Elizabeth Cinthia Huaracha Aguilar Diana

Celeste Nieto Anyosa

Jehiner Román Medina

2013DESARROLLO ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD PERUANALOS ANDES

FILIAL LIMA

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA:INGENIERIA DE SISTEMAS

CURSOCOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DOCENTE:M

INTEGRANTES:JEHINER ROMAN MEDINA

ELIZABETH HUARACHA AGUILARDIANA CELESTE NIETO ANYOSA

2013

DEDICATORIA

El trabajo de investigación monográfico lo

dedicamos a nuestros padres; a quienes les debemos todo lo

que tenemos en esta vida. A Dios, ya que gracias a él

tenemos esos padres maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras

derrotas y celebran nuestros triunfos.

A nuestros profesores quienes son

nuestros guías en el aprendizaje, dándonos los últimos

conocimientos para nuestro buen desenvolvimie

nto en la sociedad.

INDICE

INTRODUCCION

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1- DEFINICIONES

El DO es un enfoque sistemático, integrado y planeado para elevar la

eficacia de una empresa. Su diseño persigue la solución de problemas

que merman la eficacia operativa en todos los niveles. Esos problemas

pueden ser falta de cooperación, excesiva descentralización o deficiente

comunicación. (Koontz H., 1998, pág. 469)

El DO es la corriente del pensamiento directivo que estudia las técnicas

sociológicas y psicológicas enfocadas a la solución del problema,

actitudes y comportamientos sistémicos de la fuerza laboral (personal,

operativo y directivo); para renovar las organizaciones y hacerlas más

competitivas y eficaces. Sus técnicas son productos de especialistas en

ciencias del comportamiento, como psicólogos, sociólogos y en menor

grado antropólogos sociales. (Hernández S., 2006, pág. 277)

El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para

comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que

pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier

tarea y para el logro de cualquier objetivo. Un "proceso para mejorar los

procesos" -eso es lo que básicamente ha tratado de ser el DO desde

hace unos 25 años. (Vaill, 1989)

El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la

cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de

las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría. (Burke, 1994,

pág. 12)

Para nosotros, el Desarrollo Organizacional es la comprensión y la

mejora de los procesos mediante un cambio planificado en una

organización.

2- OBJETIVOS

Creación de un sentido de identificación de las personas en

relación con la organización. Se busca la motivación en conjunto

con el compromiso, el compartir objeticos comunes y el

incremento de lealtad.

Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y la

interacción de las personas.

Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente

externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la

organización.

3- CARACTERISTICAS

Enfocarse en la organización como un todo. El DO involucra a la

organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir

efectivamente. La organización necesita que todas sus partes

trabajen en conjunto para solucionar los problemas y las

oportunidades que surgen.

Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones

entre las partes de la organización que se influenciaron

recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas,

así como para la estructura y los procesos organizacionales. El

objetivo del DO es lograr que todas esas partes trabajen juntas

con eficacia. El énfasis es en como las partes se relacionan entre

sí, y no en cada una de esas partes tomada aisladamente.

Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las

personas que desempeñan el papel de estimulas, orientar y

coordinar el cambio dentro de un grupo u organización. El agente

principal de cambio puede ser un consultor externo, para que

opere independientemente y sin vinculaciones con la jerarquía o

políticas de la empresa. El ejecutivo de Recursos Humanos (RH)

suele ser el agente de cambio in-house que coordina el programa

junto con la dirección y el agente de cambio externo, lo que

resulta en una relación de tres vías. En algunos casos, la

organización tiene a su consultor in-house. Incluso existen

organizaciones que tienen un departamento de DO para detectar

y conducir los cambios necesarios para así aumentar la

competitividad organizacional. El administrador se transforma en

un poderoso agente de cambio dentro de las organizaciones. Su

nuevo papel exige el aprendizaje de habilidades para

diagnosticas la situación e implementar el cambio.

Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y

no solamente los discute teóricamente. Enfoca los problemas

reales y no los articula. Para eso utiliza la investigación-acción, o

sea, la mejoría organizacional por medio de la investigación y del

diagnóstico de los problemas y de la acción necesaria para

resolverlos.

Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la

experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de

problemas que enfrentan en el trabajo. Los participantes discuten

y analizan su propia experiencia inmediata y aprenden con ella.

Ese enfoque produce más cambio de conducta que la tradicional

lectura y discusión de casos, en la cual las personas hablan sobre

ideas ay conceptos abstractos. La teoría es necesaria y deseable,

pero la prueba final está en la situación real. El Do ayuda a

aprender con la propia experiencia, a solidificar o congelar nuevos

aprendizajes y a responder preguntas que están en la cabeza de

las personas.

