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DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA CEMSI S.A.S,
BASADO EN LA METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD.
SAIDA ELIETH BUSTOS MARTINEZ
GERALDI VARGAS RAMIREZ
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACÓN DE EMPRESAS
2016
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA CEMSI S.A.S,
BASADO EN LA METODOLOGÍA DE BALANCED SCORECARD.
SAIDA ELIETH BUSTOS MARTINEZ
GERALDI VARGAS RAMIREZ
Trabajo de Grado para optar el título de Administrador de Empresas
Asesor:
ALVARO VENECIA LEDESMA
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
2016
NOTA DE ACEPTACION
Nota de Aceptación
______________________________
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______________________________
______________________________
Firma del Presidente del Jurado
______________________________
Firma del Jurado
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Firma del Jurado
Cartagena de Indias D. T. y C. junio de 2016
Dedicamos todo este esfuerzo a Dios por la maravillosa oportunidad de
enfrentar este reto, ya que gracias Él obtuvimos la sabiduría
Y el entendimiento necesario para alcanzarlo.
Geraldi & Saida
AGRADECIMIENTOS
Las autoras expresan su especial agradecimiento a:
A nuestros padres por todo el apoyo que nos han brindado en este proceso. Por
el amor y la dedicación para orientarnos hacia este logro profesional.
A nuestro asesor Álvaro Venecia Ledesma, por su tiempo y sus acertadas
recomendaciones.
A todo el personal que labora en CEMSI S.A.S. por su valiosa colaboración, por
su apoyo y sus puntos de vista, los cuales fueron tenidos muy en cuenta a la hora
de estructurar el presente trabajo de grado.
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 13
0. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................. 15
0.1 Planteamiento del problema .................................................................... 15
0.2 Formulación del problema ....................................................................... 18
0.3 Justificación ............................................................................................. 19
0.4 Objetivos .................................................................................................. 21
0.4.1 Objetivo General ............................................................................... 21
0.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................ 21
0.5 Marco Referencial .................................................................................... 22
0.5.1 Antecedentes .................................................................................... 22
0.6 Marco Teórico .......................................................................................... 26
0.6.1 La Estrategia ..................................................................................... 26
0.6.2 Diagnóstico Estratégico. .................................................................... 30
0.6.3 Direccionamiento Estratégico ............................................................ 43
0.6.4 Formulación Estratégica .................................................................... 44
0.6.5 Balanced Scorecard .......................................................................... 45
0.6.6 Gestión y Control Estratégico ............................................................ 49
0.7 Marco Conceptual .................................................................................... 50
0.8 Diseño metodológico ............................................................................... 55
0.8.1 Enfoque........................................................................................................ 55
0.8.2 Tipo de investigación ................................................................................... 55
0.8.3 Población y muestra .................................................................................... 56
0.8.4 Recolección de información ......................................................................... 56
0.8.5 Procesamiento de la información ................................................................. 58
0.9 Operacionalización de variables .............................................................. 59
0.10 Administración del proyecto .................................................................. 60
0.11 Cronograma de Actividades ................................................................. 60
CAPÍTULO I. ......................................................................................................... 61
1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ................................................................ 61
1.1 Análisis Externo ....................................................................................... 61
1.1.1 Análisis del Entorno General ............................................................. 61
1.1.2 Análisis del Entorno Industrial ........................................................... 89
1.2 Análisis de la Operación Interna de la Empresa ......................................... 99
1.2.1 Estructura Organizacional ................................................................. 99
1.2.2 Propuesta de Valor y la Cadena que la genera: .............................. 127
1.2.3 Talento humano .............................................................................. 128
1.2.4 Tecnología ...................................................................................... 129
1.3. Resultados y análisis de la entrevista realizada los clientes de la empresa
CEMSI S.A.S ................................................................................................... 129
1.3.1 Escala utilizada en la entrevista. ................................................................ 130
1.3.2 Conclusiones del cuestionario aplicado a clientes de la empresa CEMSI
S.A.S. …………………………………………………………………………….136
1.3.3 Análisis y resultados de las entrevistas a empleados de la empresa
CEMSI S.A.S. ..................................................................................................... 136
1.3.4 Conclusiones del cuestionario aplicado a los empleados de la empresa
CEMSI S.A.S. ..................................................................................................... 144
1.4 Matriz DOFA de la empresa CEMSI S.A.S. ........................................... 145
CAPÍTULO II ....................................................................................................... 149
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................ 149
2.1 Generalidades de la empresa ......................................................... 149
2.2 Misión. ............................................................................................. 150
2.3 Visión. ............................................................................................. 151
2.4 Filosofía de la empresa. .................................................................. 152
2.5 Valores Corporativos. ...................................................................... 153
2.6 Servicios que ofrece. ....................................................................... 154
CAPÍTULO III ...................................................................................................... 155
3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................. 155
3.1 Objetivo. ................................................................................................. 155
3.2 Estrategia. .............................................................................................. 155
3.3 Alcance. ................................................................................................. 155
3.4 Mapa Estratégico. .................................................................................. 156
CAPÍTULO IV. ..................................................................................................... 160
4. ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN Y CONTROL
ESTRATÉGICO, BAJO LA METODOLOGÍA DEL BALANCE SCORECARD. ... 160
4.1 El tablero de mando y control o Balanced Scorecard (BSC) ..................... 160
4.2 Control Estratégico .................................................................................... 160
4.2.1 Función del Control Estratégico. ................................................................ 161
4.3 Operacionalización de la Estrategia .......................................................... 161
4.4 Generalidades de la estrategia de comunicación publicitaria .................... 166
5. CONCLUSIONES ..................................................................................... 168
6. RECOMENDACIONES ............................................................................. 169
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 171
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Cadena de Valor ..................................................................................... 41
Tabla 2. Presupuesto ............................................................................................ 60
Tabla 3. Cronograma de actividades .................................................................... 60
Tabla 4. Descripción general de los competidores directos de CEMSI S.A.S. ..... 97
Tabla 5. Análisis de la competencia por atributos del producto y/o servicio ......... 98
Tabla 6. Perfil del cargo – Gerente general ...................................................... 101
Tabla 7. Perfil del Cargo - Asesor Jurídico. ........................................................ 104
Tabla 8. Perfil del cargo gerente financiero. ....................................................... 106
Tabla 9. Perfil del cargo asesor fiscal y contable. ............................................... 108
Tabla 10.Perfil del cargo Administrador de contratos y servicios. ....................... 110
Tabla 11. Perfil de cargo operador logístico y de transporte. .............................. 112
Tabla 12. Perfil de cargo operador servicios de mantenimiento ........................ 114
Tabla 13. Perfil de cargo coordinador HSEQ ...................................................... 115
Tabla 14. Perfil de cargo supervisor de contratos. .............................................. 117
Tabla 15. Perfil de cargo Ingeniero residente. .................................................... 119
Tabla 16. Perfil de cargo soldador. ..................................................................... 121
Tabla 17. Perfil de cargo mecánico. .................................................................... 123
Tabla 18. Perfil de cargo operador de equipos industriales ................................ 125
Tabla 19. Ficha técnica de las entrevistas realizadas a clientes de CEMSI S.A.S.
..................................................................................................................... 130
Tabla 20. Evaluación de los elementos tangibles del servicio ofrecido por CEMSI
S.A.S. (Equipos y maquinaria moderna). ..................................................... 131
Tabla 21. Evaluación de los elementos tangibles del servicio ofrecido por CEMSI
S.A.S. (Apariencia pulcra de los empleados)............................................... 132
Tabla 22. Evaluación de los elementos tangibles del servicio ofrecido por CEMSI
S.A.S. (Apariencia visualmente atractiva de la papelería institucional) ....... 132
Tabla 23. Evaluación de la fiabilidad del servicio ofrecido por CEMSI S.A.S.
(Tiempos de entrega) .................................................................................. 133
Tabla 24. Evaluación de la fiabilidad del servicio ofrecido por CEMSI S.A.S.
(Atención de PQRS) .................................................................................... 134
Tabla 25. Evaluación de la fiabilidad del servicio ofrecido por CEMSI S.A.S.
(Servicio ágil y rápido) ................................................................................. 135
Tabla 26. Conclusiones del cuestionario aplicado a clientes de la empresa CEMSI
S.A.S. .......................................................................................................... 136
Tabla 27. Tiempo de vinculación de los empleados con CEMSI S.A.S. ............. 137
Tabla 28. Conocimiento y dominio de la misión de CEMSI S.A.S. ..................... 138
Tabla 29. Conocimiento y dominio de la visión de CEMSI S.A.S........................ 139
Tabla 30. Aspectos a mejorar del servicio ofrecido por CEMSI S.A.S. ............... 139
Tabla 31. Planes de incentivos ofrecidos por CEMSI S.A.S. .............................. 140
Tabla 32. Crecimiento laboral y profesional ofrecido por CEMSI S.A.S. ............. 141
Tabla 33. Adecuado ambiente laboral ofrecido por CEMSI S.A.S. ..................... 142
Tabla 34. Mecanismos de divulgación y comunicación de la empresa CEMSI
S.A.S. .......................................................................................................... 143
Tabla 35. Actividades de capacitación, recreación e integración ofrecido por
CEMSI S.A.S. .............................................................................................. 144
Tabla 36. Matriz de análisis estratégico – Fortalezas y Debilidades ................... 146
Tabla 37. Matriz de análisis estratégico – Oportunidades y Amenazas .............. 147
Tabla 38. Operacionalización de los objetivos estratégicos. ............................. 162
Tabla 39. Costo estrategia de comunicación publicitaria para CEMSI S.A.S. ... 167
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Perspectivas del mapa estratégico. ................................................. 48
Ilustración 3. Operacionalización de las variables ................................................ 59
Ilustración 4. Tasa de cambio del Peso frente al Dólar ......................................... 63
Ilustración 5. Histórico del Dólar en 2015. ............................................................ 65
Ilustración 6. Evolución del precio del petróleo 1990 – 2015. ............................... 68
Ilustración 7. Histórico del petróleo año 2016. ..................................................... 69
Ilustración 8. Inflación al consumidor, metas y resultados. ................................... 72
Ilustración 9. Colombia: Crecimiento económico (2001-2015) .............................. 73
Ilustración 10. DTF y Tasa de intervención del Banco de la República ................ 75
Ilustración 11. Las cinco fuerzas de Porter ........................................................... 92
Ilustración 12. Organigrama CEMSI S.A.S ......................................................... 100
Ilustración 13. Cadena de Valor .......................................................................... 127
Ilustración 13. Mapa Estratégico CEMSI SAS. ................................................... 157
13
INTRODUCCIÓN
La administración es la ciencia, el arte y la técnica que permite planear, organizar
dirigir y controlar todas las actividades o recursos de una organización para
alcanzar los objetivos propuestos por la misma.
Las organizaciones además de buscar productividad y aumento de utilidades
pretenden alcanzar un nivel de desarrollo y crecimiento, con el fin de no sólo
sobrevivir sino de crecer constantemente, incrementando el valor que generan para
todos sus agentes de interés, accionistas, trabajadores, clientes , proveedores y
medio ambiente.
Los nuevos enfoques en la Administración de Empresas, promulgan que el ciclo
administrativo debe empezar bien desde un principio, y que es la correcta
planeación lo que permitirá lograr el éxito de una manera más eficiente y eficaz,
pero no debe ser cualquier planeación, debe ser una planeación estratégica.
La planeación Estratégica surge como resultado de la incertidumbre, la cual se
debe a su vez al avance del pensamiento administrativo, los cambios en los
modelos económicos y la complejidad a las que están sujetas las organizaciones y
el entorno en el que se desenvuelven.
La globalización, el crecimiento acelerado de las tecnologías, el acceso ilimitado a
la información, los tratados comerciales entre países, entre otros, han sido aspectos
que en los últimos años han generado en el medio científico, industrial, logístico y
comercial la necesidad de crear nuevas formas de competencia, nuevas formas de
llegar primero a los consumidores y mantenerse en la oferta de los bienes o
servicios producidos por los actores participantes, buscando siempre conseguir un
14
espacio más grande de atención y de esta manera aumentar su productividad, con
esto sus ingresos y por ende la rentabilidad y competitividad de sus negocios.
De este modo, es que la Planeación Estratégica, ha surgido como herramienta
clave para encontrar la respuesta a todas esas necesidades e incógnitas
organizacionales, relacionadas con el camino que deben tomar para el logro de sus
objetivos, la cual puede servir a cualquier organización, grande o pequeña, inserta
en cualquier rama de la producción o de los servicios y localizada en cualquier lugar
del mundo.
La estrategia es la columna vertebral de una empresa por lo cual ésta, se define
como el conjunto de acciones que los gerentes realizan para lograr los objetivos
propuestos. A su vez, la Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual
quienes toman decisiones en una organización; obtienen, procesan y analizan
información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente
de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la organización hacia el futuro.
Por lo anterior, el presente proyecto tiene como objetivo principal, diseñar un plan
estratégico para la empresa CEMSI S.A.S, basado en la metodología del Balanced
Scorecard debido a que el desarrollo de planes estratégicos se hace necesario en
todas las áreas de la organización; estos deben estar acordes con las políticas
organizacionales y encaminadas al cumplimiento de los objetivos propuestos por la
compañía, con el fin de obtener posicionamiento en el mercado y un aumento de la
productividad, así como también debe ir de la mano de una herramienta de control
como lo es Balanced Scorecard, la cual será utilizada en este proyecto.
15
0. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
0.1 Planteamiento del problema
Actualmente los mercados son cada vez más competitivos, situación que conlleva
a las empresas a implementar herramientas organizacionales que las ayuden a
estar preparadas ante las condiciones que se puedan presentar con relación a su
entorno.
Debido al actual nivel de competencia y globalización, las empresas viven en
constante movimiento y reorganización, las oportunidades son cada vez más
escasas, pero los riesgos nacen y se multiplican cada día, por lo tanto un plan
estratégico busca minimizar el riesgo de una empresa en un escenario de variables
incontrolables por la misma. La estrategia es un conjunto de acciones que se llevan
a cabo para lograr un determinado fin, el cual consiste en sobrevivir y obtener
beneficios económicos.
El plan estratégico es la ruta a seguir de la organización, el cual determina las
coordenadas para llegar al lugar donde desea estar. Este plan minimiza el riesgo y
la incertidumbre, ya que permite analizar información de forma general y global para
la toma de decisiones de una empresa.
CEMSI S.A.S (Compañía Especializada en Mantenimiento y Servicios industriales
e Ingeniería), no es ajena al entorno globalizado y cambiante, por tal motivo la
implementación de un plan estratégico sería una herramienta muy útil para
enfrentar grandes retos futuros.
16
CEMSI S.A.S, es una sociedad por acciones simplificadas domiciliada en la ciudad
de Cartagena, que actualmente presenta características distintivas de una pequeña
y mediana empresa (Pyme). Esta empresa tiene por objeto social la prestación de
servicios de mantenimiento industrial, ingeniería, alquiler de equipos y maquinaria
pesada, compra y venta de materiales e insumos para la industria petroquímica y
demás servicios industriales requeridos por los sectores portuario, petroquímico y
de la construcción.
CEMSI S.A.S fue constituida en el año 2014, como respuesta a las necesidades
del sector industrial, específicamente la industria petroquímica, que ha tenido un
gran crecimiento en los últimos años, dando como resultado la creación de
empresas bajo la modalidad de contratistas.A pesar de que la empresa tiene poco
tiempo en el mercado, presenta un volumen significativo de ventas, sin embargo,
es necesario buscar la fidelización de los clientes y la consecución de nuevos
nichos de mercados.
Aunque la empresa muestra una importante dinámica en sus ventas, carece de una
planeación estratégica la cual garantice un mejor resultado sobretodo en el área
comercial, el cual esté encaminado al aumento de las ventas, a la consecución de
nuevos clientes, la fidelización de los actuales y la penetración en nuevos nichos
de mercado.
Además la empresa, carece de bases y supuestos estratégicos con los que se
pueda definir un escenario probable y razonable, sobre el que se tomen decisiones
y acciones de calidad, trayendo como consecuencia la posible pérdida de
oportunidades de negocios.
Ante este contexto se torna difícil, incrementar la cuota de mercado sin un
lineamiento básico como lo son el análisis de la situación y el planteamiento de las
17
acciones estratégicas pertinentes para el caso de esta compañía, el cual no se ha
elaborado formalmente.
Por otro lado, las áreas operativas funcionan de acuerdo a procedimientos que aún
no se han estandarizado, lo que hace que las operaciones se lleven a cabo de una
manera desorganizada, pudiendo generar pérdidas de tiempo, y en algunos casos
de recursos económicos.
Es por esto, que las directivas de CEMSI S.A.S han mostrado interés en el presente
proyecto y contemplan la realización del análisis general de la empresa, lo cual
permita identificar las acciones estratégicas que se deben llevar a cabo para que la
misma pueda destacarse de la mejor manera en su mercado.
Una excelente planeación estratégica, no solo ubica a las empresas en un entorno
razonable y pertinente, sino que también promueve en ellas aspectos esenciales
en la administración con el fin de que estas puedan ajustarse a las condiciones y
cambios actuales, de alguna manera proveerlas de contingencias más eficaces
para el futuro.
18
0.2 Formulación del problema
¿Qué factores se deben considerar en el diseño de un plan estratégico para la
empresa CEMSI S.A.S, basado en la metodología Balance Scorecard?
19
0.3 Justificación
En la actualidad las empresas trabajan para mantener su nivel competitivo
buscando la manera de aplicar efectivamente modelos, teorías o filosofías de
administración que les ayuden a sobrevivir y crecer continuamente. Debido a que
los clientes tienen disponibilidad a la información tanto de la competencia como de
los servicios sustitutos para tomar sus decisiones, se vuelve estrictamente
necesario que las empresas lleven a cabo una evaluación constante del entorno y
del mercado.
Por otro lado las empresas deben estar atentas a los cambios dinámicos del
entorno, lo cual conlleva a planeación de estrategias diferentes y precisas, además
de una supervisión constante de los planes y la adaptación de los mismos. En este
sentido, la implementación de la planeación estratégica pretende que la empresa
se encuentre preparada para afrontar la incertidumbre en los entornos cambiantes,
dejando a un lado la reacción y la improvisación.
En los programas de administración de empresas de las universidades se enfoca
la planeación (primer elemento del ciclo administrativo) bajo el marco estratégico,
debido a que la academia debe responder a las exigencias y cambios del sector
empresarial. Es por lo anterior, que surge el interés del equipo investigador de
fortalecer los conocimientos adquiridos en la formación académica de pregrado a
través de un trabajo retador y de valiosa aplicación en el medio empresarial.
Con la realización del presente trabajo de investigación se pretende aportar a la
empresa CEMSI SAS el diseño de un plan estratégico basado en el método de
Balanced Scorecard, con el propósito de que ésta al implementarlo, logre
competitividad estratégica y mejore a su vez sus beneficios económicos.
20
Teniendo en cuenta lo anterior, se quiere demostrar que es necesario que toda
organización cuente con un Plan Estratégico; aunque a veces se piense que estos
son diseñados e implementados por grandes empresas y que por ejemplo la misión,
visión y otros elementos del direccionamiento estratégico sean objeto de
decoración (puesto que no se le otorga la debida importancia) dando como
resultado la desvinculación de estos elementos con el resto de la organización.
El presente proyecto permitirá que los líderes de CEMSI S.A.S plasmen la dirección
que le quieren dar a la empresa, y logren sinergias en todo el personal para la
obtención de sus objetivos. Asimismo, este plan ayudara a que cada trabajador
sepa hacia dónde quiere ir y se comprometa con el objetivo estratégico de la
empresa.
Lo anterior, se pretende lograr a través del método Balanced Scorecard, conocido
también como cuadro de Mando Integral, el cual se caracteriza porque sitúa a la
estrategia en el centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que
la integran. Este método es un poderoso instrumento para medir el desempeño
corporativo y una herramienta efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia
a las medidas de desempeño.
Con la implementación de planes estratégicos en las organizaciones, se contribuye
al desarrollo de la cultura de las mismas, a un mejor conocimiento del enfoque
comercial y de todas las operaciones de la compañía, la convicción de la necesidad
que se tiene de estar preparadas con las herramientas administrativas que le
pueden ayudar a estar mejor, todo esto a través del planteamiento de acciones
estratégicas que le agreguen valor y ayuden a desarrollar ventajas competitivas
sostenibles.
21
0.4 Objetivos
0.4.1 Objetivo General
Diseñar un plan estratégico para la empresa CEMSI S.A.S, basado en la
metodología del Balanced Scorecard.
0.4.2 Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico estratégico con el fin de evaluar el entorno externo
y la operación interna de la empresa.
Definir los elementos determinantes del direccionamiento estratégico de
CEMSI S.A.S.
Formular estrategias para la empresa CEMSI S.A.S.
Elaborar un sistema de medición y control del plan estratégico, bajo la
metodología del Balanced Scorecard.
22
0.5 Marco Referencial
0.5.1 Antecedentes
Teniendo en cuenta algunos estudios realizados sobre empresas que han definido
o redefinido su planeación estratégica, se han considerado las siguientes
investigaciones que aportan algunas herramientas de análisis y desarrollo de la
temática del presente proyecto.
Dentro de estas investigaciones es importante señalar a nivel internacional, el
trabajo de grado titulado un “Modelo de planificación estratégico basado en la
metodología Balanced Scorecard aplicado a la empresa Ecuarefrescos S.A”,
realizado por Paola Ibujés en el año 2012, para optar por el título de Ingeniera en
Contabilidad y Auditoría de la Universidad Politécnica Salesiana de Quito, Ecuador,
el cual trata sobre el desarrollo e incremento de la participación de la empresa en
el mercado a través de la formulación de estrategias para el logro de objetivos
mediante el ajuste más apropiado de la organización con su ambiente, y que por lo
tanto brindará apoyo en el desarrollo de nuestro trabajo.
Así mismo se encuentra el trabajo de grado “Diseño de un sistema de control de
gestión basado en el Balanced Scorecard y gestión por procesos a la empresa
dedicada a la fabricación, instalación y mantenimiento de tableros eléctricos”
en la ciudad de Guayaquil en el año 2008, desarrollado por Sandra Vera, Paola
Alvarado, y José Vite, en el cual se realizó un diseño del Balanced Scorecard a una
empresa de venta, instalación y mantenimiento de canales eléctricos, que inicio
con un análisis de la empresa para determinar sus fortalezas y oportunidades,
seguido de la determinación de objetivos estratégicos e indicadores para medir el
cumplimiento y se terminó con un análisis de los procesos operativos de la
empresa, para, de esta manera, obtener unos indicadores y un modelo de auditoría
que les permitiría evaluar las etapas del BSC, así como también a los indicadores.
23
Nuevamente en Ecuador, Silvia Rivera, desarrolla un trabajo de grado titulado
“Diseño del plan estratégico a través del cuadro de mando integral de la
empresa Proaji Cía. Ltda.” en el año 2011, ya que se buscaba un mecanismo que
le permitiera a la empresa lograr un mejor desempeño, ya que ésta había venido
creciendo significativamente, pero percibió problemas desde el año 2005 y por lo
tanto estos últimos años no había alcanzado los resultados esperados por sus
inversionistas viéndose vulnerable ante la competencia tanto nacional como
extranjera, debido a que no existía un delineamiento de sus objetivos a alcanzar, y
todo lo manejaba de manera empírica y conforme a la experiencia obtenida.
Sin embargo, existen muchos más antecedentes investigativos propios de nuestra
región colombiana y caribe, que cuentan con características similares a la que
planteamos como propuesta de nuestro trabajo, que son muy pertinentes al
momento de desarrollarla.
Una de las tesis a nivel nacional que se toma como referencia, es la elaborada por
Juan Pablo Ramírez Madrid de la Universidad de EAFIT en Medellín en una
Maestría en Ingeniería Informática en el año 2013, titulada “Implementación de
Balanced Scorecard en una empresa de desarrollo de software – caso
Quipux”, que trata de utilizar el Método Balanced Scorecard, que es una
herramienta que permiten gestionar la estrategia, que se encarga de “monitorear
todos los elementos importantes de la estrategia de una empresa, desde la mejora
continua y las alianzas, hasta el trabajo en equipo y la escala global, lo cual permite
que las empresas alcancen la excelencia.” (KAPLAN, 2005);
Puesto que Las empresas de desarrollo de software están en una constante
evolución que ha tenido la industria nacional y con ayuda del Gobierno han iniciado
la modernización de sus procesos, adoptando diferentes modelos y estándares
internacionales que le permiten ser cada vez más maduras y competitivas. En este
proceso de modernización y maduración, las empresas requieren el diseño de
estrategias que les permita alcanzar la visión que se han trazado y herramientas
que le permitan hacerle gestión permanente.
24
El Plan estratégico – Fondo Nacional del Ahorro (FNA) 2010 – 2014, elaborado
por su Oficina de planeación, es otro claro ejemplo en el que se utiliza la
herramienta de Balanced Scorecard como la más efectiva para ejecutar y dar
cumplimiento a su plan, ya que a través de éste buscan enfocar las nuevas
actividades y estrategias en una misma dirección y hacia el norte establecido por la
administración y a las que le darán cumplimiento a través del Sistema de Gestión y
Control Estratégico - SGCE, basado en la metodología internacional conocida como
Balanced Scorecard - BSC, con la cual se monitorea el desarrollo de los objetivos
corporativos, iniciativas, planes de acción y metas establecidas para la vigencia
2010 - 2014; permitiendo a la entidad tener seguimiento y control sobre el
cumplimiento del Plan Estratégico y generando así pautas de acción ante
desviaciones presentadas en la ruta de ejecución.
