W.J. Reddin, 1980, 2012 Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V. Prohibida su reproduccin

Qu es la Administracin por Objetivos?

William J. Reddin

La APO en los Estados Unidos estaba centrada en motivar al individuo, mientras que laAPO en Inglaterra se centraba en la planeacin corporativa. Cada una poda aprenderde la otra

Qu es la APO? Qu tienen en comn todoslos sistemas de APO? Cules son lasprincipales diferencias entre ellos? Estecaptulo responder esas preguntas.

Puntos de vista

La APO, como cualquier cosa, puede serpercibida desde diversos puntos de vista. Enlo ms alto de la jerarqua, piensa uno enplaneacin o estrategia corporativa; en laparte inferior, en evaluacin de desempeo.Es perfectamente vlido que APO signifiquedistintas cosas para diferentes compaas. Siuna empresa es buena para planear, peropobre para operar, el uso y percepcin de APO,ser un tanto distinta de otra compaa en laposicin opuesta.

La definicin de Humble muestra claramentela importancia dada por l a la planeacincorporativa (se aaden cursivas): Un sistemadinmico que integra la necesidad de lacompaa para lograr sus objetivos de utilidady crecimiento, con la necesidad del ejecutivopara contribuir y auto desarrollarse, es unestilo demandante y beneficioso deadministrar un negocio. Por otro lado, ladefinicin de Odiorne enfatiza ms al gerentey su superior (se aaden cursivas): el jefe ylos gerentes subalternos de una organizacin,definen conjuntamente sus objetivoscomunes, y definen las principales reas deresponsabilidad de cada individuo en funcinde los resultados esperados, utilizando estasmediciones como guas para operar la unidady asesorar la contribucin de cada uno de susintegrantes.

La administracin por objetivos es unapoderosa herramienta administrativa, y hastapuede ser considerada un mtodo paraadministrar. Su abreviatura APO es reconocidapor la mayora de los gerentes.

Las ideas detrs de la APO, fueron populari-zadas por Peter Drucker al comienzo de losaos cincuenta. El nombre ms reconocidocon la APO en los Estados Unidos es GeorgeOdiorne, y en Gran Bretaa John Humble.Existen muchos libros sobre APO; los autoresms reconocidos son Odiorne, Batten, Drucker,Humble, Mahler, Miller, Wickstrom yValentine.

Las versiones de APO se presentan con unavariedad de nombres. Los ms usuales son:

Administracin por resultados Administracin por metas

Como sea que se denomine la APO, ha sidousada alrededor del mundo por muchas delas empresas ms grandes, tanto en losEstados Unidos como en el Reino Unido. Comoejemplos:

Reino Unido Estados Unidos

Barclays Bank Air Force Logistics CommandBritish Leyland Motor Du Pont CorporationColt International General ElectricMinistry of Defence General FoodsJohn Player and Sons General MotorsScottish Gas Board Radio Corporation of AmericaSmiths Industries Socony Mobil OilSouth Western Electricity Standard Oil

Por tanto, la APO algo bueno ha de tener.

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Algunos tericos llegan al extremo de sugerirque APO es primordialmente un contratoentre un jefe y sus subalternos inmediatos.Otros ven su esencia, como una extensindescendente de planeacin corporativa. Estetipo de diferencias deben dilucidarse antes-y no a la mitad del programa- de tomar ladecisin de implementar APO.

La definicin de APO usada en este libro es:El establecimiento para los puestosgerenciales, de reas de efectividad y reasde medicin, y las peridicas conversionesde stas en objetivos sujetos a tiempomedible, enlazados vertical y horizontal-mente, y con la planeacin futura.

Por tanto, la APO efectiva, se entiende comoun mtodo de asociar objetivos con puestos,y enlazando estos objetivos entre s y con elplan corporativo. El mtodo de implemen-tacin usado, no es parte de la definicin.

Evidentemente, no obstante que estas tresdefiniciones son distintas, tienen elementoscomunes.

Elementos comunes en los sistemas de APO

Los principales elementos comunes en lossistemas de APO son:

Establecimiento de objetivos para lospuestos

Uso de fijacin de objetivos conjunta Enlace de objetivos nfasis en medicin y control Establecimiento de un sistema de

revisin y reciclado Alto compromiso del miembro de mayor

jerarqua del equipo Alto soporte del staff en la etapa inicial

Por tanto, se fijan objetivos claros para lasposiciones gerenciales, comnmente entresuperior y subalternos; se intenta enlazarestos objetivos con aquellos de otras

posiciones relevantes; se pone gran nfasisen la cuantificacin, medicin y control, conrevisiones peridicas, por lo generalbianuales. El miembro del equipo de mayorjerarqua toma las iniciativas, excepto en lasetapas iniciales, cuando es comn tener unalto grado de soporte del staff.

Establecimiento de objetivospara los puestos

La APO se basa fundamentalmente en lafijacin de objetivos para los puestosgerenciales. En los niveles altos, pueden serllamados metas, finalidades o goles,pero la idea bsica es la misma: decidir ques lo que se requiere que un gerente logreen su cargo. La mayora, mas no todos, delos sistemas de APO, requieren que losenunciados de los objetivos sean numricosy sujetos a tiempos. Para posiciones de staff,pueden permitirse unos cuantos enunciadossubjetivos.

Para algunos puestos en particular, puedehaber desde uno hasta ms de diez objetivos,pero casi todos los sistemas sugieren decuatro a ocho objetivos.

Establecimiento conjunto de objetivos

Casi todos los sistemas de APO, empleanalgn tipo de establecimiento conjunto deobjetivos. Tanto el o la superior como elsubalterno participan en el proceso defijacin de objetivos. Existe mucha confusindentro de algunos sistemas en especial, yentre los distintos sistemas, en cuanto a qusignifica participacin. En casi todos, elmiembro de mayor jerarqua realiza el trabajopreliminar; en algunos, un consultor efectacasi todo lo previo. Como mnimo, laparticipacin del integrante del equipo, essu presencia en una junta y el derecho a serescuchado. Como mximo, significa que elintegrante del equipo inicia las propuestaspara el rediseo de su puesto y tiene unafuerte influencia ascendente.

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Enlazado de objetivoso alineacin de objetivos

Siendo que no siempre se resalta en algunostextos bsicos, de objetivos, algn mtodode enlace forma parte de todos los sistemasde APO. Esto significa, en trminos llanos,que si mercadotecnia tiene un objetivo devender 100,000 unidades, produccin tieneun objetivo de producir 100,000 unidades. Unenlace como ste, es virtualmente autom-tico, y de no ocurrir, comnmente provocaruna ruidosa retroalimentacin. Puede ocurrirun enlace ms sofisticado entre el staff y lalnea, no tanto respecto a cantidad, sino encalendarizacin de las partes de los planesque debern embonarse.

nfasis en medicin y control

Mientras que algunos sistemas se extremandiciendo Si no lo puede medir, olvdelo,todos enfatizan la necesidad de que seancapaces de medir resultados y capaces decontrolarlos. Si un objetivo no puede sermedido, no se conocer su logro. Y si unobjetivo no puede estar sujeto a control, essimplemente una prediccin y no un objetivo.Las implementaciones de APO con frecuenciase detienen debido a sistemas deficientesde medicin y control.

Establecimiento de un sistemade revisin y reciclado

Todos los sistemas tienen algn mtodo derevisin de avance hacia objetivos; se tomacierta accin y se fijan nuevos objetivos parael siguiente perodo. Esta revisin se dasiempre entre el jefe y el subalterno. El ciclotpico se ver como:

Objetivos fijados para el Ao 1

Primera revisin de avance

Segunda revisin de avance

Objetivos fijados para el Ao 2

Alto grado de participacin comprometidadel superior

La mayor parte de los sistemas de APOcomprometen ms al superior que alsubalterno. En algunos, el superior determinalos objetivos, los vende, mide y evala elavance. Este proceso est tan difundido quedebera llamarse control por objetivos y noadministracin por objetivos.

Alto grado de apoyo por el staffen las etapas iniciales

Pocas empresas han sido tan bien diseadaso tienen gerentes tan bien capacitados en laAPO, de modo que sta puede instalarse sinun adecuado soporte del staff. Los paquetesde video hgalo usted mismo son valiosos,pero no son y no se puede instalar por susola cuenta, un sistema de APO. A lo ms,pueden proporcionar un ciclo de prueba.

Otro elementos de los sistemas de APO

Mientras que tienen muchas similitudes, lossistemas de APO varan de uno a otro, con elnfasis puesto en:

Planeacin corporativaPlaneacin por el gerenteLiga con evaluacinLiga con retribucinElemento motivacinElemento participacinnfasis en el futuro

Planeacin corporativa

La APO es una expresin del plan quinquenala nivel de gerentes, o es un contrato entredos individuos, o es ambas cosas? La APOno debe iniciarse mas que desde la cabezade la organizacin? Es la APO una maneracon la que el comit ejecutivo se asegure quese logran sus necesidades, o es una formade asegurar que las necesidades de ungerente se satisfagan? Si las necesidades

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se contraponen, cul tiene preferencia?Puede un individuo realmente involucrarsecon la APO cuando la compaa tambinquiere desarrollar un plan integrado?

Este tipo de asuntos refleja una diferenciamedular entre los sistemas de APO. En tantoque las cosas no son precisamente en blancoy negro, la diferencia esencial sigue siendoel grado de nfasis puesto en la planeacincorporativa o en el individuo. Ciertamente lasdos son importantes, pero en la prctica,debe darse nfasis a una o la otra.

Planeacin por el gerente

Los sistemas de APO difieren en el grado enel cual se espera que un gerente formule unplan para lograr el objetivo que se acord.Una efectiva APO, resalta en gran medida laplaneacin por el gerente. Un objetivo sin unplan, o es un sueo, o simplemente unaprediccin especificando lo que de cualquiermodo va a suceder sin mucho esforzarse.Enunciar un objetivo puede ser sencillo; hacerun plan para asegurar su cumplimiento escompletamente otro asunto.

Los planes desarrollados por un gerente, sonde su incumbencia y no de la del superior.Los objetivos se acuerdan con el superior,pero los planes se disean e implementanpor los mismos gerentes. Aquello que losgerentes logren, requiere del acuerdo con el

superior; cmo se planea alcanzarlo corres-ponde al gerente.

La ausencia de planeacin formal por elgerente, es un problema central en muchosencuentros con la APO. Los objetivos tiendena ser ms bien gloriosos, pero la logstica eslo que permite cumplirlos. El General Ridge-way mencion: Lo que te fuerza al combate,pocas veces resulta ser el hecho de que elesquema tctico fue errneo; sin embargo ydesde luego, la historia est repleta deejemplos de planeacin tctica fallida,porque usted fall en pensar a fondo acercade los datos crudos de logstica. Usted fallal no preguntarse Cmo voy a llevar a laFuerza A del punto X al Y, mas cmo la voy asostener y proveer una vez que llegue all?Siempre hay la gran tentacin de solamentepensar en alcanzar el objetivo, e ignorar laplaneacin bsica con la esperanza de queel Seor proveer.

Liga con evaluacin

Sin importar cmo se disee un sistemaespecfico de APO, si ste es implementadopor el departamento de personal, seconvierte en un sistema de evaluacin. Unaencuesta realizada por la compaa Tosi &Carroll, desarroll ese punto de vista enrepuesta a las preguntas Como ve ustedlos propsitos del programa, y cul es la lgicapara este punto de vista?

Filosofa y lgica del enfoque hacia objetivos %

1. Ligar la evaluacin con el desempeo 17 35.42. Asistir al gerente en la planeacin 12 25.03. Motivar a los gerentes 11 22.94. Aumentar la interaccin y retroalimentacin jefe / subalterno 11 22.95. Desarrollo del potencial de la gerencia 8 16.66. Enlazar los objetivos de la compaa con los del departamento 8 16.67. Que los gerentes conozcan su puesto 6 12.58. Proporcionar a la gerencia, informacin sobre lo que sucede en niveles inferiores 4 8.39. Un garrote gerencial para presionar el desempeo 3 6.2

10. Sin mencin 7 14.5

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Ntese que ms del 35 por ciento la percibicomo un enfoque de evaluacin, y que estose seleccion ms veces que cualquier otradescripcin. Si bien es cierto que la APO estil para la evaluacin, puede llegar a servista como un ensamble de cadalso - hgalousted mismo. La fuerza de la APO radica enla motivacin, en planear y en integrar lassubpartes de la empresa. Si el mayor nfasises respecto a la evaluacin, o en obtener msapretando ms fuerte, entonces se pierdetodo el valor de APO.

Enlace con retribucin

Los sistemas de APO difieren sustancial-mente en el nfasis que dan al enlace entredesempeo y retribucin, incluyendo en stasalario, promociones y mayores responsa-bilidades. La mayora sugieren que lo relativoal desempeo, debe ser independiente de larevisin del salario. Algunos llegan hasta asugerir que lo que sucede entre jefe y subal-terno en relacin con el grado de logro de unobjetivo, no debe ser considerado durante larevisin del salario. Entonces, se preguntarauno por qu debera aplicar un gerente msesfuerzo. Es ingenuo pretender lograr unenlace anual entre objetivos y retribucin,pero carecer totalmente de ligazn, escriminal. Tales lazos, an los de largo plazo,no deben intentarse hasta que la APO hayaestado funcionando satisfactoriamentedurante algunos aos.

Efectuar anlisis de puesto

Algunos programas de APO, comienzan conlo que constituye una descripcin completadel puesto. Se dedican de ocho a doce horascon cada gerente, para nicamente enunciaren qu consiste el puesto. El siguiente es unejemplo:

Este anlisis no es una descripcin de puestodel tipo usual. No solamente especifica lasprincipales reas de responsabilidad delocupante, sino tambin los resultados a

lograr, los objetivos por alcanzar, y los medioscon los cuales puede medirse y monitorearseel avance. Contiene sugerencias concretaspara mejorar, dondequiera que esto seafactible. Hemos encontrado inicialmente, quela mayora de los gerentes, requieren de granayuda para asimilar plenamente sus puestoscon este nuevo modo, y de hecho, se requie-ren usualmente cuatro o cinco sesiones de 2horas cada una, repartidas a lo largo devarias semanas, a manera de permitirreflexin y anlisis cuidadosos entre cadasesin, previo a que sus mentes se ajusten apensar en funcin de los resultados ycontroles en particular.

Otros sistemas ignoran esto, o le dan muypoca importancia. El supuesto (y podra serbueno), es que antes de abocarse a unprograma de APO, la empresa deber teneruna idea clara de la funcin de cada puesto.

Al haber extensos programas de anlisis depuestos, pueden surgir algunos problemas.El problema ms importante es que parte delanlisis es meramente insumo, y hablar deesto, puede ensear a los gerentes unacuestin equvoca.

Es vlido el punto de que dedicar tiempo enlograr completo acuerdo entre el propsitodel puesto, su posicionamiento estructuralen la organizacin, su alcance, su autori-dad y dems, tal vez nicamente entorpezcala determinacin de las reas de efectividad.Sin embargo, una vez que la descripcin depuesto se completa, nadie desea volverla agenerar, ya que lleva demasiado tiempo. Lasreas de efectividad deben venir primero, yen torno a ellas, se pueden redactar lasdescripciones de efectividad de los puestos.

Elemento motivacin

Si se establece debidamente, la APO tieneun alto contenido motivacional, especial-mente si los objetivos se fijan en conjuntocon los superiores, y si el superior es visto

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ms como un tutor y menos como un juez,as como que aquellos que se desempeanconsistentemente sean eventualmenterecompensados.

Algunos gerentes de alto nivel, errneamenteven en principio a la APO como una herra-mienta de control y evaluacin. Ciertamenteque es ambas cosas, pero la idea central noes esa. La APO puede desmotivar si a cadagerente simplemente se le entregan losobjetivos y se le dice trabaja en esto. Estemtodo se asocia habitualmente con unnfasis en los procedimientos de control.Desde luego que funcionan mtodos comoste, pero existen mejores prcticas. Elresultado inmediato podr ser ms actividad,pero a largo plazo, el resultado es que losgerentes carecen de un sentido de autono-ma. Tienden a ir a la segura, de modo queprefieren objetivos que sean fciles dealcanzar, en vez de aquellos que representanuna visin optimista de lo que es posible.

Elemento participacin

La APO no se relaciona francamente con laadministracin participativa, ya que laadministracin participativa como tal tieneun amplio rango de significados. En unextremo: Lo que quiero decir por admi-nistracin participativa, es que nuestrosempleados se relacionen ms con su propiotrabajo, y la implantar sin importar qu tantodeba forzar para lograrlo. Esto puede sonarcomo de caricatura, pero es una cita textualdel viceministro federal del gobiernocanadiense.

En el otro extremo: Para que la adminis-tracin participativa tenga sentido, habr depermitir a los empleados que rediseen suspuestos, cambien las diferencias salarialesen su departamento, y propongan modifica-ciones en los deberes de su superior; sinesto, la participacin es una ficcin.

Nos debemos de ubicar en algn lugar entreestos dos extremos. La cuestin es que noes inteligente usar la palabra participacin,a no ser que exista un claro acuerdo, respectoa lo que el usuario quiere que el vocablosignifique. La APO puede o no estar relacio-nada con un grado creciente o decrecientede delegacin. Con frecuencia, en la prcticaconduce a una mayor delegacin, pero nonecesariamente tiene que ser as. La APOpuede llevar a descubrir que a los subalternosse les hace responsables por algo que notienen y no se les puede dar: autoridad. Eneste caso, no los subalternos sino el superior,puede terminar con una carga ms grandede aquella con la que empez. Esto seradelegacin ascendente, o centralizacin.

nfasis en el futuro

La efectividad, as como los fantasmas de lacaricatura de Scrooge, tiene su pasado, supresente y su futuro. La APO puede disearseen torno a cualquiera de ellos o a unacombinacin de los tres enfoques de tiempo.El pasado enfatiza evaluacin, el presenteenfatiza asesora y apoyo, mientras que elfuturo enfatiza los resultados en su verdaderosentido. (La APO logra que los gerentes veanno atrs sino adelante)

Evaluacin Asesora Objetivos

Grfica 2.1 De evaluacin a fijacin de objetivos

Formas de APO

Por tanto, resulta obvio que la APO puedeexistir de varias formas. Tiene elementoscomunes en todas sus modalidades, yelementos que pueden estar o no en aplica-ciones individuales.

Efectividadhistrica(pasado)

Efectividadactual

(presente)

Efectividadpotencial(futuro)

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Elementos comunes Elementos opcionales

Objetivos para los puestos Planeacin corporativaFijacin conjunta de objetivos Planeacin por gerentesEnlace de objetivos Liga con evaluacinMedicin y control Anlisis de puestosRevisin y reciclo Elemento motivacinAlto compromiso del miembro superior del equipo Elemento participacinnfasis en el futuro Alto soporte del staff

La configuracin que toma la APO en la orga-nizacin depende del tipo de sistema usado,cul funcin tiene la responsabilidad por elmismo, y qu sucede durante el primer ao. Elsistema descrito en este libro, comparte loselementos comunes. Entre los opcionales,enfatiza los dos primeros y los ltimos cuatrode la lista. Sin embargo, el tema central, es elconcepto de efectividad.

Nuevo concepto introducido Captulo 2

Administracin por Objetivos (APO): Elestablecimiento para los puestos geren-ciales, de reas de efectividad y reas demedicin, y las peridicas conversionesde stas en objetivos sujetos a tiempomedible, enlazados vertical y horizontal-mente, y con la planeacin futura.

*Este texto corresponde al captulo 2 del libro "The Output Oriented Organization" por W. J. Reddin.

UK: Gower Aldershot, 1988.

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