diseÑo de la planeaciÓn estratÉgica a una
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“DISEÑO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A UNA
MICROEMPRESA DE LA REGION”
TESIS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Presenta
ZURIA YTZET HERNANDEZ SIBAMEA
Obregón, Sonora; Diciembre de 3013
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ÍNDICE
DEDICATORIAS………………………………………………..………...……….I
AGRADECIMIENTO…...………………………………………….……….…..…II
RESUMEN…………………………..………………………..………………..….III
ÍNDICE…………………………………….………………………….……………IV
CAPITULO 1.
I. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes………………………………………………………………… 9
1.2 Problema……………………………………………………………………...11
1.3 Objetivo………………………………………………………………………..11
1.4 Justificación…………………………………………………………………..12
1.5 Delimitaciones………………………………………………………………. 13
1.6 Limitaciones del estudio…………………………………………………….13
3
CAPÍTULO 2
II. MARCO DE REFERENCIA
2.1 Planeación estratégica………………………………………………………14
2.2 Proceso de la planeación estratégica ……………………………………..16
2.3 Cadena de valor.......................................................................................28
2.4 Mapa estratégico........................................................................................29
CAPÍTULO 3
III. MÉTODO
3.1 Sujetos…………………………………………………………………………. 33
3.2 Materiales……………………………………………………………………….34
3.3 Procedimiento……………………………………………….………………….34
CAPITULO 4
IV RESULTADOS
4.1 Resultados…………………………………………………………………….. 36
CAPITULO 5
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones…………………………………………………………………..54
5.2 Recomendaciones……………………………………………………………..55
BIBLIOGRAFÍA:………………………………………………………………...... 57
ANEXOS:
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DEDICATORIA
Es para mis padres quienes fueron los que me alentaron a seguir luchando a
pesar de cualquier adversidad que se me presentara, a darme cuenta de que lo
bien hecho no sale sin esfuerzo y que nada es imposible, que los pretextos no
existen en el mundo de los triunfadores y para toda mi familia que pusieron sus
ilusiones en mi y en mi dedicación.
HOGLA AZAREL GARCIA SIVAMEA (+)
Cada triunfo cada aplauso son suyos también
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AGRADECIMIENTOS
Son para todas aquellas personas que me acompañaron en mis esfuerzos para
poder culminar mi carrera a cada momento en el que me recordaban de lo capaz
que era para ser el profesionista que soy el día de hoy, a sus consejos, valores
que me ayudaran cada día en mi vida profesional
A mis padres que sacrificaron sus intereses personales por ayudarme a estudiar
una carrera.
A mis compañeros de clases que día a día miraba y aprendía de ellos.
A mis maestros por brindarme sus conocimientos.
A ti prima que ahora me cuidas desde el cielo, y los grandes consejos que me
diste:
“Hagas lo que hagas, hazlo por ti y nadie más “
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RESUMEN
El presente trabajo de tesis aborda la investigación para el diseño de estrategias a
través de la planeación estratégica en una microempresa del giro papelero de la
ciudad, mediante la aplicación de una guía para el diagnóstico de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Al no contemplar la planeación
estratégica al iniciar un negocio puede ser un factor que derive en el fracaso del
negocio debido de no tener establecido de manera formal los planes generales y
específicos con el fin de lograr el éxito buscado. El objetivo del presente trabajo
es: Diseñar estrategias a la organización, cuyo análisis derive en propuestas que
fortalezcan a la empresa en sus ambientes externo e interno, y su posterior
aplicación, le provean de una serie de ventajas competitivas para potenciarse
sólidamente en el mercado. El método empleado en la presente tesis consiste en
la aplicación de instrumentos por etapas y se recopiló información de la empresa
del ambiente interno y externo así como información adicional de la empresa que
fue utilizada para apoyarse en la redacción de las mismas a través de otro
cuestionario relacionado con la visión, misión y valores. Se realizó un análisis de la
información recabada del ambiente externo y ambiente interno para identificar
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Los resultados que se
obtuvieron de las estrategias derivadas del análisis FODA reconociéndose que,
proporcionaran a la organización una serie de ventajas que permitirán a la
organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro, en
primera instancia, habrán de ejecutarse aquellas que tengan relación con la
calidad de los productos de la compañía y el seguimiento de las mismas,
continuando con las que refuercen el capital financiero de la empresa, así se
conformará un plan financiero. Finalmente, se implementaran estrategias que
tienen que ver con los aspectos de mercadotecnia y todas aquellas que le
significan una fuerte inversión a la compañía. La finalidad de la obtención de
estrategias consiente en lograr que la empresa quede mejor estructurada y con
mejora continua, a través de las bases de la planeación estratégica. En conclusión
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el diseño de estrategias para la empresa permitirá potenciar a la empresa
sólidamente a corto y mediano plazo, a través de la capacidad de hacer frente a
las problemáticas de su entorno en la actualidad y el futuro. Todo lo anterior, en
conjunto, dará a la empresa la posibilidad de perfilarse sólidamente a través de la
generación de una o más ventajas competitivas con las cuales hacer frente a los
problemas actuales y futuros en su entorno.
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CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
En el presente capítulo se fundamentan aspectos relacionados con los
antecedentes de la planeación, así como también el planteamiento del problema,
justificación, objetivo, delimitaciones y limitaciones. En él también se incluyen
estudios realizados respecto a la planeación estratégica
Este estudio da origen a raíz de que hoy en día cada vez más se incrementa el
surgimiento de nuevas empresas debido a la gran demanda de los clientes en
productos más sofisticados o de mejor calidad y/o la falta de empleo para muchos
habitantes, que buscan generar un ingreso.
Debido a lo anterior Herter (1995) sostiene que las empresas, a pesar de su
tamaño, necesitan planear de manera estratégica como primer paso hacia el éxito
empresarial, ya que ello obliga al directivo a analizar el contexto real al que se
enfrenta la organización
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1.1 Antecedentes
Las primeras empresas que surgieron durante la primera revolución industrial no
eran lo suficientemente grandes, y mucho menos sofisticadas, como para pensar
en la planeación de sus actividades. Durante la segunda revolución industrial
surgió un nuevo concepto de empresa que utilizaba una estructura organizacional
para administrar y coordinar sus funciones. En consecuencia las empresas vieron
la manera de influir en las fuerzas del mercado y de esta manera integrarse en un
ambiente competitivo. Los administradores de alto nivel de esas grandes
organizaciones contaban con un pensamiento estratégico claro que durante la
segunda guerra mundial se estimuló para ser llamado pensamiento estratégico en
los negocios.
De acuerdo con el autor Buendía (2005) en este ambiente de conflicto militar
surge la necesidad de realizar investigaciones que favorezcan las operaciones de
las organizaciones, y la implementación de una planeación estratégica de manera
formal.
Por lo cual los administradores se tienen que dar a la tarea de buscar, analizar y
seleccionar acciones y estrategias que contribuyan a aplicar una planeación
estratégica formal que genere mejora continua y alenté a la organización a
convertirse en un ente competitivo dentro mercado.“Toda organización requiere
diseñar planes generales y específicos con el fin de lograr el éxito buscado”. Los
directivos deben de establecer lo que esperan lograr como organización, y luego
trazar un plan estratégico para obtener tales resultados Stanton (2003)
Todas las organizaciones sin importar su tamaño, giro o razón social, lucrativa o
no lucrativa, deben de poner en marcha un plan antes de comenzar sus
operaciones con la finalidad de alentar a los directivos y empleados a pensar en el
futuro inmediato o largo plazo. También obliga a enfocarse al logro de los objetivos
y el cumplimiento de las políticas ya planteadas.
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Kotler y Armstrong (2001) afirman que una buena planeación estratégica, logra
que las empresas sean proactivas, es decir, anticiparse a cambios tanto externos
como internos, en lugar de ser reactivas
Se han realizado estudios con aspectos de planeación estratégica, como lo es el
caso de estudio realizado Lugo (2010) el cual indica que al diseñar estrategias
contribuye al fortalecimiento de la empresa en su entorno externo e interno y cuya
aplicación le proveerán una serie de ventajas competitivas para posicionarse en el
mercado, en el cual tuvo como resultado el diseño de planeación estratégica a una
empresa de la región
Resultados de otro estudio que presenta Álvarez (2010) es conocer el grado de
implantación de planeación estratégica a micro pequeñas y medianas empresas
de la localidad, y el cual tiene como resultado encontrar variables que les impiden
el crecimiento y desarrollo dentro de un mercado. Los resultados que arrollo dicho
estudio fue que la mayoría de las empresas no conocen de la importancia que
representa la planeación estratégica para su organización y se basan únicamente
en las utilidades de sus ventas, esto provoca una serie de consecuencias
negativas que pueden ser criticas para su éxito e incluso pueden afectar a su
propia existencia a mediano y largo plazo.
Debido a la problemática en la que se encuentran las PYMES en la que la mayoría
no llegan a obtener un posicionamiento optimo en el mercado, y algunas de ellas
llegan a fracasar, surge la necesidad de realizar este estudio en el cual se
analizaran y seleccionaran acciones y estrategias que contribuyan a aplicar una
planeación estratégica formal que genere mejora continua y alenté a la
organización a convertirse en un ente competitivo dentro mercado
Hoy en día la planeación estratégica es un paso fundamental al momento de
iniciar un negocio, ya que ayuda a que los riesgos de la competencia, financieros,
de producción, etc. Que corren todas las empresas se reduzcan y pueda ser
decisivo para saber si el negocio llegara al triunfo o al fracaso.
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1.2 Planteamiento del Problema
La planeación estratégica ha cumplido un papel muy importante en el desarrollo
de alternativas formales para mejorar el desempeño organizacional en las
pequeñas y medianas empresas (PYMES)
Para lograr que la organización pueda alcanzar un nivel acorde al mundo
cambiante, globalizado, se debe planificar todas las actividades en busca de un
objetivo, es por lo cual que la satisfacción de las necesidades citadas
anteriormente deben ser realizadas por medio de un plan estratégico
Al contar con una planeación estratégica definida formalmente ayuda a que los
riesgos de la competencia, financieros, de producción, etc. Que corren todas las
empresas se reduzcan
De manera contraria al no contemplar la planeación estratégica al iniciar un
negocio puede ser un factor que derive en el fracaso del negocio debido de no
tener establecido de manera formal los planes generales y específicos con el fin
de lograr el éxito buscado
Por tal motivo surge el siguiente cuestionamiento
¿El diseño de estrategias para una organización le proveerá ventajas competitivas
para lograr un posicionamiento en el mercado y su fortalecimiento interno?
1.3 Objetivo
Diseñar estrategias, cuyo análisis se derive en propuestas que fortalezcan a la
empresa en sus ambientes externo e interno, y su posterior aplicación, para que
le provean de una serie de ventajas competitivas para potenciarse sólidamente en
el mercado.
