diseño de planeación estratégica para la asociación
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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Administración de Agronegocios Facultad de Ciencias Agropecuarias
2019
Diseño de planeación estratégica para la Asociación APROPALEC Diseño de planeación estratégica para la Asociación APROPALEC
(municipio La Calera, Cundinamarca) (municipio La Calera, Cundinamarca)
Beatriz Elizabeth Castro Jiménez Universidad de La Salle, Bogotá
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Diseño de Planeación Estratégica para la Asociación APROPALEC (municipio La Calera,
Cundinamarca)
Beatriz Elizabeth Castro Jiménez
Código: 12132008
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
BOGOTÁ D.C
2019
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Diseño de Planeación Estratégica para la Asociación APROPALEC (municipio La Calera,
Cundinamarca)
Beatriz Elizabeth Castro Jiménez
Código: 12132008
Trabajo de grado para optar al título de
Administrador de Empresas Agropecuarias
Directora:
Paola Milena Suárez Bocanegra
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
BOGOTÁ D.C
2019
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“Ni la universidad, ni los jurados ni el
Director, son responsables de las
Ideas propuestas por los graduados”
Artículo 95. Párrafo 1 Reglamento Estudiantil
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Nota de aceptación.
_______________________
_______________________
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_______________________
_______________________
_____________________
Firma del jurado.
_____________________
Firma del jurado.
Bogotá. 2019.
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DIRECTIVOS DE LA UNIVERSIDAD
Rector Hno. Alberto Prada San Miguel.
Vicerrectora Académica Dra. Carmen Amalia Camacho Sanabria.
Vicerrector de Promoción
y Desarrollo Humano
Hno. Diego Andrés Mora Arenas.
Vicerrector Administrativo
Dr. Luis Fernando Ramírez Hernández.
Vicerrector de Investigación y
Transferencia
Hno. Ariosto Ardila Silva.
Decano Facultad de Ciencias
Agropecuarias
Néstor Alfonso Mossos Campos.
Director del Programa de
Administración de Empresas
Agropecuarias
Dr. Oscar Eduardo Garavito Cantor.
Bogotá, Julio del 2019
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7
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios y Mamita María primeramente por brindarme la sabiduría necesaria en este
proceso de formación, a mis padres por su apoyo incondicional y su esfuerzo inagotable durante
estos arduos años. Quiero brindarle un agradecimiento especial a la Profesora Paola Milena
Suárez Bocanegra por su paciencia, su tiempo, dedicación y seguimiento en la culminación de
este proyecto. También agradecer a la Universidad de La Salle y sus mentores por encaminar mis
conocimientos y haber hecho posible este tan anhelado logro. Finalmente agradecer a los
miembros de Junta Directiva de la Asociación APROPALEC por abrirme las puertas de su
Organización y confiar en mi trabajo.
Gracias. Dios los bendiga hoy y siempre.
Elizabeth Castro Jiménez
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DEDICATORIA
Quiero dedicar este trabajo de grado a mis padres Julio y Carmen, mis principales mentores.
Gracias por su inagotable esfuerzo, por los valores que me brindan día a día y por su entrega
total durante estos largos años. A mis hermanos William y Doris por su colaboración en este
proceso académico y por todo el apoyo que me brindaron, a mis sobrinos por ser un motivo más
de inspiración y superación, con la esperanza de ser un ejemplo a seguir para ustedes. A mi
compañero de vida por su apoyo incondicional, por estar pendiente en cada paso de mí
formación académica y por su constante entrega.
Gracias a todos. Dios los bendiga hoy y siempre.
Elizabeth Castro Jiménez
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RESUMEN
El presente documento denominado “Diseño de Planeación estratégica para la Asociación
APROPALEC” está enfocado a la dirección de una herramienta guía, conocida como matriz DOFA
la cual analiza criterios favorables y contrarios dentro de la organización. Por otro lado permite
lograr que ésta Asociación se enfoque hacia la creación de una misión, visión y unos valores
corporativos en el largo plazo. Los resultados obtenidos a partir del análisis DOFA y matriz de
cuadro Integral demuestran que la Asociación APROPALEC está dirigida a tomar decisiones que
favorezcan el crecimiento y desarrollo Organizacional.
PALABRAS CLAVE: Planeación estratégica, Asociación, matriz DOFA, misión, visión,
valores corporativos, desarrollo Organizacional.
ABSTRAC
This document called “Strategic Planning Design for the APROPALEC Association” is
focused on the direction of a guiding tool, known as the SWOT matrix, which analyzes favorable
and contrary criteria within the organization. On the other hand, it allows this Association to focus
on the creation of a mission, vision and corporate values in the long term. The results obtained
from the SWOT and Scorecard balance analysis show that the APROPALEC Association is aimed
at making decisions that favor organizational growth and development.
KEY WORDS: Strategic Planning, Association, SWOT matrix, mission, vision, corporate
values, organizational development.
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TABLA DE CONTENIDO
I. Introducción .................................................................................................................. 15
1. Planteamiento del Problema ....................................................................................... 17
2. Objetivos ....................................................................................................................... 19
2.1 Objetivo General ................................................................................................... 19
2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 19
3. Justificación .................................................................................................................. 20
4. Marco de Referencia .................................................................................................... 22
4.1 Marco Teórico ....................................................................................................... 22
4.1.1 Componentes del proceso de Planeación Estratégica. ..................................... 24
4.1.2 Matriz DOFA como Herramienta de Diagnóstico. .......................................... 27
4.1.3 Matriz Balanced Scorecard como Herramienta de Gestión. ............................ 29
4.2 Marco Geográfico ................................................................................................. 29
5. Metodología de la investigación .................................................................................. 32
5.1 Método de Investigación ....................................................................................... 32
5.2 Tipo de Investigación ............................................................................................ 32
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5.3 Herramientas de investigación............................................................................. 32
6. Plan Estratégico para la Asociación APROPALEC ................................................... 36
6.1 Análisis Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .................................................... 36
6.2 Diagnóstico Factores Internos ............................................................................. 38
6.3 Análisis Factores Externos ................................................................................... 42
6.4 Análisis MIME ...................................................................................................... 45
6.5 Matriz DOFA ........................................................................................................ 47
6.6 Plataforma Estratégica ......................................................................................... 49
6.6.1 Declaración de Misión ..................................................................................... 49
6.6.2 Declaración de Visión ..................................................................................... 49
6.6.3 Valores Corporativos. ...................................................................................... 50
6.7 Plan de Acción ....................................................................................................... 50
6.8 Matriz Balanced Scorecard .................................................................................. 56
7. Conclusiones ................................................................................................................. 61
8. Recomendaciones ......................................................................................................... 63
9. Bibliografía ................................................................................................................... 65
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10. Anexos ........................................................................................................................ 68
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INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Mapa Geográfico Municipio de La Calera, Cund. Fuente: Elaboración propia.
Software ArcGis............................................................................................................................ 30
Figura 2. Proceso de Elaboración Matriz DOFA. Fuente: Elaboración Propia. ................... 34
Figura 3. Fortalezas de APROPALEC. Fuente: Elaboración propia .................................... 39
Figura 4. Debilidades APROPALEC. Fuente: Elaboración propia. ..................................... 40
Figura 5. Oportunidades presentes en Asociación APROPALEC. Fuente: Elaboración
propia. ........................................................................................................................................... 43
Figura 6. Amenazas identificadas en APROPALEC. Fuente: Elaboración propia. .............. 44
Figura 7. Valores Corporativos contemplados para APROPALEC. Fuente: Elaboración
propia. ........................................................................................................................................... 50
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INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Convenciones de MPC. Fuente: Elaboración propia ............................................... 36
Tabla 2. Matriz de Perfil Competitivo MPC. Fuente: Elaboración propia. ........................... 37
Tabla 3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Fuente: Elaboración propia .. 40
Tabla 4. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). Fuente: Elaboración propia 44
Tabla 5 Matriz Interna Externa. Fuente: Elaboración Propia ................................................ 46
Tabla 6 Matriz DOFA. Fuente: Elaboración propia .............................................................. 48
Tabla 7. Plan de Acción para Asociación APROPALEC. Fuente: Elaboración propia. ....... 52
Tabla 8.Mapeo Estratégico en el Balanced ScoreCard para APROPALEC. Fuente:
Elaboración Propia. ....................................................................................................................... 57
Tabla 9 Mapa Estratégico para APROPALEC Fuente: Elaboración propia. ........................ 58
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I. Introducción
La planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite mejorar el desempeño y
proyección en cualquier Organización, ya sea de cualquier sector. Sin embargo, ésta herramienta
se ha ubicado muy notablemente en el sector Agropecuario por su capacidad de lograr objetivos a
corto, mediano y largo plazo. Esta herramienta se diseña para cualquier tipo de Organización, por
lo cual se hace el manifiesto de este proyecto, donde se trabajara en conjunto con la Asociación
APROPALEC, dedicada a la producción y comercialización de productos Agrícolas y Pecuarios
en la Región de La Calera, Cundinamarca.
Este proyecto nace por la necesidad de afirmar el futuro de la Asociación ya que dentro de ella
no se contempla un esquema de planeación, de igual manera no se diseña e implementan estrategias
que favorezcan su competitividad o de la misma manera faciliten la ejecución de objetivos y metas
relacionados con el crecimiento de la misma. Una de las principales ventajas en este proyecto es
la vinculación directa de la Estudiante con los miembros de Junta directiva para la colaboración
en éste tan importante proceso de gestión.
En el mismo orden contemplado a continuación, la intención del presente proyecto es: diseñar
el plan estratégico para la Asociación APROPALEC en el municipio de La Calera, (Cund) que
permita mejorar los procesos y de igual forma fortalecer cada uno de sus pilares para mejorar el
desarrollo en cada uno de los proyectos que intervengan. Como primera medida se realiza una
revisión de literatura respecto a “Planeación Estratégica” y sus importantes hallazgos en la historia;
de igual forma brindar un marco geográfico respectivamente de La Calera. Posteriormente se
brinda una caracterización sobre el método y tipo de investigación implementados en este trabajo
y se realiza un diagnóstico actual de la Asociación de factores internos y externos, utilizando como
herramienta de gestión, la matriz DOFA: lo anterior con el fin de crear la plataforma estratégica
para la identificación de APROPALEC.
Consecutivamente se diseña un plan de acción que permita la ejecución de estrategias a corto,
mediano y largo plazo; utilizando como herramienta de gestión la matriz Balanced Scorecard y
así aumentar la competitividad de la Asociación; permitiendo ejecutar metas y objetivos dentro de
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la misma. Por último, se dictan las principales conclusiones y recomendaciones obtenidas para el
presente documento.
