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Disrupción exponencial: ¿por dónde empezar?

Mejora de la productividad5

Por: Oscar Silva y Lina Angelov

Transformación digital

El mundo se encuentra en una crisis sanitaria global, en la que además convergen diferentes fuerzas, como la demografía, la urbanización, el consumo, la geopolítica, la regulación y la tecnología, de forma cada vez más patente, colocando el concepto de disrupción exponencial en la agenda de la Alta Dirección.

La tecnología y el ritmo de cambio pueden considerarse grandes habilitadores de oportunidades, así como uno de los riesgos más relevantes. Por ello, los directores generales (CEO, por sus siglas en inglés) trabajan bajo presión para actuar rápidamente, decidiendo si deben adoptar la digitalización, que incluye tanto la implementación de nuevas tecnologías como la reinvención del negocio, al tiempo que aseguran la continuidad de sus operaciones.

De acuerdo con 2019 Global CEO Outlook, 67% de los CEOs afirman que actuar con agilidad es la nueva moneda en los negocios, y que, de ser demasiado lentos, se arriesgan a la bancarrota. Asimismo, las empresas que se enfocan solo en las consecuencias negativas de la disrupción y no adoptan las tendencias positivas como un impulsor de cambio, se exponen a perder oportunidades que les generen valor.

Las oportunidades surgen en el modelo de negocios; en la relación con el cliente, así como en el aumento de la eficiencia y de la productividad del modelo operativo. Por ello, definir si actuar es necesario ya no es punto de discusión para la Alta Dirección, sino el hecho de definir por dónde empezar, más aún, en un contexto de crisis como el que se deriva de la pandemia de COVID-19.

3Transformación digital

Existen diversos tipos de mapeo de la disrupción digital, que permiten visualizar la posición relativa de las tecnologías emergentes por sector, incluyendo la forma en que la competencia las aprovecha, en qué consiste su impacto y cómo implementarlas.

Las empresas necesitan comprender las tendencias más relevantes y buscar continuamente nuevos disruptores en cuanto a tecnología o sector,

Radar digital de tecnologíaasí como la convergencia de ambos para buscar patrones.

En este sentido, deben considerarse tres perspectivas distintas: tendencias actuales por industria; tecnologías emergentes según el radar, y patrones disruptivos más relevantes. En esta triangulación de datos es posible apoyarse con el radar de disrupción tecnológica.

Impacto de la disrupción desde tres ángulos

EstratégicasEmergentesNacientes Must-have Maduro Ocaso

Sitios web

Aplicaciones o tecnología móvilNubeRobótica

Blockchain

Inteligencia artificial / machine learning

Internet de las cosas (IoT)

Realidad virtual

Drones

Vehículos autónomos

3D / 4D

Data & analytics

Ciberseguridad

Plataformas on-demand

Pagos digitales

Marketing digital /

redes sociales

Sistemas POS / ERPavanzados

- Tendencias y proyecciones de volumen- Predicciones de compra y entregas predictivas

- Endless aisle- Planogramas avanzados- Smart fitting rooms y prueba virtual de productos

- Mejor gestión de costos - Nuevas fuentes de ingresos con flexibilidad- Modelos de suscripción

- Seguridad contra los ataques cibernéticos- Seguridad de la información crítica- Opciones de respuesta

- Pedidos automatizados mediante dispositivos conectados- Vista del cliente de 360°- Visibilidad en tránsito

- Promociones ultrapersonalizadas- Precios dinámicos en tiempo real- Reducción de desabasto

- Infraestructura de TI escalable, más rentable- Reducción de los costos iniciales de la tecnología- Actualizaciones eficientes

- Operaciones robóticas (fabricación, asistentes de ventas, atención del cliente)- Software para automatización de procesos

- Verificación de transacciones- Verificación de autenticidad- Seguimiento completo de la auditoría

- Producción bajo demanda, impresión en la tienda u hogar- Mueve la producción más cerca del consumidor final

4 Delineando Estrategias

Entendimiento del clienteUna transformación del negocio debe tener entre sus metas principales mejorar la interacción con el cliente, quien tiene acceso a información, servicios y experiencias permanentemente, y cuenta con más opciones que nunca. Esto deja a las organizaciones compitiendo por su atención, con el firme objetivo de destacar, pero las expectativas del cliente son altamente personalizadas y continúan evolucionando, por lo que es un reto conseguir su lealtad.

