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DEDICATORIA:
Este trabajo está dedicado con
mucho cariño y aprecio a cada uno de
nuestros padres, que nos apoyan y
orientan cada día en nuestra
formación profesional.
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INDICE
INDICE ......................................................................................................................................... 4
PRESENTACIÓN ........................................................................................................................ 5
INTRODUCCION......................................................................................................................... 6
Factores que Favorecen el Desarrollo de la Creatividad Organizacional................ 8
Creatividad, innovación y cambio organizacionales (modelos: selección) ....................................... 8
1. Teoría general ........................................................................................................................ 8
2. La creatividad organizacional ................................................................................................. 9
3. Teoría de la innovación en las organizaciones ....................................................................... 10
1. DESAFÍOS EN CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL.................................................... 12
Los Cuatro Enfoques: El primer gran desafío ..................................................................... 12
El Proceso de Creación de Conocimiento: El Segundo Gran Desafío ............................. 12
El Proceso Estratégico: El Tercer Gran Desafío ................................................................ 14
2. LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES .................... 15
3. LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES ....................... 17
4. FACTORES QUE FAVORECEN EL DESARROLLO EN LAS ORGANIZACIONES . 19
5. LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO CREATIVO EN LAS ORGANIZACIONES ..... 21
6. LA IMPORTANCIA DE LAS TÉCNICAS CREATIVAS EN LAS ORGANIZACIONES22
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 27
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 28
ANEXOS ..................................................................................................................................... 29
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PRESENTACIÓN
En este trabajo, atreves de un cuidadoso procedimiento, análisis ilustracionesse explican detalladamente los factores que favorecen el desarrollo dela creatividad organizacional. Todo ello complementado con el comportamientoindividual que se espera tener del recurso humano.
Desde simple habilidades hasta las más grandes ideas, siempre esbienvenido para el éxito de la organización.
A la vez este tema trata de dar a conocer el esfuerzo laboral y destreza deltrabajador para fortalecer su creatividad. Pero también existe obstáculos que
dificultan el desarrollo de la creatividad, bloqueos en el ser humano como son:
La Dificultad para aislar el problema: nos obsesionamos con un solo aspectoperdiendo la visión global del problema.
-Bloqueo por limitación del problema: se presta poca atención a todo lo que hayalrededor del problema.
-Incapacidad para definir términos.
-Rigidez perceptiva: no nos permite utilizar todos los sentidos para la observación.
-Dificultad de percibir relaciones remotas: no se establecen conexiones entre loselementos del problema.
-Dificultad en no investigar lo obvio: dar por bueno lo sabido, hay que cuestionar loconocido como si algo nuevo o extraño fuera, así se pueden descubrir distintosenfoques.
Es por eso la creatividad organizacional juega un rol importante en los lideres ytrabajadores que luchan por mantenerse en el campo de los negociosglobalizados.
El objetivo de este tema es explicar los diferentes factores para desarrollar lacreatividad de forma sencilla y práctica para enfrentar los cambios aceleradosy salvajes que se dan en el ambiente organizacional.
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INTRODUCCION
Mucho se ha escrito sobre Innovación y Emprendimiento en la
empresa«pero sigue siendo un tema pendiente. Tanto respecto al surgimiento
de nuevas empresas y empresarios (que constituye la visión más divulgada,
conocida como entrepreneurship), como especialmente en relación a los
procesos emprendedores al interior de organizaciones ya en marcha
(intrapreneurship).
No basta sólo con exhortar a que la gente sea innovadora, así como nunca
ha bastado sólo con ³ pedirle´ a las personas que sean más productivas.
Seguramente habrá consenso en este aspecto, porque de lo contrario se correel riesgo de avalar la creencia que todo se reduce a un problema de motivación
intrínseca de los individuos, desconociéndose la responsabilidad de la Dirección
al respecto.
También, se hace necesario clarificar los términos: creatividad no es lo
mismo que innovación. La Creatividad se asocia a la capacidad de generar
ideas originales y potencialmente útiles; por su parte la Innovación,
corresponde al proceso mediante el cual estas ideas se integran al mercado y
se ofrecen como bienes o servicios. Es convertir una idea en negocio.