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1.4 Justificación
Algunos dueños o directores de pequeñas y medianas empresas piensan que la
planeación estratégica es un ejercicio académico, sólo para grandes empresas ó
simplemente no la conocen. De acuerdo a Anzola (2002) En las pequeñas
empresas destacan ciertas desventajas de carácter competitivo. Siendo algunas
de ellas: el limitado capital, la imposibilidad de adquirir recursos adicionales, la
inexperiencia del dueño y el número de horas de trabajo que se requiere que el
dueño le dedique a la empresa. Los argumentos anteriores, no permiten la
intervención de herramientas que otorguen a las PYMES el poder crecer o por lo
menos sobrevivir en un ambiente cada vez más competitivo y dinámico.
Por medio de este estudio, se diseñará una serie de acciones y estrategias que
contribuyan a aplicar una planeación estratégica formal que genere mejora
continua y alenté a la organización a convertirse en un ente competitivo dentro
mercado
Este estudio se realizará para en beneficio a los microempresarios para que
estructuren de manera formal su planeación estratégica y lleguen a ser de su
organización un ante proactivo en el mercado y no reactivo, ya que al diseñar sus
estrategias, se estarán anticipando a situaciones del presente y futuro que pueden
ser amenazas, y dañen su participación en el mercado
El diseño de modelo de plan estratégico para la organización descubrirá, sus
fortalezas mediante el análisis interno de la misma, así como sus debilidades. De
este análisis se formularan estrategias conducentes a mejor la posición
competitiva de la organización.
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1.5 Delimitaciones
En el presente estudio solo se diseñaran las estrategias, para la empresa, dejando
su implementación al dueño de la organización. Solo se analizará la matriz de la
organización y no sus sucursales de la organización en estudio
1.6 Limitaciones
Para la realización de la planeación estratégica se necesita trabajar de manera
conjunta con el propietario. Una limitante será la falta de tiempo del propietario.
Así como la información proporcionada por el empresario no sea la adecuada.
Dichas limitantes se consideran como un obstáculo para el desarrollo de la
investigación
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II. MARCO TEÓRICO
El objetivo del presente capítulo es la recopilación de información que sustente
elementos fundamentales al respecto de la planeación estratégica de distintos
autores con el fin de fundamentar los diferentes aspectos del presente estudio
2.1Planeación estratégica
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la
importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo
plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de
su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a
sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan
más sensibles ante un ambiente de constante cambio.
La planeación estratégica beneficia a toda empresa en su fortalecimiento puesto
que, con la aplicación de esta herramienta se detectan problemáticas en sus
entornos externo e interno, y dar continuidad a todos y cada uno de los objetivos
que se propone.
A continuación se citan diferentes conceptos para obtener una definición
fundamentada y clara por medio de las cuales se comprenderá que es la
planeación estratégica.
Según David (2008) el termino planeación estratégica se originó en los años
cincuentas y se hizo muy popular a mediados de los años sesenta y setenta.
Durante esos años, la planeación estratégica era considerada como la respuesta a
todos los problemas.
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Según Kotler (1990) la planeación estratégica es el proceso gerencial de
desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y
recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo.
Koontz y Weihrich (1994) citan en su concepto que analiza la situación actual y la
que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla
medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que
requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a
la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa.
La planeación estratégica es mucho más que un simple proceso de previsión pues
exige establecer metas y objetivos claros para lograrlos durante periodos
específicos, con el fin de alcanzar la situación futura planeada. Por lo tanto, se
deben desarrollar dentro del contexto de esa situación y deben ser realistas,
objetivos y alcanzables Goodstein (2002)
La planificación estratégica ayude a fijar prioridades como la competencia,
financieros, de producción, permite concentrarse en las fortalezas de la
organización, ayuda a tratar a los problemas de cambios en el entorno externo. La
planeación estratégica no es una herramienta más para la aplicar al proceso
administrativo de la organización: es en realidad un modelo de vida para la
empresa.
Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda
conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organización,
de los factores externos e internos que pueden afectar de manera negativa su
crecimiento y rentabilidad.
El éxito de la planificación estratégica consiste en el poder de anticipación, la
iniciativa y la reacción oportuna del cambio, sustentando sus actos no en
corazonadas sino con un método, plan o lógico, establecimiento así los objetivos
de la organización y la definición de los procedimientos adecuados para
alcanzarlos.
16
2.2 Proceso de la planeación estratégica
Ireland, Hitt y Hoskisson( 2009) afirman que la planeación estratégica para poder
desarrollar un plan requiere de una metodología o el seguimiento de un proceso,
debido a que éste proporciona una secuencia lógica de las actividades a seguir y
esto lleva consigo a que la organización conozca en todo momento donde se
encuentra y descubra en tiempo los resultados.
De entre la variedad de autores que escriben al respecto del proceso de la
planeación estratégica.
A continuación en la tabla siguiente se hablará de los pasos que cada uno de los
diferentes autores consideran para el proceso de la planeación estratégica de una
organización.
Pasos de la planeación estratégica:
David (2008) Thompson y Strickland III
(2004)
De acuerdo a Hill y Jones
(2009)
Formulación de la estrategia.
En la cual incluye :
Creación de una visión
y misión
Identificación de las
oportunidades
amenazas externas de
una empresa
Determinación de las
fortalezas y
debilidades internas
Establecimiento de
objetivos a largo plazo
Creación de
estrategias
alternativas
Elección de
Desarrollar una visión La selección de la misión
corporativa y las principales
metas corporativas.
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estrategias especificas
Implementación de la
estrategia
Determinar los objetivos
Análisis del ambiente
competitivo externo sirve para
identificar oportunidades y
amenazas.
Evaluación de la estrategia Crear una estrategia Analizar el ambiente operativo
interno de la organización para
identificar las fortalezas y las
debilidades con que se cuenta
Poner en práctica y ejecutar la
estrategia
Seleccionar estrategias que
conforman las fortalezas de la
organización y corregir las
debilidades a fin de
aprovechar las oportunidades
externas y detectar las
amenazas externas
Evaluar el desempeño e iniciar
ajustes correctivos en la visión
Implantar la estrategia
Fuente propia
A partir de la comparación del proceso de planeación estratégica de los distintos
autores realizada anteriormente, se definió un proceso que se tomará como
referencia para efectos de este estudio, en este caso el de Hill y Jones (2009)
debido a que hace una descripción más detallada de los pasos importantes que se
necesitan para llevar a cabo una planeación estratégica, y de las etapas del
mismo, pero en algunas etapas o pasos se considera la opinión de otros autores.
A continuación se presentaran las fases del proceso en el cual de acuerdo a la
propuesta se mejoran algunos aspectos tomados de otros autores.
a) Visión. El primer paso consiste en la visión empresarial de una compañía, la
cual expone cierto estado futuro deseado; expresa con frecuencia a grandes
rasgos lo que la compañía trata de alcanzar. La visión es una imagen del futuro
deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújala que
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guiará a líderes y colaboradores y que permitirá que todas las cosas que todas las
cosas que se hagan tengan sentido y coherencia. Es la empresa en el futuro.
La visión debe tener las siguientes características:
Debe de ser factible, no fantasía
Debe ser motivadora e inspiradora
Debe ser compartida
Debe ser sencilla y fácil de comunicar (Carrion, 2009)
b) Misión. El siguiente componente del proceso es declarar la misión
organizacional, la cual debe proporcionar la estructura o el contexto dentro del
cual se formularan las estrategias. Un primer paso importante en el proceso de
formular la misión es definir de manera clara el negocio de la organización. En
esencia, la definición responde a estas preguntas: ¿Cual es nuestro negocio?
¿Cuál será? ¿Cuál debe ser? Las respuestas orientan a la formulación de la
misión. Para responder a la primera pregunta la organización debe definir su
negocio en tres dimensiones: a quien se debe satisfacer (que grupo de clientes),
que satisface (que necesita el cliente) y como se satisfacen las necesidades de los
clientes (a través de que habilidades, conocimientos o competencias distintas).La
misión: es la razón de ser de una empresa. Representa su identidad y
personalidad en el momento presente. Debe ser conocida por todos los
integrantes de la organización ya que representa la filosofía de la empresa y se
mantiene en el tiempo a pesar a pesar de sufrir pequeños cambios obligados por
la dinámica empresarial (Carrión, 2009)
c) Objetivos. El establecimiento de objetivos es algo que deben contemplar todos
los administradores. Cada unidad en una compañía necesita objetivos de
desempeño concretos, que contribuyan de una manera significativa al logro de los
objetivos de generales de la empresa. Thompson y Strickland III (2004) afirman
que el propósito de establecimiento de objetivos es convertir lineamientos
administrativos de la visión y misión del negocio en indicadores de desempeño
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específicos, en resultados y consecuencias que la organización desea lograr. De
acuerdo a lo citado anteriormente, el establecer los objetivos parte de la visión y
misión conceptos que van ligados con el fin que busca la compañía. Thompson y
Strickland III (2004) Indica que un buen desempeño tanto en el aspecto financiero
como en el estratégico requiere que la administración establezca objetivos en
ambos sentidos. Los objetivos financieros se relacionan con resultados y logros
monetarios que los administradores deseen que logre la organización a este
aspecto; en contraste, los objetivos estratégicos dirigen los esfuerzos hacia
resultados que reflejan una mejor competitividad y una posición más sólida de la
empresa; además de llegar a tener costos generales más bajos que los de los
rivales, incrementar la reputación de la compañía con los clientes, ejercer un
liderazgo tecnológico, conquistar una ventaja competitiva sustentable y lograr
oportunidades de crecimiento atractivas. David (2008) indica que los objetivos se
definen como resultados específicos que una empresa desea lograr para cumplir
su misión básica. Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una
empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación,
revelan prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar a
cabo con eficacia las actividades de planeación, organización, motivación y control
De acuerdo al tiempo se clasifican en:
a) Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son
notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro
inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos
estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y
mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del
negocio.
b) Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función
al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos
ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a
ésta a lograr su propósito.
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c) Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor
a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos
operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera
alcanzar con su actividad dentro de la empresa.
Características
Un objetivo bien redactado comienza con un verbo de acción o
consecución, propone un solo resultado clave a lograr y un plazo de
ejecución
Deben de ser coherentes
Establece el “que “ y el “cuando” más que “como” y el “por que”
Es consecuente con las política y practicas básicas de la empresa
Realistas y alcanzables
Se registran y comunicara de manera escrita
Al considerar las aportaciones de los distintos autores es posible considerar a
manera de conclusión que los objetivos estratégicos pretenden que la
administración no solo se enfoque en los objetivos financieros, sino que también
mejoren las fortalezas competitivas de la organización, la posición de la compañía.
d) Análisis externo. Se refiere a los elementos o factores que están fuera de la
organización, institución, colectivo; pero que se interrelacionan con ella y la
afectan ya sea de manera positiva o negativa. Análisis externo: oportunidades y
amenazas. Una vez que se ha elaborado la plataforma filosófica de la empresa, el
siguiente paso del proceso de planeación estratégica es realizar un análisis del
ambiente externo. Hitt (1999) indica que el propósito fundamental de este análisis
es identificar oportunidades y amenazas estratégicas que existen en el ambiente
operativo de la organización que puedan influir en la forma en que se intente
alcanzar la misión. La mayor parte de las empresas enfrentan a ambientes
externos cada vez más turbulentos, complejos y globalizados, lo que dificulta su
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interpretación. A fin de manejar datos ambientales que a menudo son confusos e
incompletos y aumentar la comprensión del ambiente general, las empresas llevan
a cabo un proceso llamado análisis del ambiente externo, el cual consta de cuatro
actividades: rastreo, supervisión, pronostico y evaluación que se debe de llevar a
cabo de manera continua
Rastreo. Comprende el estudio de todos los segmentos en el ambiente general. A
través del rastreo, las empresas identifican señales tempranas de cambios
potenciales en el ambiente general y detectan aquellos cambios que están en
proceso.
Supervisión. Al supervisar, los analistas observan los cambios en el ambiente para
saber si en realidad surge alguna tendencia importante. La habilidad de detectar el
significado de los diversos eventos ambientales resulto decisivo para una
supervisión exitosa.
Pronostico. Al pronosticar, los analistas desarrollan proyecciones factibles de lo
que podría suceder y con qué rapidez, como resultado de los cambios y las
tendencias que se detectan mediante el rastreo y la supervisión
Evaluación. Su objetivo es determinar el momento en que se presentaran y el
significado que tendrán los efectos de los cambios en el ambiente sobre la
administración estratégica de una empresa. Su propósito es especificar las
implicaciones de esa comprensión.
El análisis externo de una empresa compromete al administrador y estratega de la
misma a tomar provisiones ante las amenazas que surjan, y a la vez, detectar
oportunidades clave para contrarrestar aquellas. David (2008) hace referencia de
que finalmente un principio básico de la dirección estratégica es que una empresa
requiere plantear estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar
o reducir el impacto de las amenazas externas. Por este motivo, la identificación,
la vigilancia y la evaluación de oportunidades y amenazas externas es esencial
para lograr el éxito
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e) Análisis Interno. Análisis interno: fortalezas y debilidades. Tercer componente
del proceso de la planeación estratégica, se concentra en revisar los recursos, la
capacidad y las aptitudes de una empresa. El propósito es detectar las fortalezas y
debilidades de la organización. Para Hill y Jones (2009) el análisis interno es un
proceso de tres pasos. Primero, los administradores debe de entender el proceso
mediante las compañías crean valor para los clientes y ganancias para ellas, y
necesitan conocer la función de los recursos, capacidades y competencias
distintas involucradas en este proceso. Segundo, tienen que entender la
importancia que tiene una mayor eficiencia, innovación, calidad e interés por el
cliente en la creación de valor y generación de una rentabilidad alta. Tercero,
deben tener capacidad para analizar las fuentes de ventaja competitiva de su
compañía para identificar que impulsa la capacidad de obtener ganancias de su
empresa y donde podrían encontrarse las oportunidades de mejorar. En otras
palabras, deben de ser capaces de identificar la forma en que las fortalezas de la
empresa impulsan su rentabilidad y como cualquier debilidad la reduce. Otros
aspectos críticos del análisis interno deben ser mencionados, de acuerdo a Hill y
Jones: primero los factores que influyen en la durabilidad de la ventaja
competitiva; segundo, el motivo por el cual las compañías prosperas a menudo
pierden su ventaja competitiva y tercero, la forma en que las empresas pueden
evitar el fracaso ante sus rivales y sostener la ventaja competitiva al cabo de
tiempo. Definitivamente un buen análisis interno de la empresa ha de aprovecharle
a la misma de manera significativa, toda vez que sus resultados reiteraran en
opciones favorables que influyan en su crecimiento (meta final de toda compañía)
y subsistencia. En caso contrario, impactará negativamente en su eficiencia y falta
de ventaja competitiva en la industria en que se encuentre insertada, redactando
con esto quizás su sentencia de muerte de la industria de su competencia.
f) Análisis FODA. El siguiente componente del proceso estratégico implica
generar un conjunto de alternativas estratégicas, dadas las fuerzas y debilidades
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internas de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas. Por lo general,
la comparación de las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y amenazas
se conoce como análisis FODA. Su propósito central es identificar las estrategias
para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas,
acumular y proteger las fortalezas de la compañía y erradicar las debilidades. El
FODA es una herramienta por medio de la cual se detectan las fortalezas,
oportunidades así como las debilidades de la organización para realizar las
estrategias necesarias con el fin de que dichas debilidades y amenazas no afecten
a la empresa, y para las fortalezas y oportunidades aprovecharlas para mejor la
ventaja competitiva. Hill y Jones (2009) indican que el análisis FODA es una
técnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen hace más de 20 años y
se utiliza para comprender la situación actual de una empresa, organización,
producto o servicio específico, desempeño profesional o académico, tomar una
mejor posición ante una negociación, estudiar la forma en que estamos realizando
una venta y en muchas otras situaciones. El objetivo de esta herramienta es
ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder decidir. De manera más
general, el propósito de un análisis FODA es crear, reforzar o perfeccionar un
modelo de negocio especifico de la compañía que intensifique, adecue o combine
mejor sus recursos y capacidades con las demandas del ambiente en el que
opera. Los administradores comparan y contrastan las diversas estrategias
alternativas posibles entre si y después identifican el conjunto de éstas que
crearán y sostendrán una ventaja competitiva
g) Matriz FODA. En la actualidad existen factores externos e internos que
amenazan la situación competitiva de la organización, para las cuales es
necesario diseñar estrategias que ayuden a contrarrestar el impacto de dichas
fuerzas negativas y fortalecer el posicionamiento de la organización. Dvoskin
Roberto, (2004) La matriz FODA permite relacionar las fortalezas y debilidades de
la empresa con las oportunidades y amenazas del ambiente, con el objetivo de
elaborar un diagnosticó que ubique a la empresa en una de las cuatro posiciones:
Un empresa débil en un ambiente positivo, de oportunidades
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Una empresa fuerte en un ambiente positivo, de oportunidades
Una empresa fuerte en un ambiente negativo, de amenazas
Una empresa débil en un ambiente negativo, de amenazas La matriz de
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas es una importante
herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: las estrategias FO (fortalezas – oportunidades), las
estrategias DO (debilidades-oportunidades), las estrategias FA(fortalezas-
amenazas) y las estrategias DA(debilidades-amenazas) (David,2008)
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas. Todos los gerentes quisieran que sus
organizaciones estuvieran en posición en la cual las fortalezas internas se
pudieran aprovechar para la utilidad al máximo las tendencias y los
acontecimientos externos.
Las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas.
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el
efecto de las amenazas externas
Las estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las
debilidades internas y a evitar las amenazas externas
Rodríguez (2005) indica que a matriz FODA es de aparición reciente y sirve para
analizar la situación competitiva de una organización, es un marco conceptual
para un análisis sistemático que facilita el ajuste entre amenazas y oportunidades
externas con las debilidades y fortalezas internas de una organización Con la
recopilación obtenida de los distintos autores se entiende como Matriz FODA una
herramienta de nueva creación la cual analiza la situación competitiva de la
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empresa y estructura estrategias para el mejorar el posicionamiento de la
organización.
h) Estrategias. Las estrategias se derivan de a partir del cruce de variables
obtenidas en la matriz FODA. De acuerdo a Thompson y Strickland III ( 2004) La
estrategia de una compañía es el “plan de acción” que tiene la administración para
posicionar a la empresa en el arena de su mercado, conducir sus operaciones,
competir con éxito, atraer y satisfacer a los clientes y lograr los objetivos de una
organización. “Una buena estrategia y adecuada ejecución de la misma son
señales más confiables de una buena administración”. Las estrategias son
acciones potenciales que requieren decisiones por parte de los altos directivos y
de grandes cantidades de recursos de la empresa. Las estrategias tienen
consecuencias multifuncionales o multi-divisionales y requieren que la empresa
considere los factores externos como internos a los que se enfrenta. Una
estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores
adoptan para mejorar el desempeño de su compañía. Para la mayoría de las
empresas, sino es que todas, el reto máximo es lograr un desempeño superior al
de sus rivales. Si las estrategias de una empresa dan como resultado superior, se
dice que tiene una ventaja competitiva. De acuerdo con Goodstein (2002) en
primer lugar, la estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e
integrado; esto significa que su desarrollo es consciente, explicito y proactivo. En
segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el propósito de
una organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción
y la asignación de recursos. En tercer lugar, la estrategia es una definición del
dominio competitivo de la compañía: en qué tipo de negocio se halla realidad.
De acuerdo a las cuatro aportaciones citadas, se integra la definición siguiente:
“La estrategia es un plan o conjunto de planes coherente e integrados,
previamente analizados por parte de los altos directivos, de los cuales se vale la
empresa para emprender acciones potenciales tendientes a la mejora de su
desempeño, su operación, éxito, satisfacción de clientes así como el logro de sus
objetivos y la asignación de los recursos”. Una vez que se analizó la definición de
26
estrategia, es preciso continuar con los tipos de estrategias que existen. Así, que
la persona que esta fungiendo como el estratega o líder de la compañía, estará en
posición de conocerlas y actuar, según el ambiente le sea propicio o no, con tal o
cual estrategia. David (2008) Indica tipos de estrategias. Las estrategias
alternativas que una empresa puede seguir se clasifican en 11 acciones:
integración directa, integración hacia atrás, integración horizontal, penetración de
mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de productos, diversificación
relacionada, diversificación no relacionada, reducción, desinversión y liquidación.
Cada estrategia alternativa tiene un sinnúmero de variaciones
A continúan se ejemplifican cada una de las antes mencionadas estrategias:
Integración directa: Obtener la prioridad o más control sobre los minoristas
o distribuidores
Integración hacia atrás: Buscar la prioridad o más control sobre los
proveedores de una empresa
Integración horizontal: Buscar la prioridad o más control sobre los
competidores.
Penetración de mercado: Buscar más participación en el mercado para
productos o servicios actuales en mercados actuales por medio de mayores
esfuerzos de marketing.
Desarrollo de mercado: Introducir productos o servicios en nuevas áreas
geográficas.
Desarrollo de productos: Buscar mayores ventas al mejorar los productos o
servicios actuales o desarrollar nuevos.
Diversificación relacionada: Añadir productos o servicios nuevos pero
relacionados.
Diversificación no relacionada: Añadir productos o servicios nuevos pero no
relacionados.
Reducción: Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos
para reinvertir la baja en ventas y utilidades.
Desinversión: Vender una división o parte de una organización.
27
Liquidación: Vender todos los activos de una empresa en partes, por su
valor tangible.
David (2008) indica que muchas organizaciones, si no es que la mayoría, siguen al
mismo tiempo una combinación de dos o más estrategias, pero una estrategia de
combinación podría ser excepcionalmente riesgosa si se lleva demasiado lejos.
Ninguna organización puede darse el lujo de seguir todas las estrategias que la
beneficien. Se deben de tomar decisiones difíciles. Hay que establecer
prioridades.
