disciplinas centrales y arquetipos sistÉmicos

Texto Apoyo Ingeniería de Sistemas

“Disciplinas Centrales, Arquetipos Sistémicos”

Santiago, Diciembre 2008

Universidad Tecnológica Metropolitana Facultad de Ingeniería Departamento de Industria Ingeniería de Sistemas - IND 605

Universidad Tecnológica Metropolitana Ingeniería de Sistemas, IND 605

Disciplinas Centrales, Arquetipos Sistémicos 2

INDICE

DISCIPLINAS CENTRALES ..................................................................................................................... 3

ESPÍRITU ORGANIZACIÓN INTELIGENTE .......................................................................................... 3

DOMINIO PERSONAL ....................................................................................................................... 5

MODELOS MENTALES ....................................................................................................................... 10

VISIÓN COMPARTIDA .................................................................................................................... 14

Visión positiva y Visión negativa. .................................................................................................. 17

APRENDIZAJE EN EQUIPO ............................................................................................................ 22

ARQUETIPOS SISTÉMICOS ................................................................................................................ 26

ARQUETIPOS MÁS CONOCIDOS .................................................................................................... 26

COMPENSACIÓN ENTRE PROCESO Y DEMORA ............................................................................. 27

LIMITES DEL CRECIMIENTO ........................................................................................................... 28

DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA .................................................................................................. 29

CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIÓN .............................. 30

EROSIÓN DE METAS ...................................................................................................................... 32

ESCALADA ...................................................................................................................................... 33

ÉXITO PARA QUIEN TIENE ÉXITO ................................................................................................... 34

TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN ................................................................................................. 35

APAGUEN ESE INCENDIO. .............................................................................................................. 37

FUENTES DE INFORMACIÓN .............................................................................................................. 38



DISCIPLINAS CENTRALES

El mundo se rige por el pensamiento humano que contribuye e influye en las organizaciones que

forman parte de él, es así como se forman diferentes tipos de disciplinas centrales que ayudan una

mejor capacidad de aprendizaje para el logro de los objetivos, ya sea de un individuo o de una

organización.

Es importante señalar que el dominio de disciplinas centrales, tales como: dominio personal,

modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo, estas contribuyen a la creación de

organizaciones inteligentes.

Para una mejor comprensión de las disciplinas centrales debemos saber que las organizaciones

inteligentes son una estructura integrada, que trabaja como un todo, que es capaz de tejer

permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; tiene valores, hábitos,

políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.

ESPÍRITU ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

El aprendizaje individual no implica necesariamente un aprendizaje organizacional, pero no hay

aprendizaje organizacional sin que exista previamente un aprendizaje individual. Kazuo Inamori

fundador y presidente de Kyocera sostiene:

‘Fuerza activa es la “gente” ante cualquier otro aspecto activo de los negocios. Posee voluntad

propia, propio parecer y modo de pensar’.

Su lema para la perfección en el ámbito laboral es “Respeta al cielo y ama a la gente”. Su papel

directivo comienza con “procurar el confort material y el bienestar espiritual de mis empleados”

como base para un buen desempeño a nivel de la organización.



Por otro lado, el presidente de Hanover Insurance, Bill O’Brien, afirma que los modelos jerárquicos

actuales no están diseñados para satisfacer las necesidades superiores del hombre como lo son –

por ejemplo- la autorrealización (según pirámide de Maslow, Figura 1).

La tarea fundamental de los directivos según O’Brien consiste en “brindar las condiciones que

capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras”

FIGURA 1



DOMINIO PERSONAL

Expresión usada para la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal, que cuando se

transforma en una disciplina, tiene dos movimientos subyacentes:

1. Clarificar lo más importante para nosotros, nuestra prioridad. Sin dejarse llevar por los

problemas, ya que sólo traen confusión

2. Aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual y conocer la posición

actual (donde nos encontramos actualmente) es vital.

La esencia del dominio propio (personal) consiste en aprender a generar, lo que quiere decir, que

debemos sostener la tensión creativa en nosotros. Y el cómo hacerlo, será explicado más adelante.

Tensión Creativa: Es la “fuerza” necesaria para unir el punto de la visión (lo que deseamos) y una

clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación de donde queremos estar), causada

por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución.

Por otro lado, tenemos que la búsqueda de aprendizaje continuo provocará un espíritu

organizacional inteligente, ya que con esto, dejamos en claro la perseverancia por nuestros

objetivos. Entonces, ¿qué es aprendizaje?

Aprendizaje

No es adquirir información, sino expandir la aptitud para producir los resultados deseados, es

generativo y sin él no es posible lograr una organización inteligente.

El dominio personal sugiere un nivel especial de destreza en aspectos como personal y profesional.

El tipo de gente que posee este dominio comparte varias características, todas ellas

fundamentales:

1. Sentido especial del propósito que subyace a sus propios propósitos y metas. Una visión es

una vocación y no solo una buena idea.

2. Ven la realidad actual como un aliado.

3. Han aprendido a percibir los cambios y acostumbrase a ellos.

4. Son inquisitivos y desean ver la realidad con precisión.

5. Se sienten conectados con otras personas y con la vida misma.



El dominio personal no se posee, es un proceso que dura toda la vida y las personas con alto grado

de él están consientes de sus capacidades, limitaciones, ignorancias, etc.

El Desarrollo emocional es la palanca más potente para alcanzar nuestro pleno potencial, tal

como en otras áreas lo hacemos con el desarrollo físico e intelectual.

Cualidades de las personas que tienen dominio personal:

Compromiso

Iniciativa

Responsabilidad

Rapidez de aprendizaje.

La realización personal no debe ser o sentirse solo en ciertas áreas, sino que involucrar también

aspectos como el trabajo (que no se incluye frecuentemente). Con esto nos sentiremos más

plenos y felices individualmente.

Según Yankelovich la visión del trabajo suele ser instrumental, esto quiere decir que el trabajo es

un instrumento para generar ingresos. En cambio, él propone que esta puede ser sagrada (en el

sentido sociológico); esto quiere decir, que además de la función instrumental, son valorados por

si mismos.

Según O’Bien, el pleno desarrollo de las personas esta en el mismo plano que el desarrollo (éxito)

financiero.

Las virtudes de la vida y el éxito en los negocios se enriquecen mutuamente.

El que estén comprometidos todos los empleados por un mismo objetivo, no tendrá efectos

positivos si el jefe o quien los dirige no prioriza ni clarifica los mismos objetivos.

Cómo sostener la tensión creativa en nosotros

A menudo la gente siente gran dificultad para hablar de sus visiones, aunque las visiones sean

nítidas. ¿Por qué? Porque tenemos una dolorosa conciencia de la brecha entre nuestra visión y la

realidad. Lo que desconocen es que la brecha entre la visión y la realidad es también una fuente

de energía. De no existir una brecha, no habría necesidad de moverse a la visión. La brecha es

fuente de energía creativa, ya que sin ella, no lucharíamos por lo que deseamos.



Para poder resolver la tensión creativa existen dos modos de posibles soluciones: impulsar la

realidad hacia la visión o impulsar la visión hacia la realidad.

La tensión creativa constituye el principio central del dominio personal, a pesar de eso, es muy mal

comprendida, ya que usualmente asocian el concepto “tensión” con angustia o estrés, pero ésta

(la tensión creativa) no implica ninguna sensación especial.

La mayoría de las veces la gente llega a creer que el proceso creativo consiste en sufrir un estado

de ansiedad. Las emociones negativas que puedan surgir no constituyen la tensión creativa, sino

que recibe el nombre de tensión emocional. Es posible aliviarla, siempre y cuando ajustemos el

polo de la tensión creativa que esta siempre bajo nuestro control (la visión).

Normalmente en las organizaciones suele surgir esto, las metas se erosionan a causa de la baja

tolerancia a la tensión emocional. Normalmente esto es perjudicial, ya que es una carretera en

caída libre hacia la mediocridad.

Cuando comprendemos la tensión creativa y la dejamos operar sin rebajar nuestra visión, se

transforma en una fuerza activa.

Robert Fritz afirma:”No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra”; pudiendo ser ésta,

un éxito o un fracaso. Pero si se enfoca, lograría ser una experiencia enriquecedora ya que el

fracaso se transforma en una oportunidad para aprender, tal como lo señala Ed land- fundador y

presidente de Polaroid-: “Un error es un hecho cuyos beneficios plenos aun no se han volcado a tu

favor”.

Los seres humanos, somos más complejos de lo que suponemos, tememos al cambio, pero lo

buscamos. Un experimentado consultor dijo:”La gente no se resiste al cambio. Se resiste a ser

cambiada”. El dominio de la tensión creativa conduce a un cambio fundamental en nuestra actitud

ante la realidad. La realidad actual deja de ser un enemigo para transformarse en un aliado, y es

esto lo que buscamos como meta para una organización inteligente.

Existe un gran impedimento; un “conflicto estructural”, el que nos indica (según Robert Fritz) que

todos tenemos “la creencia dominante de que no podemos alcanzar nuestros deseos”.

Muchos abrigamos un par de creencias contradictorias que limitan nuestra capacidad para crear lo

que de veras deseamos, otra creencia se centra en que no merecemos lo que realmente

deseamos.

Dada la creencia en nuestra impotencia o indignidad, el conflicto estructural implica la presencia

de fuerzas sistemáticas que nos impiden tener éxito cada vez que vamos en pro de una visión.



Fritz ha identificado tres estrategias para afrontar las fuerzas del conflicto estructural:

1. Consentir el desgaste de nuestra visión

2. Manipulación del conflicto: estrategia favorita de las personal que se preocupan sin cesar

por el fracaso

3. Fuerza de voluntad: es superar toda forma de resistencia al logro de las metas propuestas

Otra manera de sostener la tensión creativa en nosotros es el compromiso con la verdad.

El compromiso con la verdad no significa la búsqueda de la “Verdad”. Significa empeño para

extirpar las maneras en que nos limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe, y

para desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosas son como son. Cuando

más nos comprometemos con la verdad, más tensión creativa se produce, porque la realidad se ve

cada vez mas como lo que es.

Lo que distingue a los individuos con mayor domino personal es que ha desarrollado un nivel más

elevado de comunicación entre la conciencia normal y el subconsciente. Lo que más importa en

este punto es el interés en un resultado deseado, la sensación profunda de que es la meta

“correcta” a la cual aspiramos.

Integración de razón e intuición.

La intuición ha recibido creciente aceptación y atención en el mundo de los negocios, al cabo de

varias décadas de indiferencia oficial. Estos, hoy por hoy, siguen corazonadas, reconocen patrones

y establecen analogías y paralelismos intuitivos con situaciones aparentemente dispares.

Las personas con altos niveles de dominio personal no se proponen integrar la razón con la

intuición. Lo consiguen naturalmente, como subproducto de su pasión por utilizar todos los

recursos de que disponen.

A medida que los directivos dominan el pensamiento sistémico como el lenguaje alternativo,

descubren que muchas de sus intuiciones son explicables. Eventualmente, la reintegración de

razón e intuición puede ser uno de los principales aportes del pensamiento sistémico.



Y si hablamos de compasión, ¿qué se nos viene a la mente?

Estamos habituados a pensar en la compasión como un estado emocional basado en nuestra

preocupación mutua. Pero también se basa en un nivel de conciencia. A medida que la gente

entiende mejor los sistemas donde opera, y a medida que comprende con mayor claridad las

presiones operantes, desarrolla naturalmente más compasión y empatía.

A su vez, el tener mayor nivel de conciencia, nos lleva a comprometernos con la totalidad, ya que

ventajosamente los individuos comprometidos con una visión que trasciende el interés egoísta

descubren que no disponen de energías para metas estrechas, al igual que las organizaciones que

aprovechan este nivel de compromiso. Inamori afirma: “no creo que haya existido una sola

persona que haya realizado un descubrimiento o invento valedero sin haber experimentado un

poder espiritual”.

Por último, ya habiendo definido el concepto de dominio personal y sus componentes, es

necesario introducirlo dentro de una organización. Una organización comprometida con el

dominio personal puede brindar ese ámbito al alentar continuamente la visión personal, el

compromiso con la verdad y la voluntad de enfrentar honestamente las brechas entre ambas

cosas. En muchos sentidos, las acciones más positivas que una organización puede realizar para

alentar el dominio personal implican el desarrollo de las cinco disciplinas de aprendizaje.

La estrategia central del liderazgo es sencilla: sea usted un líder. Comprométase con su propio

dominio personal.



MODELOS MENTALES

Podemos explicar los modelos mentales a través de la siguiente pregunta:

¿Por qué fracasan las ideas excelentes o estrategias brillantes?

Estas fracasan ya que chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del

mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. Entonces, nuestros

modelos mentales no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar.

Características de los Modelos Mentales:

Estos pueden ser simples generalizaciones o teorías más complejas.

Son activos, ya que moldean nuestros actos.

La inercia de los modelos mentales profundamente arraigados puede sofocar aun los

mejores conceptos sistémicos.

Son poderosos ya que afectan lo que vemos (en forma selectiva y/o objetiva). Por ejemplo,

Albert Einstein: “Nuestras teorías determinan lo que medimos”

Durante años los físicos realizaron experimentos que contradecían la física clásica, pero

nadie “veía” los datos que estos experimentos suministraron al fin, lo que condujo a

teorías revolucionarias que son La Mecánica Cuántica y Relatividad.

Ejemplo:

Si llevamos los modelos mentales a los negocios, podríamos hablar de la Compañía Shell, ya que es

la primera empresa que descubrió el potencial de los modelos mentales en el aprendizaje. Durante

los turbulentos años 70, la compañía utilizo el modelo mental para superar la crisis del petróleo, el

fin no era pronosticar una visión documentada del futuro, sino que, disolver los modelos mentales

de los ejecutivos para lograr una nueva perspectiva acerca de cómo sobrellevar esta crisis. El

resultado de los esfuerzos de Shell fue espectacular, en 1970 era la compañía de petróleo más

débil y en 1979 era quizás la más fuerte.



Disciplina de los Modelos Mentales:

A medida que las compañías adopten los siguientes aspectos, los modelos mentales se integraran

cada vez más.

Aprendizaje de aptitudes nuevas.

Implementación de innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a la práctica

estas aptitudes.

Enfoque de los modelos mentales en una organización:

Planificación como aprendizaje.

Directorios internos.

Hanover es otra compañía que utiliza los modelos mentales, ello crearon una especie de CREDO de

los modelos mentales:

1. La eficiencia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales.

2. No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los modelos mentales deben

conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.

3. Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una

implementación más efectiva.

4. Los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias

cambiantes.

5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel

de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo

mental del manager general.

6. Los modelos mentales múltiples introducen perspectivas múltiples.

7. Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.

8. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.

9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.

10. La valía de los líderes se mide por su aportación a los modelos mentales de otros.

11. Modelos Mentales en niveles personales e interpersonales:



Estos últimos se refieren a las aptitudes de aprendizaje:

Aptitudes para la reflexión: Consiste en desacelerar nuestros procesos de pensamiento

para cobrar mayor conciencia de cómo formamos nuestros modelos mentales y como estos

influyen sobre nuestros actos.

Aptitudes para la Indagación: Consiste en nuestro modo de operar en interacciones

directas con los demás. Ej.: cuando abordamos temas complejos y conflictivos.

Herramientas útiles para fortalecer las aptitudes para la reflexión e Indagación:

Brincos de abstracción

Columna izquierda

Equilibrio entre indagación y persuasión.

Teoría expuesta y teoría-en-uso.

Brincos de abstracción:

-Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (“datos

concretos”) a generalizaciones no verificadas.

-La mera suposición se transforma en hecho.

Columna izquierda:

-La “columna izquierda” es una técnica poderosa para “ver” cómo operan nuestros modelos

mentales en situaciones particulares.

Equilibrio entre Indagación y Persuasión:

-Se requiere unir la persuasión con la indagación para promover el aprendizaje cooperativo.

- La indagación recíproca permite que cada cual explicite su pensamiento y lo someta al examen

público, lo que crea una atmósfera de genuina vulnerabilidad.



Teoría expuesta y teoría-en-uso:

-Es vital reconocer la brecha entre las teorías que guían (lo que decimos) y nuestras teorías-en-uso

(las teorías que justifican nuestros actos).

“Aunque las personas no (siempre) se

comportan en congruencia con las

teorías que abrazan (lo que dicen), si se

comportan en congruencia con sus

teorías-en-uso (los modelos mentales)”.

Chris Argy



VISIÓN COMPARTIDA

Un Interés Común

La Visión Compartida no es una idea, es una fuerza en el corazón de la gente, impulsada por la

emoción de la superación o de la meta a la quieren llegar, una fuerza de impresionante poder,

puede estar inspirada por un idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de mas

de una persona deja de ser una abstracción. Es palpable, la gente comienza verla como si existiera.

Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como la visión compartida.

Todo comienza con la pregunta, ¿que deseamos crear? Así como las visiones personales son

imágenes que la gente lleva en la mente y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que

lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la

organización y brinda coherencia a actividades dispares.

Una visión es verdaderamente compartida cuando tú y yo tenemos una imagen similar y nos

interesa que sea mutua, y no solo que la tenga cada uno de nosotros. Cuando la gente comparte

una visión está conectada, vinculada por una aspiración común.

La Visión Compartida es vital para la organización inteligente porque brinda concentración y

energías para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el

aprendizaje generativo sólo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que le

concierne profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la capacidad para crear")

resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiere

alcanzar de veras.

Porque importan las Visiones Compartidas

Es imposible imaginar la hazaña de construir AT&T, Ford o Apple sin una visión compartida, la

mayoría de los progresos importantes de cualquier empresa es gracias ésta, de modo que el

concepto de visión está de moda en el pensamiento empresarial. Sin embargo suele referirse a la

visión que unos pocos intentan imponer al resto.

Muchas visiones compartidas son extrínsecas, es decir, se concentran en lograr algo relacionado

con un factor externo, como un competidor. Por ejemplo la visión de Pepsi esta explícitamente

dirigida a derrotar a coca–cola, sin embargo estas son metas transitorias, ya que una vez que se

alcanza esta visión puede transformarse en una postura defensiva, de proteger lo que tenemos y

no perder la posición de número 1.En estos casos rara vez despiertan la creatividad y el estimulo

para crear algo nuevo, debilitando de esta manera a la organización a largo plazo.



Una verdadera Visión Compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia adentro" para descubrir

sus propias pautas internas de "excelencia".

Es por eso que la visión siempre debiera apuntar a la “perfección”, no solo a ser la mejor, Inamori

aplica el principio de la “tensión creativa”: no importa lo que es la visión, sino lo que la visión

logra.

Una visión compartida, especialmente una visión intrínseca, eleva las aspiraciones de la gente, es

estimulante, crean la chispa y la excitación que eleva a una organización por encima del resto.

También usan naturalmente el coraje, que la gente ni siquiera repara en la dimensión de ese

coraje.

La visión compartida apela a un gran enigma que a frustrado muchos esfuerzos para desarrollar el

pensamiento sistémico:

“¿Cómo se puede alentar un compromiso con el largo plazo?

Peter Senge llega a la conclusión de que no fracasamos por incapacidad de persuasión o carencia

de pruebas convincentes. Quizás no sea posible convencer racionalmente a los seres humanos de

adoptar una perspectiva de largo plazo. La gente no se concentra a largo plazo porque deba

hacerlo, sino porque quiere hacerlo.

En realidad, "cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar «formulación de la

visión»), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea". Así, el

aprendizaje de esta disciplina enseña a los líderes que es contraproducente imponer una visión,

por sincera que sea.

Y, como dice R. Fritz: "En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece". Pero en ausencia

de un gran sueño, la mezquindad prevalece.

De las visiones compartidas a las visiones personales.

¿Cómo se unen los individuos para crear visiones compartidas?

Una metáfora útil es la de holograma, la imagen tridimensional creada por fuentes de luz

interactuantes. Cuando sumamos las imágenes de un holograma que esta dividido, la imagen del

todo no cambia fundamentalmente. Esta está presente en cada parte. Sin embargo, la imagen se

vuelve más intensa y verdadera.



Pasos para conseguir el dominio de la disciplina de construir una visión compartida:

1.- Abandonar la noción tradicional de que la visión, se "anuncia desde arriba hacia abajo" o que

se origina en los procesos de planificación institucionalizados de la organización. Estos procesos,

muchas veces, toman forma en lo que se ha popularizado como "formulación de la visión", a

menudo con la asistencia de consultores. Esto suele fracasar por diversas razones:

1.1.- Esta "visión" representa, a menudo, un paso único: su formulación. Ella suele

"comunicarse" a mandos intermedios para que la "implanten". Sin embargo, esta

formulación debería ser, a lo sumo, un primer paso, pero por sí sola no consigue que la

visión "cobre vida" en la empresa.

1.2.- Estas formulaciones, redactadas por los directivos, ignoran completamente las

visiones personales de los demás (incluso las suyas propias). Éstas se sacrifican en

beneficio de la "visión estratégica" o de la "visión oficial" de un par de individuos.

1.3.- Pensar que la visión es una "solución a un problema", de modo que cuando este

problema se disipa, se disipa también la energía de la visión.

2.- Captar el grado de implicación en la visión. Es raro encontrar gente "comprometida" con la

visión. Hay algo más de gente que se "alista", pero la mayoría "acata" la visión. Esto nos sugiere

que existen diversas actitudes ante la visión, las cuales pasamos a enumerar.

Actitudes Posibles ante una Visión.

Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras)

que sean necesarias.

Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley".

Acatamiento Genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y

más. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado".

Acatamiento Formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más.

"Bastante buen soldado".

Acatamiento a Regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos

perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio,

pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. "No lo

haré; no podéis obligarme".

Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. "¿Ya

es hora de irse?".



Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento genuino

nunca conduce a más de 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede

conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. Una

persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120 Km. y

se quejaría continuamente. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría lo posible por

evadir la policía. Una persona genuinamente comprometida con un límite de velocidad de 100 Km

conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite legal.

Sugerencias para el alistamiento y el compromiso.

El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con una visión y

de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera elección.

Alístese usted mismo. No sirve de nada alentar a otros a alistarse si uno muestra otra

actitud. Esto sería "vender", no alistar y, como mucho, generaría un acatamiento superficial,

además de sembrar las semillas de un futuro resentimiento.

Sea franco. No exagere los beneficios ni oculte problemas. Describa la visión con sencillez

y honestidad.

Deje que la otra persona elija. No "convenza" al otro de los beneficios de una visión. Los

esfuerzos por "alistarla" serán vistos como una manipulación y constituirán un obstáculo. No se

puede hacer nada para lograr que una persona se aliste o se comprometa, porque el alistamiento

y el compromiso requieren libertad de elección.

Anclando la visión en un conjunto de ideas rectoras.

Estas ideas responden a 3 preguntas críticas:

La visión es el “que”, la imagen del futuro que procuramos crear.

El propósito o misión es el “porque”, de la existencia de la organización.

Los valores centrales es el “como” , queremos actuar, en coherencia con la misión y a lo largo

de la senda que conducirá al logro de esta. Esto incluye integridad, apertura, honestidad, libertad,

austeridad, etc.

Y las tres en conjunto responden a ¿En que creemos?.

Visión positiva y Visión negativa.



"¿Qué queremos?" es distinto de "¿Qué queremos evitar?". Esto último es lo que llama Senge

"visión negativa" y es la que más prevalece en nuestra sociedad (evitar la pérdida de empleo, la

bancarrota, las drogas etc.). Sin embargo estas visiones son limitadas por tres razones:

1.- La energía que podría utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir" algo que

no deseamos.

2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia: "nuestra gente no tiene verdadero interés". Sólo

logran convocatoria cuando hay suficiente amenaza.

3.- Son siempre a corto plazo: sólo motivan mientras la amenaza persiste.

Así, existen 2 fuentes de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la

aspiración. En las visiones negativas subyace el temor, mientras que en las positivas es la

aspiración. El temor puede funcionar muy bien en periodos cortos, pero la aspiración perdura

como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.

Por qué visiones mueren prematuramente.

Hay visiones que jamás cobran arraigo ni se propagan, a pesar de sus meritos intrínsecos. Varias

estructuras de ”límites de crecimiento” entran en juego para detener el ímpetu de una visión

nueva. La comprensión de estas estructuras ayuda a comprender como sostener el “proceso

visionario”.

Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo,

comunicación y compromiso. A medida que la gente habla, las visiones cobran nitidez y a su vez

crece el entusiasmo.



Si el proceso reforzador operase sin frenos, conduciría a un crecimiento continuo de claridad y

compromiso entre cada vez más personas, (a esto podríamos denominar efecto bola de nieve).

Pero muchos factores limitativos pueden detener este círculo virtuoso.

El proceso visionario se puede marchitar si la diversidad de perspectivas, a medida que participa

más gente, disipa el foco y genera conflictos incontrolables. La gente ve diferentes futuros ideales.

Esta es una clásica estructura de “limites de crecimiento”, donde el proceso reforzador de

entusiasmo creciente con la visión, interactúa un proceso compensador que limita la difusión de

las visiones, a causa de una diversidad y polarizaciones crecientes.

Las visiones también pueden morir porque la gente se desalienta ante la aparente dificultad de

concretar la visión. Al aumentar la claridad acerca de la índole de la visión, también aumenta la

brecha entre la visión y la realidad actual (tensión creativa). La gente se descorazona, sienten

incertidumbre o se vuelve cínica, lo cual produce un deterioro del entusiasmo. La estructura de

límites del crecimiento para el “desaliento organizacional” luce así:



El dominio personal es el “cimiento” de una visión compartida: las organizaciones que no alientan

el dominio personal tienen dificultades para fomentar el compromiso sostenido con una visión

elevada.

Las visiones emergentes también pueden morir porque la gente se siente abrumada por las

exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión. El factor limitativo es el tiempo y la

energía empleados en la visión:

En este caso el punto de apalancamiento se encuentra en la manera de dedicar menos tiempo y

esfuerzos en combatir la crisis y administrar la realidad actual.

Por último, una visión puede morir si la gente olvida sus conexiones reciprocas. Por eso es tan

importante enfocar las visiones como una indagación conjunta. Cuando la gente deja de preguntar

“¿Qué queremos crear? “ y comienza a predicar “la visión oficial” en una campaña proselitista, la

calidad de la conversación, y la calidad de las relaciones alimentadas por esa conversación, se

erosionan cada vez que perdemos el respeto mutuo y el respeto por las perspectivas ajenas.

Entonces nos dividimos en los “de adentro” y los “de afuera”, y las conversaciones ya no generan

entusiasmo genuino por la visión:

La sinergia faltante: la visión compartida y el pensamiento sistémico.



El problema no radica en las visiones compartidas, mientras se desarrollen con cuidado. El

problema radica en nuestra orientación reactiva hacia la realidad actual. La visión se transforma

en fuerza viviente solo cuando la gente cree de veras que puede modelar su futuro. Lo cierto es

que la mayoría de los directivos “no experimentan” la sensación de que están ayudando a crear su

realidad actual, así que no entienden como contribuir a cambiarla. Sus problemas son creados por

un “enemigo externo” o por el “sistema”. Esta actitud es difícil de localizar por que en muchas

organizaciones la creencia de que “no podemos crear nuestro futuro” es tan impensable que no se

reconoce. Hay una fuerte “perspectiva abrazada” de que ser un buen líder significa ser

“proactivo”, ser dueño del propio destino. La persona que cuestiona públicamente los logros de la

organización se gana el nombre de “cuerpo extraño”.

Cuando la gente de una organización comienza a aprender que crea la realidad mediante sus

políticas y acciones, se gana un terreno nuevo y más fértil para las visiones. Se desarrolla una

nueva fuente de confianza, arraigada en una mayor comprensión de las fuerzas que modelan la

realidad actual, lo que hace la posibilidad de influir sobre esas fuerzas. “La realidad que tenemos

es solo una entre varias realidades posibles.



APRENDIZAJE EN EQUIPO

En las organizaciones, empresas o equipos la mayoría de las veces la energía se dirige en

muchas direcciones como lo muestra la siguiente figura

En esta situación las partes del equipo pierden energía, a pesar del esfuerzo la meta a conseguir

no se cumple como es debida.

En cambio si existe un alineamiento la energía individual influye en la energía total del equipo

otorgándole una potencia.



Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones criticas como se

muestra en el siguiente esquema:

Diálogo y discusión

Discusión: el propósito es ganar, aceptamos puntos de vistas de otras personas para fortalecer el

nuestro, esto no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad, para esto se necesita el

diálogo.

Diálogo: El objetivo o interés no es ganar como en la discusión, es beneficioso par el común de los

individuos del equipo logrando mayor comprensión que individualmente.

Bohm señala tres condiciones básicas necesarias para el diálogo como muestra el siguiente

esquema;



A continuación se presenta una tabla de diferencias entre discusión y diálogo

Diálogo Discusión

- Se presentan distintos puntos de vista

con el fin de descubrir uno nuevo.

- Se exportan asuntos complejos que

no se deciden.

- Son divergentes no procuran acuerdo.

- Se presentan y se defienden distintos

puntos de vista.

- Se Toman decisiones.

- Converge a una conclusión o curso de

acción.

Sabemos que para aprender se necesita práctica y a continuación se presenta dos campos de

prácticas



Afrontando la realidad actual: Conflicto y rutinas defensivas.

Las rutinas defensivas son la respuesta al problema de aprender, la cual surge de una “brecha de

aprendizaje” entre lo que se sabe y lo que es preciso saber. La “solución fundamental “consiste en

una indagación que deriva en una nueva comprensión y una nueva conducta, es decir, aprendizaje.

Esta necesidad crea una amenaza, los individuos y los equipos responden defensivamente a la

amenaza. Ello conduce a la solución sintomática: las rutinas defensivas que eliminan la brecha de

aprendizaje al reducir la necesidad percibida de aprendizaje.

Cuando hay un propósito común, una visión compartida que permite complementar los esfuerzos.

Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visión del equipo, sino que la visión

compartida se transforma en una prolongación de sus visiones personales. El alineamiento es la

condición necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia al equipo.



ARQUETIPOS SISTÉMICOS

La palabra viene del griego Archetypos, que significa "modelo primitivo u original". Un hijastro del

pensamiento de sistemas, los arquetipos de sistemas fueron desarrollados en Innovation

Associates a mediados de los años ochenta. En ese momento el estudio de la dinámica de sistemas

dependía de la diagramación de complejos diagramas causales y el modelado en computador,

usando ecuaciones matemáticas para definir las relaciones entre variables. Charles Kiefer, el

Presidente de I.A., sugirió el tratar de comunicar los conceptos más simplemente. Jennifer Kemeny

(con Michael Goodman y Peter Senge, basados en parte en las notas desarrolladas por John

Sterman) desarrolló ocho diagramas que ayudarían a ilustrar los comportamientos más

comúnmente vistos. Algunos arquetipos, incluyendo "Límites del crecimiento" y "Desplazamiento

de la carga" fueron traducciones de "estructuras genéricas", mecanismos que Jay Forrester y otros

pioneros del pensamiento de sistemas describieron en los años sesenta y setenta.

ARQUETIPOS MÁS CONOCIDOS

COMPENSACIÓN ENTRE PROCESO Y DEMORA

LIMITES DEL CRECIMIENTO

DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIÓN

EROSIÓN DE METAS

ESCALADA

ÉXITO PARA QUIEN TIENE ÉXITO

TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN

SOLUCIONES RÁPIDAS QUE FALLAN.

CRECIMIENTO Y SUBINVERSIÓN



COMPENSACIÓN ENTRE PROCESO Y DEMORA

Estructura:

Descripción: Una persona, un grupo o una organización, actuando con miras a una meta, adaptan

su conducta en respuesta a la realimentación demorada. Si no son conscientes de la demora,

realizan más acciones correctivas de las necesarias o a veces desisten por que no ven ningún

progreso.

Síntoma de Advertencia: "Creíamos que estábamos en equilibrio, pero luego tomamos una

medida excesiva". (Luego podemos tomar una medida excesiva en sentido contrario).

Principio Administrativo: En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes ser

paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.

Ejemplo: Los agentes de bienes raíces siguen construyendo nuevas propiedades hasta saturar el

mercado, pero para entonces hay más propiedades en construcción de las que el mercado

necesita.

Otros Ejemplos: Una ducha donde el agua caliente reacciona con lentitud ante los cambios de la

posición del grifo; ciclos de saturación y escasez en producción/distribución (como en el juego de

la cerveza); ciclos en las tasas de producción e inventario de procesos debido a largos ciclos de

manufacturación; la matanza de la Plaza Tiananmen, donde el gobierno demoró su reacción ante

la protesta y luego actuó con inesperada ferocidad; ascensos y descensos repentinos y excesivos

en el mercado de valores.



LIMITES DEL CRECIMIENTO

Estructura:

Descripción: Un proceso se alimenta de sí mismo para producir un período de crecimiento o

expansión acelerada. Luego el crecimiento se vuelve más lento (a menudo en forma inexplicable

para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso

acelerado. La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentación

reforzadora. La desaceleración surge por un proceso compensador que se activa cuando se llega a

un "límite". El límite puede ser una restricción en los recursos, o una reacción externa o interna

ante el crecimiento. El colapso acelerado (cuando ocurre)surge del proceso reforzador que se

revierte, generando cada vez más contracción.

Síntoma de Advertencia: "¿Por qué preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos

creciendo muchísimo". (Poco después: "Claro que hay algunos problemas, pero sólo debemos

volver a lo que antes funcionaba". Más tarde: "Cuanto más corremos, más permanecemos en el

mismo lugar".)

Principio Administrativo: No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o debilita)

el factor limitativo.

Ejemplo: Una compañía instituyó un programa de "acción afirmativa" que ganó en respaldo y

actividad cuando se introdujeron empleados bien calificados pertenecientes a minorías étnicas en

diversos equipos de trabajo. Pero más tarde surgió una resistencia; se percibía que los nuevos

empleados no se habían "ganado" el puesto compitiendo con otros aspirantes calificados. Cuanto

más se presionaba a los equipos para aceptar nuevos miembros, más se resistían.

Otros Ejemplos: Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos rápidamente al

principio, al ganar competencia y confianza, pero luego nos topamos con límites a nuestra aptitud



natural, los cuales sólo se pueden superar aprendiendo nuevas técnicas que al principio se

adquieren con "menos naturalidad". Una firma nueva que crece rápidamente hasta alcanzar un

tamaño que requiere aptitudes administrativas más profesionales y mejor organización formal; un

equipo de productos que trabaja magníficamente hasta que el éxito le induce a contratar a

demasiados integrantes nuevos que no comparten ese estilo laboral ni los valores de los

fundadores; una ciudad que crece hasta cubrir las tierras disponibles, con lo cual se elevan los

precios de las viviendas; un movimiento social que crece hasta toparse con creciente resistencia

de los no conversos, una población animal que crece deprisa cuando elimina a sus depredadores

naturales, y luego agota las pasturas y es víctima de la hambruna.

DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

Estructura:

Descripción: Se usa una "solución" de corto plazo para corregir un problema, con resultados

inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta corrección se usa cada vez más, las

medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la

solución fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solución

sintomática.

Síntoma de Advertencia: "¡Esta solución ha funcionado hasta ahora! ¿Quién dice que nos esperan

problemas?



Principio Administrativo: Concéntrate en la solución fundamental. Si la solución sintomática es

imperativa (a causa de las demoras de la solución fundamental), úsala para ganar tiempo mientras

trabajas en la solución fundamental.

Ejemplo: Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una funcionalidad única

y ahorrar costos en muchas aplicaciones de productos, pero también puede sustituir los tableros

existentes en productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla a clientes especiales

que aprecien las propiedades de esta tecnología y eventualmente diseñarán productos nuevos

que la explotarán plenamente ("solución fundamental") o venderla a "clientes generales" que no

se interesan en dichas propiedades y simplemente la usarán como sustituto de otros tableros

(solución sintomática). Dadas las presiones de los directivos para alcanzar objetivos de ventas, los

vendedores venden a quien esté dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales", pues

hay más de ellos y las demoras en el ciclo de ventas son más cortas. Con el tiempo, la nueva

tecnología no obtiene una clientela leal y queda sujeta a las presiones de precios y de márgenes

que caracterizan a los productos de consumo.

Otros Ejemplos: Vender más a clientes existentes en vez de ampliar la clientela; pagar cuentas

mediante pedidos de préstamos, en vez de someterse a la disciplina de un presupuesto; usar

alcohol, drogas o incluso algo tan benéfico como el ejercicio para aliviar el estrés laboral, sin

enfrentar la necesidad de controlar la carga laboral; y cualquier adicción a cualquier cosa en

cualquier parte.

CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIÓN

Estructura:



Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perniciosas en caso de

intervención externa que merecen una atención especial. La intervención procura aliviar síntomas

de problemas obvios, y lo hace tan bien que los integrantes del sistema jamás aprenden a afrontar

los problemas.

Principio Administrativo: "Enseña a la gente a pescar, en vez de darle pescado". Concéntrate en

afinar las aptitudes del "organismo huésped" para resolver sus propios problemas. Si se necesita

ayuda externa, se debe limitar estrictamente a una intervención única (y todos deben saberlo de

antemano) o ayudar a la gente a desarrollar su propia capacidad, recursos e infraestructura para

que sea más capaz en el futuro.

Ejemplo: Una innovadora compañía de seguros estaba comprometida con el concepto de filiales

locales independientes que podían pedir asistencia ocasional al personal central. Inicialmente el

concepto funcionaba bien, hasta que la industria sufrió una crisis. Afrontando graves pérdidas

repentinas, las oficinas locales llamaron a los gerentes centrales con mayor experiencia para que

les ayudaran a reorganizar las estructuras de tasación, un proceso que llevaba meses. Entretanto,

los gerentes locales se concentraron en administrar la crisis. La crisis se resolvió, pero la próxima

vez que las estructuras de tasación se cuestionaron, las oficinas locales habían perdido confianza.

Llamaron a los gerentes centrales "para mayor seguridad". Al cabo de varios años de esta

conducta, las oficinas locales se encontraron sin gente que pudiera manejar independientemente

las estructuras de tasación.

Otros Ejemplos: Dependencia respecto de contratistas externos y no de personal interno. Muchas

formas de asistencia gubernamental que procuran resolver problemas urgentes y sólo alientan la

dependencia y la necesidad de incrementar la asistencia: sistemas de "bienestar" que alientan

viviendas de una sola familia; programas de vivienda o educación laboral que atraen a los

necesitados hacia las ciudades con los mejores programas; asistencia alimentaria a países en

desarrollo, la cual reduce las muertes e incrementa el crecimiento demográfico; sistemas de

seguridad social que reducen los ahorros personales y alientan la ruptura de la familia extendida.



EROSIÓN DE METAS

Estructura:

Descripción: Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solución de corto plazo

significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo. Síntoma de Advertencia: "No

importa que nuestras pautas de desempeño se deterioren un poco, sólo hasta que termine la

crisis".

Principio Administrativo: Sostén la visión.

Ejemplo: Una fábrica de alta tecnología pierde participación en el mercado, a pesar de un

producto magnífico y continuas mejoras. Pero la firma, orientada hacia sus "genios" del diseño,

nunca tiene los planes de producción bajo control. Un investigador externo descubrió que los

clientes estaban cada vez más insatisfechos con los retrasos, y compraban productos de la

competencia. La compañía se mantuvo en sus trece: "Hemos mantenido un éxito de 90% en

satisfacer el tiempo de entrega prometido al cliente". Por lo tanto, buscó el problema en otra

parte. Sin embargo, cada vez que la compañía sufría retrasos en la entrega, reaccionaba alargando

el tiempo prometido. El tiempo de entrega prometido se volvía cada vez más largo.

Otros Ejemplos: Personas de éxito que reducen sus expectativas sobre sí mismas y que

gradualmente tienen menos éxito. Firmas que tácitamente reducen sus pautas de calidad

mediante reducciones de presupuesto, en vez de invertir en el desarrollo de una calidad más

elevada (quizá con costos más reducidos) para hacer las cosas, proclamando entretanto sus

compromisos con la calidad. Objetivos reducidos del gobierno para "pleno empleo" o equilibrio

del déficit nacional. Objetivos deteriorados para el control de contaminantes peligrosos o la

protección de especies en peligro de extinción.



ESCALADA

Estructura:

Descripción: Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una ventaja

relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada y actúa con

mayor agresividad para recobrar su ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su

agresividad, y así sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una

reacción defensiva ante la agresión de la otra; pero la "defensa" de cada parte deriva de una

escalada que escapa a la voluntad de ambas.

Síntoma de Advertencia: "Si nuestro oponente se aplacara, podríamos dejar de librar esta batalla

para hacer otras cosas".

Principio Administrativo: Busca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus objetivos.

En muchos casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al realizar "agresivos"

actos pacíficos que hagan sentir al otro menos amenazado.

Ejemplo: Una compañía desarrollo un ingeniosa diseño para un cochecito que llevaba tres bebés al

mismo tiempo pero era liviano y cómodo para los viajes. Fue un éxito inmediato entre familias con

varios hijos. Casi simultáneamente, surgió un competidor con un producto similar. Al cabo de

varios años, envidiando la participación en el mercado de la otra compañía, la primera redujo el

precio en un 20 por ciento. La segunda compañía notó una merma en las ventas y también rebajó

los precios. La primera compañía, todavía interesada en recobrar su parte en el mercado, bajó los

precios aún más. La segunda compañía la imitó a regañadientes, aunque sus ganancias empezaban

a ser afectadas. Varios años después, ambas compañías apenas lograban mantenerse a flote, y la

supervivencia del cochecito triple era dudosa.

Otros Ejemplos: Guerras de publicidad. Creciente recurrencia a los abogados para resolver

disputas. Guerras de pandillas. La ruptura de un matrimonio. Estimaciones infladas de

presupuesto: algunos grupos inflan sus estimaciones y otros los imitan para obtener su "trozo de

pastel", lo cual induce a todos a inflar sus estimaciones aún más. La batalla para ser escuchado por

el presidente de una compañía. Y, por cierto, la carrera armamentista.



ÉXITO PARA QUIEN TIENE ÉXITO

Estructura:

Descripción: Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor éxito, mayor respaldo, con

lo cual la otra se queda sin recursos.

Síntoma de Advertencia: Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados

comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.

Principio Administrativo: Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En

algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan por el

mismo recurso limitado (esto es deseable en casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido y

crea una insalubre competencia por los recursos).

Ejemplo: Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen el la empresa. Sin

embrago, uno empieza a recibir trato preferencial cuando el otro falta una semana por razones de

salud. Cuando el segundo protegido regresa al trabajo, el manager se siente culpable y elude a esa

persona, dando así aún más oportunidades al primer protegido. El primer protegido, intuyendo

cierta aprobación, prospera, y así recibe más oportunidades. El segundo protegido, sintiéndose

inseguro, realiza una labor menos efectiva y recibe aún menos oportunidades, aunque ambas



personas tenían aptitudes similares al comienzo. Finalmente, el segundo protegido se va de la

empresa.

Otros Ejemplos: Equilibrio entre la vida familiar y laboral, donde alguien dedica horas excesivas al

trabajo y las relaciones familiares se deterioran, con lo cual se vuelve más "doloroso" regresar a

casa, lo cual aumenta las posibilidades de seguir descuidando la vida familiar. Dos productos

compiten por recursos financieros y administrativos limitados dentro de una empresa; uno

obtiene un éxito inmediato en el mercado y recibe mayor inversión, lo cual agota los recursos

disponibles para el otro, activando una espiral reforzadora que alimenta el crecimiento del

primero y el abandono del segundo. Un alumno tímido empieza mal en una escuela (quizá por

trastornos emocionales o por un problema de aprendizaje que no se detectó), es calificado de

"lento" y recibe cada vez menos aliento y atención que sus pares más avispados.

TRAGEDIA DEL TERRENO COMÚN

Estructura:



Descripción: Los individuos utilizan un recurso común pero limitado reparando únicamente en las

necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una

disminución en las ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final agotan o

erosionan el recurso.

Síntoma de Advertencia: "Había en abundancia para todos. Ahora las cosas están difíciles. Si

deseo sacar provecho este año, tendré que trabajar más".

Principio Administrativo: Administra el "terreno común" educando a todos y creando formas de

autorregulación y presiones de pares, o mediante un mecanismo de regulación oficial, idealmente

diseñado por los participantes.

Ejemplo: Varias divisiones en una compañía acordaron compartir una fuerza de ventas al

minorista. Cada gerente de distrito temía que la fuerza compartida no prestara suficiente atención

a su área y el volumen declinara. Un gerente muy agresivo aconsejó a sus gerentes de cuenta que

fijaran objetivos de venta más elevados de lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al

menos el respaldo mínimo. Las otras divisiones notaron esa presión y decidieron emplear la misma

estrategia. Los gerentes de la nueva fuerza de ventas querían satisfacer a todos sus "clientes", así

que continuaron aceptando los requerimientos de las divisiones. Esto creó sobrecarga laboral,

desempeño inferior e incremento de renuncias. Unirse a esa fuerza de ventas pronto fue tan

popular como unirse a la Legión Extranjera, y cada división tuvo que volver a mantener una fuerza

de ventas propia.

Otros Ejemplos: Agotamiento de un equipo compartido de secretarias. Deterioro en la reputación

de servicio después de que los clientes tuvieron que escuchar a seis vendedores de seis divisiones

de la misma corporación ofreciendo productos rivales (el "recurso compartido", en este caso, era

la buena reputación de la empresa). Una cadena minorista de gran éxito desiste de realizar

promociones conjuntas de venta con los fabricantes después de recibir un diluvio de propuestas

de fabricantes entusiastas, o establece términos para joint ventures que dejan poca ganancia para

los fabricantes. El agotamiento de un recurso natural cuando varias compañías lo explotan. Y,

desde luego, todos los problemas de contaminación, desde la lluvia ácida hasta el agotamiento del

ozono y el efecto invernáculo.



APAGUEN ESE INCENDIO.

Estructura:

Descripción: Una solución eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo imprevistas

que requieren más uso de la misma solución.

Síntoma de Advertencia: "Siempre funcionó antes. ¿Por qué no funciona ahora?".

Principio Administrativo: No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones

de corto plazo, o úsalas sólo para ganar tiempo mientras trabajas en un remedio duradero.

Ejemplo: Una compañía manufacturera lanzó un nuevo conjunto de componentes de alto

desempeño, que al principio tuvieron gran éxito. Sin embargo, el directivo estaba empeñado en

reducir sus gastos, así que postergó la adquisición de nuevas y costosas máquinas de producción.

La calidad de la manufactura se resintió, lo cual creó una reputación de mala calidad. La demanda

cayó abruptamente al año siguiente, lo cual redujo las ganancias y dejó al directivo con menos

ganas de invertir en un nuevo equipo de producción.

Otros Ejemplos: Personas y organizaciones que piden préstamos para pagar el intereses de otros

préstamos, con lo cual tendrán que pagar más intereses más tarde. Reducción de planes de

mantenimiento para ahorrar en costos, lo cual conduce eventualmente a más fallos y costos más

elevados, creando más presiones para reducir costos.



FUENTES DE INFORMACIÓN

“Disciplinas Centrales, La Quinta disciplina de Peter Senge”, Trabajo presentado para la

asignatura de Ingeniería de Sistemas por los alumnos Nancy Álvarez Carreño, Ángela

Fuentes, Daniela Pérez Navia y Claudio Cisterna Vega, Diciembre 2008.

“La Quinta Disciplina”, Peter Senge, Editorial Currency, 1994.

disciplinas centrales y arquetipos sistÉmicos

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