UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICOFACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES IZTACALA

CARRERA DE ENFERMERIAMÓDULO DE ADMINISTRACIÓN EN ENFERMERÍA

DIAGNOSTICO SITUACIONALEN LA SUBJEFATURA DE ENFERMERIA DE RECURSOS HUMANOS

UMAE HOSPITAL DE ORTOPEDIA

DR. VICTORIO DE LA FUENTE NARVÁEZ.

Elaboro:

Vargas Urbina Daniela

Asesoro:

Dra. Ma. Rosalva Mendieta Contreras

Grupo: 1852

CONTENIDOI. INTRODUCCIÓNII. JUSTIFICACIÓNIII. OBJETIVOS

3.1. GENERAL

3.2. ESPECÍFICOS

IV. CONTEXTO HOSPITALARIO4.1. NOMBRE DE LA UNIDAD

4.2. UBICACIÓN

4.3. DEPENDENCIA

4.4. NIVEL DE ATENCIÓN QUE PROPORCIONA

4.5. DISEÑO ARQUITECTÓNICO

4.6. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA UNIDAD

4.7 MISIÓN

MISIÓN DE LA DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA

4.8 VISIÓN U.M.A.E

VISIÓN DE LA DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA

4.9. VALORES

4.10 OBJETIVOS

4.11 POLÍTICAS DE LA DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA

V. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA5.1. PLANTILLA DEL PERSONAL

5.2. SISTEMAS DE TRABAJO

5.3. RECURSOS, MATERIAL Y EQUIPO

5.4. MANUALES DEL SERVICIO

5.5. CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN USUARIA

5.6. ESTADÍSTICA HOSPITALARIA

5.6.1. PORCENTAJE DE OCUPACIÓN, PROMEDIO DÍA-ESTANCIA

5.6.2. INFECCIONES NOSOCOMIALES Y PORCENTAJE

5.6.3. DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBI-MORTALIDAD

5.6.4. PROGRAMAS PRIORITARIOS

5.7. TIPO DE COMUNICACIÓN ENTRE EL PERSONAL DE ENFERMERÍA

5.8. TIPO DE LIDERAZGO QUE APLICA EL JEFE DE SERVICIO.

5.9. TIPO DE SUPERVISIÓN (DIRECTA, INDIRECTA, AMBAS)

5.10. MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA

5.11. PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL

VI. CONTROL6.1. SISTEMAS DE CONTROL UTILIZADOS

6.2. EVALUACIÓN DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA (ESTÍMULO MENSUAL, ANUAL, NOTAS BUENAS, INSTRUMENTOS APLICADOS PARA LA EVALUACIÓN)

6.3. ELABORACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE MATRIZ (FODA)

VII. CONCLUSIONES Y PROPUESTASVIII BIBLIOGRAFÍAANEXOS

I. INTRODUCCIÓN

El diagnóstico situacional es una herramienta administrativa para la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la organización o del proceso en función de los resultados que se esperan y que fueron planteados en la misión. Es a la vez una mirada sistémica y contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva así como evaluativa.

El siguiente diagnostico refleja la situación actual de la subjefatura de recursos humanos del Hospital de Ortopedia “Dr. Victorio de la Fuente Narváez” en relación a la gestión de los recursos humanos como parte fundamental de la organización y estrategia final de cualquier institución para el cumplimiento de la misión, visión, y objetivos de la institución. La adecuada gestión de estos recursos pasa inevitablemente por una visión integradora de las funciones de la organización, un conocimiento profundo de las tareas específicas y una combinación adecuada de variables como eficacia, calidad y costes; sin olvidar que la gestión de estos recursos supone armonizar aspectos económicos, técnicos y éticos.

En el módulo de Administración en Enfermería es necesario que los y las estudiantes destaquen por sus capacidades científicas y técnicas, así como acentuar el espíritu humanístico en la búsqueda de un papel protagónico en el contexto del futuro del país en los planes de desarrollo de la enfermería, que implica altos niveles de competencia profesional y que en el área de salud se traducirá en el servicio de calidad.

En dicho documento se describe el contexto hospitalario en el que se realizó el diagnóstico, datos generales de la UMAE ubicación, dependencia, nivel de atención que otorga, el diseño arquitectónico antecedentes, misión, visón, objetivos, políticas, su estructura organizacional, así como las principales causas de morbilidad y mortalidad, con el fin de conocer las condiciones en las que se encuentra el servicio se su jefatura.

Se identifican las necesidades dentro del equipo de trabajo de la su jefatura así como de los recursos humanos y encaminadas a analizar oportunidades de mejora en relación a los jefes y subordinados, así como aspectos organizacionales y administrativos del servicio.

Se realiza un análisis del entorno con el propósito de introducir cambios de mejora en la organización mediante el método FODA, que permite analizar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de cada área de su jefatura de recursos humanos.

