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DISEÑO DE UN MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA IPS
SANTANDEREANA DE UROLOGÍA BASADO EN LA METODOLOGÍA
BALANCED SCORECARD
ERIKA FERNANDA DIAZ CEDIEL 17731017
ANDREA MELISSA ORTEGON GOMEZ 17731020
MARIA ANGELICA ALVARADO ESTEBAN 17731018
UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE INSTITUCIONES DE SALUD
BUCARAMANGA, SANTANDER
2017
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DISEÑO DE UN MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA IPS
SANTANDEREANA DE UROLOGÍA BASADO EN LA METODOLOGÍA
BALANCED SCORECARD
ERIKA FERNANDA DIAZ CEDIEL 17731017
ANDREA MELISSA ORTEGON GOMEZ 17731020
MARIA ANGELICA ALVARADO ESTEBAN 17731018
PROYECTO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO OPTAR AL TÍTULO
DE ESPECIALISTA EN GERENCIA DE INSTITUCIONES DE SALUD
DIRECTOR
WILMAR LIZARAZO
MAGISTER EN FINANZAS
UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE INSTITUCIONES DE SALUD
BUCARAMANGA, SANTANDER
2017
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4
Agradecimientos
Queremos dar gracias primeramente a Dios por darnos las capacidades y la sabiduría necesaria
para lograr llevar a cabo nuestro proyecto y por guiarnos en cada paso que dimos durante la
realización de este trabajo.
Gracias a nuestros familiares por ser nuestro apoyo y motivación en cada momento, por darnos
ánimo y fortaleza, por su comprensión, amor, apoyo y compañía durante nuestro proceso
investigativo.
Finalmente, también agradecemos a todos los directivos, docentes y demás miembros de la
Universidad de Santander, UDES, que intervinieron de alguna manera para que este trabajo
fuera una realidad, principalmente a la doctora Luz Amanda Bueno, al profesor Wilmar
Lizarazo y al profesor Luis Carlos Cajamarca por toda su disposición, orientación, sugerencias,
aportes y apoyo durante cada etapa de esta investigación.
María Angélica Alvarado Esteban
Erika Fernanda Díaz Cediel
Andrea Melissa Ortegón Gómez
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Resumen
Título: Diseño de un Modelo de Planeación Estratégica para la IPS Santandereana de Urología
Basado en la Metodología Balanced Scorecard.
Autores: Alvarado Esteban María Angélica, Díaz Cediel Erika Fernanda, Ortegón Gómez
Andrea Melissa.
Palabras Claves: Balanced Scorecard (BSC), Planeación Estratégica, Indicadores de Gestión
Descripción
El presente proyecto representa la importancia de realizar una planeación estratégica en toda
organización y pretende interiorizar conceptos, fomentar el diseño de planes y estrategias para
empoderar a las diferentes empresas, especialmente a las del sector salud.
Esta investigación constituye un aporte importante a una Institución Prestadora de Servicios
de Salud, pues tiene como objetivo Diseñar de un modelo de Planeación estratégica para la IPS
Santandereana de Urología basado en la metodología Balanced ScoreCard.
La metodología utilizada se dividió en dos segmentos; el primero de ellos se basó en la
aplicación de un diagnostico empresarial integral utilizado en por la cámara de comercio el
cual se hace fundamental para evaluar la capacidad del área administrativa, productiva,
comercial y financiera mediante una serie de preguntas; al finalizar la evaluación de cada
capacidad productiva se obtiene un puntaje dependiendo de las respuestas dadas por el
empresario lo cual es fundamental para la elaboración de una matriz DOFA.
Teniendo como base los resultados del diagnóstico integral empresarial y la Matriz DOFA, se
da inicio al segundo segmento el cual fue la elaboración de un cuadro de mando integral o
Balanced ScoreCard lo que le permite a la empresa poder tener un horizonte claro contando
con objetivos, metas y planes de acción en el área administrativa, productiva, comercial y
financiera
Se concluye que La implementación y adaptación de la herramienta Balanced Scorecard dentro
de la IPS Santandereana de Urología le permitirá trabajar de manera integrada, balanceada y
estratégica a través del establecimiento de diversas estrategias alineadas al fortalecimiento de
todas las áreas y perspectivas de la empresa teniendo como fin único la productividad y
rentabilidad de la organización.
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Abstract
Title: Design of a Strategic Planning Model for the IPS Santandereana de Urology Based on
the Methodology Balance Score card.
Authors: Alvarado Esteban María Angélica, Díaz Cediel Erika Fernanda, Ortegón Gómez
Andrea Melissa.
Keywords: Balanced Scorecard (BSC), Strategic Planning, Management Indicators.
Description
This project represents the importance of carrying out strategic planning in any organization
and aims to internalize concepts, encourage the design of plans and strategies to empower
different companies, especially those in the health sector. This research constitutes an
important contribution to a Health Services Provider Institution, since it aims to Design a
strategic planning model for the IPS Santandereana of Urology based on the Balanced Score
Card methodology.
The methodology used was divided into two segments; The first one was based on the
application of a comprehensive business diagnosis used by the Chamber of Commerce, which
is fundamental to assess the capacity of the administrative, productive, commercial and
financial area through a series of questions; At the end of the evaluation of each productive
capacity, a score is obtained depending on the answers given by the entrepreneur, which is
fundamental for the elaboration of a SWOT matrix.
Based on the results of the comprehensive business diagnosis and the DOFA Matrix, the second
segment was launched, which was the development of a balanced scorecard or Balanced Score
Card, which allows the company to have a clear horizon with objectives, goals and action plans
in the administrative, productive, commercial and financial areas
It is concluded that the implementation and adaptation of the Balanced Scorecard tool within
the IPS Santandereana of Urology will allow it to work in an integrated, balanced and strategic
way through the establishment of diverse strategies aligned to the strengthening of all the areas
and perspectives of the company having as unique purpose the productivity and profitability of
the organization.
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Tabla de Contenido
Introducción ............................................................................................................................. 12
1. Planteamiento del Problema ............................................................................................ 14
2. Justificación ..................................................................................................................... 16
3. Objetivos .......................................................................................................................... 17
3.1. Objetivo General ....................................................................................................... 17
3.2. Objetivos Específicos ................................................................................................ 17
4. Marco Referencial ............................................................................................................ 18
4.1. Marco Teórico y Conceptual ..................................................................................... 18
4.1.1 Planeación Estratégica ............................................................................................ 18
4.1.2. Herramientas Usadas para la Planeación Estratégica ............................................ 25
4.1.3. Planeación Estratégica Con Ayuda De Indicadores De Gestión ....................... 28
4.1.4. Balanced Scorecard ............................................................................................ 29
4.2. Marco Legal .............................................................................................................. 37
4.2.1. Ley 100 de 1993................................................................................................. 37
4.2.2. Decreto 4747 de 2007 ............................................................................................ 37
4.2.3. Manual de Acreditación en Salud Ambulatorio y Hospitalario Colombia Versión
003.................................................................................................................................... 38
4.2.4. Decreto 1011 de 2006 (SOGCS)........................................................................ 38
4.2.5. Resolución 1043 de 2006 ................................................................................... 38
4.2.6. Resolución 2003 de 2014 ................................................................................... 39
4.2.7. Decreto 780 de 2016 .......................................................................................... 39
4.3. Marco Contextual ...................................................................................................... 39
4.3.1. Reseña Histórica ................................................................................................ 39
4.3.2. Misión ................................................................................................................ 40
4.3.3. Visión ................................................................................................................. 41
4.3.4. Principios Corporativos ..................................................................................... 41
4.3.5. Valores Corporativos ......................................................................................... 41
4.3.6. Política de Calidad ............................................................................................. 42
4.3.7. Estructura Organizacional .................................................................................. 42
4.3.8. Portafolio de servicios........................................................................................ 43
4.3.9. Mapa de Procesos Por Unidad Funcional .......................................................... 45
8
4.3.10. Ciclo del Servicio ............................................................................................... 46
5. Metodología ..................................................................................................................... 47
5.1. Tipo de Estudio ......................................................................................................... 47
5.2. Procedimiento............................................................................................................ 48
5.3. Consideraciones Eticas .............................................................................................. 50
5.3.1. Principio de Beneficencia .................................................................................. 50
5.3.2. Principio de Autonomía ..................................................................................... 50
5.3.3. Principio de no maleficencia .............................................................................. 51
5.3.4. Principio de justicia............................................................................................ 51
6. Diagnóstico Integral Empresarial: IPS Santandereana de Urología ................................ 51
6.1. Resultados del Diagnostico ....................................................................................... 51
6.1.1. Función Administrativa ..................................................................................... 52
6.1.2. Función Productiva ............................................................................................ 54
6.1.3. Función Comercial ............................................................................................. 56
6.1.4. Función Financiera............................................................................................. 59
6.2. Nivel de Competitividad de la empresa .................................................................... 62
6.3. Matriz DOFA: IPS Santandereana de Urología ........................................................ 64
7. Diseño del Mapa Estratégico para la IPS Santandereana de Urología SAS .................... 66
7.1. Mapa Estratégico IPS Santandereana de Urología S.A............................................. 67
7.1.1. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo ........................................................... 68
7.1.2. Perspectiva de Procesos Internos ....................................................................... 70
7.1.3. Perspectiva de Clientes ...................................................................................... 71
7.1.4. Perspectiva Financiera ....................................................................................... 73
8. Cuadro de mando integral para la IPS Santandereana de Urología SAS ......................... 73
9. Planes de acción del cuadro de mando integral ............................................................... 76
9.1. Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje .................................................................... 76
9.2. Perspectiva clientes ................................................................................................... 82
9.3. Perspectiva Procesos Internos ................................................................................... 83
9.4. Perspectiva Financiera............................................................................................... 86
10. Discusión....................................................................................................................... 88
11. Conclusiones ................................................................................................................. 90
12. Bibliografía ................................................................................................................... 91
Anexos ..................................................................................................................................... 93
9
Lista de Tablas
Tabla 1: Herramientas usadas para la Planeación Estratégica ........................................ 25
Tabla 2: Nivel de Competitividad IPS ............................................................................ 62
Tabla 3: Matriz DOFA IPS Santandereana de Urología SAS ........................................ 64
Tabla 4: Lista de Chequeo para la Inducción del Personal ............................................. 78
Tabla 5: Capacitaciones año 2018 .................................................................................. 79
Tabla 6: Formato de Asistencia a Capacitaciones .......................................................... 80
Tabla 7: Procedimiento de Auditoria Interna de la calidad ............................................ 83
Tabla 8: Programa de Auditoria Interna de Calidad ....................................................... 85
10
Lista de Figuras
Figura 1 Modelo de Administración Estratégica de Fred ............................................... 22
Figura 2 Etapas De La Planeación Bajo El Enfoque Estratégico Según Bateman & Snell23
Figura 3 Matriz de la Posición estratégica y evaluación de la acción PEEA ................. 26
Figura 4 Matriz del Boston Consulting Group BCG ...................................................... 27
Figura 5 Perspectiva del Balanced Scorecard ................................................................. 31
Figura 6 Estructura organizacional. ................................................................................ 42
Figura 7 Mapa de procesos por unidades funcionales .................................................... 45
Figura 8 Modelo de atención .......................................................................................... 46
Figura 9 Diagnóstico Empresarial Integral Capacidad Administrativa .......................... 52
Figura 10 Diagnóstico Empresarial Integral Capacidad Productiva ............................... 54
Figura 11 Diagnóstico Empresarial Integral Capacidad Comercial ............................... 57
Figura 12 Diagnóstico Empresarial Integral Capacidad Financiera ............................... 59
Figura 13 Nivel de Competitividad IPS .......................................................................... 62
Figura 14 Mapa Estratégico IPS Santandereana de Urología SAS ................................. 68
Figura 15 Mapa Estratégico IPS Santandereana de Urología SAS ................................. 74
11
Anexos
Anexo a Certificado Cámara de Comercio ..................................................................... 93
Anexo b Diagnóstico Integral Empresarial ..................................................................... 94
12
Introducción
El presente proyecto representa la importancia de realizar una planeación estratégica en toda
organización, especialmente en las empresas del sector salud, ya que estas requieren de una
minuciosa gestión interna para garantizar la buena ejecución de sus procesos y áreas, además
de una cuidadosa gestión del entorno, proveedores, clientes, y entes de vigilancia y control. El
modelo de Balanced Scorecard (BSC) escogido para la planeación estratégica permite ver a la
organización como un todo, donde cada pieza (perspectiva) hace parte del engranaje. Los
indicadores conforman el BSC y se establecen de acuerdo a la estrategia de negocio para lograr
los objetivos y metas deseadas para lograr un balance integral.
