente losriesgos asociados a los segmentos de mercado objetivos que sepretende atacar y atender.El arbitraje de estrategias para manejar la percepcin de riesgo delbanco frente al organismo supervisor y al propio mercado, visto atravs de la calificacin de riesgo (rating) que otorgan las agenciasnacionales e internacionales.

Ilustracin 19.Perspectiva Riesgos.

Paso 2do. Formulacin de los objetivos bajo cada perspectiva;

Se procede a la definicin de objetivos estratgicos mayores por cada rea deperspectiva para la posterior definicin de indicadores de gestin (Balancedscorecard).


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El proceso anterior supone en primer lugar, el reconocimiento del ambienteexterno (Evaluacin de Factores Externos) que condicionar la dinmicaeconmica y comercial de las distintas unidades estratgicas que se deriven delModelo de Negocio. Igualmente, ser un factor clave de xito el examen del

ambiente interno (Evaluacin de Factores Internos EFI) de la unidades que estarnen la lnea directa de produccin.

Ilustracin 21.Evaluacin de los Factores Externos e Internos.

Para definir el Modelo de Negocios de cada una unidad estratgica (UNE) de unainstitucin financiera, resulta necesario realizar profundas evaluaciones que lepermitan al Banco identificar los grupos de consumidores (segmentos de mercadoobjetivo), as como las necesidades que son atendidas a travs de una serie deproductos, servicios y canales de distribucin.

Culminadas las siguientes actividades:

1. Evaluacin de los factores externos e internos que impactan la dinmica del

negocio que desarrollan las UEN;2. Identificacin de los grupos de consumidores (segmentos de mercado

objetivos) atendidos (actuales) o por atender (potenciales);3. Definidas las caractersticas (tamao, ubicacin, hbitos de compra, poder

adquisitivo, apetito al riesgo, tendencias y preferencias, nivel social, etc.)4. Definicin de sus mltiples y variadas necesidades financieras;5. Definicin del portafolio de productos y servicios y canales de distribucin que

sern empleados para satisfacerlos;


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Ilustracin 22.Matriz Segmento-Necesidades-Producto-Canal.

Los responsables de las UEN estarn en capacidad de poder realizar unaadecuada definicin de la misin y visin de las reas que tienen a su cargo.

Ilustracin 23.Matriz General del Modelo de Negocios.

Esta definicin basada en los elementos comentados anteriormente, permite quecada una de las UEN defina, en funcin de los lineamientos corporativosestablecidos en jornadas de reflexin, los objetivos estratgicos de corto,mediano y largo plazo, con base a perspectivas para el diseo del BalancedScorecard; por ejemplo: financiera, negocios, gente, procesos internos, clientes,riesgo, imagen, etc. Asimismo, podr construirse el rbol estratgico (objetivos,estrategias y metas) para cada UEN.

Segmentos de

Mercado Objetivo

Productos/Servicios

Canales de Dist.

NecesidadesN1 N2 N3 N4

S1

S2

S3

S4

T1

T2

T3


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2.1.2.13.1. Las accione a seguir para el diseo del Modelo de Negocios

Las UEN tienen la tarea de evaluar los factores externos e internos que

impactan positiva o negativamente el negocio que desarrollan;Las UEN, con base en los conceptos explicados, debern proponer una primeradefinicin de su misin (qu, a quin, dnde y cmo), as como su visin;Organizar y depurar la base de datos de los clientes, con la finalidad degarantizar su calidad, consistencia y confiabilidad para la construccin delmodelo de negocios por UEN;Segmentar la base de cliente, ya sea utilizando criterio de segmentacin porrentabilidad (lo cual implica tener modelo de rentabilidad por clientes) o pornecesidad;Los coordinadores de cada perspectiva estratgica debern presentar culesson los factores crticos a considerar para garantizar el xito;

Todas las reas, tanto de negocios como de soporte, debern definir losfactores crticos de xito para sus respectivos departamentos;Elaborar y darle seguimiento al cronograma de actividades por perspectiva

2.1.2.13.2. Objetivos Estratgicos por UEN y reas de Soporte

Una vez concluido el diseo del Modelo de Negocio y definidos los lineamientosestratgicos de las UEN, se proceder a definir el men estratgico (objetivos yestrategias) para cada lnea de produccin y para las respectivas unidades desoporte considerando las distintas perspectivas del Balance Scorecard. Esteproceso se conoce como rbol Estratgico.

