diana alejandra garcés ortiz
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N A T I V O
Plan de negocios para desarrollar y
comercializar alimentos en Bogotá, a
partir de productos cultivados en la
región de Cundinamarca
Diana Alejandra Garcés Ortiz Comida para ser consciente
1
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Plan de negocios para desarrollar y comercializar alimentos en Bogotá, a partir de productos
cultivados en la región de Cundinamarca
Proyecto de Grado para optar por el título de Ingeniera Industrial
Autora: Diana Alejandra Garcés Ortiz
Asesor: Luis Felipe Samper
Bogotá, Mayo de 2016
2
CONTENIDO PRELIMINARES: Elección de la estructura para desarrollar el plan de negocios .............................................. 5
1. Introducción ......................................................................................................................................... 5
2. Contexto y Oportunidades .................................................................................................................... 5
3. Idea del Negocio ................................................................................................................................... 6
4. ¿Por qué tiene potencial? ..................................................................................................................... 6
5. Criterios importantes en el negocio que se busca desarrollar................................................................. 7
6. Estructuras a evaluar ............................................................................................................................ 9
7. Resultados de la evaluación ................................................................................................................ 10
8. Adaptación y mejoramiento de la estructura elegida ........................................................................... 12
Capítulo 1. Resumen ejecutivo .................................................................................................................... 16
Capítulo 2. Descripción de la compañía ....................................................................................................... 17
2.1. Nombre legal y forma de negocio ..................................................................................................... 17
2.2. Establecimiento de la Misión, Visión y los Objetivos ......................................................................... 18
2.3. Localización e información geográfica .............................................................................................. 19
2.4. Estado de desarrollo de la compañía ................................................................................................ 19
2.5. Productos y servicios de la compañía ............................................................................................... 20
2.6. Información especial del negocio ..................................................................................................... 22
2.7. Estado financiero ............................................................................................................................. 22
Capítulo 3. Análisis de la industria y tendencias .......................................................................................... 23
3.1. Definición de la industria y sector ..................................................................................................... 23
3.2. Tamaño y crecimiento ...................................................................................................................... 24
3.3. Madurez de la industria ................................................................................................................... 25
3.4. Análisis de la competencia .............................................................................................................. 26
3.5. Vulnerabilidad de la compañía ......................................................................................................... 27
3.5.1. Factores económicos ................................................................................................................. 27
3.5.2. Factores estacionales ................................................................................................................ 28
3.6. Asuntos regulatorios ........................................................................................................................ 28
3.7. Aprovisionamiento y distribución ..................................................................................................... 29
3.7.1. Aprovisionamiento .................................................................................................................... 29
3.7.2. Distribución ............................................................................................................................... 30
Capítulo 4. Mercado objetivo ...................................................................................................................... 30
4.1. Caracterización del mercado ............................................................................................................ 30
4.2. Descripción demográfica y geográfica .............................................................................................. 32
3
4.3. Patrones y sensibilidades de compra ................................................................................................ 33
4.4. Tamaños y tendencias del mercado .................................................................................................. 36
Capítulo 5. Competencia ............................................................................................................................. 36
5.1. Posición competitiva ........................................................................................................................ 36
5.2. Distribución de las porciones del mercado........................................................................................ 39
5.3. Barreras de entrada ......................................................................................................................... 39
Capítulo 6. Posición estratégica y defensa contra los riesgos ....................................................................... 39
6.1. Fortalezas de la compañía ................................................................................................................ 40
6.2. Oportunidades de mercado e industria ............................................................................................ 40
6.3. Defensa contra los riesgos ................................................................................................................ 41
6.4. Definición de la posición estratégica ................................................................................................. 41
Capítulo 7. Plan de mercadeo y estrategia de ventas ................................................................................... 42
7.1. Mensaje de la compañía................................................................................................................... 42
7.2. Programas operativos ...................................................................................................................... 43
7.3. Plan de acción .................................................................................................................................. 43
7.4. Vehículos de mercadeo .................................................................................................................... 44
7.5. Alianzas estratégicas ........................................................................................................................ 45
7.6. Otras tácticas de mercadeo .............................................................................................................. 46
7.7. Fuerza y estructura de ventas ........................................................................................................... 46
Capítulo 8. Operaciones .............................................................................................................................. 47
8.1. Planta y facilidades .......................................................................................................................... 47
8.1.1. Centro de producción ................................................................................................................ 47
8.1.2. Food Truck ................................................................................................................................ 47
8.1.3. Vehículos de transporte............................................................................................................. 48
8.1.4. Resumen inversión inicial en activos .......................................................................................... 49
8.2. Plan de Producción .......................................................................................................................... 49
8.3. Manejo de Inventarios ..................................................................................................................... 50
8.4. Proveedores y Distribución............................................................................................................... 51
8.5. Cumplimiento de Órdenes y Servicio al Cliente ................................................................................. 52
8.6. Investigación, Desarrollo e Innovación.............................................................................................. 55
8.7. Control de Calidad............................................................................................................................ 55
8.8. Seguridad, Salud e Intereses Ambientales ........................................................................................ 56
Capítulo 9. Plan de tecnología ..................................................................................................................... 57
9.1. Metas de tecnología y posición actual .............................................................................................. 57
4
9.2. Planes y metas de internet ............................................................................................................... 57
9.3. Requerimientos de Hardware ........................................................................................................... 58
9.4. Requerimientos de Software ............................................................................................................ 58
9.5. Requerimientos de Telecomunicaciones ........................................................................................... 59
Capítulo 10. Administración y Organización ................................................................................................ 59
10.1. Funciones Claves ............................................................................................................................ 59
10.2. Junta Directiva ............................................................................................................................... 60
10.3. Consultores /Especialistas .............................................................................................................. 60
10.4. Equipo de Trabajo .......................................................................................................................... 60
10.5. Estilo de Administración ................................................................................................................. 62
10.6. Cultura Organizacional ................................................................................................................... 62
Capítulo 11. Involucramiento de la Comunidad y Responsabilidad Social ..................................................... 63
11.1. Metas de Responsabilidad Social y Ambiental................................................................................. 63
11.2. Políticas de la Compañía ................................................................................................................. 64
11.3. Actividades con la Comunidad ........................................................................................................ 64
Capítulo 12. Desarrollo, Metas y Plan de Salida ........................................................................................... 64
12.1. Metas de Desarrollo ....................................................................................................................... 64
12.1.1. Corto plazo .............................................................................................................................. 65
12.1.2. Mediano plazo ......................................................................................................................... 65
12.1.3. Largo plazo .............................................................................................................................. 65
12.2. Estrategia de Crecimiento .............................................................................................................. 66
12.3. Plan de Salida ................................................................................................................................. 67
Capítulo 13. Aspectos Financieros ............................................................................................................... 67
13.1. Inversión Inicial .............................................................................................................................. 67
13.2. Supuestos y Variables Claves .......................................................................................................... 67
13.3. Estados Financieros ........................................................................................................................ 69
13.4. Indicadores Financieros .................................................................................................................. 70
Conclusiones .............................................................................................................................................. 72
ANEXOS ...................................................................................................................................................... 74
ANEXO 1: Estructuras evaluadas para el desarrollo del plan de negocios ................................................. 74
ANEXO 2: Precios proveedores................................................................................................................ 87
ANEXO 3: Proyecciones en ventas ........................................................................................................... 91
ANEXO 4: Estados Financieros ................................................................................................................. 94
Bibliografía ............................................................................................................................................... 101
5
PRELIMINARES: ELECCIÓN DE LA ESTRUCTURA PARA DESARROLLAR EL PLAN
DE NEGOCIOS
1. INTRODUCCIÓN
A lo largo de este documento se desarrolla un plan de negocios en torno a la transformación y
comercialización de productos orgánicos, basándose en factores diferenciadores que garanticen la
viabilidad del negocio sobre el mercado escogido. A partir del desarrollo del plan de negocios se
busca lograr un formato que permita analizar cada aspecto del futuro negocio, identificar las
debilidades del mismo, su factibilidad, posibles reacciones del mercado, y examinar otros aspectos
claves para el desarrollo del proyecto.
2. CONTEXTO Y OPORTUNIDADES
En los últimos años ha incrementado la popularidad de la quinua y otros productos
orgánicos, principalmente por sus cualidades nutritivas y el factor de sostenibilidad que
conllevan. “En el país, Boyacá y Cauca se destacan como los departamentos de mayor
comercialización por su alta producción de quinua. De hecho, el producto con sello
colombiano ya está siendo comercializado con gran aceptación en el mercado canadiense,
pero aún existe una alta demanda por satisfacer”1.
EL incremento en la tasa de cambio ha traído fuertes consecuencias al país. Una de las más
alarmantes, ha sido el encarecimiento de todos los productos importados, los cuales
constituyen gran parte de los bienes adquiridos por los colombianos. Ante esto, existe la
oportunidad de motivar a los colombianos a que empiecen a consumir productos
regionales, con base al apoyo que estarían dando al país, y a la búsqueda de alternativas
de productos importados de alto precio por unos más favorables para su bolsillo.
La industria animal es una de las más contaminantes para el planeta “Más de la mitad del
agua se destina a la agricultura animal y puesto que los animales de granja producen 130
veces más excremento que la población humana, sus desechos contaminan nuestras vías
fluviales y producen gases como el metano y el óxido nitroso, principales causantes del
cambio climático.”2 A su vez, se han venido divulgando estudios que demuestran que una
dieta basada en productos animales aumenta la presencia de enfermedades
cardiovasculares, cáncer y diabetes, tres de las principales causas de muerte en la
comunidad latina de los Estados Unidos.3Lo anterior ha hecho que un número significativo
1 Recuperado el 11 de noviembre de 2015 de http://www.larepublica.co/agronegocios/la-quinua-producida-en-cauca-y-boyac%C3%A1-rumbo-al-mercado-canadiense_32809 2 Tomado el 2 de febrero del 2016 de: http://www.petalatino.com/razones-ser-vegano/ 3 Tomado el 2 de febrero del 2016 de: http://www.petalatino.com/razones-ser-vegano/
6
de personas disminuya de forma voluntaria el consumo de alimentos de origen animal
para reducir su impacto sobre el medio ambiente y tener una vida más saludable.
La quinua y demás granos cultivados en la región, son de gran versatilidad, y abren la
posibilidad a que se desarrollen muchos subproductos a partir de los mismos. De las hojas
se puede obtener harina, colorante, ensilaje, ensaladas crudas y ensaladas cocidas; del
tallo se obtiene ceniza, concentrado para animales y celulosa; del grano se obtiene harina
con la cual es posible hacer una mezcla de vegetales para la fabricación de panes, galletas,
albóndigas, salsas, fideos, postres, dulces, tortas, pasteles, cremas, sopas, bebidas, puré,
etc4.
La ocupación de las personas de Bogotá ha aumentado en los últimos años, y como
resultado las personas tienen agendas apretadas que limitan su espacio de almuerzo, y su
disponibilidad para ir hasta un restaurante o supermercado, para conseguir alguna cosa de
comer.
3. IDEA DEL NEGOCIO
Se buscan promover en Colombia el concepto de dietas sostenibles5, caracterizadas por el
consumo de alimentos con una menor huella de carbono y consumo hídrico, incluyendo
principalmente productos locales – ricos en nutrientes y minerales, con el fin de mejorar la salud
de los seres humanos y del planeta, adoptando la quinua como producto principal.
Se planea hacer esto, aprovechando la riqueza en biodiversidad del país, por medio de productos
que se cosechan localmente, que presentan un alto valor nutricional, y además se prestan para
hacer diversas recetas. Por ejemplo, hacer uso de la quinua, yacon, amaranto, y otros productos
que actualmente no son masivamente consumidos, pero que representan una gran oportunidad
de oferta para los consumidores conscientes sobre los beneficios de los alimentos. Todos los
productos ofrecidos deberán ser acordes al concepto de dieta sostenible, y se venderán
resaltando los beneficios de los mismos para la salud, su excelente sabor, y las personas
beneficiadas a raíz de las compras realizadas.
4. ¿POR QUÉ TIENE POTENCIAL?
La alta preocupación por el cambio climático y la salud son factores claves para el desarrollo de
este proyecto. Las personas se han vuelto más conscientes y sensibles a campañas relacionadas
con fines sociales y ambientales. Según un estudio realizado por Cone Case Evolution en el 2008,
un 79% de las personas estudiadas estarían dispuestas a cambiar de una marca a otra, si la otra
marca se relaciona con una buena causa, y la calidad y el precio no se ven sacrificados, este valor
era del 66% en 1999. (Ottman, 2011)
4 Tomado el 17 de febrero del 2016 de: http://www.infoagro.gov.bo/quinua/panorama.htm
5 Para más información sobre dietas sostenibles consultar: http://ecosdelfuturo.com/tendencias-sobre-innovacion-socialdietas-sostenibles/
7
Por otro lado, la situación actual del país exige que se hagan esfuerzos por apoyar las empresas
regionales, para estimular el desarrollo del país, y tener una dependencia menor hacia el mercado
extranjero.
5. CRITERIOS IMPORTANTES EN EL NEGOCIO QUE SE BUSCA DESARROLLAR
En esta sección se definen los aspectos claves que debe contemplar el plan de negocios de Nativo.
Para la elección de los mismos se revisaron algunos planes de negocios propuestos por Cayenne
Consulting, para empresas del área de alimentos6; se examinaron artículos relacionados al
desarrollo de un plan de negocios (Approaches to Writing a Business Plan7, What Kills Startups?8,
The Four Cornerstones of Every Business Plan9) escritos por Akira Hirai10; y se adoptaron
recomendaciones propuestas en el artículo Food Trucks 101: How to Start a Mobile Food
Business11 y en el libro The New Rules for Green Marketing (Ottman, 2011).
Adicionalmente se trabajó en conjunto con Gloria Quiroga, productora y comercializadora de
Quinua, Amaranto y semillas de Chía certificadas como productos orgánicos. Se eligió a Gloria para
el proceso de elección de los criterios, con base a su experiencia a intereses. Ella fue Exdirectora
de la Corporación Prodensa Prodesarrollo del Norte de la Sabana, e implemento el modelo de
generación de ingresos: Productividad con Equidad, desarrollado a través de Organizaciones de la
Economía solidaria prestadores de servicios a las industrias del Norte de la Sabana de Bogotá.
Igualmente se ha enfocado en trabajar con organizaciones solidarias prestadoras de servicios y
trabajar con excedentes y residuos industriales desde una perspectiva social. De manera general,
Gloria se caracteriza por trabajar lo público desde el sector privado, bajo una perspectiva
económica, social y ambiental12.
A partir de las fuentes consultadas, y la visión propia de lo que debería contener la idea, se
definieron junto con Gloria los siguientes criterios a considerar para evaluar las diferentes
estructuras de planes de negocio:
i. Seguimiento de la ejecución: una idea es lo esencial que se debe tener
para comenzar algún negocio, pero lo que hace que el negocio tenga éxito
y supere a otras iniciativas con ideas similares, es la capacidad de
6 Los planes de negocio consultados fueron tomados el 8 de Marzo de 2016 de: https://www.caycon.com/restaurant-business-plan-sample.php 7 Tomado el 8 de Marzo de 2016 de: https://www.caycon.com/plan-options.php 8 Tomado el 8 de Marzo de 2016 de: https://www.caycon.com/what-kills-startups.php 9 Tomado el 8 de Marzo de 2016 de: https://www.caycon.com/blog/2010/06/the-four-cornerstones-of-every-business-plan/ 10 fundador y CEO de Cayenne Consulting, con más de 20 años de experiencia en gestión y planificación de negocios, análisis financiero, ingeniería de software, operaciones y análisis de decisiones (Tomado el 8 de Marzo de 2016 de: https://www.caycon.com/consultant-Akira-Hirai.php) 11
Tomado el 8 de Marzo de 2016 de: http://www.entrepreneur.com/article/220060 12 En el siguiente enlace se puede consultar más información sobre los logros de Gloria Quiroga, al igual que sus referencias: http://periodicoelsatelite.webnode.es/news/la-reconquista-agraria-/
8
transformar esa idea en acciones capaces de generar resultados – la
capacidad de ejecución de la idea. (Hirai, s.f.)
ii. Plan de organización: por tratarse de un negocio nuevo, es clave contar
con un excelente equipo inicial, organizado bajo un esquema que permita
controlar de manera adecuada todas las áreas de la compañía, para poder
alinearlas con la estrategia de la misma.
iii. Análisis del mercado: un buen análisis de mercado permite identificar
tendencias y preferencias de los consumidores a los que se quiere llegar.
Conocer el mercado es clave para definir las 4 P´s del marketing (el modo
de presentar el Producto, la Plaza o distribución a utilizar para llegarle a
los clientes, el Precio adecuado con base a lo que los consumidores están
dispuestos a pagar, y la Promoción – el mensaje que queremos transmitir
a los consumidores (Retopyme, s.f.). Adicionalmente, esta idea de negocio
es orientada al mercado, lo que implica un vasto conocimiento de los
compradores potenciales.
iv. Reglamentación – tema legal: en cualquier tipo de negocio se debe tener
un conocimiento profundo sobre leyes y reglamentaciones que rigen el
sector; con el fin de prevenir cualquier tipo de problema legislativo y
reducir riesgos de clausura.
v. Calidad y estandarización de procesos: como se mencionó anteriormente,
esta idea de negocio está regida por la satisfacción de los consumidores,
lo que implica que se deben manejar estándares de calidad muy altos para
garantizar que el cliente siempre reciba su producto de acuerdo a sus
expectativas. Lo anterior no se puede lograr si los procesos no están
completamente estandarizados, ya que esto daría paso a mucha
variabilidad en el producto entregado.
vi. Viabilidad financiera: para demostrar que un proyecto es factible se debe
hacer un buen plan financiero, que incluya como mínimo: estructura de
capital, proyecciones de venta y producción, ingresos y egresos, análisis
del punto de equilibrio. Esto permite ver que tan rentable puede llegar a
ser el negocio y es de gran ayuda a la hora de buscar inversionistas.
vii. Proveedores: los alimentos que se planean ofrecer deberán ser
constituidos 100% por productos colombianos, que hayan sido producidos
bajo buenas prácticas sociales y ambientales. Ante esto, es importante
asegurar que todos nuestros proveedores cumplen con estas exigencias.
viii. Responsabilidad social: la idea de este negocio no es simplemente
lucrativa, se busca también contribuir al desarrollo social del país. La
empresa debe definir claramente su filosofía responsable sobre la cual se
deberán regir todas sus acciones y decisiones. También es clave definir
metas sociales, y cuantificar los impactos producidos por el negocio.
ix. Innovación y diferenciación: El sector de alimentos – específicamente
restaurantes, está muy ligado a las tendencias y moda de los
9
consumidores. Debe existir un esfuerzo constante por mantener a los
consumidores interesados en la compañía. Dado lo anterior, es muy
importante tener un excelente modelo de innovación dentro del plan de
negocio. Del mismo modo, por habar tantas ofertas en el mercado, la
diferenciación es clave, pues es lo que finalmente va a hacer que los
consumidores elijan la alternativa propuesta frente a la competencia.
6. ESTRUCTURAS A EVALUAR
Para encontrar posibles estructuras a implementar, se recurrió a la biblioteca de administración de
la Universidad de los andes, la página oficial del SENA del fondo emprender13, se consultaron
planes de negocios de ideas similares, y formatos generales para elaborar un plan de negocio.
Una vez se contó con 9 estructuras de las diferentes fuentes mencionadas, se presentaron a Gloria
con el fin de depurar la lista y surgir con el modelo final que se iba a implementar. El proceso de
depuración se hizo de forma conjunta y presencial. Primero se leyeron todas las estructuras, luego
cada una (Gloria y Diana) eligió las cinco estructuras que más consideraba aptas para el negocio, y
finalmente se decidió contemplar las estructuras que habían sido elegidas en común, sobre el total
de las cinco, un resultante de tres estructuras.
La lista inicial comprendía los siguientes modelos14:
(1) Modelo de negocios utilizado por S´wich it up, iniciativa para abrir una empresa de food
trucks de Sandwiches
(2) Modelo propuesto en el libro The Successful Business Plan de Rhonda Abrahms
(3) Modelo propuesto en el libro: Cómo preparar un plan de negocios exitoso de Greg
Balanko-Dickson
(4) Modelo propuesto en el libro: The Business plan workbook de Colin Barrow, Paul Barrow y
Robert Brown
(5) Modelo propuesto en el libro: The Ernst & Young Business Plan Guide de B. Ford, J.
Bornstein y P. Pruitt
(6) Modelo propuesto en el libro: Writing a Convincing Business Plan de A. DeThomas y S.
Derammelaere
(7) Modelo propuesto en el libro: Hurdle: The Book on Business Planning de T. Berry
(8) Modelo propuesto por el fondo Emprender del SENA
(9) Modelo propuesto por la Subsecretaría de Promoción Económica e Inversiones del
Ministerio de Economía del Gobierno de Mendoza, Argentina
13
Recuperado el 10 de Marzo de 2016 de: http://www.fondoemprender.com/Lists/HerramientasEmprendedores/DispForm.aspx?id=14 14
En la sección de Anexos (Anexo 1), se encuentra de forma detallada la estructura de cada uno de los
modelos presentados. Por practicidad, a lo largo del documento cada uno de los modelos se referenciara por
su número (1)... (9). Por ejemplo, cuando se haga referencia al modelo (2), se estará haciendo referencia al
Modelo propuesto en el libro The Successful Business Plan de Rhonda Abrams.
10
Al final de la depuración la lista resultante fue:
(1) Modelo de negocios utilizado por S´wich it up, iniciativa para abrir una empresa de food
trucks de Sandwiches
Este modelo se escogió debido a que constituye el plan de negocios inicial de una empresa que
opera en la misma industria, y que actualmente se encuentra en operación en la ciudad de
Albuquerque, Nuevo México, EEUU. S´wich it up ha tenido una muy buena acogida por su
mercado objetivo, por lo que se consideró relevante analizar el plan de negocios de la misma, para
ver qué aspectos ayudaron a que alcanzaran su éxito.
(2) Modelo propuesto en el libro The Successful Business Plan de Rhonda Abrams
Inicialmente esta estructura se eligió por ser la que recomienda la profesora de la Universidad de
Los Andes, Julia Hilarión, para su clase de proyecto de grado 2. Julia argumenta que esta es la
metodología óptima para asegurar la sostenibilidad de cualquier proyecto. Del mismo modo, la
revista Forbes categorizo este libro como una de las mejores guías para pequeños negocios
(Abrams, 2000).
(8) Modelo propuesto por el fondo Emprender del SENA
Este plan se eligió con base a que es el que usan la mayoría de compañías estatales para evaluar
un negocio que solicite su apoyo, y esta es una posibilidad a la cual podría aspirar la empresa que
se aspira desarrollar. De igual forma, la estructura que presenta este modelo es bastante
completa, e incluye algunos tecnicismos de utilidad para industrias colombianas.
7. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
Una vez se escogieron los modelos más aptos para la idea de negocio, se procedió a evaluarlos.
Para tal fin se hizo una revisión detallada a lo que proponía cada uno de los modelos, y se midió el
grado de relación con cada uno de los criterios claves presentados en la sección 3.a. El grado de
relación se midió en una escala de 0 a 10, donde 0 indica que el modelo no considera en lo
absoluto el criterio a evaluar, y 10 indica que el modelo tiene una excelente consideración del
criterio (incluye todo lo que se busca cubrir). Adicionalmente se hizo una evaluación cualitativa de
cada uno de los modelos, con el fin de resaltar aspectos relevantes que podrían ser incluidos en el
modelo propio.
A pesar de que Gloria Quiroga considera que todos los criterios definidos para la evaluación son
igual de relevantes para el desarrollo del negocio, se establecieron los siguientes pesos, con base a
la influencia que estos tienen dentro del lanzamiento y la ejecución de un proyecto de negocios:
1. Seguimiento de la ejecución: 15%
2. Plan de organización: 15%
3. Reglamentación / tema legal: 15%
4. Viabilidad financiera: 15%
11
5. Análisis del mercado: 10%
6. Innovación y diferenciación: 10%
7. Calidad y estandarización de procesos: 10%
8. Proveedores: 5%
9. Responsabilidad social y ambiental: 5%
Como se puede observar, los pesos más altos se otorgaron a los factores esenciales dentro de
cualquier tipo de negocio (plan de organización, reglamentación, viabilidad financiera,
seguimiento de la ejecución), ya que se considera que sin estos factores, una empresa no sería
capaz de constituirse. Seguidamente se otorgó el paso a los factores que contribuyen al éxito del
negocio, relacionados al análisis del mercado, diferenciación, y calidad de los productos. Por
último, se definió el peso de los factores específicos a la idea de negocio que se busca desarrollar
(buena elección de los proveedores, responsabilidad social y ambiental)
Cada uno de los modelos fue evaluado por Gloria Quiroga, Diana Garcés (autora del documento), y
Laura Garcés (estudiante de cocina con conocimiento considerable sobre cómo manejar un
negocio de alimentos – restaurante, y futura socia de la compañía).
Evaluación cualitativa
Modelo Diana Garcés Gloria Quiroga Laura Garcés
(1) * Gran énfasis en
diferenciación, analiza las
características de los Food
Trucks de manera general
* Estructura sencilla y
completa
* No profundiza lo suficiente
en algunos temas importantes
para el tipo de negocio, ej:
temas de reglamentación
* Muestra de manera
general todo lo que se
debería incluir, pero no
entra muy en detalle
(2) * Incluye todo lo relevante
en cuanto a responsabilidad
social
* Contempla estrategias de
crecimiento
* Claridad en el esquema
para la organización
administrativa
* Estructura completa y
detallada
* Involucra la comunidad y
responsabilidad social
* Estructura muy
completa
* Profundiza en cada
uno de los temas que
incluye
12
(8) * Estructura muy exhaustiva
* Contempla todos los
criterios que se
consideraron fundamentales
para el negocio
* Facilita el apoyo de
compañías estatales
* Evalúa los impactos del
proyecto en diversas áreas
(económica, regional, social y
ambiental)
* Estructura completa
* Incluye algunas
partes que no son
relevantes para la idea
de negocio
Evaluación cuantitativa
Los resultados de cada modelo se calcularon como la suma producto del promedio de cada uno de
los factores, con su peso respectivo. Resumidamente se obtuvo la siguiente calificación sobre 10:
Modelo (1) Modelo (2) Modelo (8)
6,08 7,08 6,55
A partir de la evaluación realizada, se concluyó que el mejor modelo a implementar es el modelo
(2) propuesto en el libro The Successful Business Plan de Rhonda Abrams. Así mismo, entre las 3
personas que evaluaron la estructura, se decidió que se debía reforzar los aspectos de innovación
y diferenciación a la hora de surgir con el modelo final a desarrollar.
8. ADAPTACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ELEGIDA
Para definir los cambios a implementar sobre el modelo original, se tuvo como base el resultado
de la evaluación cualitativa y cuantitativa obtenido sobre el modelo (2). Como punto a favor,
todos los criterios evaluados tuvieron una calificación superior a 6, indicando que el modelo hace
una buena consideración del mismo. El único criterio débil fue el de Innovación y diferenciación, a
CRITERIOS Peso DG GQ LG promedio DG GQ LG promedio DG GQ LG promedio
Seguimiento de la ejecución 10% 6 5 7 6,00 7 8 7 7,33 8 7 8 7,67
Plan de organización 15% 7 6 7 6,67 8 8 8 8,00 7 6 8 7,00
Análisis del mercado 10% 8 6 7 7,00 9 7 8 8,00 8 8 8 8,00
Reglamentación – tema legal 15% 6 4 6 5,33 7 6 7 6,67 8 8 8 8,00
Calidad y estandarización de procesos 10% 6 6 6 6,00 8 7 7 7,33 7 7 6 6,67
Viabilidad financiera 15% 8 6 6 6,67 8 8 8 8,00 6 7 7 6,67
Proveedores 5% 5 5 4 4,67 7 5 6 6,00 6 5 6 5,67
Responsabilidad social 5% 0 0 0 0,00 8 9 8 8,33 8 9 9 8,67
Innovación y diferenciación 15% 8 7 8 7,67 4 5 5 4,67 3 3 1 2,33
RESULTADOS 6,08 7,08 6,55
Modelo (8)Modelo (1) Modelo (2)
13
partir de lo cual se decidió modificar el modelo original, con el fin de contemplar estos dos
aspectos.
Para lograr lo anterior, se cambie el propósito de la sección Investigación y desarrollo, ya definida
en el modelo original, incluyendo también el factor de innovación. En cuanto a la diferenciación, se
optó por incluirla en la sección 6.4. Definición de la posición estratégica.
Adicionalmente se hicieron los siguientes cambios específicos:
- Se unieron las secciones: Demografía y Geografía; Estilo de Vida y Psicografía en una sola
sección: Caracterización del mercado
- Se discriminaron las metas de desarrollo en metas a corto, mediano, y largo plazo
- Se incluyeron indicadores financieros con el fin de facilitar el análisis de las proyecciones
financieras.
El modelo original se encuentra en la sección de Anexos (Anexo 2). A continuación se presenta el
modelo final que se desarrollara a lo largo del documento. Las secciones en negro son inherentes
del modelo original, los cambios se muestran en rojo.
Modelo final
1. Resumen Ejecutivo
2. Descripción de la Compañía
2.1. Nombre Legal y Forma del Negocio
2.2. Establecimiento de la Misión, Visión y los Objetivos
2.4. Localización e Información Geográfica
2.5. Estado de Desarrollo de la Compañía
2.6. Productos o Servicios de la Compañía
2.8. Información Especial del Negocio
2.9. Estado financiero
3. Análisis de la Industria y sus Tendencias
3.1. Definición de la industria y el sector
3.2. Tamaño y Crecimiento
3.3. Madurez de la industria
3.4. Análisis de la competencia
3.5. Vulnerabilidad de la compañía
3.3.1. Factores económicos
3.3.2. Factores estacionales
3.6. Asuntos regulatorios
3.7. Aprovisionamiento y distribución
3.7.1. Aprovisionamiento
3.7.2. Distribución
4. Mercado Objetivo
4.1. Caracterización del mercado
14
4.2. Descripción demográfica y geográfica
4.3. Patrones y sensibilidades de compra
4.4. Tamaño y Tendencias del Mercado
5. La Competencia
5.1. Posición Competitiva
5.2. Distribución de las Porciones del Mercado
5.3. Barreras de Entrada
6. Posición Estratégica y Defensas Contra los Riesgos
6.1. Fortalezas de la Compañía
6.2. Oportunidades de Mercado e Industria
6.3. Defensas Contra los Riesgos
6.4. Definición de la Posición Estratégica
7. Plan de Mercadeo y Estrategia de Ventas
7.1. Mensaje de la Compañía
7.2. Programas operativos
7.2. Vehículos de Mercadeo
7.3. Alianzas Estratégicas
7.4. Otras Tácticas de mercadeo
7.5. Fuerzas y Estructura de Ventas
8. Operaciones
8.1. Planta y Facilidades
8.2. Plan de Producción
8.3. Manejo de Inventarios
8.4. Proveedores y distribución
8.5. Cumplimiento de Órdenes y Servicio al Cliente
8.6. Investigación, Desarrollo e Innovación
8.7. Control de Calidad
8.8. Seguridad, Salud e Intereses Ambientales
9. Plan de Tecnología
9.1. Metas de Tecnología y Posición Actual
9.2. Metas de Internet y Planes
9.3. Necesidades de Hardware
9.4. Necesidades de Software
9.5. Necesidades de Telecomunicaciones
10. Administración y Organización
10.1. Funciones Claves
10.2. Junta Directiva
10.3. Consultores /Especialistas
10.4. Equipo de Trabajo
10.5. Estilo de Administración
10.6. Cultura Organizacional
11. Involucramiento de la Comunidad y Responsabilidad Social
15
11.1. Metas de Responsabilidad Social
11.2. Políticas de la Compañía
11.3. Actividades con la Comunidad
12. Desarrollo, Metas y Plan de Salida
12.1. Metas de Desarrollo
12.1.1. Corto plazo
12.1.2. Mediano plazo
12.1.3. Largo plazo
12.2. Estrategia de Crecimiento
12.3. Plan de Salida
13. Aspectos Financieros
13.1. Inversión inicial
13.2. Supuestos y variables
13.1. Estado Financieros
13.3. Indicadores financieros
Desde este punto en adelante, se lleva a cabo el desarrollo del modelo.
16
CAPÍTULO 1. RESUMEN EJECUTIVO Las largas distancias y tráfico dentro de la ciudad, sumado con los restringidos horarios laborales;
han obligado a la clase media y alta de Bogotá a comer fuera de casa, especialmente durante el
horario de almuerzo. En la mayoría de casos, estas personas recurren a opciones de comida
rápida, por cuestiones de tiempo y ahorro. Desafortunadamente, las opciones que generalmente
se encuentran catalogadas bajo esta categoría, se caracterizan por ser de mala calidad, por
provenir de industrias no muy sanas, y por conllevar un bajo valor nutricional. A esto se suma el
hecho de que los colombianos son cada vez más conscientes de su alimentación, y del origen de
los alimentos que consumen. Un estudio realizado por Nielsen, líder mundial en proveer
información y medición de lo que los consumidores ven y compran, demostró que en Colombia, la
venta de alimentos saludables y naturales creció en ventas un 4,98% en el año 2014 con respecto
al año anterior, y argumenta que la tendencia seguirá aumentando (Nielsen, 2014). Lo anterior
demuestra la necesidad insatisfecha de obtener opciones de alimentación de calidad, con buen
valor nutricional y sabor, a un precio asequible, que respete las restricciones de tiempo de los
consumidores a la hora de almuerzo.
Ante la situación planteada, nace Nativo, una empresa 100% Colombiana dedicada a ofrecer un
servicio de comida rápida a partir de productos orgánicos y autóctonos colombianos, en la zona de
Chapinero, Bogotá. Todo bajo un marco sostenible, procurando reducir la brecha entre lo que
paga el consumidor final y lo que reciben los agricultores regionales. Diana Alejandra Garcés
encontró esta oportunidad de la mano de su hermana Laura Garcés, quien decidió adoptar una
alimentación completamente vegana y orgánica, preocupada por la cantidad de químicos, aditivos
y preservativos que se encuentran en los alimentos que se consumen día a día.
El mercado objetivo de la compañía, son todas las personas interesadas en hábitos alimenticios
saludables, conscientes de los impactos negativos que tiene la industria alimenticia en el planeta,
que por temas laborales y de tiempo se vean obligadas a comer fuera de casa. En este sentido se
eligió la localidad de Chapinero para ofrecer el servicio, pues tiene la mayor proporción de
habitantes de estratos medio – alto y alto en Bogotá, la población flotante15 quintuplica a la
población residente y es epicentro de la actividad comercial, financiera y de servicios de la ciudad.
Tras un estudio de mercado, se encontró que el 40% de personas encuestadas relaciona la comida
saludable y orgánica con mal sabor y precios altos, y es aquí donde Nativo encontró las bases para
su posición competitiva: brindar opciones de alimentación saludable, que no sacrifiquen el sabor,
el precio, ni el tiempo de los consumidores. Cambiando de esta forma la percepción de que la
comida rápida es de baja calidad o tiene pobre valor nutricional; y en cuanto a la comida saludable
y orgánica, que es de mal sabor y usualmente se vende a precios muy altos.
15
Población flotante es el contingente demográfico compuesto por aquellas personas que, aun no estando oficialmente inscritas en el censo de población de la comunidad, residen temporal o permanentemente en un ámbito geográfico comunitario (ciudad, pueblo, villorrio etc).
17
Para prestar el servicio, Nativo hará uso de un food truck, ya que permite ahorrar en costos de
operación, asistir a diferentes lugares y eventos (lo que ayuda a popularizar la empresa), le otorga
personalidad al negocio, y no necesita una inversión inicial muy alta (comparada con la inversión
necesaria para adecuar un local). Además, la empresa le dará libertad a sus clientes para ordenar y
personalizar su pedido según sus preferencias. Se ofrecerán tres líneas de productos: Básica,
Premium, y proteína. Cada una de ellas se venderá por porciones, de tal forma que el cliente
pueda elegir las proporciones de cada uno de los productos que elija, y así mismo el tamaño final
de su orden. Paralelamente se hará una campaña de educación alimentaria, promoviendo el uso
de algún producto regional diferente cada semana, se exhibirán que beneficios trae su consumo, y
el menú de la semana estará enfocada en resaltar el uso del mismo.
El equipo de trabajo es un factor clave para el desarrollo de un negocio. Idealmente la junta
directiva estará compuesta por tres personas: 1. Alguien con experiencia, que sepa sobre
operaciones relacionadas al servicio de alimentos, que pueda evaluar y manejar a la gente 2.
Alguien con visión, con creatividad, que provea un concepto claro a la compañía 3. Alguien con
pasión por lo que hace, que le interese estar innovando constantemente con los productos (el
“know how”). Adicionalmente se tendrá un personal de apoyo, quienes de igual forma deberán
estar comprometidos con la filosofía de Nativo, que consiste en promover lo natural y sostenible.
Entre los objetivos de Nativo, esta llegar a un 10% del mercado objetivo durante el primer año de
operación. A partir de este punto, la empresa planea crecer tratando de promover su servicio a
domicilio por medios electrónicos, ante lo cual abriría un nuevo punto de producción para
aumentar su cobertura. Se espera así mismo asistir a diferentes eventos, donde se promueva la
filosofía de lo natural y sostenible, buscando de este modo que los clientes se encuentren
identificados con la marca, y así mismo ganar su fidelización.
Para empezar con el funcionamiento de la compañía, se calculó una inversión inicial de alrededor
55 millones de pesos. Inicialmente se trabajara con capital propio, y luego se estudiara la opción
de financiación, en caso de querer expandir el negocio. Se espera alcanzar el punto de equilibrio
en el primer año de operación, y mantener un crecimiento por lo menos durante los primeros 5
años de funcionamiento.
CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA
2.1. NOMBRE LEGAL Y FORMA DE NEGOCIO
La empresa Nativo tendrá las siguientes características:
- Nombre legal: Nativo
- Actividad económica: sector terciario
- Forma jurídica: Inicialmente, Nativo será constituida como una empresa privada
unipersonal, a cargo de la persona natural Diana Alejandra Garcés Ortiz, identificada con la
cedula de ciudadanía 1.018.463.343. de la ciudad de Bogotá. En el largo plazo se evaluara
la conveniencia de pasar a ser en una Empresa Asociativa de Trabajo
18
- La administradora principal será Diana Alejandra Garcés Ortiz
- Tamaño: microempresa, se espera empezar con un número de trabajadores menor a 10
- Ámbito de operación: En un principio, Nativo operara como una empresa local
- El registro legal se hará en la ciudad de Bogotá, Colombia, antes de finalizar el año 2016
La inversión necesaria para crear la empresa se calculó por los siguientes valores16:
2.2. ESTABLECIMIENTO DE LA MISIÓN, VISIÓN Y LOS OBJETIVOS
Misión: Nativo trabaja por ofrecer opciones de alimento para el día a día de las personas que
buscan concientizarse sobre su salud y la del planeta, en la ciudad de Bogotá, Colombia,
impulsando principalmente el consumo de quinua y otros productos orgánicos producidos en el
país. Todo bajo un marco ambiental y socialmente sostenible.
Visión: Nativo sueña con que las personas abandonen sus malos hábitos alimenticios, y se
empiezan a interesar en los beneficios que conllevan los productos que consumen. Para esto, se
espera alcanzar una penetración de al menos un 10% del mercado, durante los primeros tres años
de operación. De igual forma se espera abrir otro punto de producción, luego de este 3er año, con
el fin de aumentar la cobertura de servicio, y así mismo concientizar a un mayor número de
personas.
Objetivos Generales
- Innovar la forma en que se ofrecen alimentos de gran valor nutricional, para lograr que las
personas puedan tener en su día a día una opción de alimento nutritivo, de muy buen
sabor, rápido, y a un precio asequible.
- Concientizar a las personas de adoptar hábitos alimenticios saludables
Objetivos específicos
16 Esta información se obtuvo de la Superintendencia de Industria y Comercio de la ciudad de Bogotá: http://www.sic.gov.co/drupal/
Autenticación notaria 3.450$
Registro en Cámara de Comercio 775.530$
Formulario de registro 4.000$
Derecho de inscripción 31.000$
Matricula primer año -$
Certificado de existencia 12.900$
Registro Marca 639.000$
INVIMA 6.000.000$
TOTAL 7.465.880$
19
- Contribuir al desarrollo sostenible en Colombia
- Contribuir a mejorar la salud de las personas y del planeta
- Incluir en la oferta opciones de alimentación veganas y vegetarianas
- Asegurar que nuestros productos tengan muy buen sabor
- Reducir las prácticas agropecuarias irresponsables17 en el país
- Mantener una estrecha relación con proveedores locales, procurando generar un impacto
positivo para ellos
- Buscar minimizar al máximo la huella en el planeta a lo largo del proceso operativo
(haciendo un buen uso de los desechos, usando insumos eco-amigables, etc.)
- Ofrecer un servicio rápido (con tiempo de entrega definido)
- Garantizar la frescura de los alimentos
2.3. LOCALIZACIÓN E INFORMACIÓN GEOGRÁFICA
La intención es desarrollar la idea de negocio en la ciudad de Bogotá, específicamente dentro de la
localidad de Chapinero. Esta localidad, cuenta con 3899 hectáreas de las cuales el 35.1% es área
urbana y el 21.4% área residencial. La localidad de Chapinero está en la parte oriente de la ciudad
de Bogotá y va desde la calle 39 hasta la calle 100, desde la Avenida Caracas hasta los Cerros
Orientales. Dentro de esta localidad los puntos específicos que se han evaluada para la ubicación
del negocio son la calle 69 con 6 y en la calle 79 con 11. En estos lugares se encontraron espacios
disponibles para el parqueo del vehículo, y se escogieron con base al gran número de personas
que frecuentan estas áreas para encontrar opciones de almuerzo.
2.4. ESTADO DE DESARROLLO DE LA COMPAÑÍA
- En este momento la empresa aún no está legalmente constituida, y la marca no ha sido
registrada, se espera cumplir con esto antes de finalizar mes de julio del presente año.
- Se habló con la señora Gloria Quiroga, representante de Huertos Verdes (un grupo de
pequeños agricultores de la sabana de Bogotá, dedicado a la agricultura orgánica), y se
definió que la Asociación Red Agroecológica Campesina (ARAC) y Huertos Verdes serían
los proveedores principales de Nativo.
- Se definió que el servicio de empaque se prestaría a partir de frascos reutilizados. Para así
mismo contribuir a reducir la cantidad de desechos que se generan por el uso de
empaques desechables.
- Se cuenta con un punto de producción, y gran parte de los insumos necesarios para la
preparación de los alimentos.
- Se han hecho pruebas piloto sobre la forma en que se prestaría el servicio, por medio de
frascos.
- La junta directiva ya cuenta con 2 miembros, la persona encargada de la estrategia y el
seguimiento del negocio (Diana Garcés), y el Chef innovador (Laura Garcés). Hace falta
definir quién será el tercer socio (chef con experiencia).
17 Practicas irresponsables son aquellas que no tienen en cuenta el daño ambiental, el comercio justo, y el trato digno hacia los animales
20
2.5. PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA COMPAÑÍA
Considerando que el objetivo fundamental de Nativo, es ofrecer alimentos hechos a base de
productos regionales, procurando destacar su sabor y valor nutricional; se adoptó a la quinua
como producto principal, gracias a su versatilidad y su alto contenido de minerales, fibra y
proteína. A pesar de que la oferta será variable, este producto siempre deberá estar incluido en al
menos una de las recetas de la semana. Con respecto a los otros ingredientes que se utilicen, se
mantendrá una rotación constante, tratando de este modo, dar a conocer un mayor número de
productos autóctonos colombianos. Como base para el desarrollo de las recetas, se tendrá la
oferta de productos de ARAC, quienes varían sus cultivos, con el fin de hacer un buen uso de la
tierra.
Todos los alimentos ofrecidos estarán listos para su consumo, y se pondrán en una barra visible
para los clientes. Como empaque se utilizaran frascos reciclados. El cliente podrá elegir el frasco
que desee, ya que todos los frascos serán diferentes entre sí. Luego, el cliente podrá escoger el
producto que desee de los exhibidos en la barra. Todos los productos se venderán por porción.
Una porción equivale a una ración completa de cuchara medidora. El cliente tendrá la flexibilidad
de mezclar los productos que quiera, en las proporciones que quiera (por ejemplo pedir 3
porciones de línea básica, 2 de Premium, y 3 de proteina). De igual forma se ofrecerán frascos
previamente armados/listos para consumir, como opción del día.
El precio de la porción dependerá del tipo de producto. La línea básica consistirá de productos sin
mucha intervención como: tomates, lechuga, cebolla, pepino, etc. Mientras que en la línea
Premium, se ofertaran productos con mayor valor agregado, como: pimentones ahumados, tabulé
de quinua, cebollas confitadas, puré de calabaza, etc. Se espera que todas las recetas diseñadas
quepan en estas dos categorías. El precio por categoría será:
Precios 2016 (por cuchara)18
Línea Básica $ 1.000
Línea Premium $ 2.000
18 Los precios de venta se calcularon con el fin de garantizar un 30% y 50% de ganancia sobre el costo para la
línea Básica y Premium respectivamente.
21
Se tendrá también yogurt griego y natural endulzado con stevia (bajo la línea Premium), producido
por la empresa Deja Mu de Subachoque19, la receta sugerida será con quinua o amaranto inflado,
miel y fruta.
Además del servicio de la barra, se ofrecerá la venta de los siguientes productos de despensa:
Precios 2016 (100 grs)20
Quinua grano $ 2.500
Harina de quinua $ 3.000
Chía $ 8.500
Amaranto expandido $ 5.800
Amaranto grano $ 4.700
Quinua expandida $ 4.200
Todas las recetas base se venderán sin ningún tipo de proteína animal, y el cliente podrá decidir si
desea esta adición o no. Inicialmente solo se ofrecerá pollo como opción de proteína proveniente
de la empresa Pollos Bucanero. Más adelante se evaluara la opción de ofrecer camarones, pavo,
salmón o trucha, y tofu como opción de proteína adicional. El margen de ganancia sobre la
proteína será de un 20%, procurando de esta forma mantener precios bajos. El filete de pechuga
se ofrece por un valor de $12,600 COP por 1.0 kg, y se espera ofrecer la porción de 100 grs de
pollo listo para consumir por un valor de $2,000 COP. La decisión final sobre la proteína que se
oferte dependerá de los proveedores que se encuentren para tal fin, ya que se debe asegurar que
cumplan con todos los lineamientos característicos de una producción sostenible.
El menú se vería de la siguiente forma:
19
Empresa de yogurt en Subachoque, más información sobre Deja Mu http://fichas.findthecompany.com.mx/l/142444321/Deja-Mu-Subachoque-Sas-en-Subachoque 20
Los precios de venta se calcularon con base a los precios de compra más el 30%
22
Los productos de las líneas dependerán de la
oferta de la semana. Los tres cuadrados
corresponden al número de cucharas (porciones)
que se desean del producto. Por ejemplo, los tres
cuadrados llenos en algún producto de la línea
básica, indicarían tres cucharas del mismo, y un
costo de $3,000 COP. En cuanto a la proteína, cada
cuadrado corresponde a una porción de 100 grs.
El servicio se prestara por medio de un food truck
localizado en zonas de parqueo habilitadas para
tal fin. Luego de haber alcanzado reconocimiento
por parte de los clientes, se ofrecerá el servicio de
domicilio por bicicleta o caminando, para lugares
cerca al food truck y al centro de producción21.
Es importante recalcar que no se tiene el mismo margen de ganancia por producto, de la línea
básica junto con los productos de despensa se espera una rentabilidad del 30% con respecto al
costo de adquisición, de la línea Premium un 50% (es la línea con mayor valor agregado), y de la
proteína al menos un 20%. En la sección de Anexos (Anexos 2), se provee la información de los
precios fijados por los proveedores.
2.6. INFORMACIÓN ESPECIAL DEL NEGOCIO
La empresa funcionara como un negocio sostenible, donde los intereses de los empleados,
sociedad civil en representación del medio ambiente, la comunidad, los derechos humanos, y los
consumidores, influenciaran y serán afectados por las decisiones de la empresa. Los valores
principales de la compañía serán: integridad, transparencia y compromiso. De igual forma se
busca promover entre todos los grupos de interés mencionados, una filosofía basada en tener una
vida mejor y tratar de contribuir positivamente al mundo, a partir de buenas decisiones
alimenticias.
2.7. ESTADO FINANCIERO
El análisis financiero de esta idea de negocio se planteó dentro de un horizonte de tiempo de cinco
años, basándose en el hecho de que los negocios de restaurante se ven muy afectados por
factores de moda y tendencia, lo que dificulta proyecciones de periodos más largos. Con base a lo
anterior se consideró que si en menos de cinco años el negocio no ha alcanzado su punto de 21
En la sección de planta y facilidades se habla con más detalle del funcionamiento del centro de producción
23
equilibrio y/o un grado de reconocimiento en el mercado, se tendría que cambiar el plan de
negocios22. Bajo un escenario conservador, se espera que durante los primeros 3 meses el negocio
se encuentre en su etapa de crecimiento, y posiblemente no se hayan alcanzado las ventas
necesarias para que la empresa se encuentre en un estado de equilibrio, se contempla que existan
perdidas por operación. Esto sucedería en gran parte por el desconocimiento de las personas del
negocio, ya que la intención de Nativo es que uno de los principales medios de publicidad sea el
voz a voz.
Sobre los factores que pueden afectar la operación de la compañía, se destacan las fuertes
estacionalidades y cambios climáticos drásticos en el país; ya que por un lado pueden generar una
alta variabilidad del precio de las materias primas, al igual que también podrían afectar la llegada
de los clientes al establecimiento. En caso de estar en temporada de lluvias, no se esperaría tener
muchos clientes, ya que el servicio se prestaría al aire libre.
En la sección de Estados Financieros del presente documento, se trata con detalle la proyección
del balance, estado de resultados y flujos de caja junto con los respectivos supuestos del modelo.
Para analizar el posible desempeño de la empresa, se plantearon tres posibles escenarios:
pesimista, conservador y optimista; variando en cada uno de ellos la penetración de mercado
esperada, y el crecimiento en ventas años tras año. Sobre las proyecciones realizadas, se encontró
que la empresa sería rentable en todos los escenarios planteados, debido principalmente al buen
aprovechamiento de sus activos para la generación de utilidad. En el peor de los escenarios, se
obtuvo un retorno al patrimonio (ROE) de 18.1 pesos por peso aportado. En el mejor de los casos,
este valor llega a ascender hasta 40 pesos por peso aportado. Así mismo, el EBITDA obtenido
también fue positivo a lo largo de todas las proyecciones, indicando que en sentido operativo el
negocio es rentable, y en adelante, dependerá de su gestión que el proyecto sea viable. Lo
anterior se debe principalmente al modelo del negocio que consiste en mantener bajos costos de
operación, y preocuparse por aumentar ventas ofreciendo precios competitivos.
CAPÍTULO 3. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y TENDENCIAS
3.1. DEFINICIÓN DE LA INDUSTRIA Y SECTOR
Nativo planea enfocarse en el sector de alimentos, específicamente en el mercado de comidas
fuera del hogar. Todas sus prácticas se realizaran bajo el concepto de mercado verde, en el cual se
transan productos y servicios menos nocivos con el medio ambiente o derivados del
aprovechamiento sostenible de los recursos naturales, y además se fomenta una distribución más
justa y equitativa de los beneficios económicos generados, al incluir variables de sostenibilidad
social para los grupos involucrados23.
22
El plan de salida se detalla en el Capítulo 12, sección 12.3. Plan de salida 23 Definición de “mercados verdes” propuesta por el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial (Ministerio de Ambiente, 2006)
24
3.2. TAMAÑO Y CRECIMIENTO
Hay tres factores claves que se han encargado de favorecer el potencial de la industria objetivo de
Nativo. Se hace referencia al (1) incremento en las preferencias de los consumidores por
productos que cumplan con criterios de sostenibilidad ambiental y social; (2) el interés por
mantener hábitos alimenticios saludables; y (3) a la limitada movilidad y disponibilidad de tiempo
a la que se enfrentan las personas de las principales ciudades del país (Bogotá, Cali, Medellín). A
continuación se muestra como estos tres hechos presentados, han afectado el tamaño y
crecimiento de la industria de comidas rápidas a partir de alimentos verdes.
“A medida que han crecido las actividades antropogénicas, la capacidad reguladora de la
naturaleza se ha vuelto insuficiente y se ha venido acelerando la pérdida de la biodiversidad,
incrementando la generación de contaminación en el planeta y alterando los servicios que nos
prestan los ecosistemas” (Evaluación de los ecosistemas del milenio, 2005). Lo anterior ha hecho
que la conservación de la biodiversidad y la sostenibilidad ambiental se adopten como elementos
de competitividad empresarial, donde las nuevas reglas del mercado reposicionan los desafíos
ambientales como desafíos económicos.
- En el 2014, el comercio mundial de productos orgánicos fue de alrededor de 45.000
millones de dólares, con una tasa de crecimiento anual del 10% (Organic Monitor , 2015)
- los productos forestales certificados con criterios ambientales generaron para el año 2008
unas ventas de 5 billones de dólares; los productos agrícolas certificados (agrupa toda
clase de certificación ambiental) 40 billones de dólares; y aquellos generados con el
instrumento de pago por servicios ecosistémicos relacionados con el agua, 5,2 billones de
dólares (TEEB, 2010)
- Paola Lozada, investigadora del Instituto Humboldt comenta que "Mientras en 2003 el
Colombia sólo contaba con 530 empresas de biocomercio24, en el 2007 se llegaron a
registrar 1300" (Lozada, 2007)
- Para el año 2020 se estima un crecimiento mundial de comercio de productos orgánicos
de entre el 100% y el 500% (TEEB, 2010).
- El país ha demostrado un interés por promover el avance del sector agrícola de
productores pequeños. La Corporación Colombia Internacional (2008), institución que
promueve, incuba y dinamiza el avance del sector agrícola y la industria alimenticia en
Colombia, ha certificado la producción ecológica de 35 empresas nacionales. (Ministerio
de Ambiente y Desarrollo Sostenible, 2014)
La onda saludable en Colombia:
24 Conjunto de actividades de recolección, producción, procesamiento y comercialización de bienes y servicios derivados de la biodiversidad nativa, bajo criterios de sostenibilidad ambiental, social y económica. Definición acordada por los programas de Biocomercio, CAN, UNCTAD y CAF en 2004. El término "biocomercio" fue adoptado durante la III conferencia de las partes del CDB en 1996
25
- El crecimiento de marcas como Freshii muestran el mercado tan grande que es Colombia
para lo saludable. La cadena ya ha abierto ocho tiendas en Bogotá, Cali, Pereira,
Barranquilla y Medellín.
- Un estudio realizado por Nielsen, líder mundial en proveer información y medición de lo
que los consumidores ven y compran, demostró que en Colombia, la venta de alimentos
saludables y funcionales crecio en ventas un 4,98% en el año 2014 con respecto al año
anterior, y argumenta que la tendencia seguirá aumentando. Otra evidencia del estudio
preparado por Nielsen, es que en todos los hogares de Brasil y Chile se compran alimentos
de las categorías saludables por lo menos una vez al año. Colombia y México representan
una oportunidad de incrementar el gasto y llegar al 100% de los hogares. (Nielsen, 2014).
- Hace una década, gran parte de los ingredientes para la producción alimenticia eran
artificiales y el uso de químicos y colorantes para darles sabor y color a las comidas era
frecuente. Hoy, la tendencia punta a ofrecer alimentos funcionales; es decir, que
respondan a las necesidades de salud de la población y, además, cubran los vacíos
nutricionales que existen, como consecuencia del cambio en los hábitos alimenticios (En la
onda saludable, 2009 ).
- En Colombia, las investigaciones señalan que el bajo consumo per cápita de comida de
mar puede llevar a una deficiencia de Omega 3 y es por esta razón que muchos alimentos
ya incorporan este complemento alimenticio. Igual sucede con los lácteos, que adicionan
ingredientes para mejorar la función digestiva (En la onda saludable, 2009 ).
En cuanto al negocio de comidas por fuera del hogar, la firma Raddar afirmo que este mercado
representó en el país ventas por $30,7 billones durante el año 2014. Lo que equivale a un
consumo per cápita anual de $646.000; y comparado al año anterior, un robusto crecimiento del
15% (Revista Dinero, 2015).
3.3. MADUREZ DE LA INDUSTRIA
Si bien el mercado colombiano cuenta con el apoyo de programas de sostenibilidad para empresas
con desarrollos en el mercado verde, son pocos los estudios que se han realizado sobre estas
prácticas. El país tiene un gran potencial debido a su gran cantidad de recursos aprovechables de
manera sostenible y a las posibilidades de mejoramiento ambiental en diferentes sectores. Entre
las áreas por mejorar están:
- la motivación de una conciencia ambiental en los consumidores, especialmente entre los
niños y jóvenes, para que transformen sus estilos de vida
- el desarrollo de tecnologías que reemplacen aquellas que son obsoletas de acuerdo con
los estándares de calidad que se proponen dentro de un marco verde
- divulgar el aumento en las ventajas ambientales derivadas de estas practicas
En términos generales, el mercado verde está en una etapa de florecimiento en Colombia. Hay
muchas oportunidades derivadas de la riqueza en biodiversidad del país, y la proporción de
26
población rural dedicada a la agricultura, pero falta aún mucho por hacer para motivar a los
consumidores a adoptar una conciencia ambiental.
3.4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Para definir la competencia de Nativo se consideraron establecimientos con las siguientes
características:
- Altamente frecuentados para almorzar
- Permiten que el cliente personalice el pedido
- Varios puntos de venta alrededor de la ciudad
- Ofrecen opción de empaque para llevar
- Utilizan alimentos frescos
- Ofrecen precios en un rango entre $10,000 y $20,000 COP25
Grandes cadenas de “Fast-Food” y franquicias (Mac-Donalds, Burguer King, Pans & Company,
Bocatta, Oh La Lá…): Destacan, entre otros, por la rapidez en el servicio y los precios competitivos.
Son un competidor sumamente fuerte, sin embargo, la población Bogotana ha mostrado mayor
preocupación por adaptar hábitos alimenticios más saludables en su dieta, lo que está incidiendo
negativamente en este tipo de negocios (Revista Dinero, 2015), dado lo anterior, no se
consideraron estos establecimientos como competencia directa.
Al realizar un proceso de investigación sobre los establecimientos de comida en la ciudad de
Bogotá, y teniendo como base las características descritas, se definieron como competencia los
siguientes establecimientos:
- Subway
Esta cadena cuenta con 300 franquicias en
Colombia. Su éxito se basa en preparar SUBS
en panes gourmet recién horneadas, con
ingredientes de alta calidad, elaborados al
momento frente al cliente y a su gusto exacto.
Cada día ofrecen una opción de SUB diferente
a un precio especial ($7,400).
- Freshii
25 Estos rangos se definieron a partir de los resultados de una encuesta realizada, donde se observó que nuestro mercado paga generalmente un precio dentro de estos rangos para almorzar.
27
Freshii nace de la idea de proveer comida saludable de manera
conveniente a precios asequibles, con el fin de eliminar las
excusas de porque la gente no come bien. El menú incluye
algunos alimentos exóticos que no son fáciles de conseguir afuera
de casa como la quinua, el green wrap, (gluten free), jugos
(extractos de frutas y verduras), ensaladas variadas, entre otros.
Además, esta cadena tiene una misión verde que consiste en eliminar el exceso de plástico no
biodegradable, el consumo exagerado de energía, y las comidas grasosas procesadas.
- Sipote
Su lema es: “donde los mejores ingredientes quieren ser parte de las
mejores preparaciones”. Sipote restaurante parte de ofrecer tres grandes
formatos (tortilla de trigo, el pote, y los tacos) que le permiten al cliente
crear muchas combinaciones. La cadena garantiza la calidad de sus
ingredientes y la impecable preparación de los mismos. Su propuesta
gastronómica es comer rápido y delicioso.
- Wok to walk
Su propuesta es cocinar productos frescos de proveedores locales, salteando
el wok al momento según las preferencias del cliente. Esta cadena vende una
base a un precio razonable ($9800), pero según varios comentarios, los
ingredientes extra se cobran a unos precios exagerados.
De forma general se observó que todos los establecimientos que representan una competencia
para Nativo, ofrecen menús simples, permiten que el cliente personalice su pedido, y su tiempo de
servicio es rápido. Estos factores se deben tener en cuenta para lograr posicionar a Nativo frente a
sus competidores.
3.5. VULNERABILIDAD DE LA COMPAÑÍA
Los datos presentados en la sección (3.2.), demuestran la expansión que está alcanzando la
industria de alimentos en los dos aspectos que se quieren abordar (alimentos verdes, y opciones
de comida por fuera del hogar). En esta sección se busca identificar oportunidades y evaluar la
vulnerabilidad de la compañía frente a factores económicos, estacionales y asuntos regulatorios
que afectan al país.
3.5.1. FACTORES ECONÓMICOS
Gobierno Colombiano se ha concientizado de la importancia de adoptar prácticas sostenibles para
contribuir al desarrollo social y conservar la biodiversidad del país. En este sentido se han realizado
iniciativas como el “Plan Nacional de Negocios Verdes” desarrollado por el Ministerio de Ambiente
28
y Desarrollo Sostenible en conjunto con El Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 “Todos por un
nuevo país”, que tiene como objetivo promover tanto la oferta como la demanda de negocios
verdes, que como su nombre lo indica, contemplan las actividades económicas en las que se
ofrecen bienes o servicios que generan impactos ambientales positivos y que, además, incorporan
buenas prácticas ambientales, sociales y económicas, con enfoque de ciclo de vida, contribuyendo
a la conservación del ambiente como capital natural que soporta el desarrollo del territorio
(Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, 2014). A raíz de esto, el Ministerio de Ambiente y
Desarrollo Sostenible se ha esforzado por proveer una plataforma adecuada de políticas,
instrumentos, incentivos y coordinación para que el sector privado pueda generar negocios
verdes.
3.5.2. FACTORES ESTACIONALES
Como contraparte al hecho favorable presentado anteriormente, existe un factor estacional que
constituye una fuerte amenaza para los cultivos locales y la ganadería. Se trata del Fenómeno del
Niño, el cual puede llegar a producir incendios forestales y una gran escasez de agua, afectando de
este modo todo el sector agropecuario del país. De lo anterior se derivan esfuerzos por encontrar
alimentos de bajo requerimiento hídrico. El profesor David Pimentel, del Departamento de
Ecología de la U. de Cornell, ha calculado que para producir 1 kg de patatas se necesitan 500 litros
de agua, 900 litros para 1 kg de trigo, 3.500 litros para 1 kg de carne de pollo (comestible) y
100.000 litros para 1 kg de carne vacuna. Una estimación más conservadora hacen Beckett y
Oltjen del Departamento de Ciencias Animales de la U. de California: para producir 1 kg de trigo se
requieren 120 litros de agua, y para 1 kg de carne vacuna, 3.700 litros de agua (Huella Hídrica, s.f.).
A pesar de las discrepancias en las cifras exactas de agua que requieren para efectos de
producción de alimentos, en ambos casos, la producción de carne vacuna representa un gasto
escandaloso de agua comparada con la producción de vegetales o cereales, lo que ubica a la
quinua como una opción atractiva para la obtención de proteínas, para contrarrestar el gran
esfuerzo hídrico que se necesita para obtener proteína de fuentes animales. Ante esto existe la
oportunidad de educar a los consumidores sobre las diferentes fuentes de proteína de origen
vegetal o cereal.
Las lluvias también afectan el uso de food trucks como canal de distribución de los alimentos, pero
en este caso la amenaza se encuentra relacionada a la presencia de las mismas, ya que este
concepto viene ligado con la moda de comer al aire libre.
3.6. ASUNTOS REGULATORIOS
Dado que el auge de food trucks en la ciudad de Bogotá fue bastante repentino, aún no se han
establecido con certeza normas sobre su circulación. Por lo pronto la directora de la Defensoría del
Espacio Público, indica que los mercados temporales y estacionamientos tendrán un cobro, y las
tarifas estarán establecidas según algunas variables como la duración y el tipo de actividad
comercial que se desarrolle, pero las leyes formales aún no se han emitido (Plaza Capital, 2016). La
compañía debe estar atenta al rumbo de las regulaciones que defina el país en torno a esto, pues
29
de eso depende el alcance (visitas a eventos, parques, universidades) que se pueda llegar a tener
usando food trucks como medio de servicio.
De igual forma también se deben tener en cuenta los principales entes reguladores del país para la
comercialización de alimentos. Estas entidades son:
o Cámara de comercio: Entidad por medio de la cual se realiza la formalización legal
de la actividad empresarial.
o Invima: Entidad encargada de la vigilancia y control de alimentos y medicamentos.
o Dian: Ente encargado de recoger la tributación aduanera y de impuestos
nacionales. Se encarga de recaudar el IVA y el impuesto a la renta.
o ICONTEC: El Instituto Colombiano de Normas Técnicas se encarga de desarrollar
actividades técnicas de normalización, certificación y difusión de información
especializada en cuestiones de calidad.
En síntesis, la compañía debe estar atenta a las regulaciones y decisiones del gobierno en los
siguientes temas:
o medio ambiente
o estándares de desempeño y calidad para el sector de alimentos
o licencias y certificaciones para food trucks y puntos de venta portátiles
o comercio justo
o iniciativas de emprendimiento, PYMES
Lo anterior con el fin de prevenir riesgos de clausura o multa por no cumplir con las
reglamentaciones definidas, y de identificar oportunidades que se puedan aprovechar frente a
posibles incentivos o planes del gobierno en algunas de las áreas mencionadas.
3.7. APROVISIONAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN
3.7.1. APROVISIONAMIENTO
El aprovisionamiento en este sector es un tema que requiere de bastante cuidado. No solo se
puede elegir un proveedor por su precio y calidad; la prioridad para Nativo es la forma en la que se
ha obtenido el producto. En este sentido es indispensable corroborar la información de las
prácticas realizadas por los posibles proveedores, por medio de visitas o certificaciones que hayan
sido otorgadas.
Una herramienta de gran ayuda para encontrar posibles proveedores, es el Programa Nacional de
Biocomercio Sostenible (2010), bajo el cual se registran proyectos y empresas comprometidos con
la conservación de la biodiversidad y al desarrollo sostenible para la mitigación de la pobreza. Esto
permite ver que empresas han sido catalogadas bajo la categoría de Biocomercio, para contar con
criterios de soporte a la hora de elegir a los proveedores.
30
Considerando las exigencias de Nativo, se eligió como proveedor inicial a ARAC (Asociación Red
Agroecológica Campesina de Subachoque), quienes fueron destacados por el Gerente del Instituto
Colombiano Agropecuario, ICA, por su relación con el medio ambiente y la producción de
alimentos sanos para el consumidor. Así mismo, resaltó el trabajo en equipo de estos productores,
quienes han establecido en la asociación un proyecto de vida para sus familias26.
De igual forma se tendrá a Huertos Verdes como proveedor, quienes también se dedican a la
agricultura orgánica en la sabana de Bogotá (no utilizan insumos de síntesis química y los cultivos
son regados con aguas limpias). Todos sus productos ofrecidos cuentan con certificación ecológica,
emitida por Ecocert (Organismo de certificación de producto acreditado por ONAC con
acreditación código 10-CPR-006)27. Entre los productos que se obtendrían de Huertos Verdes se
incluyen:
o Frutas y hortalizas
o Hierbas y especies
o Quinua, amaranto y semillas de Chía
Cabe mencionar que Nativo mantendrá un esfuerzo continuo por visitar más productores
regionales, verificar que cumplen con los estándares y condiciones que exige la empresa, para
determinar si pueden o no considerarse como posibles proveedores, y así mismo entrar a ayudar a
más comunidades campesinas.
3.7.2. DISTRIBUCIÓN
Se espera que los canales de distribución a implementar sean propios. En primera instancia se
planea utilizar puntos de venta portátiles (food trucks, carritos impulsados por bicicletas), con el
fin de no solo vender el producto si no también establecer una relación con el cliente, y transmitir
el mensaje de la importancia de cuidar nuestra salud y los recursos del planeta, y de contribuir a
un comercio justo. A medida que vaya creciendo la compañía se buscara prestar el servicio a
domicilio, sirviendo a los clientes desde el punto de producción por medio de bicicletas.
CAPÍTULO 4. MERCADO OBJETIVO
4.1. CARACTERIZACIÓN DEL MERCADO
Técnicamente lo que se hizo para caracterizar el mercado objetivo de Nativo fue:
1. Segmentar el mercado total, a partir de las siguientes variables, lo cual se definió por medio de
las encuestas:
26 En el siguiente enlace se puede consultar mayor información sobre esta noticia: http://www.ica.gov.co/Noticias/Agricola/2013-(1)/El-ICA-visita-la-Asociacion-Red-Agroecologica-Camp.aspx 27 En el siguiente link se puede acceder a mayor información sobre el grupo Huertos Verdes: http://huertosverdes.com/users/editorialdisp.php?mn=714447&fn=acercadeHuertos
31
o Ubicación (todas las 20 localidades dentro de Bogotá: Usaquén, Chapinero, Santa
Fe, etc.)
o Rango de edad (grupos de un rango de 4 años, desde los 10 hasta los 79 años)
o Género
o Estrato social
o Ocupación actual (estudio, trabajo formal en oficina, trabajo desde sus casas,
buscando empleo, empresario)
o Frecuencia con la cual almuerzan por fuera de sus casas
2. Seleccionar el mercado objetivo: Para seleccionar el mercado objetivo se evaluó un grupo de 70,
con el fin de ver cuales características de las anteriormente descritas se presentan en las personas
interesadas en el valor nutricional, sabor y precio de sus alimentos; que además almuercen con
cierta frecuencia fuera de sus casas28.
A partir de los resultados obtenidos se identificó que el mercado objetivo de Nativo generalmente
tendrá las siguientes características:
o Están en un rango de edad entre 15 y 49 años
o Son mayormente mujeres
o Poder adquisitivo razonable que les permita pagar entre $10,000 y $20,000 COP
por un almuerzo (estrato 4, 5 y 6)
o Tienen un trabajo formal de oficina, con limitada hora de almuerzo
3. Definir el perfil del consumidor: luego de haber seleccionado el mercado objetivo, se pasó a
describir cuales eran sus principales características, basándose en las variables utilizadas
previamente para segmentar el mercado. Para esto se analizaron sus hábitos de consumo, sus
gustos y preferencias, y sus intereses. Con base en esto se determinó que:
o Generalmente pagan alrededor de $10,000 y $20,000 pesos por almuerzo
o Consideran que vale la pena pagar un Premium por alimentos orgánicos
o Siguen páginas de fitness en Instagram, como por ejemplo @saschafitness,
@balance4living, @tatafitness, entre otras
o Les importa su apariencia
o Normalmente adquieren su almuerzo cerca de su lugar de trabajo
o Son más conscientes de la responsabilidad social y ambiental que asumen las
industrias
o Hacen algún tipo de actividad física (gimnasio, yoga,… )
4. Diseñar estrategia de marketing: al haber definido el perfil del consumidor que conforma el
mercado objetivo de Nativo, se decidió que dentro de la estrategia de oferta y mercadeo se debe
procurar:
28 La estructura de la encuesta realizada se encuentra en el siguiente enlace: https://es.surveymonkey.com/r/8LYJCK8
32
o Que la orden final del cliente se encuentre en un precio entre $10,000 y $20,000
COP
o El punto de servicio deberá estar cerca de donde estas personas usualmente
trabajan
o Se debe buscar promocionar a la marca por medio de aplicaciones como
Instagram y Facebook, preferiblemente contando con el apoyo de personajes
reconocidos en el medio de lo saludable (bloggers, expertos del fitness en redes
sociales, modelos, etc.)
5. Considerar otros mercados potenciales: Dadas las características del producto que se busca
ofrecer, se decidió incursionar en el mercado de turistas que llegan al país interesados en probar
productos regionales, y que además se interesan en contribuir de cierta forma al desarrollo social
del país.
4.2. DESCRIPCIÓN DEMOGRÁFICA Y GEOGRÁFICA
Como localidad, se escogió Chapinero para ubicar nuestros puntos de venta (food trucks). Esto
gracias a que tiene la mayor proporción de habitantes de estratos medio – alto y alto en Bogotá,
es una localidad donde la población flotante29 quintuplica a la población residente y es epicentro
de la actividad comercial, financiera y de servicios de la ciudad (Secretaría de Cultura, 2014).
La localidad de Chapinero se comprende por 137870 personas, de las cuales el 53% son mujeres y
el 47% hombres. Esta localidad es la número 15 en número de habitantes, representando
únicamente el 1.8% de la población de Bogotá. Considerando que el mercado objetivo son las
personas entre 15 y 49 años, este número pasa a ser 76377 .La siguiente tabla, resume la
población de la localidad de chapinero dentro de los rango de edad objetivo para Nativo.
29
Población flotante es el contingente demográfico compuesto por aquellas personas que, aun no estando oficialmente inscritas en el censo de población de la comunidad, residen temporal o permanentemente en un ámbito geográfico comunitario (ciudad, pueblo, villorrio etc).
33
Reporte emitido por la Secretaria Distrital de Planeación – Bogotá “Distribución de la población
según grupo de edad. 2015”
Dada la naturaleza del negocio, se debe hacer un filtro no solo por edad sino por nivel
socioeconómico, ya que la intención es apuntarle a personas con un nivel adquisitivo que les
permita comprar frecuentemente nuestros productos (estrato 4, 5 y 6). En Chapinero predomina
la clase socioeconómica alta: El 45,8% de predios son de estrato 6 y ocupa la mayor parte del área
urbana local, el 30,8% pertenece a predios de estrato 4, el estrato 5 representa el 11,7%, el 5,5%
corresponde a predios de estrato 3, el 1,6% corresponde a predios no residenciales y el 1,5%
restante corresponde a predios de estrato 1 (Secretaría de Cultura, 2014).
Luego de filtrar la población de la localidad de chapinero por edad y estrato socioeconómico, se
tiene un mercado objetivo resultante de 67441 personas30, sin contar la población flotante.
4.3. PATRONES Y SENSIBILIDADES DE COMPRA
Para conocer los patrones de compra del mercado objetivo al que se quiere llegar, se realizó una
encuesta a 70 personas de la ciudad de Bogotá, donde se identificó lo siguiente:
- El 95% de los encuestados almuerza mínimo 1 vez a la semana por fuera de su casa
30 Mercado objetivo = (El número de personas dentro de la edad objetivo) * (porcentaje de personas de estrato 4, 5 y 6 en chapinero) = 76377*(30,8% + 11,7% + 46,8%) = 67441
HOMBRES MUJERESAMBOS
SEXOS
2 Chapinero Total 64.685 73.185 137.870
2 Chapinero 0-4 2.999 2.919 5.918
2 Chapinero 5-9 2.736 2.674 5.410
2 Chapinero 10-14 2.958 2.891 5.849
2 Chapinero 15-19 4.733 4.720 9.453
2 Chapinero 20-24 6.586 6.596 13.182
2 Chapinero 25-29 6.465 6.572 13.037
2 Chapinero 30-34 5.790 6.524 12.314
2 Chapinero 35-39 4.656 5.239 9.895
2 Chapinero 40-44 4.155 4.706 8.861
2 Chapinero 45-49 4.453 5.182 9.635
2 Chapinero 50-54 4.684 5.614 10.298
2 Chapinero 55-59 4.160 5.155 9.315
2 Chapinero 60-64 3.179 4.042 7.221
2 Chapinero 65-69 2.579 3.352 5.931
2 Chapinero 70-74 1.813 2.450 4.263
2 Chapinero 75-79 1.316 2.031 3.347
2 Chapinero 80 + 1.423 2.518 3.941
COD_LOCNOMB_LO
C
GRUPOS
DE EDAD
2015
34
- Solo el 5% de los encuestados paga menos de $10,000 COP por almuerzo
- A demás de relacionar a los productos verdes con saludable, muchas personas (20% de los
encuestados) tienen la concepción de que son feos y/o caros, esto representa una barrera
para llegar a este mercado
- Lo que más influye para que una persona se atreva a probar un sitio nuevo es el voz a voz
(consejo de algún amigo), seguido por la apariencia del lugar. De esto se infiere que el
lugar debe estar visible para los clientes se vean atraídos hacia el
35
- Un 66.6% de las personas encuestadas estaría dispuesto o al menos consideraría almorzar
sin ningún tipo de proteína animal, incluyendo solo proteína vegetal como por ejemplo la
quinua.
- Requerimientos especiales: nuestro mercado paga usualmente con tarjeta, deben tener
donde sentarse mientras comen, la lluvia es un factor a considerar (esto impediría que
lleguen a nuestro restaurante, en respuesta a esto se puede llegar a ofrecer el servicio a
domicilio)
36
4.4. TAMAÑOS Y TENDENCIAS DEL MERCADO
- El mercado de comidas por fuera del hogar tiende a crecer principalmente por el aumento
de ingresos de la clase media (Revista Dinero, 2015).
- Los cambios demográficos están propiciando que las personas se muevan en un entorno
cada vez más cambiante, con un ritmo de vida intenso y frenético, con continuos
desplazamientos, lo que hace que la gente no tenga tiempo de preocuparse lo suficiente
de su alimentación, y se alimenten en cualquier lugar, de forma rápida y perjudicial para el
organismo (Revista Dinero, 2015).
- En Colombia se entrevistaron un total de 1502 personas, de las cuales 515 fueron hombres
y 978 mujeres. Todas ellas ubicadas en diferentes zonas del país. Sobre lo anterior se pudo
determinar que el 69% de los colombianos entrevistados creen que deben cambiar sus
hábitos alimenticios por unos más saludables (Publimetro, 2015)
- 1 de cada 4 colombianos consume comidas rápidas semanalmente, pero los jóvenes de 14
a 18 años presentan un mayor consumo (Salud, 2010)
- A esto se suma el hecho de que hoy en día los consumidores son cada vez más educados y
conscientes del destino de su planeta, por lo tanto exigen una mayor responsabilidad de
las empresas hacia la protección ambiental.
Lo anterior constituye un escenario favorable en la ciudad de Bogotá para montar la idea de
negocio del presente documento.
CAPÍTULO 5. COMPETENCIA
5.1. POSICIÓN COMPETITIVA
Para determinar la posición competitiva de Nativo, se evaluaron dos factores: los factores claves
que intervienen en las decisiones de compra y percepción de un cliente; y los factores internos de
operación de la competencia. Para ambos casos se evaluó cada factor de 1 a 10, sobre cada uno
de los establecimientos que se catalogaron como competencia en la sección 3.4, al igual que para
Nativo.
La calificación otorgada para los factores de percepción del cliente se hizo con base a calificaciones
otorgadas en www.tripadvisor.co y www.degusta.com.co. Dado que inicialmente se planea ubicar
a Nativo en la calle 69 · 6 – 20, para evaluar la competencia, se hizo referencia a los puntos
ubicados en la Zona G de Bogotá.
Los resultados fueron:
Factores de percepción del Cliente Nativo Subway Freshii Sipote Wok to walk
Sabor 7,5 8 7 7 6
Valor nutricional 9 7 9 8 7
37
Tiempo de servicio 8 9 4 9 6
Precio 8 10 5 7 4
Calidad de los ingredientes 8 8 8 8 8
Imagen / aspectos de diseño /empaque 8 8 7 8 9
Relación con el cliente 7 5 5 5 5
Conciencia social y ambiental 9 5 8 5 7
Reconocimiento de la marca 2 10 8 8 7
Ubicación 7 10 10 10 10
Local / ambiente 5 7 7,5 9 6
Variedad 8 8 7 6 7
Total 86,5 95 84,5 90 83
Adicionalmente se consultaron comentarios hechos en www.tripadvisor.co y
www.degusta.com.co sobre la competencia, para ver que percepción existe sobre estos
establecimientos. A continuación se muestran los comentarios más populares para cada lugar:
Comentarios Subway Freshii Sipote Wok to walk
Positivos
* opciones muy baratas
* los panes son muy
buenos
* servicio muy eficiente
* buena variedad
* siempre son de buena la
calidad de los ingredientes
* comida muy sana
y de calidad
* porciones muy
grandes
* precio muy
razonable
*saludable
* empaque
practico
* tiene muchas
opciones
Negativos
* ambiente muy “frio”,
como de trabajo
*ocasionalmente mala
actitud por parte del
personal
* tacaños con los
ingredientes
* sabor regular
* ambiente básico
* la comida no es
nada
extraordinario
* servicio regular
* Precio base
razonable, pero
precio excesivo
para las adiciones
La calificación otorgada para los factores internos de operación se hizo con base a una
investigación (visitas a la página web oficial de cada una de las empresas31, noticias sobre políticas
internas) sobre cada uno de los establecimientos.
Factores internos de operación Nativo Subway Freshii Sipote Wok to walk
Recursos financieros 5 9 8 8 8
Programa / presupuesto de mercadeo 5 10 7 7 8
Economías de escala 4 10 7 8 8
Eficiencia operacional 6 10 6 10 7
Alianzas estratégicas 7 1 1 1 1
Personal / moral de la compañía 9 7 6 6 6
31 Subway: www.subwaycolombia.com; Freshii: https://www.freshii.com/co ; Sipote: www.sipoteburrito.com ; Wok to walk www.woktowalkcol.wordpress.com
38
Certificaciones / regulaciones 2 10 10 10 10
Habilidad para innovar 8 7 7 4 6
Total 46 64 52 54 54
Algunos comentarios sobre los factores internos de operación de la competencia:
- La competencia de Nativo hace parte de cadenas muy grandes y consolidadas, tiene
mucho acceso a recursos económicos, y cuenta con todas las certificaciones y regulaciones
requeridas
- Usualmente todos los establecimientos usan los mismos ingredientes para sus platos, no
innovan mucho en este aspecto, es algo muy estándar
- No hay alianzas estratégicas con compañías o establecimientos, que den la posibilidad de
nuevas promociones, y/o aumenten la popularidad del sitio
- Subway innova mucho con sus promociones y sus campañas de publicidad
- Wok to Walk incluye un ingrediente de temporada y lo cambia cada mes
- En todos los casos, la atención con el personal es muy básica, se limita a entregar el
pedido, no hay mucha relación con el cliente
Concluyendo la posición competitiva de Nativo:
- La competencia tiene factores internos de operación mucho más favorables
- Una alianza estratégica sería muy favorable, una buena opción es con Café Cultor32, que es
una tienda de café ubicada justo en el parqueadero que se planea ubicar a Nativo. Dado a
que los dos lugares tienen la misma filosofía, pero venden productos totalmente distintos,
se podría planear hacer una campaña de mercadeo conjunta.
Imagén tomada de Café Cultor en la calle 69 # 6 -20
32 Para mayor nformación acerca de Café Cultor http://www.departures.com/lifestyle/food/top-colombian-coffee-shops-roasters-and-cafes/7
39
- Es fundamental lograr una estrecha relación con los clientes, con esto Nativo se puede
diferenciar de la competencia, al igual que variar la oferta de productos, manteniendo
una innovación constante por surgir con platos nuevos.
- Se debe garantizar siempre el buen sabor de nuestros productos
- Buscar desarrollar un empaque funcional, con diseño atractivo, a partir de materiales
biodegradables o reusables
- Manejar un menú fácil de leer, que no implique un proceso de decisión muy dispendioso
- Acondicionamiento distintivo del food truck, debe tener algo que lo caracterice, imagen de
la marca
- Ser transparente y mantener al cliente informado de las prácticas de la compañía
5.2. DISTRIBUCIÓN DE LAS PORCIONES DEL MERCADO
Dentro de las 80 más grandes cadenas de comida del país, el mayor peso de las ventas lo tienen
las hamburguesas, que representan 32%. Según la firma losdatos.com, le siguen pollo, con 26%;
pizza con 10%; las de parrilla, con 6%; típicas, con 3%; sánduches con 2% y alitas con 1%. Otro 20%
corresponde a cadenas de comida italiana, árabe, asiática o mexicana, entre otras especialidades.
(Revista Dinero, 2015).
5.3. BARRERAS DE ENTRADA
El precio es uno de los temas más complejos para la compañía. El producto orgánico por su
naturaleza tiene un precio más elevado, debido a que sus procesos productivos requieren de un
mayor cuidado. Además sus economías de escala son menores, requiere de una mayor mano de
obra, y de considerable cuidado sanitario.
Debido a que se espera ofrecer productos innovadores como la quinua y otras verduras, semillas y
hortalizas que actualmente no hacen parte de la canasta familiar típica de los colombianos;
muchos de los consumidores no están familiarizados con esta nueva oferta, y puede que exista un
miedo por pasar de sus opciones de alimento convencional a estas nuevas alternativas.
En cuento a la idea de abrir un local móvil, existe una barrera relacionada a la falta de
normatividad clara. Los dueños de este tipo de negocio han tenido que lidiar con problemas
relacionados a esto. “Ha sido demasiado complicado por la ley. La policía nos molesta mucho por
invasión de espacios públicos. Como llevamos poco tiempo no hemos tenido que luchar mucho
todavía. La Alcaldía nunca nos dan una respuesta clara, simplemente dicen que eso no está
legalizado", argumenta Valentina, una de las socias de Dolci Gelatti (Valero, 2015).
El negocio de food trucks es una tendencia que ha tomado mucha fuerza en los últimos años,
principalmente por los ahorros en cuanto a costos de operación, esto ha hecho que muchos de los
puestos disponibles para este tipo de negocio, ya se encuentren ocupados por la competencia.
CAPÍTULO 6. POSICIÓN ESTRATÉGICA Y DEFENSA CONTRA LOS RIESGOS
40
6.1. FORTALEZAS DE LA COMPAÑÍA
Las fortalezas de Nativo giran en torno a su objetivo principal de satisfacer las necesidades
emergentes de una población que, poco a poco, se apodera de lo que come en la medida que se
preocupa y es consciente del tipo de alimentación que lleva en su diario vivir. En este sentido se
busca desarrollar las siguientes fortalezas:
- Innovar en la forma en que se venden y promocionan los alimentos, impulsar el voz a voz
por medio de visitas a diferentes eventos y lugares excelente relación
- Reclutar el mejor talento humano para la preparación de los alimentos y garantizar un
excelente servicio al cliente
- Establecer alianzas estratégicas con otras empresas que tengan una filosofía similar, para
hacer campañas de mercadeo conjuntas
- Contar con ingredientes de excelente calidad, los proveedores son claves para la
operación
- Utilizar alimentos innovadores que se caractericen por su sabor y valor nutricional
(Colombia cuenta con una gran diversidad de alimentos que desafortunadamente no se ha
aprovechado lo suficiente)
- Variar la oferta de recetas para que el cliente no se canse de lo mismo (según la
popularidad de las recetas, algunas se pueden dejar fijas)
6.2. OPORTUNIDADES DE MERCADO E INDUSTRIA
Los cambios demográficos están propiciando que las personas se muevan en un entorno cada vez
más cambiante, con un ritmo de vida intenso y frenético, con continuos desplazamientos, lo que
hace que la gente no tenga tiempo de preocuparse lo suficiente de su alimentación, y se alimenten
en cualquier lugar, de forma rápida y perjudicial para el organismo.
Según la revista catering, el crecimiento de la clase media en Latinoamérica junto con su capacidad
adquisitiva, ha hecho que se estimulen todos los segmentos de la economía. El desafío radica en
comprender las necesidades propias de cada segmento de consumidores para poder desarrollar
productos que satisfagan sus expectativas y necesidades en términos de salud, placer, y
conveniencia33
La comercialización de los productos orgánicos en Colombia viene ganando terreno durante los
últimos años y más de 3.000 productores del campo le apuestan hoy a este nuevo mercado de
consumo. Así lo revela el diario el país (2007) en el que se indica que aunque la mayoría de los
colombianos desconoce en qué consisten este tipo de alimentos, la oferta de productos que
proceden de cultivos libres de agroquímicos, pesticidas y fertilizantes, está en aumento. Hierbas
aromáticas, café, frutas exóticas y hortalizas, entre otras, son obtenidos por más de 3.000
productores en pequeñas fincas amigables con el medio ambiente. Una de las certificadoras de
esta clase de productos orgánicos, llamada BCS, de origen alemán, muestra cómo han venido 33 Tomado el 29 de abril de http://www.catering.com.co/gestion-horeca/control-y-costos/que-oportunidades-hay-en-el-sector-de-panaderia-y-pasteleria/
41
certificando un amplio número de empresarios en el país desde el año 2004. Para el año 2008,
existían registros de más de 1000 empresas procesadoras, y 450 mil productores y empresarios
agrícolas certificados (Cañas, 2010).
De la misma manera el mercadeo verde puede operar desde tres perspectivas, la personal a través
de productos y beneficios individuales; la social por medio de comunidades y asociaciones; y lo
público haciendo de las empresas recursos creíbles y líderes culturales. En este sentido se abren
muchas oportunidades para este tipo de negocios.
6.3. DEFENSA CONTRA LOS RIESGOS
El hecho de involucrar una manipulación de alimentos, abre paso a contaminación por
microorganismos o contaminación de origen físico-químico. Para prevenir este tipo de riesgos, se
debe tener mucho cuidado de posibles alteraciones en insumos y productos dentro de los
procesos de recepción, almacenamiento, elaboración, empaquetado, transporte y distribución, y
en la exposición y venta. Por lo anterior, esta empresa cumplirá con los principios básicos y
prácticas generales de higiene en la manipulación, preparación, elaboración, envasado,
almacenamiento, transporte y distribución de alimentos por medio de buenas prácticas de
manufactura (acorde al decreto 3075 de diciembre 23 de 1997 del ministerio de Salud Pública).
De igual forma se debe asegurar que los proveedores lleven un control continuo sobre los cultivos,
ya que los productos orgánicos presentan un riesgo sanitario alto porque no se utilizan elementos
químicos para el control de plagas.
6.4. DEFINICIÓN DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA
Para definir la posición estratégica se utilizó el modelo Delta propuesto por el profesor Arnoldo
Hax, con base a los cimientos sobre los cuales se rige este modelo, que tienen como objetivo
enfatizar el rol del cliente como centro de la estrategia. Estos cimientos son34:
- El centro de la estrategia es el cliente - No se gana derrotando a la competencia sino logrando relaciones con clientes - La estrategia no es la guerra, es el amor - Una mentalidad centrada en el producto es restrictiva ya que hay que incluir clientes,
proveedores y complementadores - Hay que entender de manera profunda al cliente pues la estrategia se hace de a un cliente
por vez - Los commodities sólo existen en la mente del inepto - Hay dos cimientos de toda estrategia: por un lado, la segmentación y propuesta de valor, y
por otro la firma concebida como un conjunto de competencias - Se deben rechazar dos verdades: “el cliente siempre tiene la razón” y “Conozco las
necesidades del cliente y cómo satisfacerlas”
34 Consultado el 19 de Mayo de 2016 de: http://estratega.org/modelo-delta-cuando-la-estrategia-se-centra-en-el-cliente/
42
- El proceso de planeamiento estratégico es un diálogo entre ejecutivos clave de la firma
que logran consenso sobre la dirección de la organización
- Las métricas son esenciales y la experimentación es crucial
Sobre este modelo se proponen tres opciones validas de posicionamiento estratégico para una
organización:
Contemplando el carácter del negocio, se optó por la estrategia de solución total al cliente, bajo la
cual se busca generar valor creando una estrecha relación con los clientes que permita entender
sus gustos y preferencias, y así dar respuesta a sus necesidades de sabor, precio, nutrición, y
tiempo a la hora de almorzar por fuera de casa.
CAPÍTULO 7. PLAN DE MERCADEO Y ESTRATEGIA DE VENTAS
7.1. MENSAJE DE LA COMPAÑÍA
El mensaje de la empresa está encaminado a cambiar el paradigma de que la comida saludable y
orgánica implica mal sabor, al igual que concientizar a las personas de los impactos positivos que
pueden generar en su vida y en el mundo, a partir de decisiones simples, relacionadas
mayormente a su alimentación.
Para sintetizar el mensaje que se quiere dar, se utilizó un formato propuesto en el plan de
negocios de Rhonda Abrams (Abrams, 2000), para resumir la forma en que se busca convencer a
los clientes para que elijan a Nativo.
- Funciones: opción de almuerzo saludable, rápida, de buen sabor, a precio asequible
- Finanzas: opciones al alcance de tu bolsillo, con ingredientes de la mejor calidad
- Libertad: almuerza donde quieras
- Sentimiento: estoy contribuyendo, me interesa el planeta
43
- Futuro: me interesa mi salud, y soy consciente de que lo que consuma hoy se reflejará en
mi mañana
Puntualmente, el mensaje que quiere dar la compañía, y a su vez el slogan definido hasta el
momento es:
“Comida para ser consciente”
A partir de este mensaje se busca promover el consumo de productos ambiental y socialmente
sostenibles. A la vez que se busca reforzar el sentimiento de nuestros consumidores en cuanto a
que están haciendo algo en contra de la nociva industria alimentaria actual.
7.2. PROGRAMAS OPERATIVOS
- Producto: Nativo ofrecerá recetas a base de productos 100% colombianos, caracterizado
por:
o Excelente sabor
o Alto contenido nutricional
o Presentarse de una forma práctica en función a los requerimientos del cliente
(servicio rápido, empaque portable)
- Precio: Los precios por producto final oscilaran entre los $10,000 y $20,000 pesos, basados
en los precios que ofrece la competencia, y lo que normalmente paga nuestro mercado
por un almuerzo35
- Distribución: Inicialmente Nativo tendrá un food truck que prestara su servicio en el sector
de Chapinero. Se prestara servicio a domicilio para los clientes que estén dentro de 5
cuadras a la redonda. En el largo plazo se estudiara la posibilidad de definir uno o más
puntos de producción, de los cuales se surta el producto final a diferentes clientes, por
medio de bicicletas o caminando.
- Promoción: se buscara visitar eventos, con el fin de popularizar la marca y llegar a un
mayor número de cliente. El uso de redes sociales como Instagram, Facebook y twitter
también representan canales importantes para la promoción. El mensaje principal que se
quiere transmitir a los clientes, es: “Comida para ser consciente”
7.3. PLAN DE ACCIÓN
- Acciones sobre productos: Sobre los producto de Nativo se destacarán sus beneficios,
sabor, calidad y proveniencia
- Acciones sobre precios: Definir precios que se encuentren en el rango que está dispuesto a
pagar el mercado objetivo (entre $10,000 y $20,000 COP). De esta forma, se pretende
promover el consumo frecuente de los productos ofrecidos por Nativo. Darle flexibilidad al
cliente para que elija sus porciones, y de ese mismo modo el precio que paga por el total
de su orden.
35
Información obtenida a partir de las encuestas realizadas
44
- Tener permanente contacto y relación con proveedores. Desarrollar modelos de
cooperación para garantizar fidelidad y relaciones de largo plazo. Mejorar plazos de
entrega y rotación de cuentas.
- Acciones sobre comunidad: Campaña educativa para que las personas conozcan lo
beneficioso que pueden llegar a ser lo alimentos que consumen, e informar que no se
debe sacrificar el sabor ni pagar un precio muy alto por ello.
7.4. VEHÍCULOS DE MERCADEO
Para definir los vehículos de mercadeo a utilizar, se tuvieron en cuenta las siguientes
consideraciones propuestas por Rhonda Abrams, autora del plan de negocios original sobre el cual
se decidió estructurar el presente modelo (Abrams, 2000). En su libro “The Succesful Business
Plan” ella argumenta que se debe buscar garantizar los siguientes aspectos, por medio de los
vehículos de mercadeo que se planeen utilizar:
- “Fit” debe poder alcanzar el mercado objetivo, y se ajusta a la imagen del negocio
- “Mix”, se utiliza más de un método para que los clientes estén expuestos a la marca a
partir de un número de fuentes diferentes
- Repetición, se necesita exponer el mensaje muchas veces para que el cliente lo interiorice
y no lo olvide
- Costo accesible
Luego de estudiar estos aspectos en los diferentes vehículos disponibles, se optó por utilizar los
siguientes:
Instagram:
- Cada semana se tendrá un producto destacado, y se tratara de educar a los consumidores
sobre sus beneficios, además de promover el uso de los mismos en recetas. Para educar a
los consumidores, se creara una cuenta en Instagram que publique una reseña sobre el
producto destacado de la semana. Por ejemplo, subir una foto de Zanahorias, e incluir los
beneficios que tiene para la visión y el bronceado por su contenido de betacaroteno, hacer
esto de manera informativa. Adicionalmente publicar las recetas que se hagan con el
producto a lo largo de esa semana.
- Utilizar cuentas existentes, populares entre los clientes de Nativo, para que le hagan
publicidad a la empresa, por ejemplo: @tatafitness, @saschafitness, @balance4living. Este
servicio tendría un costo, en promedio, un anuncio en una página muy popular de
Instagram, puede variar entre $200,000 y $700,000 COP36
- Campaña de promoción en la cual se dé un 10% de dcto, o algún otro tipo de incentivo a
todas las personas que publiquen alguna foto alusiva a los productos de Nativo y/o a la
marca
- Publicidad pagada en Instagram, directamente acordada con la aplicación
Facebook:
36
Se cotizaron los precios con @tatafitness, @queboletaoficial, @soypractico
45
- Tener una página de Facebook que promueva eventos de interes para el mercado objetivo
de Nativo. Por ejemplo, sesiones de yoga, ferias de comercio justo, eventos en parques,
conciertos de grupos locales
- Publicar noticias de actualidad relacionadas al cambio climático, a los daños que causan
las practicas agropecuarias e industriales irresponsables, al trato injusto de agricultores, y
otras noticias relacionados a los probleas que busca combatir Nativo
Volantes y bonos redimibles:
- visitar hostales y lugares que ofrezcan planes de turismo en Bogotá, academias de yoga,
mercados orgánicos y otros sitios frecuentados por el mercado objetivo; repartiendo
volantes que enseñen información de la empresa, y además dar un bono redimible por
$1,000 COP en su próxima compra.
- Este bono no se ofrecerá de la forma tradicional, sino que serán piedras naturales
amarradas entre sí, con el fin de tratar de generar un impacto en los consumidores. Es
importante asegurar que todos los lugares que se visiten se encuentren a una distancia
alcanzable desde Nativo, a menos de 10 cuadras a la redonda.
Google Adwords:
- Utilizar Google Adwords, apuntándole a la gente que busca “cosas para hacer en Bogotá”,
“restaurantes en Bogotá”, y palabras clave relacionadas. El costo de este medio varía
dependiendo del número de clics recibidos.
En resumen se tiene el siguiente presupuesto inicial para el gasto en vehículos de mercadeo:
7.5. ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Como se mencionó anteriormente, Nativo buscara crear alianzas con empresas que crean en la
misma filosofía verde, comercio justo y prácticas sostenibles. A continuación se muestra lo que se
quiere lograr a partir de alianzas estratégicas, con diferentes tipos de establecimientos:
- Fundaciones que apoyen el desarrollo social del país (ej: Distancia Cero): Nativo se puede
apoyar en este tipo de entidades, para dar a conocer sus prácticas sostenibles, y así mismo
traer clientes, posibles inversionistas o personas que estén interesadas en hacer parte del
proyecto.
- Establecimientos que promueven el uso de productos locales: se busca aliarse con este
tipo de negocios, tratando de hacer campañas de mercadeo conjuntas. Una idea es
proponer una tarjeta verde, que le dé un descuento y/o algunos beneficios a los
Instagram 450.000$
Facebook 300.000$
Volantes y bonos 500.000$
Google AdWords 200.000$
TOTAL 1.450.000$
46
portadores, en todos los establecimientos aliados con fines verdes y sostenibles. Entre
estos establecimientos se encuentran Café cultor, Mini-Mal37. Se puede estudiar también
la posibilidad de aliarse con institutos de yoga, mercados orgánicos, y otras entidades que
sigan la misma filosofía, pero que no estén necesariamente relacionados al mismo tipo de
negocio que NATIVO.
- Licencias: la alianza con Huertos Verdes permite hacer uso de sus sellos ecológicos, y
certificaciones de productos orgánicos (ECO-CERT)
7.6. OTRAS TÁCTICAS DE MERCADEO
- El poder de los mensajes indirectos: Auto-declaraciones ambientales, como
“Felicitaciones! Estas comprando directamente del campo” o "Gracias a tu aporte, los
agricultores regionales reciben un pago más justo38”… las cuales se podrán incluir en las
facturas, servilletas, o alguna otra cosa dentro del establecimiento
- Declaraciones de terceros, como el sello ecológico o las certificaciones de uso de recursos
renovables. Estas declaraciones se usan para q el consumidor conozca una característica
del producto que debe ser diferencial para que tenga algún efecto competitivo.
- Las personas encargadas de ventas deberán soportar la filosofía y las políticas de Nativo
- Todos los productos estarán alineados con una filosofía sostenible, desde la materia prima
hasta los empaques y demás utensilios
- Como se mencionó anteriormente, se utilizaran frascos reciclados como empaque. Para
impulsar el reusó de los mismos y garantizar que el cliente vuelva, se dará un bono por
cada frasco devuelto, el cual tendrá un valor de mil pesos consumibles en Nativo.
- Cada semana se tendrá un producto destacado, del cual se hará una pequeña reseña para
que el cliente conozca sus propiedades y beneficios, adicionalmente se harán recetas
tratando de resaltar su sabor.
- Se pueden estudiar los días de baja demanda y durante esos días recibir el bono redimible
por el doble de su valor, o hacer algún otro tipo de descuento.
7.7. FUERZA Y ESTRUCTURA DE VENTAS
- Se buscará una motivación constante por parte de todo el personal relacionado con
Nativo. Desde el conductor, hasta el gerente se deberá promover la adaptación de
prácticas que favorezcan la salud propia y la del planeta
- Todo el personal deberá ser feliz de trabajar en Nativo. Para garantizar esto se tendrán
reuniones periódicas que tengan como fin escuchar las opiniones de los grupos
involucrados con Nativo. Si un empleado está feliz, esto se transmite directamente a los
clientes, igual pasa en caso contrario.
- Para tratar de motivar a todo el personal involucrado con Nativo, periodicamente se les
enviara un mensaje motivacional, que haga que se sientan orgullosos y entusiasmados por
hacer parte de este negocio. Esto se conocerá como: “la frase del día”
37 Restaurante de comida autóctono colombiana , 38
Toda la información que se publique deberá ser completamente veraz y justificable por el consumidor
47
CAPÍTULO 8. OPERACIONES
8.1. PLANTA Y FACILIDADES
8.1.1. CENTRO DE PRODUCCIÓN
Inicialmente, el punto de producción de Nativo estará basado en una cocina de la cual se dispone
actualmente. Esta cocina se ubica en la calle 69 # 5-20. Se espera que la capacidad de producción
de la cocina sea suficiente para satisfacer la demanda inicial; a medida que vaya creciendo el
negocio se estudiara la conveniencia de abrir un punto de producción adicional, acondicionado
específicamente a las necesidades de Nativo.
Esta cocina cuenta con:
- Horno
- 4 boquillas de estufa a gas
- Nevera y congelador
- Un espacio de 9 metros cuadrados para almacenamiento (3 x 3)
- Cuchillos y demás utensilios de cocina
- Ollas y sartenes
Adicionalmente se debe adquirir:
- Tabla para picar alimentos
- Olla grande para quinua
- Recipientes adicionales
- Balanza para pesar los alimentos
Para adquirir los insumos faltantes se tiene un presupuesto de $400,000 COP.
8.1.2. FOOD TRUCK
El servicio de comida se ofrecerá por medio de un food truck, ubicado en la localidad de
Chapinero, por las razones descritas anteriormente (es la segunda localidad con mayor población
de estratos altos y la población circulante quintuplica la residente). El funcionamiento del food
truck viene condicionado a los parqueaderos que se encuentren para tal fin. Estos parqueaderos
deberán disponer de un punto de energía y agua que puedan ser usados por el food truck. El costo
de arriendo varía según el parqueadero que se utilice, y se estima a partir de las dimensiones del
vehículo. En promedio, los parqueaderos cobran un arriendo mensual entre $100,000 y $500,000
COP39 por metro cuadrado. Se espera que el food truck tenga un área de aproximadamente 6
metros cuadrados, de tal forma que el parqueadero mensual estará entre los $600,000 y
$1.800,000 COP dependiendo del lugar. Los parqueaderos permiten que el food truck permanezca
39 Este rango se definió después de haber visitado 4 parqueaderos que prestan servicio para food trucks (calle 95 con autopista, calle 79 con 11, calle 69 con 6, calle 72 con 11)
48
estacionado durante la noche, por lo que solo se moverá en caso de tener algún evento, o de
cambiar de ubicación.
