aplicación del modelo de planeación estratégica para

Aplicación del Modelo de Planeación Estratégica para Mipymes

en Frutihelado años 2020 - 2023

Darcy Yanir Gutiérrez Cabezas

Universidad Cooperativa de Colombia

Facultad de Economía, Administración y Contaduría

Programa Administración de Empresas

Sede Ibagué-Espinal

2021

Aplicación del Modelo de planeación Estratégica para Mipymes

En Frutihelado años 2020-2023

Darcy Yanir Gutiérrez Cabezas

Director Metodológico

Mg. Carlos Dussán Pulecio

Director Temático

Mg. Julián Ricardo Rodríguez Soto

Universidad Cooperativa de Colombia

Facultad de Economía, Administración y Contaduría

Programa Administración de Empresas

Sede Ibagué-Espinal

2021

Índice de contenido

Pág.

1 Planteamiento Del Problema ...................................................................................... 10

1.1 Pregunta problema............................................................................................... 10

2 Justificación Del Problema ......................................................................................... 11

3 Objetivos ..................................................................................................................... 13

3.1 Objetivo General ................................................................................................. 13

3.2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 13

4 Marco Referencial ...................................................................................................... 14

4.1 Marco Teórico ..................................................................................................... 14

4.2 Marco de Antecedentes ....................................................................................... 21

4.3 Marco Conceptual ............................................................................................... 23

5 Metodología de Investigación .................................................................................... 25

5.1 Enfoque y Tipo .................................................................................................... 25

5.2 Instrumentos ........................................................................................................ 26

5.3 Población y Muestra ............................................................................................ 26

6 Direccionamiento Estratégico. .................................................................................... 27

6.1 Visión. ................................................................................................................. 27

6.1.1 Visión Actual ................................................................................................. 27

6.1.2 Aplicación de Matriz para la Visión .............................................................. 28

6.1.3 Misión Propuesta para Frutihelado ................................................................ 29

6.2 Misión.................................................................................................................. 29

6.2.1 Misión Actual ................................................................................................. 29

6.2.2 Aplicación de Matriz para la Misión .............................................................. 30

6.2.3 Misión Propuesta para la Empresa Frutihelado ............................................. 31

6.3 Principios y Valores ............................................................................................ 31

6.3.1 Principios y Valores Actuales ........................................................................ 32

6.3.2 Aplicación de Matriz Axiológica ................................................................... 32

6.3.3 Principios y Valores Propuestos .................................................................... 33

6.4 Objetivos Corporativos ....................................................................................... 33

6.4.1 Objetivos de la Empresa................................................................................. 34

7 Diagnostico Estratégico .............................................................................................. 35

7.1 Matriz del Perfil de la Capacidad Interna............................................................ 35

7.1.1 Aplicación de las Matrices de la Capacidad Interna ...................................... 36

7.2 Matriz del Perfil de la Capacidad Externa .......................................................... 38

7.2.1 Aplicación de las Matrices de la Capacidad Externa ..................................... 39

8 Opciones Estratégicas ................................................................................................ 41

8.1 Matriz Hoja de Trabajo o de Niveles .................................................................. 41

8.1.1 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo para el Perfil de Capacidad Interna

42

8.1.2 Aplicación de la matriz hoja de trabajo para el perfil capacidad externa ...... 44

8.2 Matriz de Impacto ............................................................................................... 45

8.2.1 Aplicación de la Matriz de Impacto para la Capacidad Interna ..................... 46

8.2.2 Aplicación de la Matriz de Impacto para la Capacidad Externa .................... 48

8.2.3 Tamizaje de la Matriz de Impacto del Perfil Interno ..................................... 49

8.2.4 Tamizaje de la matriz de impacto del perfil externo ...................................... 51

9 Formulación Estratégica ............................................................................................. 53

9.1 Matriz Dofa Estratégica ...................................................................................... 53

9.2 Las Estrategias..................................................................................................... 54

9.2.1 Aplicación de la Matriz Dofa Estratégica ...................................................... 55

9.3 Planes de Acción ................................................................................................. 56

9.3.1 Aplicación de los Planes de Acción ............................................................... 56

10 Conclusiones ............................................................................................................... 59

11 Referencias ................................................................................................................. 60

Índice de Tablas

Pág.

Tabla 1 Aplicación de la Matriz de la Visión .................................................................. 27

Tabla 2. Aplicación de la Matriz de Misión ...................................................................... 29

Tabla 3: Aplicación de La Matriz Axiológica................................................................... 32

Tabla 4: Aplicación de la Matriz PCI para la Categoría Gerencial................................... 36

Tabla 5: Aplicación de la Matriz PCI de la Capacidad del Factor Humano ..................... 36

Tabla 6: Aplicación de la Matriz PCI de la Capacidad de los Recursos Financieros ....... 37

Tabla 7: Aplicación de la Matriz PCI de la Capacidad de Recursos Tecnológicos .......... 37

Tabla 8: Aplicación de la Matriz PCI de la Capacidad de los Recursos Físicos .............. 37

Tabla 9: Aplicación de Matriz POAM para Proceso Organizacional ............................... 38

Tabla 10: Aplicación de la Matriz POAM de Recursos Económico-Financiero .............. 39

Tabla 11 : Aplicación de la Matriz POAM de Proceso De Mercadologia ...................... 39

Tabla 12: Aplicación de la Matriz POAM de la capacidad Político- Legal ...................... 39

Tabla 13: Aplicación de la Matriz POAM de la Capacidad Tecnológica ......................... 40

Tabla 14: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo para la Categoría Gerencial ............. 42

Tabla 15: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo la Capacidad del Factor Humano .... 42

Tabla 16: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de los Recursos Financieros ............ 43

Tabla 17: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad De Recursos

Físicos .......................................................................................................................................... 43

Tabla 18: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad De Recursos

Tecnológicos ................................................................................................................................. 43

Tabla 19: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo para Proceso Organizacional ........... 44

Tabla 20: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo para la Capacidad Tecnológica ....... 44

Tabla 21: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo Recurso Económico-Financiero ...... 44

Tabla 22: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de Capacidad Político-Legal ........... 45

Tabla 23: Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de Proceso de Mercadología ........... 45

Tabla 24 : Aplicación de la Matriz de Impacto de Trabajo para la Categoría

Gerencial ....................................................................................................................................... 46

Tabla 25: Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad del Factor Humano ....... 46

Tabla 26: Aplicación de la Matriz de Impacto de los Recursos Financieros .................... 47

Tabla 27:Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad De Recursos

Tecnológicos ................................................................................................................................. 47

Tabla 28: Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad Tecnológica ................. 47

Tabla 29: Aplicación de la matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Físicos ....... 48

Tabla 30: Aplicación de la Matriz de Impacto para Proceso Organizacional ................... 48

Tabla 31: Aplicación de la Matriz de Impacto de Recurso Económico-Financiero ........ 48

Tabla 32: Aplicación de la Matriz de Impacto de Capacidad Político-Legal ................... 49

Tabla 33: Aplicación de la Matriz de Impacto de Proceso de Mercadología ................... 49

Tabla 34: Aplicación de la Matriz de Impacto de Trabajo para la Categoría

Gerencial ....................................................................................................................................... 49

Tabla 35: Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad del Factor Humano ....... 50

Tabla 36: Aplicación de la Matriz de Impacto de los Recursos Financieros .................... 50

Tabla 37: Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Tecnológicos

....................................................................................................................................................... 50

Tabla 38: Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Físicos ...... 50

Tabla 39: Aplicación de la matriz de Impacto de la capacidad tecnológica ..................... 51

Tabla 40: Aplicación de la Matriz de Impacto para Proceso Organizacional ................... 51

Tabla 41: Aplicación de la Matriz de Impacto de Capacidad Político.Legal ................... 51

Tabla 42: Aplicación de la Matriz de Impacto de Recursos Económicos-Financieros ..... 52

Tabla 43: Aplicación de la Matriz de Impacto de Proceso de Mercadología ................... 52

Tabla 44: Aplicacion de la matriz DOFA Estrategica ...................................................... 54

Tabla 45: Aplicación de los Planes de Acción………………………………… …… …56

Introducción

Frutihelado es una idea de negocio en funcionamiento desde agosto de 2014; su puesta en

marcha la motivó un sentido de emprendimiento innato del propietario Marcela Aragón,

materializada con un poco de investigación en la Internet y siguiendo algunas recomendaciones

de amigos no muy conocedores del tema. Su eslogan ha sido “porque la felicidad también se

encuentra en el sabor y la frescura”, La visión que llevó al dueño de “Frutihelado” a iniciar este

proyecto, ha sido desde siempre, tener una fábrica, con marca y puntos de venta propios para la

producción y comercialización de helados suave y granizados.

Es así que, la Mipyme inició actividades en el municipio del Espinal, por ser ésta una

ciudad intermedia, con menores exigencias de inversión y bajo índice de saturación comercial;

logró ubicarse en un local del centro de la ciudad y conserva las siguientes características: desde

sus inicios ha abierto al público, siete días de la semana, de 2:00 p.m. a 9:30 p.m.; horario

elegido según el comportamiento del cliente y las condiciones comerciales de la localidad,

previamente observadas; el local cuenta con un área aproximada de 16 m2, en el cual se ubican

una máquina RAINBOW y una máquina CI talsa.

Finalmente, se ha tomado esta Mipyme Frutihelado después de haber estudiado el

entramado empresarial encontrando que esta, requiere de realizar un proceso estratégico por el

cual analizará la situación de la empresa encontrando sus fortalezas, debilidades oportunidades y

amenazas aplicando el modelo de Planeación Estratégica para Mipyme de los profesores Mg.

Carlos Dussán Pulecio y Dr. Humberto Serna Gómez de tal forma que se logren ajustes que

permitan a esta empresa adaptarse al entorno del mercado y competir soportado en su elemento

diferenciador.

1 Planteamiento Del Problema

El tejido empresarial en Colombia está conformado en gran parte por las Mipyme,

también contribuyen en gran parte con los empleos formales, siendo un motor esencial para la

economía el país. Aunque se evidencia un gran problema en la supervivencia de las mismas.

Ahora bien, enfocándonos en el municipio de El Espinal los miembros de las Mipyme no reciben

capacitación permanentemente que los actualice acorde las condiciones cambiantes que se

generan en el entorno, más aún el problema se hace más evidente, si se tiene en cuenta el

dinamismo con que se mueve este mercado actualmente, en el cual la mayoría de Mipyme no

alcanzan a lograr su estabilidad en el corto plazo, siendo así un problema de productividad para

toda la región.

Si bien es cierto, que esas Mipyme están dirigidas en parte por personas capacitadas y/o

por lo menos con experiencia suficiente, igualmente se necesita de constante innovación en los

procesos a través de propuestas de planeación estratégica, para lograr una supervivencia en ese

valle de la muerte empresarial, con el objetivo de contribuir productivamente a la región y el

país, fomentando la sostenibilidad y la competitividad para dar cumplimiento a la agenda 2030

de la ONU. (Dussan-Pulecio, Rodriguez-Soto, & Gaitan-Reyes, págs. 227-244)

1.1 Pregunta problema

¿Cómo diseñar el plan Estratégico para En Frutihelado por los años 2020-2023?

2 Justificación Del Problema

Según (Banco Mundial, 2016), han dado cuenta que las pymes representan más de la

mitad de los puestos de trabajo formales en todo el mundo, y además tiene una participación

importante en la creación de empleos. Igualmente, en Colombia, las Mipyme han logrado

posicionarse como uno de los ejes de mayor desarrollo económico y dinamismo del país. Las

Micro, Pequeñas y Medianas empresas cada vez tienen más peso en las economías de los países

en vías de desarrollo o con economías emergentes, debido al impacto directo que este grupo

empresarial tienen, tanto en la generación de empleo como en su representación en el PIB. Por lo

tanto, cae ahí la importancia de realizar innovación en la planeación estratégica de las Mipyme,

para que estas puedan adaptarse a los entornos cambiantes de los mercados competitivos que nos

impone el modelo capitalista. Esta innovación se realiza con el objetivo de que las empresas

además de sobrevivir en el tiempo, se puedan expandir a través de estrategias realizadas a partir

de los factores endógenos y exógenos, que muestren la realidad de la empresa desde todos sus

enfoques con el propósito de anticipar y decidir el rumbo que pueda tomar la empresa; para que

así puedan aportar en gran medida a el desarrollo económico del país.

El éxito de una empresa depende de que cuente con una línea o dirección estratégica que

le permita desarrollar en todo su esplendor su potencial, esto mediante planes estratégicos; En

este sentido, la empresa que alcanzará una posición de liderazgo será aquella que se inquiete y

desarrolle al máximo sus ventajas competitivas. No obstante, existen empresas que no son

conscientes de la importancia de planificación estratégica, y éstas generalmente se ven superadas

por sus contendientes más cercanos y tienden a desaparecer; ahora bien, las que por diversas

razones logran sobrevivir lo harán en precarias condiciones, ya que, caen en un estancamiento y

se les torna muy difícil incrementar su participación en el mercado.

Por lo anteriormente expuesto, se pretende realizar una investigación en la cual se

determine la importancia de la planificación estratégica dentro de los entornos competitivos del

mercado; tomando como referencia a la Mipyme Frutihelado

3 Objetivos

3.1 Objetivo General

Aplicar el modelo de planeación estratégica para Mipyme en la empresa Frutihelado por

los años 2020 a 2023

3.2 Objetivos Específicos

Se pretende realizar innovar el direccionamiento estratégico para la empresa

Frutihelado

se realizará un diagnostico estratégico a la empresa Frutihelado

Se pretende definir opciones estratégicas de la empresa

Se realizar una formulación estratégica acorde a las opciones encontradas

anteriormente.

4 Marco Referencial

Teniendo en cuenta el planteamiento del problema y el objetivo general del presente

trabajo, el cual se enfoca en realizar un modelo de planeación estratégica propuesto por (Dussan-

Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017) con el objetivo de realizar un

análisis interno y externo de la empresa para así formular estrategias que le permita a la empresa

Frutihelado adaptarse e innovar en el mercado; para ello es necesario establecer un marco

teórico, un marco conceptual y un marco de antecedentes que fortalezcan los pilares de la

investigación propuesta.

4.1 Marco Teórico

En esta sección se hace una revisión documental sobre la planeación estratégica, se

abordan diferentes autores y enfoques, conclusiones e interpretaciones de importancia.

Los conceptos de la planeación y de la estrategia se vienen utilizando antiguamente desde

las primeras guerras de conquista de los imperios, por lo cual el término estratego nace en Grecia

refiriéndose a un general, también está palabra es utilizada para dar referencia a un ejército y

acaudillar. Es utilizado en la antigua Grecia por los generales, y significa planificar la derrota del

enemigo, siendo eficiente en la utilización de los recursos (Mintzberg, Quinn, & Voyer, El

proceso estratégico: conceptos, contextos y casos, 1997)

Un ejemplo muy claro de la planeación estratégica se evidencia en el siglo 221 antes de

Cristo, donde a través de un proceso de planeación Estratégica se logra la instauración del

imperio chino, se resalta como Qin Shi Huang utilizo las estrategias militares alineados a los

objetivos que eran derrotar los estados independientes de china, para luego convertirse en el

nuevo emperador. Al acercarnos un poco al tema de la estrategia, se ve como este está enlazado

al ámbito militar desde tiempo ancestrales, dónde china fue el precursor de este concepto hace

2.500 años (Serna H. , 2008).

El uso del concepto de la estrategia en el ámbito mercantil se presentó por primera vez en

la antigua Grecia, dónde el gran Sócrates desafío al militar nicomaquides. Se acaban de elegir

por democracia los generales en Atenas, y nicomaquides estaba enojado porque un empresario

mercante llamado antistenes le había ganado. Sócrates comparo las actividades que realizaba el

empresario y las del general, dónde le afirmó a nicomaquides que estás eran idénticas, ya que se

necesita de una planeación para realizar debidamente las tareas, y para mover los recursos

necesarios para así poder alcanzar los objetivos (Mintzberg, Quinn, & Voyer, El proceso

estratégico: conceptos, contextos y casos, 1997).

Por décadas se han formulado diferentes conceptos e ideas en torno al tema de la

estrategia, llegando a concretarse en la era moderna diferentes corrientes de pensamiento, dónde

han realizado investigaciones que conectan al concepto de los negocios con la planeación

estratégica. Con el apoyo de varios autores en los años 60's en el ámbito de los negocios la

planeación estratégica se posiciona como una norma a seguir. (Serna H. , 2008)

Del mismo modo (Fred, Conceptos de Administración Estratégica., 2003) concuerda a

través de la fechas señalando que el " el término de planeación estratégica se vio por primera vez

en los años cincuenta y se empezó a popularizar en los años sesenta y setenta, ya que en esto

años la planeación estratégica resolvía todos los problemas de las empresas y por tanto se volvió

esencial, la documentación y estudios referentes a la planeación estratégica abarcan una gran

cantidad de conocimiento donde con el pasar de los tiempos se han conjugado en diferentes

escuelas de pensamiento, estás utilizan diferentes enfoques y técnicas desarrollando así varios

instrumentos, tomando las ideas de. (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, Safari a la Estrategia.,

2003) Estás escuelas son

Escuela de diseño: “La creación de estrategia como un proceso de concepción”.

Según (Selznick, 1957) y (Andrews, 1965) esta escuela formula la DOFA como una

herramienta de gestión que le permite identificar las de debilidades y fortalezas para encontrar

las competencias de la organización, así como identificar las amenazas y oportunidades para que

la empresa conozca los factores claves de éxito.

Escuela de planificación: “La creación de estrategia como un proceso formal”.

Para (Ansoff, 1965): esta escuela prioriza más la forma en cómo se formulan las

estrategias que el modo en cómo se implementan; además su interés radica más en la fijación de

los objetivos que los valores, es decir le importa más la dirección estratégica en la que debe ir la

organización.

Escuela posicionamiento: “La creación de estrategia como un proceso analítico”.

Según (Schendel & Hatten, 1972) y (Porter, 1980): esta escuela determina que la clave

que la administración estratégica es el correcto uso del análisis para identificar las acciones

correctas; además tiene en cuenta dos puntos para sus respectivo diagnostico; el medio

económico y el mercado competitivo.

Escuela empresarial: “La creación de la estrategia como un proceso visionario”.

(Schumpeter 1950, Cole 1959), señala que esta escuela promueve la imagen de la

estrategia como una visión, de hecho, la formulación de la estrategia se concentró en el líder

único y en cada uno de los procesos y estados mentales como el criterio, la percepción, la

capacidad, el talento entre otras.

Escuela Cognoscitiva: “La creación de estrategia como un proceso mental”.

(Simon, 1947): determina que esta escuela otorga gran importancia a la mente del

estratega debido a que en ella se concibe y crea la estrategia; por lo tanto, es necesario

incursionar en el campo psicológico y cognitivo.

Escuela de aprendizaje: “La creación de la estrategia como un proceso emergente”.

(Lindblom, 1959 y 1968 ), (Quinn, 1980), (Richard M. & James G, 1963) (Weick, 1969),

(Garyl & K, 1990): expresan que las estrategias surgen de los problemas que presenta una

organización; por lo tanto esta escuela hace referencia al proceso de adaptación y aprendizaje

que tiene las empresas ante las diferentes situaciones y cambios que viven.

Escuela de Poder: “La creación de estrategia como un proceso de negociación”.

(Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984) manifiestan que esta escuela busca

conseguir resultados favorables a través del poder de la negociación con diferentes grupos de

interés o stakeholders externos.

Escuela cultural: “La creación de estrategia como un proceso colectivo”.

Para (Rhenan y Normann 1968) la formación de la estrategia de esta escuela está apoyada

en la fuerza social y de la cultura, es decir que la estrategia está relacionada con unos procesos

colectivos y cooperativos en los que los valores, las creencias y la interacción social juegan un

papel importante.

Escuela ambiental: “La creación de estrategia como un proceso reactivo”.

(Hannan y Freeman 1977) denotan la creación de la estrategia no solo del interior de la

organización, sino que también su formulación depende del exterior; esta escuela busca analizar

y comprender las fuerzas y presiones que tienen el entorno sobre la organización.

Escuela de configuración: “La creación de estrategia como un proceso de

transformación”.

Para (Chandler 1962, McGill 1955, Mintzberg y Miller 1979, Miles y Snow 1978): esta

escuela, plantea agrupar las fuerzas para revolucionar las estructuras, es decir, que cada

estrategia debe combinar las características o aspectos de las diferentes escuelas. Es importante

que todas las organizaciones sean capaces de adoptar cualquiera de los postulados que tiene cada

escuela según el tiempo o situación que se tenga.

De acuerdo a lo anterior, es importante resaltar que las escuelas de pensamiento se han

desarrollado en distintas etapas del entorno organizacional, enfocándose en la gerencia

estratégica. Algunas escuelas fueron muy bien aceptadas y tuvieron bastante éxito pero luego no

evolucionaron y declinaron, otras están en proceso de adaptación a los nuevos entornos y otras se

siguen manteniendo a flote como pequeños goteos, pero con gran importancia en los ejemplos y

en su bibliografía” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, Safari a la Estrategia., 2003).

Conceptos relacionados a la planeación estratégica

Planeación estratégica: Abordar el proceso de planeación estratégica se refiere al hecho

de reafirmar o abandonar unas determinadas áreas de negocios; al hecho de determinar la

disposición de los recursos, a la posibilidad de ampliar operaciones o diversificar, y a la

identificación plena de los mercados y los sujetos sociales (Zabala, pág. 66); Otro autor afirma

que es un proceso complejo que lleva a una empresa a un territorio inexplorado. No ofrece una

prescripción establecida para lograr el éxito, sino que lleva a la empresa a través de un viaje y

ofrece un marco para abordar preguntas y resolver problemas (Fred, pág. 05).

Para seguir consolidando el marco teórico es importante mencionar algunos conceptos

relacionados a la planeación estratégica.

Decisiones estratégicas: “toma de decisiones que, por su relevancia bien económica, bien social,

bien de otra índole tienen una especial importancia para la persona que tiene que tomar la

decisión” (Pardo, pág. 01), Otro autor afirma que, “las estratégicas guían a la dirección de

operaciones para la transformación de recursos en productos, sobre la base del conocido

paradigma de las 5P (…) Personal, Planta, Partes, Procesos y Planificación” (Huertas &

Domínguez, págs. 07-08).

Diagnóstico estratégico: “Es el análisis de la capacidad potencial de la empresa y de la

evolución del entorno y el análisis de los actores, su influencia sobre la actividad de la empresa

y los resultados de ésta” (Varo, pág. 199).

Dirección estratégica: “el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones a

través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos” (Fred, pág. 05).

Estrategas: “el estratega debe vigilar este proceso de manera continua; debe identificar y

evaluar; decidir y actuar, una y otra vez” (Montgomery, pág. 15).

Estrategias: “la estrategia en el ámbito empresarial contiene un conjunto de fines, misiones y

objetivos, así como las acciones que han de emprenderse para alcanzarlos” (Huertas &

Domínguez, pág. 07).

Objetivos estratégicos: “son un fin deseado, clave para la organización y para la consecución de

metas a largo plazo de la empresa. Su cumplimiento es un elemento de máxima prioridad para

llevar a cabo la estrategia de la organización” (Martínez & Milla, pág. 221).

Metas: “las metas son el resultado a largo plazo de lo que usted quiere para su negocio” (Cyr &

D., pág. 16). Por otro lado, (Robles & Alcerreca, 2000) señala “las metas indican los resultados

esperados de las estrategias especificados en forma medible”. (p. 35)

Políticas Estratégicas: En el marco de la planificación menciona (Ander-Egg, pág. 40), “toda

planificación es mucho más que un proceso de racionalidad en la toma de decisiones; es la

instrumentación de un proyecto político”.

4.2 Marco de Antecedentes

(Castro Barrios, 2020) abordo un trabajo de investigación de planeación estratégica en la

empresa COOTRAGUA LTDA en donde logro ayudar en la optimización de las actividades u

operaciones, además gracias a la pertinente aplicación de la planeación estratégica implemento

en sus procedimientos un nivel de eficiencia y calidad favorable para la empresa. Por otro lado,

cabe mencionar que el autor, para llevar a cabo dicha planeación estratégica en la empresa, se

analiza que estudió todos los entornos presentes, a su vez se examinó todos los factores directos

e indirectos que afectaban de manera positiva y negativa el funcionamiento de la organización.

Los autores de trabajo de grado planeación estratégica de la administración de la cadena

de suministros (Pardo Sierra & Ruiz Rodríguez, 2020); realizaron una evaluación la cual

permitiera determinar si la empresa realmente cuenta con una planeación estratégica actualizada

u optimizada; para ello trazaron varios objetivos; el primer objetivo trata sobre analizar si existe

un tipo de planeación estratégica, el segundo objetivo es observar si la empresa describe los tipos

de planeación estratégica que existen para cada aspecto de proveedores, clientes, transporte,

proyectos y actividades, el último objetivo consiste en identificar como se optimizan los procesos

de planeación estratégica en la cadena de suministros. La aplicación de estos objetivos dentro de

la investigación, permitieron brindarle a la empresa mejores lineamientos estratégicos.

En el Municipio de El Espinal Tolima (Culma Aguja, 2020) realizo una investigación en

una de las licorera del respectivo Municipio; en donde se aplicó el modelo de planeación

estratégica para Mipyme basado en el libro (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para

mypimes, 2017), este estudio tuvo como objetivo crear estrategias que le brinden a la Mipyme

crecer y tener una sostenibilidad a futuro, además apoyar que dicho emprendimiento logre

coordinar las acciones que debe realizar día a día para que puedan cumplir satisfactoriamente los

objetivos de mediano y largo plazo.

Otra investigación que evidencia su apoyó del libro (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion

estrategica para mypimes, 2017) es la de las autoras (Mancilla Herrera & Ortegón Quimbayo,

2020) en donde realizan un minucioso estudio en la Mipyme Miscelánea Sara Sofía, buscando a

través de la aplicación de dicho modelo de planeación estratégica aprovechar las oportunidades y

fortalezas, así como trabajar esquivar las amenazas y debilidades de tal modo que se logre crear

u estructurar excelentes estrategias que le permita a la Mipyme mejorar sus utilidades y además

que cuente con un indicador de rentabilidad y productividad positivos.

4.3 Marco Conceptual

Según (Carrera Sánchez, 2012) las pequeñas y medianas empresas o también llamadas

Pymes son importantes para el crecimiento económico de un país; cabe señalar que estas tienen

ciertas características como su baja fuente de ingresos, no cuentan con profesionales o equipos

estratégicos para dirigir un negocio, un reducido número de trabajadores y la falta de visión

estratégica.

El Downsizing se define dentro de las empresas como una estrategia de gestión utilizada

para reducir el tamaño de una organización, con el fin de mejorar el rendimiento financiero. En

otras palabras, esta práctica empresarial trata en realizar despidos al personal de trabajo

trayendo consigo fuertes reestructuraciones. (Luis & Balkin, 2002)

El Factoring es aquella operación por la cual un empresario transmite en exclusiva

los créditos que frente a terceros tiene como consecuencia de su actividad mercantil a un

factor, el cual se encargará de la gestión y contabilización de tales créditos, pudiendo asumir

el riesgo de insolvencia de los deudores de los créditos cedidos, así como la movilización de

tales créditos, mediante el anticipo de los mismos en favor de su cliente; servicios

desarrollados a cambio de una prestación económica que le cliente ha de pagar (comisión,

intereses), en favor de su factor”. (Leyva Saavedra, pág. 41).

El Mentoring es un proceso de mejora en diversos aspectos relacionados con la

carrera profesional, pero también con la mejora del individuo que integra dos partes: un

consejero Senior y un protegido Junior. La relación que se establece supone beneficios para

todas las partes implicadas. El protege, atendiendo a los estudios empíricos realizados sobre

la temática, obtiene mejoras en su carrera profesional en relación a ascensos. (Dreher & Ash,

págs. 539-546)

Para (Gabriel, 2018) el Hoshin kanri es una herramienta o metodología que busca alinear

los objetivos organizacionales; además es vista o se define como una estrategia que permite

comunicar los objetivos organizacionales a sus colaboradores de tal manera que cada quien

pueda aportar sus conocimientos y satisfacer las necesidades de su cargo, Así, todo el personal

de una empresa van por la misma dirección, logrando alcanzar los mismos objetivos estratégicos.

El Coaching es un proceso técnico de formación y desarrollo, basado en los objetivos

organizacionales, enfocando al recurso humano a incrementar la motivación y satisfacción

del personal, así como, elevar los niveles de eficacia y calidad de las actividades realizadas,

servicios y productos elaborados, y requeridos por el mercado para satisfacer a los clientes y

obtener mayores beneficios económicos. (“Coaching” , pág. 103)

5 Metodología De Investigación

Se puede decir que la metodología de la investigación es “la disciplina que se encarga del

estudio crítico de los procedimientos, y medios aplicados por los seres humanos, que permiten

alcanzar y crear el conocimiento en el campo de la investigación científica” por lo tanto para

alcanzar el conocimiento se debe tener una metodología de investigación, que le permita actuar

de manera ordenada, organizada y sistemática; ya que en el desarrollo de la investigación

(Gomez Bastar, 2012)

5.1 Enfoque y Tipo

Para la presente investigación el enfoque se da en dos partes, iniciando con una primera

etapa cualitativa, de tipo investigación aplicada, dado que se buscó conocer el problema

analizando a la Mi Pyme Frutihelado a través de métodos de recolección de datos sin medición

numérica, como las descripciones y las observaciones, con el objetivo de conocer la percepción

de los colaboradores dentro de los procesos internos y externos de la empresa.

Para la segunda parte de la investigación realizo una investigación de tipo cuantitativa la

cual implica la recopilación y el análisis de datos cuantificables, estos datos deben estar

expresados de forma numérica con el objetivo de que sean observables y fáciles de comprender,

esta se desarrolló a través de las herramientas propuestas dentro del modelo de planeación

estratégica, con el objetivo de recopilar la información valiosa, para luego depurarla y que sea lo

más precisa para el desarrollo de las estrategias.

5.2 Instrumentos

Los instrumentos usados en la primera parte esta investigación son las matrices de la

visión, misión y axiológica, estas matrices fueron utilizadas con el objetivo de reformular la

dirección de la empresa Frutihelado, en la segunda etapa se utilizaron las matrices de capacidad

interna y externa, para finalizar con la matriz DOFA, estas se utilizaron para identificar las

fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la mipyme y así poder formular estrategias

efectivas que se adaptarán a la realidad de la organización . (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion

estrategica para mypimes, 2017)

5.3 Población y Muestra

Para el desarrollo de la investigación se toma como objeto de estudio a la mipyme

Frutihelado, y como muestra a la cultura organizacional de la empresa que fue formulada por la

dueña, esta cultura se expresa en la visión, misión, principios y objetivos, esta se toma como

punto de partida en la investigación con el objetivo de desarrollar un plan estratégico de la

organización que esté acorde a los intereses de la organización y al mismo tiempo se adapte a las

condiciones del entorno.

6 Direccionamiento Estratégico.

6.1 Visión.

La visión es generar un escenario en la empresa, en el cual todo fluye de la mejor manera,

es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia

de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro, también es llamado como el gran sueño

(Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017) , se le conoce también

como una concepción del futuro distante, según la cual los negocios se desarrollan de la mejor

manera posible y de acuerdo con las aspiraciones de sus propietarios o líderes. (karlof, 1992). A

continuación, se llevará a cabo un proceso por el cual se pasará la visión actual de la Mipyme por

una matriz la cual nos indicara en que componentes se encuentran falencias

6.1.1 Visión Actual

En tres años las microempresas Frutihelado posicionará su marca a través de la apertura

de nuevos puntos de venta, ubicados en zonas aledañas al municipio de El Espinal Tolima y en

diez años tendrá su planta de producción con productos diversificados.

6.1.2 Aplicación de Matriz para la Visión

Tabla 1 Aplicación de la Matriz de la Visión

Matriz de la Visión

Componentes Necesarios S

i

N

o ¿Por qué?

¿Está formulada por líderes?

X

¿Está definida en el tiempo? X

Cada vez que se lea se va a pensar en los mismos tres años, no hay una fecha

y por ende el tiempo no puede medirse.

¿Es integradora? X

No integra su equipo de trabajo

¿Es amplia y detallada?

X

¿Es positiva e inspiradora? X

¿Es realista y posible?

X

¿Es consistente? X

No, han tenido errores como empresa

¿Ha sido difundida interna y

externamente?

X

Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017).elaborado por autores

6.1.3 Misión Propuesta para Frutihelado

Para el 2023 nuestra empresa, Frutihelado, será expandida y reconocida en todas las

zonas del país, por la fabricación de productos de alta calidad, servicio y precio justos;

enmarcado por el respeto y el trabajo en equipo

6.2 Misión

La misión es el gran propósito de la organización, es el camino que lleva al cumplimiento

de la visión, describe la naturaleza y el negocio, e identifica el producto, los clientes y el

mercado (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017) también define la

razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad,

sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. (Muñoz Gonzales, 2001). A

continuación, se llevará a cabo un proceso por el cual se pasará la misión actual de la empresa

por una matriz la cual nos indicara en que componentes se encuentran falencias.

6.2.1 Misión Actual

Ofrecer una opción de placer al paladar del cliente, a través de sabores y colores

materializados en Helado, cumpliendo con los requerimientos de calidad, generando rentabilidad

y participación creciente en el mercado.

6.2.2 Aplicación de Matriz para la Misión

Tabla 2 Aplicación de la Matriz de Misión

Matriz de la Misión

Componentes Necesarios Si No ¿Por Qué?

¿Asegura Consistencia Claridad? X

¿Define El Punto De Referencia Central? X

No, Ya Que Su Punto Central Es

Helado

¿Logra El Compromiso De Los Miembros De La

Unidad Empresarial? X

¿Compromete Y Logra Lealtad De Los Relacionados? X

¿Ayuda A Consolidar La Imagen Corporativa? X

No, Esta Misión No Se Relaciona

Con La Imagen Corporativa

¿Es Realista Y Posible? X

¿Es Consistente? X

Han Tenido Errores

Empresariales

¿Ha Sido Difundida Interna Y Externamente X

Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por los autores

6.2.3 Misión Propuesta para la Empresa Frutihelado

Ofrecemos la opción de deleitar y refrescar en el paladar del cliente con nuestros

deliciosos helados de alta calidad, y así crear momentos compartidos a través de colores y

sabores materializados en el producto, creando estabilidad y participación en el mercado a través

de nuestros clientes.

6.3 Principios y Valores

Los principios son las creencias y normas de conducta que permiten regular el

comportamiento de las personas para convivir en paz consigo mismos y en armonía dentro de la

empresa y fuera de su entorno. (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes,

2017) Estos principios se manifiestan y se hacen realidad en nuestra cultura, en nuestra forma de

ser, pensar y conducirnos. (Etkin, 2007) Es un lenguaje accesible, el cual articula conceptos e

ideas relevantes como insumos para aquellos que disponen a entender la complejidad de la

gestión de las organizaciones y estos paralelamente apuntan mecanismos de sensibilización para

profundizar en el desarrollo de estrategias innovadoras. A continuación, se llevará a cabo un

proceso por el cual se pasarán los principios y valores actuales de la empresa por una matriz la

cual nos indicara en que componentes se encuentran falencias y así podamos proponer nuevos

principios.

6.3.1 Principios y Valores Actuales

Calidad: La calidad en nuestros servicios, es el compromiso que nos caracteriza, la

acción de las personas que componen a Frutihelado. Calidad en nuestros insumos, en los

procesos, en los procedimientos, en la gestión total y en la calidad de la relación humana.

Transparencia: En todas nuestras actividades diarias la sinceridad, la pulcritud, las

acciones e intenciones y el cumplimiento de las leyes serán nuestra bandera de presentación.

Respeto: Todas las actividades diarias de Frutihelado se inspirarán en el respeto por las

personas, sus valores, derechos y creencias individuales, familiares y grupales.

6.3.2 Aplicación de Matriz Axiológica

Tabla 3 Aplicación de la Matriz Axiológica

Matriz Axiológica

Grupo

Principios Co

lab

ora

do

r

Cli

ente

Co

mp

eten

cia

Pro

vee

do

r

Med

io A

mb

ien

te

Est

ado

To

tal

Respeto 5 5 4 3 5 5 27

Creatividad 3 2 5 0 5 4 19

Honestidad 5 5 5 5 5 5 30

Responsabilidad 4 5 5 3 5 5 27

Competitividad 5 5 4 3 3 5 25

Productividad 5 4 4 5 5 5 28

Servicio 5 5 5 4 5 5 29

Calidad 5 4 4 5 4 5 27

Prontitud 4 5 4 4 5 5 27

Cumplimiento 4 5 5 3 4 5 26

Compromiso 5 5 3 3 5 5 26

Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017).elaborado por autores

6.3.3 Principios y Valores Propuestos

Honestidad: El comportamiento de todos los miembros de Frutihelado, se basará y se

ajustará a la decencia, recato, pudor, integridad, responsabilidad, moral, igualdad, justicia y la

transparencia en todos sus actos.

Productividad: en nuestra empresa, la relación entre la cantidad producida y el tiempo

optimizado hace que Frutihelado tenga un sistema productivo eficiente, aprovechando los

recursos utilizados para obtener dicha producción.

Servicio: las actividades de Frutihelado, siempre buscan satisfacer las necesidades de los

clientes, buscando en ellas la calidad del producto.

6.4 Objetivos Corporativos

Los objetivos corporativos son postulados que expresan y condicionan las líneas de

acción a seguir para que una organización logre alcanzar su visión, por lo tanto, deben ser

coherentes y estar cohesionados con la misión, y cubrir e involucrar a toda la organización. Al

ser tan importante, en la elaboración de los objetivos corporativos se debe tener en cuenta que

estos sean: claros, medibles, alcanzables y motivadores. (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion

estrategica para mypimes, 2017) Los objetivos de una empresa forman una jerarquía de metas

que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja

competitiva, estos pueden ser específicos y mensurables (Martinez Pedros & Milla Gutierrez,

2001). También se puede decir que son indicadores cuantitativos del desempeño general de la

empresa. en general, las compañías eligen expresar objetivos corporativos a través de un numero

selectivo de índices, que son predominantemente de naturaleza financiera. (Hax & Majluf, 2013)

A continuación, se propondrán los objetivos corporativos de la empresa, si aún no los tienen y si

los tienen se analizará que cumplan con los requisitos.

6.4.1 Objetivos de la Empresa

Responder a las necesidades de nuestros clientes, mediante sistemas de producción

eficientes, que se adapten a las condiciones y exigencias del mercado.

Expandir nuestra marca a través de la apertura de nuevos puntos de ventas, ubicados en

zonas aledañas y lograr obtener mayor rentabilidad.

Minimizar el impacto ambiental a través la optimización los envases de tus productos,

Realizando un plan de prevención de envases específico y Utilizando nuevos materiales más

biodegradables.

7 Diagnostico Estratégico

Este se define como el análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así

como de las amenazas y oportunidades que tiene la institución en su entorno local, nacional e

internacional, esta etapa del proceso exige estudio de la compañía y su entorno, análisis de

información de la empresa, participación de los actores en la gestión de la compañía y

especialmente, un ambiente que facilite la reflexión y la expresión sincera y a la vez positiva de

las opiniones de los participantes. (Serna H. , 2014) En pocas palabras Consiste en analizar cuál

es la situación de la empresa en un momento determinado a través de un doble análisis.

(Rodriguez, 2018)

7.1 Matriz del Perfil de la Capacidad Interna

El diagnóstico interno o análisis interno es el proceso metodológico que orienta a los

estrategas a precisar las fortalezas y debilidades que se tienen al interior de los cinco recursos

fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales.

(Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017) se encarga de investigar

las características de los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades de que dispone

la empresa para hacer frente al entorno, (Carrión Maroto, 2007)en pocas palabras es la

herramienta que utilizan los estrategas para registrar, analizar y evaluar las fortalezas y

debilidades que se pueden presentar al interior de la unidad empresarial .A continuación, se

propondrán una serie de matrices por las cuales analizaremos el perfil endógeno

7.1.1 Aplicación de las Matrices de la Capacidad Interna

Tabla 4 Aplicación de la Matriz PCI para la Categoría Gerencial

Matriz PCI Para La Categoría Gerencial

Factores Variables

Fortalezas Debilidades Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Imagen corporativa y responsabilidad

social x x

Uso de planes estratégicos x x

Evaluación y pronostico del tiempo x x Velocidad de respuestas a condiciones

cambiantes x x

Flexibilidad de la estructura organizacional x x x

Comunicación y control gerencial x x

Orientación empresarial x x Habilidad para atraer y retener personal

creativo x x Habilidad para responder a la tecnología

cambiante x x

Habilidad para manejar la inflación x x Sistema de control x x x

Sistema de toma de decisiones x x

Sistema de coordinación x x

Evaluación de gestión x x Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores

Tabla 5 Aplicación de la Matriz PCI de la Capacidad del Factor Humano

Matriz PCI de la Capacidad del Factor Humano

Factores variables


Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Cantidad de funcionarios x x x

Formación profesional, operativa y directiva x x x

Competencia en el sector x x x

Evaluación y valoración del desempeño x x x

Grado de motivación x x x

Nivel de satisfacción x x x

Sistema de remuneración y compensación x x x

Seguridad y estabilidad en el empleo x x x

Productividad x x

Clima organizacional x x x

Nivel de solución de conflictos x x x

Sistema de capacitación y desarrollo x x x

Comunicación x x x

Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores

Tabla 6 Aplicación de la Matriz PCI de la Capacidad de los Recursos Financieros

Matriz PCI De la Capacidad de los Recursos Financieros/Presupuestales

Factores variables



Sistema contable presupuestal x x x

Flexibilidad en el manejo de los recursos

internos/externos x x x

Estructura de costos y gastos x x x

Distribución del ingreso x x x

Fuentes de financiamiento x x x


Tabla 7Aplicación de la Matriz PCI de la Capacidad de Recursos Tecnológicos


Tabla 8 Aplicación de la Matriz PCI de la Capacidad de los Recursos Físicos


Matriz PCI de la Capacidad de Recursos Tecnológicos / Técnicos

Factores variables



Los propios de la naturaleza de la organización x x x

Matriz PCI de la Capacidad de Recursos Físicos

Factores Variables



Cantidad y calidad del

espacio x x x


mobiliario x x x

Cantidad y calidad del equipo

asignado x x

Mantenimiento x x

Seguridad x x

Limpieza x x

Bodegas adecuadas x x x

Tabla 9 Aplicación de la Matriz POAM para Proceso Organizacional


7.2 Matriz del Perfil de la Capacidad Externa

La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su éxito depende en gran medida

de cómo se relacione con él, ya que de él toma los recursos que necesita y entrega aquellos que

produce. (del Arco & Vasquez Blomer, 2019). La matriz de capacidad externa es la herramienta

que utilizan los estrategas para registrar, analizar y evaluar las oportunidades y amenazas que se

puedan presentar en el exterior de la unidad empresarial. Es el proceso metodológico que orienta

a los estrategas a precisar las oportunidades y amenazas que impactan positiva o negativamente

las capacidades o recursos fundamentales externos con los que se puede apoyar la empresa para

enfrentar competitivamente el sector comercial, industrial o de servicios en el que ejerce su

objeto social. (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017) A

continuación, se procederá a realizar un análisis externo por el cual se utilizará la matriz POAM.

Matriz POAM de Proceso Organizacional

Factores variables

Oportunidades Amenazas Impacto


Estructura orgánica x X x

procesos de servicio X x x

liderazgo y toma de

decisiones x x x

líneas de comunicación x x

imagen interna y externa x x x

7.2.1 Aplicación de las Matrices de la Capacidad Externa

Tabla 10 Aplicación De La Matriz POAM De Recurso Económico-Financiero


Tabla 11 Aplicación de la Matriz POAM del Proceso de Mercadología



Matriz POAM de Recurso Económico-Financiero

Factores variables



Presupuesto institucional X X x

determinación de prioridades

del gasto x X x

sueldos y salario x x

políticas de financiamiento x x

Matriz POAM del Proceso de Mercadología

Factores Variables



Servicios sustantivos que

proporciona la organización X x x

clientes (tipo,

cantidad) x x x

usuarios, x x

Oferta X x x

demanda x x x

Matriz POAM de la Capacidad Político Legal

Factores variables

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO


Certificación legal (invima,

Cámara de Comercio, dian). x x x

Inflación x x x

Seguridad nacional X x x

Políticas de comercio x x x

Tributos o impuestos x x x

Tabla 12 Aplicación de la Matriz POAM de la Capacidad Político Legal

Tabla 13 Aplicación de la Matriz POAM de la Capacidad Tecnológica


Matriz POAM de la Capacidad Tecnológica

Factores variables



Cambio tecnológico(

actualización) X x x

Hardware x x

Software aplicado a la

empresa x x x

Internet, ancho de banda X x x

Intranet x x

Empresa virtual ( web) x x x

Servicio en línea x x

8 Opciones Estratégicas

Definido el diagnóstico estratégico de la empresa e identificadas las oportunidades y

amenazas en el entorno con la matriz Poam, así como las fortalezas y debilidades consignadas en

la matriz Pci, el Mipyme está en condiciones de identificar aquellas estrategias que le permitan

aprovechar las oportunidades del entorno y el impacto de las amenazas, apalancándose en sus

fortalezas. Así también, podrá reconocer las estrategias que minimizan el riesgo de las amenazas

y debilidades. (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017)La

perspectiva de las opciones estratégicas, que va un paso más adelante, propone que no sólo las

organizaciones se adaptan a un ambiente cambiante; sino que también tienen la oportunidad y el

poder para rediseñar su propio ambiente. (L.Wheelen & Hunger , 2007).

8.1 Matriz Hoja de Trabajo o de Niveles

La matriz de niveles es otra herramienta de la planeación que consta de un cuadro que

facilita seleccionar las fortalezas y debilidades encontradas en la parte interna (Pci) de la unidad

empresarial, así como las oportunidades y amenazas que se encontraron en el medio externo

(Poam) de la misma. Esta matriz organiza los niveles de cada factor para que de que aquí en

adelante no se tengan en cuenta las variables de cada categoría con nivel bajo, lo que elimina una

buena cantidad de estas. La selección que se hace en esta matriz no tiene en cuenta el impacto

que causa cada variable. (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017).

8.1.1 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo para el Perfil de Capacidad Interna

Tabla 14 Aplicación de la Matriz Hoja De Trabajo para la Categoría Gerencial

Matriz Hoja de Trabajo para la Categoría Gerencial

Factores Variables



social X x


Evaluación y pronostico del tiempo X x x Velocidad de respuestas a condiciones

cambiantes x x

Flexibilidad de la estructura organizacional x x

Comunicación y control gerencial X x

Orientación empresarial x X x x Habilidad para atraer y retener personal

creativo X x Habilidad para responder a la tecnología

cambiante x x

Habilidad para manejar la inflación X x Sistema de control x x x

Sistema de toma de decisiones X x

Sistema de coordinación X x


Tabla 15 Aplicación de la Matriz Hoja De Trabajo de la Capacidad del Factor Humano

Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad del Factor Humano

Factores variables



Cantidad de funcionarios x x

Formación profesional, operativa y directiva x x

Competencia en el sector x x

Evaluación y valoración del desempeño x x

Grado de motivación x x

Nivel de satisfacción x x


Seguridad y estabilidad en el empleo x x

Productividad x x

Clima organizacional x x

Nivel de solución de conflictos X x x

Sistema de capacitación y desarrollo x x x

Comunicación x x x


Tabla 16 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de los Recursos Financieros


Tabla 17 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad de Recursos Físicos


Tabla 18 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad de Recursos Tecnológicos


Matriz Hoja de Trabajo de los Recursos Financieros/Presupuestales

Factores variables


Alt

o

Medi

o

Baj

o

Alt

o

Medi

o

Baj

o

Alt

o

Medi

o

Baj

o

Sistema contable presupuestal X x



Estructura de costos y gastos x x

Distribución del ingreso X x

Fuentes de financiamiento x x

Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad de Recursos Físicos

Factores Variables




espacio X x


mobiliario x x x


asignado X x

Mantenimiento X x

Seguridad x x

Limpieza x x x


Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad de Recursos Tecnológicos / Técnicos

Factores variables



Los propios de la naturaleza de la organización X x

8.1.2 Aplicación de la matriz hoja de trabajo para el perfil capacidad externa

Tabla 19 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo para Proceso Organizacional

Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Ilustrado por autores

Tabla 20 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad Tecnológica


Tabla 21 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de Recurso Económico-Financiero


Matriz Hoja de Trabajo de Proceso Organizacional

Factores variables




procesos de servicio X x

liderazgo y toma de

decisiones x x x


imagen interna y externa x x

Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad Tecnológica

Factores variables



Cambio tecnológico(

actualización) x x

Hardware x x

Software aplicado a la

empresa x x

Internet, ancho de banda x x x

Intranet x x

Empresa virtual ( web) x x


Matriz Hoja de Trabajo de Recurso Económico-Financiero

Factores variables



Presupuesto institucional X X x x

determinación de prioridades

del gasto x X x



Tabla 22 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo de Capacidad Político-Legal


Tabla 23 Aplicación de la Matriz Hoja de Trabajo del Proceso de Mercadología.


8.2 Matriz de Impacto

Es necesario identificar los elementos del entorno que podrían afectar las estrategias a

corto, mediano y largo plazo y la consideración que se le debe dar (Soriano, 1990). La matriz de

impacto es otra herramienta de la planeación que consta de un cuadro que sirve de medio para

seleccionar los niveles alto y medio del impacto encontrado en la matriz Pci y la matriz Poam

elaboradas en la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades internas y las

oportunidades y amenazas que la rodean. En esta matriz se deben eliminar los impactos de nivel

bajo. (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017)

Matriz Hoja de Trabajo de la Capacidad Político Legal

Factores variables




Cámara de Comercio, dian). x x

Inflación x x x

Seguridad nacional x x

Políticas de comercio x x

Tributos o impuestos x x

Matriz Hoja de Trabajo del Proceso de Mercadología

Factores Variables



Servicios sustantivos que

proporciona la organización x x

clientes (tipo,

cantidad) x x x

usuarios, x x

oferta x x

demanda x x

8.2.1 Aplicación de la Matriz de Impacto para la Capacidad Interna

Tabla 24 Aplicación de la Matriz de Impacto de Trabajo para la Categoría Gerencial

Matriz de Impacto para la Categoría Gerencial

Factores Variables



social X x


Evaluación y pronostico del tiempo x x x Velocidad de respuestas a condiciones

cambiantes X x

Flexibilidad de la estructura organizacional x x


Orientación empresarial x x x x Habilidad para atraer y retener personal

creativo x x Habilidad para responder a la tecnología

cambiante x x

Habilidad para manejar la inflación x x Sistema de control X x x


Sistema de coordinación X x


Tabla 25 Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad del Factor Humano

Matriz de Impacto de la Capacidad del Factor Humano

Factores variables




Formación profesional, operativa y directiva x x


Evaluación y valoración del desempeño x x

Grado de motivación x x

Nivel de satisfacción x x


Seguridad y estabilidad en el empleo x x

Productividad x x


Nivel de solución de conflictos X x

Sistema de capacitación y desarrollo x x

Comunicación x x x


Tabla 26 Aplicación de la Matriz de Impacto de los Recursos Financieros

Matriz de Impacto de los Recursos Financieros/Presupuestales

Factores variables






Estructura de costos y gastos x x


Fuentes de financiamiento x x


Tabla 27 Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Tecnológicos


Tabla 28 Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad Tecnológica


Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Tecnológicos / Técnicos

Factores variables




Matriz de Impacto de la Capacidad Tecnológica

Factores variables



Cambio tecnológico( actualización) x x

Hardware x x

Software aplicado a la empresa x x x

Internet, ancho de banda x x x

Intranet x x

Empresa virtual ( web) x x


Tabla 29 Aplicación de la Matriz de Impacto de Recursos Físicos


8.2.2 Aplicación de la Matriz de Impacto para la Capacidad Externa

Tabla 30 Aplicación de la Matriz de Impacto para Proceso Organizacional


Tabla 31 Aplicación de la Matriz de Impacto de Recurso Económico-Financiero


Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Físicos

Factores Variables




espacio X x


mobiliario x x x


asignado X x

Mantenimiento X x

Seguridad x x

Limpieza x x x


Matriz de Impacto de Proceso Organizacional

Factores variables





liderazgo y toma de decisiones x x x


imagen interna y externa x x

Matriz de Impacto de Recurso Económico-Financiero

Factores variables



Presupuesto institucional X X x x

determinación de prioridades del gasto x x



Tabla 32 Aplicación de la Matriz de Impacto de Capacidad Político-Legal


Tabla 33 Aplicación de la Matriz de Impacto de Proceso de Mercadología


8.2.3 Tamizaje de la Matriz de Impacto del Perfil Interno

Tabla 34 Aplicación de la Matriz de Impacto de Trabajo para la Categoría Gerencial

Matriz de Impacto para la Categoría Gerencial

Factores Variables



Imagen corporativa y responsabilidad social X x


Habilidad para atraer y retener personal creativo X x

Habilidad para responder a la tecnología cambiante x x


Sistema de coordinación X x Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). Elaborado por autores

Matriz de Impacto de la Capacidad Político Legal

Factores variables




Cámara de Comercio, dian). x x

Inflación x x x

Seguridad nacional X x

Políticas de comercio X x

Tributos o impuestos x x

Matriz de Impacto del Proceso de Mercadología

Factores Variables


Alt

o

Medi

o

Baj

o

Alt

o

Medi

o

Baj

o

Alt

o

Medi

o

Baj

o

Servicios sustantivos que proporciona la

organización x x

clientes (tipo,

cantidad) x x x

usuarios, x x

Oferta X x

Demanda x x

Tabla 35 Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad del Factor Humano

Matriz de Impacto de la Capacidad del Factor Humano

Factores variables




Formación profesional, operativa y directiva X x


Seguridad y estabilidad en el empleo X x

Productividad x x



Tabla 36 Aplicación de la Matriz de Impacto de los Recursos Financieros

Matriz de Impacto de los Recursos Financieros/Presupuestales

Factores variables






Tabla 37 Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Tecnológicos


Tabla 38 Aplicación de la Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Físicos


Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Tecnológicos / Técnicos

Factores variables




Matriz de Impacto de la Capacidad de Recursos Físicos

Factores Variables



Cantidad y calidad del espacio X x

Cantidad y calidad del equipo asignado X x

Mantenimiento X x

Limpieza x x x

8.2.4 Tamizaje de la matriz de impacto del perfil externo

Tabla 39 Aplicación de la matriz de Impacto de la capacidad tecnológica


Tabla 40 Aplicación de la Matriz de Impacto para Proceso Organizacional


Tabla 41 Aplicación de la Matriz de Impacto de Capacidad Político-Legal

Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017) Elaborado por autores.

Matriz de Impacto de la Capacidad Tecnológica

Factores variables



Cambio tecnológico( actualización) x X

Software aplicado a la empresa x X

Empresa virtual ( web) x X


Matriz de Impacto de Proceso Organizacional

Factores variables





Matriz de Impacto de la Capacidad Político Legal

Factores variables


Alt

o

Medi

o

Baj

o

Alt

o

Medi

o

Baj

o

Alt

o

Medi

o

Baj

o

Certificación legal (invima, Cámara de Comercio,

dian). x X

Tabla 42 Aplicación de la Matriz de Impacto del Proceso de Recursos Económico-Financiero

Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017)Elaborado por autores

Tabla 43 Aplicación de la Matriz de Impacto del Proceso de Mercadología

Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017)Elaborado por autores

Matriz de Impacto de Recurso Económico-Financiero

Factores variables



determinación de prioridades del gasto x x

Matriz de Impacto del Proceso de Mercadología

Factores Variables



clientes (tipo,

cantidad) X X

Usuarios X X

Oferta X X

Demanda X X

9 Formulación Estratégica

Los pasos que se han conseguido hasta aquí proporcionan los elementos para comenzar a

definir la estructura de los escenarios que se pretenden (Vieira, 1999)a través del el análisis de

las diferentes opciones estratégicas de la empresa seleccionadas en las matrices de hoja de

trabajo y de impacto, que sirvieron para depurar las matrices Pci y Poam, generan como

resultado, elementos suficientes para hacer una apropiada combinación de variables que, bien

utilizadas, facilitan la creación de estrategias certeras según (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion

estrategica para mypimes, 2017), Es el proceso que conduce a la fijación de la misión en la

organización, es la matriz dofa organizacional interna y externa, por lo cual se deben aprovechar

las fortalezas de la empresa, así como todas las oportunidades del entorno; hay que vencer las

diferentes debilidades y evitar al máximo las amenazas que esperan atacar (Vargas Rodriguez ,

2016), para (Ferdinand Drucker, 1994). Asevera que se requieren gerentes que analicen la

situación presente y que la cambien en caso de ser necesario, lo que implica que se debe tener

una visión de los recursos con que se cuenta y de los que se deberían tener.

9.1 Matriz Dofa Estratégica

Es una herramienta cuyo objetivo es determinar si la empresa está capacitada para

desempeñarse en el medio y que a la vez ayuda a generar estrategias para utilizar sus fortalezas

internas, aprovechar las oportunidades que da el medio, mitigar las amenazas y vigorizar las

debilidades. A fin de convertirse en una organización/empresa sostenible, sustentable y

competitiva. (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017). La clave de

su construcción está en la capacidad de observar los factores internos y externos a partir de

juicios sólidos y pensamiento estratégico y sistémico. (Lopez Trujillo & Correa Ospina, 2007).

9.2 Las Estrategias

Son aquellas decisiones generales tomadas con base en la matriz dofa que establecen la

orientación estratégica de situaciones predecibles de una organización y su viabilidad en el

contexto en el que fueron analizadas (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para

mypimes, 2017)estas se fundamentan en la idea de responder con rapidez a los cambios del

mercado y a los desafíos de sus competidores (Steven , 1994)estos generan las exigencias a la

información necesaria y accesible, así como las formas de realizar los nuevos conceptos

estratégicos que van a determinar el éxito del proceso de implementación de una nueva

estrategia. ( García Echevarría, 2006). A continuación, vamos a realizar unas estrategias

conforme a las matrices ya analizadas:

9.2.1 Aplicación de la Matriz Dofa Estratégica

Tabla 44 Aplicación de la Matriz DOFA Estratégica

Matriz DOFA Estratégica

Oportunidades Amenazas

Factores externos

Factores internos

1.Software aplicado a la empresa

2.Empresa virtual (web)

3.Servicio en línea

4.procesos de servicio

5.determinación de prioridades

del gasto

6.Certificación legal

7.oferta

1.Cambio

tecnológico(actualización)

2.Estructura orgánica

3.clientes (tipo,

cantidad)

4.usuarios

5.demanda

Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA

A. Imagen corporativa y

responsabilidad social

B. Comunicación y control

gerencial

C. Habilidad para responder a la

tecnología cambiante

D. Sistema de toma de decisiones

E. Sistema de coordinación

F. Productividad

G. Clima organizacional

H. Sistema contable presupuestal

I. Distribución del ingreso

J. Los propios de la naturaleza de

la organización

K. Cantidad y calidad del equipo

asignado

L. Mantenimiento

M. Limpieza

A, C, F – 2,3,7 Responder a la

tecnología cambiante mediante

sitios web, que permitan

desarrollar una fuerte imagen

corporativa y a través de ésta,

crear servicios en línea que

mejoren la capacidad de ofertar.

E,B,G-2 Mejorar la estructura

orgánica de la empresa a través

de sistemas de comunicación y

control que permitan generar una

rápida visión compartida la cual

influya en el clima organizacional

de la empresa.

I, H- 1,5 Crear sistemas contables

a través de Software aplicado a la

empresa, que permitan una

distribución óptima de los

ingresos y así poder determinar

las prioridades de los gastos.

F, J, L, M - 1 Generar cambios

tecnológicos mediante métodos

propios de la empresa, los cuales

optimicen el mantenimiento y

limpieza de los equipos,

permitiendo una mejora continua

en la productividad.

Debilidades Estrategias DO Estrategias DA

A. Habilidad para atraer y retener

personal creativo

B. Cantidad de funcionarios

C. Formación profesional,

operativa y directiva

D. Competencia en el sector

E. Seguridad y estabilidad en el

empleo

F. Cantidad y calidad del espacio

B,F- 4 Redistribuir el espacio

para poder reducir tiempo en los

procesos de producción y

optimizar los movimientos en el

desempeño de los funcionarios.

A, C – 3 Buscar personal creativo

con una buena formación

profesional que conozca

estrategias efectivas a la hora de

atraer clientes.

C-4 Crear espacios de

capacitación por medio del

Software aplicado a la empresa

que permita mejoras en los

procesos de servicio y su nivel

profesional.

B, F, E, D – 5 Adquirir nuevos

puntos de venta que permitan

contener estratégicamente la

competencia, para así generar una

mayor demanda del producto.


9.3 Planes de Acción

Los planes de acción son tareas específicas que deben realizar cada unidad estratégica y/o

área de trabajo. Al desarrollar y culminar un plan de acción se contribuye a desarrollar una

estrategia de un plan operativo. (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes,

2017). Estos pueden ser rígidos o flexibles. Un plan de acción rígido contiene muy pocas

decisiones contingentes y un flexible contiene muchas (Hijar Fernandez, 1999) también es

conocida como planeación táctica, la cual se plasma en un horizonte de tiempo en una

proyección a mediano plazo que por lo general es anual, se da a conocer el alcance de esta,

abarca a cada departamento, con sus recursos específicos y se preocupa por alcanzar los

objetivos del mismo esto define con que elementos se va hacer y quien lo va a hacer.

(Chiavenato, 2011)

9.3.1 Aplicación de los Planes de Acción

Tabla 45 Aplicación de los Planes de Acción

Estrategias y Planes de Acción de Frutihelado

Estrategias Plan de acción Responsable Fecha inicial Fecha final

Responder a la tecnología

cambiante mediante sitios web,

que permitan desarrollar una

fuerte imagen corporativa y a

través de ésta, crear servicios

en línea que mejoren la

capacidad de ofertar.

Se implantará una

tendencia de servicio

en línea con

herramientas como

Facebook o Instagram.

Asesor de

imagen

15/06/2019 20/07/2020

Mejorar la estructura orgánica

de la empresa a través de

sistemas de comunicación y

la empresa mantendrá

una gestión a través de

una aplicación llamada

La dueña 17/07/2019 18/12/2020

control que permitan generar

una rápida visión compartida la

cual influya en el clima

organizacional de la empresa.

Monday.com esta

permite la organización

y la comunicación.

Crear sistemas contables a

través de Software aplicado a la

empresa, que permitan una

distribución óptima de los

ingresos y así poder determinar

las prioridades de los gastos.

Se contratará a un

técnico en sistemas y

este desarrollará un

programa contable que

mejore la distribución

de los ingresos.

El asesor

comercial

12/06/2019 10/08/2019

Generar cambios tecnológicos

mediante métodos propios de la

empresa, los cuales optimicen

el mantenimiento y limpieza de

los equipos, permitiendo una

mejora continúa en la

productividad.

Se pagaran cursos

privados a todos los

empleados en

desarrollo productivo

a través del

mantenimiento y

limpieza de maquinaria

La dueña 10/08/2019 10/12/2019

Redistribuir el espacio para

poder reducir tiempo en los

procesos de producción y

optimizar los movimientos en

el desempeño de los

funcionarios.

Se redistribuirá las

máquinas de

producción en manera

vertical de tal forma

que optimice los

movimientos y tiempos

de producción.

La encargada

de ventas

10/06/2019 12/06/2019

Buscar personal creativo con

una buena formación

profesional que conozca

estrategias efectivas a la hora

de atraer clientes.

Se buscara y contratara

a una personal con el

perfil indicado y con la

experiencia necesaria

en marketing para

atraer clientes

eficientemente.

El asesor

comercial

07/06/2019 24/07/2020

Crear espacios de capacitación

por medio del Software

aplicado a la empresa que

permita mejoras en los procesos

Se contrataran cursos

en línea de atención al

cliente y así los

vendedores podrán

mejorar la forma de

La dueña 16/07/2019 20/09/2019

de servicio y su nivel

profesional.

atender y así los

clientes se sentirán más

cómodos.

Adquirir nuevos puntos de

venta que permitan contener

estratégicamente la

competencia, para así generar

una mayor demanda del

producto.

Se compraran nuevos

puntos de ventas

ubicados en sitios con

mayor congestión de

personas como a las

afueras de las

universidades.

La dueña 20/09/2019 20/12/2020

Fuente: elaborado por autores (Dussan-Pulecio & Serna , Planecion estrategica para mypimes, 2017)Elaborado por

autores.

10 Conclusiones

Para concluir se encontró que el modelo planteado por (Dussan-Pulecio & Serna ,

Planecion estrategica para mypimes, 2017), aplicado a la empresa Frutihelado, permitido dar a

conocer la realidad de la empresa desde sus enfoques internos y externos, para luego formular

estrategias acordes a los cambios del entorno. Desde su diagnóstico a nivel interno se pudo dar a

conocer sus principales fortalezas y sus debilidades las cuales, estaban enfocadas el su buen nivel

de comunicación interno y su falta capacidad para retener talento en la empresa, a nivel externo

se encontró su principal fortaleza que es la utilización de herramientas virtuales que les permite

mejorar la publicidad y atraer más clientes y dentro de sus amenazas se evidencio la demanda de

sus productos debido a su competencia. Siguiendo el proceso del modelo de planeación

estratégica, se realizaron estrategias que les permitieran ganar terreno en el mercado y al mismo

tiempo generar cambios estratégicos que les dieran oportunidades en los entornos volátiles,

estrategias como la capacitación del talento junto al uso de herramientas tecnológicas y la

expansión de sus puntos de ventas fueron las más acertadas para este tipo de empresa, gracias a

el modelo de planeación estratégica que junto a sus herramientas se pudieron lograr grandes

cambios en la empresa Frutihelado, estas lograron aumentar las probabilidades de supervivencia

y que así contribuya a el aumento de la productividad en la región.

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