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CASO DE ANÁLISIS
El esfuerzo de Pirelli por tener una estrategia global.
Autores:
Carlos Azola
Melanie Oyarzún
Caso de Análisis Pirelli| 11/5/2010 2
PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO
1. Qué tipo de estrategia de negocios global adoptó Pirelli?
En el caso, la estrategia global que Pirelli ha adoptado, al menos en términos de su
gestión, es tender hacia una progresiva estandarización de sus procesos. La idea es, en
ese sentido, generar una mayor coordinación entre las opresiones en las diversas
partes del globo que está efectuando la compañía.
Esta estandarización de procesos, es clave en una estrategia de liderazgo en costos
o, al menos, en una estrategia tendiente a la reducción de costos.
Los lineamientos principales de esta estrategia consisten en “concentrarse en los
productos centrales, recortar los costos, mejorar la competitividad desarrollando
nuevas tecnologías y mejorar la respuesta a las exigencias de los clientes”.1
De esta manera claramente podemos afirmar que la estrategia global de Pirelli está
orientada a la reducción de costos, e incluso podría enmarcarse en un liderazgo en
costos.
1 Extraido del caso.
Liderzago en cotos
reduccion de costos
mejorar competitividad
mejorar respuesta a clientes
productos centrales
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2. Analice los problemas de Pirelli empleando los modelos de
fuerzas competitivas y de cadena de valor. ¿Qué tan bien
apoyaron los sistemas de información de Pirelli su estrategia de
negocios?
En el caso de Pirelli, sus problemas radican en la baja en ventas de automóviles
durante los años 90, la baja en ventas de sus otros productos (cables para electrónica)
y la expansión de sus competidores en los mercados globales.
En el contexto del modelo de 5 fuerzas, los problemas de Pirelli van fuertemente
ligados a las fuerzas que representan los sustitutos, competidores (existentes y
potenciales) y los clientes. Cabe mencionar el rol de los Proveedores, que en este caso,
el hecho de que cada oficina local posea estrategias y proyectos distintos, hace menos
crítica la dependencia o el fuerte poder de los Proveedores en la empresa.
La baja en las ventas de los automóviles ha forzado una baja en las ventas de
neumáticos. Sin duda elementos como: “Clientes”, “Sustitutos” o “Competidores
actuales o potenciales”, en las 5 fuerzas, son cruciales ya que éste es un mercado
relativamente elástico, lo que implica que el producto base de la compañía, puede ser
sustituido o reemplazado por otro de la competencia. Similar es el caso con la segunda
opción de la empresa, los cables de electrónica. Su venta también ha sufrido una
contracción por factores externos.
Como fue mencionado anteriormente, la elasticidad del mercado implica una alta
rivalidad entre competidores en la industria. Sumado a su expansión a mercados
globales, nos encontramos en un escenario cada vez más competitivo. Quizás las
barreras de entrada a la industria sean más efectivas por el lado de la tradición y
calidad, es decir, “para entrar, hay que competir con Pirelli”. Pero de todas formas, el
mercado internacional, especialmente las nuevas potencias productoras (China – India
– Indonesia – etc.), ofrecen un escenario más competitivo en el futuro.
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En base a lo dicho respecto al análisis de la industria, podemos concluir que la
empresa efectivamente necesita replantear su estrategia de negocios, en este caso, se
enfatiza la estandarización de procesos y el uso de TI para la gestión de la información
y el desarrollo tecnológico.
En el contexto del modelo de Cadena de Valor, la solución que implementa
Pirelli en cuanto a estandarizar e implementar tecnología a nivel organizacional, ocupa
un lugar transversal en las actividades de la empresa. Teóricamente, dentro de las
actividades de apoyo en la cadena de valor, se encuentra la infraestructura y el
desarrollo tecnológico.
Para el caso de la infraestructura, esta puede ser tanto física como organizacional:
madurez de procesos, fijación de estándares, normas de mantención de calidad, etc.
Esto deja en evidencia que la decisión de implementar TI es a nivel transversal y ayudó
a reducir el tamaño de la empresa, hacerla más eficiente y más flexible a los cambios.
La implementación de tecnología, del mismo modo, al actuar transversalmente
en todas las actividades de la empresa, ha implicado avances en el ámbito de la mejora
de procesos y su estandarización.
Al lograr estandarizar procesos, y poseer un soporte tecnológico adecuado, se
logra una estrategia principalmente enfocada en la reducción de costos.
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3. Desarrolle el DDTI para explicar los problemas que tuvo Pirelli y
los factores de gestión, organización y tecnología que
permitieron ir resolviéndolos.
4. Analice la estrategia de Andreoni para manejar esos problemas,
en relación con su estrategia de negocios global. ¿Está usted de
acuerdo con todos los pasos seguidos por el CIO? Comente.
La estrategia de Andreoni para mejorar esos problemas, se orientó en la
concentración en los productos centrales, recortar los costos, mejorar la
competitividad desarrollando nuevas tecnologías y mejorar la respuesta a las
exigencias de los clientes. Para esto, y que para las decisiones fueran coordinadas y
basadas en información relevante, se implementó a través de proyectos pilotos SAP en
áreas que fueran fáciles de implementar, para que lso cambios fueran bien recibidos
en la organización y generaran una menor adversion al cambio en la cultura
organización.
Los “efectos de plan de Andreoni fue que el personal total que trabajaba en TI para
Pirelli se contrajo de 700 a 490 personas, producto directo de la creciente
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estandarización. Por ejemplo, antes de la estandarización, Francia, Suiza, Austria y los
países del Benelux y de Escandinavia tenían, sistemas independientes para apoyar su
función administrativo-contable. Hoy día, todos esos países comparten un solo sistema,
ubicado en Basilea, Suiza. Sin embargo, los sistemas frontales locales, que se usaban
para tratar directamente con los clientes, quedaron intactos.
Actualmente, Pirelli se apoya más en las TIC, a pesar de la contracción del personal
de TI, y esto es evidente si se observa que los gastos en TIC aumentaron de 1.5% de los
ingresos en 1993 a 1.64% en los años 2000.
La labor de TI ha apoyado otros cambios dentro de la compañía, a medida que
Pirelli ha reducido el número de plantas de 102 a 74. Estos cambios han significado que
el personal se haya reducido en cerca de 30% en los últimos 10 años, la deuda de la
compañía haya bajado en 56% y los ingresos netos hayan aumentado en 43%. En
cuanto a Andreoni, él dice que dedica la mayor parte de su tiempo a interactuar con la
alta gerencia de Pirelli y con los CEO en los distintos países. Su tarea, según él, es
"explicar nuestras propuestas y las razones para proponerlas. En pocas palabras, vendo
las ideas de TI al resto de la compañía.”2
En definitiva, poco a poco se fue estandarizando los procesos orientados a la
información y la gestión de la compañía.
Estoy de acuerdo en la forma gradual de la implementación, pues se adecua a la
cultura organizacional imperante en la compañía.
5. Cuáles podrían ser los siguientes proyectos globales de
Andreoni?
Como en un principio, su enfoque fue el de “Gobierno Democrático”, siendo
bastante pausado y buscando no forzar el cambio, quizás los siguientes proyectos
globales de Andreoni sigan ese camino. Gestionar el cambio con una mayor intensidad.
Si bien se inició con pequeños “proyectos piloto”, el futuro implica el generar
proyectos de mayor envergadura que impliquen el uso de un nivel más avanzado de TI.
La ventaja es que las oficinas locales ya conocen en cierto punto el sistema, y sus
diferencias y ventajas sobre los “sistemas legado”.
2 Extraido del caso.