de recursos humanos en las organizaciones de · 2020. 3. 16. · simulaciones, aprendizaje basado...
TRANSCRIPT
„Lineamientos y sugerencias para el emprendedor social joven”
La gobernanza y la gestión
de recursos humanos en las
organizaciones de
emprendimiento social
CAPÍTULO 5
Pág
ina 6
5
ÍNDICE
Los recursos humanos en el emprendimiento social
La formación del equipo
El desarrollo y la puesta en marcha de un plan estratégico para la gestión de
recursos humanos
La planeación, la contratación, la selección y la organización de recursos
humanos
La retención y la motivación
La evaluación del personal
La diversidad y el multiculturalismo
El trabajo con voluntarios
El control del estrés
Actividades para los lectores
Referencias
Pág
ina 6
6
Los recursos humanos en el emprendimiento social
Los recursos humanos son uno de los factores más importantes para el éxito de
la empresa social. La formación del equipo perfecto es probablemente la parte más
difícil de la apertura de una empresa social. Los miembros del equipo no solo deben
tener las habilidades y las competencias correctas para hacer su trabajo, sino que
deben estar comprometidos con la visión de la empresa social y trabajar para
cumplirla, a pesar de los posibles desplomes y sacrificios que deban superar. Quizá
habrá ocasiones en las que las personas tendrán que trabajar sin recibir un pago o
trabajar muchas horas en condiciones adversas, poco saludables e incómodas, o
incluso enfrentar riesgos verdaderos para la vida y la seguridad.
La formación del equipo
Un error común que cometen los emprendedores sociales a la hora de abrir su
empresa es intentar hacerlo todo ellos mismos. La capacidad de delegar y gestionar
personal demostrará ser fundamental para ampliar las operaciones y el impacto. Es
indispensable para el crecimiento encontrar a las personas con la mentalidad
adecuada que apoyarán las actividades y la idea de la empresa. De hecho, estas
personas serán útiles en cualquier etapa de la planeación de las operaciones
comerciales: desde la formulación de ideas y soluciones, pasando por la búsqueda de
financiamiento, hasta el lanzamiento y el trabajo verdadero de la empresa, incluso
más allá de estas etapas, cuando sea necesario medir el impacto y pensar en el
siguiente paso.
Estas personas tendrán distintos talentos, conocimientos y experiencia que
aportarán valor a todo el concepto de la empresa social. El equipo no está formado
solo por las personas que contrate, sino por todos aquellos que trabajan y lo apoyan
a usted, además de que tienen fe en sus sueños. El equipo puede estar formado de
los siguientes:
- Trabajadores/empleados asalariados
- Amigos, compañeros de clase, colegas, familiares
- Trabajadores sociales
- Líderes de organizaciones comunitarias
- Líderes religiosos y miembros de grupos de la fe
- Voluntarios y miembros de grupos de interés
La forma práctica de formar el equipo es buscar e intentar atraer y contratar a
quienes estén a su alcance, a quienes usted conozca personalmente (o sobre quienes
tenga referencias). Estas personas deben 1) tener los conocimientos y las
competencias que su organización necesita, 2) estar interesados (motivados) para
ayudarlo y 3) estar disponibles
Los miembros del equipo deben ser diversos en cuanto a edad, género, experiencias
y otras características, porque deben ser capaces de ver una situación desde
perspectivas múltiples. Los miembros deben tener competencias que los
complementen y experiencia en una serie de disciplinas.
Pág
ina 6
7
"Lineamientos y sugerencias para el emprendedor social joven”
La gestión de recursos humanos es el proceso de: • captar y emplear a personas
• capacitarlas y ofrecerles un camino profesional
• recompensarlas
• gestionar su desempeño, aportaciones, lealtad,
políticas relacionadas con ellas
• desarrollar estrategias para retenerlas. No solo una actividad administrativa, sino una
medida estratégica fundamental para el éxito de la
organización.
La función de los
recursos humanos
El desarrollo y la puesta en marcha de planes estratégicos para la
gestión de recursos humanos
La estrategia de recursos
humanos es un conjunto de
planes de acción elaborados y
sistemáticos. Los objetivos y las
metas de la empresa deben
integrarse a los objetivos y las
metas de los departamentos
individuales.
Un plan de gestión de recursos
humanos consta de seis pasos.
g) llevar a cabo análisis estratégicos h) llevar a cabo capacitación y
desarrollo para mejorar los
conocimientos de los empleados
presentes y futuros
i) identificar asuntos de recursos
humanos que pudieran repercutir en el negocio
j) definir las necesidades de
recursos humanos de la
organización según las predicciones
de venta k) definir la remuneración y evaluar
el desempeño de los empleados
l) captar y seleccionar a las personas
correctas para el empleo
Para aprovechar al máximo un plan
estratégico, es importante escribir
las metas de un modo que permita medirlas.
1
2
3
Pág
ina 6
8
La planeación del equipo
La planeación de los recursos humanos en la empresa social contempla las siguientes
consideraciones:
- ¿Quién tiene la encomienda de hacer qué para cumplir el objetivo más
importante?
- ¿Qué tipo de persona se necesita para lograr el objetivo?
- ¿Cuántas personas se necesitan?
- ¿De qué modo deben trabajar estas personas para lograr este objetivo?
- ¿En cuánto tiempo se logrará este objetivo?
La contratación de los miembros del equipo
La contratación de los miembros correctos del equipo es uno de los factores
clave del éxito. Atraer a los candidatos idóneos para un puesto específico inicia con
una descripción precisa de los requisitos del puesto y una lista de los conocimientos,
la capacitación y experiencia necesarios del candidato.
La empresa social puede contratar a personal asalariado o voluntarios.
Cuando se contrata a personal asalariado, se usan métodos como los siguientes:
- Publicar una vacante en línea o los medios de comunicación que
correspondan.
- Hacer una eliminatoria de solicitudes enviadas por los candidatos.
- Entrevistar a los candidatos.
- Redactar un contrato laboral (en el que consten las condiciones laborales, el
pago y la conclusión de la relación laboral, así como la remuneración y otros
bonos pagados al empleado).
La selección
El proceso de selección se refiere a los pasos para elegir al mejor candidato para
la vacante. Este paso abarca lo siguiente:
Comparación: Se elige a los candidatos idóneos según los documentos
presentados, las entrevistas y las investigaciones adicionales.
Evaluación de las aptitudes: Se analizan las aptitudes de los candidatos
según los requisitos del puesto.
Decisión: A quién debe ofrecerse el empleo.
Cita: La contratación del empleado correcto.
La organización
Pág
ina 6
9
La buena organización de las tareas laborales es lo que define la eficacia de la
empresa. Además, la organización deriva en la satisfacción de los trabajadores y
minimiza el desgaste de los empleados. La buena organización cotidiana contempla
lo siguiente:
✓ Identificar y asignar tareas viables para los miembros del equipo: Las tareas
viables son las que un trabajador puede cumplir con los conocimientos que tiene, en
un plazo que permita la realización eficaz de las tareas y sin estrés.
✓ Encontrar y movilizar a las mejores personas para lograrla.
Sin importar la estructura de la empresa, es importante tener documentos y
lineamientos para la gobernanza interna. Dicho material señala los principios, las
políticas y los procedimientos clave que rigen a la empresa y a todo el personal.
La retención y la motivación
La motivación es un aspecto importante de la planeación estratégica de los
recursos humanos. En las organizaciones comerciales estándar, la motivación a
menudo se asocia a la remuneración. No obstante, en el caso de la empresa social, la
motivación puede tener muchas dimensiones y usar los valores humanos, el sentido
de satisfacción y el trabajo hecho para lograr una causa significativa de beneficio
social o ambiental. Esto es especialmente importante en el trabajo con voluntarios,
que no están motivados por incentivos financieros.
La compensación y las prestaciones
El paquete de remuneración es una parte importante de la gestión
estratégica de los recursos humanos, dado que la mayor parte del presupuesto de
la empresa está destinada a dicho paquete. Esto incluye salarios, bonos, planes de
salud y otro tipo de compensaciones.
La capacitación y el desarrollo
La capacitación contempla varias técnicas y actividades como la instrucción,
las demostraciones, la rotación laboral, conferencias, diálogos y debates,
simulaciones, aprendizaje basado en el trabajo, juegos de roles, programas de
practicantes, etc.
Los miembros del equipo deben estar motivados para participar activamente
en la capacitación. La capacitación puede ser una motivación cuando los
participantes la vean como una oportunidad de mejorar sus conocimientos. Además,
la capacitación puede ser una actividad divertida y agradable, y se puede usar como
una herramienta para la formación de equipos.
La evaluación del personal
Ofrecer a los empleados una retroalimentación confiable y periódica es una
acción importante por muchas razones: aumenta la motivación ofreciendo una
evaluación abierta y confiable de la calidad del trabajo; detecta áreas de oportunidad
en el desempeño y ayuda a la gerencia y a los empleados a mantener canales de
Pág
ina 7
0
comunicación abiertos y confiables en los que se reconozca y recompense el buen
desempeño y se analicen y atiendan los problemas de forma constructiva. La
evaluación del personal es una herramienta para el desarrollo profesional. Abarca
varias actividades:
Reunir información sobre el desempeño laboral del empleado.