El interés en desarrollar esta investigación radica en demostrar cómo un plan estratégico
puede ayudar al avance, crecimiento, productividad y competitividad de cualquier
organización, especialmente en las del sector Salud. De aquí parte el interés en ofrecerle a la
Institución Prestadora de Servicios de Salud (IPS), Santandereana de Urología S.A.S ubicada
en la ciudad de Barrancabermeja – Santander, especializada en servicios de urología, un
modelo de planeación estratégica.
La metodología que se implementó en primer lugar fue la de una revisión documental acerca
del concepto de Planeación Estratégica, y por supuesto el modelo Balanced Scorecard. En
segundo lugar, la implementación de un diagnostico a la IPS Santandereana de Urología en
donde se abordaron cuatro áreas, administrativa, productiva, comercial y financiera. En esta
fase se contó con el apoyo y la disposición del personal de la IPS Santandereana de Urología
S.A.S. En tercer lugar, el diseño de una propuesta de Cuadro de Mando Integral, con sus
respectivos objetivos, indicadores y metas. por último, la elaboración de planes de acción
pertinentes a cada una de las perspectivas.
13
Con este trabajo se pretende interiorizar conceptos, fomentar el diseño de planes y
estrategias para empoderar a organizaciones del sector salud, y como mayor fin, ofrecerle a la
IPS Santandereana de Urología una herramienta útil para que pueda monitorizar directamente
su actividad y su desempeño real e integrar a todos los que pertenecen a la empresa para que
en conjunto puedan conseguir los objetivos trazados. En pocas palabras, que Santandereana de
Urología cuente con una hoja de ruta diseñada para su crecimiento y evolución.
14
1. Planteamiento del Problema
Todas las organizaciones se enfrentan día a día a diferentes retos. Entre ellos la
velocidad del cambio y su capacidad de adaptación lo que implica un alto grado de
flexibilidad; los intereses económicos mundiales, nacionales y claramente del sector
económico al que pertenecen; la generación de valor a sus clientes como centro de su
negocio; y la toma de decisiones que les permita mantener mayor competitividad y
calidad de sus servicios.
Las empresas del sector salud no se encuentran ajenas a esto, sus procesos
internos deben funcionar muy bien para ser competitivas, además de lidiar con un
entorno económico muy complejo que dificulta y entorpece sus metas financieras.
Cada día es más difícil subsistir en dicho mercado, cuando el régimen subsidiado es
significativamente mayor al régimen contributivo y donde las Instituciones
Prestadoras de Servicios de Salud (IPS) luchan por subsistir a causa de las Entidades
Promotoras de Salud (EPS) intervenidas, liquidadas y con un gran número de deudas,
pero sobre todo a un sistema de salud que cada día muere a sus intentos de ser
incluyente, con total cobertura, pero sobre todas las cosas, humanizado.
Entonces, ¿Puede una IPS evolucionar y competir sin planeación estratégica?,
Los anteriores aspectos denotan una crisis en el Sistema de Salud Colombiano, en
donde muchas IPS desvanecen en el intento, la mayoría por no implementar estrategias
de crisis y mediación, o planes de acción contundentes elaborados de adentro hacia
afuera. Existe una mayor probabilidad de subsistir y crecer en medio de las crisis
cuando una organización es sólida en su cultura corporativa y trabaja constantemente
en su planeación estratégica, en cómo conseguir sus metas. Estas posibilidades
aumentan cuando se tiene un modelo de planeación, que además de su diseño cuente
15
con un sistema de monitoreo como es el Balanced Scorecard el cual es una herramienta
que proporciona la información necesaria para definir la dirección que deberá seguir
la compañía en el futuro.
El caso de estudio del presente trabajo será Santandereana de Urología S.A.S, una
IPS que ofrece servicios urológicos en la ciudad de Barrancabermeja, con calidad en
sus servicios y personal en donde su direccionamiento estratégico está limitado al
modelo de atención al usuario. Carece de planeación estratégica, no se han propuesto
metas concretas a corto, mediano y largo plazo, es decir, sin una hoja de ruta, lo que
le impide evolucionar y crecer en un mercado tan difícil y competitivo.
16
2. Justificación
El reto para dirigir una organización del sector salud cada vez es más desafiante y
complejo, toda responsabilidad recae en los directivos y gerentes de estas
organizaciones, las cuales necesitan cada vez más competencias, conocimientos y
habilidades para tomar las mejores decisiones. La planeación estratégica se convierte
en el mapa del camino por recorrer para llegar a la meta, una planeación que le permita
alcanzar sus objetivos y poder convertir a la organización en una empresa competitiva.
La integración y la coordinación de una organización es responsabilidad principal
de los directivos, que junto con un modelo de planeación como el Balanced Scorecard
hace posible visualizar el camino futuro, medir los objetivos, y obtener una visión
integral. El BSC propone cuatro áreas fundamentales para trabajar, aprendizaje y
desarrollo, procesos internos, clientes y financiera, las cuales se entrelazan para
obtener el fin último de toda empresa, su rentabilidad.
Esta investigación constituye un aporte a las organizaciones en especial a la IPS
Santandereana de Urología S.A.S al ofrecerle una estrategia tan completa e integral
como el Balanced Scorecard que le permita mantenerse en el mundo competitivo de
los negocios de hoy, donde los continuos cambios en el mercado y en la competencia
son la realidad de una organización. Es esencial utilizar la información de manera
estratégica para así generar un conocimiento que sea interiorizado por los miembros
de la organización y que permita una mayor eficiencia y eficacia en los procesos y
actividades.
17
3. Objetivos
3.1.Objetivo General
Diseñar un modelo de Planeación estratégica para la IPS Santandereana de Urología
basado en la metodología Balanced ScoreCard.
3.2.Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico que permita caracterizar la situación actual de la IPS
Santandereana de Urología con base en el formato de Diagnóstico Empresarial
Integral.
Proponer un diseño de Balanced ScoreCard basado en los problemas y
debilidades de la IPS Santandereana de Urología, que logre integrar la
estrategia vista como la misión y los objetivos a las cuatro perspectivas que
maneja toda institución.
Ofrecer planes de acción realizables en cada perspectiva de la organización.
18
4. Marco Referencial
4.1.Marco Teórico y Conceptual
4.1.1 Planeación Estratégica
Actualmente, un elemento de vital importancia y fundamental para lograr el éxito de
cualquier organización es la capacidad y habilidad de generar diversas estrategias que
sean acertadas en momentos indicados que contribuyan a que la empresa logre
mantener y fortalecer su competitividad y posicionamiento en el mercado a través del
tiempo.
Según Chiavenato, la Planeación Estratégica es un proceso a través del cual se
pueden establecer las directrices de una organización y mediante el cual se puede dar
dirección y orientación de cada empresa para lograr definir diversos planes de acción
que permitirán y promoverán ventajas competitivas y sustentabilidad a largo plazo a
la organización, indicando textualmente que la planeación estratégica “se refiere a la
manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los
objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo”.
(Chiavenato, 1995)
Chandler en 1962 señala que la estrategia es "... la adopción de cursos de acción y
la asignación de recursos necesaria para llevar a cabo estas metas" para concluir que
es primero la estrategia y luego la estructura (Chandler, 1962, 13)
Además, Chandler reconoce que las formas administrativas deben evolucionar
hacia aquellas capaces de coordinar y controlar de manera efectiva las diferentes
organizaciones. (Chandler, 1962, 394)
19
Según lo expresó Ansoff en 1965, cualquier estrategia es el resultado consecuente
de una "planeación", el cual es de carácter racional puesto a que el agente del proceso
decisor pretende la maximización del retorno económico.
Textualmente, Serna (1994) plantea que “la planeación estratégica es el proceso
mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y
analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación
presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro”
Además, algunos autores como Ramírez y Cabello (1997) expresaron que la
planeación estratégica debe implementarse en todas las empresas para transformarse
en una organización de carácter competitivo, debido a que a través de los procesos que
involucra la planeación estratégica se puede determinar con precisión el rumbo de la
organización con el objetivo de fijar en ellas las estrategias y metodologías necesarias
para lograr el cumplimiento de la misión y los objetivos de la empresa.
Por otro lado, Henry Mintzberg de McGill University, empleó la palabra estrategia
de diferentes formas y propuso diversas definiciones en donde reconoce que una de
las alusiones más evidentes a la palabra estrategia consiste en concebirla como un plan
que consiste en “una serie de cursos de acción conscientemente pretendidos a manera
de guía” o como un “conjunto consciente y deliberado de orientaciones las cuales
determinan decisiones hacia el futuro” (Mintzberg, 1987a, 1987b, 1990, 1994, 1997,
2001 y Mintzberg & Lampel, 1999)
También se considera a la estrategia como un patrón o una forma de conducta
predeterminada característica en el tiempo. Según Minztberg “cuando los patrones de
comportamiento provienen de una determinada forma de concebir el papel de la
20
organización en el entorno, la estrategia es concebida como una perspectiva, que
orienta y da coherencia a las actuaciones de la organización en el tiempo” por cuanto
es de vital importancia contar con una planeación estratégica dentro de cada empresa
puesto a que de este modo se logrará el cumplimiento de las metas de la empresa y se
determinará el rumbo claro que se debe seguir para el futuro de la organización.
El modelo de Planeación estratégica que presenta Henry Mintzberg (1997, págs.