Este caso es una implementación de conceptos en una Organización real y cuenta con la
aprobación del mismo por parte de los miembros de la Junta Directiva establecida y el resultado
más importante obtenido en el presente trabajo es el Diseño de la Planeación Estratégica para la
mencionada Asociación.
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1. Planteamiento del Problema
La crisis económica del sector Agropecuario ha sido consecuencia de múltiples escenarios
devastadores. El mayor problema del campesinado Colombiano es ser ignorado por el hecho de
pedir una fuente de ayuda que le permita sobresalir a este y su familia; sin embargo las ayudas son
notorias si es reflejado el trabajo en equipo. Es por eso que hoy en día, las Asociaciones
Agropecuarias se organizan con el fin de trabajar conjuntamente para buscar un objetivo en común:
la mejora en condiciones socioeconómicas.
Desde el punto de vista financiero las Asociaciones Campesinas necesitan fuentes estables que
permitan el crecimiento y permanencia; enfrentando escenarios inciertos lo cual es necesario para
un nivel máximo de exigencia. De acuerdo al nivel tecnológico la utilización de maquinaria de
última gama es necesaria porque principalmente se está optimizando tiempo en los procesos de
producción; también es importante disminuir costos y gastos de producción y de igual forma se
garantiza volumen y calidad en los productos, incluyendo la asociatividad como poder de negocios
para la compra de insumos. Desde la perspectiva de talento humano es esencial ya que el trabajo
en equipo y la participación de cada uno de los socios genera relaciones con aliados e
intermediarios comerciales, de esta forma se convierten en pilares fundamentales para el desarrollo
de cada uno de los proyectos manejados.
El desempeño y gestión eficiente de recursos (financiero, tecnológico, talento humano) que
manejen las Asociaciones Colombianas son principales retos que enfrentan, los cuales se ven
reflejados en la visión de la misma, por lo anterior es conveniente que las Asociaciones manejen
un orden organizacional identificando cuatro componentes importantes los cuales son vitales para
el orden organizacional. Para determinar estos alcances se establece una herramienta de gestión
que permite reducir y aplacar debilidades y/o amenazas para potenciar y reforzar oportunidades
y/o fortalezas, denominada; Matriz DOFA.
APROPALEC es una Asociación dedicada a la producción y comercialización de papa,
cebolla y otros productos de clima frio dentro del municipio. Esta Asociación se constituyó en el
año 2013 a raíz del paro agrario Colombiano y bajo las necesidades requeridas por la comunidad
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Caleruna, en especial la comunidad rural. Para el año 2018 contaba con 300 socios activos, los
cuales en su mayoría son personas dedicadas a labores agrícolas y pecuarias en la región.
La asociación no cuenta con una planeación estratégica lo cual hace que no tengan una misión
y visión escrita y divulgada, además de presentar irregularidades que afectan los diversos procesos
en la planeación, no plantea objetivos, de igual manera no diseña e implementa estrategias que
favorezcan su competitividad o de la misma manera faciliten la ejecución de objetivos y metas
relacionados con el crecimiento de la Asociación.
¿Qué elementos deben considerarse para la planeación estratégica al corto, medio y largo plazo
para fortalecer el desarrollo de Apropalec?
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2. Objetivos
2.1 Objetivo General
Diseñar el Plan Estratégico para la Asociación APROPALEC con el fin de ir mejorando
sus procesos y fortaleciendo su desarrollo.
2.2 Objetivos Específicos
a) Realizar un diagnóstico de la situación actual interna y externamente de la
Asociación APROPALEC, identificando fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.
b) Formular la plataforma estratégica que proyecte el direccionamiento estratégico de
APROPALEC.
c) Proponer planes de acción a corto, mediano y largo plazo para el cumplimiento de
objetivos y metas de la Asociación.
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3. Justificación
A mediados de Agosto del año 2013; Colombia fue testigo de la crisis económica por la cual
atravesó el sector agropecuario, uno de los principales municipios afectados fue La Calera (Cund);
municipio el cual se caracteriza por realizar actividades económicas, agrícolas y pecuarias.
Durante este paro agrario muchas familias campesinas y agricultores de la región se vieron
afectados por la crisis que se generó debido a diferentes aspectos, entre ellos: acceso insuficiente
a vías que permitieran transportar productos, Tratados de libre Comercio TLC’s con los diferentes
países, estos tratados no protegían la economía agraria ni la industria, el elevado costo de insumos,
fertilizantes y maquinaria agrícola, la competitividad de diferentes productos importados, el
contrabando de productos en regiones fronterizas, entre otros.
A raíz de ésta problemática que atravesaban, se llevó a cabo una serie de protestas y
manifestaciones por parte de los afectados como consecuencia del insuficiente apoyo al
campesinado con recursos por parte de entes Gubernamentales dejando pérdidas económicas en el
sector agropecuario y endeudamiento de campesinos no solo en este municipio, además a nivel
nacional.
Es entonces cuando un grupo de familias campesinas y agricultores de la región deciden unirse
para trabajar, gestionar y buscar soluciones a estas graves problemáticas y desde luego se unen
para la creación de APROPALEC, Asociación de productores de papa, leche y otros cultivos de
clima frío dentro del municipio, esta organización está conformada por 300 socios, los cuales en
su mayoría son personas campesinas dedicadas a realizar actividades afines al sector agropecuario
de la región.
Cuando deciden crear la Asociación lo hacen con la finalidad sin ánimo de lucro y su principal
objetivo es obtener ayudas por diferentes entidades del Estado y recuperar su actividad económica,
basada en la agricultura y ganadería, buscando ser escuchados y poder ser atendidos, considerando
que el trabajo en equipo muestra mayor atención frente a entidades del estado. Transcurridos dos
años han logrado ayudas por parte de entidades del estado y como resultado se dieron proyectos
de producción de papa y cebolla. Posteriormente se buscaron más ayudas donde se incursionaron
proyectos de producción y transformación de ensilaje derivado de maíz y avena forrajera.
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Actualmente esta Asociación gestiona recursos para obtener beneficios en su comunidad pero los
abarca otra problemática que pone en riesgo el futuro de la Asociación.
Esta problemática mencionada en la organización es la carencia de una planeación estratégica
lo cual hace que no tengan una misión y visión escrita y divulgada, además de presentar
irregularidades que afectan los diversos procesos en la planeación, no plantea objetivos, de igual
manera no diseña e implementa estrategias que favorezcan su competitividad o de la misma manera
faciliten la ejecución de objetivos y metas relacionados con el crecimiento de la Asociación. Bajo
esta necesidad la Junta Directiva y una estudiante del programa de Administración de Empresas
Agropecuarias de la Universidad de la Salle buscan implementar la planeación estratégica como
herramienta que permita mejorar el desempeño y su proyección en el sector a corto, mediano y
largo plazo.
No obstante dentro de una organización se hace necesaria la visión de generar recursos propios
adoptando mecanismos estratégicos para suplir la inactividad económica que se presente dentro
de la misma. Por otro lado, se busca formular el direccionamiento estratégico ya que dentro de la
asociación no se está implementado por falta de apoyo profesional, accediendo a los socios a tener
una misión, visión y unos valores que identifique a la misma, orientarse y tener una visión más
objetiva.
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4. Marco de Referencia
4.1 Marco Teórico
La planeación, como parte del proceso administrativo tuvo sus primeras contribuciones dentro
de la evolución administrativa. Para la construcción de templos y pirámides se evidencia la
importancia de la planeación, la organización y el control; es así como los egipcios en el año 1300
a.c. con sus papiros lograron aplicar la administración; los chinos lo evidenciaron con la
construcción de la gran muralla y posteriormente lo demuestra la iglesia Católica Romana,
demostrando mayor eficiencia al plantear objetivos claros, estructura organizacional y aplicar
técnicas administrativas. (Perez Palma & Villeda Iraheta, 1992)
La planificación ha servido como instrumento para implementar estrategias de crecimiento
económico en países dependientes, es el caso de América Latina. Desde la década de 1930 en
América Latina se hicieron algunos esfuerzos para diseñar planes, pero los más importantes se
produjeron para responder a problemas de los sectores; energético, de infraestructura, de transporte
y décadas posteriores de condiciones sanitarias. De acuerdo con (Lopera, 2014) la planificación
estratégica es un proceso permanente de discusión y análisis de los problemas sociales, cuyas
metas son conflictivas y están medidas por el poder, por cuanto responden a intereses de grupos
que representan alguna fuerza social de la cual el planificador hace parte.
La planeación estratégica formal, fue introducida por primera vez en algunas empresas
comerciales a mediados de 1950, periodo en que las empresas más importantes fueron
principalmente las que desarrollaron sistemas de Planeación Estratégica Formal, denominándolos
Sistemas de Planeación a largo plazo. (Perez Palma & Villeda Iraheta, 1992).
La planeación estratégica de una empresa es una manera de pensar de la misma y como se
lleva a cabo. Cada plan estratégico debe ser diseñado por la propia organización y de igual manera
debe ser un proceso continuo con identificación de oportunidades y fallas; igualando los puntos de
apoyo que se necesitan y analiza el mercado competitivo en el que funciona la organización. De
acuerdo a (UANL, 2019) la planeación estratégica es responsabilidad de todos los miembros de la
organización.
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La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de
evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito
de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro (Serna Gómez,
2008). Además de lo anterior, este proceso es un guion para enfocar la misión, visión, objetivos
estratégicos de la empresa y permite el desarrollo de actividades consecutivas a cada una de las
áreas funcionales de la misma.
La planificación estratégica, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de
decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor
eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen. Además (Fernandez Romero
, 2010) declara que la planificación estratégica indica las acciones a emprender para conseguir los
fines teniendo en cuenta la posición competitiva relativa y las previsiones e hipótesis sobre el
futuro. Los programas y planes de acción nos indican que hay que hacer, por quien, cuando y con
qué recursos.
La planificación estratégica, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de
decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor
eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen.
(Koontz, 2004), afirma que en casi todas las empresas de gran tamaño en Colombia y en
algunas de tamaño mediano, existen oficinas de planeación formalmente establecidas,
especialmente en los organismos públicos es generalizada la planeación desde hace cerca de 30
años. Sin embargo, la planeación generalmente se convierte en un formalismo o en un ritual que
tiene muy pocos efectos sobre el aprendizaje institucional y aporta poco al mejoramiento de la
capacidad competitiva de las empresas. Es decir, la experiencia en planeación no es observada y
medida para generar nuevo conocimiento. Estas falencias deben ser causa de que la planeación
puede estar limitada a la elaboración de presupuestos, con un carácter meramente operativo y por
consiguiente desconectado de una orientación estratégica sumado a esto la corrupción
administrativa en que se ven envueltas las instituciones.