Analizar la información.
Evaluar las oportunidades de ascenso.
Señalar las áreas de oportunidad que deban atenderse con la capacitación
y la motivación adecuadas.
La diversidad y el multiculturalismo
Las empresas que fomentan el trabajo en un entorno multicultural tienen empleados
de diferentes países, orígenes, culturas, estilos de vida, valores, creencias y actitudes.
El entorno multicultural es benéfico por las siguientes razones:
Los empleados tienen perspectivas distintas sobre la solución de los
problemas, lo cual deriva en mejores resultados.
Debido a la heterogeneidad de los equipos de trabajo, la creatividad es alta
y da a los empleados nuevas ideas y perspectivas.
La capacidad de atraer a candidatos valiosos que confían en las empresas
que gestionan la diversidad eficazmente (dichas empresas no fomentan la
discriminación, ofrecen oportunidades de desarrollo equitativo que atraen a
los candidatos).
El trabajo con voluntarios
Los voluntarios trabajan para las empresas sociales debido a distintos motivos a
diferencia del personal asalariado y, por ende, deben gestionarse de forma distinta.
A menudo, los motivos que atraen a los voluntarios son uno de los siguientes:
Altruismo (la búsqueda desinteresada del bienestar e interés por los demás).
Participación comunitaria:
El deseo de resolver un problema comunitario
Ser parte de la comunidad (o aumentar la interacción con sus
miembros)
Un deseo de retribuir a la comunidad
Generosidad.
Compasión y empatía (sentir el sufrimiento de la otra persona, ocuparse de
alguien).
Ocio: Como un pasatiempo o la búsqueda sistemática de algún interés
personal que no se relaciona con el trabajo y el salario (por ejemplo: alguien
quizá se ofrezca como voluntario para impartir clases de yoga en el club de la
comunidad local como actividad de pasatiempo o ejercicio personal sin recibir
salario a cambio; o alguien dispuesto a cantar durante un evento, porque le
gusta cantar).
Pág
ina 7
1
Voluntariado: En algunos casos, el trabajo de voluntariado se convierte en una
meta en sí misma. Ser voluntario habla bien de un solicitante de empleo en su
currículum; además, los estudiantes o los jóvenes están dispuestos a sacrificar
tiempo y recursos a fin de trabajar sin pago de honorarios para una buena
causa y demostrar tener una experiencia más destacada, especialmente
cuando deseen ingresar a universidades o puestos de trabajo sociales o
religiosos.
Es posible captar voluntarios a través de un centro de voluntariado local (u otras
organizaciones) y recursos de Internet como VolunteerMatch.com. No es común
celebrar contratos con voluntarios. Los voluntarios no reciben remuneración, pero sí
procuran recibir recompensas no monetarias como las siguientes:
Enriquecimiento personal.
Desarrollo de aptitudes, habilidades y conocimientos.
Una mejor imagen de sí mismos.
Diversión o una experiencia inolvidable
Socializar con los demás (ya sea compañero de trabajo o miembros de la
comunidad).
El reconocimiento
Algunas personas se ofrecen como voluntarios por menos que razones meramente
altruistas. Una de estas razones es acumular experiencia en un área que a la postre
los llevará a un empleo remunerado. Si bien sus motivos difieren de los de los
voluntarios que trabajan por razones meramente altruistas, sus aportaciones pueden
ser valiosas.
Por un lado, es más difícil retener a los voluntarios, porque no pierden nada si en
algún momento renuncian a la misión social. Esto hace que sea riesgoso trabajar con
voluntarios, especialmente en momentos en los que las operaciones de la empresa
necesitan más estabilidad y perseverancia. Por otro lado, los voluntarios están más
motivados que el personal asalariado y pueden trabajar en peores condiciones y
durante más horas por el bien de las personas vulnerables, porque lo que los motiva
es su corazón más que las razones.
El control del estrés
En sus interacciones con las personas, el emprendedor social enfrenta varias
situaciones estresantes que deben manejarse bien.
A veces las personas se desgastan, física o emocionalmente, debido al estrés, la
frustración o las obligaciones excesivas de largo plazo. El desgaste frecuente puede
generar pérdida de la motivación, rotación del personal y ausentismo laboral. Algunas
veces, los voluntarios que se desgastan pueden abandonar la misión y
desmoralizarse, o perder la compasión por las personas vulnerables. Por esta razón
es importante evitar el desgaste y las siguientes son algunas recomendaciones para
lograrlo (Durieux y Stebbins, 2010):
Conozca su personal. Conozca tanto como pueda sobre cada empleado y
voluntario. Mientras más sepa sobre las habilidades, los conocimientos y la
Pág
ina 7
2
experiencia de una persona, mejor podrá encontrar el puesto más conveniente
para esa persona en la empresa y así reducir las probabilidades de desgaste.
Procure que sus expectativas sean realistas. El trabajo encomendado a los
empleados y voluntarios debe ser algo que de verdad se pueda manejar.
Haga rotaciones de los miembros del equipo: asigne personas distintas a las
operaciones cotidianas.
Sea claro respecto a lo que pide.
Haga suficientes recordatorios para que los colaboradores sepan cuándo
deben terminarse las cosas y revise con frecuencia. Recurra al teléfono, el
correo electrónico o las interacciones cara a cara para saber si alguien se ha
retrasado en su trabajo y ayudar a dicha persona a ponerse al corriente. Dé
retroalimentación constructiva para corregir la situación.
Haga hincapié en la importancia de cada proyecto que asigne.
Sea un ejemplo. Con sus propios hábitos de trabajo puede demostrar el ritmo
razonable para cumplir sus responsabilidades y la capacidad de controlar el
estrés laboral.
Pág
ina 7
3
Uno de los pasos más productivos
que pueden dar los equipos de RR.
HH. y los gerentes de contratación
es crear una cultura sólida que
ayude a los empleados a ser ellos
mismos en el trabajo.
Comunicación exitosa con los empleados
Las empresas que tienen una buena comunicación generan
menos rotación y menos ausentismo. El modelo de liderazgo
situacional, que analiza el comportamiento en las relaciones,
el comportamiento en las tareas y la idoneidad profesional de
los empleados, se usa para recomendar distintos estilos de
gestión. Los estilos de tarea se concentran en terminar el
trabajo, mientras los estilos centrados en las personas se
concentran en las relaciones.
Gestionar el desempeño de los empleados
Los profesionales de RR. HH. deben desarrollar políticas para
atender asuntos de desempeño en el trabajo. La ventaja de
tener dichas políticas es que permiten la implementación
armónica y recíprocamente benéfica de los contratos
laborales. En general, hay tres formas de dar por terminada
la relación laboral con los empleados. En primer lugar, el
empleado puede renunciar a la organización. En segundo
lugar, se despide al empleado por problemas de desempeño.
En tercer lugar, el empleado desaparece (el empleado
abandona su empleo sin presentar una renuncia formal).
Evaluación de los empleados
Un sistema de evaluación del desempeño es una forma
sistemática de analizar el desempeño de un empleado en su
trabajo. Pueden presentarse algunos errores en el proceso.
Uno de ellos es el efecto halo o comparar a un empleado con
otro en lugar de calificarlo solo según los objetivos.
1
2
3
Pág
ina 7
4
"Lineamientos y sugerencias para el emprendedor social joven”
Actividades para los lectores
1
2
3
Responda la pregunta
1. ¿Cuál de los elementos de la planeación de
RR. HH. le parece más difícil y por qué? ¿Cuál
disfrutaría más y por qué?
2. ¿Por qué es importante planificar sus
necesidades de personal antes de empezar a
contratar?
3. ¿Por qué es importante la capacitación? ¿Por
qué la necesitamos en las organizaciones?
Vea los videos
1. Liane Hornsey: Recomendaciones de RR.
HH. según prácticas recomendadas a cargo de
Liane Hornsey, vicepresidente de Operaciones
de Google| MeetTheBoss
https://www.youtube.com/watch?v=FRsJbpp
pvEU
2. Speakers.com: Christine Clifford habla sobre cómo venderse a sí mismo
https://www.youtube.com/watch?v=O-
bf0s7IMZg
Comience una investigación
1. Describa el perfil del empleado perfecto para
su naciente empresa social.
2. Imagine que usted es el encargado de
contrataciones. ¿Qué preguntas haría a los
candidatos que deseen trabajar en una
empresa social? Haga una lista de las
preguntas.
3. Si usted es un emprendedor social, ¿qué tipo
de capacitación inicial ofrecerá a su equipo?
Pág
ina 7
5
Organice una sesión a la hora del almuerzo
La sesión a la hora del almuerzo es una sesión de capacitación o
información durante un descanso para almorzar. También ayuda a
aumentar la motivación y la participación de los empleados,
además de ser una estupenda herramienta para la formación de equipos. Las siguientes son algunas ideas sobre cómo iniciar una
sesión a la hora del almuerzo con poca preparación:
1) Busque a un patrocinador
No hay nada más tentador que una comida gratis. Pero para esto es necesario buscar a quien
pague por ella. Los patrocinadores adecuados para la sesión a la hora del almuerzo pueden ser el gerente de Recursos Humanos o el director general. Si no puede encontrar a un
patrocinador, quienes recibirán la capacitación pueden aportar pequeñas cantidades de
dinero para comprar pizzas o tortas.
2) Encuentre un día y una sala convenientes
Use Outlook (u otra herramienta) para ver cuál sala conveniente está disponible a la hora del
almuerzo durante los siguientes meses. Aparte la sala.
3) Busque ponentes iniciales
Esta quizá sea la parte más difícil: Promueva ante directores de departamento la idea de las
sesiones a la hora del almuerzo, ofrezca usted participar en las primeras sesiones y solicite la
participación de amigos externos o excompañeros de trabajo. Si tiene dificultades para reunir
a todos los ponentes para las primeras tres o cuatro sesiones, puede incluso poner algunas ponencias TED u otros videos de ponencias y materiales útiles.
4) Informe a todos de la primera sesión
Use el correo electrónico, la intranet, un wiki, un rotafolio o incluso una combinación de estas
opciones.
Debe ofrecer al menos la siguiente información: ¿Qué es una sesión a la hora del almuerzo?
¿Por qué la estamos haciendo? ¿Sobre qué se tratará la primera sesión? ¿Dónde se llevará a cabo (sala)? ¿A qué hora? ¿Sobre qué se tratarán las sesiones futuras? ¿Quiénes serán los
ponentes? Utilice un formulario de Google fácil de usar (u otra) para recibir información
con una fecha límite: ¿Quién desea asistir? ¿Quién quiere cuál pizza (vegetariana o no vegetariana)?
5) Pida pizza/tortas u otra comida
Si decide hacer esto periódicamente, puede negociar descuentos y un servicio preferencial con
una empresa local de alimentos. Puede usar otros recursos de la cafetería interna, si existe.
Con el documento de Google (vea el apartado 4) sabrá quién asistirá y quién quiere cuál tipo de comida. Haga sus pedidos a tiempo, porque no hay nada peor que tener personas
hambrientas con un ponente enfrente.
6) Lleve a cabo la sesión a la hora del almuerzo
Piense en cómo documentar sus sesiones a la hora del almuerzo; puede usar una cámara y
luego entregar un video además de una presentación en PDF. De este modo puede revisar la
sesión posteriormente con el personal en capacitación o entregar la sesión a quienes no pudieron asistir por alguna razón.
7) Solicite retroalimentación y prepárese para la próxima sesión
Pregunte a los participantes lo que les gustó y lo que no les gustó durante la sesión. Solicite
ideas de temas de debate para la próxima ocasión. Recuerde que esta actividad tiene el fin
de ser informativa pero divertida; por ende, haga un esfuerzo adicional por crear una
atmósfera relajada y entretenida. Después de todo, esto ocurre durante el descanso para
almorzar y no debe sentirse como trabajo.
Fuente: https://roessler.blog/2014/09/07/how-to-set-off-a-brown-bag-session-in-your-company-in-60-
minutes/
Pág
ina 7
6
Referencias y recursos para el estudio autodidacta
Muller, M., 2009. The Manager’s Guide to HR: Hiring, Firing, Performance
Evaluations, Documentation, Benefits and Everything Else You Need to Know,
AMACOM Publ.
Armstrong, S. y B. Mitchell, 2018. The Essential HR Handbook: A Quick and Handy
Resource for Any Manager or HR Professional, Publ. Red Wheel/Weiser
Smith, S. y R. Mazin, The HR Answer Book: An Indispensable Guide for Managers
and Human Resource Professionals
Sartain L. y M. Finney HR from the Heart: Inspiring Stories and Strategies for Building
the People Side of Great Business
Reidy, L., 2015. Make that grade: Human resource management. 4.a edición Dublín:
Gill y Macmillan.
Wilkinson, A., T. Redman y T. Dundon, 2017. Contemporary human resource
management text and cases 5.a edición.
The open University of Hong Kong, Human resource management, 2016,
http://www.opentextbooks.org.hk/system/files/export/32/32088/pdf/Huma
n_Resource_Management_32088.pdf
Este projeto foi financiado com apoio da Comissão Europeia. Esta publicação reflete apenas a opinião do autor e a Comissão não deve ser
responsabilizada por qualquer uso que possa ser feito da informação aqui contida.