Incluso en ocasiones se aprecia el firme y tácito convencimiento que las
habilidades creativas e innovadoras son competencias innatas (por ende
difíciles de potenciar por la Dirección) e incluso por la creencia que la
innovación sólo corresponde a algunos en la organización. Una tendencia
aceptada ha sido que un ³iluminado´ o un grupo de ellos (empresario, directivo,staff de planificación, grupo de I+D, ³redes de apoyo´, etc .) reserven para sí el
ser innovador (y también creativo) relegando al resto de las personas a
implantar (hacer ) lo que se ha decidido. Sin duda, esta perspectiva, además de
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ser más costosa, es anticuada e ineficaz, ya que a las personas cada vez les
gusta menos hacer sólo lo que otros dicen.
La creatividad organizacional justifica y hace viable otros esfuerzos
relacionados con el mundo del emprendimiento (trabajo en equipo, incubadoras
de empresas, mercados de capitales de riesgo, redes de apoyo, etc.), lo que no
significa desconocer los problemas que existen en estos ámbitos, a nivel de
países o sociedades en desarrollo. Es un hecho que en muchas naciones las
dificultades van desde el acceso a financiamiento para los nuevos
emprendedores hasta la insuficiente relación Universidad ± Empresa, pero
solucionando éstos no necesariamente tendremos, como competidores en el
escenario global, una posición competitiva ventajosa y sostenible en el largoplazo. ¡Si no se tiene una idea creativa, todo lo demás pierde impulso, e incluso
podría llegar a perder sentido!
En definitiva, creatividad e innovación no son términos contradictorios,
tampoco son lo mismo; son variables de gestión diferentes, pero encadenadas y
se hace necesario que las empresas y organizaciones se hagan cargo de las
dos.
Ya que si se gestiona sólo la creatividad es posible que las ideas creativasno se puedan implantar (dificultad en innovación en aspectos de factibilidad y
viabilidad), y si se gestiona sólo la innovación es posible que las ideas a
implantar no sean todo lo novedosas que podrían ser (en cantidad y calidad),
constituyendo desde un inicio un handicap negativo para el esfuerzo innovador
(dificultad en creatividad por falta de originalidad).
En el mundo del futuro no es posible contentarse con hacer las cosas
mejor (incluida la copia mejorada de productos y servicios), sino que hay que
hacer las cosas diferentes... realmente diferentes.
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Factores que Favorecen el Desarrollo de la
Creatividad Organizacional
Creatividad, innovación y cambio organizacionales (modelos: selección)
1. Teoría general
La interpretación de la amplísima documentación existente sobre creatividad, innovación y
cambio en las organizaciones requiere de unas iniciales precisiones terminológicas, ya quesi bien frecuentemente se utilizan estos términos como sinónimos, una buena parte de los
tratadistas aceptan las distinciones que ha ce T. M. Amabile, para quien:
La ³creatividad organizacional ́ es ³la producción de ideas útiles nuevas por parte de un individuo o un pequeño grupo que trabaja en equipo´;
La ³innovación organizacional ́ es la ³exitosa puesta en práctica de ideascreativas´ por la organización´;
El ³cambio organizacional ́ es un proceso creador e innovador sostenido en eltiempo que afecta a la configuración de la propia organización, o a alguno de
sus componentes esenciales (la estructura o la tecnología, por ejemplo).
En este curso, la creatividad, la innovación y el cambio se conciben desde un modelo
turístico, de tipo jerarquizado y no recursivo, que explica:
Que únicamente determinadas ideas creativas se convierten en innovaciones(las que se perciben como potencialmente útiles, posibles y factibles por la
organización); Que solamente las innovaciones que satisfacen necesidades del entorno se
incorporan a la estructura o a la tecnología organizacionales; Las innovaciones dan lugar a cambios organizacionales si afectan a elementos
críticos y su incorporación al funcionamiento de la organización altera lasrelaciones y los intercambios que ésta mantiene con el entorno;
Gráficamente:
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2. La creatividad organizacional
La creatividad organizacional es función, en primer lugar, de características individualescomo:
La persistencia en la tarea, la curiosidad, la capacidad de asombro, la aperturay la sensibilidad por la nuevo, el compromiso con las ideas propias, laflexibilidad intelectual; etc.