Por otra parte se encuentra la tesis titulada “Implementación del Balanced
Scorecard en la Terminal de Transporte S.A”, elaborada por Miguel Ángel
Medina y Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo en el año 2008, en la ciudad de Bogotá.
Con la cual buscaban que este negocio pudiera articular adecuadamente el
esfuerzo de todas las áreas del negocio a la estrategia organizacional y ésta a las
cambiantes y cada vez más exigentes necesidades del mercado. Y es
precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, uno de los
sistemas de planeación y monitoreo de la gestión, y su particularidad consiste en
que logra integrar la estrategia organizacional y la evaluación del desempeño de la
empresa.
A nivel local existen proyectos como el realizado por Lina Usta Cogollo titulado
“Diseño de un plan estratégico a la compañía COMERPES S.A”, para optar por
el título de Administrador de Empresas de la Universidad de Cartagena en el año
2009, y cuya finalidad se basa en diseñar un plan estratégico que pretenda
establecer actividades encaminadas a alcanzar un nivel más competitivo.
Por otro lado, nos encontramos con la tesis realizada por Nubia Badel Rodríguez
y Abel Del Rio Cortina, para optar por el título de Administrador de Empresas, de
25
la Universidad de Cartagena, titulada, “Planeación Estratégica para el
Mejoramiento del programa de Administración de empresas de la universidad de
Cartagena” en el año 2009, que tuvo como objetivo el mejoramiento estratégico del
programa de administración de empresas, para que este pueda alcanzar los niveles
de calidad y gestión imperantes en el momento y brindar herramientas que
fomenten el desarrollo profesional en el área, facilitándole al programa de
administración de empresas una participación más competitiva frente a otras
instituciones de educación superior.
El trabajo de grado como el de Henry Hernández y Jairo Narváez de la Universidad
de Cartagena, titulada “Formulación del plan estratégico 2012 - 2015 para la
empresa Buzca Soluciones de Ingeniería S.A., basados en el modelo de
evaluación de gestión Balanced Scorecard” en el año 2012, que se toma como
guía para el desarrollo de nuestra investigación puesto que su objetivo general está
ligado al diseño primario de un plan estratégicos considerando las condiciones
ambientales de la empresa.
Por último la tesis titulada “Plan estratégico para el hotel Almirante Cartagena”,
desarrollada por las estudiantes Diana Pulido y Sahilly Herrera en el año 2013, en
la cual se diseña un plan estratégico para una organización que busca ser
competitiva en el mercado además de incrementar su participación en él.
26
0.6 Marco Teórico
0.6.1 La Estrategia
La estrategia consiste en una serie de normas para la toma de decisiones que guían
el comportamiento de la organización1.
El concepto de estrategia tiene sus inicios desde la guerra y en los campos de
batalla. La palabra estrategia proviene del griego stratos (el ejército) y ago (dirigir).
Entre las definiciones de estrategia se puede destacar “la ciencia de planear y dirigir
operaciones militares en gran escala, de maniobrar las fuerzas hacia la posición
más ventajosa antes del enfrentamiento real con el enemigo” (David, 2003).
Otros autores como Alfred Chandler, precursor del pensamiento estratégico la
definió como lo cita en su libro “Strategy and Structure” (1962): “La determinación
de metas básicas de largo plazo y objetivos de una empresa, la adopción de cursos
de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas metas”
Michael Porter, expone: “La estrategia empresarial define la elección de los
sectores en los que va a competir la empresa y la forma en que va a entrar en ellos;
la estrategia competitiva consiste en ser “diferente”. Ser diferente significa elegir
1ANSOFF, Igor H. La Dirección Estratégica en la práctica Empresarial. 2 ed. México D.F.: Addison
Wesley IberoAmericana,1997
27
deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una
combinación única de valor” Porter, (1980).
Según Mintzberg2se puede definir la estrategia como “un modelo en una corriente
de decisiones o acciones”, la estrategia más que los planes, es la acción, lo que se
lleva a cabo. Entonces, las estrategias hacen parte de la rutina de la empresa,
pueden surgir de manera espontánea ante una situación sin que se considere parte
de un plan; de acuerdo a esto, las estrategias emergentes son exitosas y pueden
muchas veces suelen ser más apropiadas que las intentadas.
Se dice que las estrategias surgen luego de un análisis sistemático y la necesaria
interacción entre las personas por lo cual las estrategias en la empresa no podrían
surgir de manera individual.
Por otra parte, Johnson3dice que la Estrategia es la dirección y el alcance de una
organización a largo plazo, que permite conseguir ventajas para la organización a
través de la configuración de sus recursos en un entorno cambiante, para hacer
frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de sus
asociados y todo el personal interesado en que la empresa de buenos resultados
como son las directivas, trabajadores, clientes, proveedores y la comunidad.
Para Jean-Paul Sallenave la planeación estratégica “Es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo”. Este autor plantea
2MINTZBERG, Henry; BRIAN QUIN, James y GHOSHAL, Sumantra. El Proceso Estratégico.
Madrid: Prentice Hall Iberia, 2002. P.4. 3 JOHNSON, Gerry y SCHOLES Kevan. Dirección Estratégica. 5 ed. Madrid: Prentice Hall,
2003.p.10
28
que la mayoría de empresas están diversificadas y organizadas según una
estructura divisional, y así se establece una planeación estratégica a tres niveles4:
a) A nivel de la empresa total: se responde a preguntas fundamentales sobre
el presente y futuro de la empresa, como dónde invertir recursos, donde
obtener recursos, como asegurar supervivencia, crecimiento y utilidades,
etc.
b) A nivel de división: luego de decidir en qué actividad de la empresa se
invierten los recursos, se deberá determinar cómo se lograra el éxito en los
sectores escogidos.
c) A nivel funcional: los responsables de llevar a cabo el plan estratégico
elaborado, por esto una parte importante también lo es el personal y el grado
de compromiso que tengan con la empresa, para que la planeación
estratégica sea un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la
empresa.
Michael Hitt5 habla sobre Administración Estratégica, dice que es un conjunto
de compromisos, decisiones y acciones que se requiere para que una empresa
logre competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio. Coinciden
4 SALLENAVE, Jean-Paul. Gerencia y Planeación Estratégica. Bogotá: Editorial Norma, 1995
5 HITT, Michael; IRELAND Duane y HOSKISSON, Robert. Administración Estratégica. 3 ed.
México D.F.: International Thompson Editores S.A., 1999.p.5.
29
en su aporte sobre el análisis que se debe hacer, y que factores deben participar
en el mismo.
También cabe resaltar que para Hitt,6 lo más importante en la organización a nivel
de estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenible, que se obtiene cuando
la estrategia implantada que crea valor, no puede ser imitada o le resulta muy
costoso a las otras compañías, esto es lo que llevara a la compañía a obtener
ingresos superiores al promedio.
Según el autor Humberto Serna la planeación estratégica se define como “el
proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar
la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la empresa hacia el
futuro”7 Este proceso es dinámico y constante, el cual amerita la total atención y
participación de todos los directivos para la buena implementación del
direccionamiento .
Teniendo en cuenta las definiciones anteriores se interpreta que el propósito de la
planeación estratégica no es predecir el futuro sino cambiar los esquemas
mentales. Es más bien preguntarse lo que puede pasar en un futuro y prepararse.
6Ibíd. pág. 53.
7 SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. Planeación y gestión: teoría y metodología. Santa Fe
de Bogotá: 3R Editores, 2002.
30
0.6.2 Diagnóstico Estratégico.
Debido a que los entornos en los que hoy se desenvuelven las organizaciones son
cambiantes y complejos, las compañías buscan obtener información útil y precisa,
que permita aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas.
El diagnóstico estratégico comprende el análisis externo y el análisis de la
operación interna.
0.6.2.1 Análisis Externo
Se desarrolla partiendo de dos niveles claves: el macro-entorno y el micro-entorno.
El primero hace referencia al conjunto de elementos y variables no controlados por
las organizaciones que influyen sobre estas y la industria a la que pertenecen; el
segundo engloba aquellos factores que tienen influencia directa sobre una industria,
pero las organizaciones a su vez pueden asumir una posición dentro del micro-
entorno e influir en él, de tal manera que defendiendo su posición aumenten sus
probabilidades de alcanzar éxito y obtener mayores rendimientos.
El macro-entorno También conocido como el ambiente general; hace
referencia al conjunto de segmentos externos a las organizaciones que pueden
influir de manera significativa en sus procesos. Así las empresas deben rastrear,
supervisar y evaluar aquellos segmentos de gran influencia sobre ellas y la industria
31
a la que pertenecen, de tal manera que puedan reconocer los cambios y tendencias
en el ambiente en que se encuentran inmersas.8
Se puede decir entonces que para las empresas es importante el ambiente general
o macro-entorno porque le permite con el análisis de cada uno de los segmentos y
elementos que lo componen, identificar con un enfoque hacia el futuro las
oportunidades y amenazas de su entorno externo.
Entre los segmentos que se analizan en el ambiente general se encuentra el
demográfico, económico, político/legal, sociocultural, tecnológico y global. A
continuación se describirán cada uno de los elementos que se estudian en cada
segmento y su importancia para la empresa.
a) Segmento demográfico: los cambios demográficos constituyen uno de los
segmentos claves del ambiente general. Los elementos demográficos
estudiados en este segmento se analizan de manera global y nacional. Entre
los cuales se encuentran: el tamaño, la edad, la estructura, la distribución
geográfica, la combinación étnica y la distribución de ingresos de la
población.
b) Segmento económico: en este punto se tiene en cuenta el estado y los
pronósticos económicos del país en que se encuentra la industria y la
empresa objeto de estudio. La política monetaria, el nivel de ingresos el
producto interno bruto, los precios, el nivel de empleo y en general el
comportamiento de la economía a nivel nacional e internacional, son
evaluados en este segmento.
8HITT, Michael. Administración estratégica. 7 ed. Mexico: Cengage learning editores. 2008. Pag.
45
32
c) Segmento político legal: Muchas variables pueden influir en las actividades
de una organización como resultado de diferentes procesos políticos, por
ello en este segmento se estudian los sistemas de gobierno, las normas,
leyes, reglamentos y el panorama político actual y futuro de la nación donde
se ubica la industria.
d) Segmento sociocultural: Tiene en cuenta los valores y actitudes sociales
de la comunidad, sabiendo que estos pueden ocasionar cambios
demográficos, económicos y tecnológicos. Así se hace indispensable dentro
del estudio del ambiente general los cambios y tendencias culturales de la
sociedad donde está sentada la organización.9
e) Segmento tecnológico: En este segmento las organizaciones consideran
los avances en el campo de la ciencia que puedan afectar sus operaciones.
Lo anterior con el objeto de estar preparados para adoptar eficientemente
los nuevos cambios en materia tecnológica y de esta manera lograr mayor
participación en el mercado en el que desenvuelven, elevar sus ganancias y
demás beneficios que obtendrían a raíz de la implementación eficiente de
las nuevas tecnologías.
f) Segmento global: en este segmento se estudian los nuevos mercados
globales y aquellos que están sufriendo modificaciones. Además el
segmento global propone realizar una panorámica internacional de los
sucesos políticos y condiciones culturales importantes con sus implicaciones
en los países en los que determinada empresa se encuentra o espera en un
futuro abrir sus operaciones.
9Ibíd. Pág. 47
33
Por su parte, el micro-entorno o entorno industrial (sectorial), es aquel que está
compuesto por un conjunto de empresas las cuales se caracterizan por producir
bienes o servicios similares, o sustitutos, compitiendo entre sí, por lo cual dichas
empresas influyen unas en otras.
El entorno industrial se caracteriza por intervenir de forma directa a una
organización. Históricamente se ha manejado la concepción de que la competencia
se concentraba en las compañías que rivalizaban de forma directa; ahora la
competencia se considera un abanico de alternativas en las que los clientes
obtienen lo que desean sin limitaciones.
Para comprender las diferentes agentes que interactúan en el entorno industrial
debemos analizar entonces el modelo de las cinco fuerzas de Porter, también
conocido como las cinco fuerzas de la competencia, el cual muestra una visión
clara sobre el campo competitivo de las organizaciones.
Este modelo se basa en la premisa, que no solo se considerara como competencia,
a las empresas existentes en la industria que fabrican un mismo producto
(competencia directa), sino que también deberán ser consideradas un conjunto de
formas alternativas e indirectas donde el cliente puede obtener el valor que desea
como son:
a) Amenaza de los competidores potenciales.
Los competidores existentes en una industria pueden verse amenazados por
competidores potenciales dado a la capacidad de producción adicional que
34
traen10, si la demanda de productos no incrementa, la entrada de un nuevo
competidor, podrá afectar la participación de mercado de los existentes, a su vez
estos se verán obligados a disminuir los precios para acaparar una mayor cuota
de mercado, pero al reducirlo, su margen de ganancia se reducirá de igual forma.
La posibilidad de que un competidor potencial entre a un nuevo mercado radicara
en las barreras que dicho mercado coloque para él, es por esto que las empresas
que desean incursionar por primera vez en un nicho diferente, siempre buscaran
que estos tenga barreras de entrada insignificantes que no afecten su operación.
b) Poder de negociación de los proveedores.
Esta fuerza se traduce en la capacidad o el peso que puedan ejercer los
proveedores en las diferentes negociaciones que realicen con las empresas
pertenecientes a una industria, puesto que la determinación de los precios de venta
se basara obviamente en los costos, y dichos costos dependen de los precios de
los insumos, el proveedor entonces al incrementar el precio de estos, producirá un
efecto negativo ya sea en los márgenes de ganancia, si la empresa decide vender
al mismo precio, o en los clientes si la empresa decide aumentar el precio, lo cual
podría disminuir la demanda del producto.
Por otro lado, los proveedores podrían convertirse en competidores directos,
fenómeno conocido como integración hacia adelante, dado que estos pueden
adquirir empresas del sector, buscando diversificar su negocio y hacerlo más
rentable.
10. HITT, Michael. Administración estratégica. 7 ed. México: Cengage learning editores. 2008. Pág.
53.
35
c) Poder de negociación de los compradores:
Michael Porter plantea que “los compradores de una industria pueden ser los
clientes individuales que consumen sus productos en última instancia (los usuarios
finales) o las compañías que distribuyen los productos de una industria a los
usuarios finales, como comercializadores al menudeo y mayoreo”11, entre más
grandes sea un cliente y más volúmenes de compra tenga esto le dará un poder de
negociación frente a las empresas de la industria, puesto que estas no desearan
perder clientes de tal magnitud.
Lo anterior guarda una estrecha relación con el principio de Pareto 80 – 20, el cual
aplicado al contexto empresarial plantea que, un 20% de los clientes de una
organización representa el 80% de ingresos de la misma, en este mismo sentido el
80% restante de clientes representa un 20% de ingresos. Ese pequeño número de
clientes que tienen tan alta participación en el total de ingresos tendrá un mayor
poder de negociación.
d) Los clientes pueden convertirse competidores directos
Al igual que los proveedores, este fenómeno es conocido como integración hacia
atrás, los clientes más grandes quienes por lo general son distribuidores son
quienes optan por realizar dicha integración con el fin de tener una participación y
un control mayor en la cadena de abastecimiento.
11 HILL, Charles. Administración estratégica. 8ed. Mexico: Mc-Graw hill. 2009. Pág. 53-54.
36
e) Amenaza de los productos sustitutos.
Los productos sustitutos son en esencia productos diferentes, pero que suplen la
misma necesidad de un producto determinado, es una alternativa que tienen los
compradores y que pueden considerar emplear dependiendo a diferentes factores,
ya sea precio, calidad o funcionalidad.
f) Intensidad en la rivalidad de los competidores.
Las organizaciones mantienen una competencia activa, buscando tener
rendimientos superiores al promedio de tal forma que puedan destacarse y ser
reconocidas en una industria determinada, las decisiones que tome la competencia
afectaran en el actuar de los consumidores, por lo cual las empresas deben
entender a sus competidores para saber contrarrestar sus acciones y mantenerse
en el mercado.
El número de competidores en una industria podrá definir las estrategias que las
organizaciones decidan tomar, un mayor número de competidores dificulta que
exista un control de estos por parte de las otras empresas, por esto cuando en una
industria existe un número reducido de competidores, la competencia puede ser
más intensa.
Por otro lado el nivel de crecimiento industrial podrá afectar en la forma como los
competidores atraigan a los clientes, en los mercados en plena expansión donde
aún no se satisface la demanda completamente, las empresas no invierten tantos
esfuerzos buscando atraer clientes, por el contrario en los mercados con un lento
crecimiento las organizaciones luchan intensivamente por tener una mayor
participación de mercado, buscando garantizar su permanencia.
37
0.6.2.2 Análisis de la Operación Interna
Para llevar a cabo el análisis interno es necesario entender la empresa como:
a) Tecnología.
En primer lugar las empresas tienen tecnología de carácter flexible la cual está
compuesta por el capital humano (conocimiento y experiencia) que da como
resultado el capital intelectual. El carácter flexible hace referencia a la movilidad y
capacidad de adaptación a las situaciones del entorno.
La tecnología de carácter inflexible considera el resto de aspectos tales como la
maquinaria y equipos.
b) Conjunto de Recursos, capacidades y aptitudes centrales.
Es importante para todo proceso de planeación estratégica en la empresa, el
análisis interno, este pretende determinar los recursos (tangibles e intangibles) las
capacidades, y las aptitudes centrales en la compañía que son características y que
constituyen la base de una ventaja competitiva.
Algunos recursos que se pueden manejar en toda organización son los financieros,
los físicos, los humanos, y la estructura formal y sus sistemas, reconocidos como
tangibles, y por otra parte los recursos intangibles como los del conocimiento, la
experiencia, reputación, cultura y clima organizacional, patentes, entre otros que
son utilizados en la innovación.
38
Las capacidades, por su parte se entienden como la habilidad en la empresa para
el aprovechamiento de esos recursos que se han integrado para lograr un objetivo,
las capacidades surgen a través de la interacción de los dos tipos de recursos12,
así mismo estas adquieren fortaleza mediante su repetición y la práctica. (Son
resultado de la experiencia).
La suma de los recursos tangibles más los intangibles dan como resultado un
proceso. Cuando este proceso genera identidad al interior de la organización
entonces se convierte en capacidad.
Luego la combinación de los recursos y capacidades dan como resultado, las
aptitudes centrales, las cuales son las que generan la ventaja competitiva en la
empresa y que la hacen distintas de las demás. Las aptitudes centrales constituyen
la esencia de lo que hace que una organización sea única por su habilidad para
ofrecer valor a los clientes durante un largo periodo”13
Al conseguir lo anterior se logra la tan anhelada ventaja competitiva que es la
aptitud central que genera beneficios que la competencia no ha podido igualar o
superar y que tiene como características el ser valiosa, rara, costosa, difícil de imitar
e insustituible. Ésta genera beneficios tales como competitividad estratégica y
rendimientos superiores al promedio.
Así, después de este tipo de análisis, las directivas diferenciaran sus aptitudes
centrales, y sus capacidades, y sabrán también de que manera cuentan con los
12Ibid. p.95. 13Ibid. p.96.
39
recursos que tienen y como emplearlos de modo que sea útil y se generen
rendimientos superiores al promedio.
c) Cuatro Aspectos Básicos (componentes de la operación interna).
Estructura Organizacional.
La estructura organizacional está conformada por todos los aspectos que ayuden a
organizar internamente la empresa. Parte de esta estructura el organigrama, el
manual de funciones, las políticas, la coordinación de funciones y la descripción de
cargos. Los factores que se deben tener en cuenta para el diseño de la estructura
organizacional son la política de Toma de Decisiones, el grado de formalidad e
informalidad, los mecanismos de Comunicación y Coordinación, los tramos de
Control, los roles y responsabilidades y los niveles organizacionales.
Propuesta de Valor y la cadena que la genera.
Cuando las empresas trabajan sus competencias centrales o sus ventajas
competitivas para cumplir los exigentes parámetros de la competencia global,
estarán creando valor para sus clientes. El valor se mide con base en las
características de desempeño de un producto, así como en aquellos atributos por
los cuales los clientes están dispuestos a pagar.
Para crear una ventaja competitiva las empresas deben proporcionar a los clientes
un valor superior al que les proporcionan los competidores.14 La evidencia indica
14Sirmon, Hitt e Ireland, “Managing resources in a dynamic environment”. Citado por Hitt, M.; Ireland,
D.; Hoskisson R. (2008). Administración Estratégica: Competitividad y Globalización
40
que cada vez es más frecuente que los clientes perciban que las marcas globales
les proporcionan más valor que las que sólo son nacionales.
Las empresas crean valor formando paquetes innovadores y apalancando sus
recursos y capacidades.15 Las que no son creativas para armar paquetes ni para
apalancar sus recursos y capacidades de modo que creen valor para los clientes,
registran un desempeño decreciente. A final de cuentas la creación de valor para
los clientes es la fuente de los rendimientos superiores al promedio que obtiene una
empresa. Lo que ésta pretenda conseguir mediante la creación de valor influirá en
la estrategia de negocios que elija.16
Por lo tanto, la cadena de valor es vista como un instrumento valioso para identificar
las fuentes de ventaja competitiva de una organización, determinando cuales son
las partes de la misma que más aportan a la generación de valor. También se puede
definir la cadena de valor como el conjunto de actividades, procesos y recursos
interrelacionados con el fin de trasformar una materia prima en un producto
terminado, con el objeto de crear valor para la misma. Dicho conjunto de actividades
y procesos se dividen en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades
de apoyo. Las actividades primarias se relacionan con la elaboración del producto,
su distribución y venta a los compradores y su servicio posterior de venta. Las
actividades de apoyo por su parte, brindan la ayuda que se requiere para el avance
de las primeras actividades.
15S. Nambisan, “Designing virtual customer environments for new product development: Toward a
theory”. Citado por Hitt, M.; Ireland, D.; Hoskisson R. (2008). Administración Estratégica:
Competitividad y Globalización.
16 . Hitt, M.; Ireland, D.; Hoskisson R. (2008). Administración Estratégica: Competitividad y
Globalización.
41
Tabla 1. Cadena de Valor
Fuente: Adaptado de Hitt, Michael. Administración estratégica. Séptima edición.
(2008).
Talento humano: Está compuesto por el nivel de capacitación, el
desempeño, las competencias que se manejan, el clima organizacional, el
grado de motivación, la rotación del personal y la disposición al cambio.
Tecnología: En este ítem se analiza la disponibilidad de los recursos
tecnológicos, la existencia de los mismos y la funcionalidad o uso que
tengan.
42
0.6.2.3 Matriz DOFA
Dentro de las herramientas de análisis organizacional que existen, se encuentra la
matriz DOFA, con esta metodología es posible obtener un análisis que resume los
aspectos clave de un análisis del entorno de una actividad empresarial y de la
capacidad estratégica de una organización. Es una herramienta analítica que
permite agrupar toda la información de un negocio de forma que se puedan
identificar y transformar sus debilidades en fortalezas y sus amenazas en
oportunidades.
El propósito fundamental del análisis situacional es apoyar a la organización en
determinar y desarrollar la estrategia que aproveche al máximo las oportunidades
del entorno y que mitigue las amenazas del medio ambiente, apoyado al mismo
tiempo en sus fortalezas y eliminando las debilidades de la compañía, definiendo
cada variable así como se muestra a continuación:
a) Oportunidades: Influencias en el ambiente externo que pudieran beneficiar
significativamente la situación competitiva, si las aprovechamos
apropiadamente.
b) Amenazas: Influencia en el ambiente externo que pudieran afectar
negativamente la posición competitiva, si no se toman acciones para
contrarrestarlas.
c) Fortalezas: Son características internas de la organización que representan
“activos” que potencialmente pueden contribuir significativamente en la
ejecución de la estrategia.
43
d) Debilidades: Son características internas de la organización que
representan aspectos críticos que de no resolverse potencialmente pueden
afectar de forma negativa en la ejecución de la estrategia
0.6.3 Direccionamiento Estratégico
A través de esta etapa se establecen los lineamientos o postulados, que le servirán
a la empresa para la toma de decisiones. También se conoce como la etapa que
determina la filosofía de la empresa debido a que se busca definir en la empresa
su verdadera razón de ser, el rumbo que debe tomar y la cultura que debe adoptar.
En el direccionamiento estratégico, se tienen en cuenta los siguientes elementos:
a) Misión: hace referencia al propósito específico de la organización por lo cual
responde al interrogante ¿Para qué existimos? .Para construir la misión es
necesario:
Entender la “real” necesidad del cliente, es decir ¿A que vienen mis clientes?
Identificar ¿A quién se le van a satisfacer las necesidades y expectativas?
Descubrir el factor diferenciador el cual se debe reflejar en la acción
(tecnología de vanguardia, equipo humano capacitado).
b) Visión: Es el estado deseado por una empresa en un periodo de tiempo.
Para el alcance de la visión es necesario ser conscientes del estado actual,
considerar el diagnóstico e ir cerrando la brecha en la medida en que se van
superando los obstáculos. Para construir la visión es necesario:
Plantearla en términos positivos.
Debe implicar un reto u objetivo desafiante.
El objetivo planteado debe ser alcanzable.
Debe estar enmarcada en un contexto o un nicho de mercado.
Debe estar limitada en un tiempo.
44
c) Valores corporativos, son los principios e ideales que guían la conducta de
los individuos de la empresa, los cuales deben estar relacionados con el
propósito de esta. Deben responder a la pregunta: ¿En que creemos?