Procesos de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa

sobre procesos grupales, como discusiones en grupo,

confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para

cooperación. Existe un esfuerzo para desarrollar equipos, mejorar

las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicación,

construir confianza y motivar responsabilidades entre las

personas. El DO es fundamentalmente antiautoritario. Su objetivo

es construir equipos de trabajo en la organización. Enfatiza

grupos, pequeños o grandes. Propone cooperación e integración

y enseña como rebasar las diferencias individuales o grupales

para obtener la cooperación y el compromiso.

Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y

retroalimentación a las personas para que ellas tengan datos

concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentación

provee información de retorno sobre su conducta y motiva las

personas a comprender las situaciones en que están involucradas

y a tomar acción auto-correctiva para que sean más eficaces en

esas situaciones.

Orientación situacional. El DO no sigue un procedimiento rígido e

inmutable. Todo lo contrario, es situacional y orientado para las

contingencias. Es flexible y pragmático, adapta las acciones para

adecuarlas a las necesidades específicas y particulares que se

diagnosticaron. Los participantes discuten todas las alternativas

posibles y se basan exclusivamente en una única forma de

enfocar los problemas.

Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su

proposición es el cambio planeado. Parte del principio de que no

existe un modelo ideal de organización aplicable a cualquier

circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus

circunstancias específicas de forma planeada actuando

principalmente sobre su cultura organizacional. La cultura

organizacional se hizo objeto por excelencia del cambio planeado.

Y nada mejor que hacerlo por medio de equipos. El avance del

DO en relación con la Teoría del comportamiento reside en el

hecho de que el DO persigue el cambio de la cultura y no

únicamente el cambio de las personas. Por eso la necesidad de

actuar sobre la conducta individual y grupal para llegar al cambio

de la conducta organizacional.

Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones

constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener

multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es

fundamental en las interacciones.

4- PRINCIPIOS

5- FUNDAMENTOS

6- ADMINISTRACION DEL PROCESO

7- FASES DEL PROCESO

1.1. Según Idalverto Chiavenato

1.1.1. Decisión de la dirección de la empresa de utilizar el DO

El primer paso es la decisión de la dirección de la empresa

en utilizar el DO como instrumento de cambio

organizacional y escoger un consultor externo para

coordinar el proceso.

1.1.2. Diagnóstico inicial

La dirección de la empresa se reúne con el consultor

externo para definir el programa o modelo de DO

adecuado. En esa etapa, el consultor busca datos e

insumos a través de entrevistas con personas de la

empresa .En ese sentido, el DO se parece con la medicina.

El diagnóstico es el paso inicial para la cura o corrección

de algún problema de la organización.

1.1.3. Recolección de datos

Se hace por medio de investigación para conocer el

ambiente interno, evaluar el clima organizacional y obtener

datos sobre los problemas conductistas. El consultor se

reúne con los grupos para obtener información sobre las

condiciones que contribuyen para su eficacia en el trabajo

y lo que debería cambiar en la forma por la cual la empresa

opera y funciona.

1.1.4. Retroalimentación de datos y confrontación

Se crean grupos de trabajo para evaluar y revisar los datos

obtenidos, para mediar áreas de desentendimientos, ubicar

problemas ay establecer prioridades y cambios.

1.1.5. Planeación de acción y solución de problemas

Los grupos usan los datos para hacer recomendaciones

sobre los cambios necesarios para solucionar los

problemas de la organización, como planes específicos,

responsables por la conducción de las acciones y cuando y

como estas deben implementarse.

1.1.6. Desarrollo de equipos

Durante las reuniones el consultor motiva la formación de

grupos de desarrollo de equipos para que cada uno de

ellos examine como los participantes trabajan juntos y

como los grupos interactúan entre sí. El consultor incentiva

la comunicación abierta y la confianza como pre-requisitos

para mejorar la eficiencia y la eficacia de los grupos. Los

gerentes y sus subordinados ahora trabajan en equipo.

1.1.7. Desarrollo intergrupal

Los grupos hacen juntas de confrontaciones para alcanzar

mejor relación intergrupal entre los diversos equipos.

1.1.8. Evaluación y acompañamiento

El consultor ayuda a la empresa a evaluar los resultados

de sus esfuerzos de cambio y desarrolla otros programas

en las áreas en donde resultados adicionales se hacen

necesarios por medio de técnicas de retroalimentación de

datos.

1.2. Según Erick Gaynor

1.2.1. Fase De La Intervención: Entrada o Ingreso

En la entrada o ingreso es donde se han de canalizar las

energías y los recursos hacia el cambio y el desarrollo

organizacional. Según Jackson (1987) esta primera etapa

consiste en el proceso de localizar a una organización o a

una parte de la misma donde se dan dos condiciones

simultáneas: desean cambiar y además necesita ayuda

para hacerlo.

Además se debe saber que el servicio de cambio o

desarrollo organizacional se completa con un acuerdo

formal o informal entre un consultor externo o interno y el

Cliente.