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Desde entonces la planeación estratégica Formal se ha perfeccionado al grado que las empresas
pequeñas están optando cada vez más por este sistema y de igual manera un gran número de
empresas actualmente en el mundo lo han implementado y han logrado su desarrollo; es el caso
del sector rural. Sobre las actividades del sector rural se han desarrollado modelos de asociatividad,
y dos de las formas de aglomeración y organización son las cooperativas y las asociaciones de
productores campesinos. Las asociaciones operan como empresas logrando ser eficientes para
poder asignar más recursos a la misma; y su estabilidad se ocasiona gracias a la comunidad
perteneciente bajo el diseño de acuerdos a largo plazo. (Narvaez-Rodriguez, 2014)
Las asociaciones de productores rurales buscan el desarrollo con la ayuda de entidades
públicas o privadas, y la junta directiva forma parte de la representación de los productores
asociados, pero de igual manera se hace necesario un control en el conjunto de acciones que se
realizan por la gerencia, muchas de ellas carecen de ese ámbito. Por otro lado (Narvaez-Rodriguez,
2014) afirma que las condiciones para que una asociación tenga éxito; se hace necesaria la
organización administrativa, comenzando por la alta gerencia de la propia asociación, manejando
el área de recursos humanos, la gestión de empresas, los sistemas de medición de la productividad
y planeación estratégica, esta serie de características también la debe contemplar el perfil de cada
miembro representativo.
De acuerdo con el desarrollo productivo de las zonas rurales del país la planeación estratégica
es una de las herramientas más importantes para el crecimiento de la economía general y para
lograr el anhelado mejoramiento de las condiciones de vida de la población rural conocedores de
los problemas de la comercialización que aquejan al campo colombiano.
4.1.1 Componentes del proceso de Planeación Estratégica.
Uno de los componentes del proceso de planificación estratégica comienza por identificar y
definir los principios de la organización. El autor (Serna Gómez, 2008) menciona que los
principios corporativos no son parte de la visión, como tampoco de la misión, pero en cambio son
el soporte de estos dos propósitos organizacionales. Dentro de este marco se debe incluir que la
misión y visión de la empresa deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no
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pueden ser contrarias. Los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe
definirse el direccionamiento estratégico de la empresa. (Serna Gómez, 2008)
Misión. De acuerdo con (Serna Gómez, 2008) la misión es la formulación de los
propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos
propósitos. De acuerdo con (UANL, 2019) la misión expresa el propósito de la organización
además, describe los negocios de la organización y su razón de ser.
Para (Amaya, 2012) la Misión es: “La razón de ser de la organización que define el
quehacer de la misma, comprende la formulación de los propósitos que la distingue de otros
negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento
humano que soporta el logro de estos propósitos. Según (Serna Gómez, 2008) la misión debe
contener las siguientes preguntas:
a) Para que existe la organización
b) Cuál es su negocio
c) Cuales son su objetivos
d) Cuáles son sus prioridades
e) Cuál es su responsabilidad social
Por lo anterior la misión debe hacerse conocer a todos los colaboradores de la organización
y los comportamientos de esta deben ser consecuentes con esta misión.
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Visión. Para el Autor (Serna Gómez, 2008) la visión corporativa es: “un conjunto
de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de los que una
empresa es y quiere ser en el futuro”. Para el autor anteriormente mencionado la visión corporativa
es la que permite el rumbo de la organización, es una cadena que une el presente con el futuro de
la misma.
De acuerdo con (Amaya, 2012) la visión es: “Un conjunto de ideas generales, algunas de
ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el
futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía,
debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar el equipo gerencial a su alrededor. La
visión señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con
el futuro.”
Para (UANL, 2019) La visión “describe el futuro referido de la organización”. Dentro de
las características claves para definir una visión se encuentran:
a) Enfoque claro, especifico y realista
b) Consistencia con los valores, comportamientos y filosofía de la organización.
c) Un nivel substancioso y retador de logros.
El objetivo de definir la visión de la organización es importante porque es parte
fundamental del proceso de planificación estratégica. Para este eje de planeación es importante
mencionar que la visión debe ser conocida por todos los participantes de la organización e integrar
a cada uno.
Valores. Los valores son: “principio, estándares, o cualidades. Describen lo que la
organización representa; los valores sirven como estándares para guiar las opciones y que puedan
ser empleadas en resolver conflictos y tomas decisiones consistentes”. (UANL, 2019)
De acuerdo con (Serna Gómez, 2008) los valores son “ideas abstractas que guían el
pensamiento y la acción; los valores dictan la elección de la estrategia misma”. Los valores
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administrativos guían al gerente en la selección de un propósito, una visión, una misión, una meta
y unos objetivos para la firma. (Serna Gómez, 2008)
4.1.2 Matriz DOFA como Herramienta de Diagnóstico.
La matriz DOFA es un método moderno de análisis y diagnóstico administrativo de gran
utilidad para la evaluación empresarial. Basado en el trabajo realizado por (Aponte Duarte &
Aponte Vega, 2010) este análisis permite determinar si la organización está en capacidad para
desempeñarse en su medio. DOFA es la sigla de debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas. Como método complementario del perfil de capacidad (PCI), del perfil de amenazas y
oportunidades en el medio (POAM) y del análisis de competitividad (perfil competitivo PC), el
análisis DOFA, así como el de vulnerabilidad, integran el diagnostico estratégico y lo hace por
tanto global. (Serna Gómez, 2008).
El análisis FODA se hace mediante la elaboración de una matriz de doble entrada: en el eje de
las ordenadas se ubica el componente externo de la organización (amenazas y oportunidades) y en
el eje de las abscisas se ubica el componente interno (fortalezas y debilidades). Luego de identificar
los elementos internos y externos se puede establecer un análisis de confiabilidad. (Zambrano
Barrios , 2011)
La técnica de matriz FODA constituye un avance metodológico en la planeación, la cual
envuelve procesos cualitativos y cuantitativos. Se define como el conjunto de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas surgidas de la evaluación de un sistema organizacional
que, al clasificarse, ordenarse y compararse, generan un conjunto de estrategias alternativas
factibles para el desarrollo de dicho sistema organizacional. (Zabala Salazar, 2005)
La matriz DOFA es una de las herramientas más utilizadas en planificación estratégica, la cual
presenta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa.
Esta herramienta permite implementar una tipología de estrategias. Las oportunidades que se
aprovechan con las fortalezas originan estrategias ofensivas. Las que se deben enfrentar teniendo
debilidades generan estrategias adaptativas. Las amenazas que se enfrentan con fortalezas originan
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estrategias reactivas, mientras que las enfrentadas con debilidades generan estrategias defensivas.
(Francés, 2006)
De acuerdo con el Autor (Serna Gómez, 2008) el análisis DOFA está diseñado para ayudar al
estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y
amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis le
permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto
de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
Además, constituye una base para emprender acciones estratégicas de mejora continua y
sostenible. (Gonzáles & Cipriano, 2014)
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual
de la empresa u organización, permitiendo de esta manera tener un diagnóstico preciso que permita
en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados (Quinodoz-
Pinat, 2018).
Según el autor (Zambrano Barrios , 2011) el análisis FODA “es una herramienta de carácter
gerencial válida para las organizaciones privadas y públicas, facilitando la evaluación de la
situación actual de la organización; de igual forma determina los factores que influyen y requieren
desde el exterior hacia la institución, convirtiéndose en amenazas u oportunidades que determinan
proporcionalmente el grado de desarrollo y metas de la organización”. Este análisis también
permite identificar los factores internos, es decir las fortalezas y las debilidades de la organización.
Lo anterior, identifica la importancia para la organización de solucionar sus debilidades de
recursos y anticiparse con medidas de protección contra amenazas a riesgos externos para obtener
resultados exitosos. (Gonzáles & Cipriano, 2014)
En síntesis este método permite de manera concisa determinar cuáles son los factores internos
y externos que influyen favorable y/o desfavorablemente en la organización y que condicionan la
posibilidad de realizar la misión, visión, los objetivos estratégicos y las metas de la organización.
(Zambrano Barrios , 2011)
29
4.1.3 Matriz Balanced ScoreCard como Herramienta de Gestión.
La matriz Balanced Scorecard BSC es una herramienta que permite describir y comunicar una
estrategia de forma coherente y clara. (Mendoza, 2015). No se puede aplicar una estrategia que no
se puede describir. La matriz Balanced Scorecard permite administrar la alineación horizontal o
sincronización de ejecución del plan estratégico. Además, permite administrar el despliegue
vertical del plan operativo. (Fleitman, 2008)
De acuerdo con (Norton & Kaplan , 2014) ; el “Balance Scorecard BSC o Cuadro de mando
Integral CMI complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación con
indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del
futuro”. Para ello la perspectiva que aportan estos dos autores es, ver a la organización desde cuatro
(4) perspectivas: Cliente. Financiero, Procesos Operativos internos y Aprendizaje y Crecimiento.
4.2 Marco Geográfico
La calera, Cundinamarca; es un municipio situado en el occidente de la provincia del Guavio,
a 18 Km del nororiente de Bogotá, cerca de las localidades de Chapinero y Usaquén. Su cabecera
está localizada a los 4°43’17” de latitud norte y 73°58’ de longitud oeste de Greenwich; con
respecto a la ciudad de Bogotá en arco 0°06’29” este. EL Municipio de La Calera limita: por el
norte con los Municipios de Guasca, Sopó y Chía; por el oriente con el Municipio de Guasca; por
el occidente con Bogotá; por el sur con el municipio de Choachí y Bogotá. (Alcaldia La Calera,
2018).
30
Figura 1. Mapa Geográfico Municipio de La Calera, Cund. Fuente: Elaboración propia. Software ArcGis.
El municipio de la Calera, basó su economía por muchos años en la explotación minera con la
empresa de cemento Samper, la cual en el año 1998 cerró sus plantas generando problemas de
reactivación de la economía. (Alcaldia La Calera, 2018). La economía de este municipio es variada
ya que incluye la agricultura tradicional de cultivos de: papa, maíz, cubios, zanahoria; entre otros.