II. JUSTIFICACIÓN

Los alumnos de octavo semestre de Licenciatura en Enfermería de la Facultad de Estudios Superiores Iztacala del módulo de Administración desarrollaron capacidades procedimentales, actitudinales y valorativas, aplicando los criterios de la administración clásica, la planeación estratégica y la mejora continua, con base en lo establecido en la normativa institucional.

Durante la práctica se implementaron los conocimientos adquiridos durante la teoría, se desarrollaron intervenciones de cada una de las etapas del proceso administrativo e instrumentos de la planeación estratégica (ANÁLISIS FODA) y se elaboró un diagnóstico situacional, detectando áreas de oportunidad y así implementar un programa de mejora continua las cuales contribuyen a su formación profesional.

El siguiente diagnostico situacional se realiza con la finalidad de conocer la situación del servicio de Subjefatura de la U.M.A.E Hospital de Ortopedia “Dr. Victorio de la Fuente Narváez”. Así mismo se aplicará la planeación estratégica y a partir del instrumento (FODA) para identificar áreas de oportunidad y a través de la implementación de dos programas de mejora que contribuirán en la calidad del cuidado.

III. OBJETIVOS

3.1. GENERAL

Desarrollar habilidades en la gestión administrativa de enfermería integrando conocimientos teóricos y prácticos para la detección de la problemática en el Módulo de Subjefatura de Recursos Humanos para integración de un diagnostico situacional así como la implementación de estrategias para la reducción de las debilidades del servicio

3.2. ESPECÍFICOS

Participar en las actividades rutinarias de la Subjefe de Recursos Humanos por medio de la iniciativa y disponibilidad para la detección de debilidades y amenazas que causan conflictos con el personal.

Identificar las fortalezas y oportunidades que ayudan a mantener al recurso humano con disciplina para el cumplimiento del objetivo del módulo.

Examinar los factores de contribuyen a las debilidades para la formación de estrategias de mejora.

IV. CONTEXTO HOSPITALARIO

4.1. NOMBRE DE LA UNIDAD 

UMAE Hospital de Ortopedia Dr. Victorio de la Fuente Narváez. Unidad Médica de alta especialidad.

4.2. UBICACIÓN

Eje Fortuna s/n, Gustavo A. Madero, Magdalena de las Salinas, 07760 Ciudad de México, CDMX

4.3. DEPENDENCIA

Dependencia tripartita, delegación norte de la ciudad de México del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)

4.4. NIVEL DE ATENCIÓN QUE PROPORCIONA

El Hospital de Ortopedia pertenece al Conjunto Hospitalario de la UMAE “Dr. Victorio de la Fuente Narváez” Ciudad de México, como Unidad complementaria. Es considerado dentro del Sistema Institucional como una unidad de tercer nivel de atención.

3er nivel de atención Alta Especialidad

4.5. DISEÑO ARQUITECTÓNICO 

Mixta horizontal y vertical

El hospital de Ortopedia “Dr. Victorio de la Fuente Narváez” está distribuido en 3 edificios, de la siguiente manera:

Edificio 1

Planta baja: Módulo de Atención y Orientación al Derechohabiente, Control de Recepción Central, Consulta Externa (yesos), pasillo con la consulta externa del H. Traumatología, Departamento de Informática Médica y Archivo Clínico, Admisión y Extensión Hospitalaria, Oficina de Trabajo Social y Asistentes Médicas, Sala de Electrocardiograma, Radiología e Imagen , Laboratorio Clínico, Sanitarios para pacientes.

Edificio 2 Torre de Hospitalización

Planta baja: Dirección, sala de juntas, Subdirección Médica y Administrativa, División de Ortopedia, División de Auxiliares de Diagnóstico y Tratamiento,

Jefatura de Trabajo Social, Coordinación Médica, Epidemiología, Departamento de Anatomía Patológica, Informática, Servicios Básicos, Control Eléctrico, Subalmacén, elevadores y escaleras.

Primer piso: Inhaloterapia, Jefatura de Medicina Interna, Almacén a granel, CEyE, Centro Especializado de Documentación en Salud (Biblioteca), División de Educación e Investigación en Salud, Coordinación Clínica de Educación en Salud, SubJefatura de Educación de Enfermería y Técnicos, Diseño Gráfico, Impresiones, Jefatura y Subjefatura de Enfermería, 3 aulas con proyector, sanitarios, Sala de damas voluntarias.

Hospitalización del 2º al 6º Piso, con la siguiente distribución:

Segundo piso: Pie y tobillo y Rescate Osteo Articular (ROA)

Tercer Piso: Servicio de Cirugía Articular Reconstructiva.

Cuarto piso: Reemplazos articulares (Endoprótesis).