Estrategias de integración. A la integración directa, la integración hacia atrás y la
integración horizontal algunas veces se les conocen en conjunto como estrategias
de una integración vertical. Las estrategias de integración vertical permiten que
una empresa obtenga el control de los distribuidores, proveedores y/o
competidores.
Estrategias intensivas. A la penetración de mercado, desarrollo de mercado y
desarrollo de productos se les conoce como estrategias intensivas por que
requieren intensos esfuerzos si el objetivo es mejorar la posición competitiva de
una empresa con los productos que ya posee.
Estrategias de diversificación. Existen dos tipos de estrategias de diversificación:
relacionadas y no relacionadas. Se dice que los negocios están relacionados
cuando sus cadenas de valor poseen condiciones estratégicas inter-empresariales
valiosas competitivas; se dice que los negocios son no relacionados cuando sus
cadenas valor son tan distintas que no existen relaciones inter-empresariales
competitivas valiosas
Estrategias defensivas. Además de las estrategias de integración, intensivas y de
diversificación, las organizaciones también disponen de estrategias como la
reducción, desinversión y liquidación.
Como se explicó, existen 11 tipos de estrategias de las cuales los administradores
pueden hacer uso a fin de favorecer a la organización que presiden. Dichas
28
estrategias conforman la base para emprender las acciones cuya finalidad es
lograr los objetivos de la organización. Por lo tanto, una base conceptual para tal
efecto ofrece al estratega una herramienta de auxilio al momento de determinar
qué vía seguir para incidir entonces directamente sobre la misión del negocio en
que se labora y contextualiza efectivamente a la empresa en la planeación
estratégica.
En el presente estudio se realizaron estrategias que contribuirán al fortalecimiento
del ambiente interno de la organización, así como ah identificar su ventaja
competitiva, para lograr un posicionamiento en el mercado optima.
A continuación se describen las estrategias realizadas:
2.3 Cadena de Valor
Se empezará definiendo que es la cadena de valor. Es un modelo que clasifica y
organiza los procesos o actividades del negocio, generando valor al cliente.
Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de
generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en
una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo
o auxiliares.
Dada la importancia del valor para el cliente y la satisfacción del cliente es
necesario identificar y buscar las distintas formas por las cuales se podrá
aumentar la calidad de la elaboración de los productos. Wheelen, Thomas y
Hunger David (2007) hace referencia de que una cadena de valor es una serie de
actividades que crean valor, que se inicia con las materias básicas que
proporcionan los proveedores, continúa con una serie de actividades de valor
29
agregado involucrados en la producción y marketing de un producto o servicio, y
termina con los distribuidores que entregan los bienes terminados en las manos
del consumidor final. Porter (2009) indica que la cadena de valor es una
herramienta para identificar formas para crear más valor a los clientes, cuenta con
nueve actividades con importancia estratégica que crean valor y costo en un
negocio dado.
Estas nueves actividades creadoras de valor, comprenden cinco actividades
primarias y cuatro de apoyo. Wheelen, Thomas y Hunger David (2007) indican que
las cadenas de valor de las mayorías de las industrias se dividen en dos
segmentos: ascendente y descendente. Por ejemplo, en la industria petrolera,
ascendente se refiere a la exploración petrolera y perforación de pozos y el
transporte del petróleo crudo a la refinaría, en cuanto a que descendente se refiere
a la refinación del petróleo mas el transporte y marketing de gasolina y petróleo
refinado a distribuidores y gasolineras. Dicho lo anterior se llega a la conclusión de
que si una empresa cuenta con una cadena de valor eleva su ventaja competitiva,
dicho también en otro contexto si existieran consumidores, usuarios y clientes la
empresa no existiría. De la misma manera los segmento de la cadena de valor que
son dos. La ascendente se entiende como la búsqueda de la materia prima para la
elaboración de los bienes o servicios, y descendente a la producción,
comercialización, distribución de los bienes y servicios
2.4 Mapa estratégico
Cuando una organización ha desarrollado un plan estratégico y quiere implantarlo
de una forma eficiente, fácil de comunicar y ágil de medir; con el fin de alcanzar
los objetivos planificados de una manera eficiente y rentable, debe definir su
Mapa Estratégico. Kaplen y Norton (2004) un mapa estratégico es una
herramienta para medir el desempeño de las empresas, el CMI ha ofrecido un
30
marco para analizar la estrategia analizada, más allá de los indicadores
financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:
La financiera: La estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista de las
perspectiva del accionista
La del cliente: Para crear para valorar y diferenciación desde la perspectiva
del cliente
La del proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos
procesos del negocio que crean satisfacción para el cliente y accionistas
Aprendizaje y crecimiento: se identifica con los intangibles que son mas
importantes para las estrategias
Si una organización cuenta con un mapa estratégico, éste le va a permitir a ella y
a sus miembros concentrar una ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los
objetivos planteados en el plan estratégico, con el fin de facilitar el entendimiento y
compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una
forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos objetivos. Mediante el
diseño del mapa estratégico se clarifica la cadena lógica de los objetivos de la
empresa. Para elaborar el mapa estratégico según el planteamiento de Kaplen y
Norton (2004) se pueden seguir los siguientes pasos:
Estrategia genérica y temas genéricos: la fase crítica en la elaboración se
ubica en la selección del estratégico genérica y los temas genéricos, sobre
la base del conocimiento de la empresa y de la industria o el sector al cual
pertenece.
Perspectiva de accionistas: se utiliza el modo general. El objetivo último es
la creación de valor para los accionistas. Los objetivos subordinados son:
incremento de ingresos e incremento de productividad. El primero se apoya
en crear valor al cliente. El segundo se apoya en: mejora de estructura de
costos y mejora en la utilización de activos.
31
Perspectiva de los clientes: se utiliza la propuesta de valor al cliente
correspondiente a la estrategia genérica adaptada. La propuesta de valor al
cliente constituye el eje de la estrategia. Se establecen los objetivos
estratégicos de las brechas detectadas.
Perspectiva de procesos: se utiliza como herramienta a la cadena de valor
correspondiente según las estrategias genéricas. La empresa o unidad de
negocios deberá mostrar fortalezas en la etapa de la cadena
correspondiente a la estrategia genérica adoptada. Se establecen los
objetivos estratégicos de acuerdo a las brechas detectadas Kaplen y Norton
(2004) ofrecen lista de objetivos, indicadores e iniciativas para los diferentes
procesos o subfunciones de la cadena de valor
Perspectiva de aprendizaje y crecimientos: los activos intangibles deben de
estar a alineados con la estrategia. Para ello se debe de contar con las
familias de empleos estratégicos, el portafolio de tecnología de información
y la agenda de cambio organizacional apropiados. Se establecen los
objetivos que permiten subsanar las brechas detectadas.
Con las aportaciones de los autores se entiende que en el mapa estratégico se
plasman acciones enfocadas a la perspectiva de los clientes, es decir, lo que
realmente el cliente desea obtener de la organización; la perspectiva interna
que ayude a la organización a definir cuáles son las actuaciones a realizar para
cumplir el compromiso hacia el cliente y la perspectiva de aprendizaje, para
identificar las carencias internas en materia de recursos humanos y de
infraestructura. Y todas estas actividades en conjunto contribuyen al
cumplimiento del objetivo de la organización
32
CAPÍTULO III
MÉTODO
En este capítulo se presenta la forma en que se realizó la investigación, es decir,
la metodología empleada en la misma. Se describirá toda la información que de
alguna u otra forma fue útil para poder llevar a cabo el diseño del modelo de
proceso de planeación estratégica; dicha información fue la base para la
conformación de un plan estratégico y la matriz FODA, de donde surgirán las
estrategias que conllevan a obtener una o varias ventajas competitivas para la
Papelandia
33
3.1 Sujetos
Para llevar a cabo esta investigación se contó con la participación de una empresa
del giro de papelería de la región, para la cual se diseñó un plan estratégico en el
que se establezcan acciones que generen ventajas competitivas para potenciarse
sólidamente en el mercado.
La empresa se dedica al giro de compra-venta de papelería, artículos de oficina y
escolares, se fundó en 1970 por José Renato Ortega García empezó a operar
como persona física, la cual viene de un negocio familiar por la necesidad de
mantener a dicha familia, el nombre de la empresa fue escogido ya que si
significado es “Tierra de papel”, iniciando sus operaciones en Cd. Obregón,
Sonora.
La estructura de la organización consta de los siguientes puestos: gerente,
encargados de sucursales. La empresa no cuenta con un organigrama
establecido, así que se le recomienda realizar uno para que los empleados sepan
a quien dirigirse.
Esta empresa tiene como función principal satisfacer las necesidades de artículos
de papelería del mercado local, a través de un amplio surtido de productos que
nos permitan brindar valor agregado, innovándonos constantemente, para ofrecer
un excelente servicio y confianza a nuestros clientes a nivel detallista.
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3.2 Materiales
Para realizar el proceso de planeación estratégica para la empresa en estudio se
aplicó un instrumento diagnóstico de 117 con preguntas abiertas estructuradas,
dividido en cuatro fases: Historia de la organización, visión, misión, objetivos y
valores, análisis del ambiente interno y externo. (anexo 1).
Se realizó una entrevista para conocer la historia de la organización y con esta
información se utilizó para apoyar las redacciones de la visión, misión, objetivos y
valores (Anexo 2)
3.3 Procedimiento
Para llevar a cabo la etapa de procedimiento en la elaboración del presente
documento se considerará lo siguiente:
1. Se aplicó el instrumento por etapas y se recopiló información de la empresa
del ambiente interno y externo.
2. Se recabó información adicional de la empresa que fue utilizada para
apoyarse en la redacción de las mismas a través de otro cuestionario
relacionado con la visión, misión y valores.
3. Se redactó la visión, misión objetivos y valores. Posteriormente se solicita la
aprobación del administrador o propietario.
4. Se realizó un análisis de la información recabada del ambiente externo y
ambiente interno para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.
5. Con la información recabada en el paso anterior se diseño la matriz FODA.
6. Se identificaron las estrategias obtenidas de la combinación del FODA.
7. Se seleccionan las estrategias más viables para la empresa.
8. Se hace la propuesta de las estrategias con sus respectivas
recomendaciones.
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IV. RESULTADOS
En el presente capitulo se presentan los resultados de acuerdo a la forma en que
se diseñó el diagnóstico el cual está dividido por cuatro fases: la primera
relacionada con la situación actual de las empresas en relación a su estructura y
estrategias; la segunda con la plataforma filosófica; la tercera con el ambiente
externo y la cuarta con el ambiente interno.
Así como de la misma manera se podrá conocer a la organización, su visión,
misión, objetivos y valores de la organización, tanto como el análisis de los
ambientes externo e interno de la misma, con sus respectivas propuestas,
producto de la realización de un diagnostico para la planeación estratégica de la
empresa y el cotejo de sus principales características
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I. Historia de la organización
La empresa se dedica al giro de compra-venta de papelería, artículos de oficina y
escolares, se fundó en 1970 por José Renato Ortega García empezó a operar
como persona física, la cual viene de un negocio familiar por la necesidad de
mantener a dicha familia, el nombre de la empresa fue escogido ya que si
significado es “Tierra de papel”, iniciando sus operaciones en Cd. Obregón,
Sonora.
La instalaciones en sus inicios eran de un solo piso, el terreno sigue siendo el
mismo la mitad tenía un tejaban, el domicilio actual de es la calle No. Reelección #
506 oriente Col Centro, contaban con 2 trabajadores y en la actualidad cuenta con
12 empleados.
La empresa sigue ofreciendo los mismos servicios y productos que en sus inicios
brindaba como:
Servicios: Oficinas, escolares
Productos: Hojas, tabuladores, tóner, Cd’s, correctores, revisteros y memorias Usb
II. Visión, misión, objetivos y valores
En la siguiente fase se realizó un análisis sobre el ambiente interno de Papelandia
donde se encontró que la empresa cuenta con una estructura organizacional,
existe en ella un manual de organización, mantienen a su personal capacitado,
así como se muestran disponible a adaptarse a los cambios que se van
presentando en la actualidad, la empresa tiene capacidad de crecimiento, su idea
es diseñar estrategias que permitan actualizarse a las nuevas tecnologías
(Facebook).
Papelandia es una empresa que se considera congruente en cuanto las
estrategias de mercadotecnia, la estrategia de posicionarse en el mercado es
37
brindar valor agregado, ofreciendo un servicio y atención personalizada brindando
un amplio surtido en cuanto producto.
El valor agregado en cuanto el producto son precios accesibles para todos sus
clientes, ofreciendo varias ubicaciones, y amplio surtido de productos.
Así como innovación la empresa trata de incorporar tecnología a la empresa,
donde facilite los procesos de trabajos en la empresa, la imagen de esta misma es
subjetiva, en cuanto la comunicación a sus clientes son utilizar promociones en
temporadas escolares.
La dirección que la empresa utiliza en sistemas de comunicación son formal e
informal dependiendo en la situación en la que se enfrentada, el liderazgo que
utiliza es flexible y rígido, en cuanto el tema de finanzas la empresa no cuenta con
planes financieros, la organización no ha mostrado cambios de utilidad en los
últimos dos años solo se ha mantenido.
Y para finalizar en tema de producción las instalaciones, equipos de trabajo están
en buenas condiciones son aptar para desarrollar un buen servicio.
Después de realizar el diagnóstico se percató ya se contaba con la plataforma
filosófica que fue creada por el administrador de la empresa. A continuación, se
presenta su respectivo análisis en base a las características para su elaboración:
Visión.-
“Alcanzar un posicionamiento importante dentro del mercado, artículos escolares
y oficina, enfocados principalmente a nivel detallista, e ir avanzado
sistemáticamente mediante el fortalecimiento de líneas seleccionadas en la
participación a nivel profesionalizado en atención de servicio a clientes, el cual
será capaz de adaptarse en el entorno en el que nos desenvolvemos, aceptando
una filosofía de mejora continua como la única opción de desarrollo y de
crecimiento tanto personal como de empresa, para lo cual debe percibir la
importancia del trabajo en equipo, dejando del lado el desarrollo individual a
extensas de la colectividad.”
38
La visión no es la adecuada ya que aunque esté completa es demasiado amplia.
Entonces, a continuación se da una propuesta de modificación:
Visión.-
“Ser una empresa con un posicionamiento en el mercado de artículos escolares y
de oficina, enfocados principalmente a nivel detallista, avanzando mediante el
fortalecimiento de líneas seleccionadas, en la participación a nivel distribuidor y al
detalle, siendo más eficientes y confiables para influir en la preferencia de los
clientes, teniendo como beneficio el desarrollo integral de nuestros colaboradores”.
La razón de ser de la organización está definida a través de su misión que puede
leerse a continuación.
Misión.-
“Satisfacer las necesidades de artículos de papelería del mercado, a través de su
amplio surtido de productos que nos permitan brindar valor agregado excelente
servicio y confianza a nuestros clientes”
La misión no es adecuada dado de que no establece los puntos más importantes
que son sus clientes, ni a qué mercado se dirige. La propuesta de modificación a
la misma se redacta a continuación:
Misión.-
“Satisfacer las necesidades de artículos de papelería del mercado local, a través
de un amplio surtido de productos que nos permitan brindar valor agregado,
innovándonos constantemente, para ofrecer un excelente servicio y confianza a
nuestros clientes a nivel detallista”.
Objetivos
Satisfacción total del cliente
Servicio a nuestro cliente a través de mercancía que ocupa.
Tener existencia de mercancía.
39
El mejor precio que podemos darle a nuestro detallista.
Atenderlo en el mejor tiempo posible,
Contar con un autoservicio.
Así como de la misma manera los objetivos no son cuantificables, a continuación
se da una propuesta de modificación
Lograr satisfacción total de nuestros clientes, mediante la realización de un
cuestionario de detección de sus necesidades, y buscar productos o
estrategias que cumplan con dichas necesidades para poder fidelizar a los
clientes e incrementar nuestra cartera de clientes en un 15% más en un
plazo de 1 año.
Buscar nuevos proveedores para obtener más líneas de productos que
cubran más las necesidades de nuestros clientes, siempre y cuando se
otorgue un buen precio y calidad, en un plazo no mayor a 6 meses.
Brindar un servicio por medio de internet, para poder otórgale a nuestros
clientes más facilidad, y así nosotros como empresa innovarnos y buscar
nuevos clientes en un plazo no mayor a 3 meses.
Lograr tener un autoservicio, para poder ser la diferencia de nuestros
competidores, y seguir creciendo como empresa en un plazo de 2 años.
Los valores establecidos no cuentan con descripción, a continuación se da una
propuesta de modificación:
Valores
40
Respeto: Brindar con amabilidad nuestro servicio siendo cortes con nuestros
clientes.
Tolerancia: Recibir las opiniones y sugerencias de nuestros clientes para su
mayor confiabilidad y lealtad.
Honestidad: Realizar nuestras actividades tal y como se deben hacer para poder
otorgar un buen servicio siempre siendo honrados.
Responsabilidad: Siempre cumplir con lo prometido hacia nuestros clientes, con
el beneficio de que sean leales a nuestro negocio.
Justicia: Siendo justos siempre otorgando los derechos que se corresponden.
Humildad: Conservar y mantener la sencillez y calidad humana.
Sencillez: Respetando las creencias, experiencias y deseos de las personas.
Perseverancia: Esforzándonos día con día mejorando nuestra calidad y servicio a
nuestros clientes.
Puntualidad: Disciplina que se verá reflejado constantemente para cumplir con
las obligaciones de nuestra empresa.
Servicio: Brindar de la manera más atenta nuestro desempeño a nuestros
clientes, con una buena actitud y compromiso que nos distingue.
Laboriosidad: La especial dedicación para realizar cualquier actividad o trabajo
con la mayor perfección posible y concluirlas en el tiempo previsto.
III. Análisis del ambiente externo
A continuación, se presenta el análisis externo que se llevo a cabo en Papelandia
se recopilo información que las principales competencia que tiene la organización
son Casa Kimoto, Office Depott, de igual forma las nuevas disposiciones que el
gobierno a implementado se vio afectada en la empresa de manera que tienen
mayor carga administrativa para poder realizar sus pagos de impuestos, en tema
41
de proveedores la empresa cuenta con suficientes proveedores donde se aplica
una evaluación de sus productos todo con el propósito de brindar al clientes
productos innovadores.
El ambiente competitivo en donde se ve desarrollada la empresa es notable en
beneficio a la organización en el mostrados, y en mayoreo no es muy competitivo
se tiene márgenes bajos.
La empresa no ha mostrado cambios en el perfil competitivo en los últimos cuatros
años, en poder de negociación la empresa cuenta con alrededor de 200
proveedores donde procura nivelarse, en cuanto el control de los precios los
maneja la empresa, en dado caso de que el producto no tiene el éxito deseado se
debe ajustar.
No se cuenta con ingresos por empresas extranjeras, sus principales
competidores son dependiendo del segmento no hay mucho cambio, en cuanto
maquila y oficina si habido cambios se ha salido del mercado ciertas competencias
Casa Kimoto, Sams, Autoservicios, etc.
Las estrategias de los competidores se consideran que son SAM´S es el uso de la
tecnología, para abaratar costos, CASA KIMOTO es productos económicos con
bajos márgenes, sin sistema de distribución La estrategia es ofrecer servicio y
atención personalizada.
En cuanto factor tecnológicos, Si no se aprovechan se perjudican y si se
aprovecha se beneficia. Quedan productos absolutos (Afectan).
La empresa tiene capacidad para hacer frente a los cambios tecnológicos es parte
de la política de la empresa en manejar parte de la tecnología, se procura tener
algo diferente a la competencia. Se tiene una base de datos de un sistema de
estampas, haciendo consultas.
Papelandia ha implementado tecnología si se ha desarrolló un catalogo de hojas
gravadas para que el cliente encuentre más fácilmente lo que busca por lo tanto
es innovadora, los principales problemas tecnológicos Capacitación la personal:
42
Que el personal tenga la habilidad de poder usarlo lo que pueda costar en adquirir
la tecnología. La empresa considera que su tecnología en comparación a la
competencia dependiendo el segmento de mercado con que se compita en unos
es alto y con otros bajo.
En tema de factores de mercado sus características actuales que tiene los clientes
son muy exigentes, tiene mucho donde escoger, cuidan mucho su dinero, cuales
son las características de los clientes futuros terminan siendo que la mayoría de
las operaciones las hagan por internet, va a ser más económico, que no se
necesite de personal apara atender, de la instalaciones, etc. Edad: De mayor de
edad por necesidad de comunicación.
La empresa se dirige al público en general, para medir el grado de satisfacción de
los clientes son llevadas en estadísticas de la ventas, las agencia de publicidad
son las que hacen ver el desempeño de la empresa respecto a la satisfacción del
cliente, la organización se considera maduro y saturado, no se considera
expansión por qué no se cree que crezca.
a) Factores Naturales: en el entorno natural se ha visto afectado por escasez
de cierta materia prima que genera incremento en los precios, si ha habido
escasez como en el papel.
b) Factores demográficos: el nivel de ingresos de población actual de la
empresa es bajo, ya que no tiene beneficio alguno. En cuanto al nivel de
educación se dice que entre más se tenga son más los clientes.
c) Factores sociales y culturales: la empresa dice que hay preferencia en
cuanto a que la gente imprime mas, pudiendo así ofrecer productos
relacionados como son hojas, tintas e incluso hasta impresoras.
d) Factores Políticos y Legales: existe una mayor carga administrativa en los
cambios en aplicaciones para poder cumplir con las obligaciones fiscales.
También afecta la corrupción en cuanto a los cambios del entorno político,
ya que no puede vender al municipio o al gobierno porque están arreglados
con otros competidores.
43
La dinámica de la industria en la que se ubica la compañía es muy rápida por los
productos nuevos que van saliendo. La etapa en la que se encuentra la empresa
de su ciclo es madura, ya que se van manejando los productos y para permanecer
en su ciclo la organización busca productos nuevos para llevarlos a cabo y
cuando van de salida se dejan de manejar.