Ilustracin 24.rbol Estratgico por UEN y reas de Soporte.


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2.1.3. Desarrollo e implementacin del Sistema de Control de Gestin oMonitoreo del Plan de Negocios.

Un sistema de control de gestin (por ejemplo, balanced scorecard) es un sistema

de comunicacin a travs de cual cada funcionario de la institucin financierasabe exactamente lo que la alta direccin espera que el haga para contribuir allogro de los objetivos estratgicos de la organizacin.

El proceso supone la ejecucin de las siguientes actividades:

Definicin y diseo del sistema de control de gestin en base a Indicadoresde Desempeo (ICD);Seleccin de los ICD por perspectivas que alimentaran el BalancedScorecard;Proceso de negociacin con las unidades estratgicas de negocios y reas

de soporte para la seleccin de los Indicadores Claves de Desempeo;Definicin de las metas operativas para cada uno de los ICD;Seleccin de de la aplicacin informtica para la implementacin delsistema de control de gestin o Balanced Scorecard;Establecer cronograma de implementacin por fases y niveles gerenciales.

Ilustracin 25.

Sistema de Control de Gestin.


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IIII..

PPrrooyyeecccciinn,,SSiimmuullaacciinnFFiinnaanncciieerraayyAAnnlliissiissddee SSeennssiibbiilliiddaadd ddee BBaannccooss yy OOttrrooss

IInntteerrmmeeddiiaarriioossddeeCCrrddiittooss((FFOORRMMEETTRRIICC))1.

Introduccin

En la actualidad, muchas son las tendencias mundiales que estn cambiandoradicalmente la forma de hacer banca, a nivel local, regional y en el mbitoglobal. La globalizacin, la desregulacin, las innovaciones financieras, lasfusiones y adquisiciones bancarias, los cambios tecnolgicos, el Nuevo Acuerdo deCapital de Basilea y dems cambios regulatorios, estn cambiando sensiblementeel modelo de negocios de los intermediarios financieros.

La volatilidad que caracteriza los tiempos actuales y la intensificacin de lacompetencia, plantean la necesidad en la industria bancaria de ver hacia elfuturo para responder a los desafos que suponen las nuevas tendencias delnegocio. Lo cierto es, que el negocio bancario ha dejado de ser lo que era, ya noes lo que era antes.

Las marcadas tendencias globales que condicionan la industria bancaria en laactualidad, deben ser entendidas y analizadas con el objeto de inferir sucomportamiento y desempeo futuro. Es importante sealar que el anlisis deriesgo bancario no comprende slo la revisin de la informacin financierahistrica y los indicadores de performance asociados al desempeo pasado debancos y otras instituciones financieras; es clave estimar y proyectar elcomportamiento futuro en base a la construccin de escenarios y probableseventos que puedan materializarse condicionando la actividades financierasdesarrolladas por las entidades de crdito.

Como se sabe, los escenarios son descripciones sintticas de los posibles entornosen los cuales podra ubicarse las instituciones en el futuro. Adems, sonplanteamientos de las variantes que puede presentar el entorno, alertando sobrelos posibles eventos que pueden afectar a las entidades. Sin embargo, la realidaden el mediano y largo plazo puede no corresponder con exactitud a ninguno de losescenarios planteados.

Tratar de formular el escenario ms probable, o suponer que alguno de losescenarios planteados pueda corresponder con la realidad futura, no constituyelos nicos aspectos a considerar en un modelo de proyeccin financiera. Lofundamental del anlisis de los escenarios es que faciliten la identificacin de lasoportunidades y amenazas que pudieran existir en el futuro para las institucionesfinancieras, permitiendo evaluar la viabilidad de las propuestas de estrategia


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planteadas para las diferentes situaciones hipotticas del entorno.

Para el corto, mediano y largo plazo, los escenarios se construyen con base envariables tanto externas como internas, que debern estar bien definidas, de tal

manera que los supervisores y analistas dispongan de toda la informacinnecesaria para interpretar correctamente los resultados arrojados por lasproyecciones.