60-68) está conformado por 5 etapas:
1. Establecimiento de la Misión
Definición del negocio
Objetivos de Largo plazo
2. Revisión del ambiente externo
Ambiente industrial (modelo de las cinco fuerzas de Porter)
Macro ambiente (factores políticos, económicos, socioculturales y
tecnológicos)
Evaluación de fuerzas y debilidades
3. Revisión del ambiente interno
4. Definición de estrategias empresariales
5. Programas integrados
Mintzberg añade que, desde el momento en que se realiza y se establece la
misión de cualquier organización se comienza a describir inmediatamente el
carácter y el concepto de las actividades que cada empresa debe desarrollar para
lograr el cumplimiento de estrategias que conlleven a establecer con precisión todo
aquello que la organización piensa hacer, incluyendo el para quién o quienes lo
hará, los fundamentos filosóficos y valores que guiarán la manera de proceder y los
21
objetivos que serán el pilar y la base que describirán todo aquello que alguna
empresa u organización desea ser en el futuro. (Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997,
págs. 60-63).
Por otro lado, Mintzberg plantea que en muchas ocasiones es necesario emplear
ciertas estrategias que pueden derivarse en el interior de la organización en
ausencia de un plan formal, como respuesta a circunstancias que no se encontraban
previstas, por lo que expresa que más que denominarla planeación estratégica se
debe hablar de pensamiento estratégico.
Porter (1991, 1999) plantea que la esencia de la estrategia se basa en la
consecución y elección de una posición muy específica, que tenga una plataforma
en el sistema de actividades especiales que desarrolla una compañía. Agrega que
para que se pueda lograr algún tipo de ventaja sostenible es necesario que las
compañías integren múltiples actividades que logren generar un posicionamiento
único en lo que se involucren mecanismos de compensación en la estructura de
interacción competitiva con los rivales.
Por su parte, Fred (2003) plantea que el proceso de planeación estratégica se divide
en tres grandes etapas:
Formulación de la estrategia: esta etapa incluye el establecimiento de la misión
y visión, realización del análisis interno y externo de la organización, objetivos
a largo plazo, diseño de estrategias alternativas y selección de las estrategias a
desarrollar.
Implantación de la estrategia: en esta etapa se dejan establecidos los objetivos
anuales, se diseñan políticas, se alinea el personal y se asignan recursos para
poner en acción la estrategia desarrollada.
22
Respectiva evaluación de la estrategia: para finalizar, como etapa final se
verifica y valida si la estrategia tuvo el efecto esperado. En esta etapa, según lo
indica Fred es importante que se realice:
- La revisión de los factores externos e internos en que se basaban las
estrategias actuales.
- La medición del rendimiento.
- La toma de medidas correctivas.
Figura 1 Modelo de Administración Estratégica de Fred
Fuente: Adaptado Del Libro Conceptos De Administración Estratégico De Fred (2003)
Según Bateman y Snell, la planeación bajo el enfoque estratégico, es concebida
como un proceso en el cual los directivos de las organizaciones se encargan de analizar
y procesar la información de su entorno interno y externo, con el fin principal de
evaluar las diferentes situaciones que se encuentran vinculadas de manera activa al
23
funcionamiento de la empresa, con lo que se permite prever y decidir la dirección
futura por la que se encaminará la organización.
Figura 2 Etapas De La Planeación Bajo El Enfoque Estratégico Según Bateman & Snell
Fuente: Tomado de Bateman & Snell (2001, pág. 131)
Por otro lado, Robbins y Coulter (2005) definieron que inmerso al proceso de
la Planeación Estratégica se encuentra comprendido un conjunto de diversas etapas y
pasos los cuales abarcan la planeación, implementación y evaluación de resultados que
son de vital importancia para darle un rumbo y dirección específicos a la empresa.
De igual modo, Steiner expresa que es de vital importancia que, en cada
organización, al dar inicio a cualquier proceso de planeación estratégica se tengan en
24
cuenta diferentes puntos de partida, a partir de los cuales se deberán abarcar explícita
o implícitamente todos los elementos del modelo de planeación estratégica que se haya
decidido usar. Algunos de estos puntos de partida para una planeación estratégica
según Steiner pueden ser: Misión de la empresa, identificación de oportunidades y
peligros, potencialidades y debilidades (DOFA), Objetivos, identificación de un
problema, entre otras.
Se puede entonces que la planeación estratégica se encuentra fundamentada en
la identificación de los recursos potenciales de cada empresa con el objetivo de ordenar
y priorizar las competencias, identificando las fortalezas y debilidades que con lo que
se permite establecer medidas integradas que puedan ser aplicadas, con el objetivo de
lograr que los resultados planeados en la organización se alcancen en un periodo de
tiempo establecido.
La planeación estratégica de una organización es sumamente importante y
solamente conseguirá su máxima eficacia cuando la totalidad de los directivos y demás
empleados que la componen logren aceptarla, entenderla y aplicarla.
El tiempo de planeación estratégica dependerá exclusivamente de cada
empresa u organización y se basará en los objetivos que se han planteado y metas a
cumplir. Según el tiempo de desarrollo, la planeación estratégica puede clasificarse en
corta, mediana o largo plazo. La planeación estratégica a corto plazo es aquella que se
realiza para un periodo de un año; la de mediano plazo se encuentra establecida para
un periodo de uno a tres años y la planeación a largo plazo se define a un periodo de
tiempo de tres a cinco años o más
La Planeación Estratégica, a través de los años ha sido desarrollada a través del
uso de diversas herramientas cuyo objetivo principal es dar dirección a las empresas,
25
al facilitar la de manera notable la toma de decisiones y desarrollo de estrategias para
fortalecer todas las áreas de la empresa, aumentando la productividad y desempeño
laboral; una de estas herramientas más utilizadas en los procesos de planeación
estratégica es el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
4.1.2. Herramientas Usadas para la Planeación Estratégica
Tabla 1:
Herramientas usadas para la Planeación Estratégica
HERRAMIENTA DESCRIPCIÓN
Matriz DOFA Es un método de planificación y/o herramienta que permite
conformar un cuadro de la situación actual de cualquier tipo
de organización permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los
aspectos de índole interno que corresponden a las fortalezas
y las debilidades al interior de la empresa y los aspectos
externos que corresponden a las oportunidades y las
amenazas.
Esta herramienta ayuda a los gerentes a adoptar cuatro (4)
tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades
(FO) estrategias de debilidades y oportunidades (DO),
estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de
debilidades y amenazas (DA) ajustando los factores internos
26
para hacer frente a diversas situaciones que presenta el
entorno. (Fred, 2003, págs. 200-204)
Matriz de la
Posición estratégica
y evaluación de la
acción PEEA
Es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si en la
organización se necesitan estrategias agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas a partir de la
puntuación de unas dimensiones internas (Fortaleza
financiera (FF) y ventaja competitiva (VC)) y unas
dimensiones externas (Estabilidad ambiental (EA) y
fortaleza industrial (FI)). (Fred, 2003, págs. 205-206)
Figura 3 Matriz de la Posición estratégica y evaluación de la
acción PEEA
Fuente: Tomado de David Fred (Fred, 2003, pág. 205)
Gestión de la
calidad total (TQM)
Es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia
de calidad en todos los procesos organizacionales. Se le
denomina total porque concierne a la organización de la
empresa globalmente considerada y a las personas que
trabajan en ella. Presenta un enfoque sistemático para la
27
mejora de la calidad, que se relaciona con las
especificaciones de productos y servicios para el desempeño
del cliente.
Matriz del Boston
Consulting Group
BCG
También conocida como Matriz Crecimiento-Participación
se trata de una herramienta gráfica para analizar la cartera de
negocios de una empresa. La matriz en mención clasifica
cada una de las divisiones dependiendo de su tasa de
crecimiento y su participación relativa en el mercado, lo cual
le permite a los gerentes y directivos de las diferentes
organizaciones la identificación del flujo de efectivo de las
mismas, las características de inversión y las necesidades de
las diferentes divisiones. (Fred, 2003, págs. 206-209)
Figura 4 Matriz del Boston Consulting Group BCG
Fuente: Tomado de David Fred (2003, pág. 210)
Fuente: Realización Propia de los Autores
28
4.1.3. Planeación Estratégica Con Ayuda De Indicadores De Gestión
Dentro de las herramientas que permiten analizar el funcionamiento interno de un
proyecto u organización, una de las más importantes se conoce como indicador de
gestión, que permite determinar el éxito o cumplimiento de objetivos dentro de las
mismas, con el fin de determinar las acciones a tomar para asegurar el correcto
funcionamiento tanto en el presente como en el futuro.
La importancia de los indicadores para el direccionamiento estratégico radica
en la ayuda que brindan a las diferentes organizaciones y al personal de cada una de
ellas para comunicar y entender el comportamiento de todos los factores que
interfieren en el desempeño y la calidad de las actividades empresariales.
Es de vital importancia para el éxito de una organización, identificar lo que se
necesita medir en los procesos internos de la empresa para saber si los procesos se
están realizando adecuadamente y en cuales se necesita mejorar, en este aspecto, la
relevancia de la planeación estratégica basada en indicadores de gestión radica en el
nivel de veracidad de los datos obtenidos, ya que el análisis de la situación, y las
medidas correspondientes a tomar no serían los adecuados, deben ser concretos y
directos, porque de otro modo, la interpretación de datos ambiguos puede prestarse
para posibles errores y toma incorrecta de decisiones.
Por eso es vital que se identifiquen los indicadores a través de un trabajo en
equipo que logre definir con exactitud cada uno de los aspectos que deben ser medidos
dentro de la organización para que se los recursos sean enfocados de manera adecuada
para alcanzar los mejores resultados posibles. Estos indicadores, generalmente son
establecidos por el líder de la organización, usados de manera frecuente para evaluar
el desempeño y los resultados obtenidos.
29
Teniendo en cuenta la importancia de los indicadores para la gestión, el
direccionamiento de una organización y su planeación estratégica, a través de los años
se han estudiado diferentes sistemas de medición para cuantificar el desempeño de los
mismos y sus resultados. Entre los sistemas de medición más reconocidos y usados se
encuentra el Balanced Scorecard (BSC) (Rigby, 2001, pág. 143).
4.1.4. Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como Cuadro de Mando Integral
(CMI), es una herramienta muy útil e importante en el proceso de planeación
estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma clara y
coherente, partiendo de la base del establecimiento de indicadores financieros y no
financieros derivados de la visión, misión y estrategia de la empresa, lo que permite
inducir a la acción empresarial oportuna y relevante, es decir “convertir en acción y
resultado la estrategia de la empresa”, a través de alineación de los objetivos de todas
las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos, por lo que se convierte en una
herramienta para gestionar la estrategia.
Este modelo del Balanced Scorecard fue introducido por Kaplan y Norton en el
año 1992 en Harvard University, con el cual revolucionaron la administración de
empresas con la introducción de esta herramienta tan útil e importante para alinear la
empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e
indicadores tangibles.
Según Scaramussa, el Balanced Scorecard es un sistema completo e integral de
gerencia que permite la integración tanto de aspectos del direccionamiento estratégico,
30
y expresa que "El Balanced Scorecard no se originó de los conceptos de la
administración estratégica" sino que esta herramienta nace con el ideal de permitir el
diseño de una estrategia que posibilitara la medición de la satisfacción del cliente final.