31
La ganadería de: vacunos, caballos, ovejas, cabras, piscicultura de truchas. El turismo es también
un sector importante porque se puede acceder al parque Nacional Natural Chingaza.
En Colombia, la producción de papa se presenta como una actividad importante dentro del
sector agropecuario, además de ser eje en el desarrollo económico del país. Se estima que la
cantidad de papa producida en el país se concentra en ocho (8) Departamentos: Cundinamarca,
Boyacá, Nariño, Antioquia, Santander, Norte de Santander, Cauca, Tolima y Caldas; siendo este
el orden de mayor a menor en área de papa sembrada y producción de la misma correspondientes
al primer semestre de los años 2009 hasta el año 2017 con proyección del 2018. (FEDEPAPA,
2018)
Este sector representativo en el País aportó en el año 2017 una producción de 2.75, millones
de Toneladas (Ton) correspondientes al 0,7% del aporte mundial. (FEDEPAPA, 2018); siendo
Cundinamarca el Departamento con mayor participación porcentual (40%) en volumen de
producción, lo cual según fuente citada demostró un crecimiento positivo respecto al año anterior.
La Asociación de productores de papa, leche y otros cultivos de clima frio del Municipio de
La Calera con siglas APROPALEC desarrolla sus actividades mixtas (agrícolas- pecuarias) en este
municipio dado que la mayoría de sus socios son residentes del mismo; además de ser personas
dedicadas a labores representativas del sector agropecuario, esto hace que tengan acceso a los
programas y/o proyectos que realiza la Organización. Por lo anterior se resalta la integración y el
trabajo por cada uno de los activos. Otra cualidad representativa de APROPALEC es el apoyo que
han manifestado entidades públicas para el progreso de cada uno de sus proyectos, como lo son:
Alcaldía de la Calera, Gobernación de Cundinamarca, Secretearía de Agricultura y Ministerio de
Agricultura y desarrollo rural.
32
5. Metodología de la investigación
5.1 Método de Investigación
El presente proyecto se caracteriza por ser una investigación aplicada, con base en talleres
y reuniones cuya información realiza un enfoque de Investigación Deductivo, permitiendo
alcanzar cada uno de los objetivos específicos planteados. Este proyecto propone un diseño de
planeación estratégica para la Asociación APROPALEC constituido por el análisis situacional en
que se encuentra la misma, manifestado para este caso se partirá de la teoría general de planeación
estratégica que va de lo general a lo particular.
5.2 Tipo de Investigación
Para llevar a cabo la recopilación de información se efectúo el estudio exploratorio y
descriptivo debido a que este trabajo busca abordar y analizar las diferentes problemáticas y
situaciones actuales de la Asociación APROPALEC, ya que hasta el momento no se han
evidenciado documentos soportes relacionados a este caso. Adicionalmente se relata de manera
concisa el origen de la Asociación y los diferentes métodos a implementar para el desarrollo de la
planeación. De acuerdo con (Hernández Sampieri, Fernández Callado, & Baptista Lucio, 2010) el
método exploratorio “permite obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo una
investigación más completa”; y el alcance descriptivo es “útil para mostrar con precisión los
ángulos o dimensiones de un fenómeno, suceso, comunidad, contexto o situación”.
5.3 Herramientas de investigación
Este proyecto propone un diseño de planeación estratégica para la Asociación APROPALEC
constituido por el análisis situacional en que se encuentra la misma, La herramienta utilizada es el
análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) el cual facilita la
recopilación y uso de datos que llevan a conocer el perfil de la organización para posteriormente
establecer un diagnóstico y a partir de ello formular estrategias que permitan la mejora en
33
competitividad de la Asociación. De igual manera se resalta la importancia de la planeación
estratégica para la Asociación como tal. Es importante evidenciar que parte de la información
obtenida es proporcionada por miembros de la junta directiva en estudio.
El análisis DOFA es una herramienta que comprende las condiciones actuales de la Asociación
por medio de los cuatro ejes elementales, las fortalezas son aquellos factores internos que generan
ventajas, las debilidades son variables que afectan procesos internos de desempeño, las
oportunidades son factores del entorno favorables que permiten alcanzar o superar objetivos y las
amenazas son aquellas circunstancias negativas del entorno. Estos ejes con los que cuenta la
asociación posteriormente determinan estrategias competitivas que favorezcan el desarrollo y
progreso de la organización. A continuación se mencionan las etapas del proceso:
34
Figura 2. Proceso de Elaboración Matriz DOFA. Fuente: Elaboración Propia.
El análisis DOFA es una herramienta valiosa en la planeación estratégica porque permite
evaluar puntos fuertes y débiles de cualquier organización, así mismo permite obtener propuestas
de mejora que realzan y orienten puntos negativos hacia su mejora.
De acuerdo a lo establecido, como primer paso se realizó en acompañamiento de la Junta
Directiva el diagnostico Interno y Externo de APROPALEC La Calera, sumado a lo anterior se
1. Identificar los diferentes criterios de
análisis relevantes de la organización,
preferiblemente los más críticos.
2. Determinar condiciones reales
internas y externas de la
Asociación.
3. Asignar ponderación a cada uno de
los 4 ejes, con una escala de 1-3,
donde 1 denota el nivel más bajo y
3 el nivel más alto.
4. Realizar el cálculo porcentual de los análisis
de resultados de cada uno de los criterios
tanto de variables (horizontal) como ejes
(vertical).
5. Determinar el balance estratégico a través
de los factores de riesgo y de optimización.
6. Graficar el respectivo análisis de resultados.
7. Obtener conclusiones.
35
realizaron dos talleres con los miembros de la Junta Directiva y un taller con los miembros de la
Asamblea General para elaborar la misión, visión y valores corporativos. Posteriormente su
respectiva socialización y correcciones. Finalmente y de nuevo con los miembros de la junta
Directiva se realizó taller de socialización que permite identificar información sobre las diferentes
actividades realizadas de la misma, posteriormente presentar la propuesta de plataforma estratégica
aprobada en Asamblea General Extraordinaria y de igual forma por la Junta Directiva en conjunto
de la estudiante interesada en el proyecto.
36
6. Plan Estratégico para la Asociación APROPALEC
6.1 Análisis Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
De acuerdo con (Fred, 2003) la matriz de perfil competitivo MPC identifica los principales
competidores de una compañía, así como sus fortalezas y debilidades en relación con la estrategia
de una empresa que se toma como muestra. Este autor explica que los factores de la MPC son más
amplios y no son tan específicos como en las matrices MEFE y MEFI; por lo tanto los factores
tampoco están agrupados en oportunidades y amenazas.
Esta herramienta permite a la Asociación reflexionar de manera crítica pero constructiva sobre
las fortalezas y debilidades respectivas. En la elaboración de esta matriz se hace necesario
reconocer los factores claves de éxito de la Organización, los cuales son los ejes centrales de
referencia que permiten medir decreciente o progresivamente y distingue a nuestra Asociación de
otras a nivel local, para esta socialización se realiza el comparativo con una entidad activa dedicada
a la producción y comercialización de papa en el municipio de La Calera, Cund; con siglas
APROPAC. Para la elaboración de ésta matriz se tuvo en cuenta el equipo de Junta Directiva de
APROPALEC, conformado por 8 hombres y 3 mujeres.
Como primera medida se realiza el taller en consenso manifestando el interés por parte del
grupo conformado, seguida de la participación activa de cada uno de los delegados de la Junta; en
ésta participación se proponen y concluyen cinco (5) factores claves de éxito con su respectiva
ponderación; donde 0.0 refleja sin importancia a 1.0 reflejado como muy Importante, aclarando
que el total de las asignaciones debe sumar 1.0. La calificación va de 1 muy débil 2 débil 3 medio
fuerte y 4 fuerte; se analiza cada factor y el ponderado mayor será la organización más fuerte.
Tabla 1. Convenciones de MPC. Fuente: Elaboración propia
PESO SIN IMPORTANCIA 0.0
MUY IMPORTANTE 1.0
CLASIFICACION MUY DEBIL 1 MEDIO FUERTE 3
DEBIL 2 FUERTE 4
37
La información condensada en la siguiente tabla es seleccionada de una de las bases de datos
suministrada por La Secretaría de Medio Ambiente y Desarrollo Rural de La Calera; Cund.
Validando la lista de las diferentes Asociaciones vinculadas en este municipio se selecciona
APROPAC como entidad conveniente en la elaboración de la Matriz de Perfil Competitivo. Lo
anterior es solicitado con fines educativos.
Tabla 2. Matriz de Perfil Competitivo MPC. Fuente: Elaboración propia.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CLAVES DE ÉXITO APROPALEC APROPAC
PESO CALIFICACIÓN VALORACIÓN CALIFICACIÓN VALORACIÓN
Variedad de línea de Proyectos 0,3 3 0,9 2 0,6
Experiencia en el Sector 0,1 3 0,3 3 0,3
Capacidad de Negociación 0,3 2 0,6 3 0,9
Disponibilidad de recursos 0,2 3 0,6 2 0,4
Visión Comunitaria 0,1 4 0,4 3 0,3
Total 1 2,8 2,5
Por medio de la elaboración de la matriz de perfil competitivo MPC; arrojado en la tabla
anterior con un total de 2,8; se refleja un puntaje superior para la Asociación APROPALEC, la
cual es de nuestro interés y que comparado con la competencia el resultado es satisfactorio para
esta matriz. Lo anterior demuestra que la Asociación APROPALEC comparada con APROPAC
muestra mayor peso en su valoración por factor clave de éxito. Los factores claves de éxito y su
clasificación son asignados por consenso.
38
6.2 Diagnóstico Factores Internos
La evaluación interna de ésta matriz se condensa en las debilidades y fortalezas de la
organización; de acuerdo con (Zabala Salazar, 2005) la matriz de evaluación de factores internos
se ha dispuesto para identificar debilidades y fortalezas y darles prioridad sobre las demás. Todo
el proceso analítico lleva a la formulación de una lista de variables que necesitan ponderarse
adecuadamente para identificar las que tienen mayor peso sobre todo el sistema organizacional.