El food truck vendrá equipado con:
- Nevera
- Barra de servicio con nevera y congelador incluido
- Sistema de agua (lavaplatos)
- Caja registradora
- Balanza para pesar los alimentos
- Utensilios de cocina (necesarios para lavar, servir, recipientes)
Se debe garantizar que los equipos funcionen perfectamente, para que la producción y el servicio
no se vean afectados. Con esto en mente, se visitaron algunos puestos de food trucks que
actualmente se encuentran en funcionamiento40, y se pudo hablar directamente con el dueño,
quien facilito el contacto de quien se encarga de instalar el equipo dentro del vehículo 41
Adicionalmente se tendrán 6 butacas y 2 mesas para prestar el servicio a los clientes de Nativo. De
igual forma, se espera que el food truck tenga barras a sus costados que sirvan de mesa para los
comensales.
8.1.3. VEHÍCULOS DE TRANSPORTE
- Jeep Cherokee: Para mover el remolque del food truck se utilizará un Jeep Cherokee42,
como el que se muestra a continuación.
A demás de mover el food truck, este
vehículo tendrá la función de llevar las
butacas y mesas para acondicionar el lugar
a la hora de prestar el servicio, y de mover
los alimentos listos para ser servidos,
desde el centro de producción hasta la
ubicación del food truck. El vehículo se
consiguió de segunda mano por un valor
de $20.000,000 COP
40 La Rueda en la calle 95 con autopista, Acai en la calle 69 con 6 41 Se habló con Roxanne Esquenazi propietaria del food truck “La Rueda”, quien ofreció el contacto de las personas que se encargaron de acondicionar todo su equipo. 42 Contacto venta del vehículo: http://carro.mercadolibre.com.co/MCO-422899929-jeep-cherokee-classic-at-4000cc-_JM
49
- Bicicleta: Considerando la opción de ofrecer el servicio a domicilio, se planea adquirir una
bicicleta que sirva para entregar los pedidos. Para adquirir la bicicleta y adaptarla para que
pueda llevar alimentos, se tiene un presupuesto de $800,000 COP.
8.1.4. RESUMEN INVERSIÓN INICIAL EN ACTIVOS
En la siguiente tabla se resume la inversión inicial necesaria para adquirir todos los bienes
descritos.
Bicicleta $ 800.000
Vehículo $ 20.000.000
Cocina
utensilios complementarios $ 1.200.000
Food truck
equipo interno
nevera $ 800.000
barra de productos $ 1.200.000
sistema de agua $ 200.000
Infraestructura $ 8.000.000
caja registradora $ 820.000
utensilios de cocina $ 400.000
diseño $ 400.000
acondicionamiento $ 2.000.000
6 butacas $ 360.000
2 mesas altas $ 200.000
TOTAL $ 36.380.000
Se debe garantizar que los equipos funcionen perfectamente, para que la producción y el servicio
no se vean afectados. La persona que se contactó para cotizar la infraestructura interna del food
truck ofrece una garantía de 2 años.
Según estos cálculos, la inversión inicial en activos se estima en un valor entre $35.000,000 y
$40.000,000 COP.
8.2. PLAN DE PRODUCCIÓN
Se espera producir diariamente 4 opciones de productos de la línea básica y 4 de la línea Premium,
además de alistar la proteína.
50
La materia prima se ordenara al centro de producción (cocina), donde se hará el alistamiento de
todos los productos para luego transportarlos al food truck y ofrecerlos al cliente. En las
actividades de alistamiento se incluye:
- Lavado y picado de los alimentos
- Cocción de las carnes, quinua, y cualquier otro producto que requiera de este proceso
- Preparación de las recetas
Del centro de producción, los productos deberán salir totalmente listos para ser servidos. En el
food truck solo corresponde armar los frascos. De este modo, todos los productos de Nativo
seguirán las siguientes etapas:
Los niveles de producción dependerán de las ventas que se logren inicialmente, esto permitirá
tener pronósticos sobre el promedio de ventas diarias, y así mismo producir suficiente cantidad
para satisfacer la demanda esperada. Inicialmente se planea tener en el food truck producto
suficiente, como para satisfacer mínimo la demanda de 10 personas. En caso de estar por debajo
de estos niveles, se deberá mandar producto desde el centro de producción (cocina) hacia el food
truck.
8.3. MANEJO DE INVENTARIOS
Para definir las políticas de inventario se consideraron las 3 etapas por las cuales pasan los
alimentos:
- Recepción: Se hace la recepción de la materia prima que viene desde los proveedores y se
almacena. Su manejo estará clasificado en perecederos (estos tendrán que ir refrigerados)
y no perecederos. La materia prima dentro del negocio de comidas debe ser de rotación
alta, inventario bajo, y de fácil acceso para su clasificación y chequeo.
- Producto en proceso: aquellos alimentos que se encuentran en proceso de alistamiento
para luego ser enviados al food truck.
- Producto terminado: listo para ser ofrecido a los clientes
Recepción Procesamiento En oferta
51
La política de inventarios a implementar en el negocio se definirá a medida que se vaya
estudiando el comportamiento de la demanda. Por lo pronto solo se ha definido que se
mantendrá unos niveles de inventario altos para los productos no perecederos, y que los demás
productos se ordenaran en al menos dos tandas a lo largo de la semana (martes y otro día definido
según análisis de la demanda). De igual forma, el centro de producción deberá mantener altos
niveles de producto terminado, que permita satisfacer la demanda en el food truck. Un hecho a
favor es la cercanía entre el centro de producción (calle 69 con 5ta) y el food truck (calle 69 con
6ta), que permite hacer varios viajes entre los dos sitios, y así garantizar siempre que haya
producto en el food truck, para no contar con el riesgo de tener ventas perdidas.
Es importante también tener un sistema de software que permite calcular los niveles de inventario
en tiempo real en cada una de las fases del producto (recepción, en proceso, y terminado), y hacer
un seguimiento a la fecha de recepción y actual de los productos, con el fin de manejar una
rotación que tenga en cuenta fecha de caducidad. La implementación de este tipo de software
hace parte de los objetivos de la empresa a mediano plazo.
Los niveles de producto terminado en el centro de producción dependerán de los niveles de
producto que haya en el food truck. Se definirá un nivel de stock mínimo en el food truck, según el
cual se marche el procesamiento en el centro de producción.
8.4. PROVEEDORES Y DISTRIBUCIÓN
Los pedidos de quinua, chía y amaranto se harán con la línea de Granos Ancestrales de Huertos
Verdes. Estos pedidos se reciben por la señora Gloria Quiroga, quien enviaría los productos en el
siguiente día hábil hasta el centro de producción de Nativo. El costo del envió variara según la
cantidad pedida. Por fortuna, estos productos no son perecederos, por lo que es razonable realizar
un pedido muy grande para tratar de disminuir el costo de envío, y mantener el producto en
inventario.
Considerando el carácter social del negocio, los productos perecederos se compraran
principalmente a ARAC43. Esta asociación publica su oferta cada miércoles y jueves, recibe órdenes
los sábados, y entrega el pedido los martes44. La oferta variable implica que se deben ajustar las
recetas de Nativo, según la temporada de cosecha de la asociación. De igual forma, con el fin de
garantizar la frescura y calidad de los alimentos ofrecidos, se espera que estos productos sean de
una rotación muy alta, lo cual no es posible con un solo día de aprovisionamiento a la semana.
Para solucionar esto, se tendrá como proveedor “suplementario” a Vive Agro Inteligente45,
quienes ofrecen la flexibilidad de realizar y recibir pedidos en las fechas que se deseen. Cabe
43 Asociación Red Agroecológica Campesina de Subachoque en Cundinamarca 44
Esta información se consultó con el encargado de ventas de la asociación yahm albeiro velasquez carrillo [email protected] 45
Información de la compañía: https://www.facebook.com/viveagrointeligente/?fref=ts
52
mencionar que Vive Agro también promueve el comercio justo y obtiene sus alimentos a partir de
prácticas responsables46.
En cuanto a la proteína animal, Inicialmente solo se ofrecerá pollo proveniente de la empresa
Pollos Bucanero, y huevos orgánicos comercializados por ARAC. La decisión final sobre la proteína
que se oferte dependerá de los proveedores que se encuentren para tal fin, ya que se debe
asegurar que cumplan con todos los lineamientos característicos de una producción sostenible.
Todos los pedidos de materia prima se harán desde el centro de producción.
Se espera que la mayoría de ventas se hagan directamente con los clientes, en el punto de venta
(food truck). Sin embargo, se ofrecerá la opción de servicio a domicilio por 10 cuadras a la
redonda. También se estudiara la viabilidad de usar servicios como Rappi para que promocione el
servicio a domicilio del producto.
En la sección de Anexos (Anexo 2) se encuentra la lista detallada de todos los productos y precios
que ofrecen cada uno de los proveedores.
Para evaluar la opción de tener nuevos proveedores, se tendrán en cuenta las siguientes
exigencias:
- Usar agua limpia (de nacimiento) para el riego.
- No emplear fertilizantes, pesticidas, plaguicidas o cualquier otra sustancia de fabricación
química
- Está prohibido utilizar organismos transgénicos en su producción
- Emplear técnicas tradicionales de cultivo, cuidadosas con el medio ambiente
- Todo el sistema de cultivo y post cosechas deberá estar controlado, cuidando la
trazabilidad, calidad e inocuidad de los alimentos.
8.5. CUMPLIMIENTO DE ÓRDENES Y SERVICIO AL CLIENTE
El servicio se prestará por medio de la modalidad “First in first out” (FIFO) según el orden de
llegada de los clientes al establecimiento. Adicionalmente, se ofrecerá servicio a domicilio por 10
cuadras a la redonda con respecto al food truck. También se estudiara la viabilidad de usar
servicios como rappi para que promocione los productos a domicilio. En el mediano plazo, se prevé
la implementación de una aplicación móvil para manejar ventas por este medio y compras con
anticipación para ser recogidas en una franja horaria determinada por el cliente.
El proceso de atención al cliente se manejara de la siguiente forma:
46
Información corroborada el 8 de Mayo de 2016 de: https://emprendedoresencrecimiento.wordpress.com/2016/05/03/juan-felipe-arbelaez-hay-que-fracasar-rapido-y-corregir-rapido-entrevista/
53
Existirá un sistema de reclamos y sugerencias que le permitirá al cliente reportar cualquier
inconveniente que se le haya presentado.
Dado que entre los planes de operación de Nativo, esta utilizar frascos reciclados y reusarlos,
motivando a los clientes a que los devuelvan, el costo del domicilio será gratis si el cliente al que se
visite devuelve un frasco. De lo contrario, tendrá un costo de $1,000 COP.
El hecho de reusar los frascos para servir el producto representa un reto logístico, ya que el agua
disponible en el food truck es limitada, y lavarlos también constituye un proceso dispendioso. Para
manejar lo anterior, se tendrán pacas de plástico con una capacidad entre 20 y 30 frascos, donde
se ubiquen los frascos sucios y se llevan hasta el centro de producción donde se les hará un lavado
a presión con agua caliente, para luego ser devueltos al food truck como frascos limpios. En el
food truck deberán haber al menos 2 pacas con frascos limpios, y tan pronto se complete una de
54
ellas con frascos sucios, será llevada al centro de distribución, y reemplazada por una paca de
frascos limpios. En el centro de producción se procurara tener al menos 5 pacas de frascos limpios.
La labor de lavar los frascos será realizada por el personal de apoyo en el centro de producción, y
el transporte de los mismos, se efectuara por la persona encargada del transporte y la
distribución. Las pacas usadas inicialmente, serán pacas reutilizadas, como las que se muestran a
continuación:
Esta operación logística es posible gracias a la cercanía entre el centro de producción y el food
truck, de menos de 100 metros de distancia.
55
8.6. INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN
Nativo es consciente de que el mercado de alimentos se ve enormemente afectado por cambios en
tendencias de los consumidores, por lo que muchos negocios de este tipo puedan perder
fácilmente su popularidad en rangos de tiempo muy cortos. Para sobrevivir a estos cambios es
imperante estar en un proceso de evolución continuo, ante lo cual, Nativo planteo el siguiente
modelo de innovación.
Inicialmente, las formas para generar valor definidas por Nativo, consisten en:
- Mantener un estudio continuo sobre productos y recetas que se puedan ofrecer a los
consumidores
- La oferta se cambiara periódicamente, tratando de incorporar nuevos productos cada vez
- El cliente tendrá autonomía a la hora de armar su pedido
- Cada producto nuevo que se incorpore, se deberá estudiar para conocer sus propiedades y
beneficios y así mismo poder transmitir esta información a los consumidores
- Se mantendrá un sistema de incentivos para aquellas personas dentro de la compañía que
surjan con ideas innovadoras (ej: reconocimiento público dentro de la compañía, algún
distintivo que se pueda portar, se evitaran usar incentivos económicos)
Según la retroalimentación que se obtenga a partir del mercado, en los primeros periodos de
operación, se harán ajustes a las propuestas de innovación descritas.
8.7. CONTROL DE CALIDAD
- Recepción de materia prima: verificar cantidades a recibir, revisar estado actual del
producto y fechas de vencimiento
56
- Almacenamiento: Dentro del área de almacenamiento se debe verificar óptimas
condiciones de humedad, temperatura. De igual forma, desarrollar un sistema de
distribución en bodega que garantice rotación de inventario de acuerdo a proximidad de
vencimiento
- Procesamiento de la materia prima:
o Precaución y medición de niveles de contaminación cruzada
o Procesos de limpieza y desinfección periódicas
o Control de gramaje de cada uno de los ingredientes dentro de una receta, para
asegurar que el cliente reciba sus productos de acuerdo a sus expectativas
o Al momento de alistar los alimentos para ofrecerlos, todos deben seguir procesos
estandarizados (corte, cocción, etc.)
- Servicio al cliente: el cliente siempre debe recibir todo como se espera
o Garantizar que todos los productos en oferta directa al cliente, están en perfecto
estado. No puede existir algo que no tenga el sabor esperado
o Máxima higiene a la hora de armar el pedido (uso de tapabocas y gorro para quien
prepare los alimentos)
8.8. SEGURIDAD, SALUD E INTERESES AMBIENTALES
Para contemplar los temas de seguridad y salud, se estudió el plan de seguridad ocupacional
relacionado a la Reglamentación en Colombia sobre Seguridad Social y Salud Ocupacional
(NORMAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y SALUD OCUPACIONAL VIGENTES, 2011), que consiste en la
planeación, organización, ejecución, control y evaluación de todas aquellas actividades tendientes a
preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva de los trabajadores con el fin de evitar
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales47.
Adicionalmente se habló con Roxanne Esquenazi propietario de dos food trucks que llevan 2 años
en funcionamiento, quien sugirió las siguientes prácticas relacionadas a la seguridad y salud del
establecimiento:
- Todas las personas que se involucren en la compañía deberán tener un carné de
manipulación de alimentos, el cual se puede obtener en la Escuela Mariano Moreno.
- Señalizar el área de desechos, apartado de la zona de almacenamiento de alimentos, de tal
forma que se evite la contaminación cruzada
- Todos los trabajadores deberán tener carné de vacunación contra tétanos y hepatitis B
- Mantener los cuchillos y equipos de corte debidamente afilados, deben ser manipulados
con precaución en un área amplia y deben ser limpiados cada vez que se utilicen para
guardarlos en un lugar exclusivo y cerrado
- La higiene debe ser fundamental, por lo que se debe realizar una limpieza diaria de toda la
instalación y de cada uno de los equipos. Así mismo los derrames de materia prima deberán
ser limpiados inmediatamente, para no ocasionar accidentes
47 El plan de seguridad ocupacional se puede consultar en el siguiente enlace: http://mesabar-jorgeantonio.blogspot.com.co/2011/05/normas-de-seguridad-industrial-y-salud.html
57
- Ningún trabajo debe tener mucho tiempo al operario de pie, debe alternarse o debe buscar
posturas estando sentado que le permitan más comodidad y ergonomía
- Para levantar pesos superiores a 30 kg al igual que para elementos largos de difícil traslado,
se debe pedir ayuda a otro colaborador de la empresa.
- La persona que prepara y sirva alimentos deberá tener los elementos de seguridad que
exige la norma:
o Gorro de nylon
o Tapabocas
o Guantes de plástico para la manipulación de materia prima y alimentos
o Batola blanca
Se estudiaron también las recomendaciones propuestas por el Departamento de Salud Pública del
Estado de Connecticut, en torno a la Seguridad al Trabajar en los Restaurantes 48 . Estas
recomendaciones también serán adoptadas dentro de la compañía.
CAPÍTULO 9. PLAN DE TECNOLOGÍA
9.1. METAS DE TECNOLOGÍA Y POSICIÓN ACTUAL
Para Nativo, la meta principal en materia de tecnología es tener sistematizado todos los
inventarios, pedidos, y la base de datos de clientes, proveedores y empresas aliadas. Inicialmente
esto se hará de forma manual, incluyendo la información en bases de datos de Excel. Más
adelante se evaluara la alternativa de implementar un Sistema de Información Gerencial (SIG) que
agrupe todo el conjunto de sistemas necesarios para administrar almacenar, administrar y
transmitir información; con el objetivo de apalancar todas las áreas administrativas y de negocio
de la empresa. A partir de esto se buscara mejorar el uso de recursos, productividad y creación de
valor para los Stake Holders del negocio; todo por medio de software, comunicaciones y
hardware.
9.2. PLANES Y METAS DE INTERNET
Se requiere un operador de alta velocidad con mínimo 10 megas de navegación tanto para uso
interno del negocio como para que los clientes gocen de este valor agregado, y puedan utilizar el
establecimiento como un “hot spot”49.
En el mediano plazo, se buscara contar con una página web sólida y llamativa que le brinde la
experiencia de armar el pedido a los consumidores, y así mismo de ordenar su servicio a domicilio,
todo con el fin de alcanzar altos niveles de ventas. Se espera lograr concentrar al menos un 20% de
las ventas por este medio. De igual forma se planea divulgar toda la información relacionada a la
48 Estas recomendaciones se consultaron el 12 de Mayo de 2016 en el siguiente enlace: http://www.ct.gov/dph/lib/dph/environmental_health/eoha/pdf/workingsafelyinrestaurants_2007_spanish.pdf 49
“hot spot”: Punto de acceso a internet
58
compañía por esta página web (Los beneficios que trae el consumo de los productos ofrecidos,
información sobre proveedores, etc.)
9.3. REQUERIMIENTOS DE HARDWARE
Se debe contar con un equipo de alta velocidad de proceso y buena capacidad de
almacenamiento, que cuente con procesador Xeon de Intel. De igual forma, debe tener un disco
duro de estado sólido, alta capacidad y un NAS con conexión de red50. Adicionalmente, es
necesario un Router que dé cobertura de internet alrededor del establecimiento.
Inicialmente no se prestara el servicio de pago con tarjeta, ya que se necesitan mínimo 30
transacciones diarias para que sea sostenible tenerlo, y al hablar con personas que tienen
experiencia brindando servicio por medio de un food truck, informaron que muy pocas personas
exigen que se acepte pago con tarjeta en este tipo de establecimientos. En el mediano plazo se
evaluara la opción de ofrecer este servicio, con base a las exigencias de los clientes.
9.4. REQUERIMIENTOS DE SOFTWARE
Se necesita un paquete de software que permite llevar el control de la organización a través del
tiempo. Para esto el software debe ofrecer las siguientes funciones:
- Contabilidad
- Facturas y Documentos
- Presupuesto
- Pedidos
- Ventas y gestión de Ventas
- Inventarios
- Cartera
- Recaudo
- Compras
- Activos Fijos
- Cuentas por Pagar
- Tesorería
- Informes para la Gerencia
- Informes de Auditoria
- Plantillas Automáticas en Excel
- Informes Cruzados de Información
- Indicadores Semaforización tipo BSC (Balance Score Card)
Para poder hacer gran parte de esta gestión, se utilizara una solución para la Planificación de
Recursos Empresariales (ERP). Esta herramienta tiene como objetivo facilitar la integración de los
sistemas de la organización, asegurando interacción entre los aportes y mejorando su
50 Esto se consultó con John Jairo Ocampo, quien se dedica al desarrollo de sistemas de información para negocios, incluyendo restaurantes.
59
productividad industrial o la eficiencia de la gestión financiera, ventas, atención al cliente, e-
commerce, inventarios y operaciones, producción, planificación, reportes, entre otros. Entre los
beneficios de utilizar un sistema ERP se encuentran51:
- Seguridad en los datos
- Optimización de procesos y aumento de productividad
- Mayor competitividad
- Óptima interacción con los clientes
- Reducción de inventarios
- Flexibilidad y escalabilidad para el negocio.
Puntualmente, se usará el software SAP business one (versión estándar) por ser un software líder
en el mercado para pequeñas empresas gracias a su bajo costo pero alto desempeño. Este
paquete se implementara después de la que empresa haya adquirido el primer punto de
producción adicional.
9.5. REQUERIMIENTOS DE TELECOMUNICACIONES
Es vital contar con mínimo una línea de servicio que permita que la comunicación con los clientes
sea eficiente y rápida. Adicionalmente, contar con un dispositivo móvil inteligente que permita el
uso de herramientas de comunicación y mercadeo como lo son WhatsApp, Instagram y Facebook.
La inversión inicial en tecnología se cotizo por los siguientes valores:
CAPÍTULO 10. ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
10.1. FUNCIONES CLAVES
Para el buen funcionamiento de la compañía, se deberán cumplir las siguientes funciones:
• Gerente: estrategia, seguimiento de objetivos, análisis de ventas, análisis al
comportamiento y tendencias del consumidor, ideas de mercadeo, relaciones con
otros establecimientos, relación con proveedores, tema legal, planes de crecimiento,
identificar oportunidades, garantizar rentabilidad del negocio (Diana Garcés)
51 Información tomada el 12 de mayo de 2016 de http://www.e-global.es/erp/10-programas-erp-software-libre-y-gratis-para-pymes.html
ServidorEXO 5 INTEL 2.456.450,00$
Router TP-LINK WI-FI 1,2 GB 244.000,00$
WD EX4 NAS 823.500,00$
Pagina Web 3.487.000$
Telefono PBX 74.900,00$
Dispositivo movil 1.680.000$
TOTAL 8.765.850$
60
• Chef innovador: estudiar productos regionales, proponer recetas a partir de ellos,
armar el menú de la semana con las otras propuestas complementarias, define el plan
de producción de la semana (Laura Garcés)
• Chef con experiencia en manejo de alimentos dentro de un restaurante, que conozca
sobre la temperatura adecuada, las formas de almacenamiento y conservación, los
tiempos de caducidad, reconocer calidad de los productos – si están en buen estado
para servirse a los clientes.
• Cajero y atención directa a los clientes: se encarga de recibir los pedidos, importante
amabilidad y empatía con los clientes. Además debe creer en nuestra filosofía para
transmitir adecuadamente el concepto de nativo a los clientes. Facilidad de
comunicación.
• Prepara orden en el food truck: mucha higiene, preferiblemente experiencia con
manejo de alimentos, rigurosidad con temas de inocuidad.
• Aseo y soporte: ayudar en el aseo del food truck, y en el centro de producción. Seguir
las instrucciones del chef.
• Distribución, domicilios: persona encargada de llevar los productos del centro de
producción hasta el food truck, de hacer los domicilios, y cualquier otra diligencia que
necesite Nativo (deberá saber manejar y montar en bicicleta, preferiblemente
hombre)
10.2. JUNTA DIRECTIVA
Para comenzar, la junta directiva consistirá del propietario de Nativo (gerente) y tendrá el apoyo
del chef innovador para tomar todas las decisiones estratégicas de la compañía.
Nativo es un fuerte creyente de que se debe contar con la participación de todos los agentes
involucrados en el negocio (proveedores, cocineros, empleados de apoyo), ya que son quienes
conocen problemas específicos e internos a los que se puede estar enfrentando la compañía. En
este sentido, se definirán canales de comunicación que puedan ser utilizados para expresar
cualquier tipo de opinión y/o sugerencia de su parte. Adicionalmente, aprovechando el pequeño
tamaño de la empresa, se harán reuniones mensuales, en las que se transmita el estado de
desarrollo de la compañía, y se promueva una lluvia de ideas dirigidas a que la compañía se
acerque más a sus objetivos.
10.3. CONSULTORES /ESPECIALISTAS
Para asesoría se acudirá a la escuela gastronómica Mariano Moreno, ya que esta institución
sugiere modelos de negocios para restaurantes, y tiene programas en los cuales enseña aspectos
importantes acerca de las regulaciones que se deben tener a la hora de operar un establecimiento
de alimentos. Así mismo se acudirá a personas con experiencia en negocios de alimentos, que
puedan brindar sugerencias sobre su operación.
10.4. EQUIPO DE TRABAJO
61
Nativo seguirá una estructura de organización funcional, en la cual se mantengan los siguientes
aspectos:
- Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especialización, es autoridad de
conocimiento y se expande a toda la organización.
- Línea directa de comunicación: Las comunicaciones son efectuadas directamente sin
necesidad de intermediarios.
- Descentralización de las decisiones: No es la jerarquía sino la especialidad quien
promueve las decisiones.
- Énfasis en la especialización: Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad a la
organización.
En este sentido, el diagrama organizacional relacionado a las responsabilidades que se deberán
tener dentro de la compañía, se define de la siguiente forma:
Inicialmente se tendrá un empleado por cada una de las actividades descritas anteriormente, lo
que indica un total de 7 empleados para comenzar con el funcionamiento (el papel de personal de
soporte relacionado al chef innovador y de alimentos, se llevara a cabo por la misma persona).
62
Para calcular el pago de cada uno de los empleados se consultó la página del ministerio de trabajo:
http://www.mintrabajo.gov.co/calculadora-laboral.html, de la cual se estimaron los siguientes
pagos.
El valor el negrilla corresponde a la cantidad neta que se tendría que pagar a los empleados al final
del mes. Adicionalmente, todo el personal encargado de servicio al cliente (caja, alistamiento de
orden, distribución) tendrá una comisión del 5% por las ventas realizadas.
10.5. ESTILO DE ADMINISTRACIÓN
El estilo de la gerencia en la organización será una enfocada a la alineación de intereses con los
empleados, aunque se tiene una estructura de mando determinada, esta gerencia ira enfocada a
que el vendedor reciba parte de su remuneración condicionada a las ventas y se impulsara
identificar preferencias de los consumidores para desarrollar nuevos productos y formas de
servicio, para esto se debe aprovechar el contacto directo que se tiene con los clientes. La relación
del gerente con todos los empleados, debe ser cercana y abierta a la innovación interna,
especialmente con el personal encargado de servicio al cliente.
