El Desarrollo Organizacional se ha

constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional. Representa un enfoque de solucin de problemas, desarrollado por especialistas en las ciencias del comportamiento: psicolgico, sociologo y, en menos grado, antroplogos sociales. Tuvo su auge en 1970.Auge:momento de mayor intensidad y grandeza de algo.

Autores lo explican. Richard Beckhard y Edgar Shein, entre otros autores lo explican.

el primero lo define en los siguientes trminos: el DO es un empeo de cambio planificado. Por eso un programa de desarrollo organizacional implica: Diagnostico sistemtico de la organizacin Desarrollo de un plan estratgico para mejoramiento Movilizacin de recursos para llevarlo a cabo

que transforma el DO?El sistema que se ha de transformar es una organizacin completa y relativamente independiente. No es necesariamente toda una empresa o un gobierno entero. Se refiere a un sistema que sea relativamente libre para determinar sus propios planes a futuro dentro de limitaciones muy generales del ambiente. Es administrado desde la alta gerencia del sistema y requiere:

1

2

1. 2. 3. 4.

Compromiso con el cambio Administracin del esfuerzo Compenetracin con los objetivos del programa Apoyo activo a sus mtodos4

3

Fue ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin.

Para entender los objetivos del desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cmo sera una organizacin ideal: efectiva y sana. Logra sus objetivos por medio de intervenciones planificadas que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. Se examinan las formas actuales de trabajo Se examinan las normas y valores Se estudian formas alternativas de trabajo, o relaciones y recompensas Las mediciones que se usan provienen de las ciencias del comportamiento. Entre ellas: motivacin del individuo; poder o autoridad; comunicacin; percepcin; normas culturales; solucin de problemas; fijacin de objetivos; relaciones interpersonales; relaciones intergrupos; conflictos de gerencia.

Si desea ser eficiente una organizacin deber planear sus acciones de tal forma que enfrente el cambio exitosamente. Si no le hace este cambio puede rebasar la organizacin, incluso puede hacer que desaparezca.

En lo interno surge otro problema que es alcanzar la mxima productividad para la organizacin, mediante la organizacin de la energa humana hacia el logro de los objetivo. Al mismo tiempo debe de: Motivar al individuo organizando el trabajo, el ambiente, los sistemas de comunicaciones, y las relaciones interpersonales, de manera que se atiendan las necesidades individuales de autotoestina, progreso, satisfaccin, etc. Para resolver este dilema se debe de desarrollar nuevas formas de organizacin; 1. Establecer procesos mas efectivos de fijacin de objetivos de planeacin 2. Los grupos experimentados de individuos interdependientes deben dedicar mas tiempo a mejorar sus mtodos de trabajo, de toma de decisiones y de comunicacin 3. Adems los grupos en conflicto o en competencia deben adoptar sistemas de colaboracin en el trabajo. Para que estos cambios se efecten y se mantengan se requiere de un esfuerzo de cambio planeado y administrado. Dicho de otra forma DO.

Estrategias Enfrentar exitosamente el ambiente del mundo dinmico implica desarrollar

estrategias gerenciales apropiadas para las condiciones cambiante. Este tipo de estrategias necesita una organizacin flexible, que evolucione con las cambiantes medioambientales y que sea capaz de responder adecuadamente a ellas e incluso anticiparse. FORMAS EN QUE UNA ORGANIZACIN PUEDE ENFRENTAR TALES CAMBIOS: La primera es tratando de influir en el ambiente, innovador, arriesgando al salirse

de los moldes preestablecidos. En este caso se habla de una organizacin proactiva La otra alternativa es aceptar ser influida por el ambiente. En esta se habla de una organizacin reactiva. sea que se concreta a responder a las circunstancias sin pretender modificarlas. Para resaltar lo importante que es planear el cambio, recordemos la frase de Rusell L. Ackoff: planear o ser planeado. es claro que la organizacin deber decidir cual rumbo debe tomar o este le ser fijado por fuerzas externas, que escapan a su control.

Entre los objetivos del DO estn: El desarrollo de un sistema viable y capaz de autor

renovarse, es decir que pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas, la funcin determina la forma. La optima efectividad del sistema estable y de los sistemas temporales por medio de mecanismos de mejora continua. El avance hacas una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar organizaciones efectivas .

Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y

se manejen generalmente se gasta mas energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin en lugar de resolverlos. Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen generalmente se gasta mas energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin en lugar de resolverlos. Las decisiones se tomen sobre las bases de las

fuentes de informacin y no de las funciones organizacionales.

Para lograr xito en un esfuerzo de DO, el programa para el cambio planificado debe tener las siguientes caractersticas:1.

Un programa planeado que involucra a todo el sistema.

2.3. 4. 5. 6. 7.

Los directivos deben estar enterados del programa y comprometidos con el.El DO esta relacionado con la misin organizacional. Es un esfuerzo a largo plazo.

Las actividades son orientadas hacia la accin.Se enfoca hacia actitudes o compartimientos cambiantes o hacia ambos. Se fundamenta en el aprendizaje de la experiencia. El cambio no se logra con solo dar mas y mas conocimientos si el cambio ha de ocurrir, es necesario que se: Examine el comportamiento actual Experimente con alternativas Comiencen a practicar formas modificadas

8.

Los esfuerzos de DO se aplican principalmente con grupos

La condicin esencial para cualquier programa efectivo de cambios es que los que deban cambiar quieran cambiar. Otras condiciones que hacen necesaria la aplicacin de las tcnicas del DO son:

1. Cambiar la estrategia gerencial. 2. Adecuar el clima organizacin a las necesidades individuales y a los

cambios en el medio ambiente. 3. Cambio de las normas culturales de la organizacin. 4. Cambiar las estructura y las funciones. 5. Mejorar la colaboracin entre los grupos de la organizacin. 6. Abrir es sistema de las comunicaciones. 7. Mejorar la planeacin y la fijacin de objetivos. 8. Afrontar los problemas de las funciones. 9. Cambios en la motivacin de la fuerza de trabajo. 10. Adaptacin a un nuevo ambiente

Relacin entre el DO y otros esfuerzos de cambio DO desarrollo gerencial El desarrollo gerencial tiene como objetivo el desarrollo, la

educacin, o evaluacin del gerente, mejorando sus destrezas, habilidades y capacidades con el fin que pueda ser promovido. DO y entrenamiento El entrenamiento es una tendencia educacional sobre laboratorio de entrenamiento en las relaciones humanas y programas de escuelas de administracin de negocios. DO e investigacin de operaciones. El DO y la investigacin de operaciones (IO) tienen algunas semejanzas. Ambos se centran el problemas, insisten el la mejora y optimizacin del desempeo. hay una diferencia entre el DO y la IO mientras que la IO se enfoca hacia las variables cuantitativas y mesurables directamente relacionadas con las utilidades y la eficiencia del sistema . El DO se enfoca alas variables y los valores humanos.

Diseo de una estrategia para DOFUNDAMENTO Una estrategia de DO se basa en las siguientes suposiciones. 1. Los ladrillos bsicos de una construccin son los ladrillos por lo tanto unidades bsicas del cambio son los grupos no los individuos. 2.Un objetivo del cambio, siempre apropiado, es la eliminacin de la competencia inapropiada entre las partes de la organizacin y el desarrollo de un clima de cooperacin . 3. La toma de decisiones debe localizarse donde estn las fuentes de informacin. 4. Los individuos manejan los asuntos con relacin a los objetivos.

5. Un objetivo de la organizacin sana es desarrollar una comunicacin abierta, confianza mutua y confiabilidad entre y atreves de los diversos niveles. 6. La gente apoya lo que ha creado o ha ayudado a crear. PROCESO TCTICO GENERAL 1.Diagnostico previo sobre: a) Los subsistemas que forman el sistema: equipos naturales( alta gerencia, departamentos). b) Los procesos de toma de decisiones, comunicacin , patrones y estilos en reas comunes de contacto, manejo de conflictos, mtodos de planeacin y fijacin de objetivos. 2. Recopilacin de informacin 3. Retroinformacin para el equipo 4. Planificacin de accin a partir de la retroinformacin 5. las sesiones con los grupos deben desarrollarse en ambiente diferente a los normales. 6. Hay un componente de aprendizaje en las sesiones( entrenamiento)

El personal de una organizacin es el elemento mas importante para la consecucin de objetivos. Este recurso solo se obtiene mediante una buena planeacin.

Una buena planeacin de recursos humanos se logra si se cuenta con la informacin necesaria sobre el volumen de operaciones que se desea alcanzar en determinados periodos como de uno a tres o cinco aos.

La informacin bsica es la tecnologa que se utiliza en cada puesto, para lograr metas. Con los datos anteriores el departamento de personal podr planear el desarrollo y la capacitacin del recurso humano interno; as como el reclutamiento, la seleccin y la contratacin del personal externo que se requiera.

Premisas

PremisasEl adiestramiento del personal en las organizaciones no son un mal necesario impuesto por la ley, Es el factor bsico para el desarrollo de individuo y la organizacin, y es la presentacin individual de posibilidades de desarrollo, el motivo ms importante para la cohesin har que el trabajador se autorealic y genere mayor productividad.

Primera:Tome como marco de referencia la teora administrativa para consideracin que un buen programa de capacitacin debe ser producto de una planeacin completa de la organizacin y no puede ser producto de una plantacin completa de la organizacin y no puede ser eficiente si esta aislado de una problemtica integral.

Segunda:Tomando como marco de referencia la teora de sistema, considere a la organizacin como un sistema que opera en un microsistema que es la sociedad Mexicana, que necesita insumos para procesarlos y obtener un producto; y que la administracin de recursos humanos debe ser completada como un subsistema que depende y atiende al sistema empresa, por lo que el producto de la administracin y al mejoramiento de la sociedad

TERCERA:El sistema de administracin de recursos humanos debe tomar en cuenta los intereses del personal tratando de convertir lo mejor para ambas partes: empresa e individuo.

TERCERA:Las organizaciones de acurdo con la tesis de Weber, del modelo ideal de burocracia deben estructurarse de tal forma que permitan motiven al personal a desarrollarse en todos los sentidos:INTELECTUALESEMOCIONALES ECONOMICOS

Quinta:

De acuerdo con la premisa anterior , la

estructura de sueldos y salarios ha de servir de estimulo al desarrollo individual, de tal modo que motive la superacin constante del personal.

Sexta:

Es la etapa en la que ha de motivarse a los

empleados a concretar sus metas en la organizacin .

SIETE:Se refiere a la estructura de carreras de trabajo y a los sistemas de sueldos y salarios a que nos referimos en las premisas, las que apoyan en todo momento al desarrollo del personal.

ocho:Proceso para la formulacin del inventario de recursos humanos. Bsicamente de capacidades individuales y se sepa con que recursos cuenta la organizacin.

NUEVE:La etapa en que se evala el porcentaje de cada trabajador y, al mismo tiempo, se toman en cuenta las posibilidades de la organizacin y las motivaciones de los individuos as como la preparacin y sus desempeos anteriores.

DIEZ:Seala la necesidad de un dialogo con el fin de que se logre la conjuncin de intereses para conciliar los objetivos individuales y organizacionales. En caso de que en algn momento el individuo cuse bajo rendimiento, se harn de su conocimiento las posibles causas que lo originen y se oirn sus razones.

ONCE:Indica que hay que llevarse a cabo el balance de los recursos humanos referido a diferentes pocas para determinar la necesidad de los recursos externos t la medida de la capacitacin del personal interno.

DOCE:Se refiere a que con los datos anteriores, podemos programar el reclutamiento y la seleccin del personal externo.

TRECE:Una vez cumplidos los programas de capacitacin de personal , se inicie la etapa de evaluacin de resultados y se establezca si el personal, individualmente, esta apto para el ascenso al puesto convertido. Una de las causas de posible frustracin se puede presentar cuando la empresa no pueda o no quiera cumplir.

CATORCE:

Este remite a la evaluacin en general del sistema, con el fin de sealar los puntos de control que indiquen la eficiencia del mismo. Estos pueden ser la rotacin y motivacin del personal, el costo de la administracin de recursos humanos, las actitudes y motivaciones recopiladas en el dialogo de acoplamiento de intereses y cualquier otro punto que nos indiquen acerca del estado del sistema y las necesidades de cambio que se imponen al logro de resultados ptimos.

Esta seala fundamentalmente, que las acciones administrativas apropiadas en una situacin determinada, dependen de los paramentaros particulares de la situacin. Esta teora como consecuencia del descubrimiento de los principios de la escuela clsica. La teora contingente busca identificar principios que orienten acciones a seguir con las caractersticas de la situacin, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situacin.

Fayol

reconoci que sus principios requeran del juicio del administrador no deben de aplicarse en forma mecnica

Joan woodward: Publico en 1965 su obra Indistrial Organization: Theory and practice, con esto se convirti en uno de los pioneros del enfoque de la contingencia.

Entre Los 50

Realizo una investigacin junto con (South Essex College of Technology de Inglaterra) que abarco 100 firmas britnicas, la investigacin se enfoco al anlisis de cmo eran aplicados los principios administrativos clsicos (Taylorianos, Fayolianos y Teoricos) del proceso administrativo, en los diferentes grupos de empresas en que dividieron su muestra: alto desempeo, desempeo promedio y bajo desempeo. Las conclusiones que sacaron fueron que no haba diferencias importantes en la forma de cmo aplicar los principios en los diferentes niveles de desempeo.

BSQUEDA DE ALGUNA EXPLICACIN PARA LA DIFERENCIA DE DEL DESEMPEO

El equipo de investigacin dedico explorar el tipo de tecnologa empleado por las empresas.

Clasificaron a las empresas estudiadas en tres categoras, en funcin de sus procesos productivos:

produccin unitaria o en lotes pequeos y bajo pedido

produccin en grandes lotes y en masa

proceso continuo

De esta forma encontraron que existan diferencias en como operaban las empresas exitosas en relacin con las de menor desempeo estas diferencias dependan del tipo de tecnologa empleado. Con esta investigacin concluyeron que la mejor estructura para una empresa depende de factores contingentes los principales son:

-TECNOLOGA (Complejidad, Independencia, Creatividad y ciclo de vida del producto) -TAMAO. -AMBIENTE.

TECNOLOGA: Los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, as como tcnicas y mtodos de trabajo que la organizacin utiliza en sus procesos de produccin e intercambio.

-Complejidad: Est relacionada con el tipo de proceso productivo, as como con el producto, bien o servicio. A medida que una compaa lleva a cabo diversas combinaciones de procesos y productos cambian los problemas administrativos. El administrador no puede aplicar formulas y soluciones tericas generales a todo tipo de empresas, debe estudiar cada situacin particular con mente abierta.

-Independencia:

Si las unidades producidas generan un producto completo o simplemente colaboran parcialmente al proceso, el tipo de estructura cambia. Es decir sus funciones influir en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones.

-Creatividad y ciclo de vida del producto: Hay productos queagotan su nicho de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado.

Innovaciones para obligar a los consumidores a seguir adquiriendo sus productos-Esto exige la existencia de departamentos especializados en investigacin y desarrollo de ideas rentables.

TAMAO DE LA ORGANIZACINCon el incremento del tamao de la organizacin la estructura se hace ms formal y compleja, la coordinacin y la comunicacin se vuelven procesos ms difciles ya que las tareas se multiplican. Una de las grandes funciones de una organizacin lleva a buscar la mayor especializacin posible en su desempeo. Como consecuencia aparecen departamentos de apoyo, asesoras y control, los niveles jerrquicos cresen, A mayor crecimiento mayor burocratizacin, muchas empresas grandes tienen que reorganizarse constantemente par a mejorar su desempeo mediante la simplificacin de su funcionamiento. Las empresas pequeas requieren de una estructura ms simplificada, lo que les da la ventaja de mayor flexibilidad.

AMBIENTE:La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin. -Cuando el ambiente que rodea a la organizacin es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en el, la empresa puede fcilmente ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas, con comunicacin a travs de los niveles jerrquicos y a trabajar con procedimientos claramente establecidos y polticas rgidas. -hay cambios rpidos e impredecibles, la organizacin requiere de mayor flexibilidad interna que le permite responder adecuada y prontamente a los cambios externos.

En estas condiciones , habr mayor delegacin de autoridad para la toma de decisiones, la comunicacin ser mas amplia y los procedimientos de trabajo y normatividad tendern a ser mas flexibles.

Teora Alfa-Omega

Otra clasificacin de las variables contingentes es la de

Teora Alfa-Omega1.-Tamao de la organizacin 2.-Grado de interaccin 3.-Personalidad de los miembros 4.-Congruencia de metas 5.-Tcnica usada en las decisiones 6.-Eficiencia actual del sistema

Raymond A. Katzell, fundamentada en seis variables.