Los valores generan cultura organizacional y pueden ser de dos tipos: valores
morales tales como el respeto, la honestidad o lealtad y valores instrumentales el
liderazgo, actitud en equipo y adaptabilidad, entre otros.
0.6.4 Formulación Estratégica
En esta etapa se definen las estrategias que llevaran a la organización a lograr la
visión que se ha planteado.
Dentro de las herramientas utilizadas para la elaboración del plan estratégico se
encuentra el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), la
cual permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. El
CMI presenta una metodología clara de enlace entre la estrategia de la empresa y
la acción, tiene como objetivo convertir la estrategia de una empresa en acción y
resultados, a través de la alineación de los objetivos de todas las perspectivas
desde las que puede observarse una empresa: financiera, procesos, clientes y
crecimiento17.
17MARTÍNEZ, Daniel y MILLA, Artemio La elaboración del plan estratégico y su implantación a través
del cuadro de mando integral. Buenos Aires: Ediciones Díaz de Santos, 2005.
45
0.6.5 Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton cuando
trabajaban en un proyecto patrocinado por la división de investigación de KPMG y
Nolan, Norton & Co., que pretendía explorar nuevas formas de medir el rendimiento
organizativo para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores.
Inicialmente, las organizaciones controlaban su gestión basados exclusivamente
en indicadores financieros Kaplan & Norton, The strategy focused organization,
(2001), sin embargo, el profesor Robert Kaplan inició una investigación en
cooperación con el Nolan Norton Institute: “La Medición del resultado en la
organización del futuro” lo cual dio lugar a uno de los instrumentos que ha suscitado
el mayor interés en los últimos años. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral.
El cuadro de mando integral aporta la metodología para ser soporte y guía en el
diseño e implementación de la estrategia empresarial, esta herramienta supera las
limitaciones de los sistemas de indicadores puramente financieros retratando
claramente los procesos de creación de valor y los papeles críticos de los activos
intangibles y se utiliza para medir la estrategia, todos los objetivos e indicadores
financieros y no financieros. Además con el mismo se puede alinear todos los
recursos de la organización por una misma estrategia, enfocar y alinear los equipos,
las unidades de negocio, el recurso humano, los recursos tecnológicos y financieros
en una misma dirección o estrategia. De aquí debe derivarse la visión y la
estrategia empresarial.
Con el BSC se asegura una correcta ejecución de la estrategia en tiempo y forma,
además, ayuda a probar, obtener realimentación y actualizar las estrategias de la
organización. Regularmente, la implementación de esta herramienta incluye cuatro
procesos: convertir la visión corporativa en metas en funcionamiento; comunicar la
visión y vincularla con el desempeño individual; planeación de negocios; y
retroalimentación, aprendizaje y ajuste de la estrategia.
46
Este modelo integra indicadores financieros del pasado con los no financieros del
futuro, con el objeto de contribuir a la toma de decisiones a través del
establecimiento de indicadores integrados, es decir que engloben todas las áreas
de la empresa, controlen la evolución de los factores de éxito.
El Balanced Scorecard trabaja generalmente con cuatro perspectivas de la
organización, y aunque no es una regla que todas deban ser usadas, mediante ellas
se construye un modelo completo de negocios. Kaplan y Norton 18 proponen que a
través de ellas puede ser evaluada la actividad de una organización:
a) Perspectiva financiera: Analizar el desempeño de los indicadores
financieros es el aspecto más utilizado, ya que éstos son el reflejo de lo que
ocurre con las inversiones y el valor económico; de hecho, todas las
estrategias culminan en una meta financiera.
b) Perspectiva del cliente: Esta consiste en identificar el mercado y el cliente
hacia el cual se dirige el servicio o producto. Esta perspectiva es un reflejo
del mercado en el cual se encuentra compitiendo la compañía. con ésta se
obtiene información para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
además, obtener cuota de mercado, rentabilidad, entre otros.
c) Perspectiva de procesos internos: Con el fin de alcanzar los objetivos
financieros y de los clientes, es necesario realizar con excelencia ciertos
procesos internos de la empresa. Estos procesos en los que se debe ser
excelente, son los que identifican los directivos y ponen especial atención
para que se lleven a cabo de forma correcta, de manera que influyan a
conseguir los objetivos antes mencionados.
18 KAPLAN, Robert S y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral. Traducido por Adelaida
Santapau. 2 ed. Barcelona: Ediciones Gestión 2000,1997. 59-139p
47
d) Perspectiva de aprendizaje e innovación: Este aspecto permite identificar
la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Incluye la
formación y crecimiento en cuanto a capital humano, sistemas y clima
organizacional. Además, implica buscar las formas por medio de las cuales
la organización puede mantener su habilidad para cambiar y mejorar.
Cada una de las perspectivas, contendrá los objetivos necesarios que al ejecutarlos
llevarán a alcanzar la visión empresarial y los resultados esperados por los
accionistas de la empresa; este permite a las organizaciones medir sus actividades
en términos de su visión de futuro y estrategias, convertir éstas últimas en acciones
concretas, y dar una visión del desempeño del negocio.
Es importante señalar que cada organización debe adecuar estas perspectivas de
acuerdo con sus propias estrategias. Además, es necesario aclarar que lo principal
no es el número de aspectos que se analicen, sino la forma en que se involucren y
relacionen los resultados alcanzados.
El siguiente gráfico muestra cómo las cuatro perspectivas de análisis en el
Balanced Scorecard, propuestas por Kaplan y Norton, se relacionan una con la otra.
48
Ilustración 1. Perspectivas del Mapa Estratégico.
Fuente: Robert S. Kaplan y David. Norton “Using de Balanced scored card as a
strategic management system” Harvard Business Review (Enero-febrero 1996); 76.
49
Ilustración 2. El cuadro de mando integral como estructura para transformar
la estrategia en términos operativos.
Fuente: KAPLAN, Robert S y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral.
Traducido por Adelaida Santapau. 2 ed. Barcelona: Ediciones Gestión 2000,1997.
P.22
0.6.6 Gestión y Control Estratégico
Formular la estrategia no es suficiente, se debe realizar un chequeo permanente
del nivel de consecución de los objetivos estratégicos con el fin de identificar el éxito
o fracaso en las acciones desarrolladas para alcanzar la estrategia. Además este
proceso de control permanente debe permitir la comunicación de los resultados a
50
toda la organización con el fin de que todos los actores sepan anticipadamente si
están realizando correctamente sus tareas y si estas repercuten en el éxito de la
estrategia de la empresa. Para un ajuste oportuno del plan estratégico se debe
llevar un seguimiento y monitoria permanente a nivel corporativo, funcional y
operativo. Dicha monitoria debe realizarla el presidente o gerente de la compañía
con sus colaboradores inmediatos: vicepresidente, subgerentes o directores de
áreas que le reporten directamente. La monitoria funcional debe ejecutarla el
vicepresidente o subgerente funcional y sus inmediatos colaboradores. La monitoria
operativa debe ser realizada por el jefe de área y sus inmediatos colaboradores. El
sistema de monitoria y control implementado debe permitir obtener información que
facilite medir el nivel de desempeño alcanzado.
0.7 Marco Conceptual
Balanced Scorecard: Herramienta metodológica que traduce la estrategia en un
conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición (Infoviews).
El Balanced Scorecard, proporciona a los ejecutivos un amplio marco, una
estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las
mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y
futuro. Para ello, se vale de cuatro perspectivas a saber: financiera, del cliente, del
proceso interno y la de formación y crecimiento Kaplan & Norton, The strategy
focused organization, (2001).
Barreras de Ingreso: Factores económicos, estrategias y factores emocionales
que dificultan a una empresa ingresar a un sector o mercado
51
Barreras de salida: Factores económicos, estrategias y factores emocionales que
mantienen a las empresas compitiendo en un negocio aun cuando estén ganando
rendimientos bajos o negativos sobre la inversión.
Competencia: situación en la que los agentes económicos que participan, tienen
la libertad de ofrecer bienes y servicios en el mercado y de elegir a quien compran
o adquieren esos bienes y servicios.
Competitividad. Se puede definir como productividad; es decir, hace referencia a
la eficiencia con que un país utiliza sus recursos (humanos, naturales, financieros,
etc.) disponibles en la producción de sus bienes y servicios. En este sentido, se
aumenta la productividad, o la competitividad, en la medida en que se puede
producir mayor valor con los mismos o menores recursos Consejo Privado de
Competitividad, (2012).
Cuadro de Mando Integral. Es una herramienta de control empresarial que permite
establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o
unidades Sinnexus, (2011).
Diversificación: Inclusión de nuevos productos y/o servicios al portafolio que la
empresa ofrece, puede ser relacionada o no relacionada.
Estrategia. La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de
decisiones que determina y revela el propósito de la organización en términos de
objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de
recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo
52
adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de
la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización19.
Michael Porter describe la base de la estrategia como las actividades en las que la
organización decide destacar: “Al final, todas las diferencias entre empresas en
coste o precio se derivan de los cientos de actividades necesarias para crear,
producir, vender y entregar sus productos o servicios. La diferenciación proviene
de las actividades que se eligen y de la forma en que se lleven a cabo” Kaplan
&Norton, The strategy focused organization, (2001).
Economías de Escala: Reducción del costo unitario del producto con respecto al
aumento del volumen por periodo de producción.
Economía Global: es aquella en la que los bienes, servicios, personas y
habilidades se mueven libremente a través de las fronteras geográficas.
Gestión. Es la asunción y ejercicio de responsabilidades sobre un proceso (es
decir, sobre un conjunto de actividades) lo que incluye: La preocupación por la
disposición de los recursos y estructuras necesarias para que tenga lugar, la
coordinación de sus actividades (y correspondientes interacciones) y la rendición
de cuentas ante el abanico de agentes interesados por los efectos que se espera
que el proceso desencadene20.
19 PORTER, M. E. “What is Strategy?” Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre. 1996. p.
62-78
20Fernando Fantova. Manual para la gestión de la intervención social. Políticas, organizaciones y
sistemas para la acción. Madrid: Editorial CCS; 2005.
53
Globalización. La globalización es un fenómeno reciente, que marcará
profundamente el futuro económico del mundo, y que afectará a los países en
desarrollo de una manera decisiva. El propósito económico que inspiró la
globalización es, sin lugar a duda, el decrecimiento económico de la clase
empresarial Brassett & Mateus, (2002)21.
Innovación. Es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es
introducido en una unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte
de ella o a la sociedad en conjunto Michael A. & James L., (1990).
Indicador. Diseñados para contar con estándar contra el cual evaluar, estimar o
demostrar el progreso con respecto a metas establecidas Mondragón Pérez,
(2002).
Integración Vertical: Operación en etapas sucesivas de producción o distribución.
Mercado: Conjunto de transacciones, acuerdos o intercambios de bienes y
servicios entre compradores y vendedores.
21Henry Geovanny Hernández Gaitán, Jairo Enrique Narváez Rangel, Proyecto de grado:
“FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2012 - 2015 PARA LA EMPRESA BUZCA
SOLUCIONES DE INGENIERÍA S.A., BASADOS EN EL MODELO DE EVALUACIÓN DE GESTIÓN
BALANCED SCORECARD”; Universidad De Cartagena, Facultad De Ciencias Económicas,
Programa De Administración De Empresas, Cartagena De Indias D.T. Y C. 2012.
54
Plan Estratégico. Documento formal en el que se plasma, por parte de los
responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios, etc.) cual será
la estrategia de la misma durante un período de tiempo Sinnexus, (2011)22.
Planeación Estratégica. Es el proceso a través del cual se declara la visión y la
misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se
establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes
estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos Crece Negocios, (2012)23.
Ventaja competitiva: una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene
alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la
capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera
sostenible en el tiempo.
22 Henry Geovanny Hernández Gaitán, Jairo Enrique Narváez Rangel, Proyecto de grado:
“FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2012 - 2015 PARA LA EMPRESA BUZCA
SOLUCIONES DE INGENIERÍA S.A., BASADOS EN EL MODELO DE EVALUACIÓN DE GESTIÓN
BALANCED SCORECARD”; Universidad De Cartagena, Facultad De Ciencias Económicas,
Programa De Administración De Empresas, Cartagena De Indias D.T. Y C. 2012.
23 Henry Geovanny Hernández Gaitán, Jairo Enrique Narváez Rangel, Proyecto de grado:
“FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2012 - 2015 PARA LA EMPRESA BUZCA
SOLUCIONES DE INGENIERÍA S.A., BASADOS EN EL MODELO DE EVALUACIÓN DE GESTIÓN
BALANCED SCORECARD”; Universidad De Cartagena, Facultad De Ciencias Económicas,
Programa De Administración De Empresas, Cartagena De Indias D.T. Y C. 2012.
55
0.8 Diseño metodológico
0.8.1 Enfoque
Este estudio presenta un enfoque cualitativo, su análisis constituye un diseño con
características descriptivas, debido a que se propone identificar elementos
existentes y características del problema de investigación.
0.8.2 Tipo de investigación
Esta investigación es de tipo descriptivo considerando que busca conocer
detalladamente los componentes de la organización, sus actividades y procesos,
analizando las relaciones entre las diferentes variables estudiadas de tal forma que
se logre el diseño de un plan estratégico que responda a las necesidades de la
empresa.
Por esta razón se aplican procesos adquiridos y reconocidos del área de la
Administración, con relación al desarrollo de la organización empresarial, mediante
el análisis de la situación del proceso de globalización que afecta la economía
mundial y en su defecto a las grandes medianas y pequeñas empresas.
En el presente estudio se contempla realizar un diagnóstico del entorno y la
operación interna de la empresa, revisar el direccionamiento estratégico, realizar la
formulación estratégica y diseñar un sistema de medición con el fin de hacer
supervisión y control a la gestión de la organización, basados en el modelo de
Evaluación de Gestión Balanced Scorecard.
56
El tipo de investigación es de carácter analítico-descriptivo, puesto que se describe
de modo sistemático el Planeamiento Estratégico de la Empresa CEMSI S.A.S.
0.8.3 Población y muestra
Población y Muestra. CEMSI S.A.S es una pyme que inicia recientemente sus
actividades en el mercado, por lo cual se tendrá en cuenta para la recolección de
información el total de empleados de diferentes áreas como muestra para la
realización de la investigación del problema y su respectivo análisis.
La empresa cuenta con un total de treinta y dos (32) personas, con las que se
trabajarán y permitirá al equipo investigador alcanzar el objetivo del proyecto en pro
del mejoramiento de la empresa.
0.8.4 Recolección de información
Para poder desarrollar esta investigación se requiere seleccionar los instrumentos
de recolección, teniendo en cuenta las características del trabajo a desarrollar y de
la empresa objetivo. La información proveniente de diferentes fuentes tanto
primarias como secundarias brindará un cumulo de información útil y verídica para
poder alcanzar los objetivos planteados en este proyecto investigativo.
57
a) Fuentes Primarias
Para tener una mayor perspectiva de las variables que se estarán estudiando y
analizando, se tomaran como fuentes primarias entrevistas a las personas
relacionadas con el tema que laboran en la compañía, los datos pertinentes y
relevantes que se obtengan mediante la observación directa del problema, los
resultados de las sesiones de trabajo con los directivos de la organización, esta
información será complementada con anotaciones del investigador.
b) Fuentes Secundarias.
Se tomaran referentes al tema de estudio en Libros, Textos, Revistas, Páginas de
internet, trabajos de investigación y consultas sobre empresas que hayan realizado
estudios e investigaciones anteriores del problema que se estará analizando,
información documental sobre el tema de Planeación Estratégica, así como también
los informes suministrados por la administración de la compañía CEMSI S.A.S.
c) Técnicas e Instrumentos.
Para el desarrollo de este diseño de un plan estratégico, se realizaran entrevistas
personales al grupo analizado que corresponde a las personas del área
administrativa y operativa de la compañía CEMSI S.A.S.
Por medio de la observación directa se tomaran algunos datos y la información que
servirá de base para realizar las conclusiones, desarrollar recomendaciones,
mostrar los resultados y proponer el diseño del plan estratégico a la compañía.
58
También por medio del análisis DOFA, se realizará la recopilación de la información
operativa; en este, quedarán registradas las debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas de la organización.
Los datos obtenidos, se estudiarán y describirán por medio de operaciones
estadísticas que estarán en función de las bases teóricas que arrojará el estudio
del problema investigado, Estos lineamientos generales servirán para el análisis y
la interpretación de los datos, su codificación, tabulación, técnicas de presentación
y el análisis estadístico24.
0.8.5 Procesamiento de la información
Para el procesamiento de la información se iniciará con la información primaria y
secundaria recolectada, que permitirá en primera instancia realizar el análisis del
entorno. Posteriormente con base a la información filosófica suministrada por la
empresa se implementaran las estrategias basados en la metodología Balanced
Scorecard y finalmente obtener las conclusiones respectivas que darán como
resultado el diseño del plan estratégico de CEMSI S.AS.
24Geovani Enrique Pereira Burgos. Trabajo de grado: “Planeación Estratégica Para El Mejoramiento
De La Competitividad De La Empresa Ingelcas Y Cia Ltda.” - Universidad De Cartagena, Facultad De Ciencias Económicas, Programa De Administración De Empresas, Cartagena De Indias D.T. Y C. 2012.
59
0.9 Operacionalización de variables
Ilustración 3. Operacionalización de las variables
Fuente: Elaboración propia, 2016.
60
0.10 Administración del proyecto
Tabla 2. Presupuesto
Fuente: Autoras del proyecto, 2016.
0.11 Cronograma de Actividades
Tabla 3. Cronograma de actividades
Fuente: Autoras del proyecto, 2016.
61
CAPÍTULO I.
1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1.1 Análisis Externo
La descripción del macroentorno, presenta el panorama completo de las variables
externas que afectan a CEMSI S.A.S, por este motivo se establece una descripción de
los cambios que pueden favorecer y pueden afectar directamente las condiciones
actuales de la empresa.
Para efectos de llevar a cabo un mejor análisis de tipo metodológico que implique un
barrido de cada una de las variables que pueden influenciar positiva o negativamente
el entorno, éste se dividirá en tres etapas: Análisis del entorno general, análisis del
entorno industrial y análisis del entorno competitivo.
1.1.1 Análisis del Entorno General
Toda empresa u organización se ve afectada por la influencia de factores externos que
conforman su entorno, de los cuales pueden derivarse oportunidades o amenazas para
la misma.
Los factores externos pueden ser una de las causas determinantes tanto del éxito
como del fracaso de una empresa, por lo tanto se debe desarrollar la habilidad de
hacer diagnósticos cada vez más precisos que plasmen la estrecha relación que existe
entre la empresa y su entorno.
62
Las crisis económicas, sociales y políticas, la incapacidad de los que ejercen el poder
y los cambios que modifican a las sociedades , son algunas de las más firmes
influencias que se van gestando día a día y que generan evoluciones e involuciones
cuyas víctimas son aquellos que no son capaces de enfrentar las nuevas situaciones.
El entorno siempre estará presente en las situaciones de las empresas aunque no sea
la causa directa y única. Sin embargo, hay muchos disparadores de crisis en las
empresas que se convierten en las principales variables a evaluar, pues generalmente
las empresas se ven envueltas en crisis de reputación, en el caos de las relaciones
con los empleados, los accidentes, los actos criminales, los problemas financieros, las
fusiones y adquisiciones la situación política y económica nacional e internacional, los
problemas que genera la administración del Estado, los cambios en el mercado, los
problemas con algún producto en los procesos de producción y las leyes, regulaciones
y trámites que obstaculizan la operación de la empresa..
Existen varios factores externos que marcan e influyen intensamente en la operación
de las organizaciones, sin embargo para efectos del análisis de la empresa objeto de
estudio (CEMSI SAS) se ha decidido tomar en cuenta los factores que tiene mayor
incidencia, tales como:
a. El Factor Económico.
Comprende toda la estructura económica que está establecida en Colombia, con una
condición de constante cambio, y que es por ende la estructura económica en donde
se desenvuelve la empresa, sin importar en que territorio del país se encuentre. Por
esta razón los directivos deben comprender los cambios que se producen en el sistema
económico y ajustar el funcionamiento de la organización para ir al encuentro de esos
cambios.
63
Las principales variables económicas que se analizaran para la empresa CEMSI SAS
son:
Tasa de Cambio
La tasa de cambio es uno de los indicadores por los que pocos se atreven a apostar.
Según análisis de Bancolombia, la moneda colombiana está en medio de un ajuste
estructural a una nueva realidad. Los pronósticos de la entidad ubican la divisa en un
rango de $2.820 y $3.000.
La grafica siguiente muestra tasas de cambio históricas entre el peso colombiano
(COP) y el Dólar Estadounidense (USD) entre el 30/10/2015 y 26/04/2016.
Ilustración 4. Tasa de cambio del Peso frente al Dólar
Fuente: Exchange-Rates.org © 2016 MBH Media, Inc
64
En la gráfica anterior se observa que el punto mínimo fue de $2.801,58 el 04/11/2016
y el máximo ha sido de $3.450,99 el 14/02/2016. En promedio el dólar se ha mantenido
en los $3.171,74 pesos, por lo cual expertos consideran que el crecimiento del dólar
es una situación que va para largo.
Expertos como Felipe Campos, gerente de Investigaciones Económicas de Alianza
Valores, cree que “estamos hace tiempo en crisis” porque en el momento en que el
dólar superó los 3.000 pesos significa que los inversores internacionales “ya se dieron
cuenta hace tiempo de algo”.
“El miedo de los inversionistas al final es solo uno y reaccionan igual así las razones
sean diferentes. La crisis del 2008 se origina en excesos de países desarrollados y
dura solo un poco más de 1 año. La actual surge de excesos en los precios de las
materias primas y como tal dura todo el tiempo que duren las materias primas
cayendo. Los países vecinos llevan cuatro años creciendo bajo a comparación de 2008
que se decreció solo 1 año”, concluyó el economista de Alianza Valores25.
Debido al mejoramiento de dinámica de la economía estadounidense, el dólar, de
acuerdo al Periódico El Tiempo (2016), se está apreciando de manera considerable.
En medio de estos incrementos, los exportadores sienten un efecto positivo en su flujo
de caja, mientras que los importadores calculan cómo deberán subir sus precios de
ventas.
El comportamiento reciente de la tasa de cambio ha sido explicado, principalmente,
por los movimientos del precio del petróleo y la apreciación del dólar. La alta
25 Citado el 01 de febrero del 2016. Disponible en :
http://www.eltiempo.com/economia/indicadores/economia-de-colombia-2016/16486492
65
correlación entre el tipo de cambio y el precio del petróleo tiene su explicación en la
importancia que reviste la actividad petrolera para la economía colombiana. Con cifras
promedio de 2014, las ventas externas de petróleo y sus derivados representan
alrededor del 50% de las exportaciones totales de bienes de Colombia, mientras que
la inversión extranjera directa (IED) en el sector petrolero constituye aproximadamente
el 30% del total. Esto muestra que una proporción considerable de los flujos de moneda
extranjera hacia el país tiene como destino la industria petrolera. 26
En la siguiente grafica se observa el comportamiento del dólar en el año 2015, cuya
tendencia va en aumento para el último trimestre este año y principios del 2016:
Ilustración 5. Histórico del Dólar en 2015.
Fuente: http://dolar.wilkinsonpc.com.co/
26 Citado el 06 de febrero del 2016. Disponible en
:http://www.eltiempo.com/economia/indicadores/economia-de-colombia-2016/16486492
66
En vista de que muchas máquinas y equipos que utilizan CEMSI son traídos del
exterior, los importadores de éstas se han visto obligados en adquirir dichos equipos a
un precio bastante alto por el incremento en el porcentaje de la tasa de cambio y que
a su vez los obliga a aumentar el precio de alquiler a CEMSI. Sin embargo, y como
efecto contrario CEMSI se ve obligada a manejar tarifas económicas frente a su alquiler
de equipo con respecto al sector petrolero que es el sector donde se mueven sus
principales clientes y que por la baja del petróleo estos han tenido que bajar sus costos
de operación y por lo tanto obligan a sus proveedores bajar sus tarifas si quieren
permanencia y contacto con dicha empresa petrolera.
Lo anterior significa un escenario inestable para CEMSI SAS debido a que ésta tiene
manejar tarifas económicas sin sacrificar su utilidad, ya que los equipos los adquiere
aun alto precio y por lo cual debería sus tarifas pero no puede por la razón de mantener
a sus principales y más potenciales clientes.
Teniendo en cuenta que los proveedores importan maquinaria de Estados Unidos y
otros países, esta alza del dólar aumenta a su vez la cantidad en pesos que estos
pagan, esta situación representa una amenaza para la empresa debido a que si el
proveedor tiene un mayor porcentaje en sus costos, el precio de alquiler de la
maquinaria para CEMSI SAS también aumenta.
Precio del petróleo
Las jornadas negras parecen una constante este año 2016.27 El estrés de los
mercados radica en los temores por la economía china y por la debilidad de los precios
de las materias primas, en particular del petróleo. El miércoles 20 de enero de 2016,
27 Citado el 01 de marzo del 2016. Disponible en :
http://www.eltiempo.com/economia/indicadores/economia-de-colombia-2016/16486492
67
las principales bolsas mundiales volvían a caer debido a la ‘imparable’ tendencia
bajista de las cotizaciones del petróleo y a las persistentes inquietudes sobre el estado
de la economía mundial.
Según analistas consultados por el Periódico Portafolio este principio de año parece
ser ‘calamitoso’ y probablemente jamás se vio algo así desde el mes de enero de 1998.