10.6. CULTURA ORGANIZACIONAL
Nativo es fiel creyente de que la motivación de los empleados es esencial para prestar un buen
servicio, y así mismo ayudar al crecimiento de la compañía. Con esto en mente, el personal que se
contrate dentro de la compañía deberá estar alineado con la filosofía de la compañía, y deberá
sentir empatía con la causa social y ambiental de la empresa. Lo anterior implica un delicado
proceso de contratación.
Rubro \ Cargo Encargado
distribución
Encargado
alistamiento de
orden
Personal
soporte
servicio al
cliente
Chef manejo de
alimentos
Chef
innovadorGerente
Básico mensual 700.000$ 700.000$ 700.000$ 700.000$ 1.200.000$ 1.500.000$ 1.500.000$
Transporte 77.700$ 77.700$ 77.700$ 77.700$ 77.700$ -$ -$
Cesantias 64.808$ 64.808$ 64.808$ 64.808$ 106.475$ 125.000$ 125.000$
Primas 64.808$ 64.808$ 64.808$ 64.808$ 106.475$ 125.000$ 125.000$
Intereses sobre
cesantías7.777$ 7.777$ 7.777$ 7.777$ 12.777$ 15.000$ 15.000$
Vacaciones 29.617$ 29.617$ 29.617$ 29.617$ 50.000$ 62.500$ 62.500$
Pensiones (AFP) 84.000$ 84.000$ 84.000$ 84.000$ 144.000$ 180.000$ 180.000$
Salud (EPS) 59.500$ 59.500$ 59.500$ 59.500$ 102.000$ 127.500$ 127.500$
Riesgos Laborales
(ARL) 3.654$ 3.654$ 3.654$ 3.654$ 6.264$
7.830$ 7.830$
Parafiscales 63.000$ 63.000$ 63.000$ 63.000$ 108.000$ 135.000$ 135.000$
TOTAL 1.154.414$ 1.154.414$ 1.154.414$ 1.154.414$ 1.913.691$ 2.277.830$ 2.277.830$
Parafiscales 28.000$ 28.000$ 28.000$ 28.000$ 48.000$ 60.000$ 60.000$
Deducción salud 59.500-$ 59.500-$ 59.500-$ 59.500-$ 102.000-$ 127.500-$ 127.500-$
TOTAL 1.059.914$ 1.059.914$ 1.059.914$ 1.059.914$ 1.751.691$ 2.075.330$ 2.075.330$
63
Una vez se tenga el equipo contratado, se mantendrá una cultura con las siguientes
características:
- Empoderamiento de los empleados: deben sentir que tienen voz en la compañía, y que
permanencia dentro de la misma, los enriquece personalmente
- Comunicación a lo largo de la compañía
- Educación continua y rastreo en procesos
De igual forma, la empresa debe estar enfocada en hacer que las prácticas ambientales sean parte
de la estrategia corporativa. Para esto es necesario realizar auditorías continuas en toda la cadena
de valor.
Como parte de la estrategia de compromiso por parte de los empleados hacia la compañía, se
enviara una frase diaria a los mismos, que busque motivarlos en sus labores. Así mismo, se
buscara hacer visitas a los agricultores, con el fin de que tengan mayor consciencia sobre la misión
de Nativo.
CAPÍTULO 11. INVOLUCRAMIENTO DE LA COMUNIDAD Y RESPONSABILIDAD
SOCIAL
11.1. METAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL
En la actualidad la producción agrícola depende del consumismo capitalista, de las grandes
empresas y de los conglomerados políticos que los apoyan, por tal razón cada día se encuentran
productos de más baja calidad52.
“Al hablar de prácticas de Comercio Justo en Colombia, hay que tener en cuenta que se ha hecho
realmente para tener el control de los recursos naturales como las semillas, los recursos hídricos y
la tierra. Los recursos naturales se venden a multinacionales como si pertenecieran a alguien, los
alimentos no se valoran y se tratan como cualquier objeto de transacción, y la verdadera
importancia de ellos, que es alimentar a la población está ahora en un segundo grado de
importancia, no importa la salud, ni tampoco el tipo de químicos utilizados en la producción y los
campesinos dueños de las tierras las están abandonando para migrar a las grandes ciudades.”
(Velasco, 2012)
Considerando el contexto sobre el cual está el país, Nativo define las siguientes metas de
responsabilidad social y ambiental:
- Promover el comercio justo: adquirir productos del campo con base a unos principios de
justicia social e igualdad, se debe garantizar la transparencia y justicia en todo el recorrido
de un producto
52
Recuperado el 8 de mayo de: http://biblioteca.usbbog.edu.co:8080/Biblioteca/BDigital/68903.pdf
64
- Ofrecer un precio justo por la compra de productos agrícolas, con el fin de motivar a los
campesinos a que mantengan sus actividades en el campo, y no sientan la presión de
movilizarse a grandes ciudades por falta de oportunidades.
- Garantizar que los productos ofrecidos cuidan la salud de los consumidores (no contienen
colorantes ni aditivos artificiales), y que se han obtenido bajo prácticas que hacen buen
uso de los recursos naturales
- Brindar alternativas saludables para el diario vivir de los colombianos
- Promover la cultura de lo natural y saludable, que refleje bienestar en las personas que
consuman los productos
- Crear y generar nuevos empleos que contribuyan a un mejor bienestar de la comunidad
- Buscar formas de reducir el impacto ambiental a lo largo de toda la cadena de valor
11.2. POLÍTICAS DE LA COMPAÑÍA
- Buscar siempre que las personas, clientes y consumidores tengan de forma clara, precisa y
fidedigna información acerca de qué es lo que están comprando y cuáles son los
beneficios que estos productos traen consigo mismos
- Estar comprometidos con el medio ambiente, haciendo evaluaciones periódicas del
impacto que tiene nuestra operación y verificar que se esté cumpliendo con buenas
prácticas que contribuyan a la protección y cuidado del planeta
- Usar materia prima orgánica, se deben conocer las prácticas de operación de todos los
proveedores
- Crear conciencia de reciclaje de residuos tanto en el interior de la organización como a los
clientes
- Siempre ofrecer productos sanos y de muy buen sabor para cambiar la concepción
errónea de productos verdes en Colombia, y así mismo brindar una nueva alternativa de
comida rápida
11.3. ACTIVIDADES CON LA COMUNIDAD
- Mantener la mejor convivencia con habitantes del sector, por medio del cuidado y
protección de lugares públicos aledaños al establecimiento
- Apoyar a los recicladores de la ciudad, comprándoles frascos que serían utilizados como
empaque
- Participar en campañas sociales enfocadas en alimentación, educación y consciencia
ambiental
- Promover eventos artísticos, tratando de promover el talento local.
CAPÍTULO 12. DESARROLLO, METAS Y PLAN DE SALIDA
12.1. METAS DE DESARROLLO
65
A continuación se exponen las metas de la compañía en el Corto Plazo (1er año de operación),
Mediano Plazo (entre el 2do y 5ta año de operación) y Largo Plazo (después del 5to año de
operación):
12.1.1. CORTO PLAZO
- Llegar al punto de equilibrio en ventas antes de finalizar el primer año de operación
- Consolidar las relaciones con los proveedores, garantizando así el cumplimiento de
órdenes, y certeza en cuanto a la calidad de los productos recibidos
- Tener un crecimiento gradual en ventas de al menos un 10% durante los primeros 6 meses
de operación
12.1.2. MEDIANO PLAZO
- Desarrollo de software para facilitar el servicio a domicilio, justificar este gasto, logrando
que al menos un 20% de las ventas se hagan por este medio
- Abrir al menos otro punto de producción para aumentar la cobertura del servicio a
domicilio
- Aliarse con establecimientos afines con el concepto de Nativo, procurando de esta forma
crear alianzas estratégicas que ayuden a fomentar a nivel nacional el consumo de
productos naturales, y la responsabilidad social y ambiental
- En este plazo el objetivo será popularizar el nombre de la marca
12.1.3. LARGO PLAZO
- Integrar más actividades al concepto de Nativo
o Planes de agricultura propias, capacitación de campesinos que se
encuentren sin oportunidades laborales, de modo que puedan encontrar
formas de generar ingresos en el campo, y no tengan que recurrir a las
grandes ciudades para buscar opciones de empleo.
o Promover otro tipo de actividades que aporten riqueza cultural a las
personas que habitan en el campo. Principalmente en temas de arte,
música y teatro. sin oportunidades laborales
- Aumentar la oferta de productos ofrecidos
o Opciones de entre día (chocolate orgánico, frutas regionales deshidratadas,
barras energéticas)
o Bebidas (cerveza a base de quinua53, jugos naturales)
o Ofrecer directamente los productos orgánicos cosechados, sin ningún tipo
de intervención a los clientes, funcionar como un mercado orgánico
- Proyecto casa Nativo:
o Abrir un establecimiento donde todo sea alusivo a la ideología de Nativo en
cuanto a:
53
Producto que se está desarrollando en Bolivia con gran aceptación, es una opción apta para celiacos,
66
Mantener intereses ambientales (paneles solares, uso de energías
limpias para el funcionamiento del lugar, se requiere mucha
innovación en este sentido)
Preocuparse por mantener buenos hábitos alimenticios (mantener
la campaña educativo sobre los beneficios que presentan los
productos que se consumen, incluir también charlas y visitas de
expertos en el tema)
Promover el multiculturalismo, el arte y la música (tener eventos
con artistas invitados de diferentes géneros musicales, como
también exposiciones de arte, fotografía y/o diseño)
Seguir vendiendo opciones de platos a base de productos
autóctonos colombianos
Habilitar espacios para socialización, trabajo y estudio, con acceso a
internet y fuentes de electricidad para cargar los aparatos
electrónicos (algo así como lo que hace actualmente Starbucks y
Juan Valdez)
- Para este periodo de tiempo se buscara posicionarse como líderes y ejemplo a
seguir en temas de responsabilidad social y ambiental
12.2. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Nativo considera que la forma de penetrar el mercado y empezar a ganar reconocimiento es a
partir de un buen producto y servicio, que hagan que se esparza el voz a voz sobre el concepto de
la marca, y así mismo hayan más y más personas interesadas. Luego de haber adquirido cierta
confianza por parte de los clientes se tendrá como objetivo incrementar las ventas y optimizar los
procesos de producción. Es importante recalcar que la calidad y el servicio nunca se podrán ver
sacrificados, estos factores deben constituir los pilares fundamentales de operación de la
compañía. Más adelante se resaltara el valor social y ambiental que conllevan todos los productos
de Nativo, con el fin de que los clientes se sientan identificados con la marca, más que solo ser
consumidores, en esta fase del negocio se buscara lograr fidelización por parte de los clientes, y
así crear vínculos con ellos. En resumidas cuentas la estrategia de crecimiento contemplara las
siguientes fases:
1. Presentar productos de excelente calidad, precio asequible, servicio diferenciado con respecto a
los otros lugares de comida rápida, concepto innovador.
2. Aumento en ventas, mayor penetración al mercado: reforzar las ventas a domicilio, visitar más
lugares y eventos. Luego de haber demostrado que se ofrece un buen producto, el objetivo será
que el producto sea fácilmente asequible por el mercado.
3. Lograr fidelización: que las personas se sientan identificadas con la marca, resaltar el valor social
y ambiental de la compañía
67
12.3. PLAN DE SALIDA
La idea de empezar a ofrecer el servicio por medio de un food truck, es considerando el hecho de
que el concepto de Nativo no tenga suficiente aceptación por parte del mercado, lo que se
traduciría en inviabilidad financiera. Un food truck representa una inversión mucho menor que la
del acondicionamiento de una local, y en el peor de los casos, donde se deba clausurar la
compañía, el food truck se podrá vender, y así mismo se podrá recuperar parte de la inversión.
Por otro lado se contemplara la idea de vender el concepto de negocio (nombre de marca,
productos), en caso de no poder seguir con la administración del mismo.
CAPÍTULO 13. ASPECTOS FINANCIEROS
13.1. INVERSIÓN INICIAL
Para determinar el capital inicial requerido para empezar el negocio, se tuvieron en cuenta los
siguientes tipos de inversiones, con sus respectivos rubros:
La información detallada de cada rubro se encuentra en su respectiva sección de desarrollo a lo
largo del documento.
13.2. SUPUESTOS Y VARIABLES CLAVES
Para la estructuración de los estados financieros proyectados del presente modelo de negocio, en
un horizonte de tiempo de tres años, es importante tener claridad sobre aquellas variables
determinantes para la realización del mismo. Las variables o factores a tener en cuenta son los
siguientes:
- Nivel de ventas inicial y penetración al mercado
Para estimar las ventas iniciales de la compañía se hizo un análisis riguroso del mercado
objetivo, nivel de penetración, gasto promedio en almuerzo y frecuencia de compra.
El valor de las ventas del año 1 se estimó a partir del mercado objetivo estipulado
previamente en este modelo de negocio. Dado que se espera ofrecer un producto de muy
buena calidad a precios competentes, el margen de ganancia por producto no sería muy alto,
por lo que se debe tratar de llegar a una porción del mercado lo suficientemente grande para
garantizar la rentabilidad del negocio. El gasto promedio de consumo se calculó como el
Descripción Gasto Costo
Planta y Facilidades 36.380.000$
Vehículos de Mercadeo 8.765.850$
Plan de Tecnología 1.450.000$
Creación de la empresa 7.465.880$
TOTAL 54.061.730$
68
promedio de precios ofrecidos por la competencia para opciones de almuerzo, ya que se debe
garantizar que el precio de nuestro producto se encuentre dentro de esos rangos.
Adicionalmente, a partir de las encuestas realizadas se observó que el 95% del mercado
objetivo almuerza por lo menos 2 veces por semana por fuera de casa, con lo cual se definió la
frecuencia de compra como 8 veces al mes. En cuanto a los productos de despensa, se espera
una frecuencia de compra de al menos 1 vez por mes. A continuación se presentan el nivel de
ventas que se espera alcanzar durante el primer año de operación.
Tamaño mercado objetivo 67441
Frecuencia de compra almuerzo 8 veces por mes
Frecuencia de compra producto despensa 1 vez por mes
Consumo promedio $13.000
Escenario Market Share # de ventas
mensuales
# de ventas
anuales
Pesimista 8% 1439 17265
Conservador 10% 1798 21581
Optimista 12% 2158 25897
Para modelar los ingresos que se obtendrían sobre el costo de adquisición por producto, se
segmentaron las ventas por producto (se espera que por pedido, un cliente ordene
aproximadamente 3 porciones de línea básica, 3 porciones de línea Premium y 2 de proteína,
esto con base a las recomendaciones de una dieta sostenible54). Con respecto a los productos
de despensa, el valor de la venta se calculó como el promedio de precios de venta de todos los
productos de despensa ofrecidos ($4,800 COP).
- Tasa de crecimiento de las ventas
En primer lugar, es importante recalcar que al tratarse de un “Start- Up”, el negocio
normalmente pasara por tres etapas: Crecimiento, Transición y Madurez. En proyecciones a 5
años una sola tasa de crecimiento no se ajusta a la realidad de este horizonte de tiempo. Por
ello, la estructuración de estos estados financieros, contempla tres tasas de crecimiento
distintas para cada una de las etapas de crecimiento de un proyecto: Crecimiento (1er año),
transición (entre el 2do y 5to año de operación) y madurez (a partir del 5to año). Para estimar
las tasas de crecimiento, se partió de los objetivos de desarrollo que tiene la empresa en el
54 En una dieta equilibrada se recomiendan consumir 2/3 del plato de verduras y hortalizas, y 1/3 de proteína http://www.elblogdeladietaequilibrada.com/2013/04/la-piramide-nutricional.html
69
corto, mediano y largo plazo, los cuales se justifican con el tamaño y crecimiento esperado de
la industria55. Recapitulando, estos objetivos son:
- Llegar al punto de equilibrio en ventas antes de finalizar el primer año de operación
- Tener un crecimiento gradual en ventas de al menos un 10% durante los primeros 6 meses
de operación
- Desarrollo de software para facilitar el servicio a domicilio, justificar este gasto, logrando
que al menos un 20% de las ventas se hagan por este medio
- Abrir al menos otro punto de producción para aumentar la cobertura del servicio a
domicilio
- Aliarse con establecimientos afines con el concepto de Nativo, procurando de esta forma
crear alianzas estratégicas que ayuden a fomentar a nivel nacional el consumo de
productos naturales, y la responsabilidad social y ambiental
En cada escenario se prevé un crecimiento distinto, más sin embargo se conserva la misma
tendencia de crecimiento, transición y madurez. Según lo anterior, el crecimiento proyectado en
ventas es de:
Aumento porcentual en ventas
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Pesimista - 5% 10% 10% 2,50%
Conservador - 10% 20% 20% 5%
Optimista - 12% 25% 25% 8%
En la sección de Anexos (Anexo 3), se encuentran las ventas proyectadas para los primeros 5
años de operación según el crecimiento esperado.
13.3. ESTADOS FINANCIEROS
El costo de ventas contempla los costos variables de adquisición, y los costos fijos de transporte,
personal encargado del alistamiento de la orden y de distribución, arriendo del food truck, y pago
de servicios relacionados a la producción de alimentos, en el centro de producción.
Con respecto a los gastos operacionales, los gastos de nómina hacen referencia al salario del
Gerente, Chef innovador, Chef manejo de alimentos, y personal encargado del servicio al cliente.
Para el gasto de publicidad y mercadeo, se dispondrá de $400,000 COP al año. En el año 1, la
publicidad se reforzara con la inversión inicial en los vehículos de mercadeo. Después del 3 año se
espera expandir la compañía, entrando a manejar un nuevo punto de producción, por lo que se
empezaría a utilizar un sistema de apoyo (ERP) que sirva como soporte para el control gerencial de
la empresa. Así mismo se tendría personal de apoyo adicional, personal administrativo adicional, y
se haría una adquisición de equipos, bienes e inmuebles.
55
Esta información se encuentra en la sección de Análisis de la industria y tendencias
70
Los cambios en gastos y costos se hicieron según la inflación proyectada para los próximos años56:
De igual forma, se espera hacer un ajuste de precios cada 2 años por los productos ofrecidos.
En Colombia se expidió la Ley 1429 de 2010, que busca mediante ciertos beneficios tributarios
fomentar que los empresarios creen empleo real y creciente en el país.
Los beneficios más importantes para nuevas empresas constituidas a partir de la vigencia de dicha
Ley consisten en57:
1. Cero por ciento (0%) de la tarifa del impuesto de renta en los dos primeros años gravables.
2. Veinticinco por ciento (25%) de la tarifa del impuesto de renta en el tercer año gravable.
3. Cincuenta por ciento (50%) de la tarifa del impuesto de renta en el cuarto año gravable,
4. Setenta y cinco por ciento (75%) de la tarifa del impuesto de renta en el quinto año
gravable.
5. Cien por ciento (100%) de la tarifa del impuesto de renta a partir del sexto año gravable,
Con base a esta ley se calculó el pago de impuestos para los primeros años de la creación de la
empresa.
El método de depreciación empleado fue el de línea recta y el horizonte de tiempo varía
según al tipo de activo (5 años para equipo y maquinaria, 10 años para bienes e inmuebles).
En la sección de Anexos (Anexo 4) se encuentran los Estados financieros que se obtendrían
bajo cada uno de los escenarios planteados. Se incluye, siguiendo este orden: Estado de
Pérdidas y Ganancias, Flujo de Caja de Tesorería, Flujo de Caja Libre y Balance General.
13.4. INDICADORES FINANCIEROS
Para poder surgir con una idea de la rentabilidad, que tendría la empresa, según las proyecciones
financieras realizadas, se introducen los siguientes indicadores financieros: (se omitieron los
indicadores de liquidez y rotación, por el hecho de que la empresa funcionara 100% con capital
56 Esta información se consultó el 5 de Mayo de 2016 de: http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2016/01/weodata/weorept.aspx?pr.x=39&pr.y=8&sy=2012&ey=2021&scsm=1&ssd=1&sort=country&ds=.&br=1&c=233,111&s=NGDP_R,NGDP_RPCH,NGDP,NGDPD,NGDPRPC,NGDPPC,NGDPDPC,PCPI,PCPIPCH,PCPIE,PCPIEPCH,LP&grp=0&a=#cs21 57 Tomado el 4 de mayo de 2016 de: http://mprende.co/gesti%C3%B3n/beneficios-tributarios-al-crear-empresa-en-colombia
2017 2018 2019 2020 2021
Colombia, Gross domestic product,
constant prices, % change 3,428 3 3 3,041 3,041
71
propia, durante sus primeros años, lo que implica que no tiene obligaciones financieras por
cumplir)
- Indicadores de rendimiento: Miden la efectividad para controlar costos y gastos de tal
forma maximizar las utilidades. Permite establecer la rentabilidad de la organización desde
parámetros clave como: activo total, patrimonio o ventas.
o Margen Bruto: Refleja el porcentaje de representación de las utilidades brutas con
relación a las ventas netas que la producen
o Margen Operacional: Indica la rentabilidad de una empresa sin tener en cuenta la
forma de financiación de la misma
o Retorno del Patrimonio (ROE): Indica cuánto dinero genera la empresa por cada
peso aportado por los socios
o Retorno del Activo (ROA): Indica cuánto dinero genera la empresa por cada peso
invertido en activos.
Adicionalmente se evaluará el EBITDA obtenido en cada caso, para determinar las ganancias o
la utilidad obtenida por la empresa, sin tener en cuenta los gastos financieros, los
impuestos y demás gastos contables que no implican salida de dinero en efectivo,
como las depreciaciones y las amortizaciones. La importancia de este indicador recae
en que permite ver los resultados del proyecto sin considerar los aspectos financieros
ni tributarios, los cuales se pueden manejar o administrar, sin afectar el desarrollo del
mismo.
A continuación se muestra los resultados obtenidos en cada uno de los escenarios:
- Escenario pesimista
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Margen Bruto 52,038% 52,973% 50,723% 52,719% 56,073%
72
Margen Operacional 8,283% 10,399% 3,908% 10,048% 21,645%
ROE 18,018 27,715 4,507 37,850 40,317
ROA 18,018 21,701 3,409 22,255 40,317
EBITDA $ 19.290.906 $ 25.685.841 $ 14.043.769 $ 40.696.001 $ 111.480.445
- Escenario conservador
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Margen Bruto 55,315% 56,506% 55,598% 57,735% 60,114%
Margen Operacional 20,310% 23,667% 21,678% 28,696% 36,951%
ROE 48,893 39,263 33,750 33,691 34,054
ROA 48,893 39,263 33,750 33,691 34,054
EBITDA $ 59.129.654 $ 75.792.885 $ 107.506.312 $ 170.770.493 $ 282.867.094
- Escenario optimista
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Margen Bruto 57,50% 58,63% 58,20% 60,17% 62,13%
Margen Operacional 28,33% 31,65% 31,17% 37,74% 44,58%
ROE 62,87 44,33 39,12 35,24 33,27
ROA 62,87 44,33 39,12 35,24 33,27
EBITDA $ 98.968.401 $ 123.386.161 $ 193.987.255 $ 290.838.026 $ 450.425.500
De forma general, al analizar los indicadores en cada uno de los tres escenarios, se puede observar
que el margen de rentabilidad es bastante alto desde el primer año. Esto se debe al modo de
operación que planea implementar la empresa, que consiste en mantener costos bajos de
operación. Esto es posible gracias a que la empresa utiliza muy poco personal para su operación, la
comercialización de los productos se hace principalmente por el food truck o por servicio a
domicilio (lo que reduce el costo de arriendo y mantenimiento de un local), y el centro de
producción se encuentra muy cercano al punto de venta (lo cual brinda ahorro en términos de
transporte).
Dado el hecho de que la empresa empezaría a funcionar con 100% capital propio, el ROE es igual
al ROA, ya que todo el patrimonio existente se ha utilizado para obtener los activos de la
compañía, los valores de patrimonio y activos son equivalentes.
CAPÍTULO 14. CONCLUSIONES El modelo de negocios elegido permitió analizar definir aspectos importantes del futuro negocio,
entre los cuales se destacan: el mercado objetivo, plan de operaciones, metas de desarrollo, e
inversión inicial necesaria. Así mismo se identificaron las debilidades y riesgos inherentes al tipo de
industria, sobre lo cual se definieron políticas de acción. En cuanto a la factibilidad, se concluyó
que Nativo resulta una oportunidad financieramente viable con gran proyección de crecimiento a
73
lo largo del horizonte de tiempo previsto; lo cual se ve justificado con la creciente popularidad de
los alimentos orgánicos, el interés por tener mejores hábitos alimenticios, y el aumento en
ingresos de la clase media58, que hacen que las proyecciones de ventas para el tipo de negocio que
es Nativo, sean bastante prometedoras.
Adicionalmente se evidenció, con base a las encuestas realizadas, que muchos Bogotanos que
constituyen el mercado potencial de Nativo, tienen una fuerte concepción de que lo saludable y
orgánico viene ligado a lo feo y lo caro, lo cual permitió definir la posición estratégica de Nativo:
ofrecer alimentos saludables con un mayor valor agregado, garantizando de esta forma un buen
sabor; al igual que mantener costos operativos bajos que permitan ofrecer un precio competitivo.
De este modo, el factor diferenciador de Nativo se relaciona a unir tres aspectos que actualmente
se consideran por separado: formato de comida rápida, propuestas hechas por chefs, alto valor
nutricional.
Independientemente a la viabilidad financiera del negocio, se debe considerar el impacto
ambiental y social que se generaría a partir del mismo. En cuanto a lo social se espera que surjan
más oportunidades en el campo, derivadas del aumento en actividades agrícolas responsables que
espera promover Nativo, para que los campesinos se queden en sus tierras, y no se vean obligados
a migrar a grandes ciudades en busca de sustento. Con respecto a lo ambiental, se espera
concientizar a un mayor número de consumidores sobre los efectos nocivos que conllevan los
productos con una alta intervención química (semillas transgénicas, pesticidas, etc.) para la salud
propia, al igual que para el planeta (deforestación, contaminación, erosión de suelos, etc.).
Contemplando los riesgos del negocio, se espera vender todos los activos de la compañía, en caso
de no alcanzar la rentabilidad esperada. Esta fue una de las razones por las cuales se optó en usar
un food truck, pues permite recuperar parte de la inversión por medio de su venta.
58
En la sección de Análisis de la Industria y Tendencias se justifican estos hechos.
74
ANEXOS
ANEXO 1: ESTRUCTURAS EVALUADAS PARA EL DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIOS
(1) Modelo utilizado por S’wich it up empresa de food trucks tomado de
http://foodtruckempire.com/wp-content/uploads/2013/12/Swich-It-Up-Business-Plan-for-
Submission.pdf
1. Executive summary
1.1. Mission statement
2. Company summary
3. Management plan
3.1. Legal form of business
3.2. Management team
3.3. Advisory board
4. Operations plan
4.1. Weekly operations plan
4.2. Company milestones
5. Industry and target market analysis summary
5.1. Industry profile
5.2. Competition & new entrants
5.3. Critical success factors
5.4. Critical risk
5.5. Competitive advantage
5.6. Target market
6. Marketing plan
6.1. Marketing objective
6.2. Marketing mix (las cuatro P´s)
7. Pro forma financials
(2) Modelo propuesto en el libro The Successful Business Plan de Rhonda Abrahms:
1. Resumen Ejecutivo
2. Descripción de la Compañía
2.1. Nombre Legal y Forma del Negocio
75
2.2. Establecimiento de la Misión y los Objetivos
2.3. Nombres de los Principales Administradores
2.4. Localización e Información Geográfica
2.5. Estado de Desarrollo de la Compañía
2.6. Marcas Registradas, Derechos y Otros Asuntos Legales
2.7. Productos o Servicios de la Compañía
2.8. Información Especial del Negocio
2.9. Estado Financiero
2.10. Metas Logradas a la Fecha
3. Análisis de la Industria y sus Tendencias
3.1. Tamaño y Crecimiento
3.2. Madurez de la Industria
3.3. Vulnerabilidad a Factores Económicos
3.4. Factores Estacionales
3.5. Factores Tecnológicos
3.6. Asuntos Regulatorios
3.7. Oferta y Distribución
3.8. Consideraciones Financieras
3.9. Cambios Anticipados y Tendencias en la Industria
4. El Mercado Objetivo
4.1. Demografía y Geografía
4.2. Estilo de Vida y Psicografía
4.3. Patrones de Compra
4.4. Comprando Sensibilidades
4.5. Tamaño y Tendencias del Mercado
5. La Competencia
5.1. Posición Competitiva
5.2. Distribución de las Porciones del Mercado
5.3. Barreras de Entrada
5.4. Competencia Futura
6. Posición Estratégica y Defensas Contra los Riesgos
6.1. Fortalezas de la Compañía
6.2. Oportunidades de Mercado e Industria
6.3. Defensas Contra los Riesgos
6.4. Definición de la Posición Estratégica
7. Plan de Mercadeo y Estrategia de Ventas
7.1. Mensaje de la Compañía
7.2. Vehículos de Mercadeo
7.3. Alianzas Estratégicas
7.4. Otras Tácticas de mercadeo
7.5. Fuerzas y Estructura de Ventas
8. Operaciones
76
8.1. Planta y Facilidades
8.2. Plan de Producción
8.3. Equipo y Tecnología
8.4. Requerimientos de Trabajo
8.5. Manejo de Inventarios
8.6. Proveedores, Distribución, Cumplimiento de Órdenes y Servicio al Cliente
8.7. Investigación y Desarrollo
8.8. Capacidad de Utilización
8.9. Control de Calidad
8.10. Reducciones en las Operaciones
8.11. Seguridad, Salud e Intereses Ambientales
9. Plan de Tecnología
9.1. Metas de Tecnología y Posición Actual
9.2. Metas de Internet y Planes
9.3. Necesidades de Hardware
9.4. Necesidades de Software
9.5. Necesidades de Telecomunicaciones
9.6. Necesidades de Personal de Tecnología
10. Administración y Organización
10.1. Empleados Clave
10.2. Junta Directiva
10.3. Consultores /Especialistas
10.4. Administradores a Adicionar
10.5. Cuadro Organizacional
10.6. Estilo de Administración
10.7. Cultura Organizacional
11. Involucramiento de la Comunidad y Responsabilidad Social
11.1. Metas de Responsabilidad Social
11.2. Políticas de la Compañía
11.3. Actividades con la Comunidad
12. Desarrollo, Metas y Plan de Salida
12.1. Metas de Largo Plazo
12.2. Estrategia de Crecimiento
12.3. Plan de Salida
13. Aspectos Financieros
13.1. Estado de Resultados
13.2. Flujo de Caja
13.3. Balance General
13.4. Supuestos
(3) Modelo propuesto en el libro: Cómo preparar un plan de negocios exitoso de Greg Balanko-
Dickson:
77
1. Resumen Ejecutivo
2. Análisis de la Industria
2.1. Ambiente competitivo
2.2. Tendencias
2.3. Ambiente de mercado
2.4. Clima económico
2.5. Estrategia de salida
2.6. Regulaciones gubernamentales
2.7. Tendencias demográficas
3. Análisis del Mercado
3.1. Competencia
3.2. Ventas y utilidades por segmento de mercado
3.3. Tamaño y participación de mercado
3.4. Área de mercado
3.5. Factores externos
4. Productos y/o Servicios
4.1. Antecedentes
4.2. Definición de la línea de productos o servicios
4.3. Posicionamiento del producto o servicio
4.4. Costos de puesta en marcha y expansión
4.5. Ingresos, costos y utilidades
4.6. Ciclo de vida
4.7. Perfil del cliente
5. Descripción del Negocio
5.1. Visión
5.2. Misión
5.3. Ética
5.4. Metas
5.5. Operaciones
5.6. Instalaciones
5.7. Estructura legal
6. Estrategia de Mercadeo y Ventas
6.1. Estrategia de mercado
6.2. Decisiones y estrategia de fijación de precios
6.3. Estrategia de ventas
7. Operaciones y Administración
7.1. Plan de operaciones
7.2. Administración
7.3. Estructura organizacional
7.4. Servicios profesionales
8. Plan Financiero
78
8.1. Estado de resultados
8.2. Flujo de caja
8.3. Balance general
8.4. Análisis del punto de equilibrio
8.5. Análisis de sensibilidad
8.6. Índice de liquidez
8.7. Índice de seguridad
8.8. Índice de rendimiento
8.9. Índices de eficiencia
9. Plan de Implementación
9.1. Primeros treinta días
9.2. De sesenta a noventa días
9.3. Primer año
9.4. Plan de contingencia y emergencia
(4) Modelo propuesto en el libro: The Business plan workbook de Colin Barrow, Paul Barrow y
Robert Brown
PHASE 1: HISTORY AND POSITION TO DATE
Assignment 1: Business propose and aims
Assignment 2: A description of your business
Assignment 3: A description of you products and/or services
PHASE 2: MARKET RESEARCH
Assignment 4: Customers
Assignment 5: Competitors
Assignment 6: A plan for market research
PHASE 3: COMPETITIVE BUSINESS STRATEGY
Assignment 7: Pricing
Assignment 8: Advertising and promotion
Assignment 9: Place and distribution
PHASE 4: OPERATIONS
Assignment 10: The selling methods plan
Assignment 11: Making, outsourcing and supplies
Assignment 12: People and related administrative procedures
Assignment 13: Legal and regulatory factors affecting operations
Assignment 14: Building a website
Assignment 15: Communication systems
PHASE 5: FORECASTING RESULTS
Assignment 16: The sales forecast
Assignment 17: Pro format cash-flow statement
Assignment 18: Pro format profit and loss statement
Assignment 19: Pro format balance sheet
79
Assignment 20: Break-even analysis
Assignment 21: Financing requirements
PHASE 6: BUSUNESS CONTROLS
Assignment 22: Financial controls
Assignment 23: Sales and marketing controls
Assignment 24: Other business controls
PHASE 7: WRITING UP AND PRESSENTING YOUR BUSINESS PLAN
(5) Modelo propuesto en el libro: The Ernst & Young Business Plan Guide de B. Ford, J. Bornstein y
P. Pruitt
1. Tabla de Contenido
2. Resumen Ejecutivo
2.1. La Compañía
2.2. Mercado Potencial
2.3. Ventajas ya adquiridas
2.4. Competencia
2.5. Resumen financiero
3. Descripción General de la Compañía
4. Productos y Servicios
4.1. Descripción Física de los Productos
4.2. Uso y Atractivo
4.3. Estado de desarrollo
4.4. Servicios
5. Plan de Mercadeo
5.1. Definición del Mercado
5.2. Definición de la Oportunidad
5.3. Competencia y otras influencias
5.4. Estrategia de Mercado
5.5. Investigación de Mercado
5.6. Pronóstico de Ventas
5.7. Material de Soporte
6. Plan de Operaciones
6.1. Desarrollo del producto
6.2. Proceso de Manufactura
6.3. Mantenimiento y Servicio
6.4. Influencias Externas
7. Administración y Organización
7.1. Equipo de Administración/Junta Directiva
7.2. Cuadro Organizacional
7.3. Políticas y Estrategias
8. Estructura y Capitalización
8.1. Estructura
80
8.2. Requerimientos de Capital
9. El Plan Financiero
9.1. Notas y supuestos para las proyecciones financieras
9.2. Proyecciones Financieras
9.3. Resumen de datos financieros históricos
9.4. Balance General Actual, Estimado
9.5. Proyecciones de los flujos de caja
9.6. Proyecciones del Balance General
9.7. Estimaciones de algunos radios y estadísticas financieras
10. Acuerdos de confidencialidad
11. otras consideraciones
(6) Modelo propuesto en el libro: Writing a Convincing Business Plan de A. DeThomas y S.
Derammelaere
1. Resumen Ejecutivo
1.1. Concepto del negocio y misión
1.2. Resumen del plan de operaciones
1.3. Resumen del plan de mercadeo
1.4. Resumen del plan financiero
2. Propuestas de Financiación
3. Descripción del Negocio
3.1. Descripción de la compañía y localización
3.2. Historia de la compañía
3.3. Misión
3.4. Definición de la industria a la que pertenece la firma y descripción del mercado
3.5. Descripción de operaciones
3.6. Personal clave y administradores
3.7. Perfil financiero
4. Análisis de la Industria
4.1. Resumen
4.2. Descripción de la industria
4.3. Proveedores, clientes y distribuidores de la industria
4.4. Competencia
4.5. Desempeño histórico
4.6. Proyecciones
4.7. Oportunidad estratégica
5. Análisis de Mercado y Proyección de Ventas
5.1. Resumen
5.2. Localización del mercado
5.3. Análisis de las fuerzas del mercado
5.4. Identificación del nicho de mercado
81
5.5. Mercado objetivo
5.6. Competencia
5.7. Proyección de ventas
6. Plan de Mercadeo
6.1. Resumen
6.2. Situación actual
6.3. Metas de mercadeo
6.4. Estrategia de mercadeo
6.5. Presupuesto de mercadeo
6.6. Controles de mercadeo
7. Plan de Operaciones
7.1. Resumen
7.2. Situación actual
7.3. Localización
7.4. Procedimientos operativos
7.5. Facilidades operativas
7.6. Procedimientos de compra
7.7. Manejo de inventarios
7.8. Control de calidad y servicio al cliente
8. Plan de Organización
8.1. Resumen
8.2. Situación actual
8.3. Forma legal de la empresa
8.4. Filosofía administrativa
8.5. Estructura organizacional
8.6. Personal clave
8.7. Necesidades de recursos humanos
8.8. Compensación e incentivos
9. Plan Financiero
9.1. Resumen
9.2. Situación actual
9.3. Metas financieras
9.4. Flujo de caja
9.5. Balance General, Estado de Resultados
9.6. Estructura de capital
9.7. Controles Financieros
(7) Modelo propuesto en el libro: Hurdle: The Book on Business Planning de T. Berry
1. Resumen Ejecutivo
1.1. Objetivos
1.2. Misión
82
1.3. Claves para el éxito
2. Resumen de la Compañía
2.1. Propietario(s) de la compañía
2.2. Historia de la compañía o plan de iniciación
2.3. Localización y facilidades de la compañía
3. Productos y/o Servicios
3.1. Descripción del producto o servicio
3.2. Comparación competitiva
3.3. Ventas
3.4. Fuentes
3.5. Tecnología
3.6. Productos Futuros
4. Resumen del Análisis del Mercado
4.1. Segmentación del mercado
4.2. Estrategia para alcanzar el segmento objetivo del mercado
4.2.1. Necesidades
4.2.2. Tendencias
4.2.3. Crecimiento
4.3. Análisis de la Industria
4.3.1. Participantes en la industria
4.3.2. Patrones de distribución
4.3.3. Factores de competencia
4.3.4. Principales competidores
5. Resumen de Estrategia e Implementación
5.1. Pirámides estratégicas
5.2. Proposición de Valor
5.3. Ventaja Competitiva
5.4. Estrategia de mercadeo
5.4.1. Posicionamiento
5.4.2. Estrategia de precio
5.4.3. Estrategia de promoción
5.4.4. Programas de mercadeo
5.5. Estrategias de ventas
5.5.1. Pronósticos de ventas
5.5.2. Programas de Ventas
5.6. Metas
6. Resumen Administrativo
6.1. Estructura organizacional
6.2. Equipo administrativo
6.3. Fallas del equipo administrativo
6.4. Plan de personal
7. Plan Financiero
83
7.1. Supuestos importantes
7.2. Indicadores financieros claves
7.3. Proyección de pérdidas y ganancias
7.4. Proyección de flujo de caja
7.5. Proyección de balance general
7.6. Radios financieros
7.7. Plan de largo plazo
(8) Modelo propuesto por el fondo Emprender del SENA
1. Módulo de mercados
1.1. investigación de mercados
1.1.1. definición de objetivos
1.1.2. Justificación y antecedentes del proyecto
1.1.3. Análisis del sector
1.1.4. Análisis de mercado
1.1.5. Análisis de la competencia
1.2. Estrategias de mercado
1.2.1. Concepto del producto o servicio
1.2.2. Estrategias de distribución
1.2.3. Estrategias de precio
1.2.4. Estrategias de promoción
1.2.5. Estrategias de comunicación
1.2.6. Estrategias de servicio
1.2.7. Presupuesto de la mezcla de mercadeo
1.2.8. Estrategias de aprovisionamiento
1.3. Proyección de ventas
1.3.1. Tabla proyección de ventas
1.3.2. Justificación de las ventas
1.3.3. Política de cartera
2. Módulo de operación
2.1. Operación
2.1.1. Ficha técnica del producto o servicio
2.1.2. Estado de desarrollo
2.1.3. Descripción del proceso
2.1.4. Necesidades y requerimientos
2.1.5. Plan de producción
2.2. Plan de compras
2.2.1. Tabla consumos por unidad de producto
2.3. Costos de producción
2.3.1. Tabla de costos de producción con base al plan de compras
2.4. Infraestructura
84
2.4.1. Tabla infraestructura
2.4.2. Parámetros técnicos especiales
3. Módulo de organización
3.1. Estrategia organizacional
3.1.1. Análisis DOFA
3.1.2. Organismos de apoyo
3.2. Estructura organizacional
3.3. Aspectos legales
3.3.1. Constitución empresa y aspectos legales
3.4. Costos administrativos
3.4.1. Tabla de gastos de personal
3.4.2. Tabla de gastos de puesta en marcha
3.4.3. Tabla de gastos anuales de administración
4. Módulo de finanzas
4.1. Ingresos
4.1.1. Casilla de recursos solicitados al fondo emprender
4.2. Egresos
4.2.1. Casilla índice de actualización monetaria
4.2.2. Tablas de Egresos, como se generan (inversiones fijas y diferidas, costos de
puesta en marcha
4.2.3. Costos anualizados administrativos, gastos de personal anualizados)
4.3. Capital de trabajo
4.3.1. Tabla de capital de trabajo
5. Plan operativo
5.1. Cronograma de actividades
5.1.1. Tabla cronograma de actividades
5.2. Metas sociales
5.2.1. Aportes del plan de negocio al plan nacional de desarrollo
5.2.2. Aporte del plan de negocio al plan regional de desarrollo
5.2.3. Aportes del plan de negocio al Clusteró cadena productiva
5.2.4. Empleo a generar calificado, mano de obra directa y clasificación por
vulnerabilidad
5.2.5. Número de empleos indirectos
5.2.6. Emprendedores con participación accionaria
6. Impactos
6.1. Impactos
6.1.1. Impacto económico
6.1.2. Impacto regional
6.1.3. Impacto social
6.1.4. Impacto ambiental
7. Resumen ejecutivo
7.1. Resumen ejecutivo
85
7.1.1. Concepto del negocio
7.1.2. Potencial del mercado en cifras
7.1.3. Ventajas competitivas y propuesta de valor
7.1.4. Resumen de las inversiones requeridas
7.1.5. Proyecciones de ventas y rentabilidad
7.1.6. Conclusiones financieras y evaluación de viabilidad
7.2. Equipo de trabajo
7.2.1. Tabla de equipo de trabajo
Anexos
(9) Modelo propuesto por la Subsecretaría de Promoción Económica e Inversiones del Ministerio
de Economía del Gobierno de Mendoza, Argentina
1. Resumen Ejecutivo
1.1. Idea del negocio
1.2. Mercado objetivo
1.3. Valor del producto
1.4. Tamaño de mercado y crecimiento proyectado del mismo
1.5. Entorno competitivo
1.6. Fase actual de desarrollo del producto
1.7. Inversión necesaria
1.8. Objetivos a mediano y largo plazo
2. Descripción del Producto o Servicio y Valor Distinto
2.1. Necesidades del mercado objetivo
2.2. Valor único y distintivo del producto o servicio
3. Mercado Potencial
3.1. Mercado
3.1.1. Descripción
3.1.2. Tamaño
3.1.3. Grado de consolidación del sector
3.1.4. Factores clave de éxito de este mercado
3.1.5. Barreras de entrada y salida
3.1.6. Evolución y crecimiento
3.1.7. Ritmo de crecimiento histórico y futuro
3.1.8. Tendencias del mercado
3.2. Público objetivo
3.2.1. Segmentación de clientes en base a criterios objetivos
3.2.2. Tamaño del mercado para cada segmento de consumidores
3.2.3. Principales factores de crecimiento en cada segmento
3.2.4. Porcentaje de número de clientes a captar respecto al volumen del mercado
3.2.5. Volumen de ventas por segmento
3.2.6. Rentabilidad esperada de cada segmento del mercado
86
3.2.7. Segmento de mercado más atractivo
3.2.8. Factores clave de compra para los consumidores
4. Competencia
4.1. Competidores existentes
4.2. Comparación de los consumidores con base en:
4.2.1. Volumen de ventas
4.2.2. Precios
4.2.3. Crecimiento
4.2.4. Cuota de mercado
4.2.5. Posicionamiento
4.2.6. Líneas de producto
4.2.7. Segmentación de clientes
4.2.8. Canales de distribución
4.2.9. Servicio al cliente
4.3. Estrategias de los competidores
4.4. Descripción de sus fortalezas y debilidades
4.5. Ventaja competitiva respecto a los competidores
4.6. Potencial reacción ante el lanzamiento del nuevo negocio
5. Modelo de Negocio y Plan Financiero
5.1. Estado de resultados y sus proyecciones
5.2. Flujo de caja y sus proyecciones
5.3. Balance general y sus proyecciones
5.4. Valoración de la compañía
5.5. Necesidades de financiación
6. Equipo Directivo y Organización
6.1. Miembros del equipo directivo con su perfil
6.2. Experiencia o habilidades del equipo directivo
6.3. Capacidades que faltan
6.4. Motivación, misión y objetivos del equipo directivo
6.5. Organigrama
7. Estado de Desarrollo
7.1. Desarrollo tecnológico
7.2. Plan de implementación
7.2.1. Calendario
7.2.2. Principales hitos
7.2.3. Principales interconexiones entre los distintos grupos de trabajo
8. Alianzas Estratégicas
9. Estrategia de Mercadeo y Ventas
9.1. Posicionamiento
9.1.1. Características distintivas del producto
9.1.2. Diferenciación
9.2. Estrategia de mercadeo
87
9.2.1. Medios de comunicación
9.2.2. Proveedores de servicios
9.2.3. Costo de adquisición y fidelización del usuario
9.3. Objetivos de la empresa
9.3.1. Objetivos de corto y mediano plazo
9.3.2. Usuarios únicos
9.3.3. Usuarios registrados
9.3.4. Páginas vistas
10. Principales Riesgos y Estrategias de Contingencia
10.1. Riesgos
10.1.1. Crecimiento menor al esperado
10.1.2. Incertidumbre propia del sector
10.1.3. Costos mayores a los previstos
10.1.4. Entrada inesperada de un competidor
10.1.5. Falta de encaje entre el producto y las necesidades a satisfacer
10.2. Estrategias de contingencia
10.2.1. Alianza con alguno de los líderes
10.2.2. Venta total o parcial de la compañía
10.2.3. Venta o explotación de la tecnología y su patente
10.2.4. Venta de la base de clientes
ANEXO 2: PRECIOS PROVEEDORES
ARAC ( Asociación Red Agroecológica Campesina)
88
SUBACHOQUE
LISTA DE PRECIOS 2016
ARAC ( Asociación Red Agroecológica Campesina)
PRODUCTO CANTIDAD VALOR
ACELGA 1 Lb 1.300
AHUYAMA 1 lb 1.200
AJI unidad 500
AJOS 1 Cabeza 800
ALCACHOFA 1 lb 2.300
APIO 250gr 1.300
AROMATICAS ( manzanilla, cidrón, menta, yerbabuena, toronjil,
caléndula)
atado 120g 1.300
ARRACACHA 1Lb 1.500
ARVEJA EN CASCARA 1 lb 2.500
BERROS DE TIERRA 120g 1.800
BREVAS 1 lb 1.800
BROCOLI 1 lb 1.500
CALABACIN 1 lb 1.800
CALABAZA 1 lb 1.050
CEBOLLA CABEZONA BLANCA O ROJA 1 Lb 1.800
CEBOLLA LARGA O JUNCA 1 Lb 1.800
CEBOLLA PUERRO 1 lb 2.100
CEBOLLIN 120g 1.300
CILANTRO 120g 1.200
CIRUELAS 1 lb 1.800
89
COL CHINA 1 Lb 1.600
COL DE BRUSELAS 100 g 4.100
COLIFLOR 1 lb 1.500
CUBIOS 1 Lb 1.200
CURUBA 1 Lb 1.400
DURAZNOS 1 lb 1.800
ESPECIAS ( tomillo, laurel, romero, ají) 120 g 1.300
ESPINACA 1 lb 1.800
FEIJOA 1 lb 1.800
FRESA 1 lb 5.000
FRIJOL VERDE EN CASCARA 1 lb 2.500
GUASCAS 120 g 1.000
HABAS 1 lb 2.000
KALE /(Col Rizada) 1 lb 3.000
LECHUGAS (Tudela, romana, verde crespa, verde lisa, crespa
roja, escarola, asiática, roble, batavia.)
UNIDAD 1.500
LIMON MANDARINO 1 lb 1.500
LULO 1 lb 1.800
MANDARINA 1 lb 1.900
MANZANA 1 lb 1.800
MAZORCA 1 lb 2.400
MORA 1 lb 3.000
NARANJA DOCENA 2.000
PAPA BLANCA 1 lb 1.900
PAPA CRIOLLA 1 lb 1.900
PAPAYUELA 1 lb 1.200
90
Precios Granos Ancestrales
Precios 2016 (100 grs)
Quinua grano $ 2.310
Harina de quinua $ 2.915
Chía $ 6.500
Amaranto expandido $ 4.200
Amaranto grano $ 3.575
Quinua expandida $ 3.231
Precios Deja Mu
PEPINO DE GUISO 1 lb 1.700
PEPINO DE AGUA (fruta) 1 lb 1.600
PERAS 1 lb 1.800
PEREJIL CRESPO y LISO 120g 1.000
PIMENTON Unidad 700
RABANOS 1 Lb 1.100
REMOLACHA 1 lb 1.600
REPOLLO VERDE Y MORADO lb 1.000
RUGULA atado 120g 1.600
RUIBARBO 1 lb 3.200
SAVILA (pencas) 1Lb 2.200
TALLOS 1 lb 1.000
TOMATE DE ARBOL 1 Lb 1.600
UCHUVA CON CASCARA 1 lb 1.500
YACON 1 Lb 1.500
ZANAHORIA 1 Lb 1.800
91
Precios pollos Bucanero
- Filete de pechuga de pollo por 1.0 kg: $12,60059
ANEXO 3: PROYECCIONES EN VENTAS
Escenario pesimista
59
http://www.exito.com/products/0001025973815072/Filete+De+Pechuga+De+Pollo
YOGURT X 2LT 9.000$
YOGURT CON STEVIA X 2 LITROS 9.500$
YOGURT GREGO X 160 GR. CON DULCE DE FRUTAS 2.000$
YOGURT GRIEGO X 160 GR CON FRUTOS SECOS 2.200$
YOGURT GRIEGO SIN DULCE X 1 LITRO 10.000$
YOGURT GRIEGO
YOGURT SIN DULCE
92
Escenario conservador
market share 8%
aumento en ventas - 5% 10% 10% 2,50%
Linea básica Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
cantidad 51795 56974 68369 82043 86145
precio 1.000$ 1.000$ 1.500$ 1.500$ 2.000$
ingresos brutos 51.794.688$ 56.974.157$ 102.553.482$ 123.064.179$ 172.289.850$
devoluciones, perdida
de producto2.589.734$ 2.848.708$ 5.127.674$ 6.153.209$ 8.614.493$
ingresos por venta
netos49.204.954$ 54.125.449$ 97.425.808$ 116.910.970$ 163.675.358$
costo variable 15.538.406$ 17.092.247$ 30.766.045$ 36.919.254$ 51.686.955$
Linea Premium
cantidad 51795 54384 59823 65805 67450
precio 2.000$ 2.000$ 2.500$ 2.500$ 3.000$
ingresos brutos 103.589.376$ 108.768.845$ 149.557.162$ 164.512.878$ 202.350.840$
devoluciones, perdida
de producto5.179.469$ 5.438.442$ 7.477.858$ 8.225.644$ 10.117.542$
ingresos por venta
netos98.409.907$ 103.330.403$ 142.079.304$ 156.287.234$ 192.233.298$
costo variable 31.076.813$ 32.630.653$ 44.867.148$ 49.353.863$ 60.705.252$
Proteina
cantidad 34530 36256 39882 43870 44967
precio (100grs) 2.000$ 2.000$ 2.500$ 2.500$ 3.000$
ingresos brutos 69.059.584$ 72512563,2 99704774,4 109675251,8 134900559,8
devoluciones, perdida
de producto3.452.979$ 3625628,16 4985238,72 5483762,592 6745027,988
ingresos por venta netos 65.606.605$ 68886935,04 94719535,68 104191489,2 128155531,8
costo variable 20.717.875$ 21753768,96 29911432,32 32902575,55 40470167,93
Productos despensa
cantidad 4.316$ 4532 4985 5484 5621
precio (100grs) 4.800$ 4800 5300 5300 5800
ingresos brutos 20.717.875$ 21753768,96 26421765,22 29063941,74 32600968,61
devoluciones, perdida
de producto1.035.894$ 1087688,448 1321088,261 1453197,087 1630048,43
ingresos por venta
netos19.681.981$ 20666080,51 25100676,96 27610744,65 30970920,18
costo variable 6.215.363$ 6526130,688 7926529,565 8719182,521 9780290,583
93
Escenario optimista
market share 10%
aumento en ventas - 10% 20% 20% 5,00%
Linea básica Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
cantidad 64743 71218 85461 102553 107681
precio 1.000$ 1.000$ 1.500$ 1.500$ 2.000$
ingresos brutos 64.743.360$ 71.217.696$ 128.191.853$ 153.830.223$ 215.362.313$
devoluciones, perdida
de producto3.237.168$ 3.560.885$ 6.409.593$ 7.691.511$ 10.768.116$
ingresos por venta
netos61.506.192$ 67.656.811$ 121.782.260$ 146.138.712$ 204.594.197$
costo variable 19.423.008$ 21.365.309$ 38.457.556$ 46.149.067$ 64.608.694$
Linea Premium
cantidad 64743 71218 85461 102553 107681
precio 2.000$ 2.000$ 2.500$ 2.500$ 3.000$
ingresos brutos 129.486.720$ 142.435.392$ 213.653.088$ 256.383.706$ 323.043.469$
devoluciones, perdida
de producto6.474.336$ 7.121.770$ 10.682.654$ 12.819.185$ 16.152.173$
ingresos por venta
netos123.012.384$ 135.313.622$ 202.970.434$ 243.564.520$ 306.891.296$
costo variable 38.846.016$ 42.730.618$ 64.095.926$ 76.915.112$ 96.913.041$
Proteina
cantidad 43162 47478 56974 68369 71787
precio (100grs) 2.000$ 2.000$ 2.500$ 2.500$ 3.000$
ingresos brutos 86.324.480$ 94.956.928$ 142.435.392$ 170.922.470$ 215.362.313$
devoluciones, perdida
de producto4.316.224$ 4.747.846$ 7.121.770$ 8.546.124$ 10.768.116$
ingresos por venta netos 82.008.256$ 90.209.082$ 135.313.622$ 162.376.347$ 204.594.197$
costo variable 25.897.344$ 28.487.078$ 42.730.618$ 51.276.741$ 64.608.694$
Productos despensa
cantidad 5.395$ 5935 7122 8546 8973
precio (100grs) 4.800$ 4.800$ 5.300$ 5.300$ 5.800$
ingresos brutos 25.897.344$ 28.487.078$ 37.745.379$ 45.294.455$ 52.045.892$
devoluciones, perdida
de producto1.294.867$ 1.424.354$ 1.887.269$ 2.264.723$ 2.602.295$
ingresos por venta
netos24.602.477$ 27.062.724$ 35.858.110$ 43.029.732$ 49.443.598$
costo variable 7.769.203$ 8.546.124$ 11.323.614$ 13.588.336$ 15.613.768$
94
ANEXO 4: ESTADOS FINANCIEROS
Escenario Pesimista
- Estado de pérdidas y ganancias
market share 12%
aumento en ventas - 12% 25% 25% 8,00%
Linea básica Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
cantidad 77692 85461 102553 123064 129217
precio 1.000$ 1.000$ 1.500$ 1.500$ 2.000$
ingresos brutos 77.692.032$ 85.461.235$ 153.830.223$ 184.596.268$ 258.434.775$
devoluciones, perdida
de producto3.884.602$ 4.273.062$ 7.691.511$ 9.229.813$ 12.921.739$
ingresos por venta
netos73.807.430$ 81.188.173$ 146.138.712$ 175.366.455$ 245.513.036$
costo variable 23.307.610$ 25.638.371$ 46.149.067$ 55.378.880$ 77.530.433$
Linea Premium
cantidad 77692 87015 108769 135961 146838
precio 2.000$ 2.000$ 2.500$ 2.500$ 3.000$
ingresos brutos 155.384.064$ 174.030.152$ 271.922.112$ 339.902.640$ 440.513.821$
devoluciones, perdida
de producto7.769.203$ 8.701.508$ 13.596.106$ 16.995.132$ 22.025.691$
ingresos por venta
netos147.614.861$ 165.328.644$ 258.326.006$ 322.907.508$ 418.488.130$
costo variable 46.615.219$ 52.209.046$ 81.576.634$ 101.970.792$ 132.154.146$
Proteina
cantidad 51795 58010 72513 90641 97892
precio (100grs) 2.000$ 2.000$ 2.500$ 2.500$ 3.000$
ingresos brutos 103.589.376$ 116.020.101$ 181.281.408$ 226.601.760$ 293.675.881$
devoluciones, perdida
de producto5.179.469$ 5.801.005$ 9.064.070$ 11.330.088$ 14.683.794$
ingresos por venta netos 98.409.907$ 110.219.096$ 172.217.338$ 215.271.672$ 278.992.087$
costo variable 31.076.813$ 34.806.030$ 54.384.422$ 67.980.528$ 88.102.764$
Productos despensa
cantidad 6.474$ 7251 9064 11330 12236
precio (100grs) 4.800$ 4.800$ 5.300$ 5.300$ 5.800$
ingresos brutos 31.076.813$ 34.806.030$ 48.039.573$ 60.049.466$ 70.971.671$
devoluciones, perdida
de producto1.553.841$ 1.740.302$ 2.401.979$ 3.002.473$ 3.548.584$
ingresos por venta
netos29.522.972$ 33.065.729$ 45.637.594$ 57.046.993$ 67.423.088$
costo variable 9.323.044$ 10.441.809$ 14.411.872$ 18.014.840$ 21.291.501$
95
- Flujo de Caja de Tesorería
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas netas 232.903.447$ 247.008.867$ 359.325.324$ 405.000.438$ 515.035.107$
Costo de ventas 111.705.361$ 116.159.704$ 177.065.995$ 191.489.715$ 226.237.505$
Utilidad bruta 121.198.086$ 130.849.163$ 182.259.329$ 213.510.723$ 288.797.602$
Gastos Operacionales
Gastos de nomina 83.547.180$ 86.655.971$ 103.498.005$ 107.896.670$ 112.202.826$
Gastos publicidad y mercadeo 2.400.000$ 2.489.304$ 2.592.585$ 2.702.770$ 2.810.638$
ERP -$ -$ 439.790$ 458.481$ 476.779$
Telefono + internet 1.560.000$ 1.618.048$ 1.685.180$ 1.756.801$ 1.826.914$
Arriendo 14.400.000$ 14.400.000$ 60.000.000$ 60.000.000$ 60.000.000$
EBITDA 19.290.906$ 25.685.841$ 14.043.769$ 40.696.001$ 111.480.445$
Depreciaciones 7.409.580-$ 7.409.580-$ 10.804.180-$ 10.804.180-$ 10.804.180-$
Amortizaciones -$ -$ -$ -$ -$
EBIT 11.881.326$ 18.276.261$ 3.239.589$ 29.891.821$ 100.676.265$
Gastos no operacionales -$ -$ -$ -$ -$
Ingresos no operacionales -$ -$ -$ -$ -$
Utilidad antes de impuestos 11.881.326$ 18.276.261$ 3.239.589$ 29.891.821$ 100.676.265$
Impuestos -$ -$ 267.266$ 4.932.150$ 24.917.375$
Utilidad neta 11.881.326$ 18.276.261$ 2.972.323$ 24.959.670$ 75.758.889$
Dividendos -$ -$ -$ -$ -$
Utilidad retenida 11.881.326$ 18.276.261$ 2.972.323$ 24.959.670$ 75.758.889$
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo de Caja de actividades Operacionales:
EBIT 11.881.326$ 18.276.261$ 3.239.589$ 29.891.821$ 100.676.265$
Ajustes para obtener Caja de operaciones:
Depreciación & Amortización 7.409.580$ 7.409.580$ 10.804.180$ 10.804.180$ 10.804.180$
Cambio en intereses por pagar -$ -$ -$ -$ -$
Cambio en Impuesto de renta por pagar -$ -$ 267.266-$ 4.932.150-$ 24.917.375-$
Caja Neta de actividades Operacionales 19.290.906$ 25.685.841$ 13.776.503$ 35.763.850$ 86.563.069$
Caja de Actividades de inversión:
Cambio en Capex 37.327.900-$ -$ 17.253.000-$ -$ -$
Caja Neta de actividades Invensión 37.327.900-$ -$ 17.253.000-$ -$ -$
Flujo de Caja de Actividades de financiación:
Capital (aportes/devoluciones) 54.061.730$ -$ -$ -$ -$
Pago de dividendos -$ -$ -$ -$ -$
Pago de deuda -$ -$ -$ -$ -$
Nueva deuda -$ -$ -$ -$ -$
Caja Neta de actividades de Financiación 54.061.730$ -$ -$ -$ -$
Cambio de Caja Neto 36.024.736$ 25.685.841$ 3.476.497-$ 35.763.850$ 86.563.069$
Caja Inicial 54.061.730$ 36.024.736$ 61.710.577$ 58.234.080$ 93.997.930$
Caja Final 36.024.736$ 61.710.577$ 58.234.080$ 93.997.930$ 180.560.999$
96
- Flujo de Caja Libre
- Balance General
Escenario Conservador
- Estado de Pérdidas y Ganancias
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
EBIT 11.881.326$ 18.276.261$ 3.239.589$ 29.891.821$ 100.676.265$
Depreciación y Amortización 7.409.580$ 7.409.580$ 10.804.180$ 10.804.180$ 10.804.180$
EBITDA 19.290.906$ 25.685.841$ 14.043.769$ 40.696.001$ 111.480.445$
Cambio CAPEX -$ -$ 17.253.000-$ -$ -$
Cambio WC -$ -$ -$ -$ -$
Impuesto Operacional -$ -$ 267.266-$ 4.932.150-$ 24.917.375-$
FCL 19.290.906$ 25.685.841$ 3.476.497-$ 35.763.850$ 86.563.069$
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVO
Activo Corriente
Caja 36.024.736$ 61.710.577$ 58.234.080$ 93.997.930$ 180.560.999$
Cuentas por cobrar -$ -$ -$ -$ -$
Total Activo Corriente 36.024.736$ 61.710.577$ 58.234.080$ 93.997.930$ 180.560.999$
Activo No Corriente
Equipos 15.967.900$ 15.967.900$ 31.860.900$ 31.860.900$ 31.860.900$
Depreciación acumulada 3.193.580-$ 6.387.160-$ 12.759.340-$ 19.131.520-$ 25.503.700-$
Equipos Netos 12.774.320$ 9.580.740$ 19.101.560$ 12.729.380$ 6.357.200$
Bienes Muebles 21.360.000$ 21.360.000$ 22.720.000$ 22.720.000$ 22.720.000$
Depreciación acumulada 4.216.000-$ 8.432.000-$ 12.864.000-$ 17.296.000-$ 21.728.000-$
Bienes Muebles Netos 17.144.000$ 12.928.000$ 9.856.000$ 5.424.000$ 992.000$
Activos Fijos Netos 29.918.320$ 22.508.740$ 28.957.560$ 18.153.380$ 7.349.200$
Total Activo No Corriente 29.918.320$ 22.508.740$ 28.957.560$ 18.153.380$ 7.349.200$
TOTAL ACTIVO 65.943.056$ 84.219.317$ 87.191.640$ 112.151.310$ 187.910.199$
PASIVO
Pasivo Corriente
Cuentas por pagar -$ -$ -$ -$ -$
Intereses por pagar -$ -$ -$ -$ -$
Impuesto de renta por pagar -$ -$ 267.266-$ 4.932.150-$ 24.917.375-$
Impuesto de renta acumulado por
pagar -$ -$ -$ -$ -$
Total Pasivo Corriente -$ -$ -$ -$ -$
TOTAL PASIVO -$ -$ -$ -$ -$
PATRIMONIO
Capital suscrito y pagado 54.061.730$ 54.061.730$ 54.061.730$ 54.061.730$ 54.061.730$
Utilidad del ejercicio 11.881.326$ 18.276.261$ 2.972.323$ 24.959.670$ 75.758.889$
Ganancias/Pérdidas acumuladas
Ejercicios anteriores -$ 11.881.326$ 30.157.587$ 33.129.910$ 58.089.580$
TOTAL PATRIMONIO 65.943.056$ 84.219.317$ 87.191.640$ 112.151.310$ 187.910.199$
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 65.943.056$ 84219316,86 87.191.640$ 112.151.310$ 187.910.199$
97
- Flujo de Caja de Tesorería
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas netas 291.129.309$ 320.242.240$ 495.924.426$ 595.109.311$ 765.523.287$
Costo de ventas 130.092.475$ 139.286.032$ 220.202.554$ 251.524.096$ 305.339.036$
Utilidad bruta 161.036.834$ 180.956.207$ 275.721.873$ 343.585.215$ 460.184.251$
Gastos Operacionales
Gastos de nomina 83.547.180$ 86.655.971$ 103.498.005$ 107.896.670$ 112.202.826$
Gastos publicidad y mercadeo 2.400.000$ 2.489.304$ 2.592.585$ 2.702.770$ 2.810.638$
ERP -$ -$ 439.790$ 458.481$ 476.779$
Telefono + internet 1.560.000$ 1.618.048$ 1.685.180$ 1.756.801$ 1.826.914$
Arriendo 14.400.000$ 14.400.000$ 60.000.000$ 60.000.000$ 60.000.000$
EBITDA 59.129.654$ 75.792.885$ 107.506.312$ 170.770.493$ 282.867.094$
Depreciaciones 7.409.580-$ 7.409.580-$ 10.804.180-$ 10.804.180-$ 10.804.180-$
Amortizaciones -$ -$ -$ -$ -$
EBIT 51.720.074$ 68.383.305$ 96.702.132$ 159.966.313$ 272.062.914$
Gastos no operacionales -$ -$ -$ -$ -$
Ingresos no operacionales -$ -$ -$ -$ -$
Utilidad antes de impuestos 51.720.074$ 68.383.305$ 96.702.132$ 159.966.313$ 272.062.914$
Impuestos -$ -$ 7.977.926$ 26.394.442$ 67.335.571$
Utilidad neta 51.720.074$ 68.383.305$ 88.724.206$ 133.571.872$ 204.727.343$
Dividendos -$ -$ -$ -$ -$
Utilidad retenida 51.720.074$ 68.383.305$ 88.724.206$ 133.571.872$ 204.727.343$
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo de Caja de actividades Operacionales:
EBIT 51.720.074$ 68.383.305$ 96.702.132$ 159.966.313$ 272.062.914$
Ajustes para obtener Caja de operaciones:
Depreciación & Amortización 7.409.580$ 7.409.580$ 10.804.180$ 10.804.180$ 10.804.180$
Cambio en intereses por pagar -$ -$ -$ -$ -$
Cambio en Impuesto de renta por pagar -$ -$ 7.977.926-$ 26.394.442-$ 67.335.571-$
Caja Neta de actividades Operacionales 59.129.654$ 75.792.885$ 99.528.386$ 144.376.052$ 215.531.523$
Caja de Actividades de inversión:
Cambio en Capex 37.327.900-$ -$ 17.253.000-$ -$ -$
Caja Neta de actividades Invensión 37.327.900-$ -$ 17.253.000-$ -$ -$
Flujo de Caja de Actividades de financiación:
Capital (aportes/devoluciones) 54.061.730$ -$ -$ -$ -$
Pago de dividendos -$ -$ -$ -$ -$
Pago de deuda -$ -$ -$ -$ -$
Nueva deuda -$ -$ -$ -$ -$
Caja Neta de actividades de Financiación 54.061.730$ -$ -$ -$ -$
Cambio de Caja Neto 75.863.484$ 75.792.885$ 82.275.386$ 144.376.052$ 215.531.523$
Caja Inicial 54.061.730$ 75.863.484$ 151.656.369$ 233.931.755$ 378.307.807$
Caja Final 75.863.484$ 151.656.369$ 233.931.755$ 378.307.807$ 593.839.330$
98
- Flujo de Caja Libre
- Balance General
Escenario Optimista
- Estado de Pérdidas y Ganancias
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
EBIT 51.720.074$ 68.383.305$ 96.702.132$ 159.966.313$ 272.062.914$
Depreciación y Amortización 7.409.580$ 7.409.580$ 10.804.180$ 10.804.180$ 10.804.180$
EBITDA 59.129.654$ 75.792.885$ 107.506.312$ 170.770.493$ 282.867.094$
Cambio CAPEX -$ -$ 17.253.000-$ -$ -$
Cambio WC -$ -$ -$ -$ -$
Impuesto Operacional -$ -$ 7.977.926-$ 26.394.442-$ 67.335.571-$
FCL 59.129.654$ 75.792.885$ 82.275.386$ 144.376.052$ 215.531.523$
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVO
Activo Corriente
Caja 75.863.484$ 151.656.369$ 233.931.755$ 378.307.807$ 593.839.330$
Cuentas por cobrar -$ -$ -$ -$ -$
Total Activo Corriente 75.863.484$ 151.656.369$ 233.931.755$ 378.307.807$ 593.839.330$
Activo No Corriente
Equipos 15.967.900$ 15.967.900$ 31.860.900$ 31.860.900$ 31.860.900$
Depreciación acumulada 3.193.580-$ 6.387.160-$ 12.759.340-$ 19.131.520-$ 25.503.700-$
Equipos Netos 12.774.320$ 9.580.740$ 19.101.560$ 12.729.380$ 6.357.200$
Bienes Muebles 21.360.000$ 21.360.000$ 22.720.000$ 22.720.000$ 22.720.000$
Depreciación acumulada 4.216.000-$ 8.432.000-$ 12.864.000-$ 17.296.000-$ 21.728.000-$
Bienes Muebles Netos 17.144.000$ 12.928.000$ 9.856.000$ 5.424.000$ 992.000$
Activos Fijos Netos 29.918.320$ 22.508.740$ 28.957.560$ 18.153.380$ 7.349.200$
Total Activo No Corriente 29.918.320$ 22.508.740$ 28.957.560$ 18.153.380$ 7.349.200$
TOTAL ACTIVO 105.781.804$ 174.165.109$ 262.889.315$ 396.461.187$ 601.188.530$
PASIVO
Pasivo Corriente
Cuentas por pagar -$ -$ -$ -$ -$
Intereses por pagar -$ -$ -$ -$ -$
Impuesto de renta por pagar -$ -$ 7.977.926-$ 26.394.442-$ 67.335.571-$
Impuesto de renta acumulado por
pagar -$ -$ -$ -$ -$
Total Pasivo Corriente -$ -$ -$ -$ -$
TOTAL PASIVO -$ -$ -$ -$ -$
PATRIMONIO
Capital suscrito y pagado 54.061.730$ 54.061.730$ 54.061.730$ 54.061.730$ 54.061.730$
Utilidad del ejercicio 51.720.074$ 68.383.305$ 88.724.206$ 133.571.872$ 204.727.343$
Ganancias/Pérdidas acumuladas
Ejercicios anteriores -$ 51.720.074$ 120.103.379$ 208.827.585$ 342.399.457$
TOTAL PATRIMONIO 105.781.804$ 174.165.109$ 262.889.315$ 396.461.187$ 601.188.530$
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 105.781.804$ 174165108,8 262.889.315$ 396.461.187$ 601.188.530$
99
- Flujo de Caja de Tesorería
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas netas 349.355.171$ 389.801.642$ 622.319.651$ 770.592.628$ 1.010.416.341$
Costo de ventas 148.479.589$ 161.252.160$ 260.116.835$ 306.939.880$ 382.673.685$
Utilidad bruta 200.875.581$ 228.549.483$ 362.202.816$ 463.652.747$ 627.742.657$
Gastos Operacionales
Gastos de nomina 83.547.180$ 86.655.971$ 103.498.005$ 107.896.670$ 112.202.826$
Gastos publicidad y mercadeo 2.400.000$ 2.489.304$ 2.592.585$ 2.702.770$ 2.810.638$
ERP -$ -$ 439.790$ 458.481$ 476.779$
Telefono + internet 1.560.000$ 1.618.048$ 1.685.180$ 1.756.801$ 1.826.914$
Arriendo 14.400.000$ 14.400.000$ 60.000.000$ 60.000.000$ 60.000.000$
EBITDA 98.968.401$ 123.386.161$ 193.987.255$ 290.838.026$ 450.425.500$
Depreciaciones 7.409.580-$ 7.409.580-$ 10.804.180-$ 10.804.180-$ 10.804.180-$
Amortizaciones -$ -$ -$ -$ -$
EBIT 91.558.821$ 115.976.581$ 183.183.075$ 280.033.846$ 439.621.320$
Gastos no operacionales -$ -$ -$ -$ -$
Ingresos no operacionales -$ -$ -$ -$ -$
Utilidad antes de impuestos 91.558.821$ 115.976.581$ 183.183.075$ 280.033.846$ 439.621.320$
Impuestos -$ -$ 15.112.604$ 46.205.585$ 108.806.277$
Utilidad neta 91.558.821$ 115.976.581$ 168.070.472$ 233.828.261$ 330.815.043$
Dividendos -$ -$ -$ -$ -$
Utilidad retenida 91.558.821$ 115.976.581$ 168.070.472$ 233.828.261$ 330.815.043$
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo de Caja de actividades Operacionales:
EBIT 91.558.821$ 115.976.581$ 183.183.075$ 280.033.846$ 439.621.320$
Ajustes para obtener Caja de operaciones:
Depreciación & Amortización 7.409.580$ 7.409.580$ 10.804.180$ 10.804.180$ 10.804.180$
Cambio en intereses por pagar -$ -$ -$ -$ -$
Cambio en Impuesto de renta por pagar -$ -$ 15.112.604-$ 46.205.585-$ 108.806.277-$
Caja Neta de actividades Operacionales 98.968.401$ 123.386.161$ 178.874.652$ 244.632.441$ 341.619.223$
Caja de Actividades de inversión:
Cambio en Capex 37.327.900-$ -$ 17.253.000-$ -$ -$
Caja Neta de actividades Invensión 37.327.900-$ -$ 17.253.000-$ -$ -$
Flujo de Caja de Actividades de financiación:
Capital (aportes/devoluciones) 54.061.730$ -$ -$ -$ -$
Pago de dividendos -$ -$ -$ -$ -$
Pago de deuda -$ -$ -$ -$ -$
Nueva deuda -$ -$ -$ -$ -$
Caja Neta de actividades de Financiación 54.061.730$ -$ -$ -$ -$
Cambio de Caja Neto 115.702.231$ 123.386.161$ 161.621.652$ 244.632.441$ 341.619.223$
Caja Inicial 54.061.730$ 115.702.231$ 239.088.392$ 400.710.043$ 645.342.485$
Caja Final 115.702.231$ 239.088.392$ 400.710.043$ 645.342.485$ 986.961.708$
100
- Flujo de Caja Libre
- Balance General
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
EBIT 91.558.821$ 115.976.581$ 183.183.075$ 280.033.846$ 439.621.320$
Depreciación y Amortización 7.409.580$ 7.409.580$ 10.804.180$ 10.804.180$ 10.804.180$
EBITDA 98.968.401$ 123.386.161$ 193.987.255$ 290.838.026$ 450.425.500$
Cambio CAPEX -$ -$ 17.253.000-$ -$ -$
Cambio WC -$ -$ -$ -$ -$
Impuesto Operacional -$ -$ 15.112.604-$ 46.205.585-$ 108.806.277-$
FCL 98.968.401$ 123.386.161$ 161.621.652$ 244.632.441$ 341.619.223$
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVO
Activo Corriente
Caja 115.702.231$ 239.088.392$ 400.710.043$ 645.342.485$ 986.961.708$
Cuentas por cobrar -$ -$ -$ -$ -$
Total Activo Corriente 115.702.231$ 239.088.392$ 400.710.043$ 645.342.485$ 986.961.708$
Activo No Corriente
Equipos 15.967.900$ 15.967.900$ 31.860.900$ 31.860.900$ 31.860.900$
Depreciación acumulada 3.193.580-$ 6.387.160-$ 12.759.340-$ 19.131.520-$ 25.503.700-$
Equipos Netos 12.774.320$ 9.580.740$ 19.101.560$ 12.729.380$ 6.357.200$
Bienes Muebles 21.360.000$ 21.360.000$ 22.720.000$ 22.720.000$ 22.720.000$
Depreciación acumulada 4.216.000-$ 8.432.000-$ 12.864.000-$ 17.296.000-$ 21.728.000-$
Bienes Muebles Netos 17.144.000$ 12.928.000$ 9.856.000$ 5.424.000$ 992.000$
Activos Fijos Netos 29.918.320$ 22.508.740$ 28.957.560$ 18.153.380$ 7.349.200$
Total Activo No Corriente 29.918.320$ 22.508.740$ 28.957.560$ 18.153.380$ 7.349.200$
TOTAL ACTIVO 145.620.551$ 261.597.132$ 429.667.603$ 663.495.865$ 994.310.908$
PASIVO
Pasivo Corriente
Cuentas por pagar -$ -$ -$ -$ -$
Intereses por pagar -$ -$ -$ -$ -$
Impuesto de renta por pagar -$ -$ 15.112.604-$ 46.205.585-$ 108.806.277-$
Impuesto de renta acumulado por
pagar -$ -$ -$ -$ -$
Total Pasivo Corriente -$ -$ -$ -$ -$
TOTAL PASIVO -$ -$ -$ -$ -$
PATRIMONIO
Capital suscrito y pagado 54.061.730$ 54.061.730$ 54.061.730$ 54.061.730$ 54.061.730$
Utilidad del ejercicio 91.558.821$ 115.976.581$ 168.070.472$ 233.828.261$ 330.815.043$
Ganancias/Pérdidas acumuladas
Ejercicios anteriores -$ 91.558.821$ 207.535.402$ 375.605.873$ 609.434.135$
TOTAL PATRIMONIO 145.620.551$ 261.597.132$ 429.667.603$ 663.495.865$ 994.310.908$
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 145.620.551$ 261597131,9 429.667.603$ 663.495.865$ 994.310.908$
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