Fernandez dice que “El Balanced Scorecard puede, a través de la relación
coherente entre sus elementos, simplificar la gestión, priorizar lo importante y
promover el aprendizaje en la organización” Algunas de las ventajas o beneficios que
el BSC otorga a las empresas son:
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
Redefinición de la estrategia de acuerdo a resultados.
Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
Orientación hacia la creación de valor.
Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.
Robert Kaplan destacó que el Balanced Scorecard es más que una herramienta de
medición de desempeño es una herramienta de gestión estratégica o un “Sistema de
Gestión Estratégica” o (Strategic Management System, Kaplan, 1996).
La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la misión,
visión y valores de la organización, a partir de las cuales se desarrolla la estrategia
empresarial, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos,
31
pues Conocer un estado de situación es un primer paso clave y muy importante en todo
proceso directivo principalmente cuando se desea implementar alguna estrategia.
El uso de las plataformas tecnológicas es fundamental para el alcance de la
eficiencia del BSC y a través de la intranet organizacional. Pérez Rivera (Pérez Rivera,
E. J., 2010, p.16) sustenta que: “la tecnología realza dos de los procesos estratégicos
balanceados claves de la gerencia Scorecard. Primero, para la comunicación y el
alineamiento, el Balanced Scorecard se puede fijar en la intranet de modo que todos
los empleados de una organización puedan estar más enterados y familiarizados con
su estructura. Una aplicación de mayor alcance para una intranet es el feedback
estratégico y sistemático del aprender”.
Kaplan y Norton plantearon cuatro perspectivas principales para el Balanced
Scorecard las cuales se encuentran integralmente relacionadas ente si generando la
posibilidad de establecer una cadena de causa-efecto entre ellas pues entre las ventajas
de esta metodología del BSC se puede destacar que no sólo se describe para una
perspectiva, sino que todas se consideran de forma simultánea. Entre esas perspectivas
encontramos la perspectiva financiera, la perspectiva de cliente, la perspectiva de
procesos internos y la perspectiva de aprendizaje.
Figura 5 Perspectiva del Balanced Scorecard
32
Fuente: Kaplan, R.; Norton, D. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. p. 22
4.1.3.1.Perspectiva Financiera
Esta perspectiva dentro del BSC, tiene como objetivo principal otorgar respuesta a
todas las expectativas de los accionistas de la empresa, orientándose primordialmente
en la creación de valor para los accionistas, con altos índices rentables y garantes de
desarrollo y mantenimiento del negocio, definiendo objetivos e indicadores que
respondan a las expectativas de los accionistas frente a medidas financieras de
desarrollo, beneficio, retorno de capital y uso de capital, entre otros.
La perspectiva financiera tiene como principal intención la medición de los
resultados alcanzados y la realización de un análisis de la rentabilidad de la
organización para los inversionistas.
Algunos de los objetivos estratégicos que enmarca la perspectiva financiera se
pueden encontrar: maximizar el valor agregado, Incrementar los ingresos y diversificar
las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital.
33
Entre los indicadores que se tienen en cuenta dentro de la perspectiva financiera en el
BSC se destacan:
Valor económico agregado –EVA
Retorno sobre capital empleado – ROCE
Margen de operación
Ingresos
Rotación de activos
Retorno de la inversión –ROI
Relación deuda/patrimonio
Inversión como porcentaje de la venta
Estas medidas de la perspectiva financiera pueden indicar si la estrategia de la
organización, su puesta en práctica y ejecución, logra la contribución de mejora del
mínimo aceptable y a la satisfacción de las necesidades de los accionistas- Kaplan en
el 2009 expresa que “los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la
rentabilidad, el crecimiento y el valor de las acciones”. (Kaplan et al, 2009, p. 39)
El Balanced Scorecard ve el valor de centra un poco la mirada el pasado puesto
que según Kaplan: “el Cuadro de Mando debe contar la historia de la estrategia,
empezando por los objetivos financieros a largo plazo y luego vinculándolos a la
secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes,
los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar la
deseada actuación económica a largo plazo” (Kaplan et al, 2009, p. 59)
4.1.3.2.Perspectiva de cliente
34
Esta perspectiva tiene como principal objetivo lograr el cumplimiento de las
expectativas que presentan los clientes. Según Kaplan (2000) esta perspectiva
“describe como se crea valor para los clientes, como se satisface la demanda y porqué
el cliente acepta pagar por ello”.
El logro de los objetivos en esta perspectiva dependerá en gran medida de la
generación de los ingresos por cuanto se encuentra íntegramente relacionada con la
perspectiva financiera y busca responder a la pregunta: “¿Qué hacer para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?"
La percepción de la empresa por parte de los clientes juega un papel muy
importante y vital para la medición de la capacidad de la organización en la retención
y satisfacción de las necesidades de los mismos, siendo esta la es base fundamental de
esta perspectiva.
La medición de la capacidad de la organización en la retención y la satisfacción de
los clientes permite la consecución de elementos fundamentales para la evaluación de
los logros históricos que conllevan al entendimiento de una perceptiva más precisa
para entender cómo avanzar en el futuro en la satisfacción de las necesidades de los
clientes y de la percepción y la imagen que ellos tienen de la organización, y también
de la relación costo-beneficio y la futura penetración en el mercado, pues estos
objetivos indicarán tanto la proyección como los logros alcanzados.
La propuesta de valor que deben existir en esta perspectiva se deben basar
principalmente en la consecución de objetivos enfocados en: La calidad, el precio y
las relaciones. Entre los indicadores principales dentro de esta perspectiva se pueden
establecer: la satisfacción de los clientes, las desviaciones de acuerdos de servicios,
35
los reclamos resueltos del total de reclamos, la incorporación y retención de clientes y
el mercado.
Kaplan, además, expresa que si las “unidades desean conseguir una actuación
financiera superior a largo plazo deben crear y entregar productos y servicios que sean
valorados por los clientes” (Kaplan et al, 2009, p. 76). Es por esto que se ha logrado
considerar a los clientes como el eje central de cualquier tipo de organización por
cuanto es de vital importancia que los diversos procesos empresariales sean creados
desde el punto de vista del cliente. Las empresas que en la actualidad no logren
comprender las necesidades y expectativas de sus clientes están en riesgo de fracaso.
4.1.3.3.Perspectiva de procesos internos
En esta perspectiva se pueden identificar los objetivos como indicadores
estratégicos que se asocian a los procesos principales de las organizaciones y de cuyo
éxito depende la satisfacción de todas las expectativas tanto de los accionistas como
de los clientes. Esta perspectiva generalmente se desarrolla después de la definición
de los objetivos e indicadores de la perspectiva financiera y de la perspectiva de los
clientes, ya que ésta busca la alineación de las actividades de los colaboradores con los
procesos clave de la empresa para lograr la identificación de cada de las actividades
que son clave y de este modo, lograr el establecimiento de objetivos específicos
garantes de la satisfacción de los clientes y los accionistas.
En esta perspectiva en particular el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando es
importante que esté adecuado y diseñado según las operaciones de la empresa y que
36
esté desarrollado a partir de la cadena de valor y/o el modelo de negocio sobre el cual
se basan las actividades de la empresa.
Algunos de los indicadores que se pueden tener presentes dentro de esta perspectiva
son:
Procesos de innovación
– Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.
– Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
– Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.
Procesos operativos
– Porcentaje de mermas
– Margen de productos defectuosos
– Devoluciones por producto defectuoso
– Tiempos de fabricación
– Aprovechamiento de activos
Procesos de post-venta
– Tiempo de respuesta al cliente
– Costo de las reparaciones
– Cumplimiento de garantías
4.1.3.4.Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
37
En esta perspectiva se trata de asegurar la permanencia y la creación de valor hacia
el futuro. Según Dávila (1999), la disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de
las personas son la clave de éxito en las organizaciones para lograr la estrategia.
Altair menciona en el 2005 que en esta perspectiva los objetivos identifican el
capital humano, sistemas y el clima organizacional requerido para apoyar los procesos
de creación de valor.
Algunos de estos indicadores pueden ser de: satisfacción y motivación, formación
y rotación del personal, clima organizacional, innovación e incentivos.
4.2. Marco Legal
4.2.1. Ley 100 de 1993
Preámbulo “El sistema de seguridad social integral es el conjunto de instituciones,
normas y procedimientos, de que disponen la persona y la comunidad para gozar de
una calidad de vida, mediante el cumplimiento progresivo de los planes y programas
que el Estado y la sociedad desarrollen para proporcionar la cobertura integral de las
contingencias, especialmente las que menoscaban la salud y la capacidad económica,
de los habitantes del territorio nacional, con el fin de lograr el bienestar individual y la
integración de la comunidad.”
4.2.2. Decreto 4747 de 2007
"Por medio del cual se regulan algunos aspectos de las relaciones entre los prestadores
de servicios de salud y las entidades responsables del pago de los servicios de salud de
la población a su cargo, y se dictan otras disposiciones"
38
El presente decreto aplica a los prestadores de servicios de salud y a toda
entidad responsable del pago de los servicios de salud. Cuando las entidades que
administran regímenes especiales y de excepción suscriban acuerdos de voluntades
con prestadores de servicios de salud a quienes les sea aplicable el presente decreto,
deberán cumplir con los términos aquí establecidos.
4.2.3. Manual de Acreditación en Salud Ambulatorio y Hospitalario Colombia
Versión 003
“El manual de estándares para la acreditación de instituciones prestadoras de servicios
de salud presenta los lineamientos que guiarán el proceso de acreditación para las
instituciones hospitalarias y ambulatorias y los estándares de acreditación
correspondientes.” (Consejo Unidad Sectorial de Normalización en Salud 14 de julio
de 2011) (Manual de Acreditación en Salud Ambulatorio y Hospitalario Colombia.
Versión 003. Dirección General de Calidad de Servicios. Unidad Sectorial de
Normalización en Salud. p.11)
4.2.4. Decreto 1011 de 2006 (SOGCS)
Establece el sistema obligatorio de garantía de calidad de la atención de salud del
sistema general de seguridad social en salud. (Ministerio de la Protección Social, Abril
3, 2006)
4.2.5. Resolución 1043 de 2006
“Por la cual se establecen las condiciones que deben cumplir los Prestadores de
Servicios de Salud para habilitar sus servicios e implementar el componente de
39
auditoría para el mejoramiento de la calidad de la atención y se dictan otras
disposiciones” (Ministerio de la Protección Social, Abril 3, 2006)
4.2.6. Resolución 2003 de 2014
“Por la cual se definen los procedimientos y condiciones de inscripción de los
Prestadores de Servicios de Salud y de habilitación de servicios de salud.” (Ministerio
de Salud y Protección Social, Mayo 28, 2014)
4.2.7. Decreto 780 de 2016
“Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Salud y
Protección Social” (Ministerio de la Protección Social, Mayo 6, 2016)
4.3. Marco Contextual
4.3.1. Reseña Histórica
Santandereana de Urología S.A.S es una entidad con raíces en la ciudad de
Barrancabermeja creada en el año 2008 por el Dr. Gustavo Adolfo Mujica Reyes
Médico especialista en Urología, empresa inscrita en el registro mercantil de La
Cámara de Comercio como persona jurídica del 25 de abril de 2008, contando
inicialmente con el apoyo científico, tecnológico y profesional del Centro Urológico
de La Foscal Ltda., y la Clínica Carlos Ardila Lulle- Foscal de la ciudad de
Bucaramanga. Dicha iniciativa nace de las necesidades de la población de
Barrancabermeja en Servicios de Salud especialmente en urología.
40
La persona jurídica tuvo la siguiente transformación: de Sociedad Limitada a
Sociedad por Acciones Simplificada, ya que, en el año 2010, el Dr. Gustavo Mujica
Reyes, se convierte en único dueño de Santandereana de Urología, institución
caracterizada por brindar la mejor atención con servicios a nivel de urgencias, cirugías,
hospitalización y Ambulatorio. Un año después, el médico urólogo Jorge Velázquez
se asocia con el 40% al centro urológico, pero a finales del 2015, decide vender su
porcentaje debido a su deseo de retirarse paulatinamente del ejercicio médico.
Por lo anteriormente descrito, Santandereana de Urología es propiedad de Dr.
Gustavo Mujica Reyes, quien siempre le ha apostado a brindar servicios de calidad a
la población de Barrancabermeja. Los servicios ofrecidos son Tratamiento para
cálculos urinarios con procedimientos como litotricia extracorpórea, procedimientos
endoscópicos como uretrocistoscopia, urodinamia. Tratamiento para la próstata, la
impotencia, oncología urológica, urología pediátrica e incontinencia urinaria.
4.3.2. Misión
“Somos una institución prestadora de servicios de salud. Con medicina especializada
con tecnología de vanguardia y un equipo humano calificado; ofrecemos a pacientes y
empresas la excelencia en el servicio y total confiabilidad.
Mantenemos nuestro nivel de competitividad superando constantemente estándares de
calidad e investigación, contribuyendo así, al bienestar y el mejoramiento de la calidad
de vida de los seres humanos.”
41
4.3.3. Visión
“Ser una organización reconocida en prevención, promoción y atención en salud; con
orientación hacia el área urológica clínica y quirúrgica; ser líderes en la generación y
desarrollo de investigaciones para disminuir el impacto de las patologías más
frecuentes en la población.”
4.3.4. Principios Corporativos
Responsabilidad Social
Excelencia Médica
Humanización
Innovación
Seguridad del Paciente
Trabajo en Equipo
4.3.5. Valores Corporativos
Disciplina
Ética
Liderazgo
Respeto
Sentido de Pertenencia
Transparencia
42
4.3.6. Política de Calidad
“Santandereana De Urología S.A.S. Está comprometida con el mejoramiento continuo
como base para el desarrollo de procesos médicos confiables, seguros, oportunos, con
calidez para el cuidado de la salud de nuestros usuarios.”
4.3.7. Estructura Organizacional
Figura 6 Estructura organizacional.
Fuente: documentos corporativos de la IPS
43
4.3.8. Portafolio de servicios
Los servicios que garantiza SANTANDEREANA DE UROLOGIA S.A.S. según su
nivel de complejidad son los siguientes:
4.3.8.1.Atención Especializada
Consulta urológica
Procedimientos
o Cistoscopia
o Urodinamía estándar
o Litotripsia extracorpórea
o Nefrolitotomía percutánea
o Ureterolitotomía endoscópica
o Ureterolitotomía Flexible más laser Holmium
4.3.8.2.Servicio De Consulta Externa
En este servicio se presta la atención de pacientes en consulta
especializada de urología.
4.3.8.3.Tratamiento Para Cálculos Urinarios
Litotricia Extracorpórea
Contamos con el litotriptor direx modelo tripter compact XL; este equipo permite
localizar cálculos en cualquier parte de la vía urinaria por medio de rayos X,
garantizando disponibilidad, confiabilidad y seguimiento óptimo para el
tratamiento de la litiasis urinaria.
44
Dicho procedimiento se realiza por medio de ondas de choque extracorpóreas, lo
que reemplaza la cirugía y es practicado bajo sedación, controlada por
anestesiólogo y en forma ambulatoria.
Procedimientos Endoscópicos
En algunos casos especiales puede requerirse tratamientos endoscópicos, para lo
cual ponemos a disposición los tratamientos endoscópicos más avanzados en el
manejo de cálculos.
o Uretrocistoscopia
Ofrece una sala de video-endoscopia donde con un equipo especializado se
evalúa: uretra, próstata, vejiga, meatos urinarios, uréteres y las diferentes
patologías de los mismos.
Urodinamia
Departamento dotado con los equipos y tecnología necesaria para realizar:
o Estudio de Urodinamía Standard y electromiografía.
o Uroflujometría libre
o Cistometría, estudio de flujo/ presión
4.3.8.4.Tratamiento Para La Próstata
Para el tratamiento cuenta con:
o Cirugía endoscópica de próstata
o Resección transuretral video asistida
o Cirugía abierta
45
4.3.8.5.Clínica De La Impotencia
El servicio incluye modalidades diagnósticas y terapéuticas en el manejo de
pacientes con disfunción eréctil.
4.3.8.6.Oncología Urológica
Diagnóstico y manejo completo multidisciplinario de cáncer urológico.
4.3.8.7.Urología Pediátrica
Atención, diagnóstico y manejo de enfermedades urinarias en niños.
4.3.8.8.Incontinencia Urinaria
o Estudio anatómico y funcional
o Tratamiento Quirúrgico para la Incontinencia Urinaria.
o TVT O CINTA LIBRE DE TENSIÓN: Cuentan con una técnica quirúrgica
para la incontinencia urinaria mínimamente invasiva con la cinta libre de
tensión (TVT)
4.3.9. Mapa de Procesos Por Unidad Funcional
Figura 7 Mapa de procesos por unidades funcionales
46
Fuente: documentos corporativos de la IPS
4.3.10. Ciclo del Servicio
El ciclo de vida del servicio que se lleva a cabo en la IPS Santandereana de Urología
se presenta en la figura 8
Figura 8 Modelo de atención
Fuente: documentos corporativos de la IPS
47
Las consultas se atienden mediante cita previa, salvo los casos de urgencias, los
cuales son valorados con la prioridad que requiera el caso.
La coordinación se efectúa de manera estricta para una mejor atención de los pacientes,
sin pérdida de tiempo gracias a la utilización de las facilidades locativas disponibles.
o unidad Cclínica la Magdalena
o Calle 50 Nº 24 – 37 Segundo Piso
o Barrio Colombia
o Coordinación de citas: 6029757- 3183343507
5. Metodología
5.1.Tipo de Estudio
El estudio de investigación es de tipo exploratorio o formulativo “tiene una utilidad
especial que permite al investigador formular hipótesis de primer y segundo grado, las
cuales pueden ser relevantes en los niveles más profundos del estudio propuesto”
(Carlos Méndez, 1996, pág. 124).
Adicionalmente, Carlos A Méndez (1996) en su obra Metodología: Guía para
elaborar diseños de investigación en ciencias económicas, contables y administrativas
afirma que: son estudios exploratorios las monografías e investigaciones
bibliográficas que buscan construir un marco teórico de referencia, o las orientadas al
análisis de modelos teóricos. Los trabajos genéricos referidos a la teoría de mercados,
48
producción, finanzas, administración del recurso humano, moneda y banca, comercio
exterior, microeconomía, macroeconomía, hacienda pública, auditoria, revisión fiscal,
costos, estados financieros, etc., son ejemplos que, por su contenido, más de tipo
teórico, puede constituirse en estudios exploratorios.
5.2.Procedimiento
Para la realización de esta investigación se basó en un método utilizado por la cámara
de comercio denominado “Diagnostico empresarial Integral” el cual evalúa cuatro
áreas fundamentales como son: el área administrativa, productiva, comercial y
financiera; en cada área se evalúan diferentes factores y así lograr obtener la capacidad
que la empresa posee o no mediante la evaluación de cuatro niveles (nivel 1 no se ha
trabajado, nivel 2 se trabaja actualmente para hacerlo realidad, nivel 3 es una realidad
y se está mejorando, nivel 4 funciona muy bien).
Al finalizar la evaluación de los factores que contienen cada área se suman cuantos
aciertos obtuvo cada nivel (porcentajes por columna) y estos se multiplican por un
valor determinado (1,2,3,4 respectivos al nivel 1,2,3,4), lo cual nos lleva a obtener una
calificación por cada nivel, con la cual se determina el porcentaje de la capacidad de
cada área evaluada, es importante resaltar que las áreas con un porcentaje menor al
60% se consideran como áreas débiles.
La capacidad administrativa cuenta con 13 preguntas en (factores a evaluar)
donde se evalúa el organigrama, manuales de funciones, procedimientos
administrativos, plan de acción gerencial anual y la planeación estratégica
(visión, misión, valores o principios, políticas de calidad, DOFA, objetivos
corporativos). El mayor puntaje que puede obtener la capacidad productiva es
de 52 puntos lo cual significaría el 100%.
49
La capacidad productiva cuenta con 11 preguntas en donde se evalúan los
manuales de procesos, capacidad instalada y utilizada (para medir eficiencia y
productividad), aspectos básicos del sistema de gestión de calidad y sistema de
costeo de productos y servicios. El mayor puntaje que puede tener la capacidad
productiva es de 44 puntos.
La capacidad comercial cuenta con 17 preguntas en las cuales se permiten
evaluar el plan de mercadeo (producto, precio, plaza, promoción o publicidad
e investigación de mercado), definición de las principales políticas comerciales
básicas, sistema de registro de información al cliente, bases de datos y
presupuesto de venta anual (presentado por mes, por producto y por precio). El
mayor puntaje en la capacidad comercial es de 68 puntos.
La capacidad financiera cuenta con 11 preguntas las cuales nos permiten
evaluar estados financieros proyectados, balance general, estados financieros,
flujos de caja, políticas financieras básicas, presupuestos de costos y gastos
operativos (administración y venta), cálculo del punto de equilibrio y el análisis
de la situación de liquidez. El mayor puntaje que se puede obtener en la
capacidad financiera es de 44 puntos.
50
Al finalizar el diagnóstico y teniendo el porcentaje de cada capacidad se puede
obtener el nivel de competitividad de la empresa y así empezar a tomar las acciones
necesarias en cada capacidad mediante un análisis DOFA.
5.3.Consideraciones Eticas
5.3.1. Principio de Beneficencia
Con la realización de este proyecto se busca un beneficio para la IPS Santandereana
de Urología S.A.S pues servirá como base para la creación y toma de medidas que
permitan a la misma desarrollar un Plan estratégico que la lleve a presentar mayor
competitividad, rentabilidad, productividad y a generar valor empresarial en el entorno
en el que se desenvuelve. Cabe destacar que la información que se encuentra en esta
investigación permiten evidenciar un panorama de la situación en la que la empresa se
encontraba en el momento del inicio de la investigación y durante el transcurso de la
misma, por cuanto es importante que se genere confidencialidad en
5.3.2. Principio de Autonomía
La participación en este trabajo de investigación por parte de la IPS Santandereana de
Urología se desarrollará de manera voluntaria. Dentro de la evolución del proyecto no
se obligará a la IPS a dar información que consideren no necesario o de carácter
privado dentro de su organización.