Como resultado, las empresas están haciendo grandes inversiones para mejorar la experiencia del cliente. Por ejemplo, un algoritmo enfocado en el entendimiento de las preferencias del cliente y la mejora en la selección del contenido que se le muestra, logra que las plataformas mejoren la retención de su público, generando ahorros considerables.

Este enfoque puede llegar a superar diferenciadores de marca como precios o productos, incluso es posible generar más ingresos que el resto de los competidores. Asimismo, diversas organizaciones tienen como prioridad competir basadas en una estrategia que gire en torno al consumidor.

Sin embargo, la interrupción provocada por la pandemia de COVID-19 ha dejado una marca permanente en los clientes. De hecho, los consumidores que las empresas conocían hace tres meses no son los mismos de hoy, ya que sus pensamientos y hábitos han cambiado. Los clientes actuales son muy cautelosos en cuanto a qué, dónde y cómo comprar.

El objetivo es lograr un equilibrio adecuado entre lo que el cliente espera y lo que tiene sentido financiero para la empresa: las organizaciones que dominen la economía de la experiencia del cliente podrán optimizar el gasto y las inversiones a lo largo del tiempo.

Para lograrlo, es necesario alinear las inversiones con indicadores específicos como el net promoter score (NPS), las tasas de abandono y de recompra, las tarifas y el valor del cliente durante su ciclo de vida. En general, es necesario atender todos los indicadores que se puedan traducir en un impacto

medible con respecto al retorno sobre la inversión. Esta medición es más sencilla si se tiene plena comprensión del journey o camino del cliente, ya que se cuenta con una estrategia enfocada a cada punto de contacto por segmento de personas.

Para lograr una medición adecuada de la experiencia del consumidor, debe comprenderse cómo varía la importancia de las diferentes interacciones. Es posible obtener un mejor entendimiento segmentando los factores de experiencia como must-have, selectors y delighters.

Los must-have cubren lo básico que las empresas deben asegurar. Un fracaso en esta categoría suele tener un fuerte impacto negativo en la satisfacción del cliente. Por otra parte, exceder las expectativas con respecto a un must-have probablemente solo tendrá un efecto mínimo en una mejor experiencia del cliente.

Los selectors son aquellos factores que inclinan a un cliente a elegir una compañía en vez de otra. No cumplir con este nivel de expectativas tiene una consecuencia negativa en la satisfacción del cliente y su lealtad; en contraste, excederlas representa un alto potencial positivo con respecto a su atracción y retención.

Finalmente, los delighters cubren las experiencias que sorprenden al cliente por el alto nivel de servicio recibido, pero crean un impacto solo cuando la experiencia general en los primeros dos segmentos mencionados es sólida. Conforme pasa el tiempo, varios de los delighters pueden volverse must-have, en la medida en que el mercado adopta las mismas prácticas y los clientes reestablecen sus expectativas.

Así como no todas las interacciones son igualmente importantes para un cliente, los usuarios tienen distinto grado de prioridad para la empresa. Las marcas deben comprender qué quieren y qué es importante para su cliente, analizando el valor que les aporta cada uno, con el objetivo de equilibrar lo que un consumidor afirma querer, el entendimiento profundo de lo que realmente desea, definir qué valor atribuirle y dónde enfocar los esfuerzos, en función de este análisis.


Evaluar los disruptores más relevantesPara evaluar el impacto de los disruptores debe observarse el espectro financiero junto con los modelos operativos y de negocio. Aplicando estos tres puntos de vista, es posible identificar dónde y cómo se sentirá el impacto escalonado a través de la empresa, para generar una perspectiva integral.

Impacto de la disrupción desde tres ángulos

Modelo financiero

Modelo de negocio

Modelo operativo

El modelo financiero

El modelo financiero abarca ingresos, costos, utilidades, inversiones y estructuras fiscales; puede ser impactado de varias formas, tales como:

– Nuevas fuentes de generación de ingresos, como vender un servicio o experiencia en lugar de un producto

– La rentabilidad podría ser cuestionada debido a la rotación de clientes, a la presión sobre los precios y a los aumentos inesperados en costos

– Las amenazas a la competitividad de la empresa a largo plazo podrían afectar directamente la capacidad de levantar capital o refinanciar deudas

Los modelos financieros son vulnerables por los cambios macroeconómicos, así como por las variaciones que se observen en sus mercados específicos, en especial ante COVID-19. El impacto potencial de los disruptores en los estados financieros puede evaluarse corriendo escenarios que prueban los supuestos clave, haciendo análisis de estrés del modelo, probando su resistencia y destacando puntos vulnerables.