Una de las variables de vital importancia en ésta etapa, y

por supuesto dando por hecho la existencia del experto

profesional del consultor en O. D. como así también

respecto del uso de las habilidades interpersonales, es una

manifestación de confianza que es por un lado “Expuesta”

y “Mostrada” por el consultor, la que es reciprocada por el

Cliente en una apertura hacia el agente de cambio

queriendo saber más y aprender respecto de qué cambiar y

cómo hacerlo. De no haberse satisfecho plenamente ésta

etapa y alcanzado un nivel de “mutua confianza”, los

avances planeados y esperados no han de ser fáciles de

alcanzar.

Otro aspecto importante es el saber modelar la confianza y

desarrollarla con el Cliente representa una de las

competencias claves de todo consultor y agente de

cambio.

1.2.2. Start-Up o “Arranque / Encendido”

Esta fase se caracteriza por el hecho de que el consultor ya

tiene ahora un Cliente.

Hay algo seguro que sucede en esta fase y que todo

agente de cambio debe tener presente; se ponen en

marcha todos las unidades de “protección” que tienen las

personas ante una situación de intrusión, particularmente

de alguien que va a modificar lo que existe.

David Jamieson (1995) señala la importancia de nueve

elementos para esta fase en particular, en los cuales debe

el consultor poner foco y dirección apropiada, en la

búsqueda de los resultados a alcanzar.

Primer Resultado: Identificando al Cliente y al (a los)

Sponsor (s).

Segundo Resultado: Orientándose hacia el Mundo

del Cliente.

Tercer Resultado: Consolidando su nivel de

Competencia y Credibilidad.

Cuarto Resultado: Desarrollando relaciones Abiertas

y Confiables.

Quinto y Sexto Resultado: Evaluando el

Alineamiento de los Valores Mutuos y

comprendiendo el aspecto político de la

organización.

Séptimo Resultado: Completando un Diagnóstico

Preliminar (tipo escaneo).

Octavo Resultado: Contratando.

Noveno Resultado: Presentando al Consultor y a la

intervención de Consultoría

1.2.3. Fase De La Intervención De La Consultoría:

Apreciación Y Feedback

La “Apreciación” como la recolección y evaluación de

información que permita identificar las fortalezas y

debilidades de la organización-Cliente. Una de las tareas

que comienza a confrontar el agente de cambio en este

momento es la relación de causalidad entre variables, y

esto puede llegar a ser más complejo a medida que

entrevista, escucha y observa a más y más personas de la

organización – Cliente, con lo cual se comienzan a

confundir los síntomas con las causas.

A su vez estos trabajos no siempre están respaldados por

suficientes datos e información que den cobertura a una

perspectiva más amplia del negocio del Cliente y la

herramienta de T. I.

Hay que tener en cuenta los cuatro propósitos principales

resultantes de una actividad de Apreciación. Siguiendo a

Franklin, ellas son:

A. Evaluando la Situación Actual. Al evaluar la situación

presente que vive la organización el consultor está en

condiciones de encontrar algunos problemas que

pueden ir más allá de todo lo que se había trabajado

hasta este momento en el proceso de Contratación de

los servicios de consultoría.

B. Proveyendo Feedback. Aquí el consultor debe

discriminar que información es devuelta y a quién

(individuos, grupos, o la organización), y también debe

de prestar consideración que información provee a

quienes en la jerarquía organizacional y dentro de

aquellos que son tomadores-de-decisión y distribuidores

de recursos.

C. Planeando el Cambio. No tiene sentido alguno que uno

obtenga información para la toma de decisiones que se

orienta hacia modificar la situación actual, y después no

se tome acción alguna al respecto. El consultor puede

estar bajo fuerte presión del Cliente hacia alcanzar

resultados y quizás no quiera dedicar suficiente tiempo

a analizar “nueva información” que agrega aún mayor

complejidad al proceso de cambio organizacional.

D. Monitoreando el Cambio. Como resultado del cambio, la

información puede ser utilizada para apreciar los efectos

y consecuencias del mismo. La información disponible

puede ser usada para monitorear la interacción de la

organización con el contexto, con sus contendores, y

con terceras partes teniendo un importante peso.

1.2.4. Fase De La Intervención De La Consultoría: Plan De

Acción

En ésta fase hemos de incluir y seguir en mayor

medida las contribuciones de Warrick (1995) quien

manifiesta que cuando se realizan cambios

organizacionales sin un plan de acción basado en

principios sólidos, algunos cambios no llegan a

producir los resultados esperados, otros conducen a

una fuerte resistencia de parte de miembros y

grupos organizacionales, y todavía otros pueden dar

origen a consecuencias no deseadas.

Y lo realmente llamativo es el hecho que, siendo

una etapa tan fuertemente crítica, se encuentre

literatura sobre la misma, pero el tema no es

tratado con suficiente profundidad.

Además su esta fase tiene el propósito de que la

implementación de cambios en las personas y en las

organizaciones, ayuden en el desarrollo continuado

y sostenido de ambas partes.

El Plan de Acción en cambio y desarrollo

organizacional es el proceso de planear

sistemáticamente un esfuerzo de cambio haciendo

usado de sólidos principios y modelos de cambio (D.

D. Warrick, 1995). Beckhard y Harris (1977) señalan

la existencia de cuatro pasos principales en el

proceso de Plan de Acción:

A. Determinar el grado de opción que tiene el

Cliente respecto del cambio (cuánto control

tienen los Clientes respecto de dos decisiones:

la decisión de realizar el cambio, y la decisión

de cómo cambiar).

B. Determinar qué es lo que se necesita

cambiar;

C. Determinar dónde el consultor o agente de

cambio debe comenzar a intervenir.

D. Realizar una elección de tecnologías /

metodologías de intervención.

1.2.5. Fase Del Ciclo De Cambio: Intervenciones En Toda La

Organización

En ésta fase hemos de concentrar nuestro interés en los

esfuerzos de cambio planeado poniendo foco a la relación

entre la organización y su contexto, la que se ha visto

modificada sustancialmente ya que los cambios han dejado

de ser tradicionales o transicionales, para ser

transformacionales.

Las organizaciones para subsistir y crecer deben ahora

contar con fuertes ventajas competitivas, algo que no era

absolutamente necesario para todas ellas hasta hace una

década aproximadamente.

Por eso se tiene que plantear la estrategia que define el

“contexto relevante” dentro del cual la organización elige

operar. Especifican que la estrategia es un plan de acción

que define como una organización ha de hacer uso de sus

recursos con el propósito de obtener una ventaja

competitiva dentro de su contexto.

Para esto se tiene que poner foco en “Estrategia

Contextual” donde las Intervenciones de consultoría

privilegian la relación entre la Organización y el Contexto o

sino poniendo foco en los Componentes de Diseño donde

el agente de cambio focaliza su Intervención hacia los

Componentes de Diseño Interno. Veamos al principio

algunas de las opciones de la Estrategia Contextual.

I. Intervención denominada como “Open-Systems

Planning”

II. Intervención denominada como “Transorganizational

Development” Se le ha dado este nombre a una

intervención de consultoría donde – en el proceso de

cambio y desarrollo organizacional – un consultor

provee asistencia para que la organización entre “en

sociedad” con otras entidades con el propósito de

solucionar problemas y realizar tareas que le resultan

demasiado complejas para ser manejadas por una sola

organización.

III. El Sistema de Recompensas. Haciendo uso de esta

alternativa el agente de cambio tiene principalmente en

cuenta la performance gerencial y los sistemas y

mecanismos de feedback.

IV. De Alto Involucramiento. Aquí el consultor privilegia

fundamentalmente la cultura organizacional (variable

independiente) y como esta variable impacta sobre

otras.

1.2.6. Fase Del Ciclo De Cambio: Evaluación

La evaluación es uno de los elementos de mayor

importancia de todo proyecto de cambio y desarrollo

organizacional, que es realizado dentro del modelo de

action research.

Para que el consultor sea bueno tiene que haber seguido

todo un proceso de evaluación que ha sido

cuidadosamente planeado, debe tener en consideración

tanto a los aspectos actitudinales– “soft” tales como la

satisfacción en el trabajo como también elementos “duros”

cuantitativos como ser información relacionada con tasas

de rotación de personal.

Las evaluaciones pueden pertenecer a cada una de estas

tres categorías:

I. Formativa

Es la evaluación realizada durante la intervención

II. Sumativa

Es aquella evaluación realizada inmediatamente

después de haberse completado la intervención

III. Longitudinal

Es la evaluación realizada en un momento preciso,

después de haberse completado la intervención

Las ventajas de una evaluación continua son muchas

(McLean, Rothwell y Sullivan,1995):

Se está en condiciones de mostrar una relación

costo-beneficio del proyecto de cambio y desarrollo

organizacional.

Los participantes mostrarán seguramente una actitud

más positiva tanto hacia el proyecto como hacia la

organización.

El proyecto de cambio en sí mismo ha de ser más

efectivo y Eficiente.

Se ha de alcanzar mayor calidad y también mayor

productividad hacia el logro de los objetivos

organizacionales.

En el caso de existir falta de apoyo u otras falencias

en el proyecto, éstas han de ser advertidas

tempranamente.

1.2.7. Fase Del Ciclo De Intervención De Consultoría:

Adopción

1.2.8. Fase Del Ciclo De Intervención De Consultoría:

Separación

8- AMBITO DE SU APLICACIÓN

9- VENTAJAS

10-DESVENTAJAS

11-APLICACIÓN REAL A UNA EMPRESA

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA