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DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE ESTRUCTURA DE COSTOS, ORIENTADA A LA
GENERACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS PARA COMPAÑÍA LECHERA DE
EL MORTIÑO S.A.S. COMLEMO S.A.S.
AUTOR
DANIEL FELIPE ALBORNOZ RODRIGUEZ
UNIVERSIDAD SANTO TOMAS
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS MBA
BOGOTÁ
SEPTIEMBRE DE 2020
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DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE ESTRUCTURA DE COSTOS, ORIENTADA A LA
GENERACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS PARA COMPAÑÍA LECHERA DE
EL MORTIÑO S.A.S. COMLEMO S.A.S.
AUTOR
DANIEL FELIPE ALBORNOZ RODRIGUEZ
PRESENTADO PARA OPTAR EL TITULO DE MBA
DIRECTOR
ALCIBIADES ALIRIO CESPEDES GIL
UNIVERSIDAD SANTO TOMAS
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS MBA
BOGOTÁ
SEPTIEMBRE DE 2020
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Contenido
Agradecimientos ............................................................................................................................. 7
Resumen .......................................................................................................................................... 8
Palabras clave.................................................................................................................................. 8
Introducción .................................................................................................................................... 9
Planteamiento del problema .......................................................................................................... 11
Pregunta de Investigación ............................................................................................................. 14
Objetivo General ........................................................................................................................... 15
Objetivos Específicos.................................................................................................................... 16
Justificación .................................................................................................................................. 17
Marco Teórico ............................................................................................................................... 20
Marco Conceptual ......................................................................................................................... 29
Competitividad .......................................................................................................................... 30
Características de la actual estructura de costos de la Compañía por medio del diagnóstico
estratégico. .................................................................................................................................... 34
Materiales. ................................................................................................................................. 34
Mano de obra directa. ................................................................................................................ 37
Costos indirectos de fabricación. .............................................................................................. 38
Propuesta de estructura de costos ................................................................................................. 41
Centros de Costo. ...................................................................................................................... 43
Materiales .................................................................................................................................. 44
Mano de Obra. ........................................................................................................................... 46
Costos indirectos de fabricación. .............................................................................................. 48
4
Ventajas competitivas identificadas con la propuesta .................................................................. 51
Conclusiones ................................................................................................................................. 57
Recomendaciones ......................................................................................................................... 58
Referencias .................................................................................................................................... 62
5
Índice de tablas
Tabla 1 Determinación de amenazas relacionadas con las cinco fuerzas que generan ventajas
aplicadas a Comlemo SAS. ........................................................................................................... 30
Tabla 2 Representación de la estructura actual de centros de costos de Comlemo SAS. ............. 38
Tabla 3 Posición de Comlemo SAS con relación a los requerimientos de cada sistema de Costos.
....................................................................................................................................................... 41
Tabla 4 Propuesta de estructura de centros de costos ................................................................... 43
Tabla 5 Productos a los cuales se les definen los costos estándar ................................................ 44
Tabla 6 Estructura de costos por embalaje ................................................................................... 46
Tabla 7 Litros procesados por línea de producto 2019 ................................................................. 47
Tabla 8 Participación de áreas de servicios en el costo por línea de producto ............................. 48
Tabla 9 Definición de tarifas de MOD por línea de producto ...................................................... 48
Tabla 10 Distribución de CIF entre fijos y variables. ................................................................... 49
Tabla 11 Distribución de CIF por línea de producto 2019 ........................................................... 49
Tabla 12 Definición tarifa CIF por golpe proceso UHT ............................................................... 50
Tabla 13 Definición tarifa CIF por litro procesado línea derivados ............................................. 51
Tabla 14 Revisión de consumos de insumos respecto a estándares Diciembre de 2019 .............. 53
Tabla 15 Reducción de precios de compra de material corrugado ............................................... 54
Tabla 16 Valoración reducción de costos en compra de material corrugado ............................... 55
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Índice de figuras
Ilustración 1 Representación de las actividades que las Compañías desempeñan para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. ................................................... 28
Ilustración 2 Diamante de Porter. ................................................................................................. 32
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Agradecimientos
En primer lugar, quiero agradecer a COMLEMO S.A.S. por haberme facilitado los recursos
necesarios para el desarrollo del proyecto de grado, sin ello hubiera sido imposible la
culminación de este. A mi esposa e hijas por el apoyo incondicional y ánimo constante que me
brindaron para culminar el programa académico y la investigación del proyecto. Un especial
agradecimiento a mi tutor de trabajo de grado quien con su conocimiento se convirtió en poco
tiempo en un guía y motivador para culminar el proyecto. A docentes y compañeros por los
conceptos y experiencias adquiridas las cuales han sido de gran valor para mi crecimiento
personal, profesional e intelectual.
Muchas gracias a todos.
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Resumen
Comlemo S.A.S es una Compañía dedicada a la elaboración de productos lácteos, la cual
cuenta con un sistema de costos reales para la valoración de su producción. Esta consultoría
busca determinar el sistema que se ajusta a las necesidades y expectativas de la Dirección,
identificando ventajas competitivas que le permitan mejorar sus resultados, implementar mejoras
en su cadena de valor buscando eficiencias e identificar oportunidades de crecimiento y
posicionamiento de su marca.
Abstract
Comlemo S.A.S is a Company dedicated to elaborate dairy products and currently they have a
real cost system for the valuation of production. This consulting service seeks to determine the
cost system that adjusts to the needs and expectations of the Management, to identify the
competitive advantages of the system that allows the company to improve its results, to
implement improvements in its value chain looking for efficiencies, and to identify opportunities
for growth and positioning of its brand.
Palabras clave
Sistema de costos, gestión de materiales, mano de obra directa, costos indirectos de
fabricación, producción, competitividad.
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Introducción
Compañía Lechera de El Mortiño SAS fue constituida mediante la escritura pública No 121
de la Notaria 2 de Zipaquirá e inscrita el 11 de febrero de 2003 bajo el número 865747 del libro
IX siendo su objeto social principal la pasteurización y ultrapasteurización de leche y sus
derivados. En la actualidad, procesa diariamente un total de doscientos veinte mil (220.000)
litros de leche. Su planta se encuentra ubicada en el municipio de Cogua - Cundinamarca y la
venta del producto terminado se realiza a través de 17 distribuidores tercerizados a nivel nacional
y 3 distribuidoras propias, dos de ellas en la ciudad de Bogotá y una en la ciudad de Pereira. Sus
ingresos totales al cierre del año 2019 superaron los $92.000 millones los cuales se generaron por
venta de productos La Gran Via y marcas propias de diferentes cadenas de supermercados.
El proceso productivo inicia con el recibo de leche cruda, en el cual se termiza y descrema la
lec*he para posteriormente enviar al almacenamiento en silos. Posteriormente se inicia la
pasteurización y ultra pasteurización de leche con el paso del producto por el equipo
bactofugador el cual elimina las bacterias propias de la leche para posteriormente pasteurizarse.
De allí se envía a una línea de homogenización y ultra pasteurización para finalmente empacarse
en bolsas de 1100, 1000, 900, 450, 400 y 200 ml. La Compañía cuenta con dos líneas de
producción.
En el proceso de fabricación de derivados lácteos, se envía el producto desde los silos a cada
uno de los procesos (queso doblecrema, queso campesino, yogurt, kumis, arequipe), para realizar
la preparación y envasado o empaque del producto.
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Este proyecto de consultoría se encuentra enfocado al diseño de una propuesta de estructura
de costos para Compañía Lechera de El Mortiño S.A.S. en el cual se contemplan los elementos
que componen el costo de producción registrado en los estados financieros, ofreciendo una
herramienta de evaluación y gestión que permita el desarrollo de ventajas competitivas y genere
oportunidades de crecimiento. La etapa de diagnóstico busca establecer el estado actual de la
estructura de costos de la Compañía, el proceso de registro y control y la suficiencia en el soporte
tecnológico. En la etapa de ejecución, se diseñará la estructura de costos más apropiada de
acuerdo con las operaciones de Compañía identificando las oportunidades de mejora que
generarían ventajas competitivas.
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Planteamiento del problema
La metodología de costeo que actualmente aplica la Compañía se basa en un sistema de
costos reales. Los materiales se registran de acuerdo con la valorización a costo promedio de los
inventarios. La mano de obra directa en adelante MOD, se causa según la realmente pagada
durante el periodo corriente al personal, así como las provisiones de aportes de nómina y
prestaciones sociales y en el caso de los costos indirectos de fabricación en adelante CIF, los
causados de acuerdo con la facturación suministrada por los proveedores. De acuerdo con lo
anterior, no se tienen establecidos estándares y una metodología que permita analizar e
identificar desviaciones en los consumos de materiales o excesos en horas hombre.
El Sistema de planificación de recursos empresariales o ERP, por sus siglas en inglés
(Enterprise Resource Planning) de la Compañía, es SIIGO. El módulo de costos de la
herramienta no se encuentra en uso, de tal manera que no se tiene establecido si se encuentra
desarrollada para soportar las operaciones.
En cuanto a la planificación del abastecimiento, la Compañía tiene establecido un proceso de
planificación de la demanda mensual, pero no se encaja con un adecuado proceso de
planificación y seguimiento del abastecimiento de materiales, lo cual, durante el mes, genera
agotados de materiales implicando cambios en las referencias programadas en el plan de
producción y retrasos en las entregas a los clientes.
Debido a que no se consolidan y analizan los consumos reales de materiales, ni definido un
proceso de imputación de la MOD y los CIF, no se pueden valorizar los lotes de producto
terminado y compararlos con sus estándares identificando y gestionando las variaciones.
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Existen situaciones que afectan el costo de producción y no se encuentran controladas ya que
no se registran los eventos, ni se realiza una valorización de tal manera que se propongan
oportunidades de mejora, como, por ejemplo, no cuenta con un balance de leche cruda el cual
permita identificar de manera clara los rendimientos de los insumos por proceso o si el inventario
fue utilizado de forma eficiente, las mermas generadas en los procesos de bactofugado,
pasteurización y esterilización no contabilizadas, las caídas de producto al piso es removido con
agua y enviado a la planta de tratamiento de aguas residuales industriales aumentando el
consumo de químicos para realizar el tratamiento y separación de sólidos. Este tipo de eventos
no son identificados ni registrados, los desenlodes, desincrustaciones y lavados de equipos
generan pérdidas de materia prima por empujes. La Compañía realiza dos lavados de las líneas
diariamente y en cada uno de ellos se realizan los empujes con agua y soda, cuenta con centros
de costos para el registro de nómina, sin embargo, no se tiene identificado el costo hora hombre
en los procesos de recibo, UHT y derivados.
En el proceso de derivados lácteos se producen quesos en un área y yogurt, kumis, arequipe,
refrescos y gelatinas en otra. Los subprocesos se encuentran físicamente separados y cuentan con
personal independiente pero no lo son en la estructura de centros de costo del sistema de
información, lo cual no permite brindar la información suficientemente clara para identificar los
costos de cada subproceso. En cuanto a los CIF, no se tienen identificados los costos de hora
máquina para los diferentes equipos. Así mismo no se cuenta con un sistema de imputación de
costos por consumos de combustibles en los diferentes de procesos productivos. No se tienen
establecidos estándares de consumo para la elaboración de pruebas de laboratorio, los cambios
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en las preparaciones de producto se encuentran a cargo de los líderes de producción, cualquier
desviación de los estándares no se identifican de manera oportuna.
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Pregunta de Investigación
¿Cuál es la estructura de costos adecuada para Compañía Lechera de El Mortiño S.A.S, que le
permitirá a generar ventajas competitivas en el año 2020?
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Objetivo General
Definir una propuesta de estructura de costos para Compañía Lechera de El Mortiño S.A.S.
con la cual se propicie la generación de ventajas competitivas en el año 2020 dentro del sector
lácteo.
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Objetivos Específicos
- Realizar un diagnóstico de la estructura de costos actual de Compañía Lechera de El
Mortiño S.A.S., identificando debilidades y fortalezas, mediante la aplicación de un
diagnóstico estratégico.
- Diseñar una estructura de costos ajustada al objeto social y requerimientos operativos de
Compañía Lechera de El Mortiño S.A.S.
- Identificar las ventajas competitivas que se pueden generar con la propuesta presentada.
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Justificación
La Universidad Santo Tomas ha definido dentro de sus objetivos, la formación de
profesionales con habilidades y competencias que permitan brindar soluciones estratégicas y
gerenciales que garanticen la perdurabilidad de las empresas (Universidad Santo Tomas, 2018).
Esto implica que se brinde gran importancia al entendimiento del entorno y los cambios que se
presenten en su interior. Por su parte, el gobierno nacional desde el Ministerio de Agricultura
tiene dispuesto para las compañías de sector lácteo el Fondo de Estabilización el cual depende de
la Federación Nacional de Ganaderos FEDEGAN, quien ha definido esquemas de compensación
para la colaboración a las compañías afiliadas que cumplan con sus requerimientos. Para
COMLEMO S.A.S. es importante tener un proceso de gestión financiera que permita generar la
información clara y precisa para la toma de decisiones estratégicas y obtener acceso a programas
de apoyo del gobierno. Para ello es de gran importancia que el sistema de costos garantice que
los productos fabricados se encuentren razonablemente registrados en los estados financieros, de
tal manera que se torna clave la claridad de la contribución de ellos en los objetivos y resultados
de la Compañía.
El presente proyecto, se realiza con el objeto de aportar conocimiento en metodologías de
costos, como un instrumento de gestión e innovación que contribuya al logro de los objetivos
estratégicos de Compañía Lechera de El Mortiño S.A.S. y facilitar la generación de ventajas
competitivas en el sector lácteo, los cuales se sintetizarán en una propuesta de estructura de
costos que permita demostrar el mejoramiento en el desempeño de su proceso productivo.
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Dada la necesidad que tiene la Compañía de controlar el costo de producción, la imputación
razonable de los costos al producto terminado y analizar la información relacionada con los
consumos del proceso productivo, la estructuración de una propuesta de costos diseñada de
acuerdo a las necesidades de la Compañía, permitirá formular iniciativas que contribuyan al
mejoramiento de los resultados económicos de la Organización, conociendo de forma razonable
los costos de sus productos, gestionando los recursos disponibles, proponiendo estrategias para
potencializar productos cuyos márgenes no se ajustan a las expectativas de la dirección y
formular iniciativas para posicionar e incrementar la venta de productos con mayor rentabilidad
incrementando la competitividad de la Compañía, categorizando sus productos según su
importancia (en ventas, rentabilidad, posicionamiento), la inyección de dinamismo comercial
(generación de estrategias de mercadeo), la creación de nuevos productos, el incremento en la
cuota de participación en el mercado (aumento de cobertura), posicionamiento de marca y
satisfacción de clientes.
La adecuada gestión de los costos de producción, permitirá a la Compañía garantizar su
perdurabilidad en el tiempo, con ello no solo se logrará la generación de utilidades razonables
para los socios si no también el mantenimiento y generación de puestos de trabajo adicionales,
garantizar la recolección y pago a ganaderos que a la fecha suman más de 1.500, formulando
estrategias de acompañamiento para el mejoramiento de la calidad que seguramente redundarán
en el crecimiento y desarrollo de sus hatos y prácticas de ordeño.
El diseño e implementación exitosa de la presente propuesta de estructura de costos, permitirá
establecer una herramienta metodológica para Compañías cuyos procesos productos y
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herramientas tecnológicas, sean similares a las de Compañía Lechera de El Mortiño S.A.S.,
brindando los beneficios que implica dicha implementación.
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Marco Teórico
Pérez (2003) y Reyes (s.f.) consideran que la contabilidad de costos, constituye una fuente de
información administrativa, esencial para la toma de decisiones en las empresas pues permite el
control de las operaciones. Señalan que proporciona los elementos necesarios para mantener los
niveles adecuados de materiales; facilita la asignación y el control de responsabilidades;
minimiza indicadores como materiales de desecho, mano de obra y costos indirectos de
fabricación; contribuye a disminuir costos y aumentar la productividad de los recursos; posibilita
la gestión de alternativas en función de sustituir materiales, modificar el diseño y optimizar los
procesos productivos.
Según Chacón, Galia; Bustos, Carlos y Rojas, Eli Saúl (2006), los criterios contables
conocidos hasta antes de la Revolución Industrial no fueron suficientes con las exigencias de
información que se requerían en las actividades industriales. Los principales cambios aparecidos
en la contabilidad como consecuencia de la Revolución Industrial son: en un primer término,
controlando y contabilizando el ciclo de las materias primas, desde las compras hasta la
identificación del consumo de las mismas en la fabricación de los productos; en segundo lugar,
se procedió a contabilizar la mano de obra aplicándola a los productos o procesos; llegándose por
último, a la distribución, asignación y contabilización de los costos indirectos de producción.
Con motivo del proceso de industrialización bajo la doctrina del taylorismo, es decir, la
sustitución del esfuerzo humano por la máquina, los costos estándar tienen su origen en los
sistemas de información necesarios para la planeación y la contabilidad (María Isabel Duque-
Roldán, 2011), la contabilidad de gestión apareció por primera vez en el siglo XIX en los
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Estados Unidos, con el propósito de determinar con precisión el costo de los productos y
contribuir con información para la fijación de los precios de venta, la valuación de los
inventarios y apoyar la toma de decisiones (Johnson y Kaplan, 1988)
Finalmente, Durante casi todo el siglo XX la contabilidad de gestión atraviesa un proceso de
estancamiento (Johnson & Kaplan, 1988), (Torrecilla, Fernández, & Gutiérrez, 1993) hasta llegar
a la década de 1980, con la aparición del sistema de costos basado en las actividades —ABC—,
y con él un cambio de énfasis, del registro de información para la valuación de los inventarios y
la elaboración de informes financieros; al control de los recursos, las actividades y la generación
de información para la toma de decisiones.
Para el caso del sector lechero, Eddy LaDue, Brent Gloy, Charles Cuykendall 2003
mencionan en su artículo Future Structure of the Dairy Industry: Historical Trends, Projections
and Issues, que entre los factores que pueden alterar la distribución futura del número y el
tamaño de las plantas lecheras, se incluyen la eficiencia productiva y eficiencia de la definición
de precios pues estas variables presionan la desaparición de plantas, ahí es donde se vuelve
relevante la adecuada gestión sobre los costos.
Hernán Pabón Barajas (2012) considera que los costos se fundamentan de acuerdo con la
naturaleza de la compañía, ya que se debe diferenciar si son entidades dedicadas a la
comercialización de productos que en cuyo caso, el registro contable de las operaciones se
realiza en cuentas de compras e inventarios o entidades dedicadas a la transformación de
insumos que, mediante la planificación de actividades y procesos basados en recursos
tecnológicos y humanos integrados al sistema contable, fabrican un producto para la venta. En
compañías de manufactura, los sistemas de costeo sirven para determinar los beneficios brutos en
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la venta de los productos, de tal manera que el control del sistema permite su elaboración
cumpliendo con la oferta de valor de la empresa, satisfaciendo las expectativas de los clientes a
precios justos y brindando la rentabilidad esperada para los socios.
Ramírez Molinares, Carlos Vicente (2010) en su libro Fundamentos y técnicas de costos,
contempla que las técnicas de costos se refieren a la recolección, clasificación, registro y
asignación de los datos para presentar informes del proceso productivo y deben encontrarse
alineadas con las condiciones de fabricación de la compañía, los departamentos o centros de
producción conocidos como centros de costo que sirven para el control de consumos o uso de
recursos. Es importante para un adecuado registro y control de dichas técnicas que se cuente con
una adecuada departamentalización ya que permite tener una mayor precisión en la asignación
del costo total y ejercer un control en la asignación y manejo de los recursos haciendo
responsable a cada departamento por el costo en el que incurre por concepto de operación.
Como requisitos para su aplicación deben definirse los departamentos que se relacionan al
proceso productivo. Pueden ser de producción o de servicio. Por cada departamento que se
defina se debe designar a un supervisor responsable por el costo que se genere y se debe definir
la capacidad que se va a utilizar para efectos de presupuestar de manera minuciosa su
contribución.
El costo se encuentra constituido por tres elementos descritos por Pabón Barajas, Hernán
(2010), de la siguiente forma: Los materiales son productos sometidos a un proceso de
transformación, los cuales como resultado de su combinación dan origen a nuevos productos. La
importancia de este elemento, dado su alto impacto económico y reputacional, implica mantener
mecanismos de control que permitan ejecutar el proceso de abastecimiento de manera razonable,
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es decir, que no se presenten agotados o sobre stock de materiales generando las órdenes de
compra y entregas de insumos en el momento justo, mantener un adecuado monitoreo sobre los
precios de mercado, controlar las mermas, asegurar el adecuado almacenamiento de insumos. Lo
define como el elemento que se convierte en el artículo de consumo o servicio, cuando se puede
identificar por su monto y/o tangibilidad en un artículo elaborado, se le conoce como material
directo, excepto cuando su “precisación” en el artículo producido se dificulta o su valor no
justifica un procedimiento laborioso y, en ocasiones demasiado costoso; para determinarlo en
este caso, entonces hace referencia a material indirecto (López, 2019). La MOD corresponde a
las erogaciones pagadas y causadas a favor de los colaboradores que se encuentren vinculados al
proceso de transformación de materiales, las cuales son calculadas mediante su tiempo de
dedicación en dicho proceso (Pabón Barajas, 2010). Para (López, 2019), es el esfuerzo necesario
para la transformación del material. Cuando el costo de la mano de obra se puede precisar, en
cuanto a su monto en la unidad producida se le identifica agregándole la palabra “directa”. Según
(López, 2019), los CIF son elementos necesarios, accesorios para la transformación del material
además de la MOD como son el lugar donde se trabaja, el equipo, las herramientas, la luz y
fuerza, combustibles, lubricantes, sueldos, papelería, útiles de escritorio, etc. Así mismo para
(Pabón Barajas, 2010), los CIF son el elemento más complejo de asignar a los productos dadas
las diversas variables que lo pueden componer, estos se encuentran definidos por el grado de
implementación de tecnología, la estructura operativa, el uso de personal indirecto o
arrendamiento de infraestructura para el desarrollo del proceso productivo los cuales pueden ser
asignados mediante la aplicación de técnicas de prorrateo.
Dentro de los sistemas de costos se encuentran los siguientes:
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Sistema de costos por Órdenes de producción: Según Hernan Pabon Barajas (2012), Se
conoce como sistema de costos por lotes o pedidos específicos, en el cual los materiales, MOD y
CIF se registran por cada orden de trabajo y se distribuyen de acuerdo con la cantidad de
unidades producidas es decir una división de los importes totales entre las unidades fabricadas.
Habitualmente, el diseño del producto es definido por el cliente y en cantidad es un valor
reducido frente a una producción en serie. Tomasz Chlebus, The Cost Estimation of Production
Orders (2013) define que el 70% del costo de producto se encuentra en el proceso de
manufactura. Este sistema puede ser óptimo para empresas medianas y Pymes que por sus
limitaciones económicas o de crecimiento, pues pueden no tener los recursos disponibles para la
implementación de un ERP y carecen de herramientas avanzadas reduciendo su competitividad.
Puede proporcionar una base para crear herramientas personalizadas que permitan mejorar de
manera significativa su competitividad garantizando estabilidad e innovación.
Sistemas de costos por procesos: Muriel Morales (2019) lo define como el procedimiento que
mediante uno o varios procesos transforma la materia prima o materiales en un producto
terminado en donde dicha producción es continua, uniforme, en grandes cantidades e integración
de los tres elementos del costo (materia prima, mano de obra, gastos indirectos) en un periodo
determinado y para conocer su costo unitario se necesita dividir el importe de los tres elementos
del costo entre las unidades terminadas. Según Pabon Barajas (2012), es utilizado en compañías
que no presentan cambios importantes en su producción o que en una línea fabrican productos
homogéneos de forma masiva permitiendo la optimización de costos fijos unitarios. Tal cual se
realiza el registro de los componentes del costo en el sistema por órdenes de producción se
realiza en este sistema, pero su diferencia es que se realiza en cada proceso y al finaliza el
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periodo se divide en el total unidades obtenidas. Los factores varían de acuerdo con la diversidad
de productos, el tiempo que tarda el ciclo productivo y numero de etapas o departamentos que se
encuentran involucrados.
Sistema de costos reales: Corresponde al registro de las erogaciones reales incurridas en el
desarrollo del proceso productivo. Este incluye la integración de las ordenes de trabajo, compras,
inventarios, consumos, pagos a personal y otros. JM Wang - US Patent App. 10/748,872, 2004,
comenta que este método puede conducir a estimaciones o sobreestimaciones del costo del
producto que pueden resultar en carga o sobrecarga a los clientes y puede inducir a la gerencia a
errores por ejemplo en la definición de precios.
Sistema de costos predeterminados (estimado y estándar): Inspirado en Harrington Emerson
(1908) y Frederick Winslow Taylor el ingeniero Chester G. Harrinson formuló en 1921 la
técnica de valuación de costos estándar. En este sistema se carga lo que se espera que sean los
costos obteniendo un costo de mercancía vendida (CMD) estándar el cual es calculado con bases
históricas y del conocimiento del negocio. José Álvarez-López, Joan Amat-i-Salas, Tomás
Balada-Ortega, Felipe Blanco-Ibarra, Jesús Lizcano-Álvarez y Vicente Ripoll-Feliu (1996)
consideran que el avance más notable en la contabilidad de costos ha sido el desarrollo de los
costos estándar. Son definidos de manera anticipada a la producción. Facilita la elaboración de
presupuestos operacionales controlando y simplificando los costos de inventario ya que son
absorbidos en precios y cantidades predeterminadas, buscando el mejoramiento de los resultados.
Se debe realizar una comparación periódica a fin de identificar las desviaciones frente al costo
real y proponer las mejoras. Las variaciones en materiales pueden ser en cuanto a precio o
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cantidades consumidas. En cuanto a mano de obra las variaciones pueden ser de salario (precio)
o eficiencia (tiempo empleado en las actividades productivas). Finalmente, las variaciones en los
CIF pueden ser de presupuesto de gasto o variación de volumen. También pueden presentarse
variaciones por cambios en los estándares los cuales deben ser previstos por la Gerencia.
Costos ABC: Busca una correcta asignación de los Costos Indirectos de Fabricación mediante
la acumulación de CIF en centros de costo los cuales se denominan centro de actividades,
posteriormente los costos se asignan a los productos de acuerdo con las actividades que se
requirieron para su perfeccionamiento. Ishter Mahal Md. Akram Hossain, Ph D2 (2015), definen
que el costeo basado en actividades (ABC) es una herramienta para que una organización tenga
un costo preciso y efectivo para que su producto evite la distorsión de costos que puede conducir
al desarrollo sostenible y al crecimiento, que es obligatorio para ser competitivo en la era de la
globalización y el complejo entorno empresarial. Este sistema tiene dos propósitos, el primero es
prevenir la distorsión de los costos la cual ocurre por ejemplo en un sistema de costos tradicional
por que los CIF son cargados al costo de manera combinada, esto se evita por que se adoptan
múltiples generadores de costo. El segundo propósito se centra en la eliminación de las
actividades que no generan valor y que por el contrario generan sobrecostos, por ejemplo, los
desperdicios.
Según Cooper y Kaplan (1991), antes de diseñar un sistema ABC, se deben tomar seis
decisiones principales. Si el sistema se integra con el sistema de costos existente o si se debe
implementar un sistema independiente, si se debe aprobar un diseño formal antes de la
implementación, quién debería tomar posesión del sistema final, qué tan preciso debe ser el
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sistema, si debería el sistema informar costos históricos o futuros y si el diseño inicial debe ser
complejo o simple.
Para su adecuada implementación se debe identificar las actividades las cuales pueden ser en
unidades, lotes, líneas de producto, cliente, establecer las unidades de trabajo, costos que genera
y método de imputación. Identificar los objetivos de costo que son los productos o servicios,
asociar los costos con los objetivos de costo asociado inicialmente los CIF a los objetivos de
costo y establecer un sistema de control de indicadores de comportamiento de las actividades.
Para el caso de esta Consultoría, los márgenes de rentabilidad reducidos de Compañía
Lechera de El Mortiño SAS no permiten tener una estructura de personal robusta en la cual se
defina un jefe o supervisor por cada departamento. Para el caso de una implementación de un
sistema ABC, la herramienta tecnológica no es lo suficientemente robusta para acompañar su
implementación. Dada esta situación se podría establecer una estructura más reducida
simplificando algunas actividades de control, pero así mismo se podría dificultar el control de los
costos. Teniendo en cuenta lo anterior, se considera que el método más adecuado para
COMLEMO se encuentra enmarcado en una teoría de costos estándar.
Según Michael Porter, la cadena de valor es la herramienta de análisis que permite ver
hacia adentro de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades
que se realizan (Dr. Fernando Olmedo, Ing. Natalia Plazaola, 2004). Subraya que la ventaja
competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque cada una de
las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y
crear base para la diferenciación.
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Ilustración 1 Representación de las actividades que las Compañías desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.
Fuente. (Dr. Fernando Olmedo, Ing. Natalia Plazaola, 2004) .
Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto, su veta y
transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las
cinco categorías genéricas que se observan en la imagen. Las actividades de apoyo sustentan a
las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología,
recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho
de que el abastecimiento –compras-, la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias, sino que apoya a la
cadena completa. (Dr. Fernando Olmedo, Ing. Natalia Plazaola, 2004)
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Marco Conceptual
Las condiciones actuales de entorno empresarial requieren que las compañías cuenten con una
estructura que suministre información real y precisa sobre los costos de la actividad económica,
que permita tomar decisiones estratégicas en cuanto rentabilidad y proyectos. Para ello es
importante desagregar los costos en sus elementos fundamentales (Ramirez Carlos, 2010). Los
materiales directos son los materiales que se encuentran directamente relacionados con la
fabricación de un producto y cumplen con características de identificación, valor y uso. Es
considerado el elemento principal del costo de producción. La mano de obra directa se refiere a
la participación del personal en la fabricación del producto a quienes se paga por las horas de
trabajo. Hace parte integral de este elemento el salario, prestaciones y seguridad social
exceptuando aquellos relacionados con tiempo no productivo, así como el tiempo extra por tareas
productivas o improductivas. Los costos indirectos de fabricación corresponden a otras
erogaciones necesarias para la fabricación del producto tal como servicios públicos,
arrendamiento de infraestructura necesaria para la planta de producción, seguros y otros. Así
mismo se compone de otros conceptos como los materiales indirectos que son parte fundamental
del producto sin embargo no cumplen con las características de identificación, valor y uso, la
mano de obra indirecta que corresponde a aquellos pagos de salarios, prestaciones y seguridad
social al personal del área productiva que no interviene en la fabricación del producto. Es
importante gestionar estos elementos de manera organizada, acorde a las necesidades,
capacidades y recursos de la compañía. Para ello se debe definir el sistema óptimo que incluya
los procedimientos y políticas que permitan gestionar los inventarios y ejercer el control
30
dinamizando la toma de decisiones, conociendo el detalle de las inversiones realizadas para
producir un producto.
Competitividad
Antes de hablar sobre las ventajas competitivas es importante referenciar algunas de las
amenazas que se presentan en el entorno empresarial. (Porter, Ser Competitivo 9a Edición, 2008)
define que la competencia se encuentra moldeada por cinco fuerzas las cuales definen la
estructura de la industria y moldean la naturaleza de la interacción competitiva dentro de ella.
Las fuerzas implican algunas amenazas como las siguientes:
Tabla 1 Determinación de amenazas relacionadas con las cinco fuerzas que generan ventajas aplicadas a Comlemo SAS.
Fuerza 1 - Rivalidad entre competidores existentes:
Fuerza 2 - Amenaza de nuevos aspirantes
Fuerza 3: Influencia de los compradores
Fuerza 4: Amenaza de productos o servicios sustitutos
Fuerza 5: Influencia de los proveedores
Incluyen los descuentos en los precios, nuevas mejoras en el producto, campañas de publicidad y mejoras en el servicio Una rivalidad elevada limita el rendimiento de una industria. La intensidad de la rivalidad es mayor si los competidores son numerosos o muy parecidos en tamaño e influencia El crecimiento lento precipita la lucha por la cuota de mercado Los rivales están altamente
Aportan una nueva capacidad y un deseo de obtener una cuota de mercado que ejerce presión en los precios, los costes y el índice de inversión Cuando la amenaza es real, los miembros deben reducir los precios o incrementar la inversión para detener a los nuevos competidores
Pueden acaparar más valor al forzar los precios a la baja, exigiendo mejor calidad o más prestaciones (lo cual hace subir los costes) y enfrentando en general a los distintos participantes en una industria Son poderosos si cuentan con influencia negociadora sobre los participantes en una industria Existen pocos compradores, o si cada uno compra en volúmenes grandes en comparación al tamaño de un solo vendedor. Los productos de la industria están
Realiza una función idéntica o similar a la del producto de una industria, pero de distinta manera Cuando la amenaza de sustitutivos es elevada, la rentabilidad de la industria se resiente por ello Los productos o servicios sustitutivos limitan el potencial de rendimiento de una industria al colocar un techo en los precios La amenaza de un sustitutivo es elevada si ofrece una atractiva equiparación entre precio y prestaciones al producto de la industria
Dependencia de proveedores influyentes Los participantes de una industria se enfrentan a fluctuaciones en los costes y a proveedores inestables. Por ejemplo, cambiar de proveedor es difícil si las empresas han invertido mucho en equipamiento especializado Los proveedores ofrecen productos que están diferenciados entre sí No existe substitutivo alguno del producto que ofrece el grupo proveedor El grupo proveedor puede amenazar, de forma creíble, con integrarse a la industria
31
comprometidos con el negocio y tienen aspiraciones de liderazgo, en especial si cuentan con objetivos que van más allá de la rentabilidad económica en una industria determinada La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si tiende solo hacia el precio, porque la competitividad en los precios traslada los beneficios directamente de una industria a sus clientes. La competencia sostenida en los precios también enseña a los clientes a prestar menos atención a las características y el servicio que ofrece el producto La competencia en los precios suele producirse si los productos o los servicios de los rivales son casi idénticos El producto es perecedero. Este factor crea una tentación irresistible a recortar precios y a vender un producto mientras conserva su valor
estandarizados o no se diferencian entre sí Los compradores se enfrentan a pocas variaciones en los costes al cambiar de vendedor Los compradores pueden amenazar con retirarse y producir ese mismo producto si los vendedores son demasiado rentables Los clientes intermediarios obtienen una significativa capacidad de negociación cuando son capaces de influenciar las decisiones de compra de los clientes finales.
Para el comprador, el coste de pasarse a un producto sustitutivo es muy bajo
La Tabla 1 muestra las diferentes amenazas relacionadas con las 5 fuerzas para ser competitivo según Porter, que tiene Comlemo SAS en el desarrollo de su objeto social. Fuente (Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones, 1991). Aplicación en COMLEMO SAS Autoría propia.
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Según Michael Porter (Porter, 1991) cuatro son los componentes o determinantes de la
ventaja competitiva que conforman el diamante.
Ilustración 2 Diamante de Porter.
Fuente. (Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones, 1991)
Según Porter, (Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones, 1991) y (Porter, Ser
Competitivo 9a Edición, 2008), las condiciones de los factores se refiere a la posición de la
empresa en lo que concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para
competir en un sector dado. Las condiciones de la demanda a la naturaleza de la demanda
interior de los productos o servicios del sector. Los sectores afines y de apoyo a la presencia o
ausencia en la empresa de sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente
competitivos. Por último la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa a las condiciones
vigentes en la empresa respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como
la naturaleza de la rivalidad doméstica. Teniendo en cuenta lo anterior, Porter define dos tipos de
ventajas competitivas sustentables: Costos bajos y diferenciación. Para lograrlas plantea
33
estrategias genéricas asi: a) Liderazgo en costos: La Organización se propone convertirse en el
fabricante de costo más bajo de su industria vía economías de escala, Tecnología de patente o
acceso preferencial a materias primas. b) Diferenciación en los costos: Tienen un desempeño por
encima del promedio aunque su precio sea muy superior dada su singularidad. c) Concentración
o especialización: La empresa selecciona un segmento o un grupo de segmentos y adapta su
estrategia para atenderlos y excluir a los restantes con un enfoque basado en costos o enfoque
basado en diferenciación. Ambas variantes se fundan en las diferencias entre los segmentos
meta.
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Características de la actual estructura de costos de la Compañía por medio del diagnóstico estratégico.
El diagnóstico se realizó formulando una serie de preguntas durante el entendimiento del
proceso actual de la Compañía identificando las fortalezas y oportunidades de mejora en los
diferentes subprocesos que tienen relación con la producción bien sea como entrada o actividad.
Dentro de este se identificaron las siguientes situaciones:
Materiales.
Anualmente se realiza el presupuesto comercial, el cual es compartido con las áreas
involucradas en el abastecimiento y producción. Así mismo es actualizada mensualmente y
programada de forma semanal para revisar las necesidades de materiales. Sin embargo, no se
genera ni socializa un programa de abastecimiento anual, mensual o semanal. Así mismo durante
el transcurso del mes corriente se generan agotados de insumos o sobre stocks de inventario por
órdenes de compra que se colocan y reciben sin tener necesidad. El área de compras, con base en
la información suministrada evalúa las necesidades de materiales y así mismo programa la
liberación de órdenes de compra las cuales son aprobadas por la Subgerencia. Una vez cerrado el
periodo contable (mensual o anual), no se realiza una retroalimentación sobre las situaciones
presentadas durante este a fin de identificar oportunidades de mejora.
Diariamente el almacén general entrega los insumos al área de producción con formatos de
requisición los cuales deben ser registrados en el sistema de forma diaria. Se han presentado
eventos en los cuales no se registra la requisición y por tanto no se tiene en cuenta en el proceso
de costeo. Mensualmente se realizan tomas físicas al almacén general y se realiza la respectiva
35
conciliación a fin de identificar diferencias. Los consumos de producción no son comparados con
los estándares de rendimiento a fin de identificar el adecuado uso de los insumos por parte de los
operarios. Así mismo, no se tienen indicadores que permitan identificar desviaciones en la
producción ni incumplimientos en la entrega a clientes por ausencia de insumos.
Dentro del proceso de vinculación de proveedores se revisan 3 propuestas, incluso dentro de
la política de compras se tiene establecido este requerimiento, sin embargo, al revisar la
disponibilidad de proveedores para la entrega de un insumo, se evidencian productos que solo
cuenta con un proveedor para su entrega. Esta situación ha generado agotados de inventario por
incumplimiento de proveedores y la imposibilidad de abastecimiento del material, haciendo
evidente la falta de un plan de continuidad. Los precios son negociados con los proveedores al
inicio del año. Sin embargo, estas no se encuentran aprobadas por el nivel adecuado. Una de las
debilidades identificadas es que no se realizan actualizaciones periódicas o se solicitan
cotizaciones para verificar que los precios se encuentren acordes a los de mercado.
Una vez entregados los insumos en el almacén, las facturas son radicadas en el área de
contabilidad para realizar su contabilización. Se han presentado eventos en los cuales se reciben
los insumos y la factura no llega al área contable. Esto genera incumplimientos en los pagos al
proveedor, problemas de corte de documentos para temas tributarios, entre otros.
El almacén general realiza las respectivas inspecciones en cuanto a cantidades solicitadas y
entregadas, así mismo el área de calidad soporta la entrega verificando que los insumos cumplan
con los estándares de calidad requeridos e identificando los defectuosos. Estos últimos son
devueltos a los proveedores. Como resultado de estas inspecciones, no se generan indicadores en
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los cuales se identifiquen los elementos o proveedores con mayor frecuencia en presentar no
conformidades en las entregas. Así mismo no se tienen establecidos indicadores on time - in full.
La Compañía cuenta con dos bodegas de almacenamiento de materiales en las cuales se
custodia el acceso e inocuidad de estos. Dentro de ellas no se tienen habilitadas secciones de
materiales de alta, media y baja rotación. El almacenamiento se realiza conforme los espacios
que se tengan y la llegada de insumos al almacén. Durante el proceso de recepción de materiales,
no se recibe mediante códigos de barra ni se tiene las herramientas para implementarlo, a pesar
de que la Compañía cuenta con afiliación a Logyca que es el operador de códigos de barra a
nivel internacional.
La Compañía no tiene definidos stocks de seguridad, ni indicadores de rotación de materiales.
El formato de requisición de materiales cuenta con la información necesaria para el registro y
control de la documentación.
El sistema de información cuenta con bodegas virtuales en las cuales se registran los
movimientos de materiales por corrugados, polietilenos y material de empaque, insumos de
laboratorio, químicos y mantenimiento. Sin embargo, dentro de esta clasificación no se tienen
clasificados los materiales de tal manera que permita identificar si son indirectos o directos.
Se tienen registros de desperdicios de material en el proceso producto. Sin embargo, estos no
son socializados en informes periódicos o indicadores de gestión. Dentro de estos registros, no se
tienen identificados ni registrados los materiales de desperdicio que pueden ser sujetos de
reproceso. La Compañía percibe ingresos por venta de materiales resultantes de proceso
productivo.
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Mensualmente se identifican las posibles pérdidas de inventario mediante la ejecución de
tomas físicas. El método de valuación del inventario es promedio ponderado asegurando la
adecuada rotación mediante un sistema PEPS. El método de promedio móvil de calcula
mensualmente de acuerdo con las entradas y salidas de insumos. Las requisiciones son costeadas
al finalizar el mes.
No se tienen identificados los costos asociados a los materiales como fletes, seguros,
descuentos o costos de manejo.
Mano de obra directa.
La Compañía celebra contratos de trabajo a término indefinido para el personal de producción
contratado directamente. El salario se encuentra definido de acuerdo con la estructura
organizativa aprobada por la Junta de Socios. No se tienen establecidas bonificaciones
extralegales o por cumplimiento de metas. Así mismo no se cuenta con una convención.
Actualmente se tiene vinculada una planta de personal tercerizado para el empaque de producto.
La producción se realiza de acuerdo con las órdenes programadas con las necesidades
comerciales. El proceso productivo no se encuentra altamente sistematizado. Los equipos con los
que se cuenta son de alta interacción con sus operarios. Así mismo el proceso de ensamble o
empaque de producto se realiza manualmente. (Elaboración de six packs o empaque en
corrugados y canastillas).
Se cuenta con un departamento de Talento humano el cual selecciona, contrata y paga todo el
personal de acuerdo con las novedades reportadas por los líderes de producción, quienes reportan
las horas extras trabajadas por el personal mediante planillas, especificando si estas corresponden
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a horas ordinarias, festivas, dominicales o recargos. Así mismo se cuenta con un biométrico en el
cual los colaboradores registran la hora de llegada y hora de salida de la jornada laboral. No se
tienen establecidos mecanismos que permitan registrar el tiempo improductivo u ocioso como
paradas por fluido eléctrico, alistamiento de maquinaria o materiales, incluso horas de
alimentación y capacitación. Los datos registrados en el biométrico no se encuentran
adecuadamente analizados y gestionados.
Se cuenta con dos líderes de producción y 1 auxiliar administrativo. También con un área de
laboratorio la cual realiza actividades de servicio como análisis fisicoquímicos y microbiológicos
de insumos y producto terminado. Estos cargos se encuentran registrados en los respectivos
centros de costo como mano de obra directa aun cuando no lo es.
La estructura actual de centros de costos del proceso de producción es la siguiente:
Tabla 2 Representación de la estructura actual de centros de costos de Comlemo SAS.
Centro Nombre del centro
actual 350 Recibo de leche cruda 301 Dirección de producción 302 Laboratorio 303 Mantenimiento 300 Planta UHT 351 UHT 352 Derivados
Fuente: Autoría propia
Costos indirectos de fabricación.
Durante el periodo, no son conocidos el 100% de los conceptos que afectan los CIF, solo al
finalizar el periodo contable como por ejemplo la energía eléctrica, el consumo de material de
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aseo, costos de mantenimiento, etc. Actualmente, se tiene establecida una base de datos histórica
en la cual se tienen identificadas las tasas de asignación de diferentes CIF, sin embargo, no se
cuenta con una metodología de presupuestación de los mismo. Por ejemplo, están definidas las
tasas para los procesos de servicios como laboratorio y recibo de leche cruda, las cuales son
asignadas de acuerdo con el consumo de leche cruda en los procesos productivos. Para el caso
del proceso UHT su asignación se realiza de acuerdo con los golpes generados en el empaque de
producto. Esto teniendo en cuenta que, para el empaque de una unidad de venta de 200 ml, por
ejemplo, se consumen exactamente los mismos servicios que para para el empaque de una
unidad de 1100 ml. Sin embargo, se distribuyen de igual forma otros costos como
depreciaciones, energía eléctrica sin tener claro cuál proceso productivo genera una mayor
asignación.
Al finalizar el periodo contable, no se generan procedimientos de análisis de las variaciones
presentadas entre los CIF presupuestados según las tasas definidas y los CIF reales. Se tiene
identificado que durante el proceso productivo se realizan consumos de elementos indirectos
como los productos de aseo. Así mismo en los procesos de apoyo, -laboratorio y planta de
tratamiento de aguas residuales, realizan consumos de materiales para realizar análisis
fisicoquímicos y microbiológicos o para el tratamiento de aguas residuales. A pesar de que se
tienen identificados los procesos, no se tienen identificados los estándares de consumo de
materiales por ejemplo para realización de una prueba de laboratorio o cual es el costo de
materiales para el tratamiento de un litro de agua residual. En su defecto, no se tienen
identificadas documentadas las causas de generación de descargas objeto de tratamiento de tal
manera que permitan generar oportunidades de control o reducción desde su generación.
40
El proceso productivo realiza el consumo de combustibles, lubricantes, material de limpieza,
suministros de fábrica, materiales para la labor administrativa de producción y material de
empaque destinado a facilitar el transporte o la manipulación como el vinipel.
Se cuenta con un equipo de mantenimiento interno. Sin embargo, no se cuenta con los
registros de avisos y ordenes de mantenimiento ni los elementos utilizados en el cumplimiento de
estos. Así mismo se realiza consumo de carbón como combustible para calderas. El gas para
montacargas es registrado dentro de los gastos de venta ya que son utilizados en el proceso de
despachos.
Los procesos de servicios son: Laboratorio cuya área el 100 % de las actividades, personal y
materiales utilizados en este proceso son asignados al costo. En la PTARI el personal encargado
de la operación de la planta se encuentra asociada a los gastos de administración. En el área de
servicios generales, el personal de aseo y celaduría son asignados a los gastos administrativos.
La Compañía tiene asignada una tasa base de presupuestación estática. Esta se ha definido
teniendo en cuenta la base de datos histórica sobre datos globales de los CIF y teniendo en
cuenta la cantidad de litros procesados se realiza la asignación de esta al producto. No se tienen
identificados cuales son los costos fijos y costos variables.
El proceso UHT cuenta con capacidad para procesar 256,000 litros. Sin embargo, esta se ve
afectada teniendo en cuenta las unidades de medida empacadas en el producto final, pues entre
más pequeña sea, más capacidad instalada consume. No se realiza un proceso de análisis de las
variaciones de los CIF reales y los CIF presupuestados al finalizar el periodo. Esto no permite
realizar un proceso de gestión sobre las diferentes variables que los afectan
41
Propuesta de estructura de costos
Para efectos de identificar el sistema de costos que más se ajusta a las necesidades y
condiciones de la Compañía, se identificaron atributos que se deben cumplir en cada uno de ellos
de la siguiente forma:
Tabla 3 Posición de Comlemo SAS con relación a los requerimientos de cada sistema de Costos.
Fuente: Autoría propia
En el sistema de costos por órdenes de producción, no se puede asignar la MOD y CIF por
cada lote de producción ya que no se cuenta con los registros suficientes para su adecuada
42
asignación tales como, planillas para el registro de horas por referencia, referencias que
requirieron horas extras, control de tiempo ociosos, consumo de CIF por cada orden de
producción en cuanto a servicios etc.
El sistema de costos por procesos no aplica ya que requiere de una producción
ininterrumpida. Para el caso de COMLEMO diariamente se producen varias referencias, ello
requiere de paradas para cambios de formatos, lavados, etc, evidenciando que se adolece de
infraestructura para atender varias órdenes por separado. La producción no es uniforme, se tienen
referencias de varias unidades de medida. El costo no se puede identificar a través de un
promedio.
En cuanto a sistema de costos ABC, inicialmente no tiene el respaldo de la alta dirección al
implicar gran cantidad de recursos en la implementación y mantenimiento del sistema. El sistema
de información no es lo suficientemente amplio para poder registrar toda la información e
incluso el ERP pues no permite la desagregación del libro mayor de tal manera que permita
registrar y sincronizar las actividades con los saldos registrados o incluso desagregar hasta el
nivel departamental. Para efectos de no desechar la implementación del modelo, se cotizo con
SAP la versión Business One la cual tiene un costo aproximado a los $320 millones sin
implementación, costo que en las condiciones financieras de la Compañía no fue autorizado por
los miembros de la Junta Directiva.
El sistema de costos estándar, permite definir presupuestos de materiales previa la producción
o un periodo contable. Así mismo permite definir costos de MOD y CIF bajo tarifas de acuerdo
con tiempos y movimientos o datos históricos. No requiere un sistema de información robusto.
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Bajo los anteriores argumentos y de forma propositiva se entiende que el modelo que más se
ajusta a la capacidad instalada, procesos, presupuestos y a las expectativas de la alta dirección es
el modelo de Costos Estándar.
Centros de Costo.
Se identificaron oportunidades de mejora en la estructura de centros de costo de la Compañía, las
cuales se relacionan en siguiente cuadro. Su modificación permitirá obtener un registro detallado
de los consumos de materiales y asignación de mano de obra, así como su gestión y control. Así
mismo se relaciona un paralelo con la estructura actual y la estructura de centros de costo
propuesta
Tabla 4 Propuesta de estructura de centros de costos
Centro Nombre del centro actual Centro propuesto
350 Recibo de leche cruda Recibo de leche cruda Pasteurización
301 Dirección de producción Dirección de producción 302 Laboratorio Laboratorio
No disponible PTARI 303 Mantenimiento Mantenimiento 300 Planta UHT Homogenización y Esterilización
351 UHT Salas de empaque de producto Bandas
352 Derivados Queso doble crema Queso campesino Yogurt *
* En el centro de costo de Yogurt se producen gelatinas, arequipes y refrescos
Fuente: Autoría propia
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Materiales
Se definieron los estándares de consumo de materiales por producto. Todo ello teniendo en
cuenta el cumplimiento del decreto 616 de 2006 el cual establece el reglamento técnico sobre los
requisitos que debe cumplir la leche para el consumo humano que se obtenga, procese, envase,
transporte, comercializa, expenda, importe o exporte en el país.
Se definieron los estándares para los siguientes productos:
Tabla 5 Productos a los cuales se les definen los costos estándar
Línea Descripción
Uht Uht 450 Ml - Entera La Gran Via Uht Uht 400 Ml - Entera La Gran Via Uht Uht 900 Ml - Entera La Gran Via Uht Uht 900 Ml - 15 Días La Gran Via Uht Uht 1100 Ml - Entera La Gran Via Uht Uht 1000 Ml - Entera La Gran Via Uht Uht 1000 Ml - Entera Distribuidores La Gran Via Uht Uht 1000 Ml - Entera Maquila 1 Uht Uht 200 Ml - Entera La Gran Via Uht Uht 900 Ml-Entera Maquila 2 Uht Uht 900 Ml-Entera Maquila 2 X 12 Unidades Uht Uht 900 Ml Entera Maquila 3 Uht Uht 1100 Ml Entera Maquila 3 Uht Uht 1100 Ml Entera Maquila 4 Uht Uht 900 Ml Entera Maquila 4 Uht Uht 450 Ml - Entera Distribuidores La Gran Via Uht Preparación Alimenticia Uht X 900 Azul La Gran Vía Uht Preparación Alimenticia Uht X 1000 Naranja La Gran Via Uht Uht 900 Ml - Deslactosada La Gran Via Uht Uht 1000 Ml - Deslactosada Maquila 1 Uht Uht 900 Ml - Deslactosada Maquila 3 Uht Uht 900 Ml - Deslactosada Maquila 2 Six Pack Uht Uht 1100 Ml - Deslactosada La Gran Via
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Uht Uht 900 Ml - Deslactosada Maquila 4 Uht Uht 1100 Ml - Deslactosada Maquila 4 Uht Saborizada Vainilla 200 Ml La Gran Via Uht Saborizada Fresa 200 Ml La Gran Via Uht Avena Canela 200 Ml La Gran Via Uht Saborizada Chocolate 200 Ml La Gran Via Yogurt Kumis 200 Ml Yogurt Vaso Arequipe X 250 Gr Yogurt Gelatina X 120 G Yogurt Refresco 200 Ml Recibo de leche cruda Crema De Leche X Kilo Pasterizada Recibo de leche cruda Crema Leche Cruda X Kilo Yogurt Yogurt Vaso Maquila 5 Yogurt Yogurt Cereal Maquila 5 Queso doble crema Queso Doblecrema 120 Gr Queso doble crema Queso Doblecrema 250 Gr Queso doble crema Queso Doblecrema 250 Gr Tajado Queso doble crema Queso Doblecrema 400 Gr Queso doble crema Queso Doblecrema Bloque Queso doble crema Queso Doblecrema Bloque Tajado Queso Campesino Gramo De Queso Campesino Yogurt Yogurt Bolsa Yogurt Yogurt Vaso Yogurt Yogurt Garrafa Yogurt Yogurt Cereal
Fuente. Autoría propia
La valoración de los estándares se realizó de acuerdo con el costo promedio de los insumos.
Así mismo se tuvo en cuenta el embalaje de este. Los consumos se definieron bajo la siguiente
estructura:
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Tabla 6 Estructura de costos por embalaje
Referencia Cestillo Suelta
Canastilla Con Sobre bolsa
Corrugado Con Sobre bolsa
Referencia 1 $$$ $$$ $$$ Referencia 2 $$$ $$$ $$$
Fuente. Autoría propia
Con el fin de mantener actualizados los costos de materiales, se diseñó una herramienta en la
cual se debe registrar mensualmente los costos promedio de los insumos antes de correr el
proceso de costeo en el sistema.
Mano de Obra.
Para realizar la distribución de mano de obra directa, y teniendo en cuenta que la estructura de
centros de costo de la Compañía actualmente no permite la asignación de MOD a cada proceso,
se definió una tarifa aplicable a cada litro utilizado en los productos por cada proceso.
Para ello, se realizó el levantamiento de la información desde el mes de enero de 2016
registrando los valores cargados a cada centro. Así mismo se identificaron los litros procesados
por cada línea (UHT y Derivados). El resultado del último año es el siguiente:
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Tabla 7 Litros procesados por línea de producto 2019
Mes Concepto UHT Derivados UHT Derivados
Enero Producción 6.030.881 - Litros 5.352.173 223.646 96% 4%
Febrero Producción 4.619.973 - Litros 4.226.378 187.020 96% 4%
Marzo Producción 5.305.289 - Litros 4.732.318 212.283 96% 4%
Abril Producción 5.451.836 - Litros 4.801.064 210.098 96% 4%
Mayo Producción 4.425.928 - Litros 4.176.075 213.329 95% 5%
Junio Producción 5.138.215 - Litros 4.612.089 137.803 97% 3%
Julio Producción 5.564.662 - Litros 4.858.679 192.090 96% 4%
Agosto Producción 5.258.179 - Litros 4.654.183 202.954 96% 4%
Septiembre Producción 5.649.495 - Litros 4.811.478 191.594 96% 4%
Octubre Producción 5.537.996 - Litros 4.872.068 234.708 95% 5%
Noviembre Producción 5.586.626 - Litros 4.839.919 189.469 96% 4%
Diciembre Producción 4.924.803 - Litros 4.397.548 200.410 96% 4%
Fuente. Autoría propia.
Los valores registrados en la línea producción corresponden a la cantidad de golpes
generados por las maquinas UHT.
Teniendo en cuenta que los procesos de laboratorio, recibo y mantenimiento son transversales
a la producción, se identificó una tarifa de asignación de estos costos por litro y se distribuyen de
acuerdo con el consumo de litros en las líneas así:
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Tabla 8 Participación de áreas de servicios en el costo por línea de producto
Línea Distribución
Litros Laboratorio Mantenimiento Recibo
Uht 96% 4,45 5,57 4,50
Derivados 4% 0,20 0,25 0,20
Total 100% 4,65 5,82 4,70 Autoría propia
Teniendo en cuenta lo anterior, se definieron las siguientes tarifas de asignación de la MOD a
cada proceso:
Tabla 9 Definición de tarifas de MOD por línea de producto
Línea Distribución Costo
Por Litro
Uht 43,15 Derivados 3,73 Total Mod 46,89
Autoría propia
Costos indirectos de fabricación.
Se identificaron CIF fijos al cierre del año por valor de $965.452.283. Estos corresponden en
promedio al 15% del total de los CIF. La distribución fue la siguiente:
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Tabla 10 Distribución de CIF entre fijos y variables.
Mes Fijo Variable Total Litros procesados
Enero 79.498.801 372.982.041 452.480.842 5.211.046 Febrero 79.498.801 353.100.290 432.599.092 4.124.671 Marzo 79.498.801 451.172.102 530.670.903 4.621.122 Abril 79.498.801 445.209.296 524.708.097 4.683.330 Mayo 80.932.135 428.278.382 509.210.517 4.102.247 Junio 80.932.135 404.597.401 485.529.536 4.439.151 Julio 80.932.135 475.778.249 556.710.384 4.720.345 Agosto 80.932.135 464.833.543 545.765.678 4.539.380 Septiembre 80.932.135 435.607.676 516.539.811 4.675.769 Octubre 80.932.135 520.561.840 601.493.975 4.772.688 Noviembre 80.932.135 473.046.564 553.978.699 4.700.362 Diciembre 80.932.135 471.119.248 552.051.382 4.297.157 Totales 965.452.283 5.296.286.632 6.261.738.915
54.887.268 Participación 15% 85% 100%
Fuente. Autoría propia
La distribución de los CIF se realiza teniendo en cuenta los litros procesados en UHT y
Derivados de la siguiente forma:
Tabla 11 Distribución de CIF por línea de producto 2019
Distribución 95,8% 4,2% Distribución
UHT
Distribución
Derivados Mes Proceso UHT Derivados
Enero 4.992.182 218.864 433.476.647 19.004.195
Febrero 3.951.435 173.236 414.429.930 18.169.162
Marzo 4.427.035 194.087 508.382.725 22.288.178
Abril 4.486.630 196.700 502.670.357 22.037.740
Mayo 3.929.953 172.294 487.823.675 21.386.842
Junio 4.252.707 186.444 465.137.295 20.392.241
Julio 4.522.091 198.254 533.328.548 23.381.836
Agosto 4.348.726 190.654 522.843.520 22.922.158
Septiembre 4.479.386 196.382 494.845.139 21.694.672
Octubre 4.572.235 200.453 576.231.228 25.262.747
Noviembre 4.502.947 197.415 530.711.593 23.267.105
Diciembre 4.116.676 180.481 528.865.224 23.186.158
Fuente. Autoría propia.
50
Teniendo en cuenta que en el proceso UHT los Costos deben asignarse por golpes en las
máquinas envasadoras, se identificaron los golpes generados mensualmente y se identificó la
tarifa por golpe, de acuerdo con el promedio móvil de los últimos tres meses:
Tabla 12 Definición tarifa CIF por golpe proceso UHT
Mes Golpes generados CIF proceso Tarifa por golpe
Enero 5.636.337 433.476.647 77
Febrero 4.317.732 414.429.930 96
Marzo 4.958.214 508.382.725 103
Abril 5.095.174 502.670.357 99
Mayo 4.136.382 487.823.675 118
Junio 4.802.070 465.137.295 97
Julio 5.200.619 533.328.548 103
Agosto 4.914.186 522.843.520 106
Septiembre 5.279.902 494.845.139 94
Octubre 5.175.697 576.231.228 111
Noviembre 5.221.146 530.711.593 102
Diciembre 4.602.620 528.865.224 115
Promedio móvil 109
Fuente. Autoría propia.
En el proceso de derivados, la tarifa se determinó de acuerdo con litro procesado y al
rendimiento de cada uno de los productos elaborados, así como el promedio móvil de los últimos
tres meses así:
51
Tabla 13 Definición tarifa CIF por litro procesado línea derivados
Mes Litros procesados CIF proceso Tarifa por litro
Enero 218.864 19.004.195 87
Febrero 173.236 18.169.162 105
Marzo 194.087 22.288.178 115
Abril 196.700 22.037.740 112
Mayo 172.294 21.386.842 124
Junio 186.444 20.392.241 109
Julio 198.254 23.381.836 118
Agosto 190.654 22.922.158 120
Septiembre 196.382 21.694.672 110
Octubre 200.453 25.262.747 126
Noviembre 197.415 23.267.105 118
Diciembre 180.481 23.186.158 128
Promedio móvil 124
Fuente. Autoría propia
Ventajas competitivas identificadas con la propuesta
Según Michael Porter, (Porter, 1991) la creación de la ventaja depende más de una
acumulación de pequeños golpes de ingenio y progresos que de importantes descubrimientos
tecnológicos. Frecuentemente gira en torno a ideas que no son “nuevas” si no que nunca se
habían perseguido con auténtico interés desde que alguien las concibió. También suelen
derivarse del aprendizaje de la propia organización; precisan de inversiones para el desarrollo de
técnicas y conocimientos y normalmente también para activos tangibles y esfuerzos de
marketing.
Una de las causas de innovación que derivan en ventajas competitivas es el cambio en los
costos o disponibilidad de instrumentos, la cual es la que mas aplica para el caso de COMLEMO
SAS ya que se sugiere un cambio en los costos absolutos y relativos de los materiales, MOD y
CIF que incluso motivan mejoras en la cadena de valor de la Compañía ya que le permitirá ser
52
más eficiente y rentable, generando un mayor posicionamiento de la marca en el mercado y
entregando un producto al cliente de calidad a menor precio.
Dentro de las ventajas identificadas se encuentra que puede gestionar el rendimiento de los
insumos comparando los reales frente a los establecidos en los estándares identificando excesos
o generación de desperdicios. Por ejemplo, para el caso del mes de diciembre de 2019 se realizó
el análisis de consumos reales respecto a los estándares identificando sobrecostos por un total de
$42.680.798. El detalle es el siguiente:
53
Tabla 14 Revisión de consumos de insumos respecto a estándares Diciembre de 2019
Fuente. Autoría propia
DESCRIPCION CONSUMO
REALPRODUCCIÓN
UNIDADESUNIDADES
REQUERIDASDIFERENCIA VALORACIÓN
CAJA MAXIMA 4XPX900 15.150 314.497 11.232 (3.918) (4.261.295) CAJA CORRUGADA X 900 EXITO 22.290 490.123 17.504 (4.786) (5.213.632) CAJA TRIPACK YOGURT CON CEREAL 1.410 16.659 1.388 (22) (12.128) CAJA TRIPACK YOGURT 5.610 61.953 5.163 (447) (208.141) CAJA 3 SIXPACK EXITO 1100 ML 8.490 125.943 6.997 (1.493) (1.511.174) CAJA X 12 UND JUSTO Y BUENO 1000 ENTERA 4.778 42.833 3.569 (1.209) (980.487) CAJA X 12 UND JUSTO Y BUENO 1000 DESLACTOSADA 1.696 21.079 1.757 61 49.374 CAJA CORRUGADA FRESCAMPO 1100 X 3 SIXPACK 19.300 284.050 15.781 (3.519) (3.563.156) EMP LECHE UHT 900ML 2.575 408.713 2.689 114 1.336.598 EMP LECHE UHT 450 ML 537 151.879 697 160 1.864.096 EMP UHT ENTERA 15 DIAS X 900 836 129.907 855 19 219.604 EMP UHT BEBIDA NARANJA 1000 2.805 398.682 2.731 (75) (873.653) EMP UHT ENTERA X 1.000 8.523 1.181.093 8.090 (433) (5.067.093) EMP UHT 900 - MAXIMA 2.342 340.669 2.241 (100) (1.173.430) EMP UHT ENTERA 900 EXITO 3.692 490.123 3.224 (468) (5.474.212) EMP UHT DESLACTOSADA 900 ML EXITO 128 51.569 339 211 2.470.737 EMP BEBIDA UHT 900 AZUL 2.451 375.444 2.470 19 219.679 EMP LECHE UHT 400 ML 2.103 372.900 1.759 (344) (4.027.695) EMP FRESCAMPO UHT 1100 ML ENTERA 2.216 284.050 2.073 (143) (1.668.096) EMP. QUESO DOBLECREMA X 2.500 GR 2.400 3.603 3.603 1.203 476.388 VASO YOGURT LATTI FRESA 36.000 30.252 30.252 (5.748) (1.026.018) VASO YOGURT LATTI MELOCOTON 31.755 31.701 31.701 (54) (9.638) BOLSA SIXPACK UHT ENTERA 900 REF 546 CON LOGO 64.500 408.713 68.119 3.619 397.384 BOLSA SIXPACK FULL IMPRESION UHT 1000 ML - 560 33.450 181.572 30.262 (3.188) (395.312) BOLSA SIXPACK UHT 15 DIAS REF 522 CON LOGO 22.000 129.907 21.651 (349) (36.523) BOLSA SIXPACK UHT MAXIMA REF 604 55.000 314.497 52.416 (2.584) (271.173) BOLSA SIXPACK UHT EXITO ENTERA 900 ML REF 271 99.050 490.123 81.687 (17.363) (1.972.418) BOLSA SIXPACK BEBIDA AZUL 900 REF 591 68.200 375.444 62.574 (5.626) (615.822) BOLSA SIXPACK FRESCAMPO UHT 900 ML ENTERA REF 822 8.000 21.882 3.647 (4.353) (478.830) BOLSA SIXPACK FULL IMPRESION B NARANJA 1100 ML 515 8.000 398.682 66.447 58.447 7.247.428 CAJA LECHE 900ML X 12 UND MAXIMA 1.490 26.172 2.181 691 534.523 CAJA CORRUGADA FRESCAMPO 900 2.704 21.882 782 (1.923) (2.117.884) EMP DESLACTOSADA UHT 900 ML 232 26.359 173 (59) (691.600) EMP LECHE UHT 1100 ML 404 43.144 315 (89) (1.042.995) EMP UHT ENTERA X 200 ML 59 13.806 40 (19) (221.250) EMP UHT DESLACTOSADA X 1.100 176 16.121 118 (59) (687.803) EMP UHT ENTERA 1100 ML EXITO 1.152 125.943 919 (233) (2.725.950) EMP LECHE UHT 1000 ML JUSTO Y BUENO 243 42.833 293 50 588.235 EMP LECHE UHT DESLACTOSADA 1000 ML JUSTO Y BUENO 193 21.079 144 (48) (561.662) EMP UHT VAINILLA 200 ML 41 - - (41) (481.288) EMP UHT AVENA SABOR A CANELA 200 ML 152 46.280 133 (19) (216.866) EMP UHT 900 DESLACTOSADA MAXIMA 277 29.467 194 (83) (972.131) EMP FRESCAMPO UHT 900 ML ENTERA 270 21.882 144 (127) (1.480.395) EMP QUESO CAMPESINO-BLOQUE 3.000 8.216.600 2.668 (332) (119.515) EMP QUESO DEBLECREMA LOGO 400 GMS 8.950 1.188 1.188 (7.762) (1.676.049) EMP QUESO DOBLECREMA 250 GMS 3.000 1.418 1.418 (1.582) (361.582) VASO LATTI CON CEREAL 170 G 28.195 16.659 16.659 (11.536) (2.556.147) BOLSA SIXPACK FULL IMPRESION B NARANJA 1000-515 78.765 398.682 66.447 (12.318) (1.474.711) BOLSA SIXPACK UHT ENTERA 1100 REF 553 CON LOGO 8.800 43.144 7.191 (1.609) (180.712) BOLSA SIXPACK DESLACTOSADA 900 REF 539 CON LOGO 13.000 26.359 4.393 (8.607) (899.586) BOLSA SIXPACK DESLACTOSADA 1100 REF 584 CON LOGO 4.000 16.121 2.687 (1.313) (141.756) BOLSA SIXPACK UHT EXITO ENTERA 1100 ML REF 469 22.000 125.943 20.991 (1.010) (111.045) BOLSA SIXPACK UHT EXITO DESLACT 900 ML REF 295 7.000 51.569 8.595 1.595 180.280 BOLSA SIXPACK UHT MAXIMA DESLACTOSADA REF 540 10.200 29.467 4.911 (5.289) (612.341) VASO AREQUIPE 200 GRS ENFUNDADO 2.400 2.066 2.066 (334) (91.927)
(42.680.798) TOTAL VARIACIONES FRENTE A LOS ESTANDARES
54
Fortalecer del proceso de compras, mediante la actualización periódica de precios genera
competencia entre los proveedores ya que para mantener el abastecimiento proponen estrategias
de optimización de costos vía procesos de innovación o ajuste de tarifas. Así mismo esto libera a
la compañía de la dependencia sobre algún proveedor influyente. Como ejemplo de esta práctica
se realizó la actualización de precios de los proveedores de las cajas corrugadas solicitando
ofertas económicas a tres proveedores de la región. Como conclusión de este análisis, el
proveedor que más volumen de compra representa, sugirió el cambio de calibre del material de
empaque acompañando al personal de producción y despachos con las respectivas capacitaciones
para la adecuada manipulación en el almacenamiento y despacho. Esta práctica logró una
reducción en el costo de varias referencias las cuales se detallan a continuación:
Tabla 15 Reducción de precios de compra de material corrugado
Fuente. Autoría propia
Para el caso de los consumos del mes de diciembre de 2019, la aplicación de estos nuevos
costos presentaría una reducción total en los costos por $5.174.405 representados así:
Referencia MaterialPrecio actual
Nuevo material
Nuevo precio
Reducción
CAJA EXITO 900 ML X 24 UNDS C930K $ 1.177 C790K $ 1.098 7%CAJA 4 SIX PACK X 1000 ML C930K $ 1.353 C790K $ 1.218 11%CAJA 3 SIXPACK EXITO C930K $ 1.097 C790K $ 1.021 7%CAJA 1100 ML GRAN VIA C930K $ 1.521 C790K $ 1.369 11%CAJA JUSTO Y BUENO ENTERA 1000 C930K $ 912 C790K $ 840 9%CAJA 4 SEVENPACK 900 ML MAXIMA C930K $ 1.388 C790K $ 1.245 11%
55
Tabla 16 Valoración reducción de costos en compra de material corrugado
Fuente. Autoría propia
Las dos anteriores optimizaciones por el total de $ 47.855.203 representan en 4.24% de la
rentabilidad de la Compañía al cierre del 2019, confirmando que el adecuado control de
consumos y vigilancia de los precios de compra de insumos son una fuente fundamental en el
mejoramiento de los costos de producción.
Ajustar el plan de abastecimiento de acuerdo con las necesidades comerciales, permite
presupuestar de acuerdo con los estándares definidos, optimizando los tiempos de
almacenamiento y mejorando el flujo de caja. Así mismo es posible la definición de stocks de
seguridad evitando agotados. El mejoramiento del flujo de caja permitirá contar con los recursos
disponibles para los pagos a proveedores, incluso permitirá negociar descuentos con los
proveedores, lo cual se verá reflejado en el costo del producto y la competitividad de este en el
marcado. Definir estándares de mano de obra permitirá controlar la generación de horas extras y
recargos optimizando los costos por este concepto. Identificar los costos fijos permitirá
establecer su participación en los precios de los productos terminados y su control será una
herramienta para formular iniciativas para potencializar la capacidad instalada. Asignar
adecuadamente los costos de producción permite identificar los productos que son rentables y
ReferenciaConsumo
Diciembre 2019Valoración
anteriorValoración con nuevos precios
Redución en costos
CAJA EXITO 900 ML X 24 UNDS 17.504 $ 20.602.670 $ 19.219.823 $ 1.382.847CAJA 4 SIX PACK X 1000 ML 7.565 $ 10.235.445 $ 9.214.170 $ 1.021.275CAJA 3 SIXPACK EXITO 6.997 $ 7.675.526 $ 7.143.767 $ 531.759CAJA 1100 ML GRAN VIA 2.469 $ 3.755.919 $ 3.380.574 $ 375.345CAJA JUSTO Y BUENO ENTERA 1000 3.569 $ 3.255.308 $ 2.998.310 $ 256.998CAJA 4 SEVENPACK 900 ML MAXIMA 11.232 $ 15.590.066 $ 13.983.884 $ 1.606.181
$ 61.114.935 $ 55.940.529 $ 5.174.4058,5%
TotalesPorcentaje de reducción
56
aquellos que no lo son. En cuanto a aquellos con muy buena rentabilidad y se encuentran en un
mercado controlado por los precios bajos se puede lograr un mayor posicionamiento. En caso
contrario para los productos que no lo son, se generan las alertas respectivas a fin de proponer
alternativas de posicionamiento de marca o diferenciación a fin de incrementar los márgenes. En
cuanto a cobertura territorial, permitirá establecer hasta donde puede llegar la Compañía
teniendo en cuenta los demás costos de logística y comerciales. Esto de la mano con la
expectativa corporativa que puede ser de mayor cobertura a equilibrio o menor cobertura con alta
rentabilidad. Así mismo es una herramienta de negociación, ya que para la celebración de
acuerdos comerciales, permitirá al personal de ventas ser competitivos acorde a los lineamientos
de rentabilidad.
57
Conclusiones
1. Comlemo cuenta con un sistema de costos reales el cual posee procedimientos de control que
permiten reflejar de manera razonable el costo en los estados financieros. Sin embargo, estos
no permiten la gestión sobre los consumos de materiales, la mano de obra y los costos
indirectos de fabricación de tal manera que permita identificar si sus consumos son
razonables o no de acuerdo a la operación de la Compañía, ni identificar actividades que le
generen mayor competitividad o mejoramiento en su cadena de valor.
2. De acuerdo con la capacidad instalada, la infraestructura tecnológica, procesos, presupuestos
y expectativa de la Dirección, el sistema de costos estándar es el más aplicable a COMLEMO
S.A.S. La definición de los estándares por producto permitirá tener un mayor control sobre
los recursos físicos y humanos mejorando los resultados.
3. Las ventajas competitivas identificadas mediante la implementación del sistema de costos
estándar permitirán a COMLEMO S.A.S. mejorar su cadena de valor haciéndola más
eficiente. Así mismo su rentabilidad se verá optimizada ya que le permitirá tener un mayor
control en el uso y consumo de insumos en la producción. También logrará un mayor
posicionamiento de la marca en el mercado entregando un producto al cliente de excelente
calidad a un menor precio o explorando nuevos productos que con un valor diferenciador le
permitirá percibir mayores ganancias.
58
Recomendaciones
1. Con base en el presupuesto comercial, se debe generar un plan de abastecimiento y
socializarlo con las áreas de producción, logística, almacén y comercial a fin de identificar
posibles necesidades complementarias o formular estrategias que permitan evacuar los sobre
stock de inventario.
2. Adjunto a la orden de compra que se remite a subgerencia, se debe adjuntar el análisis de
existencias para que se tenga el panorama de esta necesidad, ya que la liberación se realiza de
con documentación física y no en el sistema.
3. Mensualmente y antes de aprobar el plan de abastecimiento del mes corriente, se debe
realizar el análisis de la ejecución de plan de abastecimiento del mes anterior a fin de
identificar en que se presentaron diferencias, las causas y las respectivas oportunidades de
mejora.
4. Se debe asegurar el registro oportuno de las entregas de material.
5. Al finalizar el mes se debe generar un informe en el cual se detalle el consumo de materiales,
de tal manera que se pueda comparar con los datos de la producción e identificar si se
encuentra acorde con los rendimientos de los insumos y las fichas técnicas que los soportan.
6. La dirección de producción debe generar indicadores que permitan identificar desviaciones a
en la producción por ausencia de insumos.
7. Se debe asegurar que todos los insumos del proceso productivo cuenten con disponibilidad
de mínimo dos proveedores de tal manera que se garantice la continuidad del proceso.
8. Semestralmente se debe realizar una actualización de los precios de mercado de los insumos
a fin de identificar que los precios de compra son competitivos
59
9. Apoyados del área de tecnología de la Compañía, se debe evaluar la posibilidad de
implementar un flujo de materiales en el sistema de información, de tal manera que al
momento de la entrega del insumo en el almacén se genere un documento pendiente por
recibir al área contable y se pueda realizar el respectivo seguimiento para asurar la llegada de
estos y causación en el tiempo adecuado.
10. Para efectos de identificar el comportamiento en las entregas de material defectuoso, se
deben generar indicadores de devolución a los proveedores no solamente al momento de la
entrega si no aquellas que se identifican en la producción.
11. El departamento de compras debería implementar indicadores que evidencien el
cumplimiento en la entrega de órdenes de compra en cantidades y fechas a fin de identificar
el compromiso de los proveedores con la Compañía y sus operaciones.
12. Se deben identificar cuáles son los insumos de baja rotación y validar los espacios de las
bodegas de almacenamiento a fin de identificar donde se pueden almacenar a fin de no
obstaculizar los espacios de alta y fácil rotación.
13. Los insumos son recibidos y registrados en el sistema de acuerdo con bodegas virtuales
previamente definidas. Sin embargo, se ha evidenciado insumos con el mismo código en el
sistema. Este catálogo debe ser depurado y estandarizado para efectos de evitar estas
repeticiones. Así mismo actualizarlo con la información de códigos de barra para facilitar su
identificación y registro
14. Implementar un proceso de aprobación y documentación de aprobación de precios de compra
de insumos.
15. El departamento de compras debe definir los límites para el stock de seguridad e implementar
el proceso de gestión sobre los mismos
60
16. El departamento de compras debe definir y gestionar los indicadores de rotación de
materiales del almacén general.
17. Utilizar el sistema de información para que el catálogo permita identificar si el material es
directo o indirecto y permita su asignación al costo de producción.
18. Establecer informes periódicos a la Administración general sobre los desperdicios de
materiales e indicadores de tal manera que se puedan gestionar excesos o definir estrategias
de reducción de estos.
19. Realizar una evaluación de los desperdicios que se generan en el proceso productivo e
identificar los materiales sujetos a reproceso. Estos deben estar atados a informes e
indicadores de gestión.
20. Al momento de la recepción de materiales, se debe registrar el lote y costo de entrada. Al
momento de la entrega de estos materiales al proceso productivo, se debería costear la
requisición de acuerdo con los costos de entrada del lote. Así se asegura en registro de
consumo de materiales en tiempo real.
21. En coordinación con el área financiera, el departamento de compras debería identificar los
costos asociados a los materiales como fletes, seguros, descuentos o costos de manejo. Esta
identificación permite generar estrategias de optimización de costos vía uso de
infraestructura de la Compañía como por ejemplo el transporte.
22. Para efectos de tener claridad en las asignaciones del tiempo del personal a la producción se
puede maximizar el uso del biométrico. El adecuado uso del equipo permitirá identificar el
horario de ingreso y salida efectiva del personal, control de tiempos de alimentación entre
otros. Así mismo se puede asignar la tarea de que los líderes de producción registren
61
claramente el tiempo ocioso generado en lavados de equipos, caídas de fluido eléctrico entre
otros.
23. Se debe asignar las erogaciones realizadas por concepto de salarios y prestaciones sociales
del personal de dirección de producción a los CIF. Así mismo identificar y asignar de manera
adecuada los costos del laboratorio, planta de tratamiento de aguas residuales y calderas
24. Existen costos que se pueden presupuestar teniendo en cuenta su comportamiento histórico.
Se deben identificar para efectos de presupuestarlos y asignarlos a las órdenes de producción
25. Se debe establecer un proceso de presupuestación y asignación de tasas de los CIF en los
productos teniendo en cuento el comportamiento histórico.
26. Así mismo se debe realizar un proceso de revisión de las variaciones presupuestadas frente a
los reales ejecutados.
27. Se debe establecer estándares de consumo para los siguientes procesos:
CIP de equipos de ultra pasteurización
Lavado de equipos de derivados lácteos
Pruebas de análisis fisicoquímicos y microbiológicos
Consumo de tratamiento de aguas residuales
28. Se debe generar el registro de las actividades de mantenimiento de equipos e instalaciones
identificando si son realizados por personal interno o externo. Así mismo, el consumo de
material de mantenimiento y horas ejecutadas en la actividad.
29. Se debe identificar los conceptos fijos y variables del costo de producción. Así mismo definir
una tarifa para su asignación. Esto permitirá analizar los componentes de los CIF
dinamizando el nivel de certeza apoyando la toma de decisiones en la planeación y
asignación de recursos.
62
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