Todo esto ocurre mientras el barril de petróleo llegó a caer a su nivel más bajo en 12
años, por debajo de los 28 dólares el barril. Parte de culpa de los fuertes retrocesos
en las cotizaciones del crudo la tienen las pesimistas previsiones de la Agencia
Internacional de la Energía (AIE), que advirtió que el mercado se ahogará "en un
exceso de oferta" este año 201628.
Según la noticia publicada en abril del 2016 por la revista virtual Precio Petróleo.net,
Colombia es el cuarto mayor productor de petróleo de América Latina, es uno de los
mercados más prometedores de la zona y como otros países productores tiene la
necesidad de incrementar la extracción de hidrocarburos para compensar el impacto
de la caída de los precios internacionales del petróleo en su balanza fiscal.
Las reservas petroleras de Colombia al cierre del 2014 se ubicaron en 2.308 millones
de barriles, una reducción de un 5,6% interanual debido a un desplome de la actividad
de exploración por los ataques de la guerrilla izquierdista y la reducción de los precios
internacionales del crudo. La cifra equivale a 6,4 años de consumo.
El bombeo de crudo en 2015 fue de 1,006 millones de bpd en promedio durante el año,
mostrando una caída en la producción petrolera. Para marzo del 2016 el ministerio de
28 Citado el 01 de marzo del 2016. Disponible en :
http://www.eltiempo.com/economia/indicadores/economia-de-colombia-2016/16486492
68
Minas y Energía anuncio que la producción petrolera de Colombia cayó nuevamente
por debajo de 1 millón de barriles diarios (bpd) en marzo.
La producción promedio de petróleo del país fue de 916.000 barriles diarios en marzo
de 2016, un 10,45% menos que en el mismo mes del año pasado, cuando llegó a 1,023
millones de barriles diarios. El bombeo también bajó un 4% en comparación con los
955.000 bpd de febrero de este año.
La caída del bombeo en marzo se registra en medio de una reducción de la inversión
en el sector y del cierre de algunos pozos ante una baja de los precios del crudo.
Colombia tiene 2.308 millones de barriles de reservas probadas de crudo y busca
incrementarlas con nuevos hallazgos y el mejoramiento de la recuperación.
Para comprender mejor la situación actual, se presenta la siguiente grafica que
describe la baja en el precio del petróleo desde 1990-2015.
Ilustración 6. Evolución del precio del petróleo 1990 – 2015.
Fuente: Banco de la República, 2015.
69
Desde el segundo semestre de 2014, el crudo reporto una pérdida del 50% en su valor
que no se registraba desde el 2009.
Para analizar la situación en concreto para abril del 2016, el petróleo ha dado un cauto
respiro en materia económica, tal como lo anuncia una noticia publicada por la revista
semana. El barril Brent (referencia para Colombia) ha subido 58 por ciento desde que
tocó el mínimo de los últimos años -alrededor de 27 dólares- a finales de enero de
2016.
El crudo cambió su tendencia de caída y se ha sostenido por encima de 40 dólares, 29 lo cual evidenciamos en la siguiente gráfica:
Ilustración 7. Histórico del petróleo año 2016.
Fuente: www.wilkinsonpc.com.co
29 Citado el 26 de abril de 2016, disponible en :
http://www.semana.com/economia/articulo/economia-mejora-perspectiva-en-bolsas-precios-del-dolar-
y-del-petroleo/470641
70
En el caso específico de la refinería de la ciudad de Cartagena en la cual han venido
operando varios equipos de CEMSI S.A.S, a partir del mes de julio de 2015 se inició
aprobación y contratación de materiales y equipos a tarifas mucho más económicas
con relación a las manejadas en el año 2014 y el año 2015. Añadiendo que en este
comienzo del 2016 Ecopetrol ha tenido problemas con el presupuesto que llevaba para
el proyecto de expansión ya que según las noticias nacionales, se habrían manejado
cantidades exorbitantes en el pago del salario al personal y la contratación de otros
servicios, por lo cual la situación que se vive en este sector es de disminución de
costos.
Lo anterior representa una amenaza para CEMSI como pyme de mantenimiento
industrial, debido a que la austeridad por la que atraviesa el sector petróleo se ve
reflejada en los bajos precios a los que se están contratando los servicios, por lo cual
la empresa ha tenido que disminuir sus tarifas para lograr sobrevivir en este mercado
e incluso a finalizar varios contratos que se venían manejando con este sector.
Inflación
Los pronósticos de los expertos en cuanto a la inflación apuntan al alza a principios
del 2016. La mayoría coincidía en que estaría por encima del 4.5%, cuando empezara
el año 2016.30
Investigaciones Bancolombia elevó su pronóstico del 3.85% al 4.4% y, para 2016,
espera un descenso del 3.12% al 3.75%. Según la entidad, la inflación se mantendría
en el año 2015 por encima del rango meta, debido a las crecientes presiones en los
30 Citado el 15 de marzo de 2016, disponible en :
http://www.banrep.gov.co/
71
precios, derivadas del traspaso de la depreciación del peso y las implicaciones de ‘El
Niño’ sobre los alimentos y la energía.
Sin embargo, señalan, “una economía en expansión por debajo del potencial actuará
como contrapeso contra estos factores, y en última instancia conducirá a una
convergencia de la inflación hacia la marca de 3%. Pero este proceso tomará más
tiempo de lo previsto antes, y probablemente concluirá solo hasta 2017”.31
El Banco de la República también pone sus pronósticos al alza. De acuerdo con el
gerente del Emisor, José Darío Uribe, en materia de precios al consumidor, los
indicadores muestran que la inflación ha aumentado durante los últimos meses, en
parte debido a la transmisión de la depreciación del peso frente al dólar. “Este indicador
terminaría el año 2015 cerca del 4.5% y convergería a un 3% en los primeros meses
de 2016”, dijo.
José Vicente Romero, de BBVA Research, asegura que la inflación se ubicaría en
4.1% a finales del 2015, mientras que “en 2016, una actividad económica más débil,
junto con un efecto base alto, ayudarán a bajar la inflación, situándola en 3.2%, a
finales del año”32.
31 Citado el 01 de marzo de 2016, disponible en :
http://www.elnuevodia.com.co/nuevodia/especiales/negocios/268091-las-perspectivas-economicas-de-
colombia-de-cara-a-2016#sthash.Uhr4OU0D.dpuf.
32 Ibíd.
72
A continuación observamos el histórico de la inflación del consumidor:
Ilustración 8. Inflación al consumidor, metas y resultados.
Fuente: IPC: DANE; meta de inflación: Junta directiva del Banco de la República,
2016.
En el caso colombiano, explica el Banco, la disminución en los precios del petróleo
tiene un efecto negativo. Los efectos de este choque se transmiten a la economía a
través de diversos canales.
En este orden de ideas la variable que incidirían directamente sobre CEMSI S.A.S.
sería la disminución de precios del petróleo puesto que ha tenido que reducir sus
precios de alquiler de equipos por que las empresas del sector petrolero disminuyeron
costos de operación a raíz de la baja del petróleo.
73
PIB (Producto Interno Bruto)
Hace referencia al valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una
economía en un período determinado. EL PIB es un indicador representativo que
ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la producción de bienes y servicios
de las empresas de cada país, únicamente dentro de su territorio. Este indicador es un
reflejo de la competitividad de las empresas.33
Ilustración 9. Colombia: Crecimiento Económico (2001-2015)
Fuente: DANE, Cuentas nacionales, 2016.
33 Citado el 01 de marzo de 2016, disponible en:
:http://www.economia.com.mx/producto_interno_bruto.htm
74
En la anterior grafica se evidencia un crecimiento económico menor al estimado con
relación al año 2014, así como ajustes en las metas de ingresos del gobierno Central
y un fuerte apretón presupuestal inicialmente estimado de 3,5 billones de pesos a los
gastos de funcionamiento, que se sumarán a los recortes presupuestales por 7,5
billones de pesos que se hicieron en el 2015. El año 2015 terminó con la estimación
que el crecimiento bajó al 3,2 por ciento, luego de tenerla en 3,6 por ciento. 34
Se prevé un mayor dinamismo de la industria y un menor desempeño del sector
agropecuario por el fenómeno del Niño. La industria crecerá un 7,5 por ciento, por la
actividad de refinación de petróleo, mientras que para el sector agropecuario se estima
un avance del 1,9 por ciento, menor al 3,2 por ciento del cierre del 2015.
El 2016 será de contracción para el sector minero-energético, pues cerraría con una
caída del 1,3 por ciento, al tiempo que para la construcción se calcula un crecimiento
del 3,8 por ciento, por la recuperación en la construcción de edificaciones, producto de
las políticas del plan de impulso para la productividad y el empleo.
Se estima que la actividad edificadora crecería 2,9 por ciento en el 2016, frente a un
cierre del 0,8 por ciento previsto para el 2015. Las que tendrían una desaceleración
importante serán las obras civiles, cuyo PIB pasaría de crecer un 7,9 por ciento este
año a hacerlo a un ritmo del 4,5 por ciento en el 2016.
Lo anterior constituye una amenaza para CEMSI en cuanto a los servicios y prestados
al sector petrolero y una oportunidad en el sector de la construcción.
34 Citado el 01 de febrero de 2016, disponible en :
http://www.eltiempo.com/economia/sectores/cifras-sobre-crecimiento-economico-en-colombia-
2016/16466274
75
Tasa de interés
La tasa de interés es el precio del dinero en el mercado financiero. Al igual que el
precio de cualquier producto, cuando hay más dinero la tasa baja y cuando hay
escasez sube. Existen dos tipos de tasas de interés: la tasa pasiva o de captación, es
la que pagan los intermediarios financieros a los oferentes de recursos por el dinero
captado y la tasa activa o de colocación, que es la que reciben los intermediarios
financieros de los demandantes por los préstamos otorgados.35
Ilustración 10. DTF y Tasa de intervención del Banco de la República
Fuente: Banco de la República, 2015.
35 Citado el día 02 de febrero del 2016, disponible en :
http://www.banrep.gov.co/es/contenidos/page/qu-tasa-inter-s
76
En la tercera reunión del año 2016 realizada en el mes de marzo, la Junta Directiva
del Banco de la República incrementó la tasa de interés de intervención en 25 puntos
básicos y la ubicó en 6,50%, tal y como lo esperaba el mercado financiero.Esta reunión
respondió a la búsqueda del anclaje de las expectativas de inflación, que según la más
reciente encuesta del Banco Central, subieron a 5,72% para diciembre de 2016.
Este nivel sigue estando 172 puntos básicos por encima del techo del rango meta fijado
por el equipo técnico del Emisor, que está entre 2% y 4%.Con la decisión tomada por
la junta, Colombia se ubica como el segundo país con el tipo de interés más alto de la
región, superado solamente por Brasil, que tiene una tasa de intervención de 14,25%.36
b. Factor Político – Legal.
Hace referencia a las normas del gobierno que regulan las empresas, la orientación
de las políticas públicas con respecto de las empresas y los productos y la influencia
de las organizaciones que regulan los sectores de la economía. Las variables políticas
son las decisiones del gobierno que afectan el funcionamiento de las empresas y las
variables legales surgen del marco jurídico e influyen en el desempeño de las
empresas.
Para analizar el Factor Político se debe tener en cuenta lo siguiente:
36 Citado el 19 de marzo de 2016, disponible en :
http://www.vanguardia.com/economia/nacional/351690-banco-de-la-republica-fijo-la-tasa-de-interes-
en-650.
77
En primer lugar, las elecciones presidenciales (2014), apareció un nuevo mapa
político y nuevas agendas de la segunda presidencia de Juan Manuel Santos.
Los efectos de la caída de los precios del petróleo y la recuperación del dólar
continuarán impactando la dinámica de la economía así como la necesidad de
la Casa de Nariño de asegurar recursos para sus inversiones públicas. Este
hecho se convierte en una amenaza para CEMSI S.A.S., toda vez que los
ingresos de las refinerías disminuyen y por ende sobrevienen los recortes de
presupuestos y se reduce la inversión.37
El gobierno, la oposición y los ciudadanos tomarán decisiones clave en el año
2015 con relación al futuro de Ecopetrol, (la empresa más grande del país), a
las carreteras de cuarta generación y a la aprobación de una reforma tributaria.
Elecciones de los colombianos antes las urnas (octubre 2015) para escoger los
nuevos gobernantes de municipios y departamentos.
Entre las grandes decisiones que tendrán un impacto en Colombia son: La firma
del acuerdo en La Habana entre las mesas de negociaciones del gobierno y las
FARC, lo cual se convierte en una oportunidad, ya que con el país en paz, la
inversión extranjera y el crecimiento económico sería mucho mayor.
Venta de Isagén y recursos para vías (Las carreteras de cuarta generación 4G,
para los próximos años y la construcción de 8.000 kilómetros de autopistas, 159
37Citado el 15 de enero de 2016.
http://www.eltiempo.com/economia/sectores/reforma-tributaria-no-aumentara-impuestos/16238120
78
túneles y 1.335 viaductos) Pero el asunto más determinante será la financiación.
Por ello, se espera que según el gobierno, la venta de Isagén ante el fondo
canadiense Brookfiel por 6,5 billones de pesos permita capitalizar a la
Financiera de Desarrollo Nacional (FDN) encargada de gestionar e incentivar la
financiación y estructuración de proyectos de infraestructura, hecho que a su
vez se espera , se convierta en una oportunidad para el sector de la
construcción y por consiguiente para CEMSI S.A.S., ya que gran parte de su
portafolio de clientes se dedican a licitar por proyectos de infraestructura.
La realización de una reforma estructural con la implementación de un nuevo
régimen tributario para las entidades sin ánimo de lucro, de tal manera que se
cierre el foco de evasión que existe por esta vía. Santos dijo que para las
empresas que hoy pagan sus impuestos no hay posibilidad de que se eleve la
carga tributaria, y habría inclusive una reducción.38
Reformar la Justicia a fondo, lo cual quedó en deuda desde 2012 y el gobierno
deberá decidir si lo intenta de nuevo.
Decisiones con relación a Ecopetrol como por ejemplo, llegada a la presidencia
del sr. Juan Carlos Echeverry desde el mes de marzo. Este hecho se convierte
en una amenaza, ya que los analistas económicos sostienen que el nuevo
presidente de Ecopetrol va a impartir austeridad ante la caída de los precios del
petróleo y reducirá los gastos al máximo, tal como lo ha venido haciendo en
este primer trimestre del 2016.
38 Citado el 15 de enero de 2016.
http://www.eltiempo.com/economia/sectores/reforma-tributaria-no-aumentara-impuestos/16238120
79
Durante el primer semestre del año 2015, Ecopetrol decidió que el Campo
Rubiales (el mayor campo productor de petróleo del país), no continuaría siendo
operado por Pacific Rubiales y pasaría a manos de Ecopetrol. 39
La Crisis diplomática entre Colombia y Venezuela o la Crisis diplomática
colombo-venezolana que inicio el 20 de agosto de 2015, la cual se refiere a la
crisis diplomática y humanitaria surgida entre los gobiernos de los presidentes
Juan Manuel Santos de Colombia y Nicolás Maduro de Venezuela por la
supuesta presencia en territorio venezolano de miembros de grupos
paramilitares y la implantación del estado de excepción en varios municipios del
estado Táchira (limítrofe con Colombia), produciendo el cierre indefinido de la
frontera.
La anterior situación constituye una amenaza para CEMSI S.A.S., debido a que la
empresa pretende importar ciertos productos del vecino país (repuestos y piezas para
equipos, entre otros) pero la situación diplomática deja un escenario inestable para
llevar a cabo futuras negociaciones con empresas venezolanas.
En cuanto al aspecto político son muchas las expectativas que se tienen para el 2016
debido a que se inician nuevos periodos de gobiernos y de planes de desarrollo
municipales y departamentales, lo cual se convierte en oportunidad para CEMSI SAS
en los sectores de construcción y mantenimiento, en pro licitar en los procesos de
contratación estatal para la ejecución de dichas actividades.
39 Citado el 15 de enero de 2016.
http://www.eltiempo.com/economia/sectores/reforma-tributaria-no-aumentara-impuestos/16238120
80
En el Factor Legal para el caso de CEMSI se debe considerar lo siguiente:
Existen normas públicas de obligatorio cumplimiento tales como lo son las normas
tributarias, laborales y de seguridad social. Las siguientes son las leyes básicas que
se debe tener en cuenta CEMSI como una sociedad por acciones simplificadas: 40
Ley General de Sociedades Mercantiles (Ley 222 de 1995): Regula las
sociedades mercantiles, define los tipos de sociedades mercantiles que existen
y la forma en que distribuyen sus utilidades entre los socios, además de los
alcances de la responsabilidad frente a terceros.
Ley que crea La SAS, “Sociedad por Acciones Simplificada” (Ley 1258 de
diciembre 5 de 2008): Surge como una nueva realidad societaria que permite
el desarrollo de la inversión extranjera, y a la que podrá recurrir el empresario
en la estructuración de nuevos negocios en Colombia.
Códigos o leyes estatales y normas municipales sobre la apertura de
establecimientos: Decreto 1333 de 1986 por el cual se expide el código de
régimen municipal, y el capítulo II se hace referencia al impuesto de industria y
comercio y de avisos y tableros. En el caso de CEMSI se debe tener en cuenta
el impuesto ICAT (Impuesto de industria, comercio, avisos tableros) para el
municipio de Cartagena.
40Citado el 15 de febrero de 2016.Disponible en :
http://www.dinero.com/empresas/articulo/aspectos-legales-deben-tener-cuenta-
emprendimiento/206644
81
Ley 1739 de 2014: Por medio de la cual se modifica el estatuto tributario, la ley
1607 de 2012, se crean mecanismos de lucha contra la evasión, y se dictan
otras disposiciones.
Ley de Protección de Datos (Ley Estatutaria 1581 de 2012): Todas las
empresas manejan datos personales de trabajadores, clientes y proveedores,
por lo que están obligadas a cumplir con los requisitos de esta ley. El Gobierno
Nacional expidió la Ley Estatutaria mediante la cual se dictan disposiciones
generales para la protección de datos personales, en ella se regula el derecho
fundamental de hábeas data. La nueva ley busca proteger los datos personales
registrados en cualquier base de datos que permite realizar operaciones, por
parte de entidades de naturaleza pública y privada.41
Código sustantivo del trabajo: La finalidad primordial de este Código es la de
lograr la justicia en las relaciones que surgen entre empleadores y trabajadores,
dentro de un espíritu de coordinación económica y equilibrio social.
Ley 100 de 1993. Por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y
se dictan otras disposiciones.
En tal virtud, CEMSI S.A.S debe considerar que el blindaje jurídico de la empresa debe
ser implementado mediante la ejecución de un proceso de legalización que se
presenta bajo los principios del derecho laboral (constituido por normas públicas
obligatorias, cuyo incumplimiento acarrea multas, sanciones y contingencias
41 Citado el 15 de febrero de 2016.Disponible en:
http://www.sic.gov.co/drupal/manejo-de-informacion-personal
82
judiciales), además de considerar el hecho que la legislación colombiana cambia con
mucha rapidez y constituye un quehacer humano cotidiano en las empresas.
c. El Factor Tecnológico.
Se nutre de los sistemas de educación, de ciencia y de tecnología. La ciencia y la
tecnología influyen en el funcionamiento de las empresas ya que la aparición de una
nueva tecnología puede dejar obsoleta una empresa e incluso una industria.
El factor tecnológico abarca principalmente la modernización de maquinaria, equipos,
sistemas de información y telecomunicaciones utilizados actualmente en las siguientes
líneas:
Mantenimiento Industrial: Abarca los Mantenimientos en equipos estáticos y
rotativos de los sectores petroquímicos, portuario y de la construcción. La
tecnología depende del alcance del trabajo o proyecto, de los procedimientos,
normas, procesos y el tiempo del proyecto para definir los recursos humanos,
equipos, herramientas, materiales y demás tecnología a implementar. Para la
realización de las actividades de mantenimiento industrial se utiliza la siguiente
tecnología 42:
- Sistema de Torque o tensión: Actualmente en el mercado HYTORC ofrece
sistemas de empernado industrial seguros y confiables para asegurar la
integridad de las juntas. Los siguientes son los productos más innovadores del
mercado:
42 Citado el 16 de febrero de 2016.Disponible en:www.indutecsa.com
83
- J-gun doble velocidad plus: Desempeño y torque final en alta velocidad, 90 psi
para un torque máximo, extensiones disponibles para aplicaciones específicas
de trabajo, fabricado de una aleación de aluminio ligera y de alta dureza, el
engranaje de precisión produce una fuerza constante y calibrada, elimina la
necesidad de utilizar pistolas de impacto para Pre-torque, la relación más alta
de fuerza- peso comparada con cualquier producto, compatible con la arandela
y la tuerca HYTORC , sistemas de sujeción estira- para- cargar para una
máxima exactitud de carga al perno. El área de reacción ranurada permite el
uso de accesorios de reacción sobre diseño.
- Bomba Eléctrica (HY-115/230): La bomba está equipada con sistema de
refrigeración y soportan las cargas de trabajo extremadamente pesadas para
evitarlos problemas actuales de sobrecalentamiento. 43
Ingeniería: Está constituida por los siguientes ítems:
- Utilización de programas para el diseño de planos industriales y arquitectónicos
tales como: Autocad, cadwork, solidwork, civilcad.
- Ensayos nos destructivos: Son una prueba que se practica en un material sin
alterar su forma, de manera permanente ni sus propiedades físicas químicas,
mecánicas o dimensionales. Actualmente se utilizan los siguientes equipos y
consumibles: detectores de radiación, detectores de fallas por ultrasonido,
equipos de radiografía computarizada, equipos de rayos x, equipos phased
array, lámparas de luz negra, partículas magnéticas, película radiográfica,
procesadores de película automáticos, tintas penetrantes.
43 Citado el 16 de febrero de 2016.Disponible en:www.indutecsa.com
84
- Fundición y siderurgia: Las fundición es el proceso de producción donde se
obtienen piezas mediante el vaciado de un metal fundido dentro de un molde o
arena o permanente que luego se enfría y solidifica. Actualmente la tecnología
utilizada para esta actividad se refiere a: Equipos y consumibles para
metalografía, equipos para micro fundición, equipo para laboratorio de arenas,
granalladoras, hornos de inducción, microscopios metalográficos, repuestos
para hornos, software de simulación de solidificación.
- Inspección en recubrimientos: para lograr la mejor calidad y resultados en la
aplicación de recubrimientos se ofertan en el mercado los siguientes equipos
de inspección tales como: granalladoras para preparación de superficies,
medidores de espesor de recubrimientos, medidores de perfil de anclaje,
medidores de adherencia, termómetros digitales , termómetros infrarrojos,
medidores de espesores de pintura seca y húmeda.
- Ensayos de materiales: Con el fin de conocer las cargas que puedan resistir los
materiales, se realizan ensayos para medir su comportamiento bajo distintas
situaciones. Algunos de estos ensayos son: Elasticidad, dureza, compresión,
tensión y fricción. Para estos ensayos se utilizan los siguientes equipos:
Durómetro, máquina de torsión, torquimetro, dinamómetro, microscopio,
maquina universal de ensayo. 44
- Diseño de equipos estáticos y rotativos: (Se realiza de acuerdo con los
estándares internacionales).
En cuanto a los sistemas de información, existen diversos programas en el mercado
que CEMSI podría adquirir para mejorar su operación y el servicio prestado a sus
44 Citado el 16 de febrero de 2016. Disponible en www.indutecsa.com
85
clientes tales como Software más especializados para la realización de cotizaciones,
cálculo de precios de ventas, costos, inventarios, entre otros.
d. Factor Ambiental
Este factor considera la revisión de la normativa vigente en materia ambiental que
afecta a CEMSI SAS en el desarrollo de su actividad:
Decreto 2811 de 1974 del Ministerio de Agricultura: El ambiente es patrimonio
común. El Estado y los particulares deben participar en su preservación y
manejo, que son de utilidad pública e interés social. La preservación y manejo
de los recursos naturales renovables también son de utilidad pública e interés
social.45
En cuanto al componente Hidrosferico el decreto 1541 de 1978 de la
presidencia de la República reglamenta las normas relacionadas con el recurso
agua en todos sus estados. Uso de aguas públicas y privadas. Vertimientos.
Sanciones.
Ley 9 de 1979- Título I, Art. 3 – 9 del Congreso de la República de Colombia
aclara que el Ministerio de Salud establecerá cuales usos que produzcan o
puedan producir contaminación de las aguas. No podrán utilizarse las aguas
como sitio de disposición final de residuos sólidos, salvo los casos que autorice
el Ministerio de salud.
45 Citado el día 20 de febrero. Disponible en http://www.upme.gov.co/
86
Ley 9 de 1979 Título I, Art. 10 – 21 del Congreso de la República de Colombia:
Todo vertimiento de residuos líquidos deberá someterse a los requisitos y
condiciones que establezca el Ministerio de salud. Teniendo en cuenta las
características del sistema de alcantarillado y de la fuente receptora
correspondiente.
Decreto 321 de 1999 del Ministerio del interior "Por el cual se adopta el Plan
Nacional de Contingencia contra derrames de Hidrocarburos, Derivados y
Sustancias Nocivas."
Decreto 93 de1998 del Ministerio del interior "Por el cual se adopta el Plan
Nacional para la Prevención y Atención de Desastres."
Decreto 2820 de 2010 art. 1 y 2 "ministerio de ambiente, vivienda y desarrollo
territorial" "Por el cual se reglamenta el Titulo VIII de la Ley 99 de 1993sobre
licencias ambientales".
Resolución 415 de 1998 art. Del 1 al 7 Ministerio de medio ambiente, por la
cual se establecen los casos en los cuales se permite la combustión de los
aceites de desecho y las condiciones técnicas para realizar la misma.