El modelo de negocio

El modelo de negocio comprende los mercados en los que opera la empresa, los productos o servicios y las marcas que comercializa, los clientes a los que sirve y los canales que usa. Por lo general, la disrupción competitiva se percibe más fuerte en el modelo de negocio. Los nuevos participantes en el mercado pueden cambiar las cadenas de valor y hasta redefinir las estructuras de los mercados, impactando los drivers y supuestos básicos de las industrias. Por ejemplo, las plataformas tipo market place pueden cambiar la composición de los compradores y vendedores; estas plataformas de sharing economy abren el mercado a nuevos vendedores, mientras que las plataformas peer-to-peer brindan acceso a otros grupos de clientes a los que históricamente no atendieron los modelos tradicionales.

Sin duda, el cliente es un disruptor clave, ya que cuenta con una mayor apertura para compartir información personal, una mayor disposición a participar en pruebas piloto y versiones beta, así como para compartir o rentar cualquier activo en lugar de poseerlo; principalmente los millennials y la Generación Z están demostrando ser segmentos únicos de clientes. En este contexto, la lucha principal es por el ownership del cliente. Por ejemplo, sitios web para comparar productos y precios podrán saber más sobre el consumidor que los mismos vendedores del producto final. Las bases de datos de clientes se ven afectadas a través de nuevos canales, como lo demuestran los negocios basados en mobile first, ofreciendo niveles de servicio, calidad, conveniencia, precio y selección muy atractivos.

El modelo operativo

El modelo operativo de una organización abarca los elementos que le permiten la ejecución de un modelo de negocio alineado con las metas estratégicas y financieras. Esto incluye los procesos de negocio, la infraestructura y los sistemas, su estructura organizacional, la gente, cultura e incentivos.

En la industria aseguradora, por ejemplo, las tecnologías relevantes como la inteligencia artificial y el machine learning permiten gestionar gran parte


Modelo de nueve generadores de valor de KPMG

Ambición financiera Ambición estratégica y objetivos financieros

Combinación de mercados, oferta de valor y clientes para alcanzar una posición competitiva única

Alineación del modelo operativo para habilitar el modelo de negocio, impulsar la eficiencia y alcanzar la meta

Mercados y geografías

¿Dónde jugar?Modelo de negocio

¿Cómo ganar?Modelo operativo

Productos, marcas y pricing

Clientes y canales

Gente y cultura

Incentivos

Procesos core de negocio

Infraestructura tecnológica y operativa

Gobierno corporativo y estructura organizacional

Gestión continua del cambio y avance del proyecto

La competencia digital y el conocimiento del clienteLa disponibilidad de datos y la velocidad de su procesamiento, el ancho de banda y la penetración de dispositivos móviles, combinados con tecnologías emergentes, como la inteligencia artificial (IA), la robótica, la impresión 3D y 4D o el internet de las cosas (IoT), habilitan el desarrollo de productos y servicios con propuestas de valor atractivas para diferentes industrias y clientes, en tiempos reducidos; esto permite adecuaciones y mejoras conforme se desarrolla el proyecto.

La mayoría de las organizaciones reconocen el impacto potencial de estas tecnologías y han comenzado a adoptarlas. Con la ayuda de un “radar tecnológico” es posible identificar las herramientas que existen en el mercado, así como su impacto en industrias específicas. Por ejemplo, si bien la impresión 3D o 4D tiene gran relevancia para la industria manufacturera, para los servicios financieros no es todavía tan evidente.

del proceso de reclamo de seguros y de esta manera cambian de fondo el modelo tradicional de captura de información, investigación, evaluación y toma de decisiones.

El almacenamiento en la nube ha hecho posible escalar la disponibilidad y la capacidad de los sistemas y software, reduciendo el costo de inversión. Las soluciones desarrolladas en la nube, frecuentemente utilizando software de código abierto, son una tendencia que ha provocado una oleada de innovación en varios sectores.