Las implicaciones para la intensidad de la competencia se encuentran en el
margen de su ciclo maduro. La empresa está en un negocio global porque la
mayoría de sus productos que se venden se pueden conseguir en cualquier parte
del mundo.
Se considera una compañía local pudiendo aprovechar artículos que se consiguen
en otras partes, ya sea de mejor precio, calidad.
44
MatrizFODA
Ambiente externo
Ambiente
Interno
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.Demanda constante
2. Mayores clientes potenciales
3. Entre más educación se tenga se aumentaran los clientes. 4.Apoyos gubernamentales a PYMES
5.Apoyo de instituciones financieras a PYMES
6.Consultoría por instituciones de educación superior 7.Mayor conocimiento de la empresa por parte de los clientes
1. Los clientes Cuidan mucho su dinero.
2.No hay mucho sustento en la población, el poder adquisitivo es muy
bajo 3. Hay mucho desempleo.
4.Preferencias del cliente
5.El nivel de ingresos es bajo 6.Incremento en los impuestos
7.Mayor carga administrativa para realizar las obligaciones
8.Obligación de implementación de tecnología de vanguardia 9. Aumento en los artículos de venta.
10.Competencia
11.La tecnología de algunos de su competencia es mejor
FORTALEZAS
Estrategias FO
E1(O1,O2, y F8,F9,F10) Contactar más proveedores que brinden los mejores productos y los mejores precios
para satisfacer la demanda, y mantener satisfechos a los clientes potenciales, y
atraer más clientes y cubrir la demanda.
Estrategias FA
E1. ( F10 y A1,A2, A3, A5) Contactar proveedores que mejoren el precio de los productos para
satisfacer las necesidades para todos los poderes adquisitivos de la
población la que la mayoría cuidan mucho su dinero debido al exceso de desempleo y al poco pago de su trabajo
E2.( F8, F9,F10 y A4,A1O )
Investigar sobre productos, marcas, precios que están dispuestos a
pagar por dichos productos para de esta manera satisfacer las
preferencias del cliente
E3(F2,F3 y A8,A11)
Implementar tecnología de vanguardia mejor que la de la competencia,
para satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes que hoy en día son mayores y así como mantener el amplio mercado que abarca a
estudiantes, oficinas, mercerías
1. Su punto de ubicación es apropiado.
2. Tiene capacidad de crecimiento.
3. El negocio ha sido muy amplio como: estudiantes,
maquila, oficina, algunos revendedores, mercería, cyber, etc. 4. Ampliación de la empresa.
5.Se cuenta con 5 sucursales mas
6. Se implementaron sistemas de cómputo. 7.Se capacita al personal , y siempre se está al pendiente de
su desempeño, retroalimentándole su desempeño
8. Se cuenta con las mejores marcas. 9. Se cuenta con un amplia gama y líneas de productos
10. Se cuenta con variedad precios que se adecuan al poder adquisitivo de todos los sectores económicos
11. El servicio es altamente personalizado
12.Se mantiene en comunicación constante con los clientes potenciales
DEBILIDADES Estrategias DO
E1.(D3, y O2)
Implementar una página de internet que facilité el servicio de venta y el aumento de
clientes potenciales, ya que en este siglo hay más personas que tienen más acceso a
internet y menos tiempo para visitar una tienda.
E2.(D1, y O7)
Realizar un plan de mercadotecnia con la ayuda de la consultoría por parte de
instituciones educativas para darle publicidad a la empresa.
E3.(D2 Y O5,O6)
Solicitar financiamiento a instituciones financieras o apoyos gubernamentales a
PYMES para la realización de un estacionamiento exclusivo para clientes , que
aumentara la ventas y la seguridad de los autos de los clientes comprando
Estrategias DA
1. Los clientes no saben de todas las sucursales con las que
cuenta.
2.Falta de estacionamiento
3.No se tiene servicio por internet
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Estrategias
Contactar más proveedores que brinden un mejor servicio con los mejores
productos y los mejores precios para satisfacer la demanda, y mantener
satisfechos a los clientes actuales y atraer más clientes y cubrir la
demanda.
Contactar proveedores que mejoren el precio de los productos para
satisfacer las necesidades para todos los poderes adquisitivos de la
población ya que la mayoría cuidan mucho su dinero debido al exceso de
desempleo y al poco pago de su trabajo
Investigar sobre productos, marcas, precios que están dispuestos a pagar
por dichos productos para de esta manera satisfacer las preferencias del
cliente
Implementar tecnología de vanguardia mejor que la de la competencia, para
satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes que hoy en día son
mayores y así como mantener el amplio mercado que abarca a estudiantes,
oficinas, mercerías
Implementar una página de Internet que facilité el servicio de venta y el
aumento de clientes potenciales, ya que en este siglo hay más personas
que tienen más acceso a Internet y menos tiempo para visitar una tienda.
Realizar un plan de mercadotecnia con la ayuda de la consultoría por parte
de instituciones educativas para darle publicidad a la empresa.
Solicitar financiamiento a instituciones financieras o apoyos
gubernamentales a PYMES para la realización de un estacionamiento
exclusivo para clientes, que aumentara las ventas y la seguridad de los
autos de los clientes compran.
Cadena de Valor
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Actividades Primarias: Son aquellas que tienen que ver directamente en la
elaboración del producto o servicio.
Logística de entrada: Manejo de existencia de productos, se recibe
artículos de papelería y de oficina, se almacena, distribución al cliente, se
realiza un control de inventarios y manejo de precios.
Operaciones: Acomodo de productos en mostrador, abastecer el exhibidor
y una atención personalizada.
Logística salida: Proceso de pedido a proveedores, compra- venta de
productos escolares, entrega de productos a domicilio.
Marketing y ventas: Publicidad por medio de promociones por temporadas
escolares, utilizan medio de comunicación (radio).
pos-venta: servicio personalizado, resolución de quejas, garantías en
productos.
Actividades de apoyo: son aquellas que sirven de soporte para la elaboración de
los productos o servicios.
Infraestructura de la empresa: Administración de presupuestos, costo de
ventas, calidad de sus productos, obligaciones fiscales.
Gestión de Recursos Humanos: Reclutamiento, selección, capacitación,
prestaciones, compensaciones y servicios, motivación
Desarrollo de tecnología: Análisis de la tecnología implementada por la
competencia, tratar implementar de tecnología distinta.
Compras: Investigación y búsqueda de nuevos productos en el mercado,
implementar nuevos equipos de computo, servicios.
47
Infraestructura de la empresa: Administración de presupuestos, costo de ventas, calidad
de sus productos, obligaciones fiscales,
Gestión de Recursos Humanos: Reclutamiento, selección, capacitación, prestaciones,
compensaciones y servicios, motivación.
Desarrollo de tecnología: Análisis de la tecnología implementada por la competencia,
tratar implementar de tecnología distinta.
Compras: Investigación y búsqueda de nuevos productos en el mercado, implementar
nuevos equipos de computo, servicios.
Logística de
entrada: Manejo
de existencia de
productos, se
recibe artículos de
papelería y de
oficina, se
almacena,
distribución al
cliente, se realiza
un control de
inventarios y
manejo de
precios.
Operaciones:
Acomodo de
productos en
mostrador,
abastecer el
exhibidor y una
atención
personalizada.
Logística salida: Proceso de pedido a proveedores, compra- venta de productos escolares, entrega de productos a domicilio.
Marketing y
ventas:
Publicidad por
medio de
promociones
por temporadas
escolares,
utilizan medio
de
comunicación
(radio).
pos-venta: servicio personalizado, resolución de quejas, garantías en productos.
ACTIVIDAD PRIMARIAS
M
A
R
G
E
N
AC
TI
VI
DA
DE
S
DE
AP
O
Y
O
48
Mapa estratégico
Perspectiva de los accionistas:
Buscar obtener resultados basándose en estudios bimestrales de ingresos, esto
con el fin de saber si la empresa está incrementando su utilidad y rentabilidad,
ayudando así a respaldar la organización.
Perspectiva de clientes:
Ser la empresa con mayor prestigio en el ramo de Papelería, ofreciendo un
servicio de calidad, que sirva para distinguirse de sus competidores.
Perspectiva de procesos:
Contar con el mejor equipo que facilite la operación de la empresa, ofreciendo un
mejor servicio y atención personalizada a los clientes.
Perspectiva de capacidades:
Contar con el personal más apto para la realizar la operación más eficientemente,
siendo este responsable y eficiente para satisfacer al cliente.
49
ACCIONIST
AS
CLIENTES
PROCESOS
CAPACIDA
DES
PROCESOS
CAPACIDA
DES
Desarrollo de nuevas
tecnologías
Incrementar la
rentabilidad
Posicionar la marca en
su mente para facilitar
su identificación.
Satisfacción total del
cliente
Brindar un servicio altamente
Personalizado, y por internet,
siendo más rápido y eficiente.
Capacitación y retroalimentación
adecuada y especializada al
personal que atiende.
Motivar al
personal por
medio de
incentivos
Implementar tecnología de
vanguardia mejor que la de la
competencia
Apoyo de
Consultoría
50
Cuadro de mando integral
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
ACCIONISTAS -Desarrollo de
nuevas
tecnologías.
-Incrementar la
rentabilidad
Recuperación de la
inversión a realizar.
Incremento en
ventas.
2-3 años
40%
Técnico en
sistemas
Promociones
CLIENTES
- Posicionar la
marca en su
mente para
facilitar su
identificación.
-Satisfacción
total del cliente
Campaña publicitaria
y relaciones
públicas.
Proporción de
clientes fijos
1 año
60%
Publicidad
Surtido de
productos y un
buen servicio
PROCESOS
- Brindar un
servicio
altamente
Personalizado, y
por internet,
siendo más
rápido y
eficiente.
Facilitar las
operaciones de la
empresa.
Siempre
Pagina de internet
(Catalogo de
productos).
51
-Implementar
tecnología de
vanguardia
mejor que la de
la competencia.
Hacer los procesos
más fáciles y
prácticos
6 meses
Implantar la
tecnología más
moderna
CAPACIDADES
-Capacitación
adecuada y
especializada al
personal que
atiende
-Motivar al
personal por
medio de
incentivos.
-Apoyo de
Consultoría
Capacidades
disponibles y
requerida
especialización del
personal.
Reconocimiento de
logros.
Desarrollo de un
plan de publicidad
100%
100%
1 año
Diagnostico de
necesidades de
capacitación con
programa de
capacitación.
Incentivos
Dar Publicidad
52
INSTITUCIONES DE APOYO
Gobierno Municipal: Ayuda a distintas empresas a ser más eficiente y eficaz,
tratando de convertir al municipio en el más innovador en México, en el que los
habitantes tengan un acceso libre a las tecnologías de información teniendo
capacidad de decisión en la implementación, los cuales repercutan en un mejor
nivel de vida para nuestra comunidad.
