DIRECCIN Y MOTIVACINPREGUNTAS DE REPASORecordatorio1. Cules son los componentes de un modelo bsico de motivacin?

Los componentes de un modelo bsico de motivacin son: la motivacin ya sea fisiolgica, de seguridad, de posicin social, de estima o de autorrealizacin; la conducta que mostrar el empleado y se ver reflejado en la calidad y cantidad de produccin; la recompensa a travs de subidas salariales, promocin del empleo u orgullo por el xito alcanzado; y la retroalimentacin de todo el proceso ya mencionado.

2. Cules son las diferencias entre los supuestos de la Teora X sobre la naturaleza humana y los supuestos de la Teora Y?

La diferencia radica pues la teora X presiona a los trabajadores y presenta necesidades urgentes en la organizacin, como la motivacin y la supervisin, aplicando incentivos. Por lo contrario la Teora Y menciona que los trabajadores se sienten a gusto sin necesidad de aplicar presin, trabajan por s solos.

3. Cules son los factores en la Teora de los dos factores de Herzberg?

Factores de HigieneSon los que rodean a la tarea. Son externos, es decir, extrnsecos a la misma. Evitan los disgustos de los trabajadores, es decir, su insatisfaccin.Algunos factores de higiene pueden ser:Poltica de la empresa: son actitudes generales dela organizacin en su conjunto con respecto a la administracin en su conjunto con respecto a la administracin de sus recursos humanos. Son las polticas generales de la empresa. Por ejemplo el trabajo de por vida, una buena comunicacin con el personal.

Supervisin: es referente al estilo que adopta el jefe para llevar adelante su grupo. Puede ser adecuado o inadecuado.

Relaciones interpersonales: relacin del trabajador con sus compaeros, con sus supervisores, con sus subordinado, etc. Cuando hay un mal ambiente, la gente se siente a disgusto.

Condiciones de trabajo: aquellas desde el punto de vista fisiolgico. Si hay mala direccin, iluminacin.

Sueldo: puede llegar a se motivante si esta relacionado con la productividad (a destajo).

Seguridad: tener un trabajo estable, normas claras de actuacin

Factores Motivadores

Son intrnsecos a la tarea. Son lo relacionado con la tarea en s. Se deben contemplar las necesidades de desarrollo psicolgico, considerando y promoviendo las aptitudes que tienen las personas para realizar cosas. Por lo tanto, es intrnseco.

Lo que tiene relacin con la tarea es motivante si a travs de ella. Podemos demostrar nuestra capacidad y todo nuestro potencial y ser creativos.

Lo que hace que las personas estn descontentas es la forma en que se las trata y el medio ambiente que las rodea, al modificarse esto, el terminar. Los factores motivadores tienen como particularidad que sus efectos no se terminan de inmediato mientras que el caso de los de higiene tiende a disminuir en corto tiempo (sueldo).

Algunos factores motivadores pueden ser:- El trabajo en s mismo- El reconocimiento- La responsabilidad- La posibilidad de desarrollo (capacitacin)- Las promociones- El logro- El estatus

4. Cules son las caractersticas de un objetivo eficaz?

Especificidad del objetivoLos objetivos deben ser explcitamente claros y cuantificables tanto en el resultado que se espera, la duracin y el coste que implica llevarlo a cabo.

Dificultad del objetivoLa dificultad del objetivo debe depender de datos relevantes conocimientos y habilidades del empleado. Si los objetivos son difciles pero accesible se podr demostrar el potencial de cada uno de los trabajadores.

Retroalimentacin del objetivoLaretroalimentacin esun procesoqueayuda aproporcionar informacinsobre las competencias de las personas, sobre lo que sabe, sobre lo que hace y sobre la manera en cmo acta. La retroalimentacin permite describir el pensar, sentir y actuar de la gente en su ambiente y por lo tanto nos permite conocer cmo es su desempeo y cmo puede mejorarlo en el futuro. La retroalimentacin sobre la marcha mantiene al empleado con su participacin centrada en el trabajo. Participacin en la fijacin de los objetivosEl empleado necesita involucrarse y ejercer algn control al momento de la fijacin de los objetivos, esto contribuir al alto grado de compromiso para su realizacin.

CompetenciaSe debe hallar un estndar relevante de competencia, pues esto contribuir a una ms efectiva de mejorar el rendimiento de los empleados.Comprensin5. Qu significa decir que las teoras de contenido de la motivacin se basan en las necesidades y que las teoras de proceso de la motivacin estn determinadas por cogniciones humanas?

Las teoras de contenido de la motivacin se basan en las necesidades, pues perciben la motivacin como subconsciente e instintiva, es decir se busca dar respuesta a un estmulo por una necesidad insatisfecha.Las teoras de proceso de la motivacin se conciben en procesos explcitos de pensamiento de trabajadores (cogniciones) y de decisiones conscientes de seleccin y bsqueda de una alternativa especfica (eleccin). Es ms racional.

6. Definir los trminos equidad e injusticia. Describir una situacin de trabajo que sea equitativa y otra que sea injusta.

La Equidad se trata de la constante bsqueda de la justicia social, la que asegura a todas las personas condiciones de vida y de trabajos dignos e igualitarios, sin hacer diferencias entre unos y otros a partir de la condicin social, sexual o de gnero, entre otras.

Cuando existe un cargo vacante para gerencia o jefatura, tanto hombre, mujeres y discapacitados estn en posicin de asumir el cargo; para lo cual este postulante debe cumplir con los habilidad, capacidades y actitudes requeridas al puesto.

La injusticia es la falta de justicia, el abusar del poder que se posee para volver vulnerable a una persona.

Cuando existe un cargo vacante para gerencia o jefatura, muchas personas estn dispuestas a asumir el cargo, incluidos el personal que labora en la organizacin. Muchas veces dichos cargos son ocupados por personas incapaces que fueron seleccionados por tener relaciones familiares o de amistad con el entrevistador. Mientras tanto en la empresa se cuenta con personal calificado que puede asumir el puesto vacante.

7. Qu es lo que le motiva a trabajar? Es el salario u otros factores?

Bien sabemos que el salario es importante para cumplir con nuestras necesidades bsicas como es alimentarnos, vestirnos, tener un lugar para vivir, entre otras cosas; pero existen otros motivos para trabajar con buen nimo y con compromiso, esos otros motivos son el crecimiento profesional y personal dentro de una empresa, sentir un compromiso personal para el crecimiento de la empresa.

8. Cmo puede usarse el temor como motivador? Puede motivarse la gente por temor? Cmo desarrollan los directivos la capacidad de uso del temor para motivar a los empleados?

El temor no es malo en s, y simplemente se convierte en algo motivador mientras no se convierta en algo obsesivo. El temor motiva enormemente a la hora de afrontar nuevos retos. Muchas personas al tener temor de perder algo, como por ejemplo perder su trabajo, asume retos que ni ellos mismos se crean capaces de asumir.Si puede motivarse a la gente con temor, pero a su vez premiar para motivar.Los directivos deben tener la capacidad de conocer da a da a su personal, y conocer quienes son aquellos empleados que pueden responder a dicha motivacin.

9. Por qu razones los directivos buscan empleados motivados?

Las empresas buscan un alto nivel de compromiso entre los trabajadores los cuales generan dos veces ms ingresos que las organizaciones con un ndice bajo de compromiso.Podemos determinar que la relacin que existe entre empleados motivados y clientes satisfechos es muy beneficiosa.

Los expertos en compromiso aconsejan dotar a los empleados que estn en contacto directo con los clientes de autonoma y libertad, puesto que estos tienen una gran influencia en la calidad de los hbitos de consumo.

Estos empleados poseen derechos y responsabilidades en las decisiones que pueden aadir o quitar calidad en el servicio a los clientes; pero esto no significa que todo vale: deben confiar en los procesos y sistemas que posee la empresa para conseguir y mantener el apoyo de los consumidores.

Aplicacin 10. Al describir una situacin especfica de trabajo, mostrar cmo podra un directivo aplicar los principios de una teora motivacional de contenido para motivar a los trabajadores.

CASO 11. Por qu se considera tan importante en HP la motivacin del personal de ventas?2. Qu tipo de recompensas utiliza HP para motivar al personal de ventas?3. Qu teora o teoras particulares sobre la motivacin explican los mtodos empleados por HP para motivar a su personal de ventas?CASO 21. Son los trabajadores americanos diferentes de los japoneses en cuanto a la motivacin, o es que la motivacin est determinada por el estilo de la gestin en la organizacin?2. Cmo puede una empresa motivar al trabajador a buscar y a producir una mejora continua? Cmo debera la empresa capacitar a su personal para conseguirlo?EJERCICIO DE APLICACINTiempo para una subida salarialUsted debe tomar decisiones sobre los salarios de ocho lderes de equipos que usted dirige. Cada uno de estos lderes percibe unos 32 000 dlares al ao. Usted dispone de 16 000 dlares para aumentos salariales. El registro de trabajo de cada lder de equipo y sus antecedentes personales se describen en la tabla siguiente:Decisiones individualesDecisiones grupales

EscalaSubidaEscala Subida

Adamson

Berkowitz

Colombo

Dierdorff

Epplington

Forrestal

Gonzlez

Harris

Debajo del nombre del lder de equipo figuran sus aos de servicio en la compaa (no necesariamente en este mismo trabajo), su salario actual, su nivel o grado ms alto de educacin y su edad. La cantidad de trabajo va desde 0 (la ms baja) hasta 40 (la ms alta). Ausente se refiere al nmero de das de ausencia por enfermedad o por motivos personales durante el ao pasado. En la columna Equipo se evala la coherencia, cooperacin y espritu del grupo del lder. La columna Calidad refleja los defectos encontrados en la cantidad de trabajo de un equipo. Tanto el equipo como la calidad varan desde deficiente a regular, buena, muy buena y excelente. Tarde se refiere al porcentaje de proyectos del equipo (unos 50 por ao) completados despus de la fecha tope acordada.EmpleadoCantidadAusenteEquipoCalidadTarde

Adamson7/31 600 dl. /ES/2638,6510Muy buenoMuy buena3

Berkowitz3/31 750 dl. /EAN/2534,594Muy buenoMuy buena0

Colombo4/32 000 dl. /EAN/2638,743BuenoBuena2

Dierdorff6/31 600 dl. /11/2437,510Muy buenoExcelente5

Epplington3/31 700 dl. /EAN/2536,030ExcelenteExcelente4

Forrestal4/31 750 dl. /EAN/2738,616BuenoBuena3

Gonzalez5/32 000 dl. /EAN/2635,234BuenoMuy buena2

Harris5/31 800 dl. /EAN/2437,946BuenoBuena1

InstruccionesCalifique el rendimiento (utilizando la siguiente escala de puntos) y escriba la subida en dlares que elija para cada lder de equipo.4,0 Excelente (satisface o excede todas las normas/expectativas)3,0 Muy bueno (satisface todas las normas/expectativas)2,0 Bueno (satisface las normas/expectativas)1,0 Regular (con frecuencia no satisface las normas/expectativas)0,0 Deficiente (no satisface por lo general las normas/expectativas aceptadas).