Para la evaluación de los factores internos; sin tener en cuenta la cantidad listada se debe tener
en cuenta la ponderación del peso; donde 0,0 es factor sin importancia a 1,0 muy importante;
haciendo énfasis que la suma no debe superar a 1,0. Respecto a la calificación; ésta se estima de 1
debilidad importante, 2 debilidad mayor, 3 fortaleza menor y 4 fortaleza mayor. Posteriormente se
debe multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación. Lo anterior se aprueba bajo
consenso en Junta directiva y se dicta aprobación para consolidar el documento. En la consiguiente
tabla se contempla la socialización de las fortalezas y debilidades identificadas; para este caso se
identificaron siete (7) fortalezas claves dentro de la Asociación y cinco (5) debilidades. A
continuación, se presentan las figuras correspondientes de Fortalezas y Debilidades de
APROPALEC:
39
FORTALEZAS
Figura 3. Fortalezas de APROPALEC. Fuente: Elaboración propia
• A través de los proyetos manejados se ha incorporado semilla certificada, suminsitro de abonos y fertilizantes en el tiempo adecuado y se ha realizado análisis de suelo para realización de cultivo, lo anterior para destacar que APROPALEC ha obtenido productos de buena calidad.
Calidad de los productos
• APROPALEC ha solicitado créditos muy facilmente ya que al estar constituidos como Organización ha sido posible la activación a entidades financieras para la realización de proyectos productivos en la Región. De igual forma ha presentado buena actividad financiera. lo cual le brinda la oportunidad de tener acceso más pronto a créditos.
Creditos bancarios
• La mayor contribución de socios activos son personas dedicadas a labores netas del Sector Agropecuario, de igual manera están colaborando con las actividades que se realizan para cada uno de los proyectos.
Representatividad de los socios
• De acuerdo a los resultados obtenidos, se han entregado beneficios en dinero y en especie; lo cual ha sido satisfactorio para muchos socios por el uso que le han dado, es el caso del silo de maiz, como suplemento alimentario para sus animales.
Participación de beneficios
• Ser socio de APROPALEC es muy sencillo ya que NO existe discriminación de raza u/o género y se brinda la oportunidad a la persona que desee formar parte de la Asociación y busque el progreso.
Oportunidad de vinculación
• APROPALEC realiza el manejo de empaques y/o envases vacios de pesticidas, plaguicidas, fertilizantes, entre otros; apoyando la conciencia de cuidar el campo y los entrega en las correspondientes campañas realizadas en el municipio de La Calera.
Recuperación Ambiental
• De cuerdo a los proyectos logrados se han manifestado resultados positivos , lo cual ha generado satisfacción por parte de los socios miembros activos.
Proyectos Positivos
40
DEBILIDADES
Figura 4. Debilidades APROPALEC. Fuente: Elaboración propia.
A continuación se presenta la tabla de matriz de Evaluación de Factores Internos para la
Asociación APROPALEC La Calera.
Tabla 3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Fuente: Elaboración propia
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
FACTORES INTERNOS PESO CALIFICACIÓN VALORACIÓN
FORTALEZAS
Calidad en los productos 0,1 4 0,4
Acceso a créditos agropecuarios 0,05 3 0,15
• Durante el periódo de ejecución de los proyectos de APROPALEC,NO se ha implementado la Planeación Estratégica como medida deOrganización y desarrollo, por lo cual no hay claridad de objetivos yresultados.
Nula Planeación Estratégica
• Durante los proyectos contemplados dentro de APROPALEC, NOse ha realizado gestión comercial para los diversos productosadquiridos, la mayor parte de mercado ha sido enviada a la centralde Abastos en Bogotá.
Baja gestión en mercadeo y Comercialización
• Para la obtención de insumos se hace necesaria la selección deproveedores para contemplar mejores precios, sin embargo estadebilidad hace que APROPALEC no realice ningún tipo decotizaciones previas a la adquisición de dichos insumos.
Falta de selección de proveedores
• El nivel de participación en Actividades relacionadas al desarrollode la Asociación es notorio ya que muchas de las veces losbeneficiados no disponen del tempo y/o recurso para sucolaboración.
Perdida de participación en Actividades
• Cada proyecto debe contar con un manifiesto que permita tener unorden y seguimiento a cada uno de los proyectos que se hanrealizado dentro de la Asociacón, por lo anterior NO se ha dispuestode un plan que contemple el seguimiento y rendimiento de cadaproyecto.
No existe plan de Acción
41
Representatividad de socios vinculados al sector Agropecuario 0,05 3 0,15
Motiva participación de socios con beneficios en especie 0,03 4 0,12
Oportunidad de vinculación 0,03 3 0,09
Gestión de Recuperación Ambiental 0,03 3 0,09
Resultados de proyectos positivos 0,2 4 0,8
DEBILIDADES
No existe un sistema para la planificación estratégica 0,2 2 0,4
Poca capacidad de gestión en mercadeo y comercialización 0,1 2 0,2
No existe proceso de selección para proveedores 0,06 1 0,06
Baja participación de los socios en actividades 0,05 1 0,05
No hay plan de acción en la ejecución de proyectos 0,1 2 0,2
TOTAL 1 2,71
Esta matriz evalúa y resume las fortalezas y debilidades para las actividades de la Asociación
APROPALEC La Calera, Cund; de igual manera se aclara que la evaluación se realizó por
consenso; durante el ejercicio de evaluación se concluye que las fortalezas más representativas
para la Asociación son: la muestra de resultados de proyectos a favor de la misma y la calidad en
los productos que se han cosechado hasta el momento, con una valoración de 1,8 sin dejar de
resaltar que las fortalezas son favorables respecto a las debilidades las cuales son valoradas con
0,91 puntos; el resultado total arrojado corresponde a 2,71 lo cual manifiesta que APROPALEC
tiene fortalezas internas a su favor.
Las debilidades más relevantes para este caso como primera medida es que no existe un
sistema para la planificación estratégica de la organización y tampoco se condensa un plan de
acción para la ejecución de cada uno de los proyectos que se han manejado; respectivamente se
agrupa la poca capacidad de gestión en mercadeo y comercialización, la cual está contemplada en
la matriz MPC.
42
6.3 Análisis Factores Externos
La evaluación externa de ésta matriz se condensa en las oportunidades y amenazas de la
Asociación. Esta matriz permite a los estrategas evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. (Fred, 2003)
(Brenes Bonilla, 1998) Considera oportunidades al conjunto de opciones externas que el objeto
de estudio puede aprovechar y, por el contrario, se consideran amenazas el conjunto de opciones
que atentan contra el bienestar, la supervivencia o el logro de los objetivos del objeto de estudio.
Para la realización de ésta matriz se elaboró como primera medida una lista de factores
externos teniendo muy presente las oportunidades y amenazas que rodean a la Asociación para
posteriormente asignar una ponderación; donde 0,0 es factor sin importancia a 1,0 muy importante;
haciendo énfasis que la suma no debe superar a 1,0. Respecto a la calificación; ésta se estima de 1
Amenaza importante, 2 Amenaza mayor, 3 Oportunidad menor y 4 Oportunidad mayor.
Posteriormente se debe multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación. Lo anterior
se aprueba bajo consenso en Junta directiva y se dicta aprobación para consolidar el documento.
Para este caso se tomaron en cuenta cinco (5) oportunidades y seis (6) amenazas. A continuación,
se presentan las figuras correspondientes de Oportunidades y Amenazas de APROPALEC:
43
OPORTUNIDADES
Figura 5. Oportunidades presentes en Asociación APROPALEC. Fuente: Elaboración propia.
• APROPALEC ha tenido apoyo directo por parte del Estado Colombianopara la ejecución de varios proyectos destacados como: Ensilaje deMaíz, cultivo de Uchuva.
Apoyo por parte del Estado
• La Asociación se ha beneficiado con Capacitaciones en el proyecto deEnsilaje de Maíz en el area de producción y manejo adecuado deAnimales (Bovinos).
Acceso a Capacitaciones
• De acuerdo a los resultados presentados en el proyecto de papa, sedestaca que se puede abastecer el mercado regional en este producto sinnecesidad de buscar alternativas como lo fue la central de Abastos.
Abastecimiento del Mercado
• La Alcaldía Municipal ha apoyado los proyectos que se han manejadodentro de la Asociación y de igual manera el Ministerio ha sido unaAlianza clave en la ejecución de proyectos.
Alianzas
• Gracias a capacitaciones y alianzas con Campo Limpio, la AsociaciónAPROPALEC busca restaurar y controlar la evacuación de desechos yempaques vacios de insumos fertilizantes derivados de los diferentescultivos que se han manejado.
Mitigacion de Impacto Ambiental
44
AMENAZAS
Figura 6. Amenazas identificadas en APROPALEC. Fuente: Elaboración propia.
A continuación se presenta la tabla de matriz de Evaluación de Factores Externos para la
Asociación APROPALEC La Calera.
Tabla 4. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). Fuente: Elaboración propia
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
FACTORES EXTERNOS PESO CALIFICACIÓN VALORACIÓN
OPORTUNIDADES
Apoyo por parte del estado 0,2 4 0,8
• Debido al constante cambio tecnológico, muchas de las actividades de lacadena productiva del sector Agropecuario se ven afectadas por los indicesde perdida de mano de obra campesina.
Avances Tecnológicos
• Los múltiples productores de diversos productos en la Región buscan cadavez más que sus productos sean más reconocidos y destacados, lo cual haceque la Asociación realce el posicionamiento en cada uno de sus proyectosgestionados.
Posicionamiento de Competidores
• No todos los proyectos han arrojado resultados económicos favorables, porlo cual puede existir vulnerabilidad a crisis económica sino se adelantanrecursos independientes a proyectos.
Vulnerabilidad Económica
• La entrada de productos Agricolas y pecuarios a la región de otro país haceque la multitud adquier aproductos de baja calidad y precio y además loselevados costos en insumos hacen que cada vez sea más bajo el acceso aproyectos nuevos.
Importaciones
• Cada vez más la gente busca unirse para encontrar beneficios, sobretodo enel Sector Agropecuario, pero la demanda de Asociaciones genera pérdida yconfiabilidad por partes de los activos.
Asociatividad
• Identificar ésta amenaza es priordad para el quipo de APROPALEC ya quese quiere y busca un optimo desarrollo y control en cada uno de losproyectos a ejecutar.
