desarrollo organizacional (trabajo)

7/29/2019 Desarrollo Organizacional (Trabajo)

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Instituto Universitario de Gerencia y TecnologaIUGT- Caracas

TRABAJO: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ALUMNOS: DEGLIS LPEZ C.I. 18910.359

LUIS FIGUERAS C.I.

DAIRON MONCAYO C.I.

PROFESOR:JULIO OSUNA

MATERIA: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

FECHA: 18-09-2012SECCION: GERENCIA TRIBUTARIA


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ndice

Introduccin.2Contenido

La organizacin ..3

La organizacin como sistema3

Elementos permanentes que permiten lasorganizaciones.....3, 4

Breve historia del desarrollo organizacional.4,5

Desarrollo organizacional5,6

Objetivos bsicos del desarrollo organizacional.....6,7

Finalidad del desarrollo organizacional..

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Importancia y necesidad del desarrolloorganizacional.8

Punto de partida del desarrollo organizacional8

El aprendizaje organizacional.9,10

Investigacin y desarrollo..11,12

Clima organizacional..13

Cultura organizacional.......13, 14, 15,16

Desarrollo organizacional y marketing..16, 17,18

El gerente en el desarrollo organizacional

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Desarrollo organizacional y lacrisis..19

Individuos en la organizacin...19,20

Conclusin..21

Bibliografa.22

Introduccin

Todas las organizaciones estn constituidas principalmente porpersonas, estas se necesitan entre si para cubrir sus necesidadesbsicas y buscan alcanzar sus objetivos con un mnimo de costo, detiempo, de esfuerzo y de conflicto. Por lo general los objetivospersonales y organizacionales usualmente entran en conflicto.

Para disminuir estos efectos negativos de esta relacin se necesitadel estudio y aplicacin del desarrollo organizacional as como laadministracin de recursos humanos ya que sin esta cooperacinentre ellos no podrn alcanzar los objetivos trazados. El desarrolloorganizacional es una estrategia que ayuda a dirigir el cambioplaneado en una organizacin tomando en cuenta los valores, lasactitudes, las relaciones, el cual se toma como punto de partida a las

personas dirigindolas hacia la misin y los objetivos que laorganizacin quiere lograr por medio de ellos.

Especficamente el desarrollo organizacional abarcara los problemasde comunicacin, conflictos entre grupos, direcciones y/o jefaturas,llevando as el mensaje de trabajo en equipo que desea laorganizacin para satisfacer las necesidades y requerimientos delpersonal, transmitiendo as a la organizacin la eficiencia ycumplimiento de todos los objetivos trazados.

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La organizacin

Es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, esdiseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero yfundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas quela conforman.La organizacin tambin es un conjunto de roles que sinteractan y que se entrelazan.

La organizacin como sistema

Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) queinteractan y que forman un todo o que se encuentran bajo lainfluencia de fuerzas en alguna relacin definida. Toda organizacines un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjuntode elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos puedenser abiertos y cerrados. (Organizaciones)

La organizacin como ente autnomo e independiente esta basada enprincipios corporativos que la definen e identifican entre los cualesencontramos:

Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe laorganizacin?

Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin.

Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos.

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Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquelloque solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tcito de laempresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la

organizacin, esto nos da el principio de la realidad que correspondeal principio de la organizacin.

Elementos permanentes que permiten las organizaciones

Conceptos: hace referencia a QUE S. (La organizacin) Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo

tengo con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Losvalores se convierten en fundamento para la organizacin.

Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER.Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no.

Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedohacer sin cometer errores.

Toda organizacin funciona sobre 4 causas:

Causa material: se entiende como el radio de operacin de laorganizacin y sobre que trabaja la organizacin y con que trabaja laorganizacin.

Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quien trabaja sobre eso?Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadaspara trabajar sobre la causa material.

Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde alinterrogante Qu suceder con los radios operacionalesorganizacionales?

Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu sehizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar enalgn momento.

En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a losresultados, y que ese uso sea el mejor.

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Breve historia del Desarrollo Organizacional

Un bosquejo histrico del desarrollo organizacional explicar laevolucin del trmino, as como algunos de los problemas y laconfusin que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el desarrolloorganizacional tiene cinco grandes precedentes (races):

- Entrenamiento en el laboratorio: Esta raz del desarrolloorganizacional fue la pionera en utilizar el entrenamiento en ellaboratorio, llamado tambin grupo T: un grupo pequeo einestructurado cuyos miembros aprenden de su interaccin personaly de una dinmica en evolucin respecto a cosas como las siguientes:relaciones interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y

dinmica de grupos.