Gobierno Estatal: El Gobierno del Estado de Sonora por conducto del Fondo de
Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Fondo PYME), apoyan en la
Entidad en el Programa de Extensionismo Financiero, el cual consiste en
proporcionar este servicio de una manera gratuita a los empresarios, a través de
una Red Estatal de Extensionistas Financieros, que hoy administra la Secretaría
de Economía del Gobierno del Estado de Sonora.
Ag
en
tes E
co
nó
mic
os D
ire
cto
s
Producción
Transformación Distribución Comercializa
ción
Usuario
Final
Consumidor
Instituciones de apoyo
Gobierno
Municipal
Gobierno
Estatal
Transportes Financieras
Agentes económicos de apoyo
Tala de árbol
Etapas de Cadena
53
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Habiendo redactado la información necesaria a fin de elaborar diseñar estrategias
a la organización que contribuyan a fortalecer su ambiente interno y externo, y su
posterior aplicación, le proveerán de una serie de ventajas competitivas para
potenciarse sólidamente en el mercado.
Así mismo permitirá que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva,
en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender
actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los
pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de
muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los
beneficios de administrar sus estrategias.
54
5.1 Conclusiones
Toda empresa para realizar su proceso de planeación estratégica debe de definir
su visión y misión, estableciendo sus objetivos, posteriormente analiza los
recursos con los que cuenta posteriormente examina el ambiente donde se
encuentra para realizar sus predicciones, para analizar las oportunidades y riesgos
que pueda tener la empresa luego los identifica y evalúa las alternativas, para
seleccionar una estrategia que le dé una solución a la amenaza, riesgo o problema
que pueda tener la empresa.
Las estrategias detectadas a lo largo del trabajo, servirán de guía para vincularlas
con un cambio estratégico dentro de la empresa, pues la búsqueda de una
relación entre la estrategia de la organización, su estructura y los sistemas de
recursos humanos, permitirán no solo un nuevo enfoque del cambio estratégico de
la empresa, pero también un ajuste entre ellos y su adecuación organizacional.
Se tiene la seguridad de que la posterior aplicación del modelo de planeación
estratégica hará posible optimar los recursos materiales y humanos de la
organización además de ahorrar tiempo y dinero, factores por demás
imprescindibles en la organización para continuar con el proceso de mejora y
calidad en el futuro de la organización
La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una
organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Es
determinante para la empresa el tener definido los conceptos filosóficos
organizativos que ayuden a mejorar las ventas de la empresa.
La Planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratégica; consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
55
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión, Visión, Objetivos y el
Análisis del Entorno
La pequeña empresa al aplicar planeación estratégica obtiene los mejores
resultados, y está en condición de competir con las demás incluso esta puede
superarlas en el trayecto debido a que esta sabe cómo actuar y responder a las
amenazas que se le presentan y al mismo tiempo reduce las debilidades que
podría tener tal como se representa en el caso de empresa de metal mecánica, ya
que esta tiene definido sus objetivos y con sus planes está preparada para
cualquier situación.
5.2 Recomendaciones
Para lograr ser competitivo es necesario responder a los constantes cambios del
entorno es preciso la elaboración de un diseño de plan estratégico adecuado a las
metas y estrategias visionarias de sus propietario
Se recomienda a la empresa la elaboración e implementación de un Plan
Estratégico que permita definir los conceptos filosóficos adecuados para mejorar la
administración de la empresa. Este plan debería ser diseñado por un especialista
del ramo en coordinación con la alta gerencia.
Se sugiere a la empresa adoptar el análisis de FODA que es una herramienta
analítica que facilita sistematizar la información que posee la organización sobre el
mercado y sus variables, el cual detalla las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas que rodean a la organización, con el fin de definir su capacidad
competitiva en un período determinado.
Se recomienda a la organización, aplicar en forma integral la propuesta dada en el
Capítulo IV en lo referente al Diseño de un Plan Estratégico para mejorar la
competitividad en la organización
56
Lo anterior dará la posibilidad de crear todo un marco de estrategias vinculadas a
la planeación de la empresa, como primera versión, susceptible de mejoras en
años venideros, cuando la empresa requiera de reajustes producto del vaivén de
los mercados o cambios en su filosofía o políticas, pues una vez que se plantea la
planeación estratégica, la organización tiene un claro panorama no solo de su ser,
pero también de lo que quiere llegar a ser.
57
BIBLIOGRAFIA:
Aguilera, Olga. (2012).”Gerencia de planificación y estudios de innovación y
tecnología”.
Antonio, Francés. (2006). “Estrategias y planes para la empresa con el cuadro
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David, Fred R. (2008).”Conceptos de administración estrategica”.México:
Pearson educacion
Charles W. L Hill y Gareth R. Jones (2009). ”Strategic Management Theory: An
Integrated Approach”.
Dvoskin,Roberto.(2004).”Fundamentos de Marketing: Teoria y experiencia”.
Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A.
Forehand, G., y A. Sheshunoff (2003). “Worth the Effort: Strategic Planning for
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Graw Hill
Goodstein, Leonard D., Notan Timothy M., Pfeiffer, J.William (2002). Planeación
estratégica aplicada. Colombia: McGraw Hill interamericana
Gottrer,Maria Veronica y Lundhy Mark. (2007). “Gestión de cadenas
productivas”.Bolivia: Impresiones sagitario
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Ghaman,Thiele, Thomas, Berner . (2005). “Conceptos, pautas y herramientas:
Enfoques participativos en cadenas productivas y plataformas de
concertación”.Lima,Peru.
L.Wheelen, Thomas y Hunger J.David. (2007).” Administración estratégica y
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Orpen, C. (1985). “The Effects of Long-Range Planning on Small Business
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Rodríguez Valencia, Joaquín. (2005) “Como aplicar la planeación estratégica a
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Stanton, Willia J.,Etzel, Michael J., Walker, Bruce J. (2003).” Fundamentos de
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Shrader, C., C. Mulford, y V. Blackburn (1989). “Strategic and operational
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of Small Business Management.”
Zabala Salazar,Hernando (2005). “Planeación estratégica aplicada a
cooperativas y demás formas asociativas y solidarias”. Colombia: Facultad de
edición, primera edición.
59
ANEXOS
60
ANEXO I
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
PROYECTO FINAL
El proyecto final consiste en elegir una empresa de estudio y obtener suficiente información, a fin de presentar una propuesta de implantación de Administración estratégica a los empresarios. El propósito de este trabajo es que el alumno apliqué los conocimientos adquiridos en el aula directamente a la empresa y por otro lado contribuir a los programas de vinculación del ITSON y empresas de la localidad.
PRIMERA FASE
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA EN ESTUDIO. (Valor
HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN
1. ¿Quiénes fueron los fundadores? 2. ¿Por qué nació la organización? 3. ¿Qué hace actualmente el negocio (o la organización)? 4. ¿Cuáles han sido los productos o servicios? 5. ¿Quiénes han sido los clientes? 6. ¿Qué cambios ha habido en la atención? 7. ¿Cuál ha sido o cómo es la estructura de su organización? 8. ¿Se tiene documentado el organigrama? ¿Esta actualizado? 9. ¿Cuál es la capacidad de crecimiento de la organización? 10. ¿La estructura permite reaccionar rápidamente? ¿Cuál es su capacidad de
adaptación a los cambios? 11. ¿Qué cambios ha habido en lugar, localización y recursos? 12. ¿Cómo se ha desarrollado la organización con el paso del tiempo? 13. ¿Qué cambios ha habido en la estrategia?
a. Registrar la evolución de las estrategia (s) que han usado con el paso del tiempo.
b. Determinar si la evolución estratégica de esta empresa es producto de estrategias intentadas (planeadas), emergentes o una combinación de las dos.
c. Funcionan las estrategias actuales
61
14. ¿Cuáles son los planes operativos de la organización? (Planes a corto plazo)
SEGUNDA FASE:
DESARROLLO DE VISIÓN Y MISIÓN.
1. ¿Esta definido su rumbo, hacia donde se quiere dirigir, hasta donde y cuando se quiere llegar (tiene visión)?
2. Si tiene visión ¿Cuál es? 3. ¿La visión actual es apropiada y clara de acuerdo con los aspectos que se deben
considerar al elaborarla? 4. ¿Si no es la apropiada que cambios le harían? 5. Si la empresa carece de visión ¿cuál debería ser? 6. Si la empresa carece de visión. Describa que consideraciones tomó en cuenta
para redactarla. 7. Esta definida la razón de ser (la misión) de la organización? 8. ¿Cuál es la misión? 9. La misión es apropiada y clara de acuerdo con los aspectos que se deben
considerar al elaborarlas? 10. ¿Si no es la apropiada que cambios le harían? 11. Si la empresa carece de misión ¿cuál debería ser? 12. ¿La razón de ser (misión) y el rumbo (visión) son conocidos y aceptados por los
empleados? 13. ¿La misión y la visión ¿Están publicadas y las entienden todos? 14. ¿Qué concepto tiene significado y qué nos dirige a la misión y objetivos de la
organización? a. ¿Qué nos hace funcionar? b. ¿Qué nos hace trabajar juntos? c. ¿Por qué nos compran nuestros clientes, y que compran nuestros clientes? d. ¿Qué importancia tiene el crecimiento económico de la empresa? e. ¿Qué importancia tiene el crecimiento de los hombres y su misión?
15. ¿Están definidas los objetivos principales de la empresa? a. ¿Cuáles son? b. ¿Están bien redactados? c. ¿Son congruentes con la misión? d. ¿Corresponden a la capacidad de la organización? e. ¿Se cumplen?
16. ¿Cuáles son los valores esenciales de la organización 17. ¿Los valores están definidos, alineados, publicados, entendidos y aceptados? 18. ¿Están los valores relacionados con la misión? 19. Si la empresa no tiene identificados los valores ¿cuáles deberían ser?
Descríbalos. 20. Identifique cuales son los principales grupos de interés
a. ¿cuáles son sus exigencias? b. ¿cómo trata la empresa de satisfacerlos?
21. ¿Realiza la empresa acciones socialmente responsables?
62
22. Que acciones socialmente responsables realiza relacionadas con: a. Empleados con capacidades diferentes b. Programas de voluntariado c. Programas de becas para los empleados y familiares d. Cuidado del medio ambiente e. Programa de reciclado de papel, plástico y recepción de pilas f. Programa de orientación de reducción de consumo de energía y agua g. Atención de quejas y reclamos de consumidores
23. Si realiza acciones socialmente responsables lo hace de manera independiente o en cooperación con otra organización?
TERCERA FASE:
ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
En este avance le pide que analice el ambiente de la industria en que su empresa se ubica mediante la información que ya ha recopilado:
1. Aplique el modelo de las cinco fuerzas a la industria en la que se ubica su compañía. ¿Qué le dice este modelo acerca de la naturaleza de la competencia en la industria?
¿Cómo es la fuerza de la competencia?
¿Cómo es el ambiente competitivo?
¿Se han presentado cambios en el perfil competitivo?
¿Cómo es la rivalidad entre competidores?
¿Quién tiene el poder de negociación el proveedor o la empresa?
¿Quién tiene el poder de negociación el cliente o la empresa?
¿Existen productos o servicios sustitutos? ¿Cuáles son?
¿Quién tiene el control de los precios?
¿Existen alianzas estratégicas entre los competidores? Especifique
¿Hay ingreso de empresas extranjeras?
¿Cuál es la reacción de la competencia?
¿Quiénes son los principales competidores? ¿Quiénes serán los competidores en el futuro?
¿Cuáles son las estrategias de los competidores? ¿Qué estrategia seguirán?
¿Qué innovaciones tienen los productos de la competencia?
¿Cuáles son las barreras de entrada y salida?
Factores de competencia
¿Quiénes son los principales competidores? ¿Quiénes serán los competidores en el futuro?
¿Cuáles son las estrategias de los competidores? ¿Qué estrategia seguirán?
¿Qué innovaciones tienen los productos de la competencia?
¿Cuáles son las barreras de entrada y salida?
63
Factores económicos y financieros
¿Cómo han afectado los cambios relacionados con el factor económico?
¿Cómo se identifican y analizan los nuevos negocios?
Factores tecnológicos
¿Cómo afectan lo benefician os cambios en la tecnología a la empresa?
¿Tienen capacidad para hacer frente a los cambios tecnológicos?
¿La empresa ha desarrollado tecnología? ¿Es innovadora?
¿Cuáles son los principales problemas tecnológicos?
¿El nivel tecnológico de la organización es mejor, igual o peor que el de competidores?
Factores de mercado
¿Qué características tienen los clientes actuales?
¿Qué características tendrán los clientes en el futuro? (deseos, costumbres, cultura, sexo, rango de edad, nivel económico, expectativas, ubicación, etc.)
¿A que nicho de mercado se dirigen los productos? ¿Se conoce? ¿Se tiene identificado?
¿A que nicho de mercado se debe dirigir la empresa?
¿Cómo se identifica nuevos mercados?
¿Se mide el grado de satisfacción de los clientes? ¿Cómo ha evolucionado?
¿Cómo esta en comparación con los competidores?
¿El mercado es maduro? ¿Esta saturado? ¿En expansión? ¿Insatisfecho? ¿Turbulento?
Factores Naturales
Qué cambios en el entorno natural han afectado o beneficazo a la empresa? a. Escasez de cierta materia prima b. Mayores niveles de contaminación c. Mayor intervención del gobierno de los recursos naturales
Factores demográficos
¿De que manera afecta o beneficia las modificaciones de la población?
¿De que manera beneficia el nivel de ingreso de la población?
¿De que manera beneficia el nivel de educación?
Factores sociales y culturales.
¿Qué cambios en los valores, percepciones, preferencias o conductas han afectado o beneficiado a la empresa?
Factores Políticos y Legales
64
¿Que cambios en aplicaciones a la ley han afectado a al empresa?
¿Qué cambios en el entorno político han afectado o beneficiado a la empresa?
4. ¿Qué tan dinámica es la industria en la que se ubica su compañía? ¿Existen pruebas de que la innovación está transformando la competencia o de que lo ha hecho en años recientes?
5. ¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria en la que se ubica su compañía?
6. ¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria en la que se ubica su compañía?
7. ¿Cuáles son las implicaciones de esto para la intensidad de la competencia tanto ahora como en el futuro?
8. ¿Su empresa se ubica en una industria que se está volviendo global? De ser así, ¿cuáles son las implicaciones de este cambio para la intensidad competitiva?
9. Analice el impacto de un contexto nacional, regional o local, según pertenezca la industria en la cual se ubique su compañía.
10 ¿El contexto nacional, regional o local ayuda o significa un obstáculo para su compañía para alcanzar una ventaja competitiva en el mercado global?
8. Elabores un análisis preliminar de las oportunidades y amenazas que enfrenta en su ambiente. Separe por áreas dentro de la empresa las oportunidades y amenazas
¿Cuáles son las oportunidades de la organización? (Económicos, políticos, legales, tecnológicos, sociales, competencia……..
¿Cuáles son las amenazas de la organización? (Económicos, políticos, legales, tecnológicos, sociales, competencia……..
CUARTA FASE: ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO
1. ¿Cuál ha sido o cómo es la estructura de su organización? 2. ¿Se tiene documentado el organigrama? ¿Esta actualizado? 3. ¿Existen manuales de organización? 4. ¿Existen manuales de procedimientos? 5. ¿Cuál es la capacidad de crecimiento de la organización? 6. ¿La estructura permite reaccionar rápidamente?
65
7. ¿Cuál es su capacidad de adaptación a los cambios? 8. ¿Qué cambios ha habido en lugar, localización y recursos? 9. ¿Funcionan las estrategias actuales de mercados? 10. ¿Qué estrategias de mercado sigue la empresa?
a. estrategias de productos b. estrategias de preciso c. estrategias de distribución d. estrategias de promoción
11. ¿Son congruentes las estrategias de mercadotecnia con las metas? 12. ¿Cuál es la estrategia para posicionarse del mercado? 13. ¿Corresponden a la capacidad de la organización? ¿Se cumplen? 14. ¿Qué características diferentes tiene el producto o servicio? 15. ¿Cuál es el valor agregado del producto? 16. Qué innovaciones tienen los productos? 17. ¿Qué innovaciones tienen los procesos? 18. ¿Cuál es la imagen que se percibe de la empresa? ¿Cuál es la que se deberían
tener? 19. ¿Cómo es la comunicación con los clientes? 20. ¿La competitividad de los precios de la empresa? 21. ¿Cuál es la posición competitiva respecto a sus rivales?
Dirección
22. ¿Cómo son los resultados del trabajo en equipo? 23. ¿Cómo son los sistemas de comunicación? 24. ¿Cómo es la capacidad del equipo directivo? 25. ¿Cómo es el estilo de liderazgo? 26. ¿Está bien calificando el personal de la organización? 27. ¿Se capacita al personal?
Finanzas
28. ¿Se hacen planes financieros? 29. ¿Cómo es el potencial económico de la organización? 30. ¿Hay flexibilidad económica en la organización? 31. ¿Cuál ha sido la evolución de las utilidades?
Producción
32. ¿Las instalaciones, el equipo y las oficinas están en buenas condiciones? 33. ¿Las políticas y el procedimiento de control de inventarios son eficaces? 34. ¿Qué problemas estratégicos que enfrenta la empresa? 35. ¿Cuál es la cadena de valor de la empresa? 36. Si no tiene cadena de valor, ¿cuál debería ser?
66
ANEXO 2
Concepto
SI NO
¿Giro es su empresa?
a) comercial b) Industrial c) Servicio
Tamaño de su empresa?
a) Microempresa b) Pequeña c) Mediana d) Grande
Actividad especifica de la empresa___________________________________
1. ¿Ha habido cambios en la atención del cliente?
2. ¿Cuenta con una estructura organizacional?
3. ¿Tiene publicado el organigrama en la organización?
4. ¿La estructura permite reaccionar rápidamente?
5. ¿Ha habido cambios en la estrategia?
6. ¿Funcionan las estrategias actuales?
7. ¿La empresa cuenta con planes operativos?
8. ¿La empresa cuenta con visión? ( si su respuesta es no pase ala pregunta
11)
9.¿ La visión actual es apropiada y clara de acuerdo con los
aspectos que se deben considerar al elaborarla?
67
10. ¿La visión esta publicada y se entiende por todos?
11. ¿La organización cuenta con misión?
(si su respuesta es no pase ala pregunta 15)
12.¿la misión es apropiada y clara de acuerdo con los
aspectos que se deben considerar al elaborarlas?
13. ¿La misión fue modificaba?
14. ¿La misión esta publicada y se entiende por todos?
15. ¿Están definidos los objetivos principales de la empresa?
(si su respuesta es no pase ala pregunta 17)
16. ¿Están bien redactados de acuerdo a lo establecido por la empresa?
17. ¿Son congruentes con la misión?
18¿La empresa cuenta con valores claramente
establecidos?
19. ¿Están los valores relacionados con la misión?
20. ¿Tiene identificado cuales son sus grupos de interés?
21. ¿Realiza la empresa acciones socialmente responsables?
(si su respuesta es no pase a la pregunta 23)
68
22.¿señala que acciones se realizan?
a. Empleados con capacidades diferentes
b. Programas de voluntariado
c. Programas de becas para los empleados y familiares
d. Cuidado del medio ambiente
e. Programa de reciclado de papel, plástico y recepción de pilas
f. Programa de orientación de reducción de consumo de energía y agua
23. ¿La empresa actualmente cuenta con competencia?
(si su respuesta es no pase ala pregunta 25)
24. ¿la competencia tiene productos innovadores?
25. ¿Se han presentado cambios en el perfil competitivo?
26. ¿La empresa tiene el poder de negociación sobre el proveedor?
27.¿La empresa tiene el poder de negociación sobre el cliente?
28. ¿Existen alianzas estratégicas entre los competidores?
29. ¿Hay ingreso de la competencia con empresas extranjeras?
30.¿Han afectado los cambios relacionados con
el factor económico a la organización?
31. ¿Afectan los cambios tecnológicos a la organización?
69
32. ¿Benefician los cambios tecnológicos a la organización?
33. ¿Tienen capacidad para hacer frente a los cambios tecnológicos?
34.¿El nivel tecnológico de la empresa esta por
encima de los competidores?
35. ¿Han afectado los cambios en el entorno natural ala empresa?
36.¿señala que cambios del entorno natural?
a. Escasez de cierta materia prima
b. Mayores niveles de contaminación
c. Mayor intervención del gobierno de los recursos naturales
37. ¿Beneficia el nivel de ingreso de la población?
38. ¿Ha habido cambios en aplicaciones ala ley
que hallan afectado a la empresa?
39.¿Su empresa se ubica en una industria que se está volviendo global?
40.¿Existen manuales de organización?
41. ¿Existen manuales de procedimientos?
42. ¿La empresa cuenta con una capacidad real de crecimiento?
43. ¿Qué estrategias de mercado sigue la
70
empresa?
a. estrategias de productos
b. estrategias de preciso
c. estrategias de distribución
d. estrategias de promoción
44.¿Son congruentes las estrategias de mercadotecnia con las metas?
45.¿La empresa cuenta con una estrategia para
posesionarse en el mercado?
46.¿Su producto o servicio se diferencia de sus competidores?
47.¿Existen innovaciones en los productos o servicios?
48.¿Existen innovaciones en los procesos?
49.¿La empresa tiene buena comunicación con sus clientes?
50 ¿Los trabajos en equipo les favorecen?
51¿El personal con el que cuenta la organización esta bien calificado?
52.¿Se capacita al personal?
53.¿Se hacen planes financieros?
54.¿Su potencial económico es bueno?
71
55.¿Las instalaciones, el equipo y las oficinas
están en buenas condiciones?
56.¿Las políticas y el procedimiento de control de
inventarios son eficaces?
57.¿La empresa cuenta con una cadena de valor
claramente establecida?
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN