diplomado taller de liderazgo1

8/8/2019 Diplomado Taller de Liderazgo1

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Psic. Jusagny Diaz

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UNIVERSIDAD JOS ANTONIO PEZDIPLOMADO CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Facilitador:Psic. Jusagny Diaz

Valencia 2009


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Gerenciar una organizacin esnecesario, liderarla es esencial.

El liderazgo es una cuestin deespritu, una combinacin de

personalidad y visin. Los estilos delos lderes son mltiples, no existe

una receta nica.


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Brindar a los participantes un conjunto

de herramientas que le permitan

concientizar su rol de lder dentro de

las organizaciones a fin de guiar al

equipo de trabajo a la par de los

objetivos de la organizacin,considerando todos los elementos de

su entorno.


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C ultura OrganizacionalElementos de laC ulturaPilares de laC ulturaBeneficios de laC ultura

La C ultura y elC lima OrganizacionalLa C ultura y el LderEl C ambio y los paradigmas

Qu es el cambio?Fuerzas del cambio

Resistencia alC ambioEl cambio y los lideres


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Qu entendemos por C ulturaOrganizacional ?

C ules son los elementos queforman la cultura ?

Qu beneficios trae conocer lacultura?


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Las organizaciones como lashuellas digitales, son siempresingulares. C ada una posee supropia historia, patrones decomunicacin, sistemas yprocedimientos, declaracionesde filosofa y mitos, que en sutotalidad, constituyen sucultura.

C on el tiempo la cultura de una organizacinllega a ser conocida por los empleados y elpblico, la cultura se perpeta porque laorganizacin tiende a atraer y conservar aindividuos que parecen aceptar sus valores ycreencias.


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S egn S tephen, R (2004)

La C ultura es el sistema de significados compartidos por losmiembros de una organizacin, que la distinguen de otraEn si la cultura organizacional no es mas que el conjunto de normas,hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin,y que hacen de esta su forma de comportamiento.


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Mente abierta alcambio Actitud de

aprendizajepermanente

Trabajo en equipoy comunicacin

abierta

Creatividad: pensarque hay muchas

maneras de hacer lascosas

Disciplina: crearhbitos de trabajosegn las mejores

prcticas (sistemas)

Confianza en la gentepara su autocontrol y

toma de decisionesresponsables

Desarrollo humano paraliberar su potencial


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C omo se relaciona elClima con la Cultura?

C mo es el C limaOrganizacional del lugar donde trabajo?

D e quin depende elC lima Organizacional?


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El C lima no se ve ni se toca, perotiene una existencia real que afectatodo lo que sucede dentro de laorganizacin y a su vez el clima seve afectado por casi todo lo quesucede dentro de esta.

Una organizacin tiende a atraer yconservar a las personas que seadaptan a su clima, de modo que suspatrones se perpeten.

Un C lima Organizacional estable, esuna inversin a largo plazo.


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Los lideres de las organizacionesdeben percatarse de que elmedio forma parte del activo de

la empresa y como tal debenvalorarlo y prestarle la debidaatencin.

E l clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buendesempeo de la empresa,puede ser factor de distincin einfluencia en el comportamientode quienes la integran.


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El C lima Organizacional es la expresinpersonal de la "opinin" que lostrabajadores y lideres se forman de laorganizacin a la que pertenecen.

E mocionesSentimientos

Conductas,acciones,actitudes

PensamientosPercepcionesComunicacin


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Detectar problemas dentro de su rea de accin y porende de la organizacinIntegrar al personal bajo los objetivos que persigue la

organizacin (misin, visn, valores que tiene laorganizacin)C onsolidar equipos de trabajo para generar interrelacin,compromiso, retos y hacer mas fcil el mismo.Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas de

la mejor manera posible, para que se sientan motivadosen su rea laboral.Fortalecer la comunicacin como la mejor estrategia paraintegrar y logra los objetivos planeados.Optimizar elC lima de la Organizacin.


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Cules de estos elementos forman parte del clima de tuorganizacin?