La tendencia a aceptar el desafía, a asumir riesgos;
La competencia técnica y científica (dominio en profundidad de la tarea y de
sus determinantes); El estilo cognitivo que propende a ³resolver con nuevos planteamientos los
viejos problemas´; La predisposición al trabajo en equipo
Disminuyen la probabilidad de generar ideas creadoras:
La falta de motivación laboral;
La incompetencia;
La rigidez de pensamiento;
La dificultad de integración social; La tendencia a sesgar la interpretación de la realidad.
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Determinadas condiciones de la organización pueden ser facilitadoras (las contrarias son
inhibidoras) de la creatividad de sus integrantes:
El otorgamiento de autonomía a los individuos y grupos; La disponibilidad de medios;
La existencia de buenos canales para la distribución de información; La centralidad de la ³voz del cliente´ (demandas, expectativas, necesidades de
los destinatarios del servicio que proporcional organización); El fomento del trabajo cooperativo;
La incentivación del pensamiento creador; La descentralización;
La puesta en valor de la aceptación del riesgo y la competitividad; El liderazgo participativo, transformacional y visionario.
Desde estos planteamientos, Woodman, Sawyer y Griffin sugieren el siguiente modelo de
la creatividad organizacional:
3. Teoría de la innovación en las organizaciones
La creatividad alcanza a tener interés organizacional en la medida que da lugar ainnovaciones que mejoran el funcionamiento, la eficiencia o la efectividad.
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En la literatura científica es habitual distinguir entre innovaciones:
Administrativas (afectan a los procedimientos de gestión) y técnicas(repercuten en la tecnología);
De proceso (inciden en la cadena de pasos en que se articula el curso productivo) y de logro (se manifiestan en los productos);
Radicales o revolucionarias (afectan en periodos muy cortos de tiempo deforma traumática a componentes críticos) y progresivas (producen alteraciones
en el medio y largo plazos, sin que alteren la fisonomía general de laorganización);
Programadas y no programadas o imprevistas; Instrumentales (constituyen una vía hacia innovaciones más radicales) y de
término (tienen fin en si mismas); Propias (surgen en el seno de la organización) e importadas;
Impuesta
s (las fijan órganos externos a la organización).
En el marco de la organización, la probabilidad de innovación se incrementa a medida que
la conjunción entre ³recursos disponibles´, ³competencia profesional´ y ³motivación para
la creatividad´ es apropiada:
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1. DESAFÍOS EN CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL
Los Cuatro Enfoques: El primer gran desafío
Mooney (1957) distinguió cuatro enfoques que constituyen verdaderos
pilares que sostienen y propician la creatividad en una organización: la persona,
el proceso, el producto y el ambiente.
- El primero se centra en determinar cuáles son las características deseables
en un individuo que se precie como creativo.
- El segundo permite identificar lo más acabadamente las etapas sucesivas,
principalmente de corte cognitivo, relevantes en la generación de ideas
(tanto a nivel de la persona como de los equipos).
- El tercer enfoque enfatiza el resultado, es decir la idea creativa misma,
evaluando su atractivo en términos de novedad y potencial utilidad.
- El último enfoque destaca el ambiente, identificando y gestionando el
conjunto de características organizacionales necesarias para potenciar lacreatividad de los individuos (o al menos no inhibirla), a través de un proceso
específico, de modo de generar productos creativos útiles.
Sólo en la medida que estos enfoques se gestionen, se podría ³acceder´ a
la creatividad organizacional. Este constituye el Primer Gran Desafío para la
organización que pretende ser creativa.
El Proceso de Creación de Conocimiento: El Segundo Gran Desafío
Nonaka y Takeuchi (1995) lograron reconocimiento mundial al plantear su
teoría de creación de conocimiento en base a un proceso dinámico y en espiral
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de socialización, exteriorización, combinación e internalización que realizan los
individuos y los equipos al interior de las organizaciones.
