davivienda/bansuperior/bancafe
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Análisis de la negociaciónTRANSCRIPT
INFORMACIÓN TOMADA DEL INTERNET PARA EL CURSO AVE. Noviembre 8 de 2010.
LECTURAS PARA DESARROLLAR EL CASO DAVIVIENDA/BANCAFE
Las diferentes fusiones y adquisiciones en el mercado colombiano durante 2005 posicionaron al país
en el segundo lugar a nivel regional, después de Brasil,. Colombia, con una economía seis veces
menor que la brasilera, realizó Fusiones y Adquisiciones por US$10.200 millones, mientras Brazil lo
hizo por US$11,540 millones. El negocio que mayor atención se llevó en América Latina fue la compra
de Bavaria por parte de la multinacional SABMiller A este negocio se sumaron varias fusiones y
adquisiciones en el sector financiero e industrial
En el sector financiero, se destacó la compra del Banco Granahorrar por parte del grupo español
BBVA por un monto de US$ 424 millones. En este campo, el negocio más representativo fue la fusión
de Bancolombia con la corporación financiera Corfinsura y el banco Conavi, con el que se dio vida al
grupo financiero más grande de Colombia tras un acuerdo de US$ 605.5 millones, el acuerdo por US$
416.9 millones para la compra de Corfinversiones por parte de Suramericana de Inversiones y la
adquisición de Corficolombiana por Corfivalle por un total de USD 231.1 millones
El sector industrial también fue un escenario de importantes transacciones tales como la adquisición
de Coltabaco por parte de la norteamericana Philip Morris por un total de US$ 300 millones, la
adquisición de Inveralimenticias por parte de Inversiones nacional de Chocolates por un monto de
US$ 664.9, la compra por parte de Maverick Tube Corporation, uno de los principales productores
norte americanos de tubería de acero para uso industrial, de las colombianas tubos del Caribe S.A. y
Colmena S.A., en una operación de US$ 156 millones y la adquisición de Cementos del Valle y
Cementos Paz del Río por parte de Cementos del Caribe in dos negocios avaluados en US$ 257.1
millones y US$ 131.5 millones respectivamente.
Otro hecho importante fue la adquisición total de Avianca por parte del grupo brasileño Sinergy, en
una inversión de US$ 86 millones.
Adicionalmente, cinco empresas nacionales del sector agroquímico pasaron a manos extranjeras:
• La japonesa Arysta LifeScience, empresa con más de 1900 empleados alrededor del mundo y con
ingresos en el 2003 de US$ 870 millones, compra la empresa Coljap , empresa colombiana líder en
el estudio de análisis de suelos, foliar, aguas y de fitopatología y con ventas en el 2004 de
aproximadamente US$ 13 millones.
• Nufarm, compañía australiana que contaba ya con presencia en el país, adquirió dos empresas:
Agrogen, empresa dedicada a la importación y comercialización de productos para la protección de
cultivos con ventas aproximadas a US$ 11 millones; y Fada, empresa de fabricación y distribución de
productos para la agricultura con ventas de US$ 4 millones en el 2004.
• CropTech, firma independiente dedicada al mercadeo y la distribución de plaguicidas fue adquirida
por la danesa Cheminova, empresa que cuenta con 1550 empleados y generó ventas por US$ 600
millones aprox. en el 2005
• A.V Ventures, compañía de inversionistas panameños y estadounidenses adquirió Abocol, empresa
colombiana con más de 40 años de experiencia en el sector agrícola e industrial y ventas en el 2004
por más de US$ 100 millones.
Según el Señor Gilberto Schiavinato, Gerente General de Nufarm Suramérica, el cambio en el clima
de seguridad, la normatividad, el potencial de mercado y las redes de distribución de Agrogen y Fada
llevaron a esa multinacional (una de las 10 más grandes del mundo) a incursionar en Colombia.
Nufarm ya tenía una distribuidora en el país, pero con la compra de Agrogen y Fada se evita la
demora en lograr patentes (dos años) y eleva de 7 a 34 los productos de su portafolio.