Falta de Acompañamiento Técnico
45
Acceso a capacitaciones para el desarrollo 0,07 3 0,21
Abastecimiento del mercado local 0,1 4 0,4
Alianzas con entidades del Estado 0,05 3 0,15
Mitigación de Impacto Ambiental 0,03 3 0,09
AMENAZAS
Avances tecnológicos 0,2 2 0,4
Posicionamiento de competidores Regionales 0,1 2 0,2
Vulnerabilidad a crisis económica 0,1 2 0,2
Importaciones de productos agrícolas e insumos 0,06 1 0,06
Incremento de Asociaciones del sector 0,06 1 0,06
Falta de acompañamiento técnico 0,03 1 0,03
TOTAL 1 2,6
La anterior tabla muestra la evaluación y el resultado de las oportunidades y amenazas para
las actividades de Asociación APROPALEC La Calera, Cund; de igual manera se aclara que la
evaluación se realizó por consenso; durante el ejercicio de evaluación se concluye que las
oportunidades más representativas para la Asociación son: el apoyo por parte del estado, quienes
brindan seguimiento a la Asociación y ayudar con los proyectos, seguida del abastecimiento del
mercado local, ya que La Calera es un municipio en cual tiene acceso a productos producidos a
nivel local; con una valoración de 1,65. De las amenazas contempladas en la tabla anterior se
contemplan tres principales las cuales rodean los avances tecnológicos, el posicionamiento de
competidores regionales y la vulnerabilidad económica; el resultado total arrojado corresponde a
2,6 lo cual manifiesta que APROPALEC tiene oportunidades externas que sirven a favor y deben
ser aprovechadas para contrarrestar las amenazas que se están presentando.
6.4 Análisis MIME
La matriz MIME está conformada por nueve cuadrantes que determinan de manera gráfica la
posición actual en la cual se encuentra la organización; a continuación se mencionarán cada uno
de ellas, especificando su estado, representado en el número del cuadrante. Los índices obtenidos
en la Matriz de Factores Internos (MEFI); ubicado en el eje X (horizontal) y Matriz de Factores
46
Externos (MEFE); ubicado en el eje Y (vertical) ahora son expuestos en la Matriz Interna Externa
(MIME). (EAN, 2013).
Tabla 5 Matriz Interna Externa. Fuente: Elaboración Propia
El resultado anterior muestra el desempeño para las matrices anteriormente descritas; por lo
tanto el resultado arrojado para MEFI corresponde a 2,71 índices de puntos y el resultado para
MEFE corresponde a 2,6, de esta manera la matriz de diagnóstico representativa en este punto
arroja el resultado en el cuadrante V, de esta manera se dicta que la Asociación actualmente se
encuentra en una posición de riesgo, de tal manera se deben aprovechar las fortalezas y
oportunidades para derogar factores internos y externos que debiliten la situación administrativa y
financiera de APROPALEC.
1
2
3
4
1234
MATRIZ MIME
I II III
IV V VI
VII VIII IX
MEFI
ME
FE
47
6.5 Matriz DOFA
De acuerdo con los análisis realizados en la planeación estratégica, con el proyecto
organizacional y los interesados en el plan estratégico para la Asociación APROPALEC, se
proponen las siguientes estrategias, resultados de la Matriz DOFA, la cual será expuesta a
continuación. Haciendo el proceso de ponderación para la respectiva matriz DOFA se enfatiza que
las estrategias que se van a cruzar son:
48
Tabla 6 Matriz DOFA. Fuente: Elaboración propia
D.O.F.A Asociación
APROPALEC
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1.Calidad en los productos.
F2.Acceso a créditos agropecuarios.
F3.Representatividad de socios vinculados al
sector Agropecuario.
F4.Ocasiona participación de socios con
beneficios en especie.
F5.Oportunidad de vinculación.
F6.Gestión de Recuperación Ambiental.
F7.Resultados de proyectos positivos.
D1.No existe un sistema para la planificación
estratégica.
D2.Poca capacidad de gestión en mercadeo y
comercialización.
D3.No existe proceso de selección para proveedores.
D4.Baja participación de los socios en actividades.
D5.No hay plan de acción en la ejecución de
proyectos.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F.O ESTRATEGIAS D.O
O1. Apoyo por parte del estado
02. Acceso a capacitaciones para el desarrollo
03. Abastecimiento del mercado local
04.Alianzas con entidades del Estado
05.Mitigación de Impacto Ambiental
F1O3.Aprovechar la calidad de los productos
para incorporarse en nuevos mercados locales.
F7O1.Beneficiarse de los resultados positivos
creando alianzas con entidades del estado para
tener más acceso a créditos agropecuarios.
F5O5.Reducir Impacto Ambiental
aprovechando la gestión de Recuperación por
parte de la vinculación de socios.
D1O1.Motivar a los socios implementando un Plan
Estratégico para fortalecer el apoyo por parte del
Estado.
D3O3.Mejorar la gestión de comercialización
vinculando procesos de selección en proveedores para
aprovechar mercados locales.
AMENAZAS ESTRATEGIAS F.A ESTRATEGIAS D.A
A1.Avances tecnológicos
A2.Posicionamiento de competidores
Regionales
A3.Vulnerabilidad a crisis económica
A4.Importaciones de productos agrícolas e
insumos
A5.Incremento de Asociaciones del sector
A6.Falta de acompañamiento técnico.
F1A3.Realizar un análisis previo a la ejecución
de proyectos para aprovechar la Calidad de los
Productos obtenidos.
F7A6.Gestionar con Entidad Municipal
asesoramiento técnico y tecnológico para
mejorar resultados en proyectos.
D1A3. Beneficiar la Asociación con la activación de
un plan estratégico para reforzar su actividad
económica.
D3A6. Reforzar estrategias de mejoramiento continuo
en el proceso de selección a proveedores y
asesoramiento técnico en cada proyecto.
49
6.6 Plataforma Estratégica
6.6.1 Declaración de Misión
Tomando en cuenta que la misión es “formulación de los propósitos de una organización que
la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos”. (Serna Gómez, 2008);.
Dentro de la contemplación de la siguiente misión, se realizó una Asamblea extraordinaria para
tener en cuenta las opiniones de todos los asociados presentes y de igual forma se estableció la
siguiente misión para APROPALEC:
“Somos una Asociación dedicada a la producción y comercialización de productos agropecuarios
en la Región de La Calera, Cund; trabajamos en pro y bienestar de la comunidad Caleruna que nos
permita mejorar nuestra calidad de vida y la de nuestro hijos. Estamos comprometidos con las
necesidades de nuestros socios y con el desarrollo de nuestro campo y apoyamos el cuidado
Ambiental.”
6.6.2 Declaración de Visión
De acuerdo con (Serna Gómez, 2008) la visión señala rumbo, da dirección, es la cadena o el
lazo que une en las empresas, el presente con el futuro. La visión de una compañía sirve de guía
en la formulación de las estrategias, a la vez que le proporcionan un propósito a la Organización.
Para poder establecer la siguiente Visión para APROPALEC, se realizó el taller bajo Asamblea
General Extraordinaria contando con la participación de los socios activos y de igual manera hubo
participación activa por parte de la comunidad presente en el taller. De acuerdo a lo anterior, la
siguiente es la Visión establecida para APROPALEC:
“Seremos una Asociación altamente reconocida y destacada por la participación de nuestros
socios, ejecutando proyectos permanentes que realcen el desarrollo de nuestra región y seguiremos
mitigando el impacto ambiental con el cuidado de nuestro campo.”
50
6.6.3 Valores Corporativos.
Los valores administrativos guían al gerente en la selección de un propósito, una visión, una
misión, unas metas y unos objetivos para la firma. Los valores dictan la elección de la estrategia
misma. De acuerdo a la contemplación del taller para elaboración de misión y visión, los valores
corporativos se contemplaron bajo Asamblea General Extraordinaria; los siguientes son los valores
contemplados para la Asociación APROPALEC:
Figura 7. Valores Corporativos contemplados para APROPALEC. Fuente: Elaboración propia.
6.7 Plan de Acción
Establecer los planes de acción dentro de la Asociación APROPALEC es un mecanismo de
proyección a corto, mediano y largo plazo; permitiendo ejecutar actividades que refuercen y
orienten el desarrollo interno y externo de la Organización, es vital porque permite realizar un
enfoque claro y conciso sobre lo que se quiere llegar a hacer dentro de la Organización.
Compromiso Respeto Participación
Igualdad Sostenibilidad Calidad
Honestidad
51
De acuerdo al análisis postergado en la matriz DOFA se determina el siguiente plan de acción
para las estrategias contempladas en la misma; tabla 6, Matriz DOFA.
52
Tabla 7. Plan de Acción para Asociación APROPALEC. Fuente: Elaboración propia.
OBJETIVO
ESRATEGICO
ESTRATEGIA
PROGRAMAS
ACCIONES
RECURSOS
PLAZO
RESPONSABLE
FORMULA
Incorporar en
Nuevos Mercados
locales.
F1O3. Aprovechar la
calidad de los
productos para
incorporarse en
nuevos mercados
locales
Buscar alianzas
con los dueños
y/o propietarios
de
establecimientos
reconocidos en el
Municipio.
Orientando a los
interesados para
dar a conocer
calidad y
confiabilidad en
los productos
producidos por la
Asociación para
eventual alianza.
Humano
Didáctico
Tocológico
3 meses a
partir de la
fecha de
entrega.
Presidente y/o
Vicepresidente de
la Asociación
N° de alianzas
pactadas / N° de
alianzas
ejecutadas.
Fortalecer
Alianzas
Financieras.
F7O1.Beneficiarse
de los resultados
positivos creando
alianzas con
entidades del estado
para tener más
Crear un formato
escrito de
trazabilidad en
proyectos
productivos
Recopilar
información
Financiera que
demuestre éxito
de caso en
proyectos
productivos.
Humano
Financiero
Tecnológico
Didáctico
1 año a
partir de la
fecha de
entrega
Secretaria
Tesorero
Tesorero Suplente
N° de proyectos
con trazabilidad
financiera / N°
de proyectos
ejecutados.
53
acceso a créditos
agropecuarios.
Controlar la
mitigación
Ambiental.
F5O5.Reducir
Impacto Ambiental
aprovechando la
gestión de
Recuperación por
parte de la
vinculación de
socios.
Crear programa
de control de
prevención
ambiental.
Capacitación
sobre los
problemas futuros
contrarios a
preservación
ambiental.
Humano
Tecnológico
Financiero
Didáctico
5 meses a
partir de la
fecha de
entrega.
Presidente de la
Asociación.
N° de
capacitaciones
programadas /
N° de
capacitaciones
realizadas.
Motivación
Estratégica
D1O1.Motivar a los
socios
implementando un
Plan Estratégico para
fortalecer el apoyo
por parte del Estado.
Capacitación a
socios vinculados
sobre planeación
estratégica.
Divulgar a los
socios activos la
importancia de la
planeación
estratégica y el
alcance que esta
herramienta
presenta dentro de
la Asociación
Humano
Tecnológico
Financiero
Didáctico
3 meses a
partir de la
fecha de
entrega
Junta Directiva
N° de socios
activos/ N° de
socios
capacitados.