51
5.3.3. Principio de no maleficencia
La IPS Santandereana de Urología S.A.S., participante en el proyecto será notificada
sobre el protocolo de recolección de la información y se le hará saber que los datos
recolectados no se usarán con fines diferentes a los que se establecieron en esta
investigación. Además, se dejará claro que datos personales o de relevancia dentro de
la empresa no serán revelados con el fin de evitar poner en evidencia a la misma,
garantizando el manejo confidencial de la información personal obtenida dentro del
proyecto.
5.3.4. Principio de justicia
Este proyecto de investigación contará con la participación de los directivos y
trabajadores de la IPS Santandereana de Urología S.A.S. sin importar su raza, género
o su condición socio- cultural. y se velará por la equidad en la oportunidad de
participación y se dará a cada miembro de la empresa que se involucre en la
investigación un trato moral apropiado.
6. Diagnóstico Integral Empresarial: IPS Santandereana de Urología
6.1.Resultados del Diagnostico
Como primera medida se ha realizado un diagnostico a la IPS Santandereana de
Urología en donde se abordaron las cuatro áreas funcionales de la organización y los
resultados fueron los siguientes:
52
6.1.1. Función Administrativa
Figura 9 Diagnóstico Empresarial Integral Capacidad Administrativa
Fuente: Diagnóstico Empresarial Integral. Cámara de comercio
53
En la empresa se ha trabajado muy poco de planeación estratégica, y lo poco
que se ha hecho no se ha socializado con el personal contratado.
La empresa tiene definida su misión y visión, pero éstas se encuentran
archivadas y ninguno de los empleados se la sabe, lo que hace imposible
definirle al personal su aporte puntual al cumplimiento de las mismas.
El empresario nunca ha realizado una matriz DOFA en su empresa.
La empresa no tiene claridad en su plan de acción anual.
La empresa tiene un organigrama definido, sencillo y claro.
Actualmente en la empresa se está trabajando en la mejora de los manuales de
funciones y competencias laborales, así como los procedimientos de cada
puesto.
La empresa está trabajando para organizar un presupuesto de ingresos, gastos,
compras y flujos de caja, y sabe que esto exige supervisión y seguimiento.
El gerente es quien toma las decisiones, y trabaja para contar con información
financiera interna oportuna y objetiva, para tomar decisiones y garantizar los
mínimos riesgos operativos y financieros.
La empresa cuenta con un sistema de control de gestión (contabilidad) a través
del cual se mide su progreso, pero son conscientes que no hay disciplina, hay
desinformación e incluso el gerente manifiesta que desconoce las utilidades del
año 2016.
La gerencia de la empresa se mantiene bien informada de la situación en el
sector salud, a través de revistas, prensa, internet.
La empresa cumple con la norma tributaria vigente y parcialmente con las
normas legales (habilitaciones y auditorias).
En la empresa no existe un programa de capacitación estructurado.
54
El ambiente de trabajo es muy bueno, pero se presenta debilidades en cuanto a
la comodidad del área de trabajo.
Observaciones adicionales:
Las funciones administrativas y la toma de decisiones son responsabilidad del
Propietario y Médico Urólogo Gustavo Mujica, quien debido a su apretada agenda
médica y el poco tiempo que dispone, conlleva a que el ejercicio administrativo sea
lento.
La empresa tiene una misión, visión, valores corporativos definidos, pero
ninguno de los que hace parte de la empresa tiene conocimiento de ellos, éstos se
encuentran archivados. Por lo que ha sido imposible un trabajo en equipo dirigido por
objetivos estratégicos.
Existen manuales de funciones de la asistente de gerencia y las enfermeras, estos
fueron realizados hace poco por ellas mismas, y en constantes cambios y mejoras.
6.1.2. Función Productiva
Figura 10 Diagnóstico Empresarial Integral Capacidad Productiva
55
Fuente: Diagnóstico Empresarial Integral. Cámara de comercio
56
Hacer uso de un sistema de planeación y programación de los servicios con los
que cuenta el centro urológico es una realidad y se está mejorando.
La empresa lleva un control de inventarios de insumos.
En la empresa actualmente se está trabajando para hacer un control de calidad
a los servicios ofrecidos.
La empresa investiga periódicamente y está a la vanguardia en innovación en
tecnología, y realiza inversión en equipos de última tecnología. El láser
Holmium fue la más reciente adquisición, el cual permite resolver el tema de
litiasis de difícil acceso y minimiza traslados a Bucaramanga.
Se mantienen muy buenas relaciones con los diferentes proveedores de
insumos, lo que permite tener insumos de manera oportuna, permanente y de
calidad.
En la empresa se trabaja para hacer realidad el cumplir con los requisitos de
higiene y seguridad industrial que exigen las normas en salud.
El empresario no posee un sistema técnico de costeo de sus servicios, pero se
basa en la competencia, en las tarifas del sistema de salud.
El empresario no calcula técnicamente el margen de utilidad de la mayoría de
sus servicios. Varia en tipos de procedimientos y cirugías.
El empresario conoce con claridad la capacidad de producción de su empresa,
sus limitaciones y sus máximos alcances.
En la empresa se está trabajando para tener mayor claridad en el porcentaje de
la capacidad de prestación de servicios.
6.1.3. Función Comercial
57
Figura 11 Diagnóstico Empresarial Integral Capacidad Comercial
Fuente: Diagnóstico Empresarial Integral. Cámara de comercio
58
La empresa conoce muy bien su mercado objetivo y tiene claridad sobre el
perfil del cliente. El perfil es toda la población de Barrancabermeja que
pertenezcan a Régimen Subsidiado, Sanitas, Coomeva, Ecopetrol,
Asmedsalud, Nueva EPS.
La empresa cuenta con una plataforma (software) de registro de pacientes, base
de datos y de historias clínicas.
En la empresa nunca se ha trabajado por tener comunicación con los clientes
ya sea directa o a través de medios de comunicación como publicidad. Esta
empresa se beneficia de la voz a voz y del buen renombre de urólogo. Se
evidencia un buzón de sugerencias, pero no cuentan con análisis y evaluación
de las sugerencias.
La empresa tiene claro conocimiento de la competencia en la ciudad, y le
beneficia que dicha competencia sea escaza.
La empresa nunca se ha interesado por evaluar de manera concreta la
satisfacción de los pacientes. No se evidencian encuestas de satisfacción. La
empresa deduce su buen trabajo por las mínimas complicaciones con sus
pacientes y la buena publicidad voz a voz que se tiene en la ciudad.
La ubicación de la organización en la Clínica Magdalena hace que sea fácil
identificarla y el buen nombre del médico urólogo, son elementos que han
facilitado una diferenciación en el mercado, pero se está trabajando
actualmente para generar más valor agregado y posicionar más la marca.
La empresa cuenta con un logotipo definido pero la imagen corporativa carece
de fuerza, no es visible, no tiene papelería estandarizada, ni catálogos de
productos, y la señalización interna y externa es pobre.
59
La empresa es aterrizada y objetiva al momento de calcular los precios de sus
servicios, aunque en el sector de la salud esto depende mucho de las tarifas de
las EPS. Y en el sector particular ofrece precios competitivos y ajustados al
mercado.
La empresa no realiza proyecciones de ventas de acuerdo a información
actualizada e histórica.
El empresario no sabe cómo evaluar estadísticas de ventas ni como evaluarlas.
El empresario no evalúa sus resultados ni os compara mensualmente con sus
metas y objetivos.
La estructura comercial de la empresa no está definida de acuerdo a sus metas,
ya que no las tiene
La empresa no dispone de un esquema de incentivos para su equipo de trabajo
comercial.
La empresa no dispone de un plan comercial soportado en la información del
mercado y la competencia.
No se realizan planes de capacitación a quienes tienen la responsabilidad de
vender los servicios.
La empresa no realiza estudios de mercado.
6.1.4. Función Financiera
Figura 12 Diagnóstico Empresarial Integral Capacidad Financiera
60
Fuente: Diagnóstico Empresarial Integral. Cámara de comercio
61
El empresario separa sus gastos familiares de los gastos de la empresa, pero
sabe que aún hay cosas por mejorar en este aspecto.
El empresario no obtiene mensualmente estados financieros, su contadora solo
le genera estados financieros al año.
La empresa tiene contador externo.
La empresa lleva contabilidad conforme a las normas vigentes, pero el
empresario le otorga muchísima autonomía, y casi no se relaciona con los
estados contables.
El manejo del efectivo diario es muy poco, por lo que no se lleva un control
diario del efectivo, pero si se hace semanal.
No se tienen normas o políticas establecidas para el manejo de compras, ventas,
entradas y salidas de caja, pagos, etc. Estos pagos se van realizando conforme
va entrando dinero a la empresa, y priorizando los gastos. Todas estas
decisiones son autorizadas por el gerente.
El empresario no conoce punto de equilibrio de su empresa.
El empresario trabaja actualmente para orientar sus acciones de acuerdo a
presupuestos establecidos.
El empresario tiene establecido un fondo fijo para compras menores.
La situación financiera en la empresa en estos momentos no permite disponer
de recursos para inversión en ella misma, por ejemplo, actualmente tienen el
deseo y la necesidad de cambiar de ubicación, de infraestructura y no hay
recursos para hacerlo.
El empresario planea y es muy responsable con sus compromisos fiscales.
62
6.2.Nivel de Competitividad de la empresa
Tabla 2:
Nivel de Competitividad IPS
NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE
SANTANDEREANA DE
UROLOGÍA S.A.S
57%
Función Administrativa 54%
Función Productiva 75%
Función Comercial 49%
Función Financiera 57%
Las cuatro áreas han sido analizadas y se evidencia que el área de menor puntaje
es el área comercial, seguido de la administrativa y la financiera, no logrando
superar un puntaje igual o mayor a 60%, lo que podría considerarse como una
debilidad.
Figura 13 Nivel de Competitividad IPS
63
Fuente: Diagnóstico Empresarial Integral. Cámara de comercio
64
6.3.Matriz DOFA: IPS Santandereana de Urología
Se realizó un análisis DOFA donde participaron tres empleados de la IPS (Jessica
Suarez (Secretaria y Asistente administrativo), Nohora Medina, Rosa Monsalve
(Enfermeras) y Gustavo Mujica el gerente / Urólogo.
Tabla 3:
Matriz DOFA IPS Santandereana de Urología SAS
DEBILIDADES FORTALEZAS
Área física:
Espacio reducido.
Desorden, no hay organización.
No hay disciplina en los procesos:
Falla documental
No apropiación de lineamientos
estratégicos.
Fallas en la Comunicación:
Incoherencia de la información
que proporciona el médico y la
persona que agenda las citas
Profesionales Calificados:
Cuentan con uno de los mejores
urólogos de la ciudad.
Excelentes servicios de
enfermería.
Éxito en procedimientos y
cirugías.
Participación del Médico
Urólogo en todos los congresos
y talleres a nivel nacional e
internacional
Inversión en Tecnología de Punta
Equipos de última
tecnología.
65
Buenas relaciones interpersonales
Servicio Humanizado hacia los
pacientes.