Decreto 1504 de 1998 de la Presidencia de la República "Por el cual se
reglamenta el manejo del espacio público en los planes de ordenamiento
territorial."46
46 Citado el día 21 de febrero. Disponible en http://www.upme.gov.co/
87
Resolución 898 de 1995 Ministerio de medio ambiente “Por el cual se regulan
los criterios ambientales de calidad de los combustibles líquidos y sólidos
utilizados en hornos y calderas de uso industrial y comercial y en motores de
combustión interna de vehículos automotores”.
Ley 599 de 2000 Art. 332 del Presidente de la República: Se establecen las
normas rectoras de la ley penal colombiana, teniendo como fundamento el
respeto a la dignidad humana. Delitos contra el medio ambiente.
Resolución 1792 de 1990 ministerio de trabajo y seguridad y salud: Por la cual
se adoptan valores límites permisibles para la exposición ocupacional al ruido.
Decreto 2181 de 2013 de la presidencia de la Republica: Por el cual se
reglamenta el Servicio Público de Aseo.
Decreto 1299 de 2008 de la presidencia, por el cual se reglamenta el
departamento de gestión ambiental de las empresas a nivel industrial y se dictan
otras disposiciones.
Resolución 874 de 2004 del Ministerio de Ambiente, Vivienda Y Desarrollo
Territorial: “Por la cual se establece la metodología para la asignación del
remanente de importación de sustancias agotadoras de la capa de ozono".
88
Resolución 910 2008 ART. 4, 5 del ministerio de ambiente, vivienda y
desarrollo territorial: Por la cual se reglamentan los niveles permisibles de
emisión de contaminantes que deberán cumplir las fuentes móviles terrestres.47
47 Citado el día 21 de febrero. Disponible en http://www.upme.gov.co/
89
1.1.2 Análisis del Entorno Industrial
El departamento de Bolívar, con Cartagena a la cabeza, participa con el 4.33%, del
Producto Interno Bruto del país, equivalente a 30.8 billones de pesos (cifra a 2013,
según DANE) y dentro de la región participa con el 29.20% del total del PIB del litoral.
Así las cosas, son varios los sectores donde la ciudad de Cartagena es líder
indiscutible, por ejemplo, tiene la aduana más dinámica del país y los datos más
recientes de la Cámara de Comercio de Cartagena señalan que por esa dependencia
se tramita el 52% de la exportaciones totales de Colombia.
La actividad portuaria y logística no se queda atrás. Cartagena a través de sus
terminales marítimos mueve el 62% de la carga de contenedores del país y su puerto
permite tener la mejor conectividad marítima internacional de todas las zonas
portuarias. Desde esta ciudad veinticinco (25) navieras internacionales conectan al
país con 614 puertos en 140 países.
El puerto local es el quinto en el ranking de Latinoamérica en el número de
contenedores movilizados. Además, es hasta ahora el único puerto habilitado para
recibir nuevos buques de más de 14 mil contenedores que cruzaran el canal de
Panamá una vez culmine su ampliación, todo esto gracias a los trabajos de
engrandecimiento del canal de acceso a la Bahía por Bocachica.
En Cartagena de Indias, una de las principales actividades económicas que más la
caracteriza es la industria, la cual aporta aproximadamente, según el informe de
competitividad 2014 de la Cámara de Comercio de Cartagena, un 40% de la
producción total de la ciudad y genera el 15% del total de puestos de trabajo que
existen en la ciudad.
90
Cartagena cuenta con importantes subsectores industriales como la industria
manufacturera, el de fabricación de sustancias químicas y productos derivados de la
refinación de petróleo, siendo este el principal clúster petroquímico-plástico del país y
está a punto de inaugurar la refinería más moderna de Latinoamérica, el cual está
llamado a seguir generado un impacto positivo en la economía local, con la
introducción de tecnologías modernas, el entrenamiento de personal calificado,
remuneraciones altas para dichos trabajadores, concentración de mano de obra
calificada y cierta demanda de diferentes sectores productivos y de servicios.
A nivel nacional, según la Encuesta Anual Manufacturera (EAM) que realizó el DANE
en el año 2014, la industria de Cartagena se caracteriza por tener una alta
concentración de bienes intermedios (49.2% del producto bruto industrial). Siendo este
además un sector altamente exportador.
La estructura industrial que posee la ciudad hace de Cartagena un emporio
especializado en los sectores petroquímico, químico y plástico, al cual están
vinculadas ciento dieciséis (116) empresas que reportan 3.039 empelados
Teniendo en cuenta lo anterior, grandes multinacionales tienen su centro de
producción y distribución en Cartagena. Tanto así, que es el principal fabricante de
sustancias químicas del país y además es sede de la segunda refinería de petróleo
más importante del país (Reficar) después del Complejo Petrolero de
Barrancabermeja.
En Cartagena se encuentra la zona de desarrollo industrial y manufacturero más
importante de la Costa Atlántica, el Parque Industrial de Mamonal, localizado a 12
kilómetros al sureste de la ciudad. Este parque industrial tiene el producto por
trabajador más alto de Colombia y la más alta tasa de incremento de la producción
(7.3%) y de ventas brutas (8.3%), según datos de la Encuesta Anual Manufacturera,
(2014).
91
Por áreas productivas, el sector que más empresas agrupa es el de turismo con 3.044
compañías, siendo también el que más empleo reporta (13.267 empleados, según el
último informe de Empresas que Generan confianza publicado en septiembre de 2015.
Le siguen el sector logístico-portuario con 661 empresas y 8.530 empleados.
Según cifras de Cámara de Comercio, cada año en Cartagena se crean en promedio
6.700 empresas, de las cuales el 99% son microempresas, es decir, sociedades con
bajos capitales de inversión para iniciar operaciones. Comercio y servicios son los
sectores en los que más se crean sociedades, al agrupar aproximadamente el 80% de
las nuevas empresas.
En el sector servicios se destacan proyectos inmobiliarios, alojamiento y servicios de
comidas; empresas de profesionales, científicas, de técnicos, de entretenimiento, de
artistas y de recreación.
Por consiguiente, el tejido empresarial local pasó de 21.551 firmas en 2010 a 28.133
en 2104, experimentando un crecimiento promedio anual de 7%. Por tamaño el 91%
corresponde a microempresas, el 7’5% son pymes y el 0.5% a grandes empresas48.
Para poder realizar el análisis del entorno industrial hemos tomado como base el
modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter.
48 Disponible en el sitio web: http://www.dane.gov.co/
92
1.1.2.1 Las Cinco Fuerzas de Porter
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria
en términos de rentabilidad. Según el mismo, la rivalidad con los competidores viene
dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la
rivalidad entre los competidores.
Ilustración 11. Las Cinco Fuerzas de Porter
Fuente: Porte, Michael. E. La ventaja competitiva de las naciones. Javier Vergara
Editor. Buenos Aires, Argentina, 1991.
93
Los siguientes son los elementos que constituyen el modelo de Porter:
a. Poder de negociación de los compradores.
Entre más grandes sea un cliente y más volúmenes de compra tenga, esto le dará un
poder de negociación frente a las empresas de la industria. Para analizar el caso de
CEMSI S.A.S. se necesita conocer sus principales clientes:
En primer lugar aparece al grupo Massy Energy, el cual es un conglomerado que cotiza
en la Bolsa de Valores en el Caribe y tiene operaciones en cerca de 15 países,
encargándose principalmente del pre-comisionamiento y comisionamiento de ciertas
unidades nuevas de la Refinería de Cartagena (Reficar).
Para llevar a cabo su operación, Massy Energy ha necesitado equipos y maquinaria,
tales como los compresores portátiles rentados a CEMSI SAS, los cuales utiliza para
el suministro de aire a las diferentes unidades (tuberías) Reficar.
Por otra parte se tiene al Consorcio KGM, que a su vez tiene como función principal el
montaje mantenimiento y proyectos especiales de ingeniería eléctrica e
instrumentación en el proyecto de expansión de la Refinería de Cartagena. El
consorcio lo constituyen Kentz Caribbean sucursal Colombia, GMP Ingenieros S.A.S
y MASA (Mecánicos Asociados S.A.S)
En tercer lugar del análisis se encuentra la compañía Kentz Corporation Limited, quien
tiene el mérito de haber ganado el contrato para la instalación eléctrica y la
instrumentación que provee la firma estadounidense CB&I al proyecto de expansión
de la Refinería de Cartagena (Reficar).
94
Así mismo, Kentz Caribbean Sucursal Colombia, en consorcio con las empresas
colombianas GMP y MASA ejecuta las instalaciones eléctricas y trabajos de
instrumentación para las unidades de proceso de la nueva refinería.
El contrato se ejecutará a través de la unidad de negocio de construcción de Kentz, el
cual se encarga de la gestión del proyecto, gestión de construcción, planeación,
contratación, QA/QC, HSE, gestión de contratos y comercial.
En relación a la prestación de servicios integrales de gestión de activos para el sector
petrolero, de minería y energía, vale la pena aclarar que la empresa MASA, quien con
28 años de experiencia y perteneciente grupo industrial holandés Stork Technical
Services, es la actual líder en este segmento del mercado.
G.M.P Ingenieros S.A.S., es una compañía de origen Colombiano, con una experiencia
de más de 10 años en el campo de la ingeniería a nivel nacional, ejecutando de forma
efectiva proyectos civiles, montajes electromecánicos, interventorías y consultoría, en
los sectores petroquímica, Generación de energía (hidroeléctrica y térmicas), plantas
químicas, entre otros.
En síntesis, luego de haber analizado y descrito la actividad económica de cada uno
de los clientes de CEMSI S.A.S. se llega a la conclusión de que estos tienen poder de
negociación con la empresa, ya que los precios de la maquinaria, el equipo y demás
servicios especializados los definen mediante proceso de licitación del tipo de monto
global.
En este tipo de contrato, el contratista debe completar el proyecto para un precio fijo,
exclusivo de cualquier negociación de cambio de ordenes (es decir, excepciones a la
especificación en el contrato).
95
Si los costos, tales como el precio de ciertos materiales que contratista está obligado
a utilizar, se elevan, él debe ser responsable por los costos adicionales. Pero si el
contratista puede encontrar una forma de completar el proyecto dentro de los
parámetros del contrato, el ahorro de costos le pertenece al contratista.
b. Poder de negociación de los proveedores.
Esta fuerza se traduce en la capacidad o el peso que puedan ejercer los proveedores
en las diferentes negociaciones que realicen con CEMSI S.A.S, impactando
principalmente en los costos y competitividad de la empresa.
La empresa ha venido desarrollando la línea de renta de equipos y maquinaria para el
sector industrial pero teniendo en cuenta que la compañía no cuenta con equipos
propios, entonces se sub-arriendan los mismos para ofrecerlos a los clientes, dando
como resultado una actividad de intermediación.
En tal virtud, no existe poder negociación por parte de CEMSI S.A.S.
c. Amenaza de productos sustitutos.
Teniendo en cuenta que los servicios industriales que ofrece CEMSI S.A.S. son
altamente especializados, no existen productos sustitutos en el mercado.
96
d. Rivalidad entre competidores existentes.
La rivalidad entre los competidores se intensificado debido al crecimiento paulatino de
la industria, por lo cual es fuerte y constantemente activa no solo en el mercado local,
sino también en el mercado nacional, ya que existen competidores bien posicionados
que buscan afanosamente obtener rendimientos de tal forma que puedan destacarse
y ser reconocidas.
Cabe anotar, que las decisiones individuales tomadas por la competencia afectan en
el actuar de los clientes, por lo cual hay que saber contrarrestar sus acciones para
lograr mantenerse en el mercado.
Por otra parte, teniendo en cuenta que el alto número de competidores en esta
industria, existe cierta dificultad a la hora de ejercer un control de estos.
e. Análisis del Entorno Competitivo.
A nivel de marcas y empresas los principales competidores de la empresa CEMSI
S.A.S, son:
97
Tabla 4. Descripción general de los competidores directos de CEMSI S.A.S.
Fuente: Dirección de ventas CEMSI S.A.S., 2016.
98
Tabla 5. Análisis de la competencia por atributos del producto y/o servicio
Fuente: Dirección de ventas CEMSI S.A.S., 2016.
Como bien se puede apreciar en la Tabal 5, solo tres (3) de las empresas, obtienen
una ponderación promedio de 3.0 y por debajo de 4.0, mientras que la empresa
Indupinturas e Ingeniería solo alcanza el promedio en la evaluación de una serie de
atributos, relacionados con los productos y servicios que ofrecen a sus clientes.
Dichas compañías representan el 20% de las empresas más representativas del
mercado.
A pesar de lo anteriormente citado, se resalta que el subsector de mantenimientos
y servicios industriales en la ciudad de Cartagena es muy competitivo, ya que
sobresale la presencia de las descritas, que pretenden imponer un liderazgo
poniendo en práctica distintas estrategias en el mercado. Principalmente, las
estrategias de las distintas empresas en la ciudad de Cartagena se basan en el
manejo de las siguientes variables: 1) Precio, 2) Publicidad, 3) Promociones, 4)
Diferenciación del Producto y 5) Segmentación del Mercado.
99
El anterior análisis permite concluir que en el mercado actual de mantenimientos y
servicios industriales de la ciudad de Cartagena existen varios factores a mejorar
por parte de los clientes hacia la cuarta parte de las principales empresas que
participan en él, así como hacia los productos y servicios que estas ofrecen. Este
hecho representa en sí una gran oportunidad para CEMSI S.A.S. en cuanto a
posicionamiento de su marca se refiere.
En el actual panorama, las situaciones por resolver que enfrenta CEMSI S.A.S. en
el entorno económico exigen una reorganización empresarial y una conciencia de
los cambios impulsados por la situación competitiva del mercado, convirtiéndose a
su vez en un impulso para realizar estrategias que permitan enfrentar a la
competencia local y regional; en particular, si se tienen en cuenta que hacer
transformaciones en este sentido significan quedar con ventajas competitivas al
bajar costos y ganar poder de negociación con sus proveedores.
1.2 Análisis de la Operación Interna de la Empresa
Para llevar a cabo el análisis interno es necesario entender la empresa como Cuatro
aspectos Básicos (componentes de la operación interna) que son los siguientes:
1.2.1 Estructura Organizacional
La estructura organizacional está conformada por todos los aspectos que ayuden a
organizar internamente la empresa. Parte de esta estructura el organigrama, el
manual de funciones, las políticas, la coordinación de funciones y la descripción de
cargos.
Los factores que se deben tener en cuenta para el diseño de la estructura
organizacional son la política de Toma de Decisiones, el grado de formalidad e
100
informalidad, los mecanismos de Comunicación y Coordinación, los tramos de
Control, los roles y responsabilidades y los niveles organizacionales.
a. Organigrama: Comprende la totalidad de cargos que existen
actualmente en la empresa y muestra el nivel de jerarquía y
subordinación.
Ilustración 12. Organigrama CEMSI S.A.S
Fuente: Proceso gestión de talento humano CEMSI SAS, 2016.
101
b. Manual de funciones y perfiles del cargo
CEMSI SAS. Establece un manual de funciones y perfiles de cargos con la finalidad
de cumplir con los siguientes objetivos:
a. Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal.
b. Identificar las necesidades de capacitación de méritos y la evaluación de
puestos.
c. Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar
responsabilidades.
d. Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos.
e. Facilitar la toma de decisiones y la ejecución de las mismas.
El manual de funciones de CEMSI SAS. Abarca a todos los procesos y actividades
desempeñadas por la organización. A continuación se abarcan los perfiles de cargo
de la empresa:
Tabla 6. Perfil del cargo – Gerente General
PERFIL DE CARGO.
CARGO: Gerente General
TIPO DE CARGO Administrativo
PROCESO AL QUE PERTENECE Gestión de la Dirección
REPORTA A Asamblea General de Accionistas
REQUISITOS
EDUCACION. Ciencias Administrativas /Económicas
FORMACION:
Sistemas Integrados de Gestión
Manejo de indicadores
Manejo de emergencias de SSOMA
Prevención e investigación de accidentes
Prevención de la contaminación
Manejo de residuos
EXPERIENCIA: Más de tres Años de experiencia como gerente
o cargos similares.
102
CONOCIMIENTOS
ADICIONALES.
Admón. En recursos Humanos, legislación
laboral, Normas Iso 9000
HABILIDADES VALORES
Liderazgo Respeto
Pensamiento Estratégico. Honestidad
Dirección y Orientación de Otros. Solidaridad
Habilidad Tecnológica. Equidad.
Trabajo en Equipo. Tolerancia.
FUNCIONES GENERALES: GERENTE GENERAL
Asegurar la consecución de recursos económicos, tecnológicos, humanos, entre otros
necesarios para el buen funcionamiento de la empresa.
Orientar la organización y el funcionamiento de las dependencias de la empresa en
función de los objetivos y políticas, permitiendo su divulgación y asimilación, con el fin
que esta prospere.
Velar por el cumplimiento de las disposiciones legales, administrativas, técnicas,
financieras y operativas de la empresa.
Medir continuamente la ejecución y los resultados reales, comparando los planes y
estándares de ejecución (autocontrol y control de gestión).
Desarrollar un ambiente de trabajo que motive positivamente a los individuos y grupos
organizacionales, para el buen funcionamiento de las tareas asignadas y trabajo en
equipo.
Tener control sobre las licitaciones presentadas por la empresa, con el fin de identificar
acciones de mejoras para próximas oportunidades.
Colaborar con los jefes de las distintas dependencias en la solución de conflictos que se
presentan con el personal respectivo, con el fin de tener un ambiente laboral saludable y
en armonía permitiendo que las funciones se desarrollen normalmente.
Conocer y aplicar la normatividad vigente respecto a las leyes, acuerdos, decretos y
convenciones que rigen sobre prestaciones sociales, legales, extralegales y salarios que
se apliquen a los empleados.
Coordinar el adecuado manejo de los tipos de contratos constituidos a nivel de personal,
así como el control de las afiliaciones, retiros, informes de novedades y demás
obligaciones patronales contraídas con los distintos organismos externos para el
bienestar del trabajador.
Fuente: Proceso gestión de talento humano CEMSI SAS, 2016.
103
Autoridad para tomar decisiones:
La Gerencia de la organización ejerce la función de máxima autoridad para dar
cumplimiento a los objetivos trazados de manera que se asegure la disponibilidad
de los recursos físicos, financieros y humanos para mantener y mejorar el Sistema
Integrado de Gestión.
- Personas a cargo: Todos los dueños de proceso y trabajadores.
- Decisiones tomadas por sí mismo: Tiene autoridad para decidir sobre todo
lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Cuenta con la autoridad
para exigir documentación completa en el proceso de selección de personal,
para establecer el plan de formaciones, solicitar información sobre el
comportamiento de la gestión ambiental y autorizar permisos de los
trabajadores.
- Decisiones tomadas consultando al superior: Puede tomar cualquier tipo
de decisiones referentes a la empresa en consulta con la junta directiva.
Relaciones de Trabajo
- Relaciones Internas: Asamblea General de Accionistas, todos Los Líderes
de Procesos, todos los trabajadores en general.
- Relaciones Externas: Clientes: Consecución de contratos; Bancos:
Cumplimiento de las obligaciones y apertura de fuentes de financiación;
Subcontratistas: Cuando sea necesario subcontratar diferentes servicios;
104
Tabla 7. Perfil del Cargo - Asesor Jurídico.
PERFIL DE CARGO.
CARGO: ASESOR JURIDICO
TIPO DE CARGO Operativo
PROCESO AL QUE PERTENECE Gestión de la Dirección
REPORTA A Asamblea general de accionista, gerencia
general, Gerente Administrativo y
Financiero
REQUISITOS
EDUCACION. Abogado
FORMACION: EN LA EMPRESA:
Sistema de Gestión Integral de la empresa.
Inducción en la empresa (Generalidades).
Manejo de residuos y primeros auxilios.
Prevención e investigación de accidentes.
EXPERIENCIA: Dos (2) años de experiencia en el cargo
CONOCIMIENTOS ADICIONALES. Referentes al campo al cual aplica
HABILIDADES VALORES
Capacidad de Gestión
Relaciones Interpersonales
Adaptabilidad y Flexibilidad
Habilidad Tecnológica.
Trabajo en Equipo.
Responsabilidad, Respeto
Honestidad, trabajo en equipo
Solidaridad
Equidad.
Tolerancia
FUNCIONES GENERALES: ASESOR JURIDICO
Servir como asesor en todos los procesos de contratación de la empresa.
Elaborar todos los contratos laborales, con proveedores, clientes y trabajadores para
ser firmados en el tiempo estipulado.
Revisar la planilla de pago de la seguridad social y revisión de Nomina.
Revisar pagos de prestaciones sociales y liquidaciones de todo el personal.
Revisar liquidaciones de cesantías e intereses de las mismas para ser canceladas.
Velar por el cumplimiento, la actualización y revisión de los requisitos legales .
Hacer vigilancia sobre el estado de la legislación aplicable a la empresa.
Fuente: Proceso gestión de talento humano CEMSI SAS, 2016.
105
Autoridad para tomar decisiones
- Personas a Cargo: Ninguna
- Decisiones tomadas por sí mismo: Puede tomar cualquier tipo de decisión
en cuanto a la elaboración de contrataciones bajo el paradigma ganar-ganar.
- Decisiones tomadas, consultando al superior: Debe consultar con su
superior para hacer firmar los contratos elaborados.
Relaciones de trabajo
- Relaciones internas: Gerente General: Elaboración de contrataciones con
empleados, Revisión y actualización de la matriz de requisitos legales;
Gerente Administrativo y Financiero: Elaboración de contrataciones con
proveedores; Administrador de proyectos: Elaboración de contrataciones con
clientes.
- Relaciones externas: Cámara de comercio: Revisión y modificación de
estatutos de la organización cuando sea requerido; Clientes, Proveedores,
Entidades gubernamentales: Representar a la organización cuando sea
requerido.
106
Tabla 8. Perfil del cargo Gerente Financiero.
PERFIL DE CARGO.
CARGO: GERENTE FINANCIERO
TIPO DE CARGO Administrativo
PROCESO AL QUE PERTENECE Gestión de la Dirección.
REPORTA A Asamblea General de Accionistas
REQUISITOS
EDUCACION. Profesional en áreas financieras y/o
administrativas
FORMACION: Sistema de Gestión Integral de la empresa.
Inducción en la empresa (Generalidades).
Primeros auxilios.
Prevención de la contaminación y
residuos.
EXPERIENCIA: 3 años
CONOCIMIENTOS ADICIONALES. Suite Ofimática, Gestión de compras
HABILIDADES VALORES
Administración de Recursos Responsabilidad, Respeto
Planeación, organización y control Honestidad, Trabajo en Equipo
Habilidad Tecnológica. Solidaridad
Trabajo en Equipo. Equidad.
Orientación al Cliente Tolerancia.
Calidad de Trabajo. Respeto
FUNCIONES GENERALES: GERENTE FINANCIERO
Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización, determinando los factores críticos de éxito, estableciendo los objetivos y metas específicas. Realizar las diligencias bancarias y de otro tipo a las cuales sea encargada. Organizar archivos como contratos con proveedores, subcontratistas, entre otros, así como correspondencia entrante y saliente, con el fin de mantener mayor control. Realizar la recepción y atención al público, por medio de un control de visitas. Ejecutar la recepción de pagos a cliente. Recibir las requisiciones internas de materiales o elementos necesarios y con estos realizar las debidas cotizaciones, siguiendo el procedimiento establecido..
RENDICION DE CUENTAS
En la parte de sus funciones generales y cumplimiento de las especificaciones técnicas de los productos rinde cuentas al gerente general.
Fuente: Proceso gestión de talento humano CEMSI SAS, 2016.
107
Autoridad para tomar decisiones
- Personal a cargo: En su condición de Gerente, tiene autoridad sobre todos
los cargos de la organización.
- Decisiones tomadas por sí mismo: tiene autoridad para tomar decisiones
en las tareas realizadas en su jornada de trabajo. Además tiene autoridad
para realizar cualquier tipo de compras dentro de la organización, y para
tomar decisiones estratégicas que impacten a la organización.
- Decisiones tomadas consultando al superior: Decisiones estratégicas.
Relaciones De Trabajo
- Relaciones internas: Licitaciones y propuestas: tiene relación directa con el
Gerente, para elaborar los egresos necesarios para la presentación de
licitaciones; Operaciones: mantiene relación con el responsable de Gestión
de Mantenimiento, para la cotización de máquinas y dispositivos de medición
que se necesiten; Compras: mantiene comunicación con los proveedores de
la empresa ;Obras: tiene relación directa con el Administrador de proyectos
para solicitar toda la información requerida para elaborar egresos de las
obras en ejecución.
- Relaciones externas: Bancos: mantiene relación con las entidades
Bancarias para el registro de notas de las cuentas; Proveedores: para
brindar información acerca del estado de una factura. Cotizaciones,
garantías, certificados de calidad, licencias ambientales, fichas técnicas,
hojas de seguridad, y consecución de materiales; Clientes: para averiguar
sobre el estado de las facturas.
108
Tabla 9. Perfil del cargo Asesor fiscal y Contable.
PERFIL DE CARGO.
CARGO: ASESOR FISCAL Y CONTABLE
TIPO DE CARGO Administrativo
PROCESO AL QUE PERTENECE Gestión de la Dirección, Dpto Financiero
REPORTA A Gerente Financiero y gerencia general.
REQUISITOS
EDUCACION. Contador Público
FORMACION: Sistema de Gestión Integral de la empresa. Inducción en la empresa (Generalidades). Primeros auxilios. Manejo de emergencias de SSOMA. Prevención de la contaminación. Manejo de residuos
EXPERIENCIA:
2 años
CONOCIMIENTOS ADICIONALES.
Legislación Contable Colombiana, Suite Ofimática
HABILIDADES VALORES
Orientación a los Resultados. Respeto, Responsabilidad
Administración de Recursos Honestidad, Trabajo en equipo
Planeación, organización y control Solidaridad
Habilidad Tecnológica. Equidad.
Habilidades Matemáticas Tolerancia.
FUNCIONES GENERALES: ASESOR FISCAL Y CONTABLE
Manejar el control de los préstamos a empleados. Controlar, administrar y elaborar la documentación contable de la empresa (PIG, balance general). Realizar la revisión de las liquidaciones de nómina mensual. Revisar Planilla Unificada de seguridad social y pasar a financiera para el pago respectivo. Liquidar y controlar impuestos inherentes al funcionamiento de la empresa ante las entidades legales competentes.
RENDICION DE CUENTAS
En la parte de sus funciones generales, el contador rinde cuentas a la gerencia sobre el comportamiento de la parte financiera de la organización.
Fuente: Proceso gestión de talento humano CEMSI SAS, 2016.
109
Autoridad Para Tomar Decisiones
- Personal a cargo: Ninguno
- Decisiones tomadas por sí mismo: tiene autoridad para tomar decisiones
en las tareas realizadas en su jornada de trabajo, como lo son la aprobación
de facturación y pedir documentación contable requerida a proveedores.
- Decisiones tomadas consultando al superior: debe consultar con su jefe
inmediato acerca de la causación de gastos y transmisión de información a
partes interesadas.
Relaciones De Trabajo
- Relaciones internas: Licitaciones y propuestas: tiene relación directa con el
Gerente y con el Ingeniero e Proyectos, para elaborar los egresos necesarios
para la presentación de licitaciones ;Equipos: mantiene relación con el
responsable de Gestión de Mantenimiento, para la elaboración y registro de
gastos que se incurran en la maquinaria; Obras: tiene relación directa con el
ingeniero residente para solicitar toda la información requerida para elaborar
egresos de las obras en ejecución.; Compras: suministrar información
referente a facturaciones.
- Relaciones externas: Bancos: mantiene relación con las entidades
Bancarias para el registro de notas de las cuentas; Clientes: para averiguar
sobre el estado de las facturas; Entidades Gubernamentales: para identificar
fechas límites y porcentajes de impuestos a pagar.
110
Tabla 10.Perfil del cargo Administrador de contratos y servicios.
PERFIL DE CARGO.
CARGO: ADMINISTRADOR CONTRATOS Y SERVICIOS
TIPO DE CARGO ADMINISTRATIVO
PROCESO AL QUE PERTENECE Gestión Comercial, Gestión prestación del servicio.
REPORTA A GERENTE GENERAL/ ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS
REQUISITOS
EDUCACION. Profesional en administración de empresas, economía, Administración Industrial o afines.
FORMACION: Sistema de Gestión de Integral de la empresa. Seguridad básica en la ejecución de actividades. Inducción en la empresa (Generalidades).
EXPERIENCIA: Mínimo 1 año como profesional en el sector.
CONOCIMIENTOS ADICIONALES.
Referentes al campo al cual aplica, Gestión HSE, gestión de compras e inventarios.
HABILIDADES VALORES
Planificación, Organización y control
Respeto, Responsabilidad
Liderazgo Honestidad, trabajo en equipo
Trabajo en equipo Solidaridad
Pensamiento estratégico Equidad.
Orientación a los resultados Tolerancia
FUNCIONES GENERALES: ADMINISTRADOR DE CONTRATOS Y SERVICIOS
Administrar y controlar la gestión de todos los servicios prestados. Hacer seguimiento a las obras de mtto en campo. Reportar cualquier no conformidad en los proyectos y/o servicios prestados. Hacer la requisición de personal en caso de requerir personal para un servicio. Realizar la gestión comercial establecida por la organización. Mantener al día y actualizado el inventario de procuras en almacén. Dar cumplimiento todos los requisitos del cliente.
RENDICION DE CUENTAS.
Rinde cuentas al Gerente sobre el cumplimiento de sus funciones. Ademas rinde cuentas sobre el cumplimiento de normas de seguridad y las actividades de disposición de residuos y utilización de insumos al HSE asignado.
Fuente: Proceso gestión de talento humano CEMSI SAS, 2016.
111
Autoridad Para Tomar Decisiones
- Personas a Cargo: Personal operativo.
- Decisiones tomadas por sí mismo: Tiene autoridad para corregir
problemas de la obra de mediana magnitud.
- Decisiones tomadas, consultando al superior: Debe consultar con su
superior para corregir aquellos problemas de la obra de magnitud mayor.
Relaciones De Trabajo
- Relaciones internas: Gerente general: Informar sobre rendimientos y
consumos, Seguimiento contratación y control de carpetas de personal
operativo; Ingeniero residente: Solicitud de materiales en los frentes de
trabajos; Supervisor de proyectos: Vigilancia del proceso de gestión de
proyectos; Coordinador de HSEQ: Cumplir con la programación de
inspección; Gestión de compras: Seguimiento requisiciones de compras.
- Relaciones externas: Empresa cliente: Recibir y reportar quejas por parte
de los funcionarios de la empresa cliente en caso de presentarse y no estar
presente una autoridad mayor; Proveedores: Cumplimiento de las órdenes
de compra.
112
Tabla 11. Perfil de cargo Operador Logístico y de Transporte.
PERFIL DE CARGO.
CARGO: OPERADOR LOGISTICO Y DE TRANSPORTE
TIPO DE CARGO OPERATIVO
PROCESO AL QUE PERTENECE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
REPORTA A ADMINISTRADOR DE PROYECTOS
REQUISITOS
EDUCACIÓN. BACHILLER, TECNICO LOGISTICO O AFINES.
FORMACIÓN: Inducción en la empresa (Generalidades). Manejo de residuos. Prevención de accidentes de trabajo.
EXPERIENCIA: 1 Año en cargos afines en el sector.
CONOCIMIENTOS ADICIONALES. Referentes al campo al cual aplica.
HABILIDADES VALORES
Relaciones Interpersonales Pensamiento Estratégico Trabajo en Equipo
Responsabilidad - Respeto
Trabajo en Equipo - Honestidad
Lealtad – Eficiencia
Equidad
Compromiso
FUNCIONES GENERALES: OPERADOR LOGISTICO Y DE TRANSPORTE
Velar por el cumplimiento del plan de mantenimiento de los equipos Hacer seguimiento a los equipos en condición de alquiler Verificar el estado de entrega de los equipos por parte del cliente Verificar el estado de los equipos en condición de alquiler. Mantener un buen ambiente de trabajo. Reportar cualquier anomalía que encuentre en los equipos alquilados al momento de hacer las respectivas inspecciones. Encaminar hacia la mejora de las condiciones del puesto de trabajo y del área Dar cumplimiento a cualquier otra indicación laborar impartida por sus jefes . Responder por las funciones y responsabilidades indicadas en los procedimientos e instrucciones de la empresa. Seguir lo indicado en el contrato de trabajo. Todas aquellas que mejoren el desempeño del cargo y de su proceso.
RENDICIÓN DE CUENTAS
Este cargo rinde cuentas al administrador de proyectos y a la gerencia general sobre el cumplimiento de sus funciones.
Fuente: Proceso gestión de talento humano CEMSI SAS, 2016.
113
Autoridad para tomar decisiones
- Personas a Cargo: Técnico mecánico.
- Decisiones tomadas por sí mismo: Esta autorizado para suspender las
obras de mantenimiento de equipos en campo en caso de notar cualquier
tipo de condición insegura o de avería en los equipos en condición de alquiler.
- Decisiones tomadas, consultando al superior: Debe consultar con su
superior para corregir aquellos problemas de la obra de magnitud mayor.
Relaciones de trabajo
- Relaciones internas: Administrador de proyectos: Administrador de
proyectos: Cumplir con la programación de obras de mtto, informar sobre
rendimientos y consumos, cumplimiento de procedimientos; Gestión de
compras: Solicitud de materiales; Coordinador de HSEQ: Cumplir con las
directrices establecidas.
- Relaciones externas: Empresa cliente: Recibir y reportar quejas por parte
de los funcionarios de la empresa cliente, reportar al cliente el estado de
realización del producto o prestación del servicio, realizar seguimiento al
estado de los equipos en condición de alquiler; Proveedores de equipos:
Evidenciar el buen estado de los equipos al momento de la entregan.
114
Tabla 12. Perfil de cargo Operador servicios de mantenimiento
PERFIL DEL CARGO
CARGO: OPERADOR DE SERVICIOS DE MANTENIMIENTO
TIPO DE CARGO Operativo
PROCESO AL QUE PERTENECE Gestión de Mantenimiento
REPORTA A Operador Logístico y de Transporte
REQUISITOS
EDUCACION. Bachiller, Técnico en mantenimiento mecánico o a fines
FORMACION: Inducción en la empresa (Generalidades).
EXPERIENCIA: Dos (2) años de experiencia.
CONOCIMIENTOS ADICIONALES. Referentes al campo al cual aplica
HABILIDADES VALORES
Apto físico para el cargo.
Responsabilidad - Respeto
Trabajo en Equipo - Honestidad
Eficiencia - Solidaridad
Equidad
Compromiso
FUNCIONES GENERALES: TECNICO MECANICO
Apoyar las actividades de mtto de equipos. Alistar y revisar herramientas como compresores, equipos neumáticos, entre otros. Verificar el estado de las herramientas de trabajo Todas las demás asignadas por su jefe inmediato
RENDICION DE CUENTAS
Este cargo rinde cuentas al operador logístico sobre el cumplimiento de sus funciones y utilización de insumos.
Fuente: Proceso gestión de talento humano CEMSI SAS, 2016.
Autoridad para tomar decisiones
- Personas a Cargo: Ninguna
- Decisiones tomadas por sí mismo: ninguna
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- Decisiones tomadas, consultando al superior: Debe consultar con su
superior para corregir aquellos problemas de la obra.
Relaciones de trabajo
- Relaciones internas: Operador logístico: Cumplir con la programación de
obras, informar sobre rendimientos y consumos. Administrador de proyectos:
Solicitud de materiales en los frentes de trabajos. Coordinador de HSEQ:
Cumplir con la programación de inspección.
- Relaciones externas: Empresa cliente: Recibir y reportar quejas por parte
de los funcionarios de la empresa cliente en caso de presentarse y no estar
presente una autoridad mayor.
Tabla 13. Perfil de cargo Coordinador HSEQ
PERFIL DE CARGO.
CARGO: COORDINADOR HSEQ
TIPO DE CARGO Administrativo
PROCESO AL QUE PERTENECE
Gestión SIG
REPORTA A Gerente General/ ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS
REQUISITOS
EDUCACION. Ingeniero Industrial/ Profesional en Salud Ocupacional/ Tecnólogo en HSEQ
FORMACION: Sistema Integrado de Gestión Inducción en la empresa (Generalidades). Manejo en Word y Excel Conocimiento de las condiciones de trabajo en las empresas de los cliente Conocimiento de los perfiles y trabajadores. Manejo de emergencias de SSOMA. Prevención e investigación de accidentes. Prevención de la contaminación. Manejo de residuos.
EXPERIENCIA: 1 año como coordinador HSEQ, SIG
116
CONOCIMIENTOS ADICIONALES.
Suite Ofimática, HSE
HABILIDADES VALORES
Capacidad de Gestión Respeto
Relaciones Interpersonales Honestidad
Adaptabilidad y Flexibilidad Solidaridad
Habilidad Tecnológica. Equidad.
Trabajo en Equipo. Tolerancia.
Orientación al Cliente Interno y/o Externo
Gestión de HSEQ
FUNCIONES GENERALES: COORDINADOR HSEQ
Generar y hacer seguimiento de las acciones de mejora en el sistema de seguridad y salud en el trabajo que se requieran. Seguimiento a los planes de acción generados por las acciones de mejora. Seguimiento y análisis de las quejas de las partes interesadas. Generar indicadores de gestión. Seguimiento y análisis de los indicadores de gestión.
RENDICION DE CUENTAS
Este cargo rinde cuentas a la Gerencia sobre el desempeño del sistema de gestión y de cualquier necesidad de mejora.
Fuente: Proceso gestión de talento humano CEMSI SAS, 2016.
Autoridad Para Tomar Decisiones
- Persona a Cargo: ninguno
- Decisiones tomadas por sí mismo: El coordinador HSEQ, asignado por la
Gerencia tiene autoridad en aspectos medio ambientales, calidad y S&SO
asegurando que el sistema se establece, implementa y mantiene de acuerdo
a las normas aplicables.
117
Relaciones De Trabajo
Relaciones internas: Gerencia: Programación de actividades; Compras:
Adquisición de materiales para capacitaciones; Gestión del Talento Humano:
Recolectar información para las estadísticas de Salud Ocupacional.
Relaciones externas: A.R.L: Programar las actividades del cronograma anual y el
programa de capacitaciones.
Tabla 14. Perfil de cargo supervisor de contratos.
PERFIL DE CARGO.
CARGO: SUPERVISOR DE CONTRATOS
TIPO DE CARGO OPERATIVO
PROCESO AL QUE PERTENECE Gestión de Administración de Contratos y prestación del servicio
REPORTA A Administrador de contratos y prestación del servicio
REQUISITOS
EDUCACIÓN. Estudiante últimos semestres o Profesional en ingeniería Industrial y afines.
FORMACIÓN: Mantenimiento de Equipos industriales Ensayo e Inspección de materiales piezas y equipos Sistema de Gestión Integral de la empresa. Seguridad básica en la ejecución de actividades. Inducción en la empresa (Generalidades). Manejo de residuos. Prevención de accidentes de trabajo.
EXPERIENCIA: 3 Años.
CONOCIMIENTOS ADICIONALES. Referentes al campo al cual aplica, Gestión HSE.
HABILIDADES VALORES
Planificación, Organización y control Respeto
118
Liderazgo Honestidad
Trabajo en equipo Solidaridad
Pensamiento estratégico Equidad.
Orientación al cliente interno y/o externo
Tolerancia
FUNCIONES GENERALES: SUPERVISOR DE PROYECTOS
Elaborar el Plan de Calidad (PC) del proyecto; debe adaptarlo de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la obra en el lugar de ejecución. Atender todas las solicitudes por parte del cliente durante el contrato. Realizar las encuestas de satisfacción del cliente. Servir de intermediario entre los procesos comunicativos de la organización y el cliente. Verificar que la documentación requerida en campo esté actualizada y debidamente aprobada antes de iniciar cada actividad en el área respectiva. Programar y elaborar el plan de inspección requerido en el proyecto y verificar su cumplimiento. Evaluar la efectividad del plan operativo de Calidad. Promover las acciones de mejoramiento y divulgarlas. Verificar la competencia requerida para el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto. Llevar la trazabilidad de los documentos con el dossier de calidad. Llevar la trazabilidad de los materiales que afectan la calidad del producto. Elaborar los correspondientes informes de las actividades que realiza. Llevar cuadro de avance de obra ejecutada coordinado con la Interventoría. Planificar, gestionar y controlar la calibración de los dispositivos de seguimiento y medición.
RENDICIÓN DE CUENTAS
Este cargo rinde cuentas al administrador de proyectos y a la gerencia general sobre el cumplimiento de sus funciones.
Fuente: Proceso gestión de talento humano CEMSI SAS, 2016.
Autoridad para tomar decisiones
Personas a Cargo: toda la Cuadrilla de trabajo.
Decisiones tomadas por sí mismo: Tiene autoridad para identificar no
conformidades, en trabajos, calidad de la materia prima.
119
- Decisiones tomadas, consultando al superior: Debe consultar con su
superior para corregir problemas que se hayan evidenciado en las
inspecciones de la obra.
Relaciones De Trabajo
- Relaciones internas: Ing. Residente: Cumplir con la programación de obras,
informar sobre rendimientos y consumos; Gestión de compras: Solicitud de
materiales en los frentes de trabajos; Coordinador de HSEQ: Cumplir con la
programación de inspección.
- Relaciones externas: Empresa cliente: Recibir y reportar quejas por parte
de los funcionarios de la empresa cliente en caso de presentarse y no estar
presente una autoridad mayor.
Tabla 15. Perfil de cargo Ingeniero residente.
PERFIL DE CARGO.
CARGO: INGENIERO RESIDENTE
TIPO DE CARGO OPERATIVO
PROCESO AL QUE PERTENECE Gestión de la Prestación del Servicio
REPORTA A Supervisor de Contratos, administrador de contratos y servicios
REQUISITOS
EDUCACIÓN. Profesional en Ingeniería Mecánica o afines.
FORMACIÓN: Microsoft Project Procesos de Soldadura Auto CAD Sistema de Gestión de Integral de la empresa. Seguridad básica en la ejecución de actividades. Inducción en la empresa (Generalidades). Manejo de residuos. Prevención de accidentes de trabajo.
120
EXPERIENCIA: 3 Años.
CONOCIMIENTOS ADICIONALES.
Referentes al campo al cual aplica, Gestión HSE.
HABILIDADES VALORES
Planificación, Organización y control
Respeto
Liderazgo Honestidad
Trabajo en equipo Solidaridad
Pensamiento estratégico Equidad.
Orientación al cliente interno y/o externo
Tolerancia
Dirección y orientación a otros
Orientación a los resultados
FUNCIONES GENERALES: INGENIERO RESIDENTE
Planeación de las actividades de obra, con base en las especificaciones técnicas, planos y requisitos del cliente. Seguimiento de cumplimiento de los requerimientos exigidos por el cliente, en calidad, seguridad y salud ocupacional y medio ambiente. Comunicación continúa con los supervisores de los frentes de trabajo con el fin de mantenerse informado de las actividades que realizan en el proyecto. Seguimiento del cumplimiento de los objetivos y metas establecidas. Coordinar la organización de la obra, la que debe reunir las suficientes garantías técnicas y administrativas para la ejecución de la misma. Coordinar de los recursos y logística en general, así como de la programación de las diferentes actividades de construcción de su área. Coordinar la entrega y actualización de los estándares, procedimientos y documentación controlada en general para la realización de los trabajos en campo, incluyendo a los subcontratistas.
RENDICIÓN DE CUENTAS
Este cargo rinde cuentas al supervisor de proyectos y al administrador de proyectos sobre el cumplimiento de sus funciones.
Fuente: Proceso gestión de talento humano CEMSI SAS, 2016.
Autoridad Para Tomar Decisiones
- Personas a Cargo: Toda la cuadrilla de trabajo
- Decisiones tomadas por sí mismo: Tiene autoridad para corregir
problemas en la obra de menor magnitud.
121
- Decisiones tomadas, consultando al superior: Debe consultar con su
superior para corregir aquellos problemas de la obra de magnitud mayor.
Relaciones De Trabajo
- Relaciones internas: Supervisor de proyectos y administrador de proyectos:
Cumplir con la programación de obras, informar sobre rendimientos y
consumos. Solicitud de materiales en los frentes de trabajos; Coordinador de
HSEQ: Cumplir con la programación de inspección.
- Relaciones externas: Empresa cliente: Recibir y reportar quejas por parte
de los funcionarios de la empresa cliente, reportar al cliente el estado de
realización del producto o servicio.
Tabla 16. Perfil de cargo Soldador.
PERFIL DE CARGO.
CARGO: SOLDADOR
TIPO DE CARGO Operativo
PROCESO AL QUE PERTENECE Gestión de proyectos y prestación del servicio
REPORTA A Ingeniero Residente/Supervisor de proyectos/ Administrador de proyectos
REQUISITOS
EDUCACION. Básica primaria/lectoescritura
FORMACION: Certificación de soldador. Inducción en la empresa (Generalidades).
EXPERIENCIA: Calificación de acuerdo al código aplicable. 3 años de experiencia en labores de soldadura de mantenimiento y/o montaje de tanques y tuberías en la industria petrolera. Experiencia requerida por el cliente.
CONOCIMIENTOS ADICIONALES. Referentes al campo al cual aplica
HABILIDADES VALORES
Respeto
122
Se tendrán en cuenta según las necesidades del proyecto. (prueba de soldadura) Apto físico para el cargo.
Honestidad
Solidaridad
Equidad.
Tolerancia
FUNCIONES GENERALES: SOLDADOR
Manejo y uso de herramienta manual, electromecánica y equipo de soldadura
Preparación alineado y aplicación de soldadura
Fabricación y reparación de soportes, marcos y estructuras de apoyo
Lectura de planos y especificaciones técnicas del proyecto
Todas las demás asignadas por su jefe inmediato
RENDICION DE CUENTAS
Rinde cuentas al Ing. Residente, Administrador de proyectos y al Supervisor de
proyectos sobre el cumplimiento de sus funciones y utilización de insumos.
Fuente: Proceso gestión de talento humano CEMSI SAS, 2016.
Autoridad Para Tomar Decisiones
- Personas a Cargo: Ninguna
- Decisiones tomadas por sí mismo: ninguna
- Decisiones tomadas, consultando al superior: Debe consultar con su
superior para corregir aquellos problemas de la obra.
Relaciones De Trabajo
- Relaciones internas: Ing. Residente/ Supervisor de proyectos: Cumplir con
la programación de obras, informar sobre rendimientos y consumos;
Administrador de proyectos: Solicitud de materiales en los frentes de
trabajos; Coordinador de HSEQ: Cumplir con la programación de inspección.
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- Relaciones externas: Empresa cliente: Recibir y reportar quejas por parte
de los funcionarios de la empresa cliente en caso de presentarse y no estar
presente una autoridad mayor.
Tabla 17. Perfil de cargo Mecánico.
PERFIL DE CARGO.
CARGO: MECANICO
TIPO DE CARGO Operativo
PROCESO AL QUE PERTENECE Gestión de proyectos y Prestación del servicio
REPORTA A Operador ingeniero residente, supervisor de proyectos
REQUISITOS
EDUCACION. Técnico mecánico en mtto o a fines.
FORMACION: Inducción en la empresa (Generalidades).
EXPERIENCIA: Dos (2) años de experiencia relacionados .
CONOCIMIENTOS ADICIONALES. Referentes al campo al cual aplica
HABILIDADES VALORES
Apto físico para el cargo.
Respeto
Honestidad
Solidaridad
Equidad.
Tolerancia
FUNCIONES GENERALES: MECANICO
Realizar las reparaciones y mantenimiento de todos los equipos de la Empresa, y en obra cuando le sean asignados. Ser responsable de los arreglos realizados en los equipos a su cargo. Seguir el programa de mantenimiento de los equipos. Supervisar el control y reparación de los equipos, además de evaluar los equipos instalados, encontrar la falla y dar solución a este problema. Cumplir con el programa de mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos. Desmontar los equipos, evaluar el estado de las diferentes piezas, limpiarlas o remplazarlas y volver a armar el equipo. Verificar el estado de las herramientas de trabajo y todas las demás asignadas.
RENDICION DE CUENTAS
Rinde cuentas al Ingeniero Residente y Supervisor de proyectos.
Fuente: Proceso gestión de talento humano CEMSI SAS, 2016.
124
Autoridad Para Tomar Decisiones
- Personas a Cargo: Ninguna
- Decisiones tomadas por sí mismo: ninguna
- Decisiones tomadas, consultando al superior: Debe consultar con su
superior para intervenir cualquier equipo.
Relaciones De Trabajo
- Relaciones internas: Supervisor de proyectos, Ingeniero Residente:
Cumplir con la programación de obras, informar sobre rendimientos y
consumos, rendir cuentas sobre el estado de las actividades en campo;
Administrador de proyectos: Solicitud de materiales en los frentes de
trabajos; Operador Logístico: Seguir el programa de mantenimiento de
equipos, verificar la disponibilidad de intervención de equipos; Coordinador
de HSEQ: Cumplir con la programación de inspección.
- Relaciones externas: Empresa cliente: Recibir y reportar quejas por parte
del cliente en caso de presentarse y no estar presente una autoridad mayor.
125
Tabla 18. Perfil de cargo Operador de equipos industriales
PERFIL DE CARGO.
CARGO: OPERADOR DE EQUIPOS INDUSTRIALES
TIPO DE CARGO Operativo
PROCESO AL QUE PERTENECE Gestión de proyectos y Prestación del servicio
REPORTA A Operador ingeniero residente, supervisor de proyectos, Operador Logístico.
REQUISITOS
EDUCACION. Tecn Mecánico, Tecn Metalmecánico, Tecn Electricista.
FORMACION: Inducción en la empresa (Generalidades).
EXPERIENCIA: Dos (2) años de experiencia relacionados con el cargo
CONOCIMIENTOS ADICIONALES.
Referentes al campo al cual aplica
HABILIDADES VALORES
Apto físico para el cargo.
Respeto
Honestidad
Solidaridad
Equidad.
Tolerancia
FUNCIONES GENERALES: OPERADOR DE EQUIPOS INDUSTRIALES
Acudir a todos los cursos de capacitación del manejo de equipos industriales. Operar el equipo de acuerdo a los manuales de operación. Informar de las fallas mecánicas, eléctricas o de cualquier otro tipo del equipo. Responsabilizarse del buen uso de las herramientas, accesorios, equipo e insumos y entregarlos cuando se le requiera. Realizar una bitácora de mantenimiento de los equipos y accesorios. Apoyo en los trabajos a los otros técnicos mecánicos. Verificar el estado de las herramientas de trabajo Todas las demás asignadas por su jefe inmediato
RENDICION DE CUENTAS
Este cargo rinde cuentas al Operador Logístico, Ingeniero Residente y al Supervisor de Proyectos sobre el cumplimiento de sus funciones y utilización de insumos.
