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DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL CENTRO DE EDUCACIÓN

MILITAR –CEMIL

EDWIN ALEJANDRO BARAHONA RODRÍGUEZ

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO

PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C.

2008

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DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL CENTRO DE EDUCACIÓN

MILITAR –CEMIL

EDWIN ALEJANDRO BARAHONA RODRÍGUEZ

Informe Final de Prácticas Administrativas realizadas en cumplimiento del último requisito académico para optar al Titulo de Administrador Público

ASESOR ACADÉMICO: Jesús Castañeda Palacios

ASESOR ADMINISTRATIVO Franklin David Sastoque Gordo Asesor Control Interno

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO

PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C.

2008

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Para mi abuelita, mi mamá mi tía Olga

y toda mi familia. Sin ellas nada de esto hubiera sido posible. ¡Gracias!

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco a toda mi familia por su apoyo y comprensión durante toda mi carrera. A mi abuelita debo su fe, amor incondicional, paciencia y tranquilidad. A mi madre agradezco su incomparable esfuerzo por hacer de mi y de mi hermano hombres de bien; sin su apoyo e iniciativa nunca hubiera pensado en estudiar Administración Pública. Con mi tía Olga tengo una deuda grandísima, pues su generosidad, cariño y paciencia son los soportes de todo lo que estoy adquiriendo hoy. A mi hermano, a mis tíos, primos, a toda mi familia materna agradezco por su compañía, cariño, paciencia y, sobre todo, ejemplo. Con cada uno de ellos tengo una deuda que día a día quiero saldar. A Mónica Melo, compañía inseparable durante todo mi paso por la ESAP, cada día le debo y le agradezco más y más. Ella es uno de los soportes principales de mi vida actual y una inspiración para mis más grandes sueños y aspiraciones. A Franklin David Sastoque debo agradecer por tenerme en cuenta para el ejercicio de esta práctica administrativa. Su respeto, comprensión y, por sobre todo, compromiso con la amistad que nos une, son sentimientos que muy pocas personas en la vida pueden ofrecer: ¡muchas gracias Frank por su amistad, respeto y cariño! Al profesor Jesús Castañeda agradezco su acompañamiento a este trabajo, su compromiso, comprensión y dedicación que mostró cada vez que requerí de su ayuda. Al CEMIL debo agradecer por admitirme como practicante y por la paciencia que tuvieron con la realización de este trabajo. A la ESAP agradezco por la formación que me ofreció.

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CONTENIDO

PÁG. INTRODUCCIÓN 10 PRIMERA PARTE: LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

1 DESCRIPCIÓN DEL CEMIL 13 1.1 VISIÓN 13 1.2 MISIÓN 13 1.3 FUNCIONES 13 2 OBJETIVOS 14

2.1 OBJETIVO GENERAL 14 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 14 2.3 RESULTADOS ESPERADOS 14 3 MARCO DE REFERENCIA 15

3.1 MARCO TEÓRICO 15 3.2 MARCO CONCEPTUAL 15 3.3 MARCO GEOGRÁFICO 19 3.4 MARCO NORMATIVO 19 4 METODOLOGÍA 20 SEGUNDA PARTE: RESULTADOS DE LA PRÁCTICA

ADMINISTRATIVA

5 PLANEACIÓN AL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO –MECI 1000:2005

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5.1 COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN 23 5.2 ROLES Y RESPONSABILIDAD DEL CEMIL 23 5.3 DIAGNÓSTICO POR SUBSISTEMAS, COMPONENTES Y

ELEMENTOS DE CONTROL: DISEÑO DE LA ENCUESTA 24

5.3.1 ENCUESTA 24 5.3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 24 5.3.3 APLICACIÓN DE LA ENCUESTA 25

6 RESULTADOS DE LA ENCUESTA: TABULACIÓN DE LA INFORMACIÓN

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7 RESULTADOS DE LA ENCUESTA: INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

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8 RESULTADOS DE LA ENCUESTA: RECOMENDACIONES 56 9 CONCLUSIONES 63 BIBLIOGRAFÍA 64 ANEXOS 65 ANEXO A: ORGANIGRAMA CEMIL 66 ANEXO B: ESTRUCTURA CEMIL 68 ANEXO C: RESOLUCIÓN 1671 DE 02 DE OCTUBRE DE 2007 70

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DEL EJÉRCITO NACIONAL ANEXO D: RESOLUCIÓN 1672 DE 02 DE OCTUBRE DE 2007

DEL EJÉRCITO NACIONAL 73

ANEXO E: LINEAMIENTOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD – MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO EN EL CEMIL

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ANEXO F: MODELO DE ENCUESTA APLICADA EN EL CENTRO DE EDUCACIÓN MILITAR DURANTE EL PRIMER TRIMESTRE DEL 2008

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LISTA DE CUADROS

PÁG. Cuadro 1. Relación Personal CEMIL 25 Cuadro 2. Interpretación de Resultados 27 Cuadro 3. Tabulación de Resultados 28 Cuadro 4. Criterios para interpretación de Resultados 49 Cuadro 5. Interpretación de Resultados 49 Cuadro 6. Resumen resultados encuesta 56 Cuadro 7. Recomendaciones 56

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LISTA DE FIGURAS

PÁG. Figura 1. MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO 18

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LISTA DE ANEXOS

PÁG. Anexo A. Organigrama CEMIL 66 Anexo B. Estructura del CEMIL 68 Anexo C Resolución 1671 de 02 de octubre de 2007 del Ejército

Nacional 70

Anexo D. Resolución 1672 de 02 de octubre de 2007 del Ejército Nacional

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Anexo E. Lineamientos Sistema de Gestión de Calidad – Modelo Estándar de Control Interno en el CEMIL

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Anexo F. Modelo de encuesta aplicada en el Centro de Educación Militar durante el primer trimestre del 2008

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INTRODUCCIÓN

La Constitución Política de 1991 incorporó el concepto del Control Interno como un instrumento orientado a garantizar el logro de los objetivos de cada entidad del Estado y el cumplimiento de los principios que rigen la función pública. Por su parte, la Ley 87 de 1993 establece normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades y organismos del Estado, y la Ley 489 de 1998 dispuso la creación del Sistema Nacional de Control Interno. Con el fin de buscar mayor eficacia e impacto del Control Interno en las actividades del Estado, el Departamento Administrativo de la Función Pública, promovió la adopción e implementación de un modelo de control interno, iniciativa que fue acogida por el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno, que condujo a la expedición del Decreto 1599 de 2005 “por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005”. Dicho Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005 proporciona la estructura básica para evaluar la estrategia, la gestión y los propios mecanismos de evaluación del proceso administrativo, y aunque promueve una estructura uniforme, se adapta a las necesidades específicas de cada entidad, a sus objetivos, estructura, tamaño, procesos y servicios que suministran. El propósito esencial del MECI es orientar a las entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos y la contribución de éstos a los fines esenciales del Estado, para lo cual se estructura en tres grandes subsistemas (de Control Estratégico, Control de Gestión y Control de Evaluación), desagregados en sus respectivos componentes y elementos de control. Así mismo, se plantean cuatro etapas para el proceso, que comprenden la Planeación, el Diseño e Implementación, la Evaluación de la implementación del MECI y la Elaboración del Normograma. El objeto de esta práctica administrativa comprenderá las etapas de Planeación y Diseño e Implementación del MECI en el CEMIL. El trabajo de planeación, diseño e implementación del MECI en el Centro de Educación Militar estará sustentado en lo establecido en la Circular 03 de 2005 del Consejo Asesor del Gobierno Nacional, la cual establece pasos específicos para el diseño eficiente y concreto de dicho método. Es importante señalar que el desarrollo de la práctica permitirá la incorporación del Centro de Educación Militar a una nueva visión de organización, más acorde a las necesidades de un Estado que requiere instituciones practicas, eficientes, eficaces y productivas. El alcance de esta práctica administrativa es un paso más en la consolidación de un nuevo enfoque organizacional en el cual se comprometió el Centro de Educación Militar. En este sentido, la experiencia alcanzada en el CEMIL pondrá a dicha institución en la delantera de un proceso global de difusión y establecimiento de las novedades organizacionales aprobadas actualmente por el gobierno

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central. El CEMIL será el ejemplo a seguir por todo el Ejército Nacional de Colombia, como parte de una estrategia de formación institucional, en el tema de Control Interno.

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PRIMERA PARTE

LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

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1. DESCRIPCIÓN DE LA ENTIDAD DONDE SE REALIZA

LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA.

El Centro de Educación Militar –CEMIL- es una unidad menor que depende de la Jefatura de Educación y Doctrina-JEDOC- perteneciente al Cuartel General del Comando del Ejército y tiene como propósito capacitar y especializar a los cuadros del Ejército Nacional, así como incentivar el desarrollo integral y la formación de líderes. (Anexo A) 1.1 Visión Administrar y fortalecer la cultura militar, con sentido ético, científico humanístico y tecnológico que permita contribuir a la formación integral de los oficiales, suboficiales que pertenecen a la fuerza, así como proponer la doctrina de la fuerza mediante la proyección académica como Centro de Educación Militar. 1.2 Misión Ser el Centro de Educación Militar que permita fortalecer el compromiso institucional y propender por mantener la construcción permanente de un mejor país y de una sociedad democrática, siendo la universidad del arte militar en la formación de lideres autónomos, críticos y reflexivos, con mística militar enmarcada en el compromiso ético, social e institucional. 1.3 Funciones Capacitar y especificar los cuadros de mando de la fuerza; fortalecer la cultura de liderazgo del personal que desarrolla cursos; Incrementar la cultura y capacidad de los cuadros para la aplicación de la ciencia y la tecnología; producir y actualizar la doctrina de la fuerza; fortalecer la imagen de la institución; presentar y obtener por parte del Ministerio de Educación Nacional los registros calificados de sus programas académicos de Educación Superior Complementaria; controlar los factores de riesgo de accidentes del personal de la institución; optimizar la administración de recursos físicos, tecnológicos y financieros asignados al Centro de Educación Militar.

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2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

2.1. General Realizar el diagnóstico y propuesta de implementación del Modelo Estándar de Control Interno MECI para el Centro de Educación Militar CEMIL.

2.2. Específicos 2.2.1. Revisar los antecedentes jurídicos y de tipo organizacional del CEMIL 2.2.2. Elaborar la encuesta diagnóstica del Control Interno en el CEMIL 2.2.3 Aplicar la encuesta diagnóstica a los funcionarios del CEMIL según las

indicaciones establecidas por el DAFP. 2.2.4 Elaborar un diagnóstico objetivo de la situación del Sistema de Control

Interno en la entidad. 2.2.5 Elaborar la propuesta de Plan de Mejoramiento o implementación del MECI

con base en el diagnóstico elaborado previamente 2.3 Resultados Esperados

• Elaboración de los proyectos de Actos administrativos tendientes a la adopción del MECI en el CEMIL.

• Organización, reglamentación y puesta en funcionamiento del Equipo MECI en el CEMIL.

• Diagnóstico sobre el estado del Sistema de Control Interno en el CEMIL. • Planteamiento del Plan de Mejoramiento o de implementación del MECI,

que permita la continuación y realización de las etapas restantes de dicho proceso de implementación.

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3 MARCO DE REFERENCIA

3.1. MARCO TEÓRICO El artículo 209 de la Constitución Política establece que “la administración pública, en todos sus ordenes, tendrá un Control Interno”. Así mismo, el artículo 269 señala que "en las Entidades Públicas, las autoridades correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones, métodos y procedimientos de Control Interno”

En 1993 se expide la Ley 87, la cual plantea que el Control Interno “es un sistema que esta integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos” ; así mismo plantea los principios rectores que deben tenerse en cuenta dentro del control interno. El Control Interno se entiende como un conjunto integral que da lugar al compromiso de todas las instancias de la entidad frente al ejercicio de medición de resultados, procurando el alcance de los objetivos institucionales, siendo coherente con la misión y visión de la entidad. El Control se asume como una forma de detectar las fallas y generar mecanismos para su resolución. El Decreto 1599 de 2005 adopto el Modelo Estándar de Control Interno para las entidades del Estado; dicho modelo se formulo con el fin de mejorar el desempeño institucional de las entidades a través del fortalecimiento del control y de los procesos de evaluación que llevan a cabo las Oficinas de Control Interno, Unidades de Auditoria Interna o quien haga sus veces. Todo lo anterior a través de la implementación de tres (3) Subsistemas, nueve (9) Componentes y veintinueve (29) Elementos de Control. 3.2. MARCO CONCEPTUAL CONTROL INTERNO: Sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad. Conjunto de elementos interrelacionados, donde intervienen todos los servidores de la entidad

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y le permite estar siempre atenta a las condiciones de satisfacción de los compromisos contraídos con la ciudadanía, garantiza la coordinación de las acciones y la fluidez de la información y comunicación, y anticipa y corrige, de manera oportuna, las debilidades que se presentan en el quehacer institucional. MÉTODO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO: Establece una estructura básica de control, respetando las características propias de cada entidad, utilizando un lenguaje común para coadyuvar en el cumplimiento de sus objetivos, al tiempo que unifica criterios de control en el Estado. SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO: Hace referencia al conjunto de Componentes de Control que al interrelacionarse entre si, permiten el cumplimiento de la orientación estratégica y organizacional de la entidad Publica COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL: Es el conjunto de elementos de control que al interrelacionarse, otorgan una conciencia de control a la entidad Pública, dichos elementos influyen en la planificación, la gestión de operaciones y en los procesos de mejoramiento institucional ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ÉTICOS: Es un elemento de control que define el estándar de conducta de la entidad pública. Allí se establecen las declaraciones explicitas que en relación con las conductas de los servidores públicos, son acordados en forma participativa para la consecución de los propósitos de la entidad, manteniendo la coherencia de la gestión con los principio consagrados en la constitución, la ley y la finalidad del estado. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO: Es un elemento de control que define el compromiso de la entidad pública con el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del servidor público. ESTILO DE DIRECCIÓN: Elemento de control que define la filosofía y el modo de administrar del Gobernante o gerente publico, estilo que se debe distinguir por su competencia, integridad, transparencia y responsabilidad pública. COMPONENTE DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: Conjunto de elemento de control que al interrelacionarse, establecen el marco de referencia que orienta la entidad publica hacia el cumplimiento de su misión, el alcance de su visión y la conduce hacia el cumplimiento de sus objetivos globales. PLANES Y PROGRAMAS : Elemento de control que permite modelar la proyección de la entidad pública a corto, mediano y largo plazo e impulsar y guiar sus actividades hacia las metas y los resultados previstos.

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MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS: Elemento de control, que permite conformar el estándar organizacional que soporta la operación de la entidad pública, armonizando con enfoque sistémico la misión y visión institucional, orientándola hacia una organización por procesos, los cuales en su interacción, interdependencia y relación causa efecto garantizan una ejecución eficiente, y el cumplimiento de los objetivos de la entidad publica. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL : Elemento de control que configura integral y articuladamente los cargos, las funciones, las relaciones y los niveles de responsabilidad y autoridad en la entidad publica, permitiendo dirigir y ejecutar los procesos y actividades de conformidad con su misión. AUTOCONTROL: Es la capacidad que ostenta cada servidor público para controlar su trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento de los resultados que se esperan en el ejercicio de su función, de tal manera que la ejecución de los procesos, actividades y/o tareas bajo su responsabilidad, se desarrollen con fundamento en los principios establecidos en la Constitución Política. AUTORREGULACIÓN: Es la capacidad institucional para aplicar de manera participativa al interior de las entidades, los métodos y procedimientos establecidos en la normatividad, que permitan al desarrollo e implementación del Sistema Control Interno bajo un entorno de integridad, eficiencia y transparencia en la actuación pública. AUTOGESTIÓN: Es la capacidad institucional de toda entidad pública para interpretar, coordinar, aplicar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la función administrativa que le ha sido asignada por la Constitución, la ley y sus reglamentos.

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FIGURA 1: MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO FUENTE: PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA, Decreto 1599 de 2005, “Por medio del cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano”. Bogotá, 2005

SUBSISTEMA COMPONENTES ELEMENTOS

1. CONTROL

ESTRATEGICO

1.1 AMBIENTE DE CONTROL

1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

1.3 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

• Acuerdos, compromisos o protocolos éticos • Desarrollo del talento humano • Estilo de dirección

• Planes y programas • Modelo de operación por proceso • Estructura organizacional

• Contexto estratégico • Identificación de riesgos • Análisis de riesgos • Valoración de riesgos • Políticas de administración de riesgos

2. CONTROL

DE GESTIÓN

2.1 ACTIVIDADES DE CONTROL

2.2 INFORMACIÓN

2.3 COMUNICACIÓN PÚBLICA

• Políticas de operación • Procedimiento • Controles • Indicadores • Manual de procedimientos

• Información primario • Información secundaria • Sistemas de información

• Comunicación organizacional • Comunicación informativa • Medios de comunicación

3. CONTROL DE EVALUACIÓN

3.1 AUTOEVALUACIÓN

3.2 EVALUACIÓN INDEPENDIENTE

3.3 PLANES DE MEJORAMIENTO

• Autoevaluación del control • Autoevaluación de gestión

• Evolución independientes al sistema de control interno

• Auditoría interna

• Plan de mejoramiento • Plan de mejoramiento por procesos • Plan de mejoramiento individual

SISTEMA DE CONTROL INTERNO

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3.3. MARCO GEOGRÁFICO El Centro de Educación Militar CEMIL se encuentra ubicado en las instalaciones de la Escuela de Guerra en Bogotá, sector conocido como Cantón Norte. 3.4. MARCO NORMATIVO

• Constitución Política de 1991: Artículos 209 y 269 • Ley 87 de 1993: “Por la cual se establecen normas para el ejercicio del

Control Interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones”

• Directiva Presidencial 02 de 1994: “Fijar directrices para el desarrollo de la función de control interno en las entidades y organismos de la Rama Ejecutiva del orden nacional”.

• Ley 190 de 1995: “Por la cual se dictan normas tendientes a preservar la moralidad en la Administración Pública y se fijan disposiciones con el objeto de erradicar la corrupción administrativa”

• Directiva Presidencial 01 de 1997: “Desarrollo del Sistema de Control Interno”

• Ley 489 de 1998: “Por la cual se dictan sobre la organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones, principios y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones previstas en los numerales 15 y 16 del artículo 189 de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones”

• Decreto 2145 de 1999: “Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las entidades y organismos de la Administración Pública del orden nacional y territorial y se dictan otras disposiciones”

• Directiva Presidencia 04 de 2000: “Fortalecimiento del Control Interno en el marco de la política de lucha contra la corrupción y nombramiento de los jefes de control interno del nivel nacional”

• Ley 734 de 2002: “Por el cual se expide el Código Disciplinario Único” • Ley 872 de 2003: “Por la cual se crea el Sistema de Gestión de la Calidad

en la Rama Ejecutiva del poder público” • Ley 909 de 2004: “Por la cual se expiden normas que regulan el empleo

público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones”

• Decreto 1599 de 2005: “Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano”.

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4. METODOLOGÍA

La metodología adelantada para la realización de la práctica administrativa en el CEMIL, se sustenta en lo dispuesto en el Manual de Implementación MECI publicado por el Departamento Administrativo de la Función Pública. Asisto a las instalaciones del CEMIL dedicando todos los días medio tiempo a la consecución de los objetivos trazados en mi trabajo de práctica. Cada una de las actividades realizadas para la implementación del MECI en el CEMIL responden fielmente al procedimiento dispuesto por el DAFP para tal fin. Las actividades realizadas durante mi trabajo de práctica administrativa son las siguientes:

4.1. ETAPA DE ELABORACIÓN DE PROTOCOLOS Y RECOLECCIÓN DE

INFORMACIÓN 4.1.1. Revisión de las normas que regulan la entidad 4.1.2. Revisión de la Planta de Personal perteneciente a la entidad 4.1.3. Revisión de las generalidades en materia de Control Interno en la

entidad. 4.1.4. Revisión de las generalidades: existencia de procesos y

procedimientos, comités de control, manuales, planes y programas, indicadores de gestión, entre otros.

4.1.5. Identificación de competencias y responsabilidad de los servidores del CEMIL

4.1.6. Realización de una reunión para la definición de los integrantes del Comité de Coordinación de Control Interno.

4.1.7. Reglamentación y ordenamiento del Equipo MECI para el CEMIL 4.1.8. Propuesta de Plan de Implementación del MECI 4.1.9. Elaboración de los proyectos de Actos Administrativos

correspondientes para la implementación del MECI. 4.2. ETAPA DE ELABORACIÓN Y APLICACIÓN DE ENCUESTA

4.2.1. Realización del diagnóstico sobre el estado actual de cada uno de los 29 elementos del Sistema de Control Interno en la entidad, aplicando para ello la herramienta de diagnóstico definida por el Departamento Administrativo de la Función Pública.

4.2.2. Sensibilización de los servidores públicos: Charla informativa sobre MECI

4.2.3. Preparación y aplicación de encuesta

4.3. ETAPA DE DISEÑO DEL MECI PARA EL CEMIL 4.3.1. Presentación de resultados de la encuesta aplicada

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4.3.2. Planteamiento de un documento inicial sobre el Plan de Mejoramiento 4.3.3. Presentación del informe de actividades

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SEGUNDA PARTE

RESULTADOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA

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5. PLANEACIÓN AL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO – MECI 1000:2005

5.1. Compromiso de la Alta Dirección

Según Resolución número 1671 de 02 de octubre de 2007 del Ejército Nacional, “Por el cual se adopta el Manual de Implementación del Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005” (Anexo C), y Resolución 1672 de 02 de octubre de 2007 del Ejército Nacional, “Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005” (Anexo D), el Ejército Nacional de Colombia y todas sus dependencias se comprometen a la implementación y puesta en marcha del Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005.

En este sentido, el Centro de Educación Militar, como dependencia del Comando del Ejército, está comprometido con el cumplimiento de lo dispuesto en las resoluciones anteriormente señaladas, por lo cual ha dispuesto como uno de sus objetivos en el Plan de Acción 2008 el avanzar en el diagnóstico del Sistema de Control Interno de la entidad. (Anexo E).

5.2. Roles y responsabilidad del CEMIL

El Comando del Ejército conformó un Equipo MECI responsable de la implementación del MECI en todo el conjunto de esta institución. Desde el año 2007 el Equipo MECI ha venido adelantando su tarea teniendo como prioridad los primeros niveles jerárquicos que conforman el organigrama del Ejército Nacional de Colombia. Como se observa en el Anexo D de este documento, el encargado de la oficina de Control Interno de cada una de las unidades que conforman el Comando Ejercito debe adelantar todas las actividades necesarias para facilitar y agilizar el trabajo del Equipo MECI en el momento en que éste se ocupe de cada una de ellas. El Equipo MECI ha venido realizando su trabajo teniendo como prioridad los primeros niveles de la jerarquía organizacional del Comando Ejército.

La JEDOC (Jefatura de Educación y Doctrina) ha establecido que cada una de las oficinas de Control Interno de las unidades a su cargo, entre ellas el CEMIL, debe, durante el 2008, establecer las condiciones necesarias para la implementación del MECI, permitiendo así que, llegado el momento, el Equipo MECI conformado para todo el Comando Ejército pueda adelantar su labor de la manera más ágil y con unos resultados exitosos. Se espera que para el segundo semestre de este año el Equipo MECI inicie actividades en el área de Educación y Doctrina del Comando Ejército.

En cumplimiento de esta disposición el CEMIL ha establecido como tarea principal de cada uno de los encargados del Control Interno, tanto en su seno como en las

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unidades (Escuelas y Batallón) que lo componen, el acondicionamiento de éstas para la implementación del MECI. Esto se ha visto reflejado en los Planes de Acción para el año 2008, en los que los encargados del Control Interno han dispuesto como meta y actividad principal de su gestión durante este año el establecimiento de las condiciones necesarias para la implementación exitosa del MECI. Así mismo, el CEMIL a través de su jefe de Control Interno y del asesor de dicha oficina, decidieron adelantar un diagnóstico previo al establecido en la metodología para la implementación del MECI, con lo cual se pretende descubrir las debilidades y fortalezas de esta unidad frente al proceso mismo de implementación del MECI, y de esta forma tomar medidas y decisiones que faciliten el proceso de implementación del MECI en el momento en que tenga lugar. Esta tarea fue la base de mi práctica administrativa. Además, se han venido adelantado distintas jornadas de capacitación sobre MECI para que cada uno de los funcionarios del CEMIL y de las Escuelas estén enterados del proceso que será adelantado durante el segundo semestre del 2008.

5.3. Diagnóstico por Subsistemas, Componentes y Elementos de

Control: Diseño de la Encuesta. Como parte del pre-diagnóstico, si así se puede llamar, adelantado por el CEMIL como etapa previa para la implementación del MECI en la unidad, se aplicó una encuesta similar a la establecida por el DAFP en el Manual de Implementación del Modelo Estándar de Control Interno (Anexo F). A continuación se presentarán las condiciones básicas para la aplicación de la encuesta.

5.3.1. Encuesta

Para el diseño de la encuesta se utilizó la información contenida en el Manual de Implementación del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005, publicado por el Departamento Administrativo de la Función Pública, para dicho propósito. Para la aplicación de la encuesta se pretendió manejar fielmente los parámetros establecidos por dicho documento, tratando de seguir a cabalidad, cuando fue posible, los lineamientos establecidos por el DAFP. Se estableció entonces una herramienta (Anexo F) que evalúa la existencia o estado de desarrollo e implementación de cada elemento de Control en el CEMIL.

5.3.2. Población y Muestra:

Para determinar el tamaño de la muestra para la aplicación de la Encuesta se tomó en cuenta la nómina de empleados del CEMIL del 2007. Esto por dos razones: en primer lugar, para la fecha en que se inició el diseño de esta encuesta (enero-febrero) buena parte de la nómina estaba aún por definir. Sólo hasta la segunda quincena del mes de marzo se consolidó dicha información; y en

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segundo lugar, se presuponía que el tamaño de la planta del CEMIL no iba a tener grandes cambios, según lo estipulado desde el año 2007 por la Dirección, por lo tanto era confiable trabajar con esos datos. La población o tamaño total de la planta del CEMIL en el 2007 era de 75 personas distribuida en 7 áreas:

CUADRO 1. RELACIÓN PERSONAL CEMIL CENTRO DE EDUCACIÓN MILITAR

RELACIÓN PERSONAL OFICIALES, SUBOFICIALES, SOLDADOS PROFESIONALES Y CIVILES 2007

ÁREA CANTIDAD OFICIALES Y SUBOFICIALES 31

PERSONAL MULTIMEDIA 7 PERSONAL DE ARCHIVO 6

PERSONAL PRACTICANTE DE PSICOLOGÍA 1 PERSONAL A CONTRATO 7

SOLDADOS PROFESIONALES 9 OTROS CIVILES 14

TOTAL 75 FUENTE: Elaboración propia

Según lo establecido en el Anexo 1 (Determinación del tamaño de la Muestra) del Manual de Implementación del MECI publicado por el DAFP, para este tamaño de población se debía tomar una muestra de 63 personas y establecer una distribución proporcional de acuerdo con este número de servidores de cada área organizacional. Sin embargo, la fecha de aplicación de la encuesta coincidió con un período de vacaciones y con una gran inestabilidad de la planta de personal, por lo que se decidió aplicar la encuesta a los 50 servidores que en ese momento (25 de febrero al 9 de marzo) se encontraban cumpliendo sus funciones en el CEMIL. Dicha muestra es significativa y permite extraer resultados aceptables.

5.3.3. Aplicación de la encuesta La aplicación de la encuesta se llevó a cabo entre el 25 de febrero al 9 de marzo del año en curso en las instalaciones del CEMIL. El 25 de febrero se realizó una jornada de sensibilización, liderada por el Jefe de la Oficina de Control Interno del CEMIL y acompañada por el asesor y por mí, para los 50 servidores públicos que en ese momento se encontraban cumpliendo sus funciones en la institución. En dicha jornada se hizo una presentación general del Método Estándar de Control Interno, presentado sus objetivos y procedimientos de implementación, haciendo hincapié en su importancia y obligatoriedad, así como los beneficios que trae para

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la administración del Centro de Educación Militar. La aplicación de la encuesta se realizó en cada una de las áreas organizacionales del CEMIL de manera diferenciada y personalizada. A cada persona se le entregó personalmente el formato de encuesta y se le explicó detalladamente su contenido y forma de diligenciamiento. Debido al tamaño de la encuesta, se permitió que cada funcionario diligenciara el formato en el momento y lugar que mejor le conviniera, recordándole siempre la importancia y obligatoriedad del diligenciamiento de dicha encuesta y la posibilidad que tenían de comunicar cualquier duda o comentario tanto al Asesor de Control Interno como a mí principalmente . Durante esas dos semanas se acompañó cercanamente el proceso de diligenciamiento, se atendieron las dudas (las cuales se refirieron principalmente al significado de algunos conceptos e ideas) y comentarios (muchos funcionarios se quejaron por la cantidad de preguntas) y se adelantó el trabajo de tabulación de los datos que iba arrojando la encuesta.

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6. RESULTADOS DE LA ENCUESTA: TABULACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Teniendo como base lo establecido en el Anexo 2 (Procedimiento para la tabulación de encuestas e interpretación de resultados), se presentan a continuación los resultados de la encuesta. Para efectos de la tabulación, a cada respuesta de la escala de valoración (esta escala se encuentra en la parte inicial de cada Formato de Encuesta, Anexo F) se le asignó un valor, tal como se aprecia en la siguiente tabla:

CUADRO 2. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Rango Criterios Puntaje Total entre 0,0 y

2,0 Inadecuado

Puntaje Total entre 2,1 y 3,0

Deficiente


Satisfactorio


Adecuado

FUENTE: Manual de Implementación. Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005. DAFP-USAID.

Tomando como referencia lo anterior, se definió para cada pregunta la Frecuencia o número de veces que una respuesta obtuvo cada uno de los valores establecidos en la tabla anterior. Para cada pregunta que se dejó de contestar se asumió el valor 0. Luego se dividió cada frecuencia por el número total de encuestas aplicadas, mostrando los resultados de forma porcentual. A continuación se multiplicó cada valor por el porcentaje determinado en el paso anterior, con el fin de hallar un valor parcial para cada uno. Se sumaron los valores parciales para obtener el puntaje de la pregunta. Por último, se determinó el Puntaje Total sumando los puntajes obtenidos para cada pregunta y dividiéndolos por el número total de preguntas realizadas. Cada uno de estos pasos se realizo por Elemento de Control, tal como se presenta a continuación:

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CUADRO 3. TABULACIÓN DE RESULTADOS

Componente: AMBIENTE DE CONTROL

Elemento: Acuerdos, compromisos o protocolos éticos.

Pregunta Frecuencia y Porcentaje de Valoración PP

0 1 2 3 4 5 TOTAL

1

F 11 6 4 0 22 7 50

2,74 % 0,22 0,12 0,08 0 0,44 0,14

P 0 0,12 0,16 0 1,76 0,7

2

F 12 5 2 0 22 9 50

2,84 % 0,24 0,1 0,04 0 0,44 0,18

P 0 0,1 0,08 0 1,76 0,9

3

F 6 6 4 10 16 8 50

2,96 % 0,12 0,12 0,08 0,2 0,32 0,16

P 0 0,12 0,16 0,6 1,28 0,8

4

F 9 4 6 0 21 10 50

3 % 0,18 0,08 0,12 0 0,42 0,2

P 0 0,08 0,24 0 1,68 1

5

F 6 6 2 4 12 20 50

3,4 % 0,12 0,12 0,04 0,08 0,24 0,4

P 0 0,12 0,08 0,24 0,96 2

6

F 4 4 3 1 20 18 50

3,66 % 0,08 0,08 0,06 0,02 0,4 0,36

P 0 0,08 0,12 0,06 1,6 1,8

7

F 5 9 2 0 14 20 50

3,38 % 0,1 0,18 0,04 0 0,28 0,4

P 0 0,18 0,08 0 1,12 2

3,14 PT

28

29


Elemento: Desarrollo del Talento Humano


0 1 2 3 4 5 TOTAL

1

F 9 7 10 14 10 0 50

2,18 % 0,18 0,14 0,2 0,28 0,2 0

P 0 0,14 0,4 0,84 0,8 0

2

F 4 10 8 8 14 6 50

2,72 % 0,08 0,2 0,16 0,16 0,28 0,12

P 0 0,2 0,32 0,48 1,12 0,6

3

F 4 2 7 14 14 9 50

3,18 % 0,08 0,04 0,14 0,28 0,28 0,18

P 0 0,04 0,28 0,84 1,12 0,9

4

F 4 4 5 7 13 17 50

3,44 % 0,08 0,08 0,1 0,14 0,26 0,34

P 0 0,08 0,2 0,42 1,04 1,7

5

F 4 10 0 9 21 6 50

3,02 % 0,08 0,2 0 0,18 0,42 0,12

P 0 0,2 0 0,54 1,68 0,6

6

F 6 9 3 5 12 15 50

3,06 % 0,12 0,18 0,06 0,1 0,24 0,3

P 0 0,18 0,12 0,3 0,96 1,5

7

F 3 15 2 9 12 9 50

2,78 % 0,06 0,3 0,04 0,18 0,24 0,18

P 0 0,3 0,08 0,54 0,96 0,9

8

F 2 12 2 5 17 12 50

3,18 % 0,04 0,24 0,04 0,1 0,34 0,24

P 0 0,24 0,08 0,3 1,36 1,2 9 F 0 7 7 17 14 5 50

3,06 % 0 0,14 0,14 0,34 0,28 0,1

29

30

P 0 0,14 0,28 1,02 1,12 0,5

10

F 4 17 2 8 17 2 50

2,46 % 0,08 0,34 0,04 0,16 0,34 0,04 P 0 0,34 0,08 0,48 1,36 0,2

11

F 2 4 5 12 20 7 50

3,3 % 0,04 0,08 0,1 0,24 0,4 0,14 P 0 0,08 0,2 0,72 1,6 0,7

12

F 2 10 7 2 17 12 50

3,16 % 0,04 0,2 0,14 0,04 0,34 0,24 P 0 0,2 0,28 0,12 1,36 1,2

13

F 6 2 6 10 18 8 50

3,12 % 0,12 0,04 0,12 0,2 0,36 0,16 P 0 0,04 0,24 0,6 1,44 0,8

14

F 13 6 4 8 15 4 50

2,36 % 0,26 0,12 0,08 0,16 0,3 0,08 P 0 0,12 0,16 0,48 1,2 0,4

15

F 2 8 8 10 17 5 50

2,94 % 0,04 0,16 0,16 0,2 0,34 0,1 P 0 0,16 0,32 0,6 1,36 0,5

2,93 PT


Elemento: Estilo de Dirección


0 1 2 3 4 5 TOTAL

1

F 1 1 0 9 15 24 50

4,16 % 0,02 0,02 0 0,18 0,3 0,48 P 0 0,02 0 0,54 1,2 2,4

2 F 1 0 0 2 23 24 50 4,36

% 0,02 0 0 0,04 0,46 0,48

30

31

P 0 0 0 0,12 1,84 2,4

3

F 0 1 1 6 23 19 50

4,16 % 0 0,02 0,02 0,12 0,46 0,38 P 0 0,02 0,04 0,36 1,84 1,9

4

F 1 0 3 3 31 12 50

3,98 % 0,02 0 0,06 0,06 0,62 0,24 P 0 0 0,12 0,18 2,48 1,2

5

F 3 2 2 3 21 19 50

3,88 % 0,06 0,04 0,04 0,06 0,42 0,38 P 0 0,04 0,08 0,18 1,68 1,9

6

F 3 0 1 5 17 24 50

4,1 % 0,06 0 0,02 0,1 0,34 0,48 P 0 0 0,04 0,3 1,36 2,4

7

F 1 0 2 4 25 18 50

4,12 % 0,02 0 0,04 0,08 0,5 0,36 P 0 0 0,08 0,24 2 1,8

8

F 1 0 2 4 25 18 50

4,12 % 0,02 0 0,04 0,08 0,5 0,36 P 0 0 0,08 0,24 2 1,8

9

F 2 0 2 4 24 18 50

4,04 % 0,04 0 0,04 0,08 0,48 0,36 P 0 0 0,08 0,24 1,92 1,8

10

F 1 0 0 3 26 20 50

4,26 % 0,02 0 0 0,06 0,52 0,4 P 0 0 0 0,18 2,08 2

11

F 3 0 0 1 23 23 50

4,2 % 0,06 0 0 0,02 0,46 0,46 P 0 0 0 0,06 1,84 2,3

12 F 1 0 0 4 15 30 50 4,44

% 0,02 0 0 0,08 0,3 0,6

31

32

P 0 0 0 0,24 1,2 3

13

F 1 1 1 3 28 16 50

4,08 % 0,02 0,02 0,02 0,06 0,56 0,32 P 0 0,02 0,04 0,18 2,24 1,6

14

F 2 0 0 2 16 30 50

4,4 % 0,04 0 0 0,04 0,32 0,6 P 0 0 0 0,12 1,28 3

15

F 1 0 1 1 22 25 50

4,36 % 0,02 0 0,02 0,02 0,44 0,5 P 0 0 0,04 0,06 1,76 2,5

4,18 PT

Componente: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Elemento: Planes y Programas

Pregunta Frecuencia y Porcentaje de Valoración PP 0 1 2 3 4 5 TOTAL

1

F 1 0 1 6 16 26 50

4,28 % 0,02 0 0,02 0,12 0,32 0,52 P 0 0 0,04 0,36 1,28 2,6

2

F 0 0 0 3 25 22 50

4,38 % 0 0 0 0,06 0,5 0,44 P 0 0 0 0,18 2 2,2

3

F 0 0 0 7 17 26 50

4,38 % 0 0 0 0,14 0,34 0,52 P 0 0 0 0,42 1,36 2,6

4

F 0 0 0 5 22 23 50

4,36 % 0 0 0 0,1 0,44 0,46 P 0 0 0 0,3 1,76 2,3

5 F 2 0 1 7 17 23 50

4,12 % 0,04 0 0,02 0,14 0,34 0,46 P 0 0 0,04 0,42 1,36 2,3

32

33

6

F 3 0 0 4 23 20 50

4,08 % 0,06 0 0 0,08 0,46 0,4 P 0 0 0 0,24 1,84 2

7

F 2 0 1 14 14 19 50

3,9 % 0,04 0 0,02 0,28 0,28 0,38 P 0 0 0,04 0,84 1,12 1,9

8

F 2 0 2 3 27 16 50

4,02 % 0,04 0 0,04 0,06 0,54 0,32 P 0 0 0,08 0,18 2,16 1,6

9

F 1 0 0 5 29 15 50

4,12 % 0,02 0 0 0,1 0,58 0,3 P 0 0 0 0,3 2,32 1,5

10

F 3 0 0 2 24 21 50

4,14 % 0,06 0 0 0,04 0,48 0,42 P 0 0 0 0,12 1,92 2,1

11

F 3 0 0 3 22 22 50

4,14 % 0,06 0 0 0,06 0,44 0,44 P 0 0 0 0,18 1,76 2,2

12

F 2 0 2 4 24 18 50

4,04 % 0,04 0 0,04 0,08 0,48 0,36 P 0 0 0,08 0,24 1,92 1,8

13

F 0 0 0 2 15 33 50

4,62 % 0 0 0 0,04 0,3 0,66 P 0 0 0 0,12 1,2 3,3

4,20 PT

33

34


Elemento: Modelo de Operación por Procesos


0 1 2 3 4 5 TOTAL

1

F 0 0 1 2 16 31 50

4,54 % 0 0 0,02 0,04 0,32 0,62

P 0 0 0,04 0,12 1,28 3,1

2

F 0 0 1 1 16 32 50

4,58 % 0 0 0,02 0,02 0,32 0,64

P 0 0 0,04 0,06 1,28 3,2

3

F 1 0 2 3 27 17 50

4,12 % 0,02 0 0,04 0,06 0,54 0,34

P 0 0 0,08 0,18 2,16 1,7

4,41 PT


Elemento: Estructura Organizacional


1

F 0 0 3 1 19 27 50

4,4 % 0 0 0,06 0,02 0,38 0,54 P 0 0 0,12 0,06 1,52 2,7

2

F 0 0 2 2 23 23 50

4,34 % 0 0 0,04 0,04 0,46 0,46 P 0 0 0,08 0,12 1,84 2,3

3

F 0 0 1 9 20 20 50

4,18 % 0 0 0,02 0,18 0,4 0,4 P 0 0 0,04 0,54 1,6 2

4 F 0 0 1 12 9 28 50

4,28 % 0 0 0,02 0,24 0,18 0,56 P 0 0 0,04 0,72 0,72 2,8

34

35

5

F 0 0 0 10 4 36 50

4,52 % 0 0 0 0,2 0,08 0,72 P 0 0 0 0,6 0,32 3,6

6

F 1 0 0 4 9 36 50

4,56 % 0,02 0 0 0,08 0,18 0,72 P 0 0 0 0,24 0,72 3,6

7

F 0 1 0 4 18 27 50

4,4 % 0 0,02 0 0,08 0,36 0,54 P 0 0,02 0 0,24 1,44 2,7

8

F 0 1 3 6 23 17 50

4,04 % 0 0,02 0,06 0,12 0,46 0,34 P 0 0,02 0,12 0,36 1,84 1,7

9

F 0 1 1 20 15 13 50

3,76 % 0 0,02 0,02 0,4 0,3 0,26 P 0 0,02 0,04 1,2 1,2 1,3

10

F 0 0 1 18 18 13 50

3,86 % 0 0 0,02 0,36 0,36 0,26 P 0 0 0,04 1,08 1,44 1,3

11

F 1 1 1 5 15 27 50

4,26 % 0,02 0,02 0,02 0,1 0,3 0,54 P 0 0,02 0,04 0,3 1,2 2,7

4,24 PT

35

36

Componente: ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

Elemento: Contexto Estratégico


0 1 2 3 4 5 TOTAL

1

F 6 0 0 2 21 21 50

3,9 % 0,12 0 0 0,04 0,42 0,42

P 0 0 0 0,12 1,68 2,1

2

F 2 3 0 9 20 16 50

3,8 % 0,04 0,06 0 0,18 0,4 0,32

P 0 0,06 0 0,54 1,6 1,6

3

F 10 1 1 2 23 13 50

3,32 % 0,2 0,02 0,02 0,04 0,46 0,26

P 0 0,02 0,04 0,12 1,84 1,3

4

F 14 0 0 4 18 14 50

3,08 % 0,28 0 0 0,08 0,36 0,28

P 0 0 0 0,24 1,44 1,4

3,53 PT


Elemento: Identificación de Riesgos


1

F 12 1 0 4 21 12 50

3,14 % 0,24 0,02 0 0,08 0,42 0,24 P 0 0,02 0 0,24 1,68 1,2

2

F 11 0 0 4 11 24 50

3,52 % 0,22 0 0 0,08 0,22 0,48 P 0 0 0 0,24 0,88 2,4

3 F 15 1 0 15 15 4 50

2,52 % 0,3 0,02 0 0,3 0,3 0,08 P 0 0,02 0 0,9 1,2 0,4

36 13

37

4

F 4 1 1 5 32 7 50

3,62 % 0,08 0,02 0,02 0,1 0,64 0,14 P 0 0,02 0,04 0,3 2,56 0,7

3,2 PT


Elemento: Análisis de Riesgos


0 1 2 3 4 5 TOTAL

1

F 10 0 0 6 24 10 50

3,28 % 0,2 0 0 0,12 0,48 0,2

P 0 0 0 0,36 1,92 1

2

F 8 0 0 8 17 17 50

3,54 % 0,16 0 0 0,16 0,34 0,34

P 0 0 0 0,48 1,36 1,7

3

F 10 1 0 6 23 10 50

3,22 % 0,2 0,02 0 0,12 0,46 0,2

P 0 0,02 0 0,36 1,84 1

3,35 PT


Elemento: Valoración del Riesgo


1

F 10 0 0 1 33 6 50

3,3 % 0,2 0 0 0,02 0,66 0,12 P 0 0 0 0,06 2,64 0,6

2

F 10 1 0 3 26 10 50

3,28 % 0,2 0,02 0 0,06 0,52 0,2 P 0 0,02 0 0,18 2,08 1

3 F 8 2 0 1 26 13 50 3,48

37

38

% 0,16 0,04 0 0,02 0,52 0,26

P 0 0,04 0 0,06 2,08 1,3

3,35 PT


Elemento: Política de Administración de Riesgos


1

F 7 2 0 2 27 12 50

3,52 % 0,14 0,04 0 0,04 0,54 0,24 P 0 0,04 0 0,12 2,16 1,2

2

F 14 0 0 2 18 16 50

3,16 % 0,28 0 0 0,04 0,36 0,32 P 0 0 0 0,12 1,44 1,6

3

F 12 0 0 2 30 6 50

3,12 % 0,24 0 0 0,04 0,6 0,12 P 0 0 0 0,12 2,4 0,6

4

F 10 1 0 10 5 24 50

3,42 % 0,2 0,02 0 0,2 0,1 0,48 P 0 0,02 0 0,6 0,4 2,4

5

F 10 3 1 3 30 3 50

2,98 % 0,2 0,06 0,02 0,06 0,6 0,06 P 0 0,06 0,04 0,18 2,4 0,3

3,24 PT

38

39

Componente: ACTIVIDADES DE CONTROL

Elemento: Políticas de Operación


0 1 2 3 4 5 TOTAL

1

F 12 1 1 1 29 6 50

3,04 % 0,24 0,02 0,02 0,02 0,58 0,12

P 0 0,02 0,04 0,06 2,32 0,6

2

F 6 1 1 1 10 31 50

4,02 % 0,12 0,02 0,02 0,02 0,2 0,62

P 0 0,02 0,04 0,06 0,8 3,1

3

F 5 0 1 2 16 26 50

4,04 % 0,1 0 0,02 0,04 0,32 0,52

P 0 0 0,04 0,12 1,28 2,6

3,7 PT


Elemento: Procedimientos


1

F 1 1 1 0 22 25 50

4,32 % 0,02 0,02 0,02 0 0,44 0,5 P 0 0,02 0,04 0 1,76 2,5

2

F 2 0 0 10 12 26 50

4,16 % 0,04 0 0 0,2 0,24 0,52 P 0 0 0 0,6 0,96 2,6

3

F 1 1 1 10 22 15 50

3,92 % 0,02 0,02 0,02 0,2 0,44 0,3 P 0 0,02 0,04 0,6 1,76 1,5

4 F 6 0 2 6 22 14 50

3,6 % 0,12 0 0,04 0,12 0,44 0,28 P 0 0 0,08 0,36 1,76 1,4

39

40

4 PT


Elemento: Controles


0 1 2 3 4 5 TOTAL

1

F 6 1 3 3 12 25 50

3,78 % 0,12 0,02 0,06 0,06 0,24 0,5

P 0 0,02 0,12 0,18 0,96 2,5

2

F 10 0 1 3 18 18 50

3,46 % 0,2 0 0,02 0,06 0,36 0,36

P 0 0 0,04 0,18 1,44 1,8

3

F 4 4 0 11 11 20 50

3,62 % 0,08 0,08 0 0,22 0,22 0,4

P 0 0,08 0 0,66 0,88 2

4

F 10 1 0 13 10 16 50

3,2 % 0,2 0,02 0 0,26 0,2 0,32

P 0 0,02 0 0,78 0,8 1,6

3,52 PT


Elemento: Indicadores


1

F 10 1 1 6 22 10 50

3,18 % 0,2 0,02 0,02 0,12 0,44 0,2 P 0 0,02 0,04 0,36 1,76 1

2

F 10 0 1 10 14 15 50

3,26 % 0,2 0 0,02 0,2 0,28 0,3 P 0 0 0,04 0,6 1,12 1,5

3 F 9 5 0 9 17 10 50 3

% 0,18 0,1 0 0,18 0,34 0,2

40

41

P 0 0,1 0 0,54 1,36 1

4

F 18 2 1 8 8 13 50

2,5 % 0,36 0,04 0,02 0,16 0,16 0,26 P 0 0,04 0,04 0,48 0,64 1,3

2,99 PT


Elemento: Manual de Procedimientos


1

F 10 5 1 5 10 19 50

3,14 % 0,2 0,1 0,02 0,1 0,2 0,38 P 0 0,1 0,04 0,3 0,8 1,9

2

F 4 1 0 9 22 14 50

3,72 % 0,08 0,02 0 0,18 0,44 0,28 P 0 0,02 0 0,54 1,76 1,4

3

F 5 1 1 1 14 28 50

4,04 % 0,1 0,02 0,02 0,02 0,28 0,56 P 0 0,02 0,04 0,06 1,12 2,8

3,63 PT

Componente: INFORMACIÓN

Elemento: Información Primaria


0 1 2 3 4 5 TOTAL

1

F 2 0 0 4 12 32 50

4,4 % 0,04 0 0 0,08 0,24 0,64

P 0 0 0 0,24 0,96 3,2

2

F 2 0 0 8 12 28 50

4,24 % 0,04 0 0 0,16 0,24 0,56

P 0 0 0 0,48 0,96 2,8 3 F 2 1 1 7 11 28 50 4,16

41

42

% 0,04 0,02 0,02 0,14 0,22 0,56

P 0 0,02 0,04 0,42 0,88 2,8

4

F 2 0 0 2 15 31 50

4,42 % 0,04 0 0 0,04 0,3 0,62

P 0 0 0 0,12 1,2 3,1

5

F 0 3 0 14 3 30 50

4,14 % 0 0,06 0 0,28 0,06 0,6

P 0 0,06 0 0,84 0,24 3

6

F 2 0 1 14 4 29 50

4,1 % 0,04 0 0,02 0,28 0,08 0,58

P 0 0 0,04 0,84 0,32 2,9

7

F 10 2 1 10 16 11 50

3,06 % 0,2 0,04 0,02 0,2 0,32 0,22

P 0 0,04 0,04 0,6 1,28 1,1

8

F 2 1 1 3 16 27 50

4,22 % 0,04 0,02 0,02 0,06 0,32 0,54

P 0 0,02 0,04 0,18 1,28 2,7

9

F 1 1 0 3 15 30 50

4,4 % 0,02 0,02 0 0,06 0,3 0,6

P 0 0,02 0 0,18 1,2 3

4,13 PT

42

43


Elemento: Información Secundaria


0 1 2 3 4 5 TOTAL

1

F 1 0 1 3 25 20 50

4,22 % 0,02 0 0,02 0,06 0,5 0,4

P 0 0 0,04 0,18 2 2

2

F 1 1 1 10 16 21 50

4,04 % 0,02 0,02 0,02 0,2 0,32 0,42

P 0 0,02 0,04 0,6 1,28 2,1

3

F 1 1 10 10 14 14 50

3,54 % 0,02 0,02 0,2 0,2 0,28 0,28

P 0 0,02 0,4 0,6 1,12 1,4

4

F 2 2 1 24 5 16 50

3,52 % 0,04 0,04 0,02 0,48 0,1 0,32

P 0 0,04 0,04 1,44 0,4 1,6

5

F 1 6 2 3 19 19 50

3,8 % 0,02 0,12 0,04 0,06 0,38 0,38

P 0 0,12 0,08 0,18 1,52 1,9

6

F 2 1 1 6 14 26 50

4,14 % 0,04 0,02 0,02 0,12 0,28 0,52

P 0 0,02 0,04 0,36 1,12 2,6

7

F 5 0 2 6 15 22 50

3,84 % 0,1 0 0,04 0,12 0,3 0,44