Trabajo en equipo, sentido de
cooperación.
Excelente trato de gerencia
hacia empleados.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Sistema de salud:
Demora en pagos
Cartera Alta
Crisis de Barrancabermeja:
La población ha disminuido
representativamente.
Consultas particulares han
bajado.
Competencia desleal
Crisis de Venezuela:
Llegada masiva a la ciudad de
médicos de Venezuela debido
a la crisis que se vive en
dicho país.
Escases de urólogos capacitados en la
ciudad.
Falta de especialistas en pueblos
cercanos o zonas aledañas.
Apertura de 2 nuevas clínicas en la
ciudad que desean contratar servicio de
urología.
66
7. Diseño del Mapa Estratégico para la IPS Santandereana de Urología
SAS
Los eslabones fundamentales sobre los cuales se sustenta el cuadro de mando integral
son la misión, visión, y valores corporativos, los cuáles mediante el diagnostico
empresarial realizado a la IPS Santandereana de Urología S.A demostraron una
carencia de un propósito general claro y conciso que permitiera su sostenibilidad o
rentabilidad, además no contar con una imagen del futuro deseado alcanzable y
realista.
Es por esto que se propone una misión y una visión que será la base de la creación de
un cuadro de mando integral que le servirá a la IPS aterrizar sus objetivos, proponer
indicadores de gestión y planes de acción para alcanzar la MEGA.
Rediseño de Misión
Somos una institución prestadora de servicios de salud especializados en el área de
Urología de la ciudad de Barrancabermeja. Contamos con tecnología de vanguardia y
un equipo humano calificado que trabaja con eficiencia, responsabilidad y calidad
humana garantizando así total confiabilidad y excelencia en los servicios que
ofrecemos a pacientes y empresas.
Rediseño de Visión
Ser en el 2020, una institución prestadora de servicios de salud rentable, auto
sostenible, reconocida y posicionada en Barrancabermeja por sus modelos de
prevención, promoción y calidad en la prestación de servicios del área de urología
clínica y quirúrgica. Siendo líderes en la generación y desarrollo de investigaciones
para disminuir el impacto de las patologías más frecuentes en la población.
67
7.1.Mapa Estratégico IPS Santandereana de Urología S.A
Un mapa estratégico como el Balanced Scorecard permite visualizar toda la estrategia
de una organización en donde confluyen las cuatro perspectivas en relación causa –
efecto identificando las relaciones entre ellas. Esto hace posible la formulación de
iniciativas necesarias para cada nivel, enlazando los objetivos con los resultados de los
indicadores que se van obteniendo, lo que permite hacer ajustes o correctivos para
asegurar el cumplimiento de las metas propuestas.
La lectura del mapa estratégico tiene como fin primordial lograr mayor
rentabilidad para Santandereana de Urología, el cual es el principal objetivo de la
perspectiva financiera; que solo es factible mediante el buen resultado de los
indicadores de las cuatro perspectivas, financiera, clientes procesos y aprendizaje más
desarrollo.
El talento humano capacitado con las competencias necesarias facilita todos
los procesos internos de una organización, lo cual se ve reflejado en la satisfacción del
cliente y del usuario impactando positivamente el área financiera.
68
Figura 14 Mapa Estratégico IPS Santandereana de Urología SAS
Fuente: Realización propia de los autores
7.1.1. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo
El crecimiento y aprendizaje es la base del cuadro de mando integral (CMI); se
considera como la parte fundamental para que la perspectiva de procesos internos y
clientes debido a que se alinean a las metas que se halla trazado la organización,
69
brindándole a la organización contar con el talento humano preparado y suficiente para
desempeñar las labores diarias a las que se ve enfrentada la empresa.
El papel fundamental de esta perspectiva es la selección del personal mejor
preparado para el desempeño de sus labores, es importante tener claro que en esta
perspectiva se pueden enfocar en capacidades de los empleados, capacidades de los
sistemas de información y motivación o empoderamiento de los empleados; ya que los
empleados son el primer contacto que van a tener los clientes y usuarios de una
organización se hace indispensable que la selección de estos se realice por medio de
procesos riguroso y estandarizados por las organizaciones para que el reclutamiento
de personal sea el idóneo y así poder logara alcanzar la visión de la organización.
Por otro parte, es importante tener claro que la perspectiva de crecimiento y
aprendizaje al tener como base fundamental la selección del personal idóneo también
debe velar por el ambiente en el cual se encuentran los empleados debido a que si el
equipo de trabajo de la organización está conforme y feliz realiza sus actividades con
dedicación y esto se va a ver reflejado en la satisfacción y fidelización de los clientes
y usuarios.
7.1.1.1.Objetivos Estratégicos Asociados
Por lo anteriormente descrito el cuadro de mando integral propuesto para la IPS
Santandereana de urología tiene como objetivos específicos en la perspectiva de
crecimiento y aprendizaje:
Amentar los niveles de productividad en los empleados.
Reclutar y retener el personal adecuado en los puestos correctos.
Asegurar una fuerza laboral altamente calificada.
70
Alentar la pasión de los empleados por la excelencia.
Interiorizar misión, visión y valores de la IPS en los empleados.
7.1.2. Perspectiva de Procesos Internos
La perspectiva de procesos internos es de vital importancia para la organización
porque con ella se puede lograr la identificación de indicadores estratégicos enfocados
a los procesos principales que presenta cada empresa, desarrollándose generalmente
posterior a la realización de los objetivos de la perspectiva financiera y de la
perspectiva de los clientes, con el fin de lograr una completa alineación entre las
actividades de los colaboradores con los procesos clave de la empresa para lograr la
identificación de cada de las actividades que son vitales, con lo que se permite el
establecimiento de objetivos específicos garantes de la satisfacción de los clientes y
los accionistas.
El papel principal de la perspectiva de procesos internos se encuentra focalizado en
que se evalúan los procesos críticos que contribuyen a atender las necesidades de los
clientes, contando con objetivos relacionados con la reducción de costes operativos, la
mejora de las prestaciones de los productos o el aseguramiento de la calidad de los
productos/servicios con los que cuenta la empresa. En toda organización es vital que
durante los procesos internos sobresalga la gestión la cadena de valor y/o el modelo de
negocio sobre el cual se basan las actividades de la empresa.
Esta perspectiva debe enfocarse en mantener procesos de innovación, pues estos
reflejan la intención de la empresa de encontrar nuevos productos o servicios capaces
de abrir nuevos mercados, lo cual permite a futuro mayor satisfacción de clientes
nuevos al cumplir con expectativas de las cuales otras empresas carecen. Es
71
importante, por tanto, que dentro de esta perspectiva la empresa genere diversas
estrategias de Liderazgo de producto, como serían los procesos de Innovación,
Desarrollo y los de Mercado y Comercialización y estrategias de Excelencia operativa
como los procesos Operativos, e inversión para permitir esfuerzos de investigación y
desarrollo.
La perspectiva de procesos internos debe enfocarse hacia el Liderazgo en costes y
Diferenciación de la empresa ya que de este modo se puede fortalecer la cadena de
valor, la cual está integrada íntimamente con todas las actividades empresariales que
pretenden generar un valor agregado a la organización y por cada margen que cada
una de ellas aporta, como lo son los procesos de innovación basados en un análisis de
mercado para alcanzar nuevos nichos, y el desarrollo de nuevos productos y/o servicios
basados en modelos de calidad.
7.1.2.1.Objetivos Estratégicos Asociados
Definir los mercados y nichos de mercado a conquistar.
Definir la integración de los procesos necesarios para el desarrollo de nuevas
tecnologías.
Cumplir con los estándares de calidad. ISO 9001
7.1.3. Perspectiva de Clientes
Si bien, toda organización trabaja con un propósito claro para satisfacer las
necesidades de alguien, ese alguien es el cliente, quien se convierte en la razón de ser
de cualquier negocio. Es por eso que esta perspectiva es fundamental a la hora de
72
planear la estrategia global de cualquier empresa. Existen diferentes tipos de clientes,
esto varía según el tipo de organización, mercado o sector económico, así que
reconocerlos y segmentarlos se convierte en el punto de partida para trabajar esta
perspectiva.
Resulta necesario identificar la propuesta de valor, es decir, que es lo que hace
a la organización especial, para transmitirlo a los clientes, además de la pertinencia de
un estudio de mercado con el fin de conocer las características generales, gustos,
necesidades del público objetivo.
Una selección concisa de objetivos de esta perspectiva, junto con indicadores
significativos, permiten controlar y valorar el desarrollo de la estrategia.
Para la IPS Santandereana de Urología S.A.S es pertinente aclarar que los
clientes son vistos como las EPS y demás entidades posibles compradoras o
contratantes de los servicios urológicos, y por supuesto los usuarios del servicio,
afiliados o particulares, debido a esta segmentación, es pertinente establecer objetivos
estratégicos para cada uno y que los planes de acción respondan a cada necesidad.
7.1.3.1.Objetivos Estratégicos Asociados
Lograr posicionamiento marca.
Generar confianza en el servicio basados en: Precio, Calidad, Disponibilidad
/oportunidad, Satisfacción del servicio al usuario.
Captar nuevos clientes del sector salud de Barrancabermeja.
73
Aumentar el número pacientes particulares.
7.1.4. Perspectiva Financiera
Las estrategias financieras de las empresas siempre tienen un mismo fin, generar
mayor rentabilidad, y solo se puede alcanzar esta meta mediante el aumento de las
ventas y la disminución de los gastos operativos y de funcionamiento teniendo, así
como resultado el crecimiento sustancial de la empresa
La IPS Santandereana de Urología no es Ajena a esta meta de obtener mayor
rentabilidad por lo tanto con la constricción del cuadro de mando integral se puede
lograr un engranaje sistemático de todas las perspectivas para poder ofrecer servicios
de la calidad que se traducen al aumento sustancial de las ventas y por ende a la
Rentabilidad esperada.
7.1.4.1.Objetivos Estratégicos Asociados
Maximizar el valor de la empresa
Mejorar margen de utilidad
Generar recursos para la reinversión
Optimizar costos
Mejorar la generación de efectivo.
8. Cuadro de mando integral para la IPS Santandereana de Urología SAS
74
Figura 15 Mapa Estratégico IPS Santandereana de Urología SAS
75
Continuación Figura 15
Fuente: construcción propia de los autores
76
9. Planes de acción del cuadro de mando integral
9.1.Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje
1. Plan de capacitaciones IPS Santandereana de Urología 2018
Con el fin de mejorar la calidad de la prestación de los servicios ofrecidos por la IPS
Santandereana de Urología y teniendo como meta de la perspectiva de Crecimiento y
aprendizaje se realiza un plan capacitaciones para el año 2018
Objetivo general
Fortalecer las competencias y capacidades de los empleados de la IPS Santandereana
de Urología enfocadas al cumplimiento de su misión.
Objetivos Específicos
Familiarizar a los nuevos empleados con la planeación estratégica de la IPS.
Fomentar el sentido de pertenencia con la IPS para el eficaz desarrollo de las
actividades de cada empleado.
fortalecer los conocimientos de los empleados de la IPS Santandereana de
Urología.