Fuente: Proceso gestión de talento humano CEMSI SAS, 2016.
126
Autoridad Para Tomar Decisiones
- Personas a Cargo: Ninguna
- Decisiones tomadas por sí mismo: ninguna
- Decisiones tomadas, consultando al superior: Debe consultar con su
superior para intervenir cualquier equipo.
Relaciones De Trabajo
- Relaciones internas: Supervisor de proyectos, Ingeniero Residente:
Cumplir con la programación de obras, informar sobre rendimientos y
consumos, rendir cuentas sobre el estado de las actividades en campo;
Administrador de proyectos: Solicitud de materiales en los frentes de
trabajos; Operador Logístico: Seguir el programa de mantenimiento de
equipos, verificar la disponibilidad de intervención de equipos.
- Relaciones externas: Empresa cliente: Recibir y reportar quejas por parte
de los funcionarios de la empresa cliente en caso de presentarse y no estar
presente una autoridad mayor.
127
1.2.2 Propuesta de Valor y la Cadena que la genera:
Ilustración 13. Cadena de Valor
Fuente: Elaboración propia, 2016.
128
1.2.3 Talento humano
Está compuesto por el nivel de capacitación, el desempeño, las competencias que
se manejan, el clima organizacional, el grado de motivación, la rotación del personal
y la disposición al cambio.
En la dinámica empresarial de cualquier organización, el talento humano constituye
uno de los recursos claves en el logro de los objetivos, como fácilmente puede
apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda
organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano).
CEMSI S.A.S., cuenta con personal idóneo y motivado para el desarrollo de todas
sus operaciones, un personal altamente calificado y seleccionado bajo estrictos
criterios y estándares de competitividad, los cuales a su vez gozan de constante
capacitación mediante un programa de educación propio de la empresa que permite
mantener actualizado al personal, acorde con las exigencias del mercado, con un
profundo sentido de pertinencia hacia la compañía y la experiencia técnica
necesaria para desempeñar sus funciones en cada uno de los cargos asignados.
Las responsabilidades y funciones son claras para cada uno de los empleados que
labora en CEMSI S.A.S. y estos a su vez, se esfuerzan por aumentar el índice de
desempeño, ya que la empresa contempla planes de compensación para mantener
motivados a los empleados.
La principal debilidad que presenta CEMSI S.A.S. está relacionada con la rotación
de los empleados por cargos diferentes en la escala jerárquica de la compañía, ya
que la empresa, a pesar de ser consciente del esmero del trabajador por superarse
mediante la realización de estudios superiores, este no es tenido muy en cuenta por
129
las directivas para un ascenso de acuerdo al grado de sus conocimientos, dada su
baja tasa de rotación de personal y la especialización de cada uno de sus miembros
en su labor propia.
1.2.4 Tecnología
En este ítem se analiza la disponibilidad de los recursos tecnológicos, la existencia
de los mismos y la funcionalidad o uso que tengan. Los equipos y la maquinaria que
utiliza CEMSI S.A.S, en la ejecución de sus contratos y demás labores, están muy
cercanos a la excelencia (Calificación de 4.96).
Esto se debe al respaldo tecnológico que les ofrece la compañía a todos sus
clientes, ya que hasta el momento no se ha presentado ningún problema con el
equipo; y a la completa información que brinda CEMSI S.A.S. a sus clientes acerca
de la maquinaria a utilizar durante la ejecución de un contrato y la relación costo-
beneficio que se obtendrá con su uso.
Además, CEMSI S.A.S procura adquirir maquinaria moderna y garantizar el
funcionamiento de las mismas con una revisión de la maquinaria antes y un después
de las ejecuciones de las órdenes de, ya que cuenta con una división de servicio y
operación que asegura la funcionalidad y usabilidad de la maquinaria.
1.3. Resultados y análisis de la entrevista realizada los clientes de la
empresa CEMSI S.A.S
Después de haber analizado la opinión de cada uno de los clientes de la empresa
CEMSI S.A.S. con el fin de obtener mayor información sobre aspectos internos de
la compañía que inciden en el comportamiento de estos, al igual que las posibles
falencias que puedan existir alrededor del servicio que se les está prestando y la
130
imagen que tienen de la compañía en general, se presenta a continuación un
análisis exhaustivo como resultado de los datos arrojados por las encuestas
aplicadas a estos.
1.3.1 Escala utilizada en la entrevista.
Los clientes entrevistados calificaron de (1) a (5) su grado Percepción con respecto
a Interrogantes básicos y adicionales, entendiéndose como Uno (1) la calificación
más baja (Muy Malo) y Cinco (5) la máxima calificación (Excelente).
Tabla 19. Ficha técnica de las entrevistas realizadas a clientes de CEMSI
S.A.S.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
131
Tabla 20. Evaluación de los elementos tangibles del servicio ofrecido por
CEMSI S.A.S. (Equipos y maquinaria moderna).
Fuente: Elaboración propia, 2016.
En términos generales, al reunir las opiniones individuales de los clientes
entrevistados, estos consideraron que los equipos y la maquinaria que utiliza CEMSI
S.A.S, en la ejecución de sus contratos y demás labores, están muy cercanos a la
excelencia (Calificación de 4.96)
Esto se debe al respaldo tecnológico que les ofrece la compañía a todos sus
clientes, ya que hasta el momento no se ha presentado ningún problema con el
equipo y a la completa información que brinda CEMSI S.A.S. a sus clientes acerca
de la maquinaria a utilizar durante la ejecución de un contrato y la relación costo-
beneficio que se obtendrá con su uso.
132
Tabla 21. Evaluación de los elementos tangibles del servicio ofrecido por
CEMSI S.A.S. (Apariencia pulcra de los empleados)
Fuente: Elaboración propia, 2016.
En lo que concierne a la pulcritud de los empleados, resaltando en ellos el atributo
de la presentación personal de los asesores de ventas, empleados del área
operativa y técnica y empleados administrativos, se logró evidenciar que los clientes
de CEMSI S.A.S. coinciden en que es Buena (Valor de 4.1), pero con algunos
detalles por mejorar, los cuales deben ser tenidos en cuenta por la directivas de la
empresa para lograr la excelencia en este ítem.
Tabla 22. Evaluación de los elementos tangibles del servicio ofrecido por
CEMSI S.A.S. (Apariencia visualmente atractiva de la papelería institucional)
Fuente: Elaboración propia, 2016.
133
Como se puede evidenciar en la Tabla No. 22, en relación al atractivo visual de los
Materiales relacionados con el servicio prestado, se pusieron en consideración de
los clientes de CEMSI S.A.S. los formatos relacionados con la prestación de este,
tales como: las facturas y el material de promoción y publicidad, en función de los
atributos de Arte (diseño litográfico del formato) y Legibilidad de los mismos.
La ponderación general que los clientes de la CEMSI S.A.S. le otorgaron al ítem No.
3, referente a si los materiales relacionados con el servicio prestado son visualmente
atractivos, estos concluyeron que son Buenos. (Valoración de 4.0).
Tabla 23. Evaluación de la fiabilidad del servicio ofrecido por CEMSI S.A.S.
(Tiempos de entrega)
Fuente: Elaboración propia, 2016.
CEMSI S.A.S al ser evaluada por sus clientes en lo concerniente a los tiempos
prometidos para ofrecer un producto o servicio, obtuvo una ponderación regular
(3.6) por parte de cada una de las seis (6) empresas con las que mantiene
relaciones comerciales, lo que en términos generales evidencia que existen
falencias notables en materia de planeación, cálculos de tiempos, costos y horas de
134
trabajo/hombre, así como en el personal que labora en la compañía para ejecutar
las condiciones de un contrato pactado de forma Fiable y Cuidadosa.
Tabla 24. Evaluación de la fiabilidad del servicio ofrecido por CEMSI S.A.S.
(Atención de PQRS)
Fuente: Elaboración propia, 2016.
El servicio ofrecido por la compañía, al ser evaluado por los diferentes clientes, en
términos de Fiabilidad, es Bueno (Ponderación de 4.1), con algunas falencias
menores en materia de asesoría comercial para adquirir una excelente opción de
producto o servicios, esto es en materia de alquiler de equipos industriales. No
obstante, cabe anotar que el cliente Marval S.A. coincidió en que la solución de
PQRS que ofrece la empresa en regular, al no sentir que sus solicitudes eran
tomadas con importancia y resueltas con oportunamente con el debido seguimiento.
135
Tabla 25. Evaluación de la fiabilidad del servicio ofrecido por CEMSI S.A.S.
(Servicio ágil y rápido)
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Como bien puede observarse en la Tabla No. 25, según las apreciaciones
individuales de los clientes de la compañía, estos aseguran que los empleados de
CEMSI S.A.S sirven con relativa rapidez (Promedio general de 4.1), pero con
algunas anomalías en algunos procesos y procedimientos que deben ser corregido,
los cuales de acuerdo a la opinión de cada uno de los clientes, se relacionan con la
falta de comunicación interna y el flujo oportuno de información.
136
1.3.2 Conclusiones del cuestionario aplicado a clientes de la empresa CEMSI
S.A.S.
Tabla 26. Conclusiones del cuestionario aplicado a clientes de la empresa
CEMSI S.A.S.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
En términos generales, al reunir las opiniones individuales de los clientes
entrevistados, estos consideraron que el servicio que les ofrece la empresa CEMSI
S.A.S., según las tres dimensiones evaluadas: Elementos Tangibles, Fiabilidad y
Capacidad de Respuesta es BUENA, calificación de 4.14. Sin embargo, los clientes
consideran que CEMSI S.A.S. debe mejorar en lo referente a los tiempos de entrega
de los servicios pactados (contratos), ya que se ha vuelto muy usual la solicitud de
prórrogas en la entrega de las obras, lo cual eleva los costos del proyectos del
cliente, generando insatisfacciones que pueden conllevar a la suspensión de las
relaciones comerciales.
1.3.3 Análisis y resultados de las entrevistas a empleados de la empresa
CEMSI S.A.S.
El objetivo general en la realización de estas entrevistas fue el de obtener la mayor
información sobre aspectos internos de la compañía y sustentar las bases del plan
137
estratégico en la empresa CEMSI S.A.S. La entrevista se realizó a la totalidad de
los empleados que laboran para la compañía en las áreas: Administrativa (No
aplicada directivos) y Operativa.
El total de entrevistados fue, por un lado de siete (7) empleados con contrato a
término indefinido y directo con la empresa y de veinticinco (25) con contrato a
término definido por prestación de servicios, que son aquellos que se vinculan
temporal y esporádicamente a la compañía acuerdo a la naturaleza, requerimientos
y complejidad de cada contrato suscrito.
Para tal efecto se diseñaron nueve (09) preguntas cerradas, previamente
estructuradas, estandarizadas y adaptadas a los requerimientos de información por
parte de los investigadores para el desarrollo del plan estratégico de la empresa en
mención. A cada empleado se le explicó la dinámica de la entrevista, y se le
resolvieron inquietudes inherentes a cada interrogante que se le planteaba, esto con
el fin de evitar al máximo los errores cometidos al momento de diligenciar el formato.
El tiempo que se le otorgó a cada trabajador fue de once minutos.
A continuación se analizan de forma detallada y didáctica, las respuestas
suministradas por los empleados de la compañía en estudio, cuyos resultados
fueron los siguientes.
Tabla 27. Tiempo de vinculación de los empleados con CEMSI S.A.S.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
138
Los resultados de la pregunta No 1, muestran claramente una alta rotación del
personal que labora en la empresa CEMSI S.A.S., ya que solo el 15,63%% de ellos
está adscrito a la compañía desde hace “más de 18 meses”, situación que resulta
ser comprensible dado que es una compañía contratista que no se puede dar el lujo
de mantener personal ocioso cuando las condiciones de cada contrato pueden
resultar diferentes en términos de requerimiento de mano de obra especializada.
Por tanto, vale la pena aclarar que dicha situación se vuelve una debilidad para la
empresa, toda vez que el personal que generalmente recluta debe contar con un
alto grado de especialización y las certificaciones para la labor que se le contrata,
por lo que muchas veces debe recurrir a reclutar personal de ciudades del interior
del país o incluso de países como Venezuela.
Tabla 28. Conocimiento y dominio de la misión de CEMSI S.A.S.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Resulta muy preocupante que el 78,13% de los empleados que labora para CEMSI
S.A.S. No conozca cuál es su misión y que solo el 21.88%, es decir siete (7)
empleados, muestren destrezas al recitarla, comprenderla y su pertinencia dentro
de la misma. De igual forma, es de anotar, que el personal que demostró conocer
la misión de la compañía se encuentra ubicado en el área administrativa, lugar
donde se hallan los cuadros alusivos a la plataforma estratégica de la misma.
139
Tabla 29. Conocimiento y dominio de la visión de CEMSI S.A.S.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Los resultados obtenidos en cuanto al conocimiento de la visión por parte de los
empleados de CEMSI S.A.S., muestran la misma tendencia que los obtenidos al
evaluar la Misión. Prácticamente, la mayoría de los empleados desconoce lo que la
empresa quiere crear, es decir, la imagen prospectiva de la organización.
Tabla 30. Aspectos a mejorar del servicio ofrecido por CEMSI S.A.S.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
El 81,25% de los empleados considera que la empresa debe mejorar su política
cumplimiento de compromisos contractuales con el fin de mantener satisfechos a
sus clientes y garantizar su permanencia en el mercado. En este punto la
administración central de la empresa sostiene que los resultados obtenidos con este
cuestionamiento no son lejanos a la realidad, pues son conscientes de los errores
de cálculo cometidos en las propuestas presentadas para licitar en determinados
140
proyectos. No obstante, también afirman que dicha situación obedece al poco
tiempo que la empresa tiene en el mercado, donde si bien cuentan con un personal
altamente calificado para llevar a cabo los estudios técnicos de cada obra, hay
algunos proyectos que no resultan fáciles para ninguna empresa contratista pueda
calcular exactamente el tiempo de entrega, ya que por lo general, son muchas las
variables que se deben tener en cuenta y ya eso es algo sumamente complejo que
solo obtiene con la experiencia continua en el campo.
Tabla 31. Planes de incentivos ofrecidos por CEMSI S.A.S.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos
es reciente como resultado de una toma de conciencia de la responsabilidad social
de las organizaciones e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud
del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y
seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos
humanos. No obstante, CEMSI S.A.S. es consciente de esta tendencia
administrativa y conociendo que estos planes conllevan a que se reduzca la rotación
de personal, se eleve la moral de la fuerza laboral y se refuerce la seguridad del
empleado, los haya implantado desde el momento de su fundación en 2014.
141
El principal resultado obtenido en esta evaluación da cuenta que el Incentivo que
más motiva al empleado en CEMSI S.A.S. son los bonos por productividad y
desempeño que son otorgados a todos los empleados cuatro veces al años, es
decir, cada tres meses.
Para fijar la distribución de los bonos de productividad y desempeño, cada
trabajador debe cumplir obligatoriamente determinados objetivos establecidos por
las directivas al inicio de cada contrato, donde muchas veces son concordados con
los empleados y establecidos de acuerdo a la función y a la contribución que puede
hacer el trabajador para aumentar la productividad y ahorrar recursos. A cada
objetivo se le asigna un valor, y la suma de todos establece el porcentaje que se
pagará del bono, que incluso podría ser superior a 100% si se superan las metas
fijadas.
Tabla 32. Crecimiento laboral y profesional ofrecido por CEMSI S.A.S.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
CEMSI S.A.S. cuenta con un personal altamente calificado para el desarrollo de las
labores existentes en su interior, Este personal, se encuentra constituido
básicamente por: Técnicos profesionales egresados del SENA, tecnólogos,
ingenieros, contadores y administradores de empresas quienes a su vez viven
anexándole soportes de cursos, seminarios y especializaciones a sus hojas de vida
con el fin de escalar posiciones dentro de la organización, evidenciándose mediante
la revisión de las hojas de vida de cada uno de los empleados, que existe una sana
142
y fuerte competencia interna en aras de conseguir más y mejores ingresos, ya que
la gran mayoría de ellos vive preparándose académicamente.
Sin embrago, hay empleados que consideran que la empresa no le ofrece un
crecimiento laboral y profesional debido a su política de vinculaciones de acuerdo a
la mano de obra que demanda cada contrato suscrito.
Tabla 33. Adecuado ambiente laboral ofrecido por CEMSI S.A.S.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
El ambiente laboral que se respira en CEMSI S.A.S., en términos generales es
relativamente Bueno, ya que el 68.75% de los empleados así lo considera. Solo un
31.25% de ellos no lo considera como tal, debido a aspectos relacionados con el
interrogante No. 7, en cuanto a crecimiento laboral y profesional y más aún por
rencillas que se presentaron exclusivamente en el área operativa donde ha habido
cuestionamientos hacia los jefes de sección bien sea por su estilo de mando
autoritario y ceñido a las metas impuestas.
143
Tabla 34. Mecanismos de divulgación y comunicación de la empresa CEMSI
S.A.S.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
El 59.38% de los empleados encuestados afirma que la divulgación y comunicación
entre los directivos y los empleados se lleva a cabo por vía oral, es decir, que el
Gerente y demás empleados de alto rango se hacen presentes en la mayor parte
de las veces en las áreas donde se necesitan para asignar instrucciones y
recomendaciones en el cumplimiento de metas planteadas, hecho que refleja un
marcado apersonamiento de estos hacia el fiel desarrollo de las actividades que
requieren de una supervisión constantes, para darle salida a los requerimientos y
necesidades de los clientes. No obstante, se destaca que el segundo medio más
utilizado por los directivos de la compañía es por intermedio de circulares, mediante
el uso del celular como herramienta de comunicación y divulgación.
El principal inconveniente de que la comunicación y divulgación se realice de
manera oral, es que no quedan registros de las directrices, ordenes, pautas,
responsabilidades o seguimientos asignados al personal subalterno, hecho que
conlleva a que se presenten fuertes diferencias entre lo que se dijo y lo que
finalmente se terminó ejecutando.
144
Tabla 35. Actividades de capacitación, recreación e integración ofrecido por
CEMSI S.A.S.
Fuente: Elaboración propia, 2016
Los empleados son conscientes de que en CEMSI S.A.S., le brindan prioridad a las
capacitaciones y las actividades recreativas y de integración, las cuales materializan
cada cierto tiempo en: celebración de cumpleaños, los cuales se conmemoran de
manera mensual, integraciones para empleados en paseos dirigidos a sus familias
cada año y la tradicional cena de navidad y fin de año.
Por otro lado, en lo que concierne al tema de las capacitaciones, es de destacar
que, la directivas de CEMSI S.A.S. constantemente viven haciendo especial énfasis
en su personal operativo, eso sin dejar a un lado a los empleados del área
administrativa quienes a su vez, asisten periódicamente a seminarios, conferencias
y charlas desarrolladas en las instalaciones de la compañía para promover la
especialización, la motivación, la productividad y el sentido de pertenencia y
pertinencia cada uno de los mencionados.
1.3.4 Conclusiones del cuestionario aplicado a los empleados de la
empresa CEMSI S.A.S.
Preocupa el hecho de que la mayor parte de los empleados de CEMSI S.A.S., no
tengan conocimientos acerca de lo que es la Misión y la Visión de la compañía.
145
De igual manera, forman parte de esta serie de debilidades detectadas: El
mejoramiento de su política cumplimiento de compromisos contractuales con el fin
de mantener satisfechos a sus clientes y garantizar su permanencia en el mercado.
En CEMSI S.A.S. el 37.50% de los empleados considera que la empresa no brinda
oportunidades de crecimiento laboral y profesional, mientras que el 31.25%
considera que el ambiente laboral no es el adecuado para trabajar.
Estos aspectos serán tenidos muy en cuenta al momento de formular el plan
estratégico de la empresa CEMSI S.A.S., al igual que las fortalezas de la compañía,
las cuales se pueden apreciar en el análisis individual de cada uno se las preguntas
efectuadas mediante la aplicación de la encuesta a los empleados de la misma.
1.4 Matriz DOFA de la empresa CEMSI S.A.S.
Dentro de las herramientas de análisis organizacional que existen, una de las más
conocidas y efectivas es la matriz DOFA. Con esta metodología es posible obtener
un análisis que resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una
actividad empresarial y de la capacidad estratégica de una organización, siendo una
herramienta analítica que permite agrupar toda la información de un negocio de
forma que se puedan identificar y transformar sus debilidades en fortalezas y sus
amenazas en oportunidades.
El propósito fundamental del análisis situacional es apoyar a la organización en
determinar y desarrollar la estrategia que aproveche al máximo las oportunidades
del entorno y que mitigue las amenazas del medio ambiente, apoyado al mismo
tiempo en sus fortalezas y eliminando las debilidades de la compañía, definiendo
cada variable así como se muestra a continuación:
146
Tabla 36. Matriz de análisis estratégico – Fortalezas y Debilidades
Fuente: Elaboración propia, 2016
La gran ventaja que ofrece una Matriz DOFA es que tiende a recopilar de manera
resumida la relación de aquellos puntos fuertes y débiles que al interior de la
compañía pueden permitir u obstaculizar la implementación del plan estratégico
para la empresa CEMSI S.A.S. en la ciudad de Cartagena de Indias.
De igual forma, se resaltan las Amenazas y Oportunidades del entorno en el que la
empresa se viene desarrollando para ofrecer su servicio.
147
Tabla 37. Matriz de análisis estratégico – Oportunidades y Amenazas
Fuente: Elaboración propia, 2016
En las Tablas 36 y 37 se ha considerado a varios factores internos y externos, que
afectan al desenvolvimiento de la empresa CEMSI S.A.S., el método utilizado para
evaluar considera colocar en la primera columna a cada uno de los factores, bien
sean internos o externos.
La segunda columna o de ponderación representa la unidad dividido para el número
de factores.
La quinta columna contiene la valoración de las debilidades y fortalezas, asís como
las oportunidades y amenazas, que se encuentran divididas en cuatro partes. Los
expertos determinan estos valores como parámetros de medición. Es decir estos
cuatro valores se consideran en todo tipo de análisis FODA que consideren este
método.
148
La tercera columna o de clasificación es la ponderación que se saca de la quinta
columna de acuerdo a la realidad de la empresa.
La cuarta columna es el resultado de multiplicar los respectivos valores de la
segunda y tercera columna, se realiza la sumatoria y si el resultado es mayor a 2,5
se considera que la empresa tiene pocas amenazas o amenazas débiles así mismo
las oportunidades no son mayores, en otras palabras la empresa u organización es
fuerte. Cuando la sumatoria es menor que 2,5, tal como sucede con la evaluación
que se le realizó a CEMSI S.A.S., significa que existen amenazas fuertes y por lo
tanto las oportunidades de tomar medidas correctivas son mayores.
149
CAPÍTULO II
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1 Generalidades de la empresa
CEMSI S.A.S (Compañía Especializada en Mantenimiento y Servicios industriales
e Ingeniería), no es ajena al entorno globalizado y cambiante, por tal motivo la
implementación de un plan estratégico sería una herramienta muy útil para enfrentar
grandes retos futuros.
CEMSI S.A.S, es una sociedad por acciones simplificadas domiciliada en la ciudad
de Cartagena, que actualmente presenta características distintivas de una pequeña
y mediana empresa (Pyme).Esta empresa tiene por objeto social la prestación de
servicios de mantenimiento industrial, ingeniería, alquiler de equipos y maquinaria
pesada, compra y venta de materiales e insumos para la industria petroquímica y
demás servicios industriales requeridos por los sectores portuario, petroquímico y
de la construcción.
CEMSI S.A.S fue constituida en el año 2014 como respuesta a las necesidades del
sector industrial, específicamente la industria petroquímica, que ha tenido un gran
crecimiento en los últimos años, dando como resultado la creación de empresas
bajo la modalidad de contratistas.
150
2.2 Misión.
2.2.1 Misión Actual:
“CEMSI SAS es una compañía dedicada a la prestación de servicios de Alquiler y
Mantenimiento de equipos para la industria civil, metalmecánica, petroquímica y
portuaria; y suministro de Procuras (Accesorios para equipos industriales); bridando
una excelente atención a nuestros clientes con el objetivo de satisfacer sus
necesidades, mediante una labor controlada por parámetros de calidad, conciencia
ambiental, y seguridad y salud en el trabajo, destinando mano de obra calificada,
elementos de trabajo adecuados y el cumplimiento de estándares legales vigentes”.
2.2.2 Misión Propuesta:
Con el fin de ajustar los elementos que la componen y transmitirla de una forma más
clara, debemos tener en cuenta que la Misión hace referencia al propósito específico
de la organización por lo cual responde al interrogante ¿Para qué existimos? Para
construir la misión es necesario:
Entender la “real” necesidad del cliente, es decir ¿A que vienen mis
clientes?
Identificar ¿A quién se le van a satisfacer las necesidades y expectativas?
Descubrir el factor diferenciador el cual se debe reflejar en la acción
(tecnología de vanguardia, equipo humano capacitado).
Según los anteriores puntos, la misión propuesta por el equipo de trabajo es la
siguiente:
151
Ofrecer soluciones integrales en mantenimiento de equipos, servicios
industriales e ingeniería a la industria petroquímica, portuaria y de la
construcción. A través de un equipo de trabajo innovador y motivado para
ofrecer excelencia.
2.3 Visión.
2.3.1 Visión Actual
“Ser en el año 2020 una compañía líder en mantenimiento, servicios industriales e
ingeniería a nivel local y regional contando con el prestigio y la trayectoria de ser
reconocida por su excelente calidad de servicios atención y compromiso con el
cliente, fundamentándonos en el constante crecimiento y mejora continua de
nuestros procesos, en aras de convertirnos en la opción del cliente industrial”.
