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Dirección Estratégica en Entornos

Dinámicos

Profesor Miguel Bazán García

2

Producto Bruto Interno (Índice 1994=100)

Miles de millones soles

119.3 122.8 123.1129.2

134.5141.1

150.8

162.5

176.9

194.3 195.9

218.8

0

50

100

150

200

250

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*

* Noviembre 2010

Fuentes: BCRP

3© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura

Cambios en el EntornoPrincipales cifras para el 2011 (2)

2010 (e) 2011 (p)

PBI global 8.7 7.3

Agropecuario 4.2 4.4

Pesca -11.3 18.1

Minería -4.3 -2.0

Hidrocarburos 29.7 22.6

Manufactura no

primaria16.9 8.9

Construcción 16.9 12.3

Comercio 9.5 6.5

(e): estimado

(p): proyectadoFuente: BCR, APOYO Consultoría

PRODUCTO BRUTO INTERNO

(Var. % anual)

4

Cambios en el EntornoClasificación de economías según ingresos

© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura


Cambios en el EntornoPrincipales cifras para el 2011 (3)

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000

Infrastructura 2/

Electricidad 1/

Petróleo y gas

Minería

+20%

+30%

+50%

a2011

2010

1/ Generación y transmisión.

2/ Concesiones y grandes obras públicas en saneamiento, irrigación y carreteras Fuente: APOYO Consultoría

INVERSIÓN SEGÚN SECTORES

(US$ millones)


Cambios en el EntornoTendencias de los Precios en el Perú

Producto 2010 2011(p)

Oro (US$/oz) 1418.75 1400

Cobre (US$/tm) 9739.50 11383

Zinc (US$/tm) 2432.50 2408

Algodón (cUS$/lb) 144.81

Petróleo(US$/Barril) 91.38 86.36

Azúcar(cUS$/lb) 32.12

Fuente: Bloomberg - Reuters

7

Retail


Fuente: Andina

8

Inkafarma y Boticas BTL


Fuente: Andina 20/01/2011 Fuente: Andina 08/02/20/11

9

Farmacias

© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de PiuraFuente: CréditosPerú

DepartamentoPuntos de Ventas

TotalInkafarma Boticas BTL

Lima 198 104 302

LaLibertad 28 12 40

Lambayeque 19 5 24

Arequipa 16 9 25

Ica 13 6 19

Junin 13 5 18

Piura 13 4 17

Prov.Const.DelCal 13 6 19

Ancash 12 4 16

Cajamarca 8 5 13

Huanuco 7 5 12

Tacna 6 2 8

Cusco 4 8 12

Ayacucho 2 2 4

Pasco 2 1 3

Puno 2 1 3

Tumbes 2 2 4

Loreto 1 0 1

Moquegua 1 0 1

SanMartin 1 1 2

Ucayali 1 3 4

Total 362 185 547

10

FEMSA

© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de Piura Fuente: Diario Gestión 29/03/10

11

Cemex en el mercado peruano

© 2011 PAD - Escuela de Dirección Universidad de PiuraFuente: Diario Gestión

12

Despacho locales de cemento: 2002 – 2010Millones de toneladas


Fuente: ASOCEM

3.63.4

3.7 3.84.0

4.4

5.1

5.9

6.77.1

8.3

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

13

Capacidad instalada por empresaMillones de toneladas


Fuente: ASOCEM

Empresa

2009 2010 2011P 2012P

Clinker Cemento Clinker Cemento Clinker Cemento Clinker Cemento

C. Lima S.A. 3.6 4 3.6 4.5 3.6 4.5 4.8 5.5

C. Pacasmayo

S.A.A.1.175 1.9 1.27 2.9 1.325 2.9 1.325 2.9

C. Andino S.A. 1.18 1.5 1.18 1.5 1.18 2.1 1.88 2.1

Yura S.A. 1.19 1.8 1.19 1.8 2 3 2 3

C. Sur S.A. 0.33 0.34 0.33 0.34 0.33 0.34 0.33 0.34

C. Selva S.A. 0.16 0.19 0.16 0.19 0.16 0.19 0.2 0.3

Total 7.635 9.73 7.73 11.23 8.595 13.03 10.535 14.14

14

¿Qué capacidades son necesarias para competir en este entorno?


Capacidad Estratégica que implica la habilidad de pensar estratégicamente desde

una perspectiva global, buscando oportunidades de negocio en todo el mundo.

Capacidad de Innovación en la dirección de las empresas. La Dirección de las

empresas ha de saber manejar efectivamente las alianzas, jointventures y

adquisiciones.

Capacidad de innovación En productos, mercados, tecnología, etc.

Capacidad en la Dirección de los Recursos Humanos, para en simultáneo y sin

conflictos trabajar con expatriados y locales. Contratar, formar y conservar.

Capacidad de Adquirir Nuevos Conocimientos y saber diseminarlos efectivamente

en la organización.

Capacidad Organizacional, para adaptarse a diversos diseños organizativos que se

adecuen al cambiante entorno.

15

Desarrollo de la capacidad estratégica


Lo primero es vencer una barrera mental

– Pensar estratégicamente a nivel global no es pensar en un país a lavez, sino ver todo el mundo en simultáneo.

– No replicar el modelo de negocio del país de origen, sino reconfigurarlosobre una base global.

– Para ello: entender muy bien el sector donde compite, las capacidadesinternas de la empresa y conocer los mercados y consumidores.

16

Capacidades de innovación


El rápido crecimiento internacional requiere alianzas / adquisiciones.

– Un proceso de ingreso autónomo es muy lento

– Estos esquemas permite velocidad y agilidad

El manejo de estos mecanismos no es nada sencillo.

– Hay que saber prepararse para negociar, generar confianza, sostener

relaciones de largo plazo, mecanismos de resolución de conflictos,

información transparente etc.

El desarrollo del espíritu innovador y emprendedor en la empresa.

17

Desarrollo de las personas


Es el recurso más escaso en los procesos de globalización.

Una fuerte posición competitiva se basa en tener la mejor gente en

cada localidad y en cada función.

Una empresa que quiere ser exitosa ha de manejar de modo

extraordinario su personal.

18

Buscar el aprendizaje global


El rápido crecimiento está asociado al manejo delconocimiento.

– Para ser exitoso no basta replicar las estrategias y procesosque han funcionado en un principio.

– Se debe enfatizar el aprendizaje continuo y estar abierto alnuevo conocimiento que se puede adquirir de cada mercado.

– Este aprendizaje es una agenda para toda la organización.

19

Capacidad de adaptación de la organización


En la medida que una empresa se internacionaliza y se

expande por el mundo, la organización se debe adaptar.

Una estructura mal diseñada es como una camisa de fuerza

que inhibe el crecimiento.

Estas capacidades se han de conjugar todas en forma

simultánea y no secuencial.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN ENTORNOS DE ALTA INCERTIDUMBRE



La paradoja del cambio

INVARIANTES

Cambio

Innovación

Emprendimiento

Valores


Niveles de Incertidumbre

Hugh Courtney. 20/20 Foresight, HBS Press ,2002

1. Un futuro

bastante claro

Una sola

perspectiva del

futuro.

A

B

C

2. Futuros

alternativos

Un limitado

conjunto de

posibles

resultados. Uno

de ellos ocurrirá

3. Un rango de

futuros

Un rango de

posibles

resultados futuros

?

4. Verdadera

incertidumbre

Ni si quiera se

tiene un rango de

posibles

resultados futuros


Dinámicos



Proceso de análisis: un modelo congruente

Entorno Externo

(Sector)

Es todo aquello que escapa al control o la influencia de la

organización, pero que puede influir positiva o negativamente en

su funcionamiento. Es el marco donde actúa la organización


El SectorOrigen del cambio

Competidores en el

Sector

Industrial

Rivalidad entre los

competidores

existentes

CompradoresProveedores

Sustitutos

Competidores

PotencialesAmenaza

de nuevos ingresos

Poder negociador de los

compradores

Poder negociador de los

proveedores

Amenaza de productos

o servicios sustitutos

• Escenarios probables.

• Entender las bases de la rentabilidad

• Oportunidades y Riesgos: Sensibilidad

• Fundamentos de la visión / la estrategia



Entorno Externo

(Sector)

Misión

Externa

Visión

Misión Externa: Conjunto de necesidades

reales de clientes que se quieren satisfacer

con los productos o servicios que se

deciden ofrecer, sabiendo y queriendo

proveerlos.

27© 2009 PAD Escuela de Dirección - Universidad de Piura - Miguel Bazán García

La Misión / Visión: La formulación de las aspiraciones

Fuente: McKinsey & Company


Desarrollo de la Visión


Estrategia


Entorno Externo

(Sector)

Misión

Externa

Tareas

Procesos

Críticos

Modelo de

Negocio

Visión


La Misión / Visión: La formulación de las aspiraciones



La estrategia: Opciones

Elección de los

segmentos de mercado

donde competir

Elección de las

fuentes de la

ventaja competitiva

en cada negocio

Alinear las actividades

para construir la

ventaja competitiva

Estrategia=Elección

• Estrategia Comercial

• Otras estrategias funcionales

– Manufactura

– Financieras

– Logística

– Etc.

• Bajo costo/diferenciación

• Posicionamiento


Modelo de negocio: Conceptos Básicos

Un modelo de negocio define cómo una organización interactúa

con el entorno para obtener una estrategia única, que permita atraer

los recursos y construir las capacidades necesarias para ejecutarla,

y así crear valor.

Valor

Rentabilidad

Entorno Externo

(Sector)

Capacidades

Estrategia

Tareas

Procesos

Críticos

Modelo de

Negocio


Modelo de Negocio: Un ejemplo

Gran volumen

Economías de escala

Fuerza negociadora

Bajos precios

Inversiones en

tecnología (satélite)

Buenas

previsiones de

ventas

No rebajas

Poca publicidad

Partnerships

con

proveedores

Pocos robos

Bajo inventario

Buena información

sobre la marcha de

las tiendas

Fuertes incentivosReputación de

bajos precios

Llamadas

a cobro

revertido

No taxis

Compartir

habitaciones

de hotel

Cultura

frugal

Centros de ditrib. propiosBajo coste

Wal-mart



¿Por qué no sucede normalmente esto?

Estrategia Ejecución


Estrategia


Entorno Externo

(Sector)Conocimiento

Misión

Externa

Tareas

Procesos

Críticos

Modelo de

Negocio

Visión


El conocimiento

Es lo que la organización sabe y sabe hacerlo bien producto de

su aprendizaje organizacional.

¿Cómo desarrollar el conocimiento dentro en la empresa?

¿Cómo difundir el conocimiento?

¿Cómo innovar sin conocimiento?


Estrategia

Cómo alinear la estrategia con las personas?

¿Cómo motivar a las personas de la organización para innovar?

Organización

Entorno Externo


Entorno

Interno

Misión

Externa

Misión

Interna

Estructura

Formal

Sistemas de

Dirección

Estructura

Real

Tareas

Procesos

Críticos

Modelo de

Negocio

Visión


Entorno Interno

Lo que estando dentro de la organización, escapa al

control de la actividad directiva, por ejemplo: La

presencia de un sindicato, características y situación

familiar de los empleados


La Organización: La estructura

• Estructura Formal : Representa en una primera aproximación el conjunto

de tareas, funciones, roles que constituyen el diseño de una organización:

el organigrama, relaciones entre puestos (jerarquías), modos previstos de

coordinar, perfiles profesionales, etc.

• Estructura Real: Son las personas concretas que realizan las funciones

y tareas.


La Organización: Sistemas de Dirección

Sistemas de Dirección

– Objetivos

– Comunicación

– Rendición de cuentas

– Evaluación

– Carrera profesional

– Remuneración (Fija/Variable)

Estrategia

Sistemas deDirección

EstructuraSon los sistemas de información y control,

las políticas formales de la organización.

Definen la operación de la organización en

conjunto, traduciendo las operaciones

necesarias para llevar a cabo la estrategia en

tareas (estructuración y planificación) y

asegurándose que se ejecuten las tareas

necesarias (control).

Sistemas de Gestión Operativos

– Presupuestos

– Planificación y fijación de objetivos

– Sistemas de información

– Políticas de información


La Cultura

Estilos de Dirección: Los estilos representan el modo concreto como se llevan

a cabo las operaciones y se toman las decisiones, de forma que se ayude a los

miembros de la organización (especialmente, no solo a los productores de la

organización) a desarrollar sus habilidades y actitudes que pueden ser útiles

para mejorar el objeto (capacidades) de la organización.

Valores de la Dirección: Los valores son el peso otorgado a los criterios al

momento de decidir y actuar a la satisfacción de las necesidades individuales de

las personas afectadas por la decisión

Misisión Interna: Se refiere al desarrollo de la motivación por motivos

intrínsecos y trascendentes que la organización intenta conseguir, a través de

los oportunos aprendizajes, en sus partícipes.


Estrategia

¿Es suficiente alinear la organización a la estrategia?: La Cultura

Organización

Cultura

Entorno Externo


Entorno

Interno

Misión

ExternaValores de la

Dirección

Misión

Interna

Estilos de

Dirección

Estructura

Formal

Sistemas de

Dirección

Estructura

Real

Tareas

Procesos

Críticos

Modelo de

Negocio

Visión


Congruencia del modelo de organización

EntornoExterno

EstrategiaSistemas de

DirecciónEstructura

Formal

ObjetoEstilos deDirección

EstructuraReal

Misión Externa

Valores de laDirección

MisiónInterna

EntornoInterno (Personas)


Gestión de Periodos de Transición

Retención( innovación

incremental)

Múltiples relaciones

congruentes

Estrategia

Tareas críticas

Organizaciones formales

Personas

Cultura

• Único Gerente General y

Equipo de ejecutivos

• Visión única y global

• Estrategias múltiples de

competencia

Selección

Variación

(Innovación discontinua y

arquitectónica)

Cambio revolucionario

Cambio revolucionario


Gestión de Periodos de Transición

Períodos de transiciónEstado actual Estado futuro

Cuestiones claves

• Poder y política

• Ansiedad individual y

la resistencia al cambio

• Pérdida de control

durante el período de

transición


Dinámicos



Créditos y Referencias

La presente conferencia se basa en ideas y aportes conceptuales de profesores de Harvard Business

School, Stanford Graduate School of Business, IESE Business School y PAD – Escuela de Dirección de

la Universidad de Piura, y también de la empresa consultora McKinsey & Company.

• Michael L. Tushman- Charles A. O’Reilly III – Harvard Business School – Stanford Graduate School of Business

• Linda M. Applegates – Harvard Business School .

• José Carlos Jarillo, Dirección Estrategica, Mc Graw-Hill, México, 1991

• Michael E. Porter - Harvard Business School

• Kenneth Andrews - Harvard Business School

• McKinsey & Company.

• Joan E. Ricart, IESE Business School.

• Stephen Bradley. Harvard Business School

• Juan Antonio Pérez López, IESE Business School.

• Miguel Bazán García – PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.

• Guillermo Solano Carranza – PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.

• Manuel Alcázar – PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.

Cualquier cometario o sugerencia puede escribir al profesor Guillermo Solano ([email protected])

mailto:[email protected]



48

Cemento: Estructura interna


Fuente: Maximixe - Apoyo&Asociados

Grupo económico Cobertura Empresas

Ventas Producción

Participación

MM S/. Miles de TM

Hoschchild Zona norte

Cementos

Pacasmayo550.8 1,388.00 19.4%

Cementos Selva

Rizo Patrón Zona centro

Cementos Lima 945.2 2,935.00 41%

Cemento Andino 378.8 1,274.00 17.8%

Rodriguez Banda Zona sur

Cementos Sur

Cementos Yura

Total Dic 09 7,166.44 100%

49

Precio unitario por bolsa de 50 kgDólares con IVA


Fuente: PricewaterhouseCoopersIVA: Impuesto al Valor Agregado

País Máximo Mínimo Promedio*

Ecuador 7.00 6.35 6.61

Perú 7.87 6.96 7.21

Bolivia 8.20 7.07 7.49

Venezuela 8.21 6.57 7.17

Argentina 8.75 7.36 7.49

Paraguay 9.60 8.14 7.17

Chile 9.67 9.11 7.96

Uruguay 10.74 9.77 9.00

Colombi 11.42 8.04 9.22

Brasil 11.74 8.89 9.64

(*) Surge del promedio de todas las cotizaciones obtenidas en cada país



Dos Interrogantes …

¿Por qué los

ganadores

frecuentemente

se convierten en

perdedores?

¿Puede esto ser

evitado sin una

crisis?



1. No es un fenómeno

nuevo.

2. Común entre las

industrias

3. Visto en todo el mundo

52

Manejo del riesgo según diversos niveles de incertidumbre


?

A

B

C

1. Un Futuro Claro

• Diversificar para manejar el riesgo no es inútil

• Se diversifica por cualquier otro motivo

2. Futuros Alternativos

• La diversi-ficación clásica tiene poco sentido

• Hedging y seguros son tácticas valiosos.

3. Un Rango de Futuros

• Hedging tiene poco sentido.

• La diversi-ficación clásica (portafolio real de opciones) y los seguros son táctica útiles

4. Verdadera Incertidumbre

• Los riesgos de una estrategia de enfoque son altos y no cuantificables

• Diversificación clásica y seguros tiene algún valor


Proceso de Planeamiento Estratégico ante diversos niveles de incertidumbre

1. Definir el problema

estratégico y el nivel

de incertidumbre

residual

2. Diseñar posibles

soluciones 3. Analizar posibles

soluciones y realizar

elecciones

estratégicas

4. Monitorear y

actualizar las

elecciones

estratégicas con el

transcurso del tiempo


54

La creciente globalización de los mercados y los cambios en el entorno

político, económico y social.

Más regiones y países ofrecen oportunidades estratégicas.

Un conjunto global de competidores actúan en muchos mercados.

La tecnología ha redefinido las fronteras de los negocios, mercados y

competidores.

El acceso al conocimiento y la tecnología.

La revolución en la información refuerza la capacidad de la dirección para

manejar una empresa globalizada. Sin embargo, la decisiones y elecciones

son cada vez más complejas.

La capacidad mundial de producción se ha incrementado.

Los cambios estructurales en los sectores industriales.

La mejora de los medios y recursos para la dirección de las empresas.

Cambios en el entorno


55



La competencia global ya no es sólo prerrogativa de las grandes

compañías. Hoy empresas de todos los tamaños y sectores

compiten globalmente.

56



¿Qué empresas son afectadas?

No sólo las grandes empresas

– Internet ha bajado las barreras de entrada al crecimiento internacional. Se

puede llegar a muchos clientes en todo el mundo muy rápido.

– Ejemplo: Confección

No sólo las empresas de alta tecnología

– Muchas empresas de sectores tradicionales están mirando más mercados

para expandirse. Hoy en día la lista de empresas globales incluye desde

retailing a seguros, de software a comida. Todas ellas persiguen seguir

siendo competitivas.

– Ejemplo: Minería, Agricultura, empresas de diferentes sectores industriales

o de servicios.


¿Cuáles son los elementos a considerar en el desarrollo de una misión?

MISIÓN

¿QUÉ LOS

HACE

DISTINTIVOS?

¿QUÉ LOS

APASIONA?

¿CUÁLES SON

LAS

PALANCAS

CLAVES DE

VALOR?



La estrategia: Tareas / Procesos Críticos

Actividades claves necesarias para poner en práctica la

estrategia.

Proyectos, iniciativas, comunicaciones y el soporte que pone en

práctica lo esencial de la estrategia.

Mecanismos para la integración de las actividades en el día a día

de la organización.


La estructura: Diseño

Segmentación

IntegraciónAutonomía

• Asignación de

derechos de decisión

• La propia jerarquía

• Roles y procedimientos

• Planificación

• Por unidades de negocio:

• por productos

• por mercados

• por zonas geográficas

• Por especializaciones funcionales

• Por recursos y capacidades

distintivas (I+D)

• Por procesos de negocios


Estrategia


Organización

Cultura

Entorno Externo


Entorno

Interno

Misión

ExternaValores de la

Dirección

Misión

Interna

Estilos de

Dirección

Estructura

Formal

Sistemas de

Dirección

Estructura

Real

Tareas

Procesos

Críticos

Modelo de

Negocio

Visión


Dinámicos


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