54
para las diversas
ayudas por parte
del Estado.
Contribuir a
mejorar la gestión
de
Comercialización
D3O3.Mejorar la
gestión de
comercialización
vinculando procesos
de selección en
proveedores para
aprovechar mercados
locales.
Capacitación
sobre Mercadeo y
Comercialización
a Junta Directiva.
Asesorar a los
directivos sobre
técnicas de
comercialización
y Mercadeo.
Financiero
Humano
Tecnológico
Didácticos
4 meses a
partir de la
fecha de
entrega
Presidente de la
Junta Directiva.
Capacitaciones
programadas/
Capacitaciones
ejecutadas
Asegurar un
análisis previo a
ejecución de
proyectos.
F1A3.Realizar un
análisis previo a la
ejecución de
proyectos para
aprovechar la
Calidad de los
Productos obtenidos.
Desarrollo de
programas de
evolución y
dirección de
proyectos
productivos.
Estableciendo
informes escritos
y divulgados para
cada uno de los
proyectos a
desarrollar.
Humano
Financiero
Tecnológico
Didáctico
1 año a
partir de la
fecha de
entrega.
Presidente
Vicepresidente
Secretaria
Tesorero
Tesorero Suplente
Informes
escritos / total
Informes
ejecutados
55
Adoptar Asesoría
Técnica.
F7A6.Gestionar con
Entidad Municipal
asesoramiento
técnico y tecnológico
para mejorar
resultados en
proyectos.
Socializar con
Administración
municipal la
necesidad de
Asesorías técnicas
en cada uno de los
proyectos a
ejecutar.
Orientando al
personal
Administrativo
acerca de las
falencias
presentadas por
falta de
Orientación
técnica en los
proyectos.
Humano
Tecnológico
Financiero
2 años a
partir de la
fecha de
entrega
Presidente de la
Junta Directiva.
N° de horas
atendidas/ N° de
horas
solicitadas.
Activar Plan
Estratégico.
D1A3. Beneficiar la
Asociación con la
activación de un plan
estratégico para
reforzar su actividad
económica.
Capacitación a
socios vinculados
sobre plataforma
estratégica.
Divulgar la
plataforma
estratégica en
Asamblea
General
Extraordinaria
Financiero
Tecnológico
Humano
2 meses a
partir de la
fecha de
entrega.
Junta directiva
N° de socios
capacitados/ N°
de socios
notificados.
Reforzar
Estrategias de
selección a
D3A6. Reforzar
estrategias de
mejoramiento
Crear una línea de
selección a
proveedores para
Identificar varias
cotizaciones
previas a la
Humano
Tecnológico
Financiero
6 meses a
partir de la
Presidente
Secretaria
Tesorero
N° total de listas
de proveedores /
56
proveedores y
asesoramiento
técnico.
continuo en el
proceso de selección
a proveedores y
asesoramiento
técnico en cada
proyecto.
la adquisición de
insumos y
asesores técnicos
compra de
insumos.
Realizar selección
previa de asesores
técnicos para
incorporación a
proyectos
productivos.
fecha de
entrega.
Tesorero Suplente
N° de listas de
proveedores
seleccionados
6.8 Matriz Balanced ScoreCard
Una vez definido el plan de acción para APROPALEC, se determina el mapa estratégico, bajo la matriz BSC; a continuación, en
la Tabla 8 se manifiestan los resultados.
57
Tabla 8.Mapeo Estratégico en el Balanced ScoreCard para APROPALEC. Fuente: Elaboración Propia.
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO ENTRE FACTORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE INNOVACION Y APRENDZAJE
Incorporar en Nuevos
Mercados locales.
Contribuir a mejorar la
gestión de Comercialización.
Fortalecer Alianzas
Financieras.
Motivación
estratégica
Activar Plan
estratégico
Controlar la mitigación
Ambiental.
Asegurar un análisis previo a
ejecución de Proyectos.
Adoptar Asesoría Técnica.
Reforzar Estrategias de selección a
proveedores y asesoramiento técnico.
58
De acuerdo con lo determinado en la Tabla 7. Plan de acción para APROPALEC y dando continuidad a la planeación estratégica de la
Organización, se contempla el mapa estratégico para APROPALEC en la tabla contemplada a continuación:
Tabla 9 Mapa Estratégico para APROPALEC Fuente: Elaboración propia.
OBJETIVO
ESTRATEGICO
INDICADOR
DESCRIPTOR
FORMULA
PERIODICIDAD
DE MEDICIÓN
RESPONSABLE
Incorporar en
Nuevos Mercados
locales.
Incremento en
mercados locales.
Calidad en los
productos de los
proyectos ejecutados
para poder
comercializar en
mercados locales (La
Calera)
N° de alianzas
pactadas / N° de
alianzas ejecutadas.
4 meses
Presidente y/o
Vicepresidente de la
Asociación
Fortalecer Alianzas
Financieras.
Oportunidad de
acceso a créditos
Agropecuarios.
Crear alianzas con
entidades del estado
aprovechando los
resultados positivos de
proyectos ejecutados.
N° de proyectos
con trazabilidad
financiera / N° de
proyectos
ejecutados.
3 meses
Secretaria
Tesorero
Tesorero Suplente
Controlar la
mitigación
Ambiental.
Disminución de
Impacto Ambiental.
Brindar asesoría a
socios vinculados
sobre la importancia de
cuidar y preservar el
medio ambiente sin
dejar de realizar
actividades
relacionadas al sector
Agropecuario.
N° de
capacitaciones
programadas / N°
de capacitaciones
realizadas.
6 meses
Presidente de la
Asociación.
59
Motivación
Estratégica
Satisfacción de
Socios Vinculados.
Establecer el nivel de
satisfacción de socios
vinculados y
determinar la
importancia de la
Planeación estratégica
dentro de la
Organización
(APROPALEC)
N° de socios
activos/ N° de
socios capacitados.
6 meses
Junta Directiva
Contribuir a
mejorar la gestión
de
Comercialización.
Desarrollo de
comercialización.
Capacitar a socios
vinculados sobre la
importancia del
mercadeo y su
desarrollo para compra
y venta de mercancía
en los proyectos a
ejecutar.
Capacitaciones
programadas/
Capacitaciones
ejecutadas
4 meses
Presidente de la Junta
Directiva.
Asegurar un
análisis previo a
ejecución de
proyectos.
Incremento de
ejecución en
proyectos.
Determinar el nivel de
productividad de los
proyectos ejecutados
Informes escritos /
total Informes
ejecutados
3 meses
Presidente
Vicepresidente
Secretaria
Tesorero
Tesorero Suplente
Adoptar Asesoría
Técnica.
Incrementar Asesoría
Técnica.
Beneficia a la
Asociación con
personal capacitado en
temas relacionados a
proyectos a ejecutar.
N° de horas
atendidas/ N° de
horas solicitadas.
6 meses
Presidente de la Junta
Directiva.
60
Activar Plan
Estratégico.
Satisfacción de
socios vinculados.
Crear en los socios la
importancia de la
Planeación Estratégica
N° de socios
capacitados/ N° de
socios notificados.
6 meses
Junta Directiva
Reforzar
Estrategias de
selección a
proveedores y
asesoramiento
técnico.
Selección a
proveedores.
Seleccionar y obtener
los mejores
proveedores para la
compra de insumos en
ejecución de proyectos
productivos.
N° total de listas
de proveedores /
N° de listas de
proveedores
seleccionados
3 meses
Presidente
Secretaria
Tesorero
Tesorero Suplente
61
7. Conclusiones
Se realizó el Plan Estratégico para la Asociación APROPALEC en equipo de Junta directiva
y estudiante interesada en el proceso de mejorar procesos internos de la Organización y junto a
este proceso se fortalece el desarrollo de la misma.
De acuerdo al análisis de Factores internos relacionados con la Asociación APROPALEC se
identificaron 7 fortalezas y 5 debilidades, permitiendo evidenciar que la Asociación se encuentra
en un proceso de adaptación ya que nunca habían organizado un eje de competencias positivas y
negativas, sin embargo demuestra ser una Organización dedicada a la Calidad en sus productos, lo
cual es favorable porque demuestra que APROPALEC tiene fortalezas internas. Evidentemente se
destaca la nula planeación ya que no se había contado con personal de apoyo para este proceso de
desarrollo organizacional.
Dentro de la matriz de Factores Externos MEFE, se identificaron 5 oportunidades para la
mejora de la Asociación, destacando el Apoyo por parte del Estado como Oportunidad más
representativa; lo cual señala la posibilidad de contrarrestar amenazas identificadas en el análisis
interno; de otro lado se identificaron 6 amenazas las cuales representan un riesgo desfavorable en
los procesos de desarrollo organizacional y como amenaza mayor se identifican los avances
tecnológicos ya que esto puede perjudicar los procesos productivos en proyectos futuros a realizar
dentro de la Organización.
Como aplicación al desarrollo organizacional para APROPALEC, se realizó el taller
correspondiente para la elaboración y divulgación de la plataforma estratégica, identificando el ser
de la Organización y encaminando el horizonte futuro. Es importante mencionar que la ejecución
de este taller fue aprobado por la Junta Directiva y fue orientado por la profesional interesada en
el desarrollo de este proyecto.
Se elaboró la tabla correspondiente a los planes de acción a corto y mediano plazo, este plan
de acción permiten tener un eje más claro dentro de las actividades de la asociación y de igual
forma proyectar el desarrollo organizacional en tiempos específicos.
62
Es importante para las Asociaciones enfocadas en el sector Agropecuario la participación de
todos los socios vinculados bajo el ejercicio de planeación estratégica, ya que como mecanismo
de participación permite la orientación a todos y cada uno de los activos. De otro lado la planeación
estratégica es un ejercicio que modera las necesidades y proyecta las oportunidades dentro de
Organizaciones como APROPALEC.
63
8. Recomendaciones
Se les recomienda a los miembros de la Junta Directiva dar a conocer el direccionamiento
estratégico y los beneficios que enfocan a la Asociación y de igual manera todos los socios activos
sean partícipes y motivados a seguir construyendo una Asociación en pro del desarrollo económico
e integral. Se requiere un control y seguimiento riguroso en el proceso de planeación Estratégica.