Quinto piso: Columna, Cirugía Plástica y Reconstructiva y Cirugía de mano

Sexto piso: Ortopedia Pediátrica y Tumores óseos.

Edificio 3

Planta baja: Jefatura de Nutrición y Dietética, comedor, Departamento de Personal, Departamento de Finanzas y Sistemas, Ropería, Departamento de Servicios Generales, Departamento de Abastecimiento, Delegación Sindical, vestidores, checadores, acceso estacionamiento.

Primer piso: Sub CEyE, Quirófanos

4.6. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA UNIDAD 

El auge económico del país en la década de los ochenta propició la generación de empleo, hecho que se refleja en un aumento de la población derecho-habiente que ameritaba de la atención especializada, situación que motivó a realizar un proyecto de investigación, cuyo resultado propone y justifica la creación de los hospitales de Traumatología y Ortopedia “Lomas Verdes” y el Conjunto Hospitalario “Magdalena de las Salinas”.

El Hospital de Ortopedia “Magdalena de las Salinas” fue inaugurado el 17 de octubre de 1981, durante la administración del Lic. José López Portillo, siendo Director el Dr. Arturo Reyes Cuninghan y Jefe de Enfermeras Rosa María López Sixto, proporcionando atención a la población derechohabiente de las seis delegaciones del Valle de México, así como a usuarios foráneos de diversos estados de la república.

Ante la tendencia expansiva de instalar servicios de ortopedia para resolver la demanda del área metropolitana y de algunas entidades del interior de la república, también surgió la necesidad de formar recursos humanos y establecer un sistema de capacitación continua.

Los hechos ocurridos en San Juan Ixhuatepec en 1984 y los sismos de 1985 en la Ciudad de México, generaron la necesidad de contar con personal multidisciplinario experto en ciertas entidades nosológicas e impulsar la docencia- asistencia- investigación, por lo que se realizó la reorganización de servicios, así como la integración de los servicios de cirugía plástica y reconstructiva, ortopedia pediátrica y escoliosis, también se construyó el área de Extensión Hospitalaria para la implementación del Programa de Cirugía Ambulatoria en 1986.

En reconocimiento a la trayectoria profesional del Dr. Victorio de la Fuente Narváez, creador de técnicas quirúrgicas e innovadores procedimientos terapéuticos en el Hospital de Traumatología y Ortopedia del C.M.N. motivo que le valió la asignación de su nombre a los hospitales de Traumatología y Ortopedia más grandes del sistema IMSS, el 24 de febrero de 1997, nominación con la que es conocido hasta la fecha.

En el 2000 el Consejo de salubridad General de los Estados Unidos mexicanos lo evalúa y certifica como “hospital de Especialidades”, por el periodo del 1 de diciembre del 2000 al 30 de noviembre del 2005. A partir del 2001 se integra normativamente a la Dirección Regional Centro.

El 1º de Septiembre del 2003 inician las actividades de la unidad de Cuidados Especiales posoperatorios con capacidad para 4 camas, estando integrado al servicio de Medicina Interna.

Por el periodo del 1º de diciembre del 2000 se integra normativamente a la Dirección Regional Centro.

El Hospital de Ortopedia “Dr. Victorio de la Fuente Narváez” se integra a la Unidad Médica de Alta Especialidad “Magdalena de las Salinas” (UMAE), derivada de la reorganización administrativa publicada en el Diario Oficial de la Federación el 19 de junio de 2003.

Actualmente funge como Director el Dr. René Morales de los Santos y como Jefe del Departamento de Enfermería la Lic. Claudia López Amaya.

4.7 MISIÓN

La UMAE “Dr. Victorio de la Fuente Narváez” D. F. otorga atención integral médica, quirúrgica y de rehabilitación oportuna, de calidad y seguridad al paciente; con afección traumática y ortopédica, mediante equipos multidisciplinarios, eficientes, competentes, comprometidos y con sentido humano.

El hospital de traumatología, ortopedia y rehabilitación del Centro Médico Nacional se construyó en 1963

El Hospital de Ortopedia

“Magdalena de las Salinas” fue

inaugurado el 17 de octubre de

1981

En reconocimiento a

la trayectoria profesional del

Dr. Victorio de la Fuente Narváez el 24 de febrero

de 1997 se nombra asi al

hospital de ortopedia

En el 2000 el Consejo de salubridad

General de los Estados Unidos

mexicanos lo evalúa y certifica como “hospital

de Especialidades”

2001 se integra normativamente

a la Dirección Regional Centro.

El 1º de Septiembre del 2003 inician las

actividades de la unidad de Cuidados Especiales

posoperatorios con capacidad para 4 camas.

El Hospital de Ortopedia “Dr. Victorio de la

Fuente Narváez” se integra a la

Unidad Médica de Alta

Especialidad “Magdalena de

las Salinas” (UMAE), el 19 de

junio de 2003.