Las ventanas temporales de las proyecciones financieras para economasemergentes, no deben ser muy amplias debido a la volatilidad de estaseconomas, por eso se deben considerar perodos que van entre uno y 3 aos, ysubdivididos en lapsos que pueden ser mensuales semestrales. En tal sentido,los perodos debern coincidir con las estrategias que sern implementadas porlas instituciones, con la finalidad de evaluar el cumplimiento (o brecha) y laefectividad de las mismas.

No obstante, realizar pronsticos relacionados a cmo ser la industria financieraen los prximos aos, requiere por parte de los interesados, de un profundoconocimiento de los factores que condicionan las posibles tendencias, adems deuna sobrada capacidad para anticipar las estrategias que seguirn las distintasentidades en un intento por mantener, como mnimo, su cuota de mercado, esdecir, su posicin competitiva.

Por otro lado, los estados financieros de las instituciones son un elementoindispensable tanto para evaluar la situacin actual en comparacin con suscompetidores, como para determinar la brecha que existe con el plan estratgico

de negocios trazado por la entidad. Asimismo, los estados financieros proyectadosdebern estar en concordancia, con las condiciones macroeconmicas, elambiente regulatorio y el entorno competitivo.

Igualmente, ser importante considerar la existencia de factores de carctercualitativos y estratgicos contenidos en los planes de negocios de las entidades.Temas como los lineamientos estratgicos (de corto, mediano y largo plazo) decarcter corporativos, objetivos permanentes, semi-permanentes y temporales delas unidades estratgicas de negocios y reas funcionales, sern insumos claves enel ejercicio de simular y proyectar los estados financieros de las entidadesbancarias. En esta misma lnea de pensamiento se inscribe la construccin de

matrices de evaluacin de factores externos (EFE) e internos (EFI) a lasorganizaciones, tambin conocidos como matrices FODA.

Todos los factores de naturaleza exgena y endgena considerados en lospargrafos anteriores, sern insumos claves en el ejercicio de simular, sensibilizary proyectar bajos distintos escenarios, el comportamiento de los resultadosoperacionales y los indicadores claves de desempeo de bancos y otrasinstituciones financieras sujetas de anlisis y evaluacin financiera.


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Claro est, que este proceso supone el uso de herramientas de proyeccin ysimulacin financiera, como el ya conocido sistema FORMETRIC.

2.

Definicin del FORMETRIC

El modelo de proyecciones, simulacin y anlisis de sensibilidad (FORMETRIC), esun concepto que permite inferir y evaluar la viabilidad econmica financiera deuna entidad bancaria. Es una poderosa herramienta de anlisis off site (deescritorio o gabinete) que complementa al Modelo de Anlisis Integral de Riesgos(MAR)2en el proceso de diagnstico de condiciones de irregularidad en los sujetosde supervisin.

El ejercicio consiste en visualizar bajo distintos escenarios los estados financierosde las entidades bancarias, y ms all de este objetivo; revisar la calidad y

performancede esta proyeccin.

Ilustracin 26.Modelo FORMETRIC .

_______________________2 Ver Documento CAMELSBCOR Nuevo Enfoque para el Anlisis y la Calificacin del RiesgoBancario. www.camelsr.com


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FORMETRIC es una herramienta clave para inferir la condicin financiera futurade las entidades de crdito; til para evaluar el impacto sobre la estructura delbalance y de los resultados operacionales, de los cambios no deseados en los

factores de riesgo dados por el ambiente externo e interno a la organizacin.

Este modelo, es un verdadero instrumento de alerta temprana, capaz de revelaranticipadamente condiciones de peligro y fragilidad en la salud de bancos y otrasinstituciones financieras, por supuesto, dada la aparicin de factores crticos nodeseados y esperados.

3.

Objetivos del FORMETRIC

Tal como ha sido sealado, FORMETRIC permite realizar ejercicios de viabilidadeconmico financiera en entidades bancarias. Facilita el planteamiento de

distintos escenarios (supuestos exgenos) de comportamiento del ambienteexterno y evaluar los impactos en el performance de la institucin sujeta deanlisis. Igualmente, FORMETRIC permite simular opciones estratgicas que sedesprendan de planes de negocios hipotticos o reales presentados a losorganismos de supervisin bancaria por parte de los intermediarios financieros.

Son muchos y variados los alcances que pueden derivarse de un ejercicio deproyeccin y simulacin financiera. Por ello son mltiples los objetivos quepuede perseguir est moderna y til herramienta.