Se recomienda a los miembros de Junta Directiva dar a conocer y socializar el proceso de
ejecución en el análisis de factores internos de la Asociación, de igual manera se debe dar a conocer
a la Asamblea General un análisis detallado sobre la elaboración y el objetivo que promueve el
manifiesto interno. De acuerdo a la obtención de variables en este análisis se recomienda la
transparencia de información para los miembros activos que deseen conocer más acerca del
proceso de direccionamiento.
Teniendo en cuenta que se realizó el correspondiente análisis de factores externos, lo más
indicado es divulgar en Asamblea General el proceso de identificación de oportunidades y
amenazas y reconocer que no hubo faltas durante el proceso de cada una de las variables a
identificar, de igual forma es importante realizar este proceso en consenso con la Junta Directiva
y personal idóneo en el proceso de planificación estratégica.
Para la creación de la plataforma estratégica es indispensable reconocer el cambio positivo que
representa, de igual forma se debe realizar la socialización de actividades en Junta directiva. Para
la creación de misión, visión y valores corporativos es indispensable la aprobación de Asamblea
General y continuo a la ejecución es responsabilidad de la Junta Directiva divulgar y dar a conocer
a los socios partícipes el resultado, para que de esta forma exista mayor compromiso y orientación
por parte del mismo.
Como estudiante interesada en el proyecto de desarrollo organizacional para APROPALEC se
recomienda realizar periódicamente un plan de acción que permita la mejora en procesos internos
de la Organización. Se recomienda llevar un orden en la ejecución de cada uno de los proyectos a
manejar y de igual manera revisar habitualmente la plataforma estratégica para determinar si se
está cumpliendo con los objetivos propuestos.
64
Como estudiante de Administración de Empresas Agropecuarias recomiendo a todas las
personas, Empresas u Organizaciones dedicadas a labores agrícolas y pecuarias que busquen en el
ejercicio de Planeación Estratégica una oportunidad de desarrollo económico y social. De igual
manera se recomienda este ejercicio para entidades y organizaciones que deseen mejorar sus
procesos internos y busquen en su organización el desarrollo de la misma para el benéfico de la
comunidad.
65
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68
10. Anexos
ANEXO 1. Listado de asistencia miembros Junta Directiva para socialización taller.
ANEXO 2. Acta Junta Directiva
ACTA N° 060 JUNTA DIRECTIVA En el Municipio de La Calera Cundinamarca, el día martes 03 de octubre de 2017, siendo las 8:00 pm. En el local comercial señora Lucia Jiménez, se llevó a cabo una reunión con la Junta Directiva, los vocales y los delegados, para tratar los siguientes temas:
1) Lectura y aprobación del acta
2) Informe visita al cultivo de maíz
3) Proposiciones y varios
4) Segunda socialización Elizabeth y Daniela
5) Clausura de la reunión
Desarrollo de la reunión
69
1) Lectura y aprobación del acta: la secretaria Marcela hace la primera
aclaración que el avaluó de la entrega de los insumos de Fundesot quedo
mal el valor de la semilla de la avena porque son: 28 bultos x $120.000 pesos,
para un total de $3.360.000 pesos, esto quiere decir que el avaluó de
Fundesot es de $10.680.000 y la inversión de la asociación es de
$10.900.000 diez millones novecientos mil pesos. Total de la inversión=
$21.580.000 veinte y un millón quinientos ochenta mil pesos. El socio Ovidio
hace la segunda aclaración pregunta quién es el responsable del arreglo de
la unidad del tanque y el arreglo del portón en el centro de acopio. El
presidente responde que el responsable es el tesorero suplente Pastor
Muñoz. No se presentan más aclaraciones, el presidente somete a votación
la aprobación del acta, la cual es aprobada por unanimidad. Y añade que el
fiscal Simón García no pudo asistir hoy a la reunión, porque se encuentre
retirado del municipio en asuntos personales.
2) Informe visita al cultivo de maíz: el socio Ovidio Cifuentes informa que él
fue de visita al tajo de la mazorca en la vereda La Hoya, y en compañía de
los socios Nolberto Pérez y Orlando Martínez, la propuesta era hacer un aforo
y calcular la producción. Y se concluye: La producción está vana. No hay
uniformidad en la producción. Bastantes parches con amarillamiento y baja
formación del mismo. Mucha densidad de siembra, lo que conlleva a una
competencia de nutrientes. La semilla sembrada es de porte bajo. Se
presenta un área considerable no sembrada por pendiente alta. También se
evidencia secamiento de la hoja, lo que incidiría en la formación del grano
por obstrucción de nutrientes. Y no está de acuerdo que se fumigue porque
el tiempo de la cosechar no es provechoso. Falto el previo análisis del suelo,
para tener conocimiento que necesitan las plantas, será para la otra
oportunidad. El tesorero suplente Pastor Muñoz informa que él fue con el
señor interesado en la compra de la mazorca a la vereda la Hoya, y concluye:
que no le gusto la mazorca, debido a la semilla, y aconseja sembrar
sabanera, Simijaca o Sogamoso, debido al terreno. También aconseja
fumigar para que no se dañe por el agua o por los bichos. Y en 20 días está
para recoger, porque está muy dispareja la producción. Y aproxima una
producción de 800 cargas y lo que salga. Había sido bueno abonar en justa
medida. Y propone volver a cultivar maíz, pero con la oferta de vendernos las
semillas, y el mismo comprar la producción. La otra cita fue con otro señor
interesado y se concluye una similitud en la opinión final de la mazorca. Y es
importante fumigarla para que haya beneficio. Y para movilizarla debe ser en
camioneta por la complejidad de la carretera. Se concluye fumigar la mazorca
y dejar unos días para hacer la venta. Y hacen entrega del nombre de los
70
plaguicidas. Y el negocio seria: viaje cargado viaje pagado. Y aproximan una
venta total de: $30. Millones de pesos. El número de obreros es de 5 cinco.
El socio Luis Antonio opina que ellos tienen conocimiento en el tema y tener
presente la abonada. Y fumigar. La máquina para ensilar estaba esta semana
en el silo del socio John Cortes, pero el clima no lo favoreció y se perdió
tiempo. Y añade iniciar mañana miércoles la recolección de avena en Santa
Helena. Por otra parte el socio Marcos Torres ya no está interesado en
comprar la avena de Santa Helena. Se reitera hacer la consignación para
hacer el cambio de la unidad. Son $833.000 pesos. El tesorero suplente
Pastor informa sobre el arreglo del portón, que esta desajustado ya no queda
bien, el señor Ariosto dice que está complicado, pero que hace su mayor
esfuerzo y con cemento se arregla. Y añade que el señor Luis Alejandro
Mariño está dispuesto a colaborar con prestar el tanque frio para almacenar
leche mientras se activa el de la asociación, tanque que ya tiene en
funcionamiento, y compraría unos litros de leche, y está interesado en
negociar.
3) Proposiciones y varios: primera proposición: la secretaria Marcela
informa que con respecto al acta de la asamblea extraordinaria, ya se radico
en Cámara y Comercio, la inscripción es de $137.000. Sumarle transporte,
trabajo, el trancón y etc. Hasta el momento van $185.000 pesos. Sumarle los
trámites en el Banco. Y propone que el próximo miembro de la Junta Directiva
que renuncie debe correr con todos los gastos que acarrea debido a los
trámites para la nueva actualización, una situación es renunciar, pero nadie
ve, ni vive las consecuencias de los trámites posteriores. La persona que se
retire como miembro de la junta directiva debe ser por fallecimiento o por
enfermedad muy grave. Que cada uno acepte la responsabilidad de su cargo.
Propuesta que debe estar basada en documentos, para dar cumplimiento.
4) Segunda socialización de Elizabeth y Daniela: la socia y estudiante
Elizabeth Castro adelanta su proyecto de grado, con su compañera Daniela
que no pudo asistir, y viene en representación de las dos. Hoy nos expone el
primer objetivo de la capacitación: “El Diseño del Plan Estratégico para
La Asociación” es programar una organización de cómo se quiere ver a
futuro la asociación, y la carencia de la misión y la visión, que es lo que la
mayoría de las empresas necesitan y deben tener. Se ve la necesidad del
tener el plan estratégico de mercadeo para la venta de los diferentes
productos, y sea más competitiva y eficiente; los objetivos de crecimiento no
los hay y no permite que la asociación avance. El área de recursos
humanos: cómo se maneja la mano de obra?, hay algún tipo de
contratación? Si es el caso, qué tipo de contratos se pueden realizar con las
71
diferentes personas que nos puedan colaborar con los diferentes trabajos.
En la parte de mercadeo: ¿a dónde vendemos y a cómo vendemos? Ya que
todo se lleva a la central de Corabastos y allí aceptamos el precio que nos
quieran pagar sea alto o bajo. Esto sucede porque no hay estrategia de venta.
un orden adecuado puede proyectar mejor las actividades de la asociación.
Los objetivos específicos y diagnosticar los factores externos para ser
más competitivos con las demás asociaciones del sector. Y los factores
internos como por ejemplo: como está la asociación en la parte organizativa,
administrativa, en la parte de finanzas, y como se estructuran y ejecutan los
proyectos. Y establecer los eslabones estructurales para hacer el
diagnóstico. Segundo objetivo: Formular el Direccionamiento
Estratégico que Oriente el Desarrollo Administrativo de La Asociación.
El objetivo es estructurar la visión, la misión y los valores corporativos. La
visión de cómo queremos ver la asociación en 5 años. En este punto es
importante la opinión de toda la Junta Directiva y estructurar la misión de la
asociación transformación de la papa y tener el valor agregado. Y que es lo
más importante que le permite el desarrollo que conlleva una evaluación. De
acuerdo con todo lo expuesto en esta primera capacitación, por parte de
Elizabeth propone la segunda capacitación con presencia de los socios y con
apoyo del docente tutor y director del proyecto de la universidad, quien está
interesado en una charla-taller con el tema de empresas de familia. El tema
principal es la elaboración de la Misión y la Visión, objetivos estratégicos y
valores corporativos. De acuerdo a la mayoría de las opiniones se concluye:
agradecimiento a Elizabeth Castro, participación, colaboración y
aprovechamiento de estas capacitaciones de parte de la asociación.
El vocal Saúl propone que la charla sea por sectores. Y exponer la activación de los socios inactivos. Después de exponer todos los puntos de vista se concluye realizar la charla con los socios en la vereda La Ramada. Se propone la próxima reunión de la junta directiva es para el día martes 17 de octubre de 2017.
5) Clausura de la reunión: el presidente Néstor clausura la reunión, siendo
las 10:00 pm.
En constancia firman:
Presidente Néstor Pulido ________________ Secretaria Marcela Orjuela ________________