2.3.2 Visión Propuesta
La visión es el estado deseado por una empresa en un periodo de tiempo. Para el
alcance de la visión es necesario ser conscientes del estado actual, considerar el
diagnóstico e ir cerrando la brecha en la medida en que se van superando los
obstáculos. Para construir la visión es necesario:
152
Plantearla en términos positivos.
Debe implicar un reto u objetivo desafiante.
El objetivo planteado debe ser alcanzable.
Debe estar enmarcada en un contexto o un nicho de mercado.
Debe estar limitada en un tiempo.
Según los anteriores puntos, la visión propuesta por el equipo de trabajo es la
siguiente:
Evolucionar a una compañía líder en mantenimiento, servicios industriales e
ingeniería a nivel local en el año 2020, contando con el prestigio y
reconocimiento del cliente industrial, en la mejora continua de nuestros
procesos.
2.4 Filosofía de la empresa.
Creemos que nuestra integridad y reputación se basan en nuestra dedicación a
servir de la manera más eficiente, adecuada y confiable posible.
En CEMSI creemos que nuestro éxito depende de brindar un servicio excelente,
entregando productos y servicios de calidad a nuestros valiosos clientes.
153
2.5 Valores Corporativos.
Para dar palabra y cumplimiento en sus servicios en tiempo y calidad CEMSI S.A.S
se basa en la Responsabilidad de asumir su compromiso con el cliente. A parte de
cualquier papel firmado la Lealtad y la Honestidad son valores intrínsecos que rigen
el comportamiento de la compañía, en el que se engranan el Trabajo en equipo con
la Eficiencia y el Respeto.
2.5.1 Valores Éticos y Morales:
Responsabilidad: se entiende como aquella obligación o deber de la que una
persona natural o jurídica debe responder.
Lealtad: se entiende por aquel sentimiento de respeto y fidelidad a los propios
principios morales, al compromiso establecido hacia algo o alguien.
Honestidad: se entiende por obrar con transparencia y coherencia ante cualquier
circunstancia.
Respeto: se entiende por aquella consideración con que se trata a una persona o
cosa por alguna cualidad, situación o circunstancia que las determina y que lleva a
acatar lo que dice o establece o a no causarle ofensa o perjuicio, es decir, dar el
valor que una persona o cosa se merecen.
2.5.2 Valores Instrumentales:
Trabajo en equipo: se entiende por aquel trabajo realizado por varios individuos
que buscan conseguir o lograr un objetivo o meta común.
154
Eficiencia: se entiende por la capacidad para realizar, desempeñar o cumplir
adecuadamente una función o tarea.
2.6 Servicios que ofrece.
Siendo consecuentes con su misión y/o propósito CEMSI S.A.S brinda a sus clientes
un portafolio de servicios que aseguran la satisfacción del cliente dentro del sector,
ya que encuentran las opciones más demandadas en el mismo, como los son:
Servicio especializado de mantenimiento industrial (Mantenimiento
predictivo, preventivo y correctivo, paradas programadas, mantenimiento
metalmecánico, mantenimiento de plantas industriales.
Ingeniería construcción y montaje de plantas (Ingeniería, delineación,
topografía, infografías, consultoría y asesoría para proyectos de la industria
petrolera, minera, naval y de la construcción en general, en alianza
estratégica con empresas especializadas de la zona).
Construcción montajes de plantas industriales.
Servicios industriales (Metalmecánica, soldadura y mecanizado, renta y
venta de equipos y herramientas, alquiler de equipos pesados y livianos,
compresores de aire, máquinas para demolición, máquinas para movimiento
y transporte de materiales, máquinas para movimiento de tierras, equipos de
izaje, equipos de generación e iluminación, formaletería y andamiaje, procura
y suministro de materiales y repuestos)..
155
CAPÍTULO III
3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Considerando el diagnóstico y el direccionamiento estratégico realizado a la
empresa CEMSI S.A.S, se formula la estrategia que encaminará a la empresa a la
consecución de logros y objetivos que la conducirán a un nuevo escenario en donde
se encontrará con una más alta rentabilidad y con una mayor propuesta de valor
para el cliente.
La siguiente es la formulación estratégica que se ha planteado para CEMSI S.A.S:
3.1 Objetivo.
Evolucionar a una compañía líder en mantenimiento, servicios industriales e
ingeniería a nivel local en el año 2020, contando con el prestigio y reconocimiento
del cliente industrial, en la mejora continua de nuestros procesos.
3.2 Estrategia.
Construir una propuesta de valor que brinde soluciones integrales a clientes
potencialmente rentables en diversos mercados, a través del fortalecimiento de la
fuerza de ventas y profundización del portafolio de servicios.
3.3 Alcance.
Extendernos a los sectores de la construcción, portuario y naval, además de estar
atentos a los requerimientos que surjan en el sector petroquímico, en el cual CEMSI
ha logrado ganar su experiencia actual.
156
3.4 Mapa Estratégico.
Después de haber realizado el diagnóstico y direccionamiento estratégico en los
capítulos anteriores y teniendo en cuenta que el presente plan estratégico estará
basado en la metodología Balance Scorecard (BSC), es importante destacar que
este tablero de mando y control, es un enfoque de cómo incorporar los objetivos
estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de medición
del desempeño.
El Balanced Scorecard traslada la visión y la estrategia, al método que motiva al
seguimiento de las metas establecidas al largo plazo y conlleva a la realización de
un mapa estratégico. El mapa estratégico de un cuadro de mando integral, es una
representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la
estrategia de una empresa, el cual deja explícitas las hipótesis de la misma. 49
Cada uno de los indicadores de un cuadro de mando integral encaja en una cadena
de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia
con los inductores que los harán posible.
En el siguiente mapa estratégico se observa una completa representación visual de
la estrategia de la organización, y se describe el proceso de creación de valor
mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro
perspectivas del BSC.
49 Programa de maestría y doctorado en ingeniería facultad de ingeniería mapa estratégico:
estructura básica t e s i s que para optar el grado de: Ingeniero de sistemas. Universidad nacional
Autónoma de México (2006). Ing. juan Manuel Jiménez Chávez Tutor: M.I. Arturo Fuentes Zenón
Consultado en :
http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/984/JIMENEZCHAVEZ
.pdf?sequence=1
157
Ilustración 13. Mapa Estratégico CEMSI SAS.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
El objetivo de la formulación estratégica es la visión de la empresa, de ella se
desprenden cuatro perspectivas que son: Financiera, clientes, procesos,
aprendizaje y crecimiento.
158
La perspectiva financiera, describe los resultados tangibles de la estrategia a través
del objetivo principal que es la maximización de la rentabilidad de la empresa, la
cual se pretende alcanzar aumentando los ingresos y mejorando la estructura de
costos.
Para lograr el aumento en los ingresos es vital que desde la perspectiva del cliente
se realicen dos acciones: Se brinden soluciones integrales a clientes de alto valor y
por otro lado se Aumentar la satisfacción del cliente actual en calidad, disponibilidad
y precio.
Se brindan soluciones integrales a los clientes de alto valor una vez que el proceso
comercial, en primer lugar adquiera esos clientes en nuevos sectores de mercado
como lo son los sectores de la construcción, el sector portuario, logístico, naval e
incluso el minero. Lo anterior teniendo en cuenta la crisis en la que se encuentra
inmerso el sector petroquímico, debido a la caída en el precio del petróleo.
Lo anterior va de la mano con la ampliación y profundización portafolio de servicios
que ofrece CEMSI en materia de Mantenimiento, servicios industriales e ingeniería.
Se hace vital que se estudie estos clientes de alto valor, que no son más que clientes
que representarían a la empresa un volumen constante de ventas, debido a que los
servicios que requieren son necesarios e indispensables para el logro de su
operación y además deben ser solicitados de manera periódica por su naturaleza,
como es el caso de los mantenimientos preventivos. Teniendo en cuenta lo anterior
se plantea el objetivo de focalizar las ventas en clientes potencialmente rentables.
Por otro lado no podemos olvidar a los clientes actuales lo cuales se deben retener
y seguir satisfaciendo, cada vez de una mejor manera. Para mejorar la estructura
de Costo se debe tener en cuenta la perspectiva de procesos, en especial la del
proceso de compras y el proceso operacional.
159
Dentro del proceso de compras, se propone ubicar nuevos proveedores confiables
calidad) y cumplidos (tiempo) y renegociar tarifas con proveedores existentes, lo
anterior con la finalidad de tener poder de negociación con los proveedores y
minimizar los sobrecostos en los que la empresa incurre por la urgencia de cumplir
con las necesidades y requerimientos que surgen en el desarrollo de su actividad.
Además desde el área operacional se plantea el objetivo de disminuir los reprocesos
en las áreas de mantenimiento y logística o lo que sería el equivalente de realizar
las cosas bien desde la primera vez.
Ahora bien, como soporte a los procesos anteriores (comercial, compras,
operacional) CEMSI debe fortalecer el proceso SIG (Sistema integrado de gestión)
y lograr la certificación en cada una de las normas de calidad, salud en el trabajo y
medio ambiente, esto con el propósito de estandarizar procesos y de contar con la
infraestructura y la alienación necesaria para desarrollar cada una de las actividades
principales o de apoyo de su cadena de valor.
Y como última instancia, pero no menos importante vinculamos la perspectiva de
aprendizaje y conocimiento en la cual, el protagonista principal es el recurso
humano.
A través de esta perspectiva se plantean los siguientes objetivos: Formulación del
plan de formación integral articulado con la infraestructura y tecnología óptima. (Esto
desde el punto de vista de la organización y los sistemas).
Desde el punto de las personas y la cultura se plantea como un objetivo, atraer,
retener y desarrollar al personal con competencias y habilidades claves, formando
en ellas una cultura basada en trabajo en equipo y en valores tales como la
constancia, disciplina y responsabilidad para cumplir con sus labores.
160
CAPÍTULO IV.
4. ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN Y CONTROL
ESTRATÉGICO, BAJO LA METODOLOGÍA DEL BALANCE
SCORECARD.
Después de haber formulado la estrategia y el mapa que describe el proceso de
creación de valor mediante las relaciones de causa y efecto entre los objetivos de
las cuatro perspectivas del BSC, entonces se procede a la elaboración del sistema
de medición y control estratégico, por lo cual es importante tener en cuenta los
siguientes conceptos.
4.1 El tablero de mando y control o Balanced Scorecard (BSC)
Es un enfoque de cómo incorporar los objetivos estratégicos en el sistema
administrativo a través de los mecanismos de medición del desempeño. El Balanced
Scorecard traslada la visión y la estrategia, al método que motiva al seguimiento de
las metas establecidas al largo plazo.
4.2 Control Estratégico
Es el proceso de establecer los tipos apropiados de sistemas de control en los
niveles corporativo, de negocios y funcional en una empresa, lo cual posibilita que
los gerentes estratégicos evalúen si se están logrando niveles superiores de
eficiencia, calidad innovación y capacidad de satisfacer al cliente e implementar sus
estrategia en forma exitosa.
161
4.2.1 Función del Control Estratégico.
Consiste en suministrar a la gerencia la información que necesita para controlar su
estrategia y su estructura
4.3 Operacionalización de la Estrategia
Permite la ejecución y la implementación de la estrategia cuyo propósito
fundamental es convertirla en elementos más completos, accionables y ejecutables
que se puedan implementar, monitorear y ajustar fácilmente con respecto a los
objetivos estratégicos.
162
Tabla 38. Operacionalización de los Objetivos Estratégicos.
Perspectivas Objetivos Indicadores Interpretación Metas Medios/actividades Plazo
Perspectiva
Financiera
Maximizar la
rentabilidad de la
empresa.
Rentabilidad Sobre
ventas :
Utilidad neta
--------------------------
Ventas netas x 100
Es la relación que existe de las
utilidades después de ingresos y
egresos no operacionales e
impuestos, que pueden contribuir
o restar capacidad para producir
rentabilidad sobre las ventas.
Aumentar en un
20% la rentabilidad
en las ventas.
Incrementar las ventas y
reducir los costos.
Un año
Margen bruto de utilidad:
Utilidad bruta
----------------------------
Ventas netas x 100
Por cada peso vendido, cuánto
se genera para cubrir los gastos
operacionales y no
operacionales.
Aumentar Ingresos
Índice de crecimiento en
ventas:
Ventas del año cte.
----------------------------
Ventas año anterior x100
Debe ser coherente con el
crecimiento de los activos y con
el crecimiento en volumen y
precios.
Aumentar en un
20% los ingresos.
Aumentar volumen de alquiler
y prestación servicios
mantenimientos.
Nuevas fuentes de ingresos:
nuevos cliente, mercados y
alianzas.
Un año.
Mejorar Estructura de
Costos.
Ingresos operacionales –
Costos y gastos variables
Es considerado también como el
exceso de ingresos con respecto
a los costos variables, exceso
que debe cubrir los costos fijos y
la utilidad o ganancia.
Disminuir en un
10% los costos.
Reducir los gastos de capital.
Eliminar defectos y aumentar
rendimientos
Un año
163
Perspectivas Objetivos Indicadores Interpretación Metas Medios/actividades Plazo
Perspectiva del
cliente
Brindar soluciones
integrales a nuevos
clientes de alto valor.
Cantidad de productos
año corriente / Cantidad
de productos año anterior
- 1
Este indicador muestra el
porcentaje de nuevos productos
que está sacando al mercado,
tanto por sus políticas de
diversificación como por las de
investigación y desarrollo.
Aumentar en un
20% el número de
clientes para
nuevos servicios
integrales.
Diseñar soluciones para el
cliente mediante un programa
de soluciones integrales. Seis meses
Aumentar la
satisfacción del
cliente actual en
calidad, disponibilidad
y precio.
Numero de reclamos
procesados/ total
reclamos.
Porcentaje de respuesta a
reclamos.
Mantener por
encima de un 80%
los reclamos
procesados.
Implementar y ejecutar un
procedimiento para peticiones,
quejas y reclamos. Seis meses
Servicios realizados a
tiempo/servicios
solicitados por el cliente
Medir la satisfacción del cliente
en base a lo solicitado por el
mismo.
Mantener de un
90% los servicios
realizados a
tiempo.
Llevar control de los tiempos
de respuesta ante los
requerimientos del cliente. Seis meses
Perspectiva de los
procesos
(Gestión comercial)
Adquirir clientes en
nuevos sectores de
mdo.
Ventas de la empresa
------------------------------
Ventas totales del sector
x100
Refleja la participación de la
empresa en la satisfacción de la
demanda de determinado
producto o servicio.
Aumentar en un
20% la cuota de
mercado.
Investigar acerca de nuevos
proyectos, visitar nuevos
clientes y agendar citas. Seis meses
Focalizar ventas en
clientes
potencialmente
rentables.
Cantidad clientes
actuales / Cantidad de
clientes año anterior – 1
Este indicador muestra el
porcentaje de nuevos clientes de
alto valor con relación a los del
año anterior.
Aumentar en un
20% el número de
clientes de alto
valor.
Realizar exploración y
prospección para encontrar
clientes potenciales, investigar
su interés, actividades y
requerimientos.
Un año
Retener clientes
actuales
Índice de retención de
clientes:
Clientes totales-
desertores/clientes
totales.
Mide la imagen de la empresa
ante los clientes y la actividad o
inactividad de los mismos.
Mantener en un
90% clientes
actuales.
Mejorar la calidad del servicio.
Fomentar la participación del
cliente y ofrecer incentivos.
Tiempos de respuesta rápidos.
Desarrolla relaciones
personales.
Un año
Ampliar y profundizar
portafolio.
Productos por
cliente/total productos
Índice de profundidad de línea.
Mantener por
encima de un 50%
Estudiar necesidades
clientes. Ajustar portafolio. Seis meses
164
Perspectivas Objetivos Indicadores Interpretación Metas Medios/actividades Plazo
Perspectiva de los
procesos
(Gestión compras)
Gestión compras
Ubicar nuevos
proveedores
confiables.
Cantidad proveedores
actuales / Cantidad de
proveedores año anterior
– 1
Este indicador muestra el
porcentaje de nuevos
proveedores con relación a los
del año anterior.
Aumentar en un
20% el número de
proveedores.
Realizar análisis de mercados
para ubicar proveedores que
cumplan con buenos
estándares de calidad, precio y
confiablidad.
Seis meses.
Mejorar condiciones
de crédito con
proveedores
existentes.
Endeudamiento:
Pasivo total con terceros
----------------------------------
Activo total.
Por cada peso invertido en
activos, cuánto está financiado
por terceros y qué garantía está
presentando la empresa a los
acreedores.
Aumentar en un
20% créditos con
proveedores.
Negociar con los proveedores
plazos de pagos acorde a la
liquidez de la empresa.
Realizar convenios para el
manejo de tarifas
preferenciales por volumen de
compra o recurrencia en las
mismas.
Un año
Perspectiva de los
procesos
(Gestión operacional)
Disminuir los
reprocesos en las
áreas de
mantenimiento y
logístico.
Numero de servicios
reprocesados/total de
servicios ejecutados.
Mide la relación de los servicios
que por cualquier causa tuvieron
que modificarse antes de ser
prestados, con relación al total de
servicios realizados.
Disminuir hasta en
un 40% los
reprocesos.
Evaluar periódicamente los
manuales de procedimientos
en el área logística y de
mantenimiento para
adecuarlos al perfil de los
trabajadores, las exigencias
del entorno y el manejo de
nuevas tecnologías.
Un año
Perspectiva de los
procesos
(Gestión SIG )
Aplicar herramientas
que permiten verificar
las condiciones de
seguridad en los
procesos.
Número de accidentes
laborales / Número de
trabajadores.
Número enfermedades
profesionales / Número
de trabajadores.
Numero Permisos
diligenciados/ Numero de
trabajos realizados
N° de trab. Seguros / N°
de cond. Observadas.
Mide el nivel de accidentabilidad.
Mide el nivel de Enfermedades
profesionales.
Mide el proceso
Mide la eficacia.
Mantener cero
accidentes de
trabajo.
Elaboración de permisos de
trabajo (altura, soldadura,
espacio confinado, sistemas
peligrosos.) y AR (análisis de
riesgo).
Alinear al personal con el “valor
seguridad” estableciendo un
proceso de cambio de
comportamiento hacia la SST.
Un año
165
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Perspectivas Objetivos Indicadores Interpretación Metas Medios/actividades Plazo
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Formulación y actualización constante del plan de formación integral articulado con la infraestructura y tecnología óptima.
Número de actualizaciones/ Número de Planes de formación. Número de trabajadores formados / Numero trabajadores.
Indica la frecuencia en la actualización del plan. Formación en nuevas tecnologías
Realizar Dos (2) Actualizaciones al año. Realizar mínimo una vez al año.
Adecuar los planes de formación al perfil de los trabajadores y necesidades de la empresa. Invertir en tecnología de punta para el logro de objetivos a largo plazo.
Anual
Atraer, retener y desarrollar al personal con competencias y habilidades claves.
𝐈𝐧𝐠𝐫𝐞𝐬𝐨𝐬+𝐬𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐬
𝟐∗ 𝟏𝟎𝟎
𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐛 𝐝𝐞𝐥 𝐩𝐞𝐫𝐢𝐨𝐝𝐨
Total ejecutado/Total asignado en investigación y desarrollo.
Tasa de rotación total trabajadores del periodo Índice de inversión en programas de Inv. Y desarrollo.
Alcanzar un índice de rotación ideal diferente de cero. Alcanzar un índice de rotación que no sea alto.
Realización de la medición del clima organizacional, las evaluaciones de personal y la información de la entrevista de egreso.
Anual
Creación de cultura y trabajo en equipo.
% de personas que comprenden el significado de los valores de la organización % de líderes con habilidades para el trabajo en equipo.
Indicadores de valores compartidos. (Porcentajes altos en indicador facilitan la alineación de las personas con los valores de la organización). Trabajo en equipo.
Aumentar al 90%
Determinar si las personas identifican y saben explicar el significado de los valores organizacionales y demás elementos que constituyen la cultura de la Organización (principios, normas, hábitos, símbolos).
Anual
166
4.4 Generalidades de la estrategia de comunicación publicitaria.
En la actualidad CEMSI S.A.S. cuenta con una naciente gama de clientes fidelizados
con los productos y servicios que ofrece, pero también hay que reconocer que la
compañía ha venido desarrollando labores en un mercado cada vez más competitivo,
compuesto por notables empresas, respaldadas por grandes marcas mundiales, en
donde no existen fórmulas mágicas para vender y atraer a nuevos clientes salvo una
buena diferenciación basada en un buen servicio (tanto en preventa como en
posventa), conjugado con un óptimo soporte técnico y ofreciendo calidad a buen
precio en los mismos.
Una solución a esto sería intensificar la comunicación utilizando la publicidad como
una herramienta que permita dar a conocer las bondades de los productos y servicios
de la compañía, esto a través de una estrategia de marketing que incluya diferentes
elementos tales como: portafolio de servicios, catálogos de maquinaria, folletos,
utilización efectiva página web, inscripción en directorios virtuales , tarjetas de
presentación , elaboración de souvenirs con la marca de CEMSI, participación en
eventos del sector (congresos, ferias, foros ).
Para diseñar la campaña publicitaria exitosa, que conlleve a un mejor
posicionamiento de la empresa en el mercado se recomienda utilizar medios, como:
volantes, muestras de equipos y maquinarias en las empresas, anuncios en el
periódico local, apertura de fan page en redes sociales, envío de correo directo y la
creación de una base de datos que clasifique a los clientes por segmentos con el fin
de desarrollar prácticas de marketing móvil o mercadeo mediante el uso de celulares
(Whatsapp y otras redes sociales).
167
Tabla 39. Costo estrategia de comunicación publicitaria para CEMSI S.A.S.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Transcurridos doce (12) meses la campaña publicitaria enfocada a lograr un mayor
posicionamiento en el mercado, tendría un costo total de: $162.360.000.oo (Ciento
sesenta y dos millones trescientos sesenta mil pesos M/C).
Por otra parte, cabe anotar que en la campaña publicitaria se debe hacer especial
énfasis en los beneficios de los productos y servicios de la compañía para
diferenciarse de los demás competidores.
168
5. CONCLUSIONES
El Plan estratégico es necesario para asegurar la formulación de una estrategia
sólida para la compañía y este solo será inútil, si las Directivas de CEMSI S.A.S. no
lo utilizan como una herramienta para incrementar el nivel de conciencia estratégica
en la empresa.
Hoy por hoy, la empresa CEMSI S.A.S se ve enfrentada a grandes desafíos
relacionados con: una mayor competencia de los mercados, la entrada en escena
de nuevas empresas, hechos que obligan a la empresa a tomar decisiones que
permitan sortear con éxito estas amenazas.
Para lograrlo debe enfocarse en implementar la estrategia planteada para ello,
resultado de una radiografía detallada de la organización que le permitirá construir
una propuesta de valor que le servirá de apoyo y de ventaja para ir sorteando los
desafíos provenientes del mercado competitivo en el que opera y así brinde
soluciones integrales a cada cliente.
Por ende la empresa CEMSI S.A.S. debe reaccionar con un proyecto de cambio con
base en el presente plan Estratégico, que busque competir con eficiencia en el
cambiante sector al que pertenece y este proyecto le permitirá formar directivos y
empleados preparados para enfrentar las exigencias que ofrecen su entorno y el
ambiente en que se dan las negociaciones actuales.
169
6. RECOMENDACIONES
El estudio pudo establecer que, la compañía en mención, teniendo presente las
amenazas previstas de su entorno y la perspectiva de sus clientes, debería
aumentar la cuota de mercado y disminuir el Índice de Insatisfacción de estos,
ante la falta de cubrimiento de emergencias de la empresa los fines de semana,
solo y mediante el desarrollo de productos y servicios al alcance de los clientes,
determinando sus requerimientos en cuanto al servicio para crear soluciones
definitivas al problema.
De igual forma, la compañía necesita mejorar su imagen ante los consumidores
y usuarios de sus productos y servicios. Este objetivo lo puede llevar a feliz
término afianzando la calidad del servicio en general y la optimización de las
campañas publicitarias.
La satisfacción de los clientes siempre fue un punto clave dentro del estudio y la
consecución de este objetivo solo se puede llevar a cabo si la compañía empieza
a utilizar como estrategia, el mejorar los tiempos de entrega de los servicios
pactados, ya que se ha vuelto muy usual la solicitud de prórrogas en la entrega
de las maquinarias en las diferentes obras, lo cual eleva los costos del proyectos
del cliente, generando insatisfacciones que pueden conllevar a la suspensión de
las relaciones comerciales.
Preocupa de igual forma el hecho de que la mayor parte de los empleados de
CEMSI S.A.S., no tengan conocimientos acerca de lo que es la Misión y la Visión
de la compañía, ya que es de vital importancia que todo esté encaminado hacia
un mismo propósito y que se trabaje en función de logro de objetivos tanto
personales como colectivos que aporten a la misión y sobre todo a la visión de
la empresa.
170
En CEMSI S.A.S. el 37.50% de los empleados considera que la empresa no
brinda oportunidades de crecimiento laboral y profesional, mientras que el
31.25% considera que el ambiente laboral no es el adecuado para trabajar.
Al trabajar arduamente en estas acciones CEMSI S.A.S. logrará una mayor
productividad y un mayor sentido de pertinencia y pertenencia por parte de sus
empleados, por lo cual es la clave que el proceso de talento humano le apueste
un poco más a los aspectos motivacionales del trabajador además de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
171
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