- Investigacin de la accin/Retroalimentacin por encuesta: KurtLewin particip adems en este segundo movimiento que condujo alnacimiento del desarrollo organizacional como un campo prctico dela sociologa. Este segundo precedente se refiere a la investigacin dela accin y a la retroalimentacin por encuesta.

- Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prcticos delentretenimiento en el laboratorio y la retroalimentacin/ investigacinde la accin son antecedentes que se acompaaron con la conviccinde que el enfoque de relaciones humanas constitua "una formaptima" de administrar las empresas.

Segn el programa de administracin participativa, las empresastienen uno de los cuatro tipos de sistemas de administracin, loscuales son:

Sistemas autoritarios explotadores

Sistemas autoritarios benevolentes

Sistemas consultivos

Sistemas de grupos anticipados

- Calidad de la vida laboral: La aportacin de este precedente al

desarrollo organizacional puede explicarse en dos fases. La primeracorresponde a los proyectos diseados en Europa durante la dcada

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de los cincuenta y a su aparicin en Estados Unidos una dcadadespus de los cincuenta. Con base en la investigacin de Eric Trist ysus colegas en el Tavistock Institute of Human Relations de Londres,los pioneros de Gran Bretaa e Irlanda, de Noruega y Sueciaprepararon diseos de trabajo tendientes a integrar mejor la

tecnologa y las personas.

Generalmente requera la participacin conjunta de sindicatos ydirectivos para el diseo del trabajo; los diseos finales daban a losempleados gran discrecionalidad, diversidad de tareas yretroalimentacin acerca de los resultados. Acaso su caractersticadistintiva de la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de lamodalidad de los grupos autodirigidos de trabajo. En la segundadefinicin se le considera como enfoque o mtodo, es decir, se parte

de las tcnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo. Era unsinnimo de mtodos como los siguientes: enriquecimiento deltrabajo, equipos autodirigidos y comits de administracin deltrabajo. Tal orientacin tcnica provena principalmente de lacreciente publicidad dada a los proyectos de calidad de la vidalaboral.

- Cambio estratgico Este precedente ha influido recientemente en laevolucin del desarrollo organizacional. A medida que las empresas

con su ambiente tecnolgico, poltico y social se han vuelto mscomplicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y lacomplejidad del cambio organizacional. Es una tendencia querequiere una perspectiva estratgica y que alienta a ese nivel losprocesos del cambio planificado.

Desarrollo organizacional

El campo del Desarrollo organizativo trata acerca del funcionamiento,desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una

organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una oms metas comunes.

Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre eincesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin enhacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo,ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos,creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad.

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El Desarrollo Organizacional se puede ver tambin como unaherramienta que, por medio del anlisis interno de la organizacin ydel entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gueen adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia unaevolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que

se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que laconstituyen para obtener el xito de organizacin.

Esto se requiere para que una organizacin se encuentre encapacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competiren el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad.Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un procesofundamental como lo es el aprendizaje, que es la va por la cual seaccede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades

produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el D.O.),es por esta razn que hay que tener en cuenta los aspectos queinfluyen en el rendimiento de los elementos que constituyen laorganizacin.

Objetivos bsicos del desarrollo organizacional

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivosespecficos, procedentes de un diagnstico sobre la situacin que sedesee modificar, existen objetivos ms generales.

Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamenteen todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. sonprincipalmente los siguientes:

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas ypertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar laretroinformacin de esas informaciones a los participantes delsistema-cliente.

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidadesorganizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionarproblemas.

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

Establecer un clima de confianza, respecto a que no hayamanipulacin entre jefes, colegas y subordinados.

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de lastres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.

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Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos,que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.

Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada enindividuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e

interaccin entre ellas. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades yobjetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones ytensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional yconstructivo.

Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y

fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y biencalificados que orienten la programacin de actividades y evaluacinde los desempeos de sectores, grupos e individuos.

Despertar la conciencia para que existan valores y concepcionessobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, porparte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.

Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valoresconcepciones y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos,procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos.

Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin enrelacin con las caractersticas

Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "trescompetencias"

Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones,lo mas prximo posible de las fuentes de informacin en el niveladecuado al tipo de solucin.

Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.

Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras,procedimientos y comportamientos.

Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin ycomunicacin

Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos devarios tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.

Finalidad de un programa de desarrollo organizacional

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Su finalidad es que la organizacin aprenda como sistema y puedatener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir desus propios procesos. El DO se apega porque haya un mejoramientocontinuo, efectividad para funcionar y responder al cambio. En esteaspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung

(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas sonaquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios losencaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones queaprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles yresponsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance ycapacitacin".

Importancia y Necesidad del D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva deque el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso decualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para elxito empresarial y organizacional en general, comenzando poradecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo poruna eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos yliderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenirlos conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tengaindicios de su eclosin.

Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otrosmuchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos,cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin ydestino de la empresa o institucin, el como satisfacer losrequerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin atravs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para laaccin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente

que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs decambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, decreencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre laspersonas. Adems de lograr que las personas tengan una concienciade pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.

Punto de partida del desarrollo organizacional

El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la

organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a sercreble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus

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clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en lapuesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive conla continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

El aprendizaje organizacional

Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que lasorganizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones yrenovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: laadquisicin de conocimientos, cultura y valores entindase-aprendizaje de las personas que integran la organizacin.

La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y

al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que laorganizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a laorganizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensincreativa para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar larealidad.

En este proceso de aprendizaje se busca:

1. Saber ms de s, de los otros y del mundo.

2. Poder hacer algo que antes no podamos

3. Tener una nueva habilidad o destreza.

4. Dejar de ser el tipo que uno era.

En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, dedesaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nospone ante complejidades que es necesario afrontar con modelosmentales capaces de mirar a la organizacin con una visin sistmica,los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturasdel entorno y la de la organizacin quedan rezagados, es necesarioque la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectivasistmica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Estoimplica una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad sindescomponer el todo, ver l todo para sabernos situar entender mejory ser ms eficientes.

Es necesario:

1. Tomar distancia

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2. Filtrar detalles

3. Destacar grande componentes

4. Mirar muy profundamente las interrelaciones

Esto dar como resulta una organizacin que su gerencia se equiparea un analista simblico, capaz de hacer lectura de los cdigos queemite la sociedad contempornea.

Visin Macroscpica es la forma holstica, visin sistmica como semira, se concibe, se piensa en la organizacin. El instrumento con quese mira, es decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno

de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como locomenta. Geus, el holands que supo ser el principal planificador deShell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerenciacambian los modelos mentales de su compaa, sus mercados y suscompetidores".

En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; sonlos sistemas que presentan relaciones de intercambio con elambiente, a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Estosintercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente,suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben

reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienenun juego recproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de suestructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema seorganiza, aproximndose a una operacin adaptativa (proceso deaprendizaje y de auto-organizacin).

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos"mantiene as mismo, un continuo flujo de entrada y salida, unmantenimiento y sustentacin de los componentes, no estando a lo

largo de su vida en un estado de equilibrio qumico y termodinmico,obtenido a travs de un estado firme llamado homeostasis", por loque "evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse endireccin a un estado decreciente orden y organizacin" (entropanegativa).

A travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos" restauransu propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin". Elconcepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles deenfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de laorganizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema

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hasta un supra sistema en trminos ms amplios, va de la clula aluniverso (R.J. Aguado)

El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se,asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismopuede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Estorequiere de actuaciones y tcticas que faciliten a las unidadesoperatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas conotras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuroTambin implica un proceso de recopilacin sistemtica de informes,de retroalimentaciones y de formulacin de planes basados en lainformacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin engrupos de aprendizaje.

En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro quela prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de laorganizacin, el aprendizaje sistmico, lo que se mide es laorganizacin que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de laorganizacin deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menoscierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relacindirectamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama"empresa".

Investigacin y desarrollo

Este mide la modernidad de una empresa, una organizacin investigasobre 2 elementos permanentes:

1. Entorno: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presentaun FODA: Anlisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades yAmenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada

da.2. El mercado: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de maneraemocional.

Se analiza desde el punto de vista de 6 variables:

a. Oferta y demanda

b. Aspectos macroeconmicos

c. Orden pblico

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d. Los conocimientos que la gente tiene

e. La legislacin

f. Que pasa con el producto interno bruto.

Las organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gentecree que son. Por eso hay que mirarse permanentemente a travs dela competencia y mirarse en situaciones extremas, plantearseinterrogantes, tales como: Qu pasara si existiera una empresa quehace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es comoresponde la empresa a esas situaciones extremas.

Investigar quien es el usuario: A travs de bases de datos delusuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuandono saben quien es el usuario. Hoy da muchas compaas trabajan contendencias que privilegian el desarrollo para el cliente.

Investigar sobre tendencias: La tendencia es parte de lo que pasay puede seguir pasando. La misma se desarrolla d acuerdo con lascapacidades que tenga la organizacin.

Investigacin Bsica. Comprende todos aquellos trabajosoriginales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficosnuevos sobre los fundamentos de los fenmenos y hechosobservables. En este tipo de trabajos se analizan propiedades,estructuras y relaciones, y su objetivo consiste en formular hiptesis,teoras y leyes. Sus resultados generalmente no pretenden lograrningn objetivo lucrativo en concreto y se publican en revistasespecializadas.

Investigacin Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienencomo objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos peroorientados a un objetivo prctico determinado. Est muy ligada a lainvestigacin bsica a causa de que utiliza posibles resultados de ellay estudia mtodos y medios nuevos para lograr su objetivo concreto.Los resultados que se obtienen son una gama de productos nuevos oincluso un nmero limitado de operaciones, mtodos y sistemas. Losresultados son susceptibles de ser patentados.

Desarrollo Tecnolgico. Abarca la utilizacin de diferentesconocimientos cientficos para la produccin de materiales,

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dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos, o mejorassustanciales. Realiza trabajos sistemticos basados en conocimientosexistentes, procedentes de la investigacin aplicada o de laexperiencia prctica. Su primer objetivo es lanzar al mercado unanovedad o una mejora concreta. Para realizar los ensayos, se hacen

pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin embargo hoy, serecurre cada vez ms a la simulacin por ordenador.

El proceso innovador

El proceso que ocurre desde la produccin de una invencin hastacolocarla en el mercado ha llevado a varios autores a construir unaserie de modelos que van desde presentar el proceso de la manera

ms simple como un proceso lineal, hasta proponer un modelo querefleje mejor la complejidad del proceso innovador, y que permitencomprender el camino seguido y las distintas etapas que intervienenen el mismo.

El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, conmuchos componentes en interaccin, que actan como fuentes de lasnuevas ideas, siendo muy difcil descubrir las consecuencias que unhecho nuevo puede llegar a ofrecer.

Clases de innovacin

La palabra innovacin tiene un alcance muy amplio. Casi todo cabe,desde la penicilina o el transistor hasta una pequea modificacin enel envase de un producto. Es decir estamos colocando todas lasinnovaciones en un mismo cesto aunque no tengan la mismaimportancia, cuando podemos diferenciarlas:

Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen unrompimiento sbito respecto al estado anterior. Producen mejorasestructurales en los resultados sin que lo sean en los costos.

Innovaciones incremntales. Son formadas por las mejoras enprocesos o productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en lareduccin de costos.

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Clima organizacional

Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica quese genera al interior de una organizacin que ya sea para bien o paramal inciden en el crecimiento, desempeo y desarrollo de la personao la institucin.

El clima organizacional es tambin "la medida receptiva de losatributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero delambiente interno de una organizacin y el cual es experimentado porlos miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes loconforman y puede ser descrito en trminos de percepciones de uncierto de grupo de caractersticas de la organizacin" (Maria Elena

Mendoza Fung, 2000, UPB).

El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona(empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causadinmica de s, capaz de afirmarse con autonoma, con derechos ycon responsabilidades individuales y sociales. Propender por unescenario donde la realizacin personal haga posible la realizacin dela empresa.

Donde los empleados vean la organizacin como parte de ellos, sumundo, su historia. Que sus vivencias estn ligadas a esa institucin,hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por elcrecimiento y desarrollo de la organizacin, tambin privilegia elcrecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones.

Un buen clima organizaciones va mas all de las buenas condicionesfsicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales,

espirituales, morales.

El concepto holstico de salud y bienestar, donde la salud no esnicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general debienestar de la persona. Fsico, espiritual, moral y emocional. Nopuede haber buen clima organizacional, si el individuo est enfermomoralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado.

No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se levulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace

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un aporte significativo a la empresa. No puede haber climaorganizacional en un escenario donde la persona no ve posible unmundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(Entendidas en el sano criterio de la racionalidad)

Cultura organizacional

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacerlas cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros dela organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen queaprender y aceptar para ser aceptados como servidores de laempresa.

Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento quecomprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera dehacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprendedentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.

La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene elhombre para entender el mundo, ese sistema de creencias sedetermina a travs de 6 puntos:

La mitologa: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar.Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales,regionales. A partir de estos mitos muchas veces se creanimaginarios colectivos.

La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas,en cuanto a su formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunasveces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre

otros aspectos.

La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determinacostumbres.

Vestuario: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la personaen trminos conductuales y comporta mentales.

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Vivienda: A partir de all se determina cual es la construccin quehace una cultura de su mundo.

Sociabilisacin que tienen las personas: Es la forma como comunicanlas cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en lafamilia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo.

La cultura puede abordarse desde dos aspectos:

Cultura objetiva: Hace referencia al historial de la empresa, susfundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias,

artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones.

Cultura subjetiva: Esta dado por:

A. Supuestos compartidos como pensamos aqu

B. Valores compartidos En que creemos aqu

C. Significados compartidos como interpretamos las cosas

D. Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu

E. Imagen corporativa compartida - como nos ven

Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores ycreencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente,por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural esaquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que

comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiplesformas que se manifiestan dichos valores y creencias".(Maria ElenaMendoza Fung).

Pero qu son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideasreconocidas como verdaderas por los miembros de un sistemacultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que laspersonas aceptan como cierto.

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No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, perosi ideas compartidas por la mayora de sus miembros y sern estaslas que dominen su cultura y le den el sello distintivo.

Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan,explicita o implcitamente, lo integrantes de un sistema cultural y quepor consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautasdeseables de conducta individual y colectiva, proporcionandoparmetros que determinan que conductas deben ser premiadas, ycuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura seconstituye por los valores y creencias de las personas que formanparte de l, y un conjunto de manifestaciones culturales.

Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de unsistema cultural que reflejan las creencias y los valores bsicos de susmiembros.

Las manifestaciones culturales se clasifican as:

Manifestaciones conceptuales simblicas: Son todas las maneras conlas que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente,al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que segeneran entre ellos. La ideologa, la filosofa, la ciencia, el arte, elmito y la religin se ubican en esta categora.

Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento yde interaccin de los miembros del sistema cultural.

Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de maneradirecta y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del

sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones deproduccin, la estructura de poder, las formas de operacin y laestructura social.

Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursoseconmicos, fsicos y tecnolgicos necesarios para la productividad yel bienestar de los miembros del sistema cultural.

Cuando entran en accin la cultura y las manifestaciones culturales,emerge una dinmica de realimentacin, dado que la cultura se releja

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en las manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales asu vez nutren y enriquecen a la cultura.

En una organizacin reviste importancia el fortalecimiento de lacultura y sobretodo la cultura acadmica, en razn a que esta es unasupercultura que respeta todas las subculturas y permite unadiscusin racional de los problemas y la aplicacin de la inteligencia yel conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su partepresenta unas pautas de comportamientos que responde a:

Un modelo cientfico

Cultura de la medicin

Concibe las teoras como hiptesis provisionales sometidas a laprueba del tiempo. Una buena teora es aquella que se mantiene losuficiente para conducir a otra teora mejor.

Desarrollo organizacional y marketing

El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de laorganizacin a saber el Marketing. Para el desarrollo organizacional elmarketing no es una tarea de un departamento en la organizacin, es

un estilo de accionar institucional. La organizacin se entiendeentonces como un engranaje de individuos todos enfocados almarketing, todos escuchan, todos piensan, todos hablan, todos ven,todos venden en todo lo que hacen.

Para las empresas que propenden por un desarrollo en su rea demarketing, es conveniente no presentar a los diferentes pblicos de laorganizacin, las acostumbradas Oficinas de Quejas y Reclamos, puesda la sensacin de una empresa, a la que es menester reclamarlemuy a menudo por sus fallas y poco avance en la excelencia y calidadde sus productos y servicios. Resultara mejor hablar de un Centro de

Relaciones con el Cliente o un Centro de Atencin al Cliente.