Relaciones laboralesS atisfaccin

servicio

Desarrollo Personal yProfesional

C reatividad

S entido de pertenencia

Ambiente laboral

C omunicacin

EstabilidadTrabajo en equipoS entido de pertenencia

C olaboracin


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Cul es t aporte

hacia la Cultura y el Clima de la Organizacin de laque formas parte?


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Taller Unir con cuatro lneas rectas en cualquier direccin los nueve puntos sin despegar el lpiz del papel ni repasar:



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Por paradigmas se entiende el conjunto de conceptos queconforman la estructura mental a travs de la cual los

seres humanos perciben tanto al mundo exterior y sussensaciones, como sus experiencias personales. E steconjunto de conceptos es el producto de la experiencia, elentrenamiento, la enseanzas y patrones culturalesexistentes.


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C iclo de vida de un Paradigma

tiempo

Problemasresueltos

Tel. CelularChip silicioMotor exp.Cmara videoCDReloj cuarzoFoto elect.PCTelevisin

AtencinCAMBIOinminente!

Foto digitalHDTVRCDBlakcberry

Foto conv.?Cassette?

Internet

Introduccin Apogeo Extincin

Fundamental:ac ya comienzan aaparecer las ideas delprximo paradigma

F uente:Lalo Hubert.


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Porqu cambiar? Nuestra empresa est bien, seguimoscreciendo, el ao pasado tuvimos muy buenas utilidades,nuestro producto es el lder del mercado, yo no veorazones para invertir todo ese dinero en un proyecto queno sabemos si nos conviene o no. Adems, estamosdemasiado ocupados para ir a meternos en una cosanueva, no tenemos tiempo! como estamos y venimoshaciendo las cosas hemos logrado resultadosentonces .., porqu cambiar?


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Si no cambiamos por iniciativa propia, alguien lo har por nosotros. E l mercado es cada da ms dinmico eimpredecible y las fuerzas del cambio ya no estn bajo

nuestro control.


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E s el proceso a travs del cual lasorganizaciones pasan de un estado a otro,

siendo adaptndose a las diferentestransformaciones que sufra el medioambiente interno o externo, mediante elaprendizaje


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Rutina

Administracin tradicionalGerente operativo

Plan OperativoOperatividad

RigidezProcedimientos

Corto plazoProductividad

FacturacinMantenimiento

Cambio!

Administracin estratgicaGerente estratgico

VisinPlan Estratgico

InnovacinCreatividadFlexibilidadEstrategia

Largo plazoCompetitividad

RetornoProgreso


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Kurt Lewin

Descongelar: son los esfuerzospor sensibilizar a la gente paragenerar conductas de cambio yvencer las presiones de laresistencia individual y delconformismo del grupo.El Movimiento: implica elcambio en s mismo, requierede un lder que guen a laspersonas, individuos, losgrupos o toda la organizacindurante el proceso.Recongelar significa transformaren regla general un nuevopatrn de comportamiento.


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3 . C mo ha sido tu actitud, emocin ypensamiento frente a los cambios existentes en laorganizacin o rea de trabajo?

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4 . Q u es lo que debe ser cambiado actualmente?

1. C mo se han realizado los cambio en tu reade trabajo?

2. A quienes han impactado esos cambios?


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La resistencia al cambio se produce por diferentes aspectos queinvolucran los procesos cognitivos (pensamientos, ideas,paradigmas, preconceptos), conductuales (actitud, reaccin,conductas) y emociones las cuales se manifiestan por alguno de

estos aspectos.


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En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos enlas personas y stas sencillamenteno quieren cambiar; ya sea queconsideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera desu zona de comodidad.E

stas reacciones pueden partir desentimientos tales como:

E l desacuerdo. Los individuospueden estar simplemente endesacuerdo en cuanto a las premisaso los razonamientos sobre los que sesustenta el cambio. E n algunos casosbasan sus juicios en modelosmentales muy cerrados o tienendificultades para abandonar hbitos

muy arraigados;


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La incertidumbre a lo desconocido. El noconocer lo que va a suceder o la perdidadel control, esto genera temor por falta deconfianza en sus resultados.

La prdida de identidad . A veces, laspersonas edifican su identidad sobre lo quehacen.

Trabajar ms?. dos frentes distintos: el decontinuacin de las viejas tareas y el deinicio de las nuevas rutinas.


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La percepcin de la falta de recursos, ya sea enmedioseconmicos o humanos.

La sensacin de que el verdadero cambio no puedeproducirse.Falta de capacidad individualC onsiderar que no se poseen las competencias,

habilidades y conocimientos para enfrentar el cambio.


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La falta decomunicacinsobre el proyectodecambio.S e resiste cualquiertipo de cambiosi no se

conoce en que consiste, para que se lleve acabo y cual es su impacto en trminospersonales.

Miedo a lo desconocidoMiedo a ser sustituidoMiedo a los resultados Miedo a evidenciar las debilidades


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E n tu rea de trabajo t Jefe tomo la decisinde incorporar cmaras de video destinadas ala inspeccin de las funciones de todos los

trabajadores.


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La organizacin decidi hacer un cambio enel horario de trabajo lo que implica quesaldrs 2 horas ms tarde de lo habitual con

ms tiempo para el almuerzo.


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Frente a las situaciones que implican cambios los sereshumanos tienen diversas reacciones, pensamientos,emociones y por ende paradigmas. Para enfrentar loscambios y generar estrategias de accin es importanteque los lideres:


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Ajuste el modo de implantacin del cambio a las caractersticas desu grupo.

Reduzca la incertidumbre e inseguridad

Busque apoyo que fomenten la credibilidad

Eduque ante el cambio

Establezca el dilogo e intercambie percepciones y opiniones

Realice cambios continuamente, an cuando sean pequeosC rear un compromiso comn

Plantear el costo-beneficio del cambio


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Tengan conciencia sobre sus paradigmas y cmo influyen en supropia conducta y en la de los dems, es uno de los pasos paratener una comunicacin abierta y construir mejoras con otros.

C omprendan que existen muchas maneras de hacer las cosas.C onsulte, integren, se mantengan informados y actualizados.

Escuche las expresiones de resistencia y manifieste empata

De informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectosdel cambio


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El cambio planeado se realiza bsicamente para:Lograr que los efectos del cambio perduren

Obtener un cambio participativoAplicar un cambio acorde con las necesidades de laorganizacin

Aplicar las herramientas adecuadas

Poder predecir los efectos del cambioManejar adecuadamente la resistencia al cambioAlcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas

y seguras


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La gestin del cambio no es fcil implica:

Alineacin no slo en lo que sequiere hacer sino cmo hacerlo yque objetivos alcanzar.

La participacin de los diversosniveles de la organizacin,trabajadores, lideres, Gerencia yDirectivos


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Segn Carrillo Penso, el cambio tiene las siguientesfases que deben considerarse a la hora de implantarlo.

E stablecer la Sensacin de UrgenciaCrear una coalicin gua y revisar el nivel de confianzaDefinir laDireccin y las estrategiasComunicar la Visin, lasE strategias y el PlanF acultar a otros para actuar

Crear victorias a corto plazoConsolidar las victoriasInstitucionalizar los mismos


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Organizaciones ms innovadoras:nuevas ideas para iniciar o mejorar unproceso, un producto o servicio.

Organizaciones ms democrticas: seinvolucra a los empleados en sutrabajo, poder de decidir y actuar

Organizaciones de aprendizaje:organizaciones que han desarrollado lacapacidad continua de adaptarse ycambiar


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Ubicar y explicar una situacinpuntual en la Organizacin, dondese evidencie algn cambio y enbase al mismo, indicar:

Actuacin del lder frente a esasituacin de cambio.Si se evidencia resistencia alcambio de cul tipo y cmo se

manifest?Si yo soy el lder cmo acto

frente a esa situacin?F echa de entrega: 1 9/09/2009Mnimo 3 Pg. de anlisis


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EN LAPRXIM A

CLASE


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UNIVERSIDAD JOS ANTONIO PEZDIPLOMADO CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Facilitador:Psic. Jusagny Diaz

Valencia, 2009


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Definiciones:

Robbins S (2004) capacidad para influir en un grupocon objeto de que alcance metas.