Este proceso constituye un elemento fundamental en la organización
creativa. De hecho la creatividad como concepto podría asimilarse al proceso de
creación de conocimiento propiamente tal propuesto por estos autores, al
propiciar la autonomía de los individuos (aspecto destacado en el enfoque de la
persona en la teoría de creatividad) y la fluctuación y caos creativo, la
redundancia y la variedad de requisitos en los procesos y relaciones (aspectos
destacados en el enfoque del proceso en la teoría de creatividad,
particularmente en la fase de divergencia).
De lo anterior se desprende que es difícil, sino imposible, y con toda
seguridad inviable, intentar generar una organización creativa sin hacer gestión
del conocimiento real.
Al respecto, los aportes de Nonaka y Konno (1998) y su concepto de ³Ba´
se corresponden ampliamente por ejemplo con los desarrollos de Woodman,
Sawyer y Griffin (199
3) sobre creatividad en los individuos, grupos y laorganización que los reúne (Figura Nº 1).
i:
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En todo caso, los aportes de la teoría de la creatividad organizacional no
son del todo absorbidos por la teoría del conocimiento. Esta última constituye
una base necesaria de la primera. Desde ya el énfasis que pone la creatividad
en su correcta vinculación con el concepto de innovación, el desarrollo
propuesto para cada uno de los cuatro enfoques existentes y la importancia del
proceso creativo son aspectos en sí destacables y exclusivos. Esta apreciación
ha sido la utilizada por Lee y Choi (2003) al intentar vincular ± al menos
preliminarmente ± creatividad y conocimiento.
El proceso de creación de conocimiento constituye entonces el Segundo
Gran Desafío para la empresa creativa. De no asegurarse éste, difícilmente se
logrará ³activar´ la creatividad en forma sostenida y efectiva.
El Proceso Estratégico: El Tercer Gran Desafío
Así como el Proceso de Creación de Conocimiento se vincula con la
Creatividad, el Proceso Estratégico general de la organización también lo hace.
Ambos procesos constituyen una base necesaria para hacer gestión de lacreatividad.
Particularmente, la creatividad requiere un proceso estratégico de tipo
emergente (según la terminología de Mintzberg) o a lo menos un mix entre una
perspectiva deliberada y emergente, por cuanto de otro modo no es posible
entender la creación de conocimiento, ni tampoco los cuatro enfoques que
alimentan la creatividad organizacional. Se requieren, sin duda, la consideración
de ³señales débiles´ del entorno (Ansoff y McDonell, 1990) ya que pueden ser
fuente de ideas creativas, también el ³feedback continuo´ (Kaplan y Norton,
1995) ya que las nuevas ideas suponen explorar campos nuevos y aprender de
ellos, en definitiva, se necesita una suerte de ³incrementalismo lógico´ (Quinn,
1978) en la formulación e implantación estratégica.
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Como se desprende de la Figura Nº 2, el proceso estratégico, así como el
proceso de creación de conocimiento, deben ³girar´ en el mismo sentido, en el
sentido correcto. Y sólo en la medida que estos procesos se realicen
adecuadamente será posible acceder al ³escondido´ diamante de la creatividad
organizacional, posibilitando un mejor ³inicio´ para el siguiente proceso (el de
innovación).
El proceso estratégico, así como el proceso de creación de conocimiento,
deben ³girar´ en el mismo sentido, en el sentido correcto. Y sólo en la medida
que estos procesos se realicen adecuadamente será posible acceder al³escondido´ diamante de la creatividad organizacional.
2. LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
Numerosos estudios se han efectuado sobre la personalidad y los rasgos
de las personas creativas. En la Tabla Nº 1 se detallan algunas de sus
características:
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Tabla Nº 1: Características de las personas creativas
i. Alta valoración de las
cualidades estéticas
viii. Tolerancia a la
ambigüedad
ii. Amplitud de interesesix. Pensamiento
independiente
iii. Independencia de juiciox. Un razonable nivel
de inteligencia
iv. Autonomíaxi. Un grado de control
interno
v. Intuición
xii. Opción por estudiar
problemas más importantes
que otros
vi. Autoconfianzaxiii. Aceptación de los
riesgos
vii. Imaginación
xiv. Apertura al desarrollo
de nuevas experiencias
xv. Alto grado de
compromiso, perseverancia
y disciplina
Fuente: Henry (1991) y Woodman y Schoenfeldt, (1990)
En el contexto de las organizaciones, resulta interesante evaluar qué tipo
de personas reclutamos y seleccionamos, qué tipo ³fomentamos´ en las
relaciones internas a través de los sistemas de capacitación, evaluación del
desempeño, recompensas, etc.
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Además de lo expuesto, que da cuenta principalmente de habilidades de
pensamiento y acción creativos, Amabile (1998) destaca la ³experticia´ y la
³motivación´. Así, las personas debieran tener también conocimiento e
información pertinente al ámbito donde se desenvuelven y, en especial, deben
desear hacer las cosas.
3. LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES
Edison, Bell, Da Vinci, entre otros, son nombres que recordamos cuando
nos hablan de ³los creativos´, por cuanto son íconos de la cultura, el arte y latecnología que nos dejaron un legado extraordinario. Pero, comparándonos con
estos genios, ¿qué nos queda al resto de los ³simples mortales´?.
En el ámbito de las organizaciones cada vez más se afinca la creencia que
una empresa puede ser creativa ± incluso genial ± con personas (empleados)
³normales´. La idea es entonces generar soluciones innovadoras conformando
equipos inteligentemente, que reconozcan, aprovechen e incluso potencien los
talentos individuales y variados de las personas. Este talento individual es
fundamental, pero más importante y trascendente es la habilidad de conformar
un equipo que ³sea más que sus integrantes´, que genere una gama de
soluciones más amplia, rica y novedosa.
Los autores Lumsdaine y Lumsdaine (1995) plantearon la siguiente
tipología de roles relevante a conformar un equipo creativo:
- Detective
Es el encargado de recolectar la mayor cantidad de información relacionada con
la situación-problema. Debiendo recolectar datos sin emitir juicios, incluso
cuando piense que ya ha entendido cabalmente el problema .
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- Explorador
Es el que detecta qué puede pasar en el área del problema y su contexto.
Piensa sobre sus efectos a largo plazo y anticipa ciertos desarrollos que pueden
afectar al contexto.
El explorador percibe el problema en un sentido más amplio.
- Artista
Es aquel que crea nuevas cosas, transformando la información . Tiene que ser
capaz de romper sus propios esquemas para generar ideas excéntricas, con
imaginación y sentimiento.
- Ingeniero
Es el encargado de evaluar las ideas nuevas. Debe hacer converger las ideas,
de modo de clarificar los conceptos y derivar en ideas prácticas que puedan ser
implementadas para la resolución de problemas.
- Juez
Debe jerarquizar las ideas y decidir cuál o cuáles de ellas será implementada.
Adicionalmente, debe detectar eventuales fallas o inconsistencias, así como
plantear como solucionarlas. Su rol debe ser crítico e imparcial, debiendo buscar
la mejor idea, evaluando los riesgos asociados.
- Productor
Es el encargado de implementar la o las ideas seleccionadas.
Estos roles se corresponden con los planteados por Kelley y Littman
(2001) quienes distinguen: ³personas que aprenden´ (antropólogo,
experimentador y descubridor ), ³personas que organizan´ (saltador de vallas,
colaborador y director ) y ³personas que construyen´ (arquitecto de experiencias,escenógrafo y narrador ).
Adicionalmente, se distinguen figuras adicionales:
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- El provocador que lleva a los integrantes del equipo a ³romper´ los esquemas
mentales habituales para permitir la divergencia (en el caso del ³artista´) o
incluso una mejor convergencia (en el caso del ³ingeniero´). También es llamado
el ³abogado del diablo´ por la postura que adopta (Leonard y Swap, 2001).
- El thinktank que es invitado a las sesiones del equipo para entregar una visión
renovada de la situación-problema basado en su experticia y experiencia.
Los roles, además de ser originales y curiosos en sus nombres, nos
indican que algo está cambiando en la ³teoría y praxis administrativa´, al menos
en aquellas organizaciones y empresas que pretenden ser realmente
innovadoras.
4. FACTORES QUE FAVORECEN EL DESARROLLO EN LASORGANIZACIONES
El enfoque del ambiente se refiere a generar condiciones al interior de la
organización que favorezcan la creatividad.
Diversos son los afluentes relevantes para este propósito:
- En primer lugar, los aportes del Desarrollo Organizacional moderno tales
como el propiciar una cultura basada en la confianza y que facilite el aprendizaje
y el cambio (lo que no impide el conflicto positivo, sino que lo potencia),
alentando competencias individuales y organizacionales diversas e incluso
friccionales, de modo de generar, compartir y aumentar la información y el
conocimiento, realizando evaluaciones y generando recompensas que
reconozcan la generación de ³novedades´ y la aceptación de los probables
³errores´ en el esfuerzo que se realice, etc.
- Por otra parte, el diseño de este ambiente, que podríamos llamar de ³corte
psicológico´, debe ir acompañado de un adecuado ³ambiente físico´, siendo
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importantes en este sentido los aportes de la psicología ambiental . En
particular, y sin desear ser exhaustivo, bajo la categoría del ambiente físico son
pertinentes aspectos como la distancia y la comunicación asociada (referida a
la distribución física de las instalaciones) y la estimulación adecuada de los
sentidos (referida a los diseños y colores utilizados en la decoración y otros
aspectos ambientales, como temperatura, ruido y contaminación acústica). Es
importante notar que la idea no es gestionar este tipo de variables para generar
un ambiente ³neutro´ (ejemplo: inexistencia de ruidos molestos), sino que para
favorecer la creatividad (disponer de de música ad-hoc), etc.
- Finalmente, el aporte de las tecnologías de información, a través del impacto
de las intranet y otras soluciones, en la generación de espacios de
conversación y aprendizaje, son igualmente relevantes al momento de generar
un ambiente organizacional adecuado para la creatividad.
En la Tabla Nº 2 se mencionan los factores principales que son considerados en
los estudios de ambientes creativos.
Tabla Nº 2: Factores ambientales en creatividad
Factor Dimensión Algunos autores
Cultura
Colaboración Amabile
Woodman, Sawyer yGriffin
Stokols, Clitheroe yZmuidzinas
Confianza
Aprendizaje
Autonomía
Liderazgo
Estructura
Centralización AmabileLee y Choi
Woodman, Sawyer yGriffin
Formalización
Presión
RecursosTecnológicos Amabile
Lee y ChoiFinancieros
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Dewett
Ambiente físico
Distancia ycomunicación
Leonard y SwapEstimulación de
sentidos
5. LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTO CREATIVO EN LASORGANIZACIONES
No olvidemos que la Creatividad es para la Innovación. Al respecto, yamencionábamos la importancia de no limitarse sólo a generar ideas,
requiriéndose implantarlas en negocios viables.
Por tanto, el producto del proceso creativo en la organización debe ser
algo concreto y real, si bien no necesariamente tangible.
Esto no supone solamente una definición operacional, sino que es
fundamental para una adecuada aproximación conceptual al enfoque, ya que
permite una adecuada delimitación (distinción) entre creatividad e innovación.
Bajo esta perspectiva cabe tener presente el concepto de Invención, el
cual se relaciona con el desarrollo y materialización de una idea creativa. Así, es
posible distinguir dos alternativas:
- Concretar la idea creativa en un prototipo: en la medida que existan en
forma principal elementos tangibles asociados, como el caso de muchas
empresas manufactureras.
- Concretar la idea creativa en un concepto: en la medida que existan
principalmente elementos intangibles asociados, como el caso de muchas
empresas de servicios.
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6. LA IMPORTANCIA DE LAS TÉCNICAS CREATIVAS EN LASORGANIZACIONES
El proceso creativo debe nutrirse de técnicas específicas de modo de
facilitar la generación de resultados creativos. Estas técnicas, si bien pueden ser
de utilización individual, son realmente potenciadoras si favorecen actividades
de equipo. La idea es que gente común genere ideas excepcionales, y eso se
asegura no sólo por el desarrollo de competencias individuales, sino que
especialmente por la mancomunión de esfuerzos (competencias grupales yorganizacionales).
Las técnicas incluyen desde los populares checklist , tormentas de ideas
(que privilegia la divergencia por excelencia), técnicas de escenarios y
benchmarking (que se basa en la realización de analogías), hasta el análisis
morfológico, la ideogramación, los mapas mentales, el creativeproblemsolving y
la utilización de los thinktanks (que corresponden a personas o grupos que, con
la debida información y habilidad, otorgan en algún momento del proceso
creativo, una ³mirada fresca´ a situaciones ± problemas que pueden verse como
insuperables por los involucrados directos). La lista de técnicas es casi
interminable.
Ideas: ¿sequía, lluvia o tormenta?
Cabe preguntarse entonces hasta qué grado las personas y equipos que
conforman las organizaciones conocen y utilizan este tipo de instrumentos,
reconociendo su importancia en la generación y evaluación de ideas, y la
posterior innovación.
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Factores que Favorecen el Desarrollo de la Creatividad Organizacional 23
¿Hay nuevos productos o servicios que ofrecer? ¿Hay mejoras o cambios
en la forma de hacer las cosas (procesos)? ¿Conoce algunas técnicas
concretas para asegurar que dichas ideas surjan?
Estas preguntas ± y seguramente otras ± debieran estar haciéndose
permanentemente las empresas. A continuación, se mencionan dos técnicas
para ³producir´ ideas:
- El Brainstorming
La herramienta más popular para generar ideas es el brainstorming
(Osborne, 1938), que consiste en que un grupo de personas produzca un grannúmero de ideas sobre una situación o problema determinado. Según la
habilidad en el manejo de la técnica, es esperable que alrededor del 10% sean
ideas rescatables.
- El SCAMPER
Dada la estructura de esta técnica es particularmente útil para el³desarrollo de nuevos productos´, y supone partir de un producto dado. El
SCAMPER consiste en realizar brainstorming por cada una de las siguientes
etapas (de ahí el nombre de la técnica):
- Sustituir: a partir del producto actual qué aspectos se podrían cambiar por
otros.
- Combinar: asumiendo la función actual del producto, qué otros beneficios
podría entregar .
- Amplificar: consistente en aumentar alguna propiedad del producto en
análisis.
- Minimizar: el caso contrario al anterior .
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- Pasar a otro uso: que corresponde a encontrar otra utilidad al lápiz de
pasta original.
- Eliminar: la finalidad es reducir partes innecesarias.
- Reacomodar: consistente en reinvertir el orden de los componnetes del
productos, cambiar formas, etc.
Según nuestras investigaciones, diversas empresas en Chile y otros
países utilizan técnicas como las mencionadas para el desarrollo de sus nuevos
productos, en particular una variante poco formalizada del SCAMPER (donde
sus fases no se distinguen acabadamente). En todo caso, esta técnica ± al partir
de un producto actual, habitualmente de la competencia ± no permite la
originalidad máxima, sino que en realidad sólo la copia mejorada de productos . El tema entonces es: ¿tiene la empresa la capacidad de mejorar el producto
competidor? ¿Es bueno que se enfrente a él?. Si la respuesta es negativa, no
hay problema: existen infinidad de técnicas si la empresa quiere ser realmente
original y ganarle de verdad a la competencia, es decir producir una tormenta, y
no sólo una lluvia de ideas.
Las analogías« ¿pan de cada día?
³Me llamó la atención que los huesos del oído humano fueran tan
voluminosos, en comparación con la delicada y endeble membrana que los
accionaba y se me ocurrió que si una membrana tan delicada podía mover
huesos tan voluminosos , por qué no iba a poder un trozo de membrana más
grueso y voluminoso mover mi pieza de acero« Y fue concebido el teléfono´
(Alexander Graham Bell)
La cita anterior da cuenta de la importancia de la analogía en el acto de
crear . Los ejemplos son abundantes, recientemente un artículo de prensa sobre
³biología aerodinámica´ daba cuenta de la experticia de los insectos para volar,
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incluso de forma desordenada, aparentemente caótica, cambiando de dirección
en forma abrupta, levantando vuelo intempestivamente (recuerde solamente
cuando ha querido usar un matamoscas, y lo difícil que resulta ³dar en el
blanco´). Este comportamiento revela en primer término una estructura
anatómica muy evolucionada (alas, músculos, cuerpo), además una técnica
altamente optimizada (ascensos, descensos, cambios de velocidad, caídas
simuladas, etc.) y, como si esto fuera poco, revela también que aparentemente
no ³hay nada que pensar´ (sólo echarse a volar ) revelando un sistema
automático a nivel neuronal.
Piense ahora en las maravillas voladoras construidas por el hombre, y
compare las capacidades con cualquier insecto. Si lo hace puede concluir que elmundo natural es extraordinariamente más complejo que las tecnologías
humanas, sin perjuicio que hay un innumerable valor, riqueza y esfuerzo en la
creación de los sistemas artificiales (el avión y el helicóptero son un ejemplo ).
Tras este esfuerzo humano se encuentra nuevamente la analogía, que puede
entenderse como la capacidad de establecer todo tipo de comparaciones y
relaciones entre hechos, conocimientos y situaciones de mundos
aparentemente desvinculados.
La analogía es la base de la técnica benchmarking , que pretende evaluar
sistemáticamente productos y procesos organizacionales, reconocidos como las
mejores prácticas, con la finalidad de incorporarlas a la propia organización .
Lamentablemente, esta técnica ha implicado ³estrechar el horizonte´, ya que se
utiliza habitualmente en el ámbito de las operaciones y de los productos y
procesos ya existentes en otras empresas, lo que resulta en productos
mejorados, pero no realmente novedosos. Dicho de otro modo, con esta técnica
las organizaciones han perdido de vista que las mejores prácticas no están
necesariamente en las otras empresas, sino que en la naturaleza misma .
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Factores que Favorecen el Desarrollo de la Creatividad Organizacional 26
Esta situación preocupante y limitada del pensar y del hacer nuevos
productos ± en definitiva, del crear - ha sido criticada por el mismo Kotler (2003),
junto a Trías de Bes, quienes plantean que ha derivado en la
hiperfragmentación de mercados y productos (aspecto que se puede apreciar
en cualquier supermercado de nuestro país) y que, según el mismo Kotler, no
es una situación que las empresas puedan sostener en el largo plazo.
Pero no todo es tan malo. Grandes inventos han surgido muchas veces del
uso de la analogía (murciélago ± sonar, avispa ± papel, cardos ± velcro,
telaraña ± diseño arquitectónico y chaleco antibalas, piel de tiburón ± traje de
baño, etc.) creando nuevas categorías de productos y evitando la
hiperfragmentación mencionada. El asunto entonces es atreverse a romper lospatrones habituales de pensamiento; como planteaba Gordon (1961, 1980): ³las
soluciones definitivas a los problemas son racionales; el proceso de
encontrarlas no lo es´.
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Factores que Favorecen el Desarrollo de la Creatividad Organizacional 27
CONCLUSIONES
La creatividad organizacional no solo es el banco de talentos o el
lugar de generación de ideas, tampoco consiste exclusivamente endiseñar nuevos ,es también el escenario de gestión y expansión delas mismas para que se traduzcan en innovaciones que aportenvalor a la empresa.
La gerencia debe estar bien identificada de los cambios ,transformaciones ,retos que se dan en las actividades comerciales enlos actuales escenarios ,haciendo uso de las herramientasmodernas y los nuevos conocimientos administrativos que favorecensu participación crecimiento.
La organización debe contar con un personal que no le tema afrontar los cambios y desafíos, posen la capacidad de ser originales, fluidospara crear y generar ideas .
Que puedan trabajar en equipos interdisciplinarios, estén actualizadoscon nuevas tendencias y demuestren iniciativa y solvencia.
Estar en forma activa y antes que la competencia ya que si no
cuando queremos reaccionar pueda que sea tarde , por ello esimportante ir detectando oportunidades cambios en el entorno .
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Factores que Favorecen el Desarrollo de la Creatividad Organizacional 28
BIBLIOGRAFIA
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ROBERT DILTS; Liderazgo Creativo- ProgramaciónNeurolingüística
http://freidercreativo.wordpress.com/creatividad-y-pensamiento-
creativo/factores-que-inhiben-y-favorecen-la-creatividad/
http://fisn.zoomblog.com/
http://www.conductaformacion.com/tconductapdf/20090311121251_141c9d
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http://www.eduinnova.es/nov09/EXPRESIVIDAD.pdf
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ANEXOS
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