P 0 0 0,08 0,36 1,2 2,2

8

F 1 2 0 7 19 21 50

4,08 % 0,02 0,04 0 0,14 0,38 0,42

P 0 0,04 0 0,42 1,52 2,1

3,90 PT

43

44


Elemento: Sistemas de Información


0 1 2 3 4 5 TOTAL

1

F 4 0 1 1 29 15 50

3,92 % 0,08 0 0,02 0,02 0,58 0,3

P 0 0 0,04 0,06 2,32 1,5

2

F 1 1 2 4 23 19 50

4,08 % 0,02 0,02 0,04 0,08 0,46 0,38

P 0 0,02 0,08 0,24 1,84 1,9

3

F 2 1 1 2 17 27 50

4,24 % 0,04 0,02 0,02 0,04 0,34 0,54

P 0 0,02 0,04 0,12 1,36 2,7

4

F 2 0 0 4 20 24 50

4,24 % 0,04 0 0 0,08 0,4 0,48

P 0 0 0 0,24 1,6 2,4

5

F 4 0 0 10 10 26 50

4 % 0,08 0 0 0,2 0,2 0,52

P 0 0 0 0,6 0,8 2,6

6

F 4 0 0 18 10 18 50

3,68 % 0,08 0 0 0,36 0,2 0,36

P 0 0 0 1,08 0,8 1,8

7

F 1 3 3 3 11 29 50

4,14 % 0,02 0,06 0,06 0,06 0,22 0,58

P 0 0,06 0,12 0,18 0,88 2,9

8

F 3 0 0 4 19 24 50

4,16 % 0,06 0 0 0,08 0,38 0,48

P 0 0 0 0,24 1,52 2,4 9 F 1 2 0 10 12 25 50

4,1 % 0,02 0,04 0 0,2 0,24 0,5

44

45

P 0 0,04 0 0,6 0,96 2,5

10

F 3 0 0 10 15 22 50

4 % 0,06 0 0 0,2 0,3 0,44 P 0 0 0 0,6 1,2 2,2

11

F 1 2 0 10 13 24 50

4,08 % 0,02 0,04 0 0,2 0,26 0,48 P 0 0,04 0 0,6 1,04 2,4

12

F 7 0 2 3 11 27 50

3,84 % 0,14 0 0,04 0,06 0,22 0,54 P 0 0 0,08 0,18 0,88 2,7

13

F 2 1 1 14 5 27 50

4 % 0,04 0,02 0,02 0,28 0,1 0,54 P 0 0,02 0,04 0,84 0,4 2,7

4,04 PT

Componente: COMUNICACIÓN PÚBLICA

Elemento: Comunicación Organizacional


1

F 3 0 0 5 10 32 50

4,3 % 0,06 0 0 0,1 0,2 0,64 P 0 0 0 0,3 0,8 3,2

2

F 1 0 1 3 25 20 50

4,22 % 0,02 0 0,02 0,06 0,5 0,4 P 0 0 0,04 0,18 2 2

3

F 1 0 1 6 21 21 50

4,18 % 0,02 0 0,02 0,12 0,42 0,42 P 0 0 0,04 0,36 1,68 2,1

4 F 1 0 0 11 8 30 50

4,3 % 0,02 0 0 0,22 0,16 0,6 P 0 0 0 0,66 0,64 3

45

46

5

F 1 0 0 14 12 23 50

4,1 % 0,02 0 0 0,28 0,24 0,46 P 0 0 0 0,84 0,96 2,3

6

F 1 0 1 16 8 24 50

4,04 % 0,02 0 0,02 0,32 0,16 0,48 P 0 0 0,04 0,96 0,64 2,4

7

F 5 0 1 6 19 19 50

3,82 % 0,1 0 0,02 0,12 0,38 0,38 P 0 0 0,04 0,36 1,52 1,9

8

F 2 0 2 9 20 17 50

3,92 % 0,04 0 0,04 0,18 0,4 0,34 P 0 0 0,08 0,54 1,6 1,7

9

F 1 0 3 8 19 19 50

4,02 % 0,02 0 0,06 0,16 0,38 0,38 P 0 0 0,12 0,48 1,52 1,9

10

F 1 0 0 9 12 28 50

4,3 % 0,02 0 0 0,18 0,24 0,56 P 0 0 0 0,54 0,96 2,8

4,12 PT


Elemento: Comunicación Informativa


0 1 2 3 4 5 TOTAL

1

F 1 0 1 10 14 24 50

4,16 % 0,02 0 0,02 0,2 0,28 0,48

P 0 0 0,04 0,6 1,12 2,4

2

F 2 0 2 10 22 14 50

3,84 % 0,04 0 0,04 0,2 0,44 0,28

P 0 0 0,08 0,6 1,76 1,4 3 F 2 0 2 4 14 28 50 4,24

46

47

% 0,04 0 0,04 0,08 0,28 0,56

P 0 0 0,08 0,24 1,12 2,8

4

F 10 2 2 12 12 12 50

3 % 0,2 0,04 0,04 0,24 0,24 0,24

P 0 0,04 0,08 0,72 0,96 1,2

5

F 13 1 10 12 12 2 50

2,3 % 0,26 0,02 0,2 0,24 0,24 0,04

P 0 0,02 0,4 0,72 0,96 0,2

6

F 2 0 1 9 10 28 50

4,18 % 0,04 0 0,02 0,18 0,2 0,56

P 0 0 0,04 0,54 0,8 2,8

7

F 1 0 0 3 34 12 50

4,1 % 0,02 0 0 0,06 0,68 0,24

P 0 0 0 0,18 2,72 1,2

8

F 1 0 2 7 18 22 50

4,14 % 0,02 0 0,04 0,14 0,36 0,44

P 0 0 0,08 0,42 1,44 2,2

3,75 PT


Elemento: Medios de Comunicación


1

F 1 0 2 4 14 29 50

4,34 % 0,02 0 0,04 0,08 0,28 0,58 P 0 0 0,08 0,24 1,12 2,9

2

F 1 0 1 19 15 14 50

3,78 % 0,02 0 0,02 0,38 0,3 0,28 P 0 0 0,04 1,14 1,2 1,4

3 F 2 0 0 15 19 14 50 3,82

% 0,04 0 0 0,3 0,38 0,28

47

48

P 0 0 0 0,9 1,52 1,4

4

F 2 0 2 14 21 11 50

3,7 % 0,04 0 0,04 0,28 0,42 0,22 P 0 0 0,08 0,84 1,68 1,1

5

F 2 0 3 6 22 17 50

3,94 % 0,04 0 0,06 0,12 0,44 0,34 P 0 0 0,12 0,36 1,76 1,7

6

F 1 0 1 26 11 11 50

3,58 % 0,02 0 0,02 0,52 0,22 0,22 P 0 0 0,04 1,56 0,88 1,1

7

F 2 0 1 25 10 12 50

3,54 % 0,04 0 0,02 0,5 0,2 0,24 P 0 0 0,04 1,5 0,8 1,2

3,81 PT

FUENTE: Manual de Implementación. Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005. DAFP- USAID. Datos: Elaboración Propia

En donde: F Frecuencia, número de veces que una respuesta obtuvo el mismo valor. % Porcentaje, número de respuestas obtenidas por cada valor sobre el

total de respuestas. P Valor parcial que se obtiene de multiplicar el valor (0, 1, 2, 3, 4, ó 5 ) por

el porcentaje. PP Puntaje por pregunta, corresponde a la suma de los valores parciales. TOTAL Número de encuestas aplicadas, que en todo caso, deberá

corresponder a la sumatoria de las frecuencias. PT Puntaje Total corresponde a la suma de todos los puntajes por pregunta.

48

7. RESULTADOS DE LA ENCUESTA: INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

De acuerdo con la siguiente tabla, los datos obtenidos con la aplicación de la encuesta serán interpretados:

CUADRO 4. CRITERIOS PARA INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Rango Criterios

Puntaje Total entre 0,0 y 2,0 Inadecuado

Puntaje Total entre 2,1 y 3,0 Deficiente

Puntaje Total entre 3,1 y 4,0 Satisfactorio

Puntaje Total entre 4,1 y 5,0 Adecuado

FUENTE: Manual de Implementación. Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005. DAFP-USAID

A partir de estos criterios, se puede decir lo que sigue a continuación:

CUADRO 5. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS COMPONENTE ELEMENTO CRITERIO INTERPRETACIÓN

Ambiente de Control

Acuerdos, compromisos o protocolos éticos

Satisfactorio Los funcionarios del CEMIL conocen y aplican el código de ética militar a todas y cada una de sus actividades. Sin embargo, el puntaje estuvo muy cerca del nivel deficiente, lo cual quiere decir que hay un numero apreciable de funcionarios que no relacionan el Decálogo de Valores del Ejército Nacional de Colombia como un Acuerdo Ético que rige el trabajo tanto de militares como de civiles en toda la institución.

Ambiente de Control

Desarrollo del Talento Humano

Deficiente En el CEMIL no existe una buena percepción sobre las políticas y prácticas de personal implementadas en la entidad. Se cumple insatisfactoriamente la relación entre el diseño de los perfiles y la razón de ser de los cargos o empleos. Se percibe que los perfiles diseñados no

49

50

permiten la selección de los servidores más idóneos. La mayoría de los encuestados tiene una imagen negativa del sistema de capacitación existente en la entidad. No existe o no se cumple satisfactoriamente un plan de incentivos para los funcionarios. Los encuestados consideran que no se cumple satisfactoriamente la evaluación de la gestión de los gerentes, así como la difusión y publicidad de las prácticas de gestión del talento humano.

Ambiente de Control

Estilo de Dirección

Adecuado Se considera que la filosofía y el modo de administrar del Director del CEMIL es adecuado; se percibe que su estilo de dirección es competente, integro, transparente y con responsabilidad pública. Los encuestados perciben que el nivel directivo esta orientando sus acciones al cumplimiento de la misión y fines del Estado asignados al CEMIL.

Direccionamiento Estratégico

Planes y Programas

Adecuado Los servidores del CEMIL consideran adecuado el sistema de planeación adelantado por la entidad. Los planes y programas materializan las estrategias de la entidad establecidas para dar cumplimiento a su misión, visión y objetivos institucionales esperados. Los funcionarios se sienten integrados al sistema de planeación, conocen los elementos esenciales que lo definen y creen en él.


Modelo de Operación por Procesos

Adecuado Los funcionarios del CEMIL reconocen los esfuerzos que ha hecho la entidad por conformar un estándar organizacional que soporta la operación de la entidad, armonizando con enfoque sistémico la misión y visión institucional, orientándola hacia una organización por procesos, los cuales en su interacción, interdependencia y

50

51

relación causa-efecto garantizan una ejecución eficiente, y el cumplimiento de los objetivos del CEMIL.


Estructura Organizacional

Adecuado En el CEMIL se percibe que la Estructura Organizacional de la entidad efectivamente configura integral y articuladamente los cargos, las funciones, las relaciones y los niveles de responsabilidad y autoridad del CEMIL, permitiendo dirigir y ejecutar los procesos y actividades de conformidad con su misión y su función constitucional y legal.

Administración del Riesgo

Contexto Estratégico

Satisfactorio Buena parte de los funcionarios del CEMIL consideran satisfactorio la definición que se ha hecho del Contexto Estratégico. Sin embargo, según la encuesta, hay bastante desconocimiento sobre el significado y existencia de una política sobre el tema de Administración del Riesgo.


Identificación de Riesgos

Satisfactorio Una parte considerable de los funcionarios del CEMIL consideran que la entidad conoce los eventos potenciales que ponen en riesgo el logro de su misión. Sin embargo, según la encuesta, hay bastante desconocimiento sobre el significado y existencia de una política sobre el tema de Administración del Riesgo.


Análisis del Riesgo

Satisfactorio Se considera que el CEMIL conoce relativamente la probabilidad de ocurrencia de los eventos positivos y/o negativos y el impacto de sus consecuencias en la entidad. Así mismo, según la encuesta, hay bastante desconocimiento sobre el significado y existencia de una política sobre el tema de Administración del Riesgo.


Valoración del Riesgo

Satisfactorio Una parte considerable de los encuestados considera que el CEMIL determina el nivel o grado de exposición de la entidad al impacto del riesgo. Sin embargo, también es

51

52

considerable el numero de funcionarios que dicen desconocer el significado y existencia de una política sobre el tema de Administración del Riesgo.


Políticas de Administración del Riesgo

Satisfactorio Una parte considerable de los funcionarios del CEMIL considera que sí existen políticas de administración del riesgo que permiten estructurar criterios orientadores en la toma de decisiones, respecto al tratamiento de los riesgo y sus efectos al interior de la entidad pública. Sin embargo, según la encuesta, hay bastante desconocimiento sobre el significado y existencia de una política sobre el tema de Administración del Riesgo.

Actividades de Control

Políticas de Operación

Satisfactorio Una parte considerable de los funcionarios del CEMIL conocen y valoran las guías de acción para la implementación de las estrategias de ejecución de la entidad, en las cuales se define los límites y parámetros necesarios para ejecutar los procesos y actividades en cumplimiento de la función, los planes, los programas, proyectos y políticas de administración del riesgo previamente definidos por el CEMIL.


Procedimientos Satisfactorio Los servidores del CEMIL consideran satisfactorio el conjunto de especificaciones, relaciones y ordenamiento de las tareas requeridas para cumplir con las actividades de un proceso, controlando las acciones que requiere la operación del CEMIL. En este sentido, los funcionarios reconocen el proceso de implementación de la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública, NTCGP 1000:2004, numeral 3.38.


Controles Satisfactorio Buena parte de los funcionarios del CEMIL reconoce el conjunto de acciones o mecanismos definidos

13 52

53

para prevenir o reducir el impacto de los eventos que ponen en riesgo la adecuada ejecución de los procesos, requeridos para el logro de los objetivos del CEMIL.


Indicadores Deficiente En el CEMIL hay un gran desconocimiento del conjunto de mecanismos necesarios para la evaluación de la gestión de toda la entidad. No se reconocen aquellas variables cuantitativas y/o cualitativas sujetas a la medición, que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el CEMIL, en relación con el logro de los objetivos y metas previstos. Los funcionarios del CEMIL no conocen el significado y/o existencia de indicadores, siendo estos mecanismos básicos para controlar el comportamiento de los factores críticos en la ejecución de los planes y de los procesos del CEMIL.


Manual de Procedimientos

Satisfactorio La mayoría de los encuestados afirma conocer y aplicar una normativa de autorregulación interna que contiene y regula la forma de llevar a cabo los procedimientos del CEMIL. En esta entidad, el Manual de Procedimientos se ha convertido paulatinamente en una guía de uso individual y colectivo que permite el conocimiento de la forma como se ejecuta o desarrolla su función administrativa, propiciando la realización del trabajo bajo un lenguaje común a todos los Servidores Públicos del CEMIL.

Información Información Primaria

Adecuado Los encuestados consideran que el CEMIL conoce y maneja el conjunto de datos de fuentes externas provenientes de las instancias con las cuales la entidad está en permanente contacto, así como de las variables que no están en relación directa con el CEMIL, pero

53

54

que afectan su desempeño. Información Información

Secundaria Satisfactorio La mayoría de los funcionarios del

CEMIL consideran que la entidad conoce y maneja el conjunto de datos que se originan y/o procesan al interior del CEMIL, provenientes del ejercicio de su función.

Información Sistemas de Información

Satisfactorio Los funcionarios del CEMIL consideran que la entidad cuenta con el conjunto de recursos humanos y tecnológicos necesarios para la generación de información, orientada a soportar de manera más eficiente la gestión de operaciones en el CEMIL.

Comunicación Pública

Comunicación Organizacional

Adecuado Los encuestas consideran que el CEMIL tiene una excelente difusión de las políticas y la información generada al interior de la entidad para una clara identificación de los objetivos, las estrategias, los planes, los programas, los proyectos y la gestión de operaciones hacia los cuales se enfoca el accionar del CEMIL. Los servidores del CEMIL están convocados en torno a una imagen corporativa que comprende una gestión ética, eficiente y eficaz que proyecta su compromiso con la rectitud y la transparencia, como gestores y ejecutores de lo público, contribuyendo al fortalecimiento del Clima laboral.


Comunicación Informativa

Satisfactorio La mayoría de los funcionarios encuestados reconocen que el CEMIL garantiza la difusión de la información de la entidad sobre su funcionamiento, gestión y resultados en forma amplia y transparente hacia los diferentes grupos de interés.


Medios de Comunicación

Satisfactorio La mayoría de los funcionarios encuestados reconocen que el CEMIL cuenta con los procedimientos, métodos, recursos e instrumentos para garantizar la divulgación, circulación amplia y

54

55

focalizada de la información y de su sentido, hacia los diferentes grupos de interés. Sin embargo, algunos funcionarios señalan que el CEMIL adolece de una insuficiencia en los medios de comunicación que transmitan eficientemente la información de la entidad.

FUENTE: Elaboración propia

55

56

8. RESULTADOS DE LA ENCUESTA: RECOMENDACIONES

En definitiva, los resultados de la encuesta y, en general, de mi práctica administrativa en el CEMIL son los siguientes:

CUADRO 6. RESUMEN RESULTADOS ENCUESTA Componente Elemento PT Criterio

AMBIENTE DE CONTROL Acuerdos, compromisos o protocolos éticos. 3,14 Satisfactorio

Desarrollo del Talento Humano 2,9307 Deficiente

Estilo de Dirección 4,1773 Adecuado DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO Planes y Programas 4,1985 Adecuado Modelo de Operación por Procesos 4,4133 Adecuado Estructura Organizacional 4,2364 Adecuado

ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Contexto Estratégico 3,525 Satisfactorio Identificación de Riesgos 3,2 Satisfactorio Análisis de Riesgos 3,3467 Satisfactorio Valoración del Riesgo 3,3533 Satisfactorio

Política de Administración de Riesgos 3,24 Satisfactorio

ACTIVIDADES DE CONTROL Políticas de Operación 3,7 Satisfactorio Procedimientos 4 Satisfactorio Controles 3,515 Satisfactorio Indicadores 2,985 Deficiente Manual de Procedimientos 3,6333 Satisfactorio

INFORMACIÓN Información Primaria 4,1267 Adecuado Información Secundaria 3,8975 Satisfactorio

Sistemas de Información 4,0369 Satisfactorio COMUNICACIÓN PÚBLICA Comunicación Organizacional 4,12 Adecuado

Comunicación Informativa 3,745 Satisfactorio Medios de Comunicación 3,8143 Satisfactorio FUENTE: Elaboración propia

Con base en esta información, a continuación se darán algunas recomendaciones al CEMIL para mantener o mejorar en los distintos componentes, de cara a un proceso de implementación del MECI pronto a ejecutarse:

CUADRO 7. RECOMENDACIONES COMPONENTE ELEMENTO CRITERIO RECOMENDACIONES

Ambiente de Control

Acuerdos, compromisos o protocolos éticos

Satisfactorio Es necesario que desde la Dirección se informe a todos los funcionarios del CEMIL que por decisión de Comando Ejército, el Decálogo de Valores del Ejército Nacional de Colombia se

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establece como el Documento Primario de Ética Institucional, el cual debe ser aplicado por militares y civiles, sin distinción alguna, en todas y cada una de las acciones que se lleven a cabo para dar cumplimiento a la misión y objetivos constitucionales y legales asignados para la institución. Si bien cada uno de los funcionarios carga junto a su fichero una copia de este decálogo, se debe informar sobre el significado e importancia de este documento dentro del CEMIL. Es necesario hacer saber a los funcionarios del CEMIL que el Decálogo de Valores del Ejército Nacional de Colombia constituye la base para el cumplimiento de sus funciones, sin importar cuales sean estas.

Ambiente de Control

Desarrollo del Talento Humano

Deficiente Es imperativo que el CEMIL, a través de su Departamento de Desarrollo Humano, realice un proceso de planeación y divulgación de la política de talento humano, haciendo sentir a los funcionarios que están incluidos en ella a través de la participación en su elaboración y ejecución. Si bien desde el año pasado se vienen realizando actualizaciones periódicas del Manual de Funciones, principalmente en el diseño de los perfiles, los funcionarios deben conocer este proceso. En general, el principal problema de esta área es la poca difusión de sus logros y tareas. Debe existir una mayor sensibilidad frente a las necesidades de capacitación que demandan los funcionarios del CEMIL. Aunque se han establecido algunos acercamientos con el SENA para la implementación de una política de capacitación, los funcionarios no están a gusto con los beneficios que han recibido al respecto. Se deben identificar las áreas con mayor requerimiento de

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capacitación e iniciar los procesos necesarios para suplir esta necesidad. Se recomienda tener en cuenta para el mejoramiento de este componente el Decreto-Ley 1567 de 1998, Decreto 682 de 2001, Resolución 415 de 2003, Ley 909 de 2004, Decreto 770 de 2005, Decreto 785 de 2005, Decreto 1227 de 2005, Decreto 2772 de 2005, Decreto 2539 de 2005 y Decreto 3622 de 2005. Así mismo, se recomienda consultar los siguientes Instrumentos Técnicos emitidos por el DAFP: Lineamientos Generales para la administración del talento humano; Planeación de los Recursos Humanos: Lineamientos de política, estrategias y orientaciones para la implementación; Plan nacional de formación y capacitación; Actualización del plan nacional de formación y capacitación; Formación y Capacitación: guías sobre inducción y reinducción y diagnóstico y formulación de programas; Guía para la formulación de planes institucionales de capacitación; Metodología para la evaluación de la capacitación; Bienestar social laboral: una nueva propuesta; La calidad de vida laboral: instrumentos para su gestión; Cartilla sobre clima organizacional; Guía de intervención: Calidad de vida laboral; Cartilla sobre cultura organizacional; Documento de políticas y guía para desarrollo de programas de Readaptación Laboral; Guía sobre equipos de trabajo.

Ambiente de Control

Estilo de Dirección

Adecuado La dirección del CEMIL está comprometida con la implementación del MECI y la NTCGP. Se ha respetado la línea de mando en el cumplimiento de los Acuerdos, Compromisos y Protocolos éticos establecidos desde Comando Ejército. Se ha administrado el CEMIL bajo la lógica de austeridad, compromiso

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establecido desde la JEDOC para todas sus unidades. El trabajo a partir de Planes de Acción se ha fortalecido y mejorado, así como adelantado las auto evaluaciones correspondientes. Se recomienda estimular todos estos procesos para así seguir contando con resultados exitosos.


Planes y Programas

Adecuado Se han elaborado los Planes y Programas estratégicos y operativos en cumplimiento con las ordenes impartidas desde Comando Ejército y JEDOC. La dirección del CEMIL está comprometida con la ejecución de estos planes en procura de alcanzar los objetivos establecidos para la entidad. Los funcionarios del CEMIL, principalmente el componente militar, conocen estos Planes y Programas, y se ha hecho divulgación de los mismo. Se recomienda comprometer al estamento civil en el reconocimiento y cumplimiento de los Planes y Programas establecidos para la vigencia.


Modelo de Operación por Procesos

Adecuado El CEMIL basa su gestión en un Modelo de Operación por Procesos. Se recomienda su actualización, puesto que aquel que está vigente se elaboró en el 2003.


Estructura Organizacional

Adecuado Existe en el CEMIL una Manual de Funciones, el cual debe ser actualizado, un organigrama coherente y armonizado con el Modelo de Operación por Procesos, un Manual de Procesos, algo escueto, y una TOE. Se recomienda actualizar y establecer un Manual de Procesos para el CEMIL y actualizar el Manual de Funciones.


Contexto Estratégico

Satisfactorio El Departamento de Psicología Militar del CEMIL se ha dedicado en los últimos años, de manera exitosa, a determinar los riesgos de la entidad y de cada uno de sus funcionarios. Así mismo, anualmente se viene elaborando una mapa de riesgos, el

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cual es evaluado trimestralmente. Se recomienda capacitar a los servidores del CEMIL en este tema de Administración del Riesgo para fortalecer y difundir la importancia de este ítem en la administración de la entidad.


Identificación de Riesgos

Satisfactorio Anualmente se elabora un Mapa de Riesgos, evaluado trimestralmente y actualizado semestralmente. Se recomienda capacitar a los servidores del CEMIL en este tema de Administración del Riesgo para fortalecer y difundir la importancia de este ítem en la administración de la entidad.


Análisis del Riesgo

Satisfactorio Se recomienda aplicar la metodología de Análisis de Riesgos en todos los niveles que conforman el Modelo de Operación por Procesos (mapa de procesos) del CEMIL.


Valoración del Riesgo

Satisfactorio Se debe aplicar la metodología de Valoración de Riesgos en todos los niveles que conforman el mapa de procesos del CEMIL. Es necesario actualizar los criterios utilizados para priorizar los macroprocesos, procesos, subprocesos y actividades, haciéndolos coherentes con sus respectivos riesgos.


Políticas de Administración del Riesgo

Satisfactorio Se recomienda la aplicación de la Guía de Administración del Riesgo (versión 2006) emitida por el DAFP para el mejoramiento de este elemento, así como tener en cuenta la Ley 87 de 1993, Ley 489 de 1998, Decreto 2145 de 1999, Directiva Presidencial 09 de 1999 y Decreto 1537 de 2001.


Políticas de Operación

Satisfactorio Se recomienda capacitar a los funcionarios del CEMIL sobre el significado e importancia de las Políticas de Operación


Procedimientos Satisfactorio Aunque existe un Manual de Procedimientos, se recomienda su actualización.

Actividades de Controles Satisfactorio Se recomienda dar a conocer de forma

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Control amplia entre los funcionarios del CEMIL la definición y divulgación de controles, así como el sentido de la inclusión de los controles preventivos, detectivos, de protección y correctivos en las actividades que cada uno de ellos debe llevar a cabo para lograr los propósitos institucionales.


Indicadores Deficiente Se recomienda capacitar a los funcionarios del CEMIL sobre la formulación y aplicación de indicadores en las instituciones públicas. El CEMIL basa su administración en indicadores construidos anualmente, pero los funcionarios desconocen el significado e importancia de este proceso, por eso el carácter deficiente dado en la encuesta.


Manual de Procedimientos

Satisfactorio Es necesario actualizar el Manual de Procedimientos, teniendo como sustento la Ley 87 de 1993, Ley 190 de 1995, Decreto 1537 de 2001 y el Código Contencioso Administrativo. Es pertinente incluir en el Manual de Procedimientos los normogramas de los procesos del CEMIL, ya que en el actual no aparecen.

Información Información Primaria

Adecuado Es necesario que el CEMIL establezca medios efectivos que permitan recibir, manejar y dar respuesta a las quejas y reclamos de los grupos de interés.

Información Información Secundaria

Satisfactorio Debido al carácter mismo del CEMIL, la mayor parte de la información está clasificada por seguridad. Se sugiere actualizar la elaboración y manejo de este tipo de información, así como su consiguiente archivo.

Información Sistemas de Información

Satisfactorio Es necesario que los funcionarios del CEMIL reconozcan y utilicen los sistemas de información existentes en la entidad, por lo que se recomienda realizar una jornada de sensibilización sobre la existencia de estos.


Comunicación Organizacional

Adecuado Se deben establecer claramente las responsabilidades de comunicación interna que cada Servidor Público del

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CEMIL tiene con los demás funcionarios para el ejercicio de sus cargos.


Comunicación Informativa

Satisfactorio Se deben definir de manera clara, desde el principio de cada año, las fechas para Rendición de Cuentas. Si bien el CEMIL rinde cuentas en el momento en que Comando Ejército ordene, es pertinente que se establezcan períodos durante el año para el proceso de Rendición de Cuentas, lo cual permitiría contar con la información oportuna y actualizada cuando Comando Ejército la requiera.


Medios de Comunicación

Satisfactorio Es necesario que los funcionarios del CEMIL reconozcan y utilicen los Medios de Comunicación existentes en la entidad, por lo que se recomienda realizar una jornada de sensibilización sobre la existencia de estos. Así mismo, se recomienda que estos medios sean utilizados para la difusión de información requerida por los funcionarios para el logro eficiente y efectivo de sus funciones, así como para la divulgación de las acciones de cada área institucional.

FUENTE: Elaboración propia

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9. CONCLUSIONES

De manera general, el Centro de Educación Militar se encuentra en un estado satisfactorio para afrontar el proceso de implementación del Método Estándar de Control Interno MECI 1000:2005. De acuerdo con el diagnóstico realizado, se observa que el CEMIL cuenta con los parámetros básicos o iniciales para un proceso rápido y exitoso de implementación del MECI. Sin embargo, los funcionarios tienen un reiterado desconocimiento de los componentes sobre los cuales se hizo este diagnóstico. Considero que son pocas las recomendaciones que se pueden hacer a una entidad que se ha venido esforzando por establecer un Direccionamiento Estratégico y una administración actual, eficaz y eficiente , pero, de todas formas, es importante iniciar jornadas de capacitación y sensibilización más directas, dirigidas a los funcionarios del CEMIL, para que reconozcan los logros, objetivos y procesos de la dirección , con el propósito de que toda la entidad pueda hacer frente de igual manera al proceso de implementación del MECI. El CEMIL debe mantener sus procesos, procedimientos, actividades y objetivos institucionales actualizados con los requerimientos legales, constitucionales, sociales y económicos del país, en general, y del Ejército Nacional de Colombia, específicamente. Es preciso adelantar con premura la actualización del Manual de Procedimientos y del Manual de Funciones. Es necesaria la planeación y divulgación de una política de talento humano acorde con las necesidades del CEMIL, principalmente en el componente capacitación para así contar con una nómina actualizada y capaz de mantener el fuerte ritmo administrativo establecido desde la Dirección. Considero que con la aplicación de las recomendaciones presentadas en este informe es suficiente para que el CEMIL tenga una gestión exitosa frente al proceso de implementación del MECI.

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BIBLIOGRAFÍA

ÁLVAREZ MORALES, Natalia Andrea. Diagnóstico y propuesta de implementación del Modelo Estándar de Control Interno para CAPRESOCA E.P.S., ESAP, Bogotá, 2007. CONSEJO ASESOR DEL GOBIERNO NACIONAL EN MATERIA DE CONTROL INTERNO DE LAS ENTIDADES DEL ORDEN NACIONAL Y TERRITORIAL. Circular No. 03 de 2005. DECRETO. Número 1599 de 2005: “Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano” DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Manual de implementación del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005, Bogotá, 2006. LEY. Número 87 de 1993: “Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones”

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ANEXOS

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ANEXO A ORGANIGRAMA CEMIL

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ANEXO B ESTRUCTURA CEMIL

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ANEXO C RESOLUCIÓN 1671 DE 02 DE OCTUBRE DE 2007 DEL EJÉRCITO NACIONAL

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ANEXO D RESOLUCIÓN 1672 DE 02 DE OCTUBRE DE 2007 DEL EJÉRCITO NACIONAL

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ANEXO E LINEAMIENTOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD – MODELO

ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO EN EL CEMIL

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ANEXO F MODELO DE ENCUESTA APLICADA EN EL CENTRO DE EDUCACIÓN

MILITAR DURANTE EL PRIMER TRIMESTRE DEL 2008.

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diagnÓstico y propuesta de implementaciÓn del modelo ...cdim.esap.edu.co/bancomedios/documentos...

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