C hiavenato, A (1993 ) Liderazgo es la influenciainterpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travsdel proceso de comunicacin humana a la consecucinde uno o diversos objetivos especficos".

Deming,E corolario natural de dirigir sin miedo, su metadeber ayudar a que gente, mquinas y artefactosrealicen un trabajo mejor .


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LIDERAZGO

TeorasC onductuales

Teora de laC ontingencia

Teora de losRecursos

C ognoscitivos

Teora delLiderazgoS ituacional

Teora de trayectoria ala meta


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Trabajo enEquipo

Comunicacin

Resolucin de Conflictos

PlanificacinVisin Hacia el Futuro


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S e asocia al liderazgo con elcarismacarismaC on atributospersonalespersonales innatosNo hay criterio deefectividadefectividad


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E sta basado en la efectividadefectividad del lder

3 atributos del lder efectivoE l liderazgo es un trabajotrabajoE l liderazgo se asume como una responsabilidadresponsabilidady no un privilegio

Genera confianzaconfianza en sus seguidoresPeter Drucker


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C omo cualidadC aractersticas personales,

innatas asociadas a lasconductas.

C omo una funcindentro de unaorganizacin

C ircunstancias, retos, proyectos,experiencias, necesidadorganizacional - grupal

C ombinacin de ambos aspectos


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C mo describes a los Lideres de torganizacin?

C mo te percibes t como

Lder?

Los Lideres de tu organizacin se centra enla tarea, las personas, los objetivos?

Eres Jefe, Lder, S eguidor o como teclasificaras?


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De acuerdo a cmo es que los administradores dirigen:

Centrado en las Personas:

Democrtico- Permisivo-Participativo

N o est orientado a laProductividad

Tiende a satisfacer a laspersonas y la cohesin delgrupo

Centrado en la Tarea:

Autocrtico- Restrictivo-DistanteE st orientado a la ProductividadN o satisface a las personas pero

estructura la tarea e impacta + en

la cohesin del grupo


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Funciones del lider

Identifica las necesidades del trabajador E stablece metasRelaciona recompensa con los logrosobtenidosCapacita a los trabajadores

Ayuda en la Trayectoria del trabajo.


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Liderazgo Democrtico: este tipo deliderazgo considera que todos losmiembros tienen capacidad paratomar decisiones, participar en la

planificacin y ejecucin de lasacciones, por ende la responsabilidadcompartida.El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del

grupo.

Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas yclaras.C uando hay que resolver un problema, el lder ofrece

varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.


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Liderazgo Permisivo, liberal laissezfaire (dejad hacer): por lo generalevitan el poder y la responsabilidad,

dependiendo del grupo para elestablecimiento de las metas.

Un lder permisivo toma decisiones con rapidez y,muchas veces, sus sentimientos y/o emociones influyen

mucho sobre estas decisiones.Los miembros del grupo gozan de total libertad, ycuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.C onfa todo a la espontaneidad de los miembros del

grupo. No asigna tareas.


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Liderazgo autocrtico: son los lderesque se concentran en las tareas y en latoma de decisin, y realizan las

actividades a un paso rpido.El lder es el nico en el grupo que toma las decisionesacerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tenerque justificarlas en ningn momento.Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no sonconocidos por el resto del grupo.La comunicacin es unidireccional: del lder alsubordinado.


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Liderazgo Carismtico o transformacional: basasu liderazgo en el vnculo emocional que lo une asus seguidores. C ompuesto por carisma,inspiracin, estimulacin intelectual y consideracinindividualizada.

Lideres que logran que sus seguidores vean msall de sus propios intereses, es el comportamientoque favorece la habilidad colectiva de unaorganizacin para adaptarse, resolver problemas ymejorar el desempeo, promoviendoinvolucramiento del personal en todos los niveles


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Liderazgo Transaccional: lideres que guan omotivan a sus seguidores en la direccin de las metasestablecidas aclarando los roles y las tareas.

Recompensa contingente: Intercambian recompensaspor un buen desempeo, reconocen los logros.

Administracin por excepcin (activo):C ontrolan y

buscan desviaciones de las normas tomando accionescorrectivas.Administracin por excepcin (pasivo): Interviene slo

cuando no se satisfacen las normas.


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Liderazgo Situacional o contigencial: se basa enmantener un equilibrio entre dos tipos decomportamiento que ejerce un lder (Directivo Apoyo)para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo detrabajo.

S e basa en valores y supuestos acerca de las personasy su deseo de desarrollar aptitudes, participar en lasdecisiones y colaborar para el xito de su organizacin.


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Estilo efectivo

de liderazgo

Conducta de Tarea

Conducta deRelacin

Baja

Alta

D elegar:

Traslada laresponsabilidad de latoma de decisiones y

su ejecucin.

P articipar :Comparte ideas yayuda en la toma dedecisiones .

P ersuadir :E xplica decisionesy aclara dudas.

D irigir :Da instruccionesy supervisa.

E1

E2

E4

E3

LiderazgoS ituacionalLiderazgoS ituacional


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Nivel de desarrollo 1: el lder controla.Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas yaque los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacinpero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientesconocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene queplanear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para larealizacin de las tareas.


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Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa.Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que

desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con susfunciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocerlas dificultades y anima a establecer relaciones de participacin ycohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos decompetencia y su motivacin vara como consecuencia de lasdificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder.


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Nivel de desarrollo 3: el lder asesora.C oncede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los

miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles decompetencia. El lder va cediendo el control sobre las decisionesy fomenta la participacin y la responsabilidad entre losmiembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a lassituaciones y una adecuada integracin.


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Nivel de desarrollo 4: el lder delega.Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Losmiembros han logrado incrementar sus niveles de rendimientocomo consecuencia del dominio de las habilidades yconocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia yconfianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo depertenencia al grupo.


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La pasividad de uno de los colaboradores integrante de undepartamento comercial, provoca una situacin lmite que seplasma en un clima de tensin entre sus compaeros, quesealan falta de cooperacin en las funciones propias adesarrollar por el equipo. E l rendimiento del grupo disminuyeclaramente.

La opinin de la direccin de la empresa sobre esetrabajador es negativa, se le considera falto de estmulo, sininiciativa y poco colaborador, si bien, tambin juega a sufavor el que los resultados econmicos, de los que esdirectamente responsable, siempre han sido excelentes.

Su difcil carcter le hace poco accesible, el dilogo es tensoinicialmente, es muy a la defensiva en todo momento.

Su reaccin no es buena, y no acepta la valoracin.


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El Lder esta asociado al Poder?

El Poder esta en el cargo o en lapersona?

S i tengo el poder tengo el

liderazgo?


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Poder:

S e centra en la dependencia de losseguidores

Busca obediencia de su entornoC ontrolar las acciones y por ende a su

grupoS e dan ordenesToma las decisionesTiene siempre la raznBusca figurar sin considerar al equipo


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TIPOS DE PODER

1. Poder C oercitivo/deC astigar2. Poder de Premiar/Gratificar3 . Poder de la Informacin4. Poder Normativo

5. Poder C arismtico6. Poder Legitimo7. Poder Afectivo


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Liderazgo:

Requiere congruencia entre lasmetas del lder y seguidoresS e influye directamente en los

seguidoresS e convenceGua, motiva, comunica, se

relaciona con su entornoRetroalimentacinPensamiento sistmicoInvolucramiento


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Promueve una Fi losofa que orienta las polticasCondiciona las Reglas de progreso y aceptacinGenera el ambiente o el Cl im aGeneraC omportamientosGrupales DeterminaNormas Determina losValores dominantes de calidad y/o

servicio. Cultura y liderazgo son dos caras de Cultura y liderazgo son dos caras de

una misma monedauna misma moneda

Motor de la cultura organizacionalMotor de la cultura organizacional

E dgar ScheinE dgar Schein


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C ualquier buen lder debe tomar decisiones y sercapaz de plantear objetivos realistas y viables. Para elloha de adquirir informacin, y buena parte de sta ha deser fruto de la interaccin y la confianza con suscompaeros. Todo esto se ve facilitado por lacomunicacin: el inters por conocer los sentimientos ypensamientos de las personas que trabajan junto a l oella y el contacto con ellos.


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En el Liderazgo es fundamental el desarrollo dehabilidades de escucha y comunicacin con los equiposde trabajo para mantener la motivacin, el desarrollo yel compromiso.

Un lder transmite la sensacin de ser una personaabordable, a la que pueden expresar abiertamente susideas, interesado en escuchar, comprender y conocertodas las sugerencias, que est realmentecomprometido en el logro de las metas propuestas.


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Tal como entiende Goleman la Inteligencia Emocional , comprendecinco competencias bsicas:

C onocimiento de s mismo: la capacidad de reconocer y entenderlos propios estados de nimo, emociones y motivos.

Autodireccin: la capacidad de controlar o cambiar la direccin deimpulsos y estados de nimo perjudiciales, la inclinacin asuspender juicios y a pensar antes de actuar.

Motivacin: la pasin del trabajo por motivos distintos del dinero o laposicin.

Empata: la habilidad de entender la conformacin emocional deotras personas.

Destreza social: la pericia en el manejo de las relaciones y lacreacin de redes de comunicacin, la habilidad para encontrar unterreno comn y crear un buen entendimiento.


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EMOCIONES

MIED O: Anticipacin de una amenaza o peligro queproduce ansiedad, incertidumbre, inseguridad.SORP RE SA: Sobresalto, asombro, desconcierto. E smuy transitoria. Puede dar una aproximacin

cognitiva para saber qu pasa.AVE RSIN: Disgusto, asco, solemos alejarnos delobjeto que nos produce aversin. verazIRA:Rabia, enojo, resentimiento, furia, irritabilidad.ALEG RA: Diversin, euforia, gratificacin,contentos, da una sensacin de bienestar, deseguridad.T RIST EZ A: Pena, soledad, pesimismo.


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Debe tener:

Aptitud para comprender que los seres humanos tienenfuerzas motivadoras diferentes en tiempos diversos y ensituaciones distintas.

Aptitud para actuar de manera que genere un clima queconduzca a responder ante motivaciones y promoverlas.C apacidad para encarnar la visin del cambioC apacidad de promueve la creatividad y crearoportunidadesAyuda a que otros mejoren y asume riesgos controlados.Es flexible, adaptativo y acepta los cambios eincluso con su forma de ver las cosas.Tomar decisionesC onsiderar los objetivos, el equipo, las estrategias y a laorganizacin.


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En una organizacin inteligente (es decir, en la que todos susintegrantes y la organizacin como un todo son capaces de

aprender constantemente) los lderes son diseadores, guas ymaestros. Son responsables de construir organizaciones dondela gente expande continuamente su aptitud para comprender

la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelosmentales compartidos, es decir, son responsables de aprender.

Son asimismo, responsables de disear mejores procesos deaprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentarde manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se

enfrenta y desarrollar su maestra...Adoptar esa posturaconstituye el primer acto de liderazgo, el principio de inspirar

(literalmente, insuflar vida ) a la visin de las organizacionesinteligentes....

Peter Senge La Quinta Disciplina


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Realice un anlisis de los tiposde liderazgo que prevalecen ensu Organizacin tomando encuenta lo visto en este mdulo.Justificando el porque de suanlisis.

Asignacin Individual

F echa tope de entrega:03/12/2009Mnimo 3 Pg. de anlisis


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Me llevo como aprendizaje

Mis compromisos conmigo comoLder en el rea laboral son:...

A partir de esta experiencia deaprendizaje, qu estoy dispuesto(a) a dar o a cambiar?...

diplomado taller de liderazgo1

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