Preparado por Lauryn Rodríguez

Curso: Gestión de las organizaciones

• Gestión de colaboradores

Visión y prioridades estratégicas necesarias en una empresa

Ingreso

Estrategias

de Desarrollo

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• Atracción • de talento• Reclutamiento• Selección• Contratación• On Boarding

• Gestión de colaboradores(con Modelo SLII®)

• Desarrollo de colaboradores• Gestión del talento• Gestión de la sucesión• Compensación

• Promoción• Asignación

Salida

• Retiro• Desincorporación

Oportunidades

Desarrollo

� Identificar razones comunes por las cuales los colaboradores se van

� Reconocer las señales de aviso de aquellos con riesgo de irse

� Hacer coincidir los factores individuales de motivación con las estrategias de desarrollo y � Hacer coincidir los factores individuales de

motivación con las estrategias de desarrollo y retención

� Conducir conversaciones de retención exitosas

� Enriquecer las capacidades de nuestros colaboradores para lograr un alto desempeño

� Alimentar las ganas de trabajar y dar lo mejor de sí

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� Reconocer que la gente con talento marca la diferencia

entre el éxito y el fracaso de cualquier jefe, área de la

organización y empresa

� Clarificar el reto de cada jefe como desarrollador de su

gentegente

� Distinguir que favorecer el desarrollo de sus colaboradores,

está directamente relacionado con su propio desarrollo.

Si a un supervisor le preocupa invertir en el Si a un supervisor le preocupa invertir en el desarrollo de alguien por el riesgo de que abandone la compañía, debería más bien preguntarse qué sucederá si no lo desarrolla y se queda.

� Desarrollo es sinónimo de promoción

� Las alternativas de desarrollo son sólo para algunos y están limitadas

� El desarrollo depende de RRHH

� Las empresas orientadas a las personas no producen resultados, o nos orientamos a resultados, o nos orientamos a las personaslas personas

� Si un gerente desarrolla a su colaborador, está desarrollando un “competidor” de su propio puesto.

� Los talentos que hay en mi equipo me pertenecen (cuando en realidad le pertenecen a la empresa)

� Mi empleado ya asistió a cursos este año y por lo tanto ya se desarrolló durante este año.

Ejemplos Mecanismos Impacto

Una tarea o proyecto que

impulse el desarrollo

dentro de la misma

posición

Experiencia

Establece retos que impulsan el desarrollo. Las exigencias reales de un trabajo generan la motivación para aprender.

70%

posiciónaprender.

Coaches, mentores,

modelos ejemplares a

seguir

Aprendizaje por Convivencia

Alimentan el aprendizaje y el desarrollo continuo. Sin constante retroalimentación y coaching, el cambio no se produce.

20%

Retroalimentación

Cursos y lecturas Formación

Proveen el material teórico para aprender una actividad nueva. Sin nuevos métodos y técnicas, nada trascendente puede ocurrir.

10%Aprendizaje Personal

� La tasa de retiro voluntario es casi el doble en posiciones no gerenciales (19.3%) contra las gerenciales (10.3%) 1

� Reponer a un nivel no-gerencial, le cuesta a la organización 1.5 veces su salario anual2organización 1.5 veces su salario anual

� En promedio reponer una posición gerencial, cuesta tres veces la reposición de un no-gerente 1

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1 Fuente: DDI Benchmark GroupEstudio: “Retaining Talent” 2006

Población: 745 ejecutivos de 118 organizaciones miembros a nivel mundial2 Fuente: CLC High Potential Management Survey 2005

�Un empleado comprometido es aquel que se siente motivado para permanecer en la compañía y dar lo mejor de sí mismo para contribuir al éxito del grupo.� Según el estudio “Retaining Talent” de DDI:

� Sólo el 11% de la fuerza laboral se considera altamente comprometida

� Casi un tercio de los empleados encuestados esperan irse a otro trabajo dentro del próximo año

� Aproximadamente el 20% estiman que la probabilidad de lograr el pase es mayor al 50%

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Las personas no son recursos perecederos Las personas no son recursos perecederos para ser consumidos, son activos valiosos que deben ser desarrollados

“En esta época de guerra de talentos, la mejor forma de retener al talento estratégico la mejor forma de retener al talento estratégico

es conocerlos mejor de lo que ellos mismos se conocen y usar esa información

para diseñar la carrera de sus sueños”

La Guerra por el Talento - McKinsey

� El instrumento primario para el desarrollo son lasexperiencias desafiantes y aprendizajes significativos.

� Ambos se definen en función de la estrategia delnegocio.

� La mayor parte de estas experiencias se facilitan através de las asignaciones a proyectos.través de las asignaciones a proyectos.

� Una buena regla para el desarrollo es:

� Experiencia (“On the job”): 70%

� Relaciones, retroalimentación y coaching: 20%

� Educación: 10%

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ExperienciaExperienciaLíder de proyectos�Implementaciones de sistemas o procesos�Administración de proveedores

Movimientos interfuncionales�Movimientos laterales en el área�Intercambios

Asignaciones con incremento en

Programas institucionales�Programas de becas para estudios de grado

Programas de postgrado�Maestría o especialidad local

Programas de desarrollo�Seminarios�Talleres

EducaciónEducación

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Asignaciones con incremento en alcance�Administrar un nuevo servicio / tecnología / proceso�Crecimiento temporal del puesto

Asignaciones con fuerte demanda de habilidades interpersonales�Manejo de personal: externos / temporales

Liderazgo en funciones de apoyo�Participación en el proceso de presupuestos en una unidad de negocio�Participación en la implementación de un nuevo modelo comercial

�Talleres

1. La sesión debe focalizarse en dirigir los esfuerzos de desarrollo del colaborador

2. Analice los esfuerzos hechos a la fecha y reflexione sobre el rumbo de la compañía y de su área

3. Escriba su intención u objetivo al dar esta retroalimentación

4. Prepare una o más acciones de desarrollo a sugerir para corregir 4. Prepare una o más acciones de desarrollo a sugerir para corregir cada comportamiento no deseado

� La sesión puede incluir retroalimentación positiva y/o negativa, y son tan importantes tanto una como otra

5. Sea honesto, su intención debe buscar desarrollar al colaborador

6. Escuche al colaborador

7. El producto final de la sesión deberá ser un Plan de Desarrollo Individual

"Lo mejor que puedes hacer por los demás "Lo mejor que puedes hacer por los demás

no es enseñarles tus riquezas

sino hacerles ver la suya propia"

Goethe

� ¿Qué hace usted como jefe para que sus

colaboradores se queden en la Compañía

haciendo las cosas bien?

� ¿Porqué querrían quedarse a trabajar con

usted?usted?

� ¿Cómo le gustaría ser recordado como jefe?

Hay algo muy curioso que sucede con el bambú japonés y que lo transforma en no apto para impacientes: siembras la semilla, la abonas y te ocupas de regarla constantemente.

Durante los primeros meses no sucede nada apreciable.

En realidad no pasa nada con la semilla durante los primeros siete años, a tal punto, que un cultivador inexperto estaría convencido de haber comprado semillas infértiles.

Sin embargo, durante el séptimo año, en un periodo de solo seis semanas la planta de bambú crece más de 30 metros