Presupuesto
El presupuesto para la realización del plan de capacitaciones comprendidas para el año
2018, se definirá por la oficina encargada del presupuesto y a su vez este tendrá que
ser avalado por el gerente o en su defecto por la persona encargada del Talento humano
de la IPS Santandereana de Urología
77
Proceso de inducción
La inducción al puesto de trabajo es un proceso indispensable para maximizar la
adaptación de los nuevos colaboradores de la organización, socializando la planeación
estratégica de la empresa, procesos, etc., para que puedan tener claro hacia dónde va
la empresa y como está trabajando para lograr cumplir sus metas
Para lograr que este proceso de inducción se realice de la manera más eficiente
se hace necesario contar con una lista de chequeo con los temas que la IPS
Santandereana de Urología SAS considere necesarios para el ingreso de sus nuevos
colaboradores
78
Tabla 4:
Lista de Chequeo para la Inducción del Personal
Fuente: construcción propia de los autores
79
Programación de Capacitaciones
Tener un programa de capacitaciones en las organizaciones les permite tener un
personal enfocado en el cumplimiento de las metas que se ha trazado la empresa,
también es de resaltar que la empresa puede brindarles a su empleados capacitaciones
que les aporte para su crecimiento personal y profesional lo tendrá como resultado
unos colaboradores optimistas y felices con la organización.
Tabla 5:
Capacitaciones año 2018
Tema Fecha Dirigido
Re-inducción en Plataforma
Estratégica, Direccionamiento
estratégico, Organigrama, mapa
de procesos
Todo el personal
Liderazgo y trabajo en equipo Todo el personal
Evaluación y seguimiento al plan
anual de auditoria Interna
Todo el personal
Tendencias en cobranza y
recaudo de cartera
Área Financiera
Fuente: construcción propia de los autores
80
Tabla 6
: Formato de Asistencia a Capacitaciones
Versión
Fecha:
Código:
Área Encargada Lugar, Fecha y Hora de Ejecución de la Capacitación:
Material Entregado: Intensidad horaria de la capacitación:
Persona que Dirigió la Capacitación: Tema de la Capacitación y/o Entrenamiento:
Nombre del participante No. de identificación
Cargo Teléfono Correo electrónico
Firma del participante
81
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fuente: Realización Propia de los Autores
82
9.2.Perspectiva clientes
1. Propuesta creación del área administrativa, comercial.
2. Diseñar y formalizar el plan de marketing de Santandereana de Urología
Nuevo logotipo que genere más impacto
planes de promoción y publicidad
Catálogos de servicios y programas de promoción y prevención
3. Diseñar y formalizar el portafolio de santandereana de urología
4. Plan de relaciones públicas
plan comercial por escrito
cronograma de visitas trimestrales
5. Nuevo servicio a particulares
horario a la semana asignado
mínimo 30 minutos en consulta
área especial de espera
llamada de control
83
9.3.Perspectiva Procesos Internos
1. Plan de auditoria interna anual.
Diseñar e implementar un plan de auditoria interna en los servicios prestados en la IPS
Santandereana de Urología, iniciando con la realización de un diagnóstico inicial en
donde se identifiquen las fortalezas y las falencias en las diversas áreas de la empresa
que afectan la prestación del servicio, con el fin de priorizar posteriormente las
oportunidades de mejora que presentan mayor impacto sobre la calidad de la atención
en los usuarios, y poder desarrollar y formular un plan de mejoramiento que permita
intervenir las falencias que se presentan en cada área auditada.
La auditoría interna le permitirá a la empresa agregar valor y mejorar las
operaciones contables, financieras y administrativas, ayudándole a cumplir sus
objetivos por medio de la evaluación y mejora de la eficacia de sus procesos,
proporcionando así un servicio efectivo a los más altos niveles de la administración.
Tabla 7:
Procedimiento de Auditoria Interna de la calidad
84
Fuente: Memorias Modulo Auditoria Interna de Calidad de los Servicios de Salud- UDES 2017
PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA INTERNA DE CALIDAD
(ISO 19011)
GESTION ACTIVIDAD
PLANEAR 1. Programa de auditoria:
Para la IPS Santandereana de Urología se establece 1
auditoría TRIMESTRAL, es decir que durante el año
2018 deberán realizarse CUATRO (4) auditorías internas
en total.
2. Plan de auditoria (13 de diciembre de 2017)
3. Revisión documental (Etapa 1) (5 de marzo 2018)
4. Lista de verificación
HACER 5. Realización de la etapa
de auditoría (Etapa 2)
(20, 21 marzo 2018)
5.1 Reunión de apertura
5.2 Búsqueda de información
5.3 Reunión de balance
5.4 Reunión de cierre
VERIFICAR 6. Elaboración, aprobación y distribución del informe de la
auditoría.
7. Finalización de la auditoría.
ACTUAR 8. Seguimiento a las acciones derivadas de la auditoría.
85
Tabla 8:
Programa de Auditoria Interna de Calidad
Fuente: Memorias Modulo Auditoria Interna de Calidad de los Servicios de Salud- UDES 2017
EMPRESA: IPS SANTANDEREANA DE UROLOGÍA
PROGRAMA DE AUDITORIA INTERNA DE CALIDAD
OBJETIVO: Determinar la cantidad y la frecuencia de las auditorías internas al SGC de la IPS
SANTANDEREANA DE UROLOGIA.
ALCANCE: Enero 2018 – Enero 2019
AUTORIDAD: Gerente
FECHA ELABORACIÓN: 12 de enero de 2017
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
AT AP AT AP
ESPECIFICACIONES:
El propósito es realizar una (1) auditoría trimestral.
AT: Auditoría a todos los procesos
AP: Auditoria a los procesos que resultaron débiles en la auditoria anterior.
OBSERVACIONES:
1. La alta dirección se compromete a suministrar los recursos necesarios para la realización de
este programa de auditoría.
2. Las fechas y proceso señalados en este programa de auditoría no podrán ser modificados, a
menos que sea aprobado por la alta dirección.
ELABORÓ:
Xxxx xxx
(Jefe Proceso de Auditoria)
APROBÓ:
Xxxxxx xxxxx
(Gerente)
86
2. Destinar recursos para inversión en estudios del entorno y de mercado
Con el análisis y estudios del entorno y de mercado se pretende evaluar todo el
ambiente de influencia en el que se desempeña la IPS Santandereana de Urología, es
decir, el municipio de Barrancabermeja y municipios aledaños, en diversos aspectos
como el entorno legal, económico y tecnológico para determinar el nivel de
competencia en el que se encuentra la IPS y conocer su rentabilidad y posicionamiento.
Con los estudios de entorno y mercado se podrá generar la formulación estratégica de
planes basándose en la información obtenida lo cual permitirá trazar las estrategias
más acertadas para que la empresa se desempeñe mejor en su entorno.
Las áreas en las que se debe enfocar el estudio de mercado y la información
primordial que debe recaudar y obtener deben ser:
El sector en el que se desenvuelve la IPS.
Las principales IPS y/o empresas que son competencia directa, determinando
la participación y posicionamiento de la empresa en el mercado con respecto a
las empresas líderes del sector.
Definición de los servicios complementarios que la IPS presenta como valor
agregado que la competencia no ofrecen y aquellos que la IPS podría ofrecer
para ser la pionera en el sector y área de influencia.
9.4.Perspectiva Financiera
1. Mediante reunión con gerencia para establecer el valor real de la empresa y
establecer planes de acción para alcanzar.
87
2. Plan de gestión de cartera para mejorar la generación de efectivo
3. Elaborar y formalizar protocolos financieros para una recuperación de cartera
inferior a 90 días. Aspectos como la radicación de factura oportuna, establecer
buena comunicación, negociación de objeciones y seguimiento.
Abogado encargado del cobro de cartera
Compra de cartera por parte de bancos
4. Elaborar el presupuesto del año 2018 (costos y gastos operativos)
5. Cronograma de reunión mensual para tener contabilidad al día y que se puedan
obtener estados financieros mensuales que facilite la toma de decisiones
gerenciales.
88
10. Discusión
A través de este proyecto de grado se puede evidenciar que, como indican Chandler
(1962), Chiavenato (1995) y Henry Mintzberg (2000), dentro de cualquier empresa es
de vital importancia el desarrollo de un proceso de Planeación Estratégica para poder
establecer las directrices y tomar decisiones que permitirán el cumplimiento de las
metas que tiene cada organización y fortalecer cada área de la misma, determinando
el rumbo claro que se debe seguir para el futuro de la organización.
Dentro del desarrollo del proyecto se logró determinar que la herramienta dentro de la
Planeación Estratégica que presentaba mayor beneficio para la IPS Santandereana de
Urología era el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral introducido por
Kaplan y Norton en 1992, ya que esta es una metodología que, como lo indican sus
autores, le permite a cada organización evidenciar su avance, crecimiento,
productividad y competitividad, a través de la descripción y comunicación de una
estrategia de forma clara y coherente, que como lo indica Fernández, presenta diversas
ventajas sobre otras herramientas pues ayuda a priorizar los procesos más decisivos
para el éxito de la organización, contribuye al mejoramiento de la capacidad de toma
de decisiones dentro de la organización, mejora en la comunicación hacia todo el
personal de los objetivos y su cumplimiento, traducción de la visión y de la estrategia
en acción, entre otros.
Es por esto que con la implementación y adaptación de la herramienta Balanced
Scorecard dentro de la IPS Santandereana de Urología se pretende que la misma pueda
desarrollar sus funciones y trabajar de manera integrada, balanceada y estratégica que
la lleven al cumplimiento de sus objetivos y a presentar un impacto de manera positiva
en la productividad y rentabilidad, a través de la creación, formulación y desarrollo de
89
diversas estrategias y decisiones basadas en el análisis de cada perspectiva de la IPS,
priorizando sus necesidades y logrando valor agregado de la misma.
90
11. Conclusiones
El desarrollo de un proceso de Planeación Estratégica dentro de cualquier
empresa es primordial debido a que a través del mismo se establecen las
directrices que se deben seguir para la consecución de los objetivos de las
organizaciones que permitirán un fortalecimiento e integración de todas las
áreas empresariales.
La implementación y adaptación de la herramienta Balanced Scorecard
dentro de la IPS Santandereana de Urología le permitirá a la misma trabajar
de manera integrada, balanceada y estratégica a través del establecimiento
de diversas estrategias alineadas al fortalecimiento de todas las áreas y
perspectivas de la empresa que tengan como fin principal la consecución
de los objetivos trazados y un impacto positivo en la productividad y
rentabilidad de la organización.
El análisis de cada perspectiva empresarial de la IPS Santandereana de
Urología permite la creación, formulación y desarrollo de diversas
estrategias que tienen como fin principal el fortalecimiento de cada área de
la organización
Es importante que la empresa ejecute los planes de acción realizados en
este proyecto para que logren un mejor cumplimiento de sus objetivos y
puedan fortalecer las perspectivas empresariales y logren trabajar de
manera balanceada y estratégicamente.
91
12. Bibliografía
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93
Anexos
Anexo a Certificado Cámara de Comercio
94
Anexo b Diagnóstico Integral Empresarial
95
96
97
98