MISIÓN DE LA DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA

Gestionar y proporcionar calidad en el cuidado enfermero con enfoque holístico a los usuarios con afección músculo-esquelético que demandan atención médico quirúrgica e integrarlo satisfactoriamente a su entorno social y laboral a través de rehabilitación temprana y prestadores de servicio capacitados y comprometidos.

4.8 VISIÓN U.M.A.E

Ser líder referente en la atención del paciente con patología músculo esquelética, a nivel nacional e internacional por realizar innovaciones en el desempeño laboral, organizacional, con cultura de calidad y responsabilidad social.

VISIÓN DE LA DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA

Ser líder innovador en el otorgamiento con calidad del proceso cuidado enfermero y productor de evidencias científicas que contribuyan al bienestar integral del usuario, que perfeccionen su disciplina y mejora continua de la unidad médica de alta especialidad.

4.9. VALORES

Compromiso

Trabajo en equipo

Excelencia de servicio

4.10 OBJETIVOS

Mejorar la satisfacción de los usuarios en forma continua, a través de la ejecución de los procesos.

Otorgar capacitación continua técnica, humanista y de calidad a todo el personal.

Proporcionar la mejora del clima organizacional  Mantener ciclos de mejora de los procesos.

OBJETIVOS DE LOS RECURSOS HUMANOS

Fortalecer la planeación y acción eficiente del talento humano Mejorar la calidad y oportunidad administrativa Contar con instrumentos de supervisión y evaluación del talento humano

que permitan detectar necesidades de capacitación  Mejorar la gestión de trámites administrativos. 

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los prestadores de servicios de la UMAE “DR. Victorio de la Fuente Narváez” CDMX, nos comprometemos a satisfacer los requisitos y expectativas de los usuarios, a través de otorgar atención médica integral, con conocimientos médicos y administrativos vigentes, principios éticos, trabajo en equipo y mejora continua de nuestro proceso, para mantener la eficacia del sistema de gestión de calidad.

Brindar a los usuarios, una imagen firme del sentido humano que lo guía, así como de la atención oportuna, eficiente y de calidad, proporcionada, que implique satisfacción y favorezca la recopilación de la salud, a través del trato humano e individualizado, con optimización de los recursos humanos y materiales.

Proporcionar atención de alta especializada con talento humano competente, principios y valores ético-legales que permitan satisfacer las necesidades de salud y expectativas de los usuarios con optimización de los recursos a través de una gestión directiva eficiente y mutuamente benéfica.

4.11 POLÍTICAS DE LA DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA 

La dirección de Enfermería de la UMAE fomentará la optimización y el uso adecuación de los recursos físicos y materiales. 

La evaluación será de manera continua enfocada a la calidad de atención que se proporciona a la población usuaria de la UMAE, lo cual permitirá transformar sus procesos de trabajo. 

La actualización del personal de enfermería de la UMAE será una tarea prioritaria, para contar con personal competente en las unidades médicas que la conforman.

La actividad docente será eje disciplinar en los procesos existentes para garantizar el óptimo cuidado d enfermería correspondiente a las necesidades de salud de la población derechohabiente de la UMAE.

V. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA

DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA

JEFE DE ENFERMERAS UNIDADES COMPLEMENTARIAS

SUBJEFE UMAE

S.J.E. UNIDADES COMPLEMENTARIAS CORDINADORA DE

RECURSOS

JEFES DE PISO

ENFERMERAS ESPECIALISTAS

ENFERMERA GENERAL

ENFERMERA AUXILIAR

ESTUDIANTE DE ENFERMERÍA

ESTUDIANTE DE ENFERMERÍA DE PREGRADO

FUENTE: SUBJEFATURA DE ENFERMERIA

5.1. PLANTILLA DEL PERSONAL 

TURNOSJORNADA CATEGORIA M V NA NB TOTAL8.0 JEF.DEP.DE ENENFERMERAS 1 0 0 0 18.0 SUB JEFE ENF ENSEÑANZA 1 0 0 0 1

SUB JEFE DE ENFERMERAS 6 4 2 2 148.0 JEFE DE PISO 14 9 6 6 348.0 ENF. ESP. MED. PREV 1 1 0 0 28.0 ENF. ESP. QUIRURGICA 26 12 0 0 388.0 ENF. ESP. PEDIATRA 4 3 2 2 118.0 ENF. ESP. INTENSIVISTA 2 2 2 2 88.0 ENF.GRAL 87 76 35 36 2348.0 ENF.GRAL. CADIT 4 4 2 2 128.0 AUXILIAR ENF.GRAL 91 55 29 30 2058.0 AUXILIAR ENF. FOMENTO A LA

SALUD1 0 0 0 1

8.0 AUXILIAR ENF.GRAL.RADIOLOGIA1 1 0 0 28.0 CAMILLEROS 15 11 7 8 41TOTAL 259 178 85 88 604

5.2. SISTEMAS DE TRABAJO

Funciones: Cuando el personal de la institución no es suficiente, se asigna el trabajo por funciones, es decir, las actividades rutinarias, como el tendido de camas, curaciones, higiene del usuario, administración de medicamentos, toma de signos vitales y otras similares, se distribuyen en forma equitativa entre las enfermeras del servicio.

El propósito de dicho sistema es realizar con rapidez las actividades urgentes y rutinarias. Se recomienda aplicar dicho sistema para fines educativos, como: reforzar el aprendizaje de una técnica, lograr destrezas y habilidades.

Ventajas:

Reforzamiento de aprendizaje de técnicas o procedimientos. Mejoramiento de destrezas y habilidades.

Desventajas:

Despersonaliza la atención de enfermería, impide proporcionar una atención integral.

Impide el proceso de evaluación de la atención.

MIXTO: Consiste en asignar el trabajo por pacientes y por funciones. Solo se asignan aquellos pacientes que presentan condiciones de delicados o graves, infectocontagiosos o con tratamientos especiales. Se recomienda cuando el personal de los servicios es insuficiente y tiene idéntica preparación. Es el sistema más utilizado.

Ventajas:

Facilita la distribución de trabajo. Fomenta las relaciones interpersonales. Fomenta el trabajo en equipo. Unifica criterios de actuación y como consecuencia al funcionamiento de

todo el personal con protocolos previamente consensuados.

Desventajas:

No todos los pacientes reciben atención de enfermería individualizada.  Debe utilizarse cuando no haya suficiente personal o no sea posible la

distribución por paciente. 

5.3. RECURSOS, MATERIAL Y EQUIPO

La su jefatura de enfermería cuenta con equipo de escritorio y papelería para la

organización del servicio y archivos, expedientes, manuales, etc.

Estantes 5Librero 2

Mesa 3

Sillas 20

Silla de escritorio 1

Escritorio 1

Mueble de computadora 1

Computadora 1

Impresora 1

Pizarrón 2

Reloj 1

Bote de basura 1

Papelería (hojas, plumas, colores, tijeras, engrapadoras)

5.4. MANUALES DEL SERVICIO

Los manuales con los que cuenta la subjefatura de recurso humano están en

formato digital y algunos impresos, son los siguientes:

INSTRUCTIVOS

Instructivo y formas impresas institucionales e internas

Instructivo de operación para los servicios de enfermería en

hospitalización

Instructivo de enlace de turno

Instructivo de operación del departamento de Quirófano

PROGRAMAS

VENCER

INDICAS

Programas integrales de salud para niños, adolescentes , mujeres,

hombres y adultos mayores

Programa de Prevención de caídas

Procedimiento de colocación y retiro de Fijadores Externos

Síntesis jurídica sobre obligaciones como servidores públicos

Para el usuario y prestador de servicios

Guion de pláticas de Programa Adulto Mayor , Madre y Familiar

participante

NORMAS

Norma Oficial Mexicana del expediente clínico NOM 004

Norma oficial Mexicana NOM 87 ECOL

Norma Oficial para la Disposición de sangre humana y sus componentes

con fines terapéuticos NOM 003

Normas internas del servicio de CEYE

Vigilancia y control de infecciones nosocomiales.

MANUALES

Manual TALENTO HUMANO

Manual funcionario publico

Manual de Procedimientos específicos de CEYE

Manual de seguridad en Ortopedia

Manual de procedimientos específicos en Quirófano

Manual de actuación del funcionario publico

Manual de seguridad y protección

Manual de organización

Manual de bienvenida

Manual de inducción al puesto

Manual de procedimientos Específicos de Enfermería a Pacientes

Ortopédicos

Manual de Guía y Bienvenida al Usuario

Manual de Programas Básicos institucionales

Manual Madre y Familiar Participante

Manual de Medidas de Seguridad en Ortopedia

Manual de Reanimación Cardiopulmonar Básico del Adulto Mayor

Actividades específicas de turno

5.5. CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN USUARIA

Cerrada ya que brinda atención médica a derechohabientes, sin embargo se le brinda atención inmediata a toda persona que requiera atención médica de emergencia para después ser trasladada a su clínica correspondiente.

5.6. ESTADÍSTICA HOSPITALARIA 

5.6.1. PORCENTAJE DE OCUPACIÓN, PROMEDIO DÍA-ESTANCIA

Porcentaje de ocupación: 80%

Promedio día estancia: 7 días

5.6.2. INFECCIONES NOSOCOMIALES Y PORCENTAJE

Infecciones nosocomiales: 2.1%

5.6.3. DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBI-MORTALIDAD 

N° CAUSAS DE MORBILIDAD

1 Gonartrosis no especificada.

2 Coxartrosis no especificada.

3 Síndrome abducción dolorosa del hombro.

4 Otras gonartrosis primarias.

5 Hallux valgus (adquirido).

6 Falta de consolidación de fractura pseudoartrosis.

7 Síndrome del manguito rotador.

8 Esguinces y torceduras que comprometen el ligamento cruzado anterior.

N° CAUSAS DE MORTALIDAD1 Infarto agudo miocardio

2 Septicemia

3 Insuficiencia hepática

4 Embolia pulmonar

5 Hemorragia del tubo digestivo

5.6.4. PROGRAMAS PRIORITARIOS

Plan estratégico del IMSS Módulo de competitivilidad, Efectividad y Resultados institucionales Programa administración de riesgos institucionales Programa nacional de rendición de cuentas, transparencia y combate a

la corrupción. Sistema Vencer INDICAS Referencia y contra referencia. Productividad e impacto hospitalario. Prescripción médica y consumos razonables. Adulto mayor Salud en el trabajo 5 s de calidad

5.7. TIPO DE COMUNICACIÓN ENTRE EL PERSONAL DE ENFERMERÍA

Oral debido a que da las especificaciones son directamente a los trabajadores o por vía telefónica.

Comunicación vertical

Ascendente:

Reporte número de pacientes por servicio, tipo de pacientes Reporte de incidencias Reporte de la asistencia y puntualidad del personal en el servicio asignado

Descendente:Ingreso y egreso de personal

Comunicación horizontal

Lateral:Pendientes y organización del trabajo en jefatura Coordinación de actividades y auditorias programadas

Diagonal:

Cumplimiento de órdenes directivas

5.8. TIPO DE LIDERAZGO QUE APLICA EL JEFE DE SERVICIO

Autocrático debido a que la jefe ordena y espera que se hagan caso sus órdenes. Es una persona positiva, dirige mediante la capacidad de ofrecer recompensas o castigos y siempre espera la obediencia.

El jefe asume responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla y motiva al personal. En ocasiones considera que es la única que está capacitada para tomar decisiones importantes. Tiene el control total.

5.9. TIPO DE SUPERVISIÓN (DIRECTA, INDIRECTA, AMBAS)

La jefe lleva acabo la supervisión directa, como la indirecta. Realiza ambas en el turno.

La supervisión es la dirección democrática que conduce al desarrollo de personal y su principal interés es el personal. La supervisión se da de dos formas:

Método directo:

Es aquel que percibe de una manera objetiva, en él la enfermera debe desarrollar la habilidad de observar detenidamente según objetivos específicos con el propósito de obtener información sobre el cuidado ofrecido a cada uno de los pacientes que se atienden. En este método se utiliza la observación, los recorridos, entrevistas, la orientación y la enseñanza.

Método indirecto:

Contrario al punto anterior este tipo se lleva a cabo mediante la revisión de lo escrito en el expediente del paciente, los planes de atención, expedientes del personal, instrumentos técnicos administrativos, así como productividad y rotación del personal.

5.10. MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA

Mecanismo de reconocimiento interno que es dinero extra a su pago que se les brinda a los trabajadores que tienen menos de 2 faltas injustificadas al mes y menos de 4 pases de salida o de entrada al mes.

Puntualidad Asistencia Productividad Programas de capacitación al personal. Prevención de ulceras por presión MIPRIN Diversas Normas oficiales mexicanas SBAR

La PRACENF (Programa de Reconocimiento a la Atención de Calidad de Enfermería de Base y Confianza). Concurso para el reconocimiento consta de Diploma y estímulo económico por la cantidad de $5,000 (cinco mil pesos 00/100 mn.) menos impuestos, para cada ganador.

El Instituto Mexicano del Seguro Social, a través de la Dirección de Prestaciones Médicas, tiene entre sus líneas de acción el distinguir al personal de Enfermería que se destaca por brindar atención de calidad con sentido humanista, que cuentan con deseos de superación profesional, que desarrollan con responsabilidad actividades de Educación Continua, Docentes y de Investigación, contribuyendo a mejorar los servicios institucionales a favor de la población derechohabiente y realizan con eficiencia sus funciones administrativas.

BASES GENERALES

Podrán participar personal de enfermería de base y confianza con nombramiento de cualquiera de las diferentes categorías.

Antigüedad en la institución mínima de 3 años efectiva

Criterios de desempate:

Mayor antigüedad (años, quincenas, días). Menos horas de pases de entrada o salida. Menos horas de retardo. Menos días de incapacidad. Menos días de licencia (sin goce de sueldo). Menos faltas acumuladas.

GRUPOS PARTICIPANTES

I. Auxiliar de Enfermería General, Auxiliar de Enfermería de Unidad Médica, Auxiliar de Enfermería en Salud

Pública, Enfermería General, Enfermería para el Traslado de Pacientes, Enfermería Especialista.

II. Enfermeras Jefes de Piso (Base), Sub jefes y Jefes de Enfermería de Confianza, en primer, segundo y tercer Nivel de Atención.

III. Enfermeras de Confianza, Directoras de Enfermería, Coordinadoras de Programas, Jefe de Área Enfermería, Nivel Central, Delegacional y Escuelas de Enfermería.

EVALUACIONES REQUERIDAS

Evaluación de la atención de calidad. Aplica a los participantes con categorías de Auxiliar de unidad médica, auxiliar de enfermería general, auxiliar de enfermería en salud pública, enfermera general, enfermera para el traslado de pacientes, enfermera especialista, enfermera jefe de piso

Evaluación de la atención de calidad administrativa: Aplica a los participantes con categorías de Jefe de enfermería, Subjefe de enfermería y Jefes de Piso.

Evaluación de la calidad en la gestión directiva. Aplica a los participantes con categoría: Coordinadora Delegacional de Enfermería, Coordinadora de Programas de Enfermería, Directora de Escuela de Enfermería, Directora de Enfermería, Coordinadora de Cursos, Coordinadora de Semestre y Coordinadora de Área de Escuela de Enfermería, Jefes de Área de Enfermería.

Evaluación Curricular: Aplica a todas las participantes. * En el caso de personal adscrito a Nivel Central, esta evaluación de realizará en la División de Programas Educativos de la Coordinación de Educación en Salud.

5.11. PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL

NOMBRE DEL PROGRAMA PERSONAL AL QUE VA DIRIGIDOTemas de farmacología para enfermeras en ortopedia

Enfermeras jefes de piso, enfermeras generales, enfermeras especialistas.

Atención de enfermería en paciente grave en ortopedia

Auxiliar de enfermería, enfermeras generales, enfermeras especialistas, enfermeras jefes de piso y subjefes de piso.

Prescripción dieto terapéutica con obesidad y sobrepeso en ortopedia

Sub.Jefes y Jefes de Piso, Enfermeras especialistas, Enfermeras generales, Auxiliar de enfermería.

Practicas seguras de enfermería para prevención y reducción de infecciones nosocomiales

Enfermeras especialistas, Enfermeras generales, Auxiliar de enfermería.

Registros clínicos de atención de Enfermeras especialistas,

enfermería en ortopedia Enfermeras generales, Auxiliar de enfermería.

Cuidados de enfermería al paciente geriátrico con hipertensión arterial sistémica.

Enfermeras especialistas, Enfermeras generales, Auxiliar de enfermería.

Intervenciones de enfermería en paciente en periodo postquirúrgico ortopédico.

Enfermeras especialistas, Enfermeras generales, Auxiliar de enfermería.

Técnicas gráficas para el análisis de los procesos

Sub.Jefes y Jefes de Piso,

Control de calidad en el laboratorio clínico y banco de sangre

Enfermeras especialistas EE.Quirúrgicas

Actualización de dietas hospitalaria NutriciónDesempeño de la EJ Piso en el hospital de ortopedia

Sub Jefes, EJ Piso

Técnicas básicas de limpieza e higiene

Limpieza

Taller de intervenciones específicas de enfermería en paciente pediátrico

Enfermeras especialistasEE. Pediátrica.

VI. CONTROL

6.1. SISTEMAS DE CONTROL UTILIZADOS

Sistemas de control utilizado: SIARHE: sistema de Evaluación de Enfermería.

6.2. EVALUACIÓN DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA (ESTÍMULO MENSUAL, ANUAL, NOTAS BUENAS, INSTRUMENTOS APLICADOS PARA LA EVALUACIÓN)

El control que se realiza mientras se desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemáticas a medida que aparezcan.

El sueldo es de acuerdo al rango de estudios Todos tienen prestaciones de ley sin importar el rango de estudios La jefe del servicio evalúa al personal de enfermería realizando una

revisión de la hoja de Enfermería, realizándoles preguntas sobre los procedimientos que están realizando o van a realizar, sobre enfermedades, etc.

Estudio de sombra, supervisa a todo el personal tanto de enfermería, como de básicos y de estos si ocurre algún problema lo reporta con su jefe y si hay problemas con el personal de enfermería acude con la jefe de piso.