De acuerdo con lo anterior, el FORMETRIC busca cumplir con los objetivos que se

detallan a continuacin:

Ejercicios de proyeccin, simulacin y sensibilizacin de la informacinfinanciera bajo distintos escenarios de anlisis, supuestos exgenos (ambienteexterno) y endgenos (institucionales, de negocio, etc.);Evaluacin del impacto en el balance y en los resultados operacionales decambios inesperados en los factores de riesgo de mercado dados por elambiente externo;Evaluacin de la simulacin y sensibilizacin de planes estratgicos denegocios;1. Simulacin de Polticas de Desarrollo de Mercado: Expansin de canales de

distribucin (tradicionales y alternativos) y su impacto en la calidad delbalance (inmovilizaciones del activo);

2. Simulacin de Polticas de Penetracin de Mercado: Crecimiento noRentable (crecimiento va precios);

3. Simulacin del Factor de Expansin del Negocio, del grado deApalancamiento Financiero y Endeudamiento Bancario;


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4. Simulacin del comportamiento de la base de depsito y otros recursosajenos, bajo condiciones adversas de mercado (estrechez de liquidez, porejemplo);

5. Evaluacin de impactos en los indicadores claves de desempeo (solvencia

bancaria, calidad de los activos, liquidez, rentabilidad patrimonial, etc.)por cambios en los supuestos que perturban el modelo de simulacin; y

6. Muchas otras evaluaciones acerca del performance de una institucinfinanciera

Simulacin de planes de ajuste y de regularizacin financiera a ser impuestopor el ente supervisor;Simulacin de planes de desincorporacin de activos eventuales,extraordinarios y dems bienes realizables, sealados en el plan de negociospropuesto por la entidad financiera;Simulacin y anlisis de sensibilidad por la constitucin de provisiones por

cartera vencida, intereses causados y no cobrados, otros activos y demsactivos inmovilizados que puedan implicar prdidas diferidas;Simulacin y anlisis de sensibilidad por la amortizacin de cargos diferidos yplusvalas mercantiles asociadas a procesos de fusiones y adquisicionesbancarias;Simulacin de planes de fusiones y adquisiciones de instituciones financieras.

4.

Competencias Medulares y Factores Crticos

El ejercicio de dibujar los estados financieros de una entidad bancaria, bajodiferentes escenarios y supuestos de proyeccin, supone la convivencia de un

conjunto de factores crticos y condicionantes para alcanzar el objetivo trazado.Con base en esto, se puede concluir que los analistas responsables de realizar elejercicio de proyeccin y simulacin financiera, deben poseer como mnimo lascompetencias medulares que se describen a continuacin:

Factores externos que inciden en el negocio bancario: El analista debe conocery entender con profundidad, todas las externalidades, positivas y negativas(factores de riesgos, oportunidades de negocios y amenazas dadas por el entornomacroeconmico y el ambiente competitivo), que afectan el negocio bancario ycmo inciden cada una de ellas en la industria como un todo. Estas externalidadesson factores obviamente de naturaleza exgena que sin lugar a dudas

condicionaran el normal desenvolvimiento de las actividades de los intermediariosde crditos. Estos factores se resumen en: medidas de poltica econmica,eventos de orden macroeconmicos, tendencias globales (ambiente competitivo),clima poltico, mbito fiscal y tributario, el marco regulatorio y las nuevasnormativas prudenciales, entre los aspectos ms importantes.


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Conocimiento del Mercado: El analista debe tener amplio conocimiento enmaterias como: caractersticas de la industria bancaria local y regional,prcticas comerciales, gerenciales y mercadotcnicas de las institucionesfinancieras sujetas a supervisin, ambiente competitivo (estructura de

mercado), grado de concentracin bancaria, manual nico de cuenta (MUC),marco institucional y jurdico, vectores sectoriales y regionales quedeterminan la estructura econmica del pas, ciclos econmicos y comercialesde los distintos sectores atendidos por el sistema financiero, marco regulatorio(mbito prudencial y normativo), nuevas tendencias bancarias, situacinpoltica y econmica del pas e informacin financiera y econmica engeneral. A grosso modo, debe tenerse presente el comportamiento de laindustria bancaria en su globalidad, de manera de establecer el marco basesobre el cual se desenvuelve la entidad o estrato de instituciones sujetos alanlisis.

Herramientas y metodologas para el Anlisis Integral de Riesgo Bancario(MAR) y la Proyeccin y Simulacin Financiera FORMETRIC: El analista debeinicialmente dominar con profundidad la(s) metodologa para analizar ycalificar el riesgo de las instituciones financieras sujetas al anlisis. Todocomienza con el diagnstico del perfil de riesgo de la entidad bancaria; con elanlisis acerca de la calidad financiera intrnseca de la entidad bancaria.Como veremos ms adelante, este proceso de diagnstico precede al ejerciciode proyeccin y simulacin financiera.

Formacin Acadmica y Experiencia Profesional: Las competenciasmedulares, la experiencia del analista, su intuicin y su capacidad de

inferencia econmica y financiera, tendrn una ponderacin de relevanteimportancia al momento de analizar y definir el perfil de riesgo de unaentidad bancaria. Esta formacin profesional y curva de aprendizaje sernfactor crtico de xito en el ejercicio de dibujar el futuro de una entidadbancaria. Ser clave la capacidad del analista de entender con profundidad lanaturaleza del negocio que atienden bancos y otras instituciones financieras.

Ilustracin 27.Competencias Medulares


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Previo al ejercicio de proyectar y simular los estados financieros de una entidadbancaria, es importante que el analista realice como mnimo la revisin y estudiode los siguientes aspectos y variables:

Comportamiento, dinmica y tendencia de las principales variablesmacroeconmicas, del sector externo de la economa (trminos deintercambio internacionales) monetarias y financieras que inciden en laevolucin de la actividad financiera;Identificar factores de riesgo de mercado dados por el ambiente externo, quepuedan restar viabilidad econmica financiera a los planes de negocios de lasinstituciones financieras.Identificar los factores de riesgo asociados a los distintos segmentos demercado y lneas de negocios que forman parte de los portafolios de lasdiversas unidades estratgica de negocios de las entidades bancarias.Comportamiento de los principales agregados bancarios del sistema financiero

tanto por el lado activo, como por el lado pasivo y el estado de resultados.Comportamiento de otras variables relevantes para el anlisis, a saber:

1. Evolucin de los niveles de concentracin del mercado;2. Prcticas bancarias, comerciales y mercadotcnicas de los bancos y otras

instituciones financieras;3. Evolucin del spread efectivo de tasas de inters del mercado y de la

institucin sujeta de anlisis y simulacin;4. Anlisis de las estrategias genricas de crecimiento en la industria bancaria

y las propias de la entidad simulada;5. Concentracin en productos bancarios especficos;

6. Evaluacin de la entrada de nuevos actores financieros no bancarios;7. Evaluacin de la aparicin de nuevos productos competitivos;8. Evaluacin de otros competidores de la industria;9. Conocimiento de la integracin de grupos econmicos, de los accionistas

mayoritarios de bancos, vinculaciones entre empresas, entre otros.10.Base Metodolgica

5.

Base Metodolgica y Alcances del FORMETRIC

Como se ha mencionado reiteradamente, FORMETRIC es una modernaherramienta para producir informacin til e inteligente acerca de la viabilidad y

horizonte econmico de los intermediarios financieros de crdito, esto con lafinalidad de facilitar la toma de decisiones, para analistas, calificadores de riesgoy supervisores bancarios.

El concepto y la metodologa sobre la cual se construy FORMETRIC, se inspira enlas mejores prcticas existentes en materia de modelos de alerta temprana ysistemas de prediccin anticipada de condiciones de irregularidad financiera enentidades bancarias. FORMETRIC no slo es un modelo de proyeccin y


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simulacin, es un sistema de anlisis extra-situ (off site) que sirve para valorar lacalidad y bondades de la estimacin futura del balance de las entidades. De allque su base metodolgica suponga la compresin de todos los factores denaturaleza exgena y endgena que condicionan el normal de desenvolvimiento

de las actividades que realizan bancos y otras instituciones afines o similares.

5.1. Alcances del FORMETRIC

FORMETRIC es un de Modelo de Proyeccin de Balances y Estados de Resultados,Simulacin Financiera y Anlisis de Sensibilidad; tres objetivos muy afines peroliteralmente diferentes abarcan globalmente el alcance de esta herramienta. Loanterior no slo habla del fabuloso alcance del modelo, de su utilidad comoherramienta de anlisis y monitoreo off site, sino tambin de su nivel decomplejidad. Veamos la definicin de cada uno de los alcances del sistema.

5.1.1. El Anlisis de Sensibilidad

El Anlisis de Sensibilidad consiste en conocer los cambios que en la estructuradel balance y de los resultados operacionales, puedan producirse por variacionesen los factores perturbadores del modelo. Es un ejercicio donde se examina cuanelstico (sensible) o no, es el balance de un banco a cambios producidos en lasvariables que afectan su desenvolvimiento.

El ejercicio consiste en variar los inputs(datos) suministrados al sistema para deesta forma conocer la incidencia de los mismos sobre el resultado operacional o

de balance, es decir, interesa examinar cmo el cambio en una variable externa ointerna afecta un resultado. El anlisis de sensibilidad permite as, medir elcambio en un indicador, ratio o cifra de los estados financiero, dada unaalteracin en un conjunto de variables, tanto en trminos absolutos como entrminos relativos.


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Ilustracin 28.Ejercicio de Anlisis de Sensibilidad

5.1.1.1. Para qu puede servir el anlisis de sensibilidad?

Se desea determinar cules de las variables perturbadoras (dadas por el ambienteexterno o interno a la organizacin) son las ms crticas en el ejercicio a realizar;esto para identificar y definir elementos de alerta temprana claves en el procesode control, seguimiento y supervisin de las entidades de crditoUna variable se considera crtica cuando el cambio que produce en un resultadoresulta mayor que el que produce otra, es decir, se infiere alta sensibilidad delbalance, del resultado operacional y de las medidas de desempeo (indicadores) acambios en la variable de impacto. En otras palabras, movimientos o

deslizamientos en la variable considerada por pequeas que sean, producirncambios de alta sensibilidad en la humanidad de los estados financieros y ratiosresultante de la proyeccin.

Se considera que una variable no es crtica o medular en la evolucin de unaentidad de crdito, cuando su variacin no produce cambios de consideracin enla trayectoria de la proyeccin, es decir, se requerirn cambios muy fuertes en lavariable perturbadora del modelo, para que el impacto en los estados financieroso en las medidas de desempeo sea perceptible.

El anlisis de sensibilidad debe realizarse con variaciones en una sola variable a la

vez; de manera de medir el cambio en el resultado a partir de un cambio en unasola variable y pueda realizarse recurrentemente el ejercicio de: qu pasa sicambio esta variable? (en ingls se conoce como what if?). Es as como sesensibilizan los estados financieros en un horizonte determinado de proyeccin;evaluando el impacto que cada variable considerada clave, tiene sobre el

performancede las instituciones bancarias.


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5.1.2. Proyeccin Financiera

La Proyeccin Financiera es un ejercicio a travs del cual se intenta inferir y

evaluar la viabilidad econmica financiera de una entidad bancaria. El conceptose resume en visualizar bajos distintos escenarios los estados financieros de lasentidades reguladas, y ms all de este objetivo; revisar la calidad y bondadesde esta proyeccin.

Partiendo de un ao base, considerado histrico, se trata entonces de dibujar lacondicin financiera futura de las entidades de crdito, evaluando en muchoscasos el impacto que sobre la estructura del balance y de los resultadosoperacionales, puedan tener los cambios no deseados en los factores de riesgosdados por el ambiente externo e interno a la organizacin.

Normalmente, las proyecciones financieras suponen una mezcla balanceada desupuestos cuantitativos con aspectos cualitativos (estrategias y lineamientos depoltica) normalmente contenidos en los planes estratgicos de negocios.

La tarea de proyectar estados financieros para entidades bancarias, supone laexistencia de objetivos claros para la proyeccin. El analista debe iniciar larecoleccin de informacin y la construccin de escenarios con propsitos claros ymetas bien definidas. La proyeccin financiera debe tener una agenda estratgicaque gue el esfuerzo a realizar por el analista.

En tal sentido, ser pertinente antes de iniciar el ejercicio de proyeccin,

conocer las respuestas a las siguientes interrogantes:1. Por qu se necesita realizar la proyeccin?2. Cul es el horizonte o temporalidad de la proyeccin?3. Cules son los requerimientos de informacin?4. Quin utilizar la proyeccin y cules son los requerimientos especficos?5. Cules son las variables independientes que perturbaran la proyeccin?

Como en todo ejercicio de esta naturaleza, el proceso se inicia determinando lasvariables o vectores que perturbaran el horizonte de la proyeccin. Se encuentranen este grupo variables de origen exgenas y otras de origen endgenas.

Entre las principales variables exgenas que impactan y determinan, no solo latendencia de los principales agregados bancarios, sino tambin elcomportamiento de las ms importantes medidas de desempeo; tenemos:

1. Las macroeconmicas, monetarias y financieras;2. Del sector externo de la economa;3. El marco regulatorio y prudencial;


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4. Aspectos fiscales y tributarios;5. Las leyes y contratos; y6. El entorno competitivo de la industria

El reconocimiento, la confiabilidad y la oportunidad de las fuentes externas deinformacin (principalmente Banco Central e instituciones mundialmentereconocidas como el BID y el FMI) relacionadas a las estimaciones de las variablesmacroeconmicas, monetarias y financieras, resultan fundamentales, dado elgran impacto que tienen stas en las proyecciones financieras de las entidades.

Por tal motivo, resulta fundamental en este tipo de anlisis, la utilizacin defuentes reconocidas que permitan la homogeneizacin de las estimaciones de lasvariables crticas para los escenarios ms probables y realizar los ajustes omodificaciones, de acuerdo a consideraciones particulares de cada analista osupervisor, para los dems escenarios a ser planteados.

Cabe recordar, que las instituciones financieras son un fiel reflejo de la economadel pas. As, las mismas crecen y se desarrollan en tanto y cuanto crezca y sedesarrolle la economa. De esta forma, el grado de impacto, y por ende, laimportancia de algunas variables macroeconmicas sobre el desenvolvimiento dela industria financiera, vara dependiendo de las caractersticas econmicas delpas.

La elaboracin por parte del ente supervisor (o cualquier otra empresa uorganismo pblico especializado) de un estudio que correlacione por ejemplo, elimpacto de indicadores econmicos como el PIB, ingreso per cpita, tasa de

desempleo y la inflacin, con el comportamiento de la cartera de crdito,sustentarn los supuestos a ser empleados en la simulacin y proyeccinfinanciera de las entidades.

Las regulaciones, normativas y leyes, son variables no controlables por lainstitucin y engloban un nivel de incertidumbre tal, que dificultan susestimaciones en el futuro y por ende, la determinacin del posible impacto ya seapositivo o negativo que pudiera tener sobre la actividad econmica quedesempean las instituciones. Sin embargo, no dejan de ser elementos claves aconsiderar al momento de establecer los supuestos que determinarn elcomportamiento de las proyecciones financieras.

Asimismo, conjuntamente con las variables exgenas las proyecciones financierasse alimentan de variables endgenas que impactan y determinan, tanto latendencia de los principales agregados de los estados financieros, como elcomportamiento de los indicadores claves de desempeo. Entre ellos tenemos:

1. Cuota de mercado;


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1. Planes Estratgicos de Negocios;2. Planes de Ajustes o de Regularizacin impuestos por el organismo de

supervisin;3. Planes de desincorporacin de activos eventuales, bienes adjudicados en

pagos y bienes realizables;4. Fusiones y adquisiciones bancarias;5. Etc.

El punto de partida es el mismo que en el caso del ejercicio de proyeccinfinanciera: el ao base, considerado histrico, slo que el valor de las variablesque incidirn en la dinmica de la simulacin no se derivan de la historia recientede la entidad bancaria sino de las peculiaridades, particularidades y objetivos dela simulacin.

All est la diferencia fundamental entre el ejercicio de Proyeccin con el de

Simulacin Financiera. En el primero la base de la Proyeccin normalmentedepende de la evolucin y comportamiento histrico de la entidad bancaria, laProyeccin es ms lineal y existe una suerte de anlisis esttico comparativoentre la fecha - base y la del horizonte del ejercicio. En cambio en el segundo, lahistoria reciente de la entidad bancaria y sus principales medidas de desempeoson slo una referencia de consideracin. Los supuestos endgenos queperturbaran al modelo se derivan del escenario predeterminado que se intentasimular: una mayor cuota de mercado derivada de una compra, adquisicin ofusin, un aporte extraordinario de capital de riesgo, la imposicin de un rgimenespecial de provisiones, la simulacin de los supuestos claves de un planestratgico de negocios, etc.

doc_planificacion_estrategica.pdf

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