El marketing como sistema tiene dimensiones:

1. Ideologa: Tiene que ver con la filosofa del negocio. El marketingdepende del enfoque del dueo del negocio es:

*- La filosofa es el marco estratgico del negocio

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*- La visin estratgica del negocio

*- La cultura organizacional se vuelve parte de la filosofa

2. Pensamiento: El marketing estratgico. Es el que piensa, detectalas posibilidades de negocio, es el que define a que segmento delmercado nos vamos a dirigir, detecta reas potenciales del mercadopara el negocio, evala puntualmente al cliente. Piensa antes devender.

3. Accin. Se corresponde con el marketing operativo. Es el show delmarketing estratgico, es el show de la publicidad, el show del puntode venta, el empaque, precio, publicidad y promocin.

El marketing propugna por una cultura de competitividad, esto seconstituye en lo primero que la empresa debe asegurar. En estesentido conviene mencionar 14 principios de competitividad, a saber:

1. Capacidad de anticipacin a: la competencia, expectativas delcliente.

2. Capacidad de adaptacin adaptabilidad externa

3. Flexibilidad interna: Adaptabilidad interna, capacidad deadaptacin interna.

4. Gestin integral: Liderazgo y tica, la gestin de la direccin y elcuadro directivo.

5. Gestin del cambio

6. Tecnologa al da

7. Know How (integral) total del negocio

8. Claridad en la estrategia segmentacin del mercado.9. Eficiencia y productividad

10. Eficacia

11. Procesos claramente instalados e incorporados en el negocio

12. Cultura organizacional de valores.

13. Comunicacin fluida y compartida en todas las reas.

14. Talento humano cualificado y calificado

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En marketing entendemos que en la empresa la red de valor estintegrada por el servicio integral, el punto de origen de la cadena devalor de una empresa es el cliente.

La organizacin que llamamos empresa tiene:

Su mundo interno y su mundo externo. En la dinmica que se generaal operar estos dos mundos la organizacin est llamada a generaruna conducta emergente que propicie valor agregado al cliente yvalor margen a la empresa.

Para abordar el mundo interno de la organizacin hablaremos delback Office y para los procesos externos hablaremos del Front Office.

Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para laempresa se generan en la sumatoria del back Office y del front Office.

El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo quecliente ve.

Que no ve el cliente? Back Office

Gestin de aprovisionamiento

Gestin de fabricacin (procesos)

Gestin de tecnologa

Gestin humana

Gestin de costes y financiera

Gestin gerencial y administrativa

En el mundo interno de la organizacin entendemos que lacompetitividad se genera desde adentro.

Que es lo que ve el cliente? Front Office

Productos y marcas

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Precios

Comercializadores vendedores

Comunicacin

Servicios (postventas)

El gerente en el desarrollo organizacional

Es un profesional que conoce la filosofa de la empresa, tiene visinde futuro, pasin por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con unacapacidad extraordinaria de liderar procesos, una gran capacidad detransferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de integrarpersonas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y laexcelencia continua que les permita responder proactivamente a loscambios del entorno y ser competitivos.

La organizacin debe tener un Gerente o un Ejecutivo de DesarrolloOrganizacional que seale el derrotero, desde el mundo interno de laorganizacin, coordine y cree nuevos procesos, instrumente accionespara garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y sercompetitiva. El debe planear, instrumentar, e implementar el sistema

de desarrollo organizacional en la empresa.

El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronizacin de procesosorientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organizacin; lmaneja los 5 saberes de una organizacin

El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultoraexterna, debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia paradireccionar los destinos de la organizacin que pretende estar vigente

en el tiempo.

Debe involucrar toda la organizacin envolvindola en una cultura deaprendizaje, generacin de procesos propios a partir de suinstitucionalidad que les permitan crecer, generar valor agregado alcliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios ycompradores) y presentar una empresa que genera margen de valorpermanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje,retroalimentacin y continuo mejoramiento, el mejoramiento continuobusca que la empresa cree respuesta adelantadas a las situacionesdel entorno. La Pro actividad es la virtud del Desarrolloorganizacional.

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Desarrollo organizacional la crisis

Cuando abordamos la crisis es necesario tener en cuenta:

Tarde o temprano su empresa entrar en crisis.

Las crisis se incuban durante las bonanzas

Toda crisis es relativamente pasajera

Toda crisis s autoalimenta, s auto acelera y hace metstasis. Seagudiza, sola, pero no se resuelve sola.

Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hacecrecer.

Los gerentes tienden a perder en control en la crisis.

El responsable de la crisis as como de su solucin, es el gerente.

l ltimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte,hace parte del problema.

La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente cree.

No existe crisis sin solucin.

La solucin a la crisis siempre es menos traumtica de lo que elgerente se imagina.

La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar.

La crisis no se resuelve trabajando ms.

Toda crisis debi haberse enfrentado hace varios aos.

La crisis es un fenmeno que tarde o temprano har presencia a lapuerta de nuestra organizacin, el desarrollo organizacional es larespuesta anticipada a este fenmeno, de modo que cuando llegue laturbulencia el gerente de DO halla desarrollado un sistema que lepermita capear la tempestad, pues, de eso se trata la gerencia, es ladisciplina que implementa mecanismos, crea conductas emergentespara reestablecer los equilibrios perdido en el sistema.

Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en unmundo turbulento, en donde los cambios acelerados cambian el

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equilibrio en inestabilidad, generando crisis en las organizaciones, Elsistema de desarrollo organizacional est llamado a anticiparse aesas situaciones, aprender de ellas cuando se presenten, generar susprocesos a partir de la experiencia, crear cultura lectora del entornopara descifrar los cdigos que emite la sociedad contempornea. La

empresa esta llamada a travs de sus procesos desarrolloorganizacional a ver en las crisis oportunidades y derivar fortalezas.

Individuos en la organizacin

Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de lasorganizaciones, es necesario partir de la premisa fundamental: El serhumano es un ente eminentemente complejo. Esta complejidad crea

un imperativo en la organizacin, de modo que esta no puedasustraerse de las necesidades e intereses de los individuos que laconforman.

El hombre es un ser biolgico, psicolgico y eminentemente social,con una serie de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectosde que el individuo logre la realizacin en la vida; segn el estudiosodel tema Abrahn Maslow, las necesidades bsicas que el hombredebe satisfacer son cinco, a saber:

Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexoy otras necesidades corporales.

Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y proteccin contradao fsico y emocional.

Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin yamistad.

Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimacin comorespeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambinfactores de estima como estatus, reconocimiento y atencin.

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Necesidad de autorrealizacin. Est representada por el impulsode llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacindel propio potencial y la autorrealizacin.

Dado que cada persona constituye una realidad diferente de losdems, estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modoen todos los individuos, pero indiscutiblemente estn presentes entodo ser humano. La satisfaccin de la mayora de estas necesidadesdepende de agentes externos, por lo que supone en el hombre elestablecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lorodea, y con el cual tendr que interactuar diariamente.

El proceso de socializacin en el hombre comienza desde muy

temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere.Dependiendo de cmo sea ese proceso de socializacin a lo largo dela vida ser ms fcil o ms difcil la adaptacin del hombre acualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de suexistencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no esotra cosa que (segn Chester I. Bernard) " un sistema de actividadeso fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas".

En el aspecto de coordinacin consciente de esta definicin estn

incorporados cuatro denominadores comunes a todas lasorganizaciones: la coordinacin de esfuerzos, un objetivo comn, ladivisin del trabajo y una jerarqua de autoridad. Lo quegeneralmente denominan estructura de la organizacin.

Conclusin

El desarrollo organizacional destaca la importancia de la conductahumana, el clima de colaboracin para dirigir estrategiasorganizacionales dirigidas a la satisfaccin de los clientes. Laorganizacin y las personas son base fundamental de laadministracin de recursos humanos, esta surgi con el desarrollo ycrecimiento de las organizaciones. El desarrollo organizacional buscael logro eficiente de todas las actividades que se realizan en laorganizacin ya que la alta demanda en el mercado y la competencia

a nivel nacional e internacional.

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La importancia que tiene el desarrollo organizacional surge a travsde que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso decualquier organizacin, su manejo adecuado es primordial para lograr

los objetivos trazados, comenzando por adaptar la estructura de laorganizacin (organigrama), una eficiente conduccin de los gruposde trabajo (equipos) y promover las relaciones personales enarmona, buscando prevenir conflictos futuros que rompan la uninlaboral.

Esta estrategia busca a travs de la retroalimentacin tener variassoluciones a distintos conflictos que se presenten, sin embargo lamanera mas acorde de cambiar las organizaciones es a travs de sucultura es decir cambiar los sistemas de vida, de valores, aceptar lasdistintas relaciones entre las personas. Adems de incentivar a laspersonas a sentirse miembros indispensables de la organizacin.

desarrollo organizacional (trabajo)

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