6.3. ELABORACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE MATRIZ (FODA)

ANÁLISIS FODA

ESCENARIO INTEGRAL

AMBIENTE INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1.Actitud de servicioF2.Organizacion AdministrativaF3.Liderazgo de jefes de pisoF4. Ambiente laboralF5. Antigüedad de personal operativoF6. Suplencia días festivos y guardiasF7. Capacitación constante de acuerdo al área de especialidadF8. Mayor personal profesional que no profesional.F9.Salario de acuerdo a la categoría de enfermeríaF10Registro de los sucesos de los trabajadores por medio de Anecdotario.F11Asignación de guardia festiva.F12Programación anual de vacaciones.F13Control de descansos, antigüedades, rotación programada por los servicios.F14 Cobertura de ausentismo programado (asignación de personal 08 y 02)F15Inducción al puestoF16 Cursos del perfil del personal de ortopediaF17. BecasF16 Indicadores de calidad

D1. Pases de entrada y salidaD2.Licencias con y sin sueldo.D3. Retardos del personal al servicioD4. Ausentismo laboralD5. Clima laboral adverso entre personal de de camilleros y enfermeríaD6.Organización de papeleríaD7.Uniforme del personalD8.SindicalismoD9.Orden del mobiliarioD10.Apatía del personal para participar en programa de reconocimiento.D11.sindicalismoD12.Resistencia al cambioD13.Personal sindicalizadoD14.Incapacidades del personal.Rotación del personal calificado a otras unidades (fuga de talentos)

AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZASO1.Distincion de la calidad de la calidad de servicioO2.Conocimiento y manejo de normatividadO3. Conocimiento y manejo de indicadoresO4. Organización de papeleríaO5. Organización de mobiliario

A1.Hundimiento de la construcciónA2.Resistencia al cambioA3.Personal sindicalizadoA4.Incapacidades del personal.Rotación del personal calificado a otras unidades (fuga de talentos)A5.Problemas viales (programa hoy no circula, tráfico, transporte público

O6. SIARHE: sistema de evaluación del enfermeríaO7.Comité de ausentismoO8. Prestaciones superiores a las de leyO9.Certificación en procesoIndicadores institucionales acordes a la especialidad.O11.AuditoriasO12 MotivaciónO13 Programa de reconocimiento a la actuación en enfermeríaO14 -Programa de satisfacción del usuario interno.O1. Trabajo en equipo

escaso y construcciones viales)A6. Domicilios del personal operativo lejanos a la UMAEA7. Alumbrado público deficiente fuera del personal.

VII. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS

El diagnostico situacional finalmente es un instrumento muy importante para valorar la situación actual de un servicio y que a través del análisis de la matriz FODA se conocen los factores internos y externos que benefician y en su caso que afectan su progreso.

Gracias a esto la práctica administrativa desarrollada en el servicio de Subjefatura del Hospital de Ortopedia Dr. Victorio de la Fuente Narváez se vuelve enriquecedora para el personal trabajador y forma parte fundamental en la formación de futuros profesionistas ya que se aprende a administrar desde recursos técnicos, científicos hasta humanos y en base a ello se analizan situaciones de problemáticas para después diseñar e implementar estrategias de mejora continua.

PROPUESTA

El diagnostico situacional se realizó al observar el ambiente de trabajo asi como las actividades realizadas en, subjefatura turno vespertino de recursos humanos, en cuanto a la forma de trabajo, la manera de dirigirse a sus subordinados.

Encontrándose la oportunidad de trabajar en la motivación del personal de enfermería y reforzar el trabajo colectivo en equipo. Las relaciones interpersonal se observaron afectadas por actitudes poco favorables del personal de enfermería, así como apatía, se observó que en ocasiones dentro no hay una buena relación entre compañeros y el ambiente se vuelve poco propicio afectando directamente trabajo en equipo.

En cuanto a los recursos humanos se encontró un número elevado de ausentismo, tal situación afecta la productividad y la carga de trabajo para algunos trabajadores operativos, sin embargo se logra cubrir los servicios.

Como se puede observar en la matriz FODA, el servicio tiene deficiencias a las que se enfrenta a diario el servicio de la subjefatura de enfermería que debe de atender en el momento de la situación todas ellas relacionadas al factor humano.

VIII. BIBLIOGRAFÍA

Balderas Pedrero María de la Luz. Administración en los servicios de enfermería. 5ta edición, McGrawHill, México, 2009.

UMAE Dr. Victorio de la Fuente Narváez, IMSS. Disponible URL [en línea]: http://edumed.imss.gob.mx/umae_dr_victorio_de_la_fuente_narvaez_df/. Fecha de consulta 6 de octubre de 2016.

Revista chilena de infectología. Infecciones por Acinetobacterbaumannii pan-resistente. 2005. Disponible URL [en línea]: http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0716-10182005000600003. Fecha de consulta 12 de octubre de 2016.

Ley general de trabajo. Disponible URL [en línea]: http://www4.congreso.gob.pe/comisiones/2006/trabajo/ley-general/texto.pdf. Fecha de consulta 12 de octubre de 2016.

NORMA Oficial Mexicana NOM-045-SSA2-2005, Para la vigilancia epidemiológica, prevención y control de las infecciones nosocomiales. Disponible URL [en línea]: http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5120943&fecha=20/11/2009. Fecha de consulta 12 de octubre de 2016.

X. ANEXOS