Mirando cada transformación potencial a partir de estos tres ejes ayuda a tener un

entendimiento profundo y holístico del posible impacto desde el front-end del negocio hacia el mid- y back-end. Esto permite identificar dónde y cómo se manifestará el impacto; un punto clave para evaluar la vulnerabilidad y planificar una respuesta adecuada, así como para definir cómo invertir en el momento adecuado.

Por otro lado, el análisis de los elementos del modelo operativo y de negocio ayuda a identificar oportunidades o mejoras que permitan maximizar los beneficios de acuerdo con la ambición financiera y estratégica, con base en nueve generadores de valor específicos.

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Mapear los disruptores y habilitadores tecnológicos para cada industria

Evaluar la madurez de los modelos financiero, de negocio y operativo

Definir un plan para los próximos tres años y priorizar las iniciativas relacionadas, definiendo los objetivos por lograr para alinearlos con la estrategia

Empezar con una ejecución controlada, con pruebas piloto eficientes y flexibles, mejorando conforme avanza el proyecto

Trabajar en los cambios necesarios tanto en la cultura organizacional y las formas de trabajo, como en el ecosistema necesario para innovar

La omnicanalidad en la comunicación con el cliente permite que el consumidor tenga una relación física y digital con la empresa, y así compartir la información sobre sus requerimientos, sus preferencias y su experiencia. Esto se vuelve una de las ventajas competitivas más grandes, si se sabe cómo gestionarla y aprovecharla de manera adecuada.

Existen distintas herramientas digitales para lograrlo; por ejemplo, en el sector de retail, los catálogos extendidos que ofrecen ciertos dispositivos móviles colocados en tiendas físicas, dan al cliente la oportunidad de mirar un inventario mucho más completo, con entrega inmediata.

Esto deriva en mejores decisiones de compra y un aumento en el promedio de artículos comprados.

No obstante, la omnicanalidad debe ir más allá de habilitar diferentes canales de venta. El objetivo es que la experiencia del cliente sea fluida en todos los medios que tiene a su alcance para relacionarse con la organización. Por ello, todas las plataformas deben interactuar de forma óptima entre sí para lograr incrementos en las ventas.

Implementar distintos canales sin la debida integración es un riesgo, pues el cliente, sobre todo las nuevas generaciones, exige que su experiencia sea rápida y sin contratiempos.

Omnicanalidad en beneficio del cliente y del negocio

¿Por dónde empezar?Con base en análisis realizados en distintos sectores y tipos de empresa, es posible identificar cinco pasos para lograr una transformación digital del negocio:

La pregunta no es cuándo empezar, sino qué tanta ventaja llevan ya otros competidores. Ante el constante incremento de la disrupción en todas las industrias, lo mejor es actuar de inmediato, siempre evaluando estos cinco puntos.

En este sentido, es necesario identificar las fuentes de generación de valor, los criterios de evaluación,

las prioridades y las áreas de inversión. Es útil considerar los drivers de cambio más relevantes y, con base en ellos, identificar el margen para una ventaja significativa. Hay que ponderar si conviene aprovechar una ventaja del tipo first mover, asumiendo los costos asociados; cuándo se requiere jugar a la defensiva, o si es necesario ser un quick follower, dependiendo de las dinámicas del mercado y la madurez de las capacidades internas de la compañía.

El ritmo de cambio de las nuevas tecnologías, así como contigencias como la crisis de COVID-19, hacen que para las organizaciones sea un reto enfrentar la disrupción por cuenta propia. Por ello, las alianzas se están convirtiendo en la estrategia más efectiva, aprovechando los avances realizados por otras empresas y las sinergias resultantes. En un contexto tan dinámico como el actual, es sumamente importante, como parte del mapeo de la estrategia futura, tener claridad sobre las fortalezas y debilidades del negocio, para poder elegir a los socios adecuados, que aporten soluciones complementarias.


IMPACTO DE LA DISRUPCIÓN

Transformación digitalDisrupción exponencial: ¿por dónde empezar? Impacto de la

disrupción desdetres ángulos

Entendimiento del cliente

Tanto la tecnología como el cambio se han convertido en facilitadores de nuevas oportunidades, siendo al mismo tiempo un riesgo considerable. Más que decidir si actuar, hay que de�nir por dónde empezar.

La transformación del negocio debe considerar mejorar la interacción con el cliente, quien tiene más información y más opciones que nunca, por lo que se compite por su atención. Para lograr una medición adecuada de la vivencia del consumidor, debe comprenderse la importancia de las interacciones a través de estos factores de experiencia:

Must-have: cubre lo básico que las empresasdeben asegurar. Un fracaso suele tener un fuerte impacto negativo en la satisfacción del cliente; exceder las expectativas tendrá un efecto mínimo en una mejor experiencia.

Selectors: factores por los que un cliente eligeuna compañía. No cumplir resulta negativo en la satisfacción y lealtad; exceder expectativas tiene gran potencial positivo respecto a su atracción y retención.

Delighters: cubren experiencias que sorprendenal cliente y crean impacto cuando la experiencia en los otros segmentos es sólida. Los delighters pueden volverse must-have cuando el mercado adopta las mismas prácticas y los clientes reestablecen sus expectativas.

1. Modelo financiero 3. Modelo operativoAbarca los elementos que permiten ejecutar un modelo de negocio alineado con las metas estratégicas y financieras. El almacenamiento en la nube hace posible escalar la disponibilidad y la capacidad de los sistemas y software, reduciendo la inversión.

2. Modelo de negocioEl modelo de negocio comprende los mercados en los que opera la empresa, los productos o servicios y las marcas que comercializa, sus clientes y sus canales. La disrupción competitiva se percibe más fuerte aquí.

Reflexión1. 3.

2. 4.

5.Las organizaciones deben establecer una estrategia de transformación digital completa que les permita identi�car las inversiones necesarias para ganar mercado, aprovechando la tecnología para impulsar soluciones y brindar experiencias de excelencia a sus clientes. La cultura organizacional debe reforzar la �losofía para que todos los colaboradores estén abiertos a nuevas ideas, lo que solo es posible si CEOs y líderes priorizan la disrupción en sus agendas.

Ante la crisis de COVID-19, así como el incremento de la disrupción en las industrias, lo mejor es actuar de inmediato evaluando estos puntos. Hay que identificar las fuentes de generación de valor, los criterios de evaluación, las prioridades y las áreas de inversión.

Según los análisis realizados en distintos sectores y tipos de empresa, es posible identi�car cinco pasos para lograr una transformación digital del negocio:

Mapear disruptores y

habilitadores tecnológicos

para cada industria

Evaluar madurez de los

modelos �nanciero, de

negocio y operativo

De�nir plan para los próximos tres

años y priorizar las iniciativas

relacionadas, de�niendo y alineando

los objetivos con la estrategia

Empezar con una ejecución

controlada, con pruebas piloto

e�cientes y �exibles, mejorando

conforme avanza el proyecto

Trabajar en los cambios de la

cultura organizacional, las formas

de trabajo y el ecosistema

necesario para innovar

¿Cómo lograrlo?

Abarca ingresos, costos, utilidades, inversiones y estructuras �scales; puede ser impactado por nuevas fuentes de generación de ingresos, como vender un servicio o experiencia en vez de un producto.

67%de los CEOs dicen que actuar con agilidad es la nueva moneda de los negocios y que, de ser muy lentos, se arriesgan a la bancarrota.(2019 Global CEO Outlook)


Mejora de la experiencia del cliente y roadmap digitalUna franquicia de comida rápida, perteneciente a una corporación desde 2012, tenía el objetivo de optimizar el uso de sus activos digitales, ante la pérdida de fuerza en el mercado, principalmente por la mala experiencia del cliente en los canales digitales.

Con la asesoría de KPMG, evaluó la percepción del usuario, entendiendo sus principales preocupaciones y requerimientos, desarrollando las iniciativas necesarias para atenderlas en un roadmap, cuyo resultado aumentó la interacción omnicanal y la venta del cliente a corto y mediano plazo, mejorando la percepción del usuario.

El análisis desarrollado respondió a las necesidades del cliente, e incluyó las siguientes iniciativas:

– Rediseño del sitio web en función de los requerimientos de los usuarios finales

– Mejora del CMS (content management system) y ampliaciones en el código

– Estrategia de SEO (search engine optimization), según las mejores prácticas de la industria

– Optimización de la experiencia móvil del usuario en la aplicación de la marca

– Análisis avanzado de datos de interacción con los usuarios: definición de los KPI

(key performance indicators) del negocio digital y su medición en un tablero en tiempo real

– Actualización de la estrategia de CRM (customer relationship management), alineada con las iniciativas de aprovechamiento de datos, el roadmap y los indicadores clave

– Iniciativas de CRO (conversion rate optimization)

Estas acciones atendieron a varias áreas de los generadores de valor; principalmente, el segmento de marcas, clientes y canales (modelo de negocio), incluyendo la alineación con las metas financieras.

Los activos digitales mejoraron la experiencia del cliente al simplificar el proceso de compra y asegurar el crecimiento de los servicios. KPMG logró una gestión integral de los procesos y recursos relacionados para la ejecución de la estrategia digital, proporcionando al cliente un servicio de alto valor percibido.

A partir del desarrollo de activos digitales para el cliente, la empresa matriz también decidió iniciar un proyecto más completo de transformación digital, en el cual también cuenta con el apoyo de KPMG.

Historiade éxito


ConclusionesA medida que las organizaciones aprovechan los habilitadores tecnológicos para impulsar soluciones y brindar experiencias de excelencia a sus clientes, necesitan establecer una estrategia de transformación digital completa que les permita identificar las inversiones necesarias para ganar mercado y, al mismo tiempo, asegurar la continuidad del negocio en un contexto de crisis global marcada, entre otros factores, por la pandemia de COVID-19.

Además de evaluar el valor económico, la factibilidad de la implementación o los riesgos asociados, una estrategia digital debe ser ágil y permitir cambiar de rumbo, dirigiéndose a los modelos económicamente más atractivos a medida que estos emergen.

Sin duda, la flexibilidad será una de las capacidades de negocio más valoradas y recompensadas en el futuro y marcará la diferencia entre los líderes de cada industria y el resto de los competidores. Para cambiar el rumbo del negocio, mantener las operaciones y generar soluciones verdaderamente innovadoras se requiere analizar el modelo financiero, de negocio y operativo.

La cultura organizacional debe reforzar la filosofía para que todos los colaboradores estén abiertos a nuevas ideas, y se acerquen a un start-up mindset. Esto solo se puede lograr si el CEO y los líderes están completamente comprometidos con el cambio, priorizando la disrupción en sus agendas.

delineandoestrategias.com800 292 KPMG (5764) [email protected]

Lina Angelov

Cuenta con 16 años de experiencia asesorando a clientes de diversas industrias entre las que destacan las de energía, retail, automotriz y servicios financieros, en distintos países como el Reino Unido, Alemania y México. Actualmente, Lina es Líder de Estrategia Digital de la Firma y la mayoría de sus proyectos se relacionan con estrategias de eficiencia operativa tales como optimización de operaciones y costos, así como proyectos de crecimiento o planeación estratégica, identificación de oportunidades de negocio y estudios de factibilidad. En los últimos cuatro años, Lina ha trabajado en varios proyectos con empresas de energía, tanto mexicanas como extranjeras. En 2017 publicó el reporte sobre el sector eléctrico titulado Opportunities in the Mexican Electricity Sector, y posee una maestría en economía.

Directora del área de Global Strategy Group de KPMG en México

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Oscar Silva

Como consultor senior de estrategia en industrias como la automotriz, el mercado eléctrico mayorista, petróleo y gas, farmacéutica, telecomunicaciones, tecnología, minería, entre otras, Oscar cuenta con 18 años de experiencia profesional de los cuales ha dedicado 14 exclusivamente a asesorar a inversionistas en el desarrollo de estrategias de negocio, crecimiento, entrada a mercado, fusiones, adquisiciones y análisis de impacto económico. Trabajando en conjunto con miembros del consejo, directivos y emprendedores, Oscar desarrolla y optimiza sus estrategias de negocio con el objetivo de lograr un crecimiento sostenible y transformar a las empresas más allá de las fronteras con equipos globales multidisciplinarios, participando en proyectos internacionales con colaboradores de Estados Unidos, América Latina, Asia y Europa.

Socio Líder del área de Global Strategy Group de KPMG en México

disrupción exponencial: ¿por dónde empezar?torno al consumidor. sin embargo, la interrupción...

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