Con 14 TRANSACCIONES dentro de la lista de las 100 Fusiones y Adquisiciones más grandes de
Latinoamérica, realizado por Latin Business Chronicle, avaluados en USD 10.200 millones, Colombia
excede los resultados obtenidos por países como México (con 14 acuerdos avaluados en USD 6.300
millones), Chile (11 acuerdos), Argentina (7), Perú (5) y Venezuela y Ecuador (con 2).
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Fuente: Latin Business Chronicle y Portafolio
Última Revisión: 2006-3-30
Copyright ©Proexport Colombia 2005. Derechos Reservados.
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El presidente mundial de 3M, George W. Buckley, habló con Dinero.com sobre sus planes de
inversión. Colombia y Panamá con inversiones. Se miran adquisiciones.
Una modificación en la orientación de la inversión internacional de la multinacional estadounidense
3M mostró el miércoles el presidente mundial, George W. Buckley, a su paso por Colombia en una
visita que lo llevó también a Brasil y Panamá.
La empresa, bien conocida por la cinta Scotch y por las notas adhesivas Post-it y que opera en 60
países, anda a la caza de oportunidades en el mundo en desarrollo. Buckley dijo que 3M hará sus
nuevas inversiones manufactureras en China, pero a partir de ahora se ubicará lejos de la Costa Este,
un lugar que ya considera demasiado caro. Alternativamente evalúa la opción de trasladarse a países
vecinos como Singapur, Vietnam o Indonesia y piensan crecer en la India, un país al que
naturalmente le ven un potencial enorme.
La empresa mantendrá su foco inversionista en los países BRIC, y en Polonia y Turquía, pero como lo
dijera el ejecutivo en una presentación a sus accionistas, quiere mantener una “dieta estable de
adquisiciones”. En este sentido Buckley dijo en Bogotá que con certeza exploran opciones para
comprar empresas en Brasil, Argentina y Chile, en las áreas centrales de negocios de la empresa
como las de películas industriales o salud.
En Colombia harán dos inversiones y describió su tamaño como de “unos cuantos millones de
dólares”. De un lado, construirán una planta para manufactura de productos para el área médica, en
particular electrodos, glutaraldehido y de conversión y corte de cintas médicas como el Micropore. La
intención de la compañía es la de exportar desde Colombia para América Latina y el Caribe y encaja
con su estrategia general de acercar la producción al cliente cuando tenga sentido.
Así mismo, establecerán un centro de demostración de sus tecnologías, un Customer Technical
Center, en la terminología de la firma. “Es un caballo de Troya tecnológico”, dijo George Buckley para
describir la estrategia que está detrás de este centro.
Allí ponen a disposición de sus clientes los avances recientes de la compañía. De esa forma
paulatinamente les van encontrando aplicaciones locales que en muchas ocasiones son
acondicionadas y aclimatadas por los técnicos de la compañía en cada país. Esta es la estrategia que
han usado para desarrollar mercados con inversiones pequeñas. “Siempre hacemos eso. Así lo
hicimos en Corea, en Rusia, en China, en Japón”, manifestó el ejecutivo.
Para aprovechar los beneficios tributarios de Panamá, también construirá una planta industrial en ese
país.
El interés de 3M por hace el 65% de sus ventas fuera de Estados Unidos y trata de aumentar esa
cifra, en especial en países emergentes, para evitar que sus ingresos se afecten por la desaceleración
del país del norte. Los reportes del año pasado muestran que mientras las ventas internacionales
crecen a una tasa de 12% compuesta anual, las de países emergentes aumentan a una tasa de 19%.
El enfoque emergente aparece entonces como prioritario. La empresa, fundada en 1902 a orillas del
Lago Superior, en el estado de Minnesota, Estados Unidos, enfrenta una caída de 20% de su precio
en bolsa que pasó de un pico de US$96 por acción en octubre a US$76 en julio.
Creación de riqueza
El presidente mundial de 3M se entrevistó con el presidente colombiano Álvaro Uribe en la mañana
del miércoles. “Le dejé un tema de reflexión”, dijo Buckley. “Si Colombia quiere crecer y generar
nueva riqueza solo hay tres cosas que puede hacer: manufactura, minerales y agricultura”, dijo. Su
razonamiento está en que el sector de servicios es apenas un juego de la moneda oculta bajo una de
tres cáscaras de nuez. “Se cambia el dinero de un lugar a otro”, ilustra. A su juicio, la única fuente de
riqueza real está en la producción de bienes.
De otro lado, recomendó aminorar los impuestos corporativos en Colombia. El tema tributario se han
vuelto cruciales para 3M. Uno de los objetivos de la compañía es rebajar su tarifa de impuestos a
30,5% en 2012. De modo que cuando se le dice a George Buckley por los impuestos corporativos
colombianos que se redujeron de 36% a 33%, de inmediato opina que son demasiado elevadas. “Una
cosa que los gobiernos deben saber es que las empresas no pagan los impuestos, sino que los
recaudan”, argumenta. Señala que las empresas en general trasladan la factura imppositiva a sus
compradores y que por eso, el interés del gobierno debería estar en reducir las tarifas para permitir
que más consumidores compren productos de las firmas y a la vez paguen sus tributos.
Recuerda los casos de Singapur que tiene una tarifa de cero, lo mismo que Dubai. “Alemania acaba
de rebajar su tarifa a 25%”, señala, para mostrar que el 33% colombiano sigue siendo demasiado
elevado.
Fuente: Revista Dinero
Última Revisión: 2008-6-25
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Aplicabilidad de las tipologías de motivos de fusiones: el
caso Davivienda-Bansuperior-Bancafé, Colombia*
Ingrid Suárez** Yuri Gorbaneff*** Jorge Beltrán****
* Artículo de investigación que corresponde al trabajo de grado del mismo nombre para la carrera de Administración de Empresas de la Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia. Se realizó y se presentó en 2008. El artículo se recibió el 07-09-2009 y se aprobó el 28-10-2009.
** M. A. International Business and Economic, Fachhochschule Schmalkalden/Schmalkalden, Alemania (en proceso); administradora de empresas, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia, 2008. Correo electrónico: [email protected].
*** Magíster en Economía, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia, 2000; periodista internacional, MGIMO, Moscú, Rusia, 1978. Miembro del Grupo de Estudios de Dirección Estratégica y Organizaciones. Profesor del Departamento de Administración, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana. Correo electrónico: [email protected].
**** Economista, Universidad Gran Colombia, Bogotá, Colombia, 1983. Ex director jurídico de Cobranzas Beta. Profesor del Departamento de Administración, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana. Correo electrónico: [email protected].
RESUMEN
El artículo propone una agrupación por corrientes teóricas de los motivos de las fusiones y evalúa su aplicabilidad en el caso de la fusión Davivienda-Bansuperior-Bancafé, en Colombia. Guiado por tres corrientes teóricas (economías de escala y alcance, costos de transacción y enfoque basado en recursos y capacidades), el marco teórico recopila 17 tipologías de motivos de las fusiones. El método utilizado fue el estudio de caso, con información obtenida de diversas fuentes secundarias y entrevistas a profundidad realizadas a altos directivos. Se usa la escala de Likert para la clasificación de actitudes. En el caso, se comprobaron algunos motivos reseñados en la literatura sobre el tema. También se encontró que un motivo para la fusión horizontal de una empresa, que pertenece a un grupo empresarial, es obtener beneficios para las demás empresas del grupo, a través del ahorro en costos de transacción, derivado de los enlaces verticales que se generan entre la empresa fusionada y las demás empresas pertenecientes al grupo. El peso específico de los
motivos verticales en una fusión horizontal exige una futura investigación.
Palabras clave: bancos, tipologías de motivos, fusión horizontal, costos de transacción.
Applicability of the typology of causes of mergers: the
Colombian case of Davivienda-Bansuperior-Bancafé
ABSTRACT
This article proposes a classification of causes of mergers by theoretical currents and assesses their applicability in the Colombian case of the Davivienda-Bansuperior-Bancafé merger. Guided by the three theoretical currents (economies of scale and scope, transaction costs, and the resource and capability-based approach), the theoretical context discusses 17 typologies of causes of mergers. The method used was a case study and information was gathered from diverse secondary sources and in-depth interviews with top management. The Likert scale was applied to classify attitudes. This case helped verify some of the reasons presented in the literature on the topic. It also confirmed that one reason for the horizontal merger of a company
belonging to a business group is to acquire benefits for the other companies in the
group, through savings in transaction costs derived from the vertical ties generated between the merged company and the other group companies. An inviting line of future research is the specific weight of the vertical causes of a horizontal merger.
Key words: Banks, typologies of causes, horizontal merger, transaction costs.
Aplicabilidade das tipologias de motivos de fusões: o caso
Davivienda-Bansuperior-Bancafé, Colômbia
RESUMO
O artigo propõe uma agrupação por correntes teóricas dos motivos das fusões e avalia sua aplicabilidade no caso da fusão Davivienda-Bansuperior-Bancafé, na Colômbia. Guiado por três correntes teóricas (economias de escala e abrangência, custos de transação e enfoque baseado em recursos e capacidades), o marco teórico recopila 17 tipologias de motivos das fusões. O método utilizado foi o estudo de caso, com informação obtida de diversas fontes secundárias e entrevistas realizadas com a alta diretoria. Usa-se a escala de Likert para a classificação de atitudes. No caso, comprovaram-se alguns motivos resenhados na literatura sobre o tema. Também se encontrou que um motivo para a fusão horizontal de uma empresa, que pertence a um grupo empresarial, é obter benefícios para as outras empresas do grupo, através da redução de custos de transação, derivado dos vínculos verticais que geram-se entre a empresa fusionada e as outras empresas pertencentes ao grupo. O peso específico dos
motivos verticais em uma fusão horizontal exige uma futura pesquisa.
Palavras chave: bancos, tipologias de motivos, fusão horizontal, custos de transação.
Introducción
La fusión de Davivienda con el Bansuperior (2005) y Bancafé (2006) avivó el interés por las fusiones y adquisiciones en el país y, en especial, por los motivos de esta estrategia empresarial. El tema de los motivos de las fusiones está insuficientemente explorado en la literatura internacional y mucho más en la colombiana. Se sabe que las fusiones y adquisiciones, en la mayoría de los casos, fracasan en el cumplimiento de sus objetivos iniciales declarados (McCann y Gilkey, 1990). Este hecho indica que nuestra comprensión de los motivos de las fusiones requiere mayor profundidad.
Efectivamente, en la literatura no existe consenso acerca de los motivos de las fusiones. Se encuentran numerosas tipologías que varían en la gama de motivos identificados, en el grado de detalle de su descripción y en los enfoques teóricos; pero ninguna establece una diferenciación entre los motivos de tipo horizontal y los de tipo vertical para una fusión. Tampoco proveen pruebas de su aplicabilidad.
El objetivo del presente trabajo es explorar las tipologías existentes de motivos de fusiones y evaluar su aplicabilidad para el caso de la reciente fusión de Davivienda, Bansuperior y Bancafé. La fusión mencionada reviste importancia por varias razones. En un primer momento, es un caso representativo del sistema financiero colombiano, cuyos bancos, por lo general, no actúan solos, sino que forman parte de grupos económicos. En un segundo momento, a pesar de haber sido una operación que reconfiguró el sistema financiero colombiano, porque transformó a Davivienda en el primer banco hipotecario y de consumo y en el segundo banco comercial del país,
existe aún escasa información sobre la transacción. En un tercer momento, se trata de una fusión que involucra un banco estatal que estaba en proceso de privatización.
Aunque los motivos de las fusiones son un tema de debate constante en el ámbito científico internacional, en la literatura colombiana no se encontraron estudios que trataran la problemática de los motivos de las fusiones ni el caso de Davivienda. Por tal razón, este trabajo pretende contribuir a la literatura internacional y colombiana sobre los motivos de las fusiones.
El documento tiene carácter descriptivo y analítico, que combina las técnicas de estudio documental y de estudio de caso. En cuanto sigue, el trabajo se divide en tres
secciones. La primera presenta el resumen de la literatura sobre las fusiones. La segunda describe el caso de Davivienda. La tercera discute los hallazgos. La cuarta concluye.
1. Literatura sobre el tema
El tema de las fusiones se aborda, en la literatura, desde tres perspectivas: la teoría económica clásica, concretamente la organización industrial; la teoría de los costos de transacción, y el direccionamiento estratégico. Según la teoría económica clásica, las fusiones buscan lograr economías de escala y economías de alcance (Besanko, Dranove y Shanley, 1996). Un proceso de producción exhibe economías de escala cuando el costo promedio por unidad de producción cae, mientras el volumen de producción se incrementa. Existen economías de alcance siempre que una firma ahorra al incrementar la variedad de los bienes que produce.
Los teóricos de los costos de transacción explican las fusiones por el deseo de ahorrar los costos de transacción que se dan en una relación vertical o simbiótica (Jones, 2008). La fusión (integración) vertical permite a la firma coordinar diversos factores de producción sin la intervención del mecanismo de precios (Besanko et al., 1996; Coase, 1937; Williamson, 1996).
La dirección estratégica explica las fusiones dentro del enfoque de recursos, como la lucha de las organizaciones por el control de los recursos, a fin de minimizar su dependencia del entorno (Daft, 2000; Wernerfelt, 1997). De manera concreta, las empresas buscan, a través de las fusiones, incrementar la cuota de mercado (Besanko et al., 1996) y el poder de mercado (Tirole, 2002).
Antes de considerar las tipologías de fusiones revisadas, es importante y necesario definir los conceptos de fusión y de adquisición. Según Focarelli, Panetta y Salleo (2002), una fusión es una transacción que involucra la integración total de un par de bancos para originar una nueva entidad; mientras que una adquisición ocurre cuando un banco adquiere el control sobre otro banco sin unir los recursos de ambos ni crear una nueva entidad. Aceptada esta aclaración, se puede emprender un examen de las tipologías de los motivos de fusiones, del más reciente al más antiguo.
Existen numerosas tipologías de fusiones. Depamphilis (2005) da cuenta de nueve motivos: sinergia operativa, sinergia financiera, diversificación, realineamiento estratégico, arrogancia, subvaloración de recursos, mala administración o teoría de la agencia, poder de mercado e interés del gerente por aumentar su estatus.
En las compañías en expansión, los motivos suelen ser el deseo de alcanzar economías de escala y alcance, penetrar en nuevos mercados o acceder a diseños nuevos, tecnología, procesos de producción y sinergias benéficas para ambas firmas. En contraste, para compañías en declive, la fusión puede ser motivada por el deseo de
resucitar la firma y prevenir así un deterioro futuro (Vermeulen y Barkema, 2001, citado por Donnelly, Morris y Donnelly, 2005).
Las teorías gerenciales se refieren al aumento en el estatus y remuneración de los gerentes gracias al crecimiento de la firma (Vermeulen y Barkema, 2001 y Seth et al., 2000, citados por Donnelly et al., 2005). En el estudio de caso sobre fusiones en Malasia, Shanmugam y Nair (2004) detectaron factores como la globalización, la
liberalización, crisis económicas y el desarrollo de la tecnología de la información entre los motivos.
Gaughan (2002) encuentra los motivos de sinergias (operativas y financieras), crecimiento con menores riesgos, acceso a recursos clave, apoderarse de una porción de mercado, aprovechar una ventana de oportunidad, construir ventajas competitivas, expansión geográfica, incremento de utilidades, diversificación, motivos económicos
(poder de mercado e integración vertical), motivos personales de los directivos (hipótesis de la arrogancia y la compensación ejecutiva), motivos tributarios o introducción de mejoras en la administración, en la investigación y el desarrollo y en la distribución.
Un estudio sobre fusiones de bancos italianos entre 1985 y 1996 evidenció como
motivación la necesidad de incrementar el alcance de los servicios del banco activo (Focarelli et al., 2002). Mascareñas (2000) clasifica los motivos en dos categorías: maximización del valor de los accionistas y creación de valor para los directivos. Los primeros incluyen: sinergias operativas, poder de mercado, economías de integración vertical, ventajas fiscales, fondos excedentes, complementar recursos e incrementar el valor en conjunto. Los segundos son: fusión como diversificación del riesgo y expansión de la firma para ampliar el control gerencial, obedeciendo a problemas de la
agencia y al orgullo arrogante.
Para Mascareñas (2000), lograr la tasa deseada de crecimiento a un menor costo, evitar un ataque hostil y adquirir activos importantes a bajo costo son, junto con las razones personales, movimiento defensivo y protagonismo de los directivos, motivos significativos de fusión. El análisis de fusiones bancarias entre 1996 y 1997, en Estados Unidos, realizado por Fröhlich y Kavan (2000), identificó cuatro motivos principales: obtener economías de escala, expandir o diversificar geográficamente los mercados, lograr economías de alcance y obtener poder de mercado.
Las empresas se fusionan verticalmente para deshacer los efectos del poder de mercado, discriminar precios, excluir el acceso a mercados de productos o insumos o evitar tal exclusión y adquirir información y otros recursos intangibles (Besanko et al., 1996). Para Ballarín, Canals y Fernández (1994) existen tres motivos: búsqueda de sinergias operativas y financieras, diversificación y control del gerente.
Entre tanto, el estudio de Schein et al. (1990) explica que los motivos de fusiones tecnológicos, institucionales, económicos y legales se identifican públicamente; mientras que los motivos psicológicos, que incluyen necesidades de poder personal, crecimiento y expansión de la identidad, destrucción o sometimiento de otras organizaciones y necesidad de minar a sindicatos u otros grupos, no se dan a conocer.
McCann y Gilkey (1990) realizaron una categorización que incluye los motivos: (1) exceso de recursos en la caja, (2) reducción de riesgos y diversificación, (3) reacción competitiva, (4) percepción de activos infrautilizados o infravalorados, (5) previsión de sinergias en mercados, (6) finanzas, (7) operaciones o recursos humanos, (8)
beneficios legales y fiscales, (9) acceso a nuevas tecnologías y procesos y (10) motivaciones egocéntricas o psicológicas.
La adquisición de los rivales por la firma está motivada, básicamente, por el interés de aumentar su control sobre el entorno (Green y Cromley, 1982). Para Pfeffer (1972) las fusiones se realizan con el objeto de manejar la interdependencia simbiótica (vertical). Si la fusión se realiza dentro de la misma industria, se busca manejar la
interdependen-cia competitiva (horizontal). En cambio, si se realiza para diversificarse, su motivo será evadir las interdependencias existentes, al reducirlas por medio de la diversificación de las actividades de la organización.
Felton (1971) considera que la fusión ocurre cuando el crecimiento por medio de una fusión es más atractivo que el crecimiento por medio del desarrollo interno; así como por las ventajas privadas que se obtienen del crecimiento externo de la firma sobre el
interno. Entre tales ventajas figuran la diversificación, la posesión de recursos valiosos de una empresa existente (como el good will), las ventajas en impuestos y el incremento inmediato de rendimientos. Este último también estudiado por Mead (1969).
En las pequeñas empresas, la decisión del propietario de retirarse del negocio suele ser
un motivo frecuente para la fusión, mientras que en las grandes, similar papel desempeñan la creencia de los inversionistas sobre el deterioro del valor futuro de la compañía y la posibilidad de ahorro en impuestos (Butters y Lintner, 1951). Trautwein (1990) realizó la confrontación empírica de algunas tipologías de motivos y encontró que el motivo de la construcción del imperio gerencial se comprueba empíricamente. Para los demás motivos, el autor no halló pruebas significativas estadísticamente, ni para los motivos de la eficiencia, sinergia ni la búsqueda del poder de mercado, que se
mencionan con frecuencia en la literatura.
Finalmente, el resumen de la literatura estaría incompleto sin mencionar las publicaciones colombianas. En lo que respecta al ámbito
nacional, los estudios académicos no se centran en el análisis de las motivaciones de las fusiones. El informe de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF,
2006) estudia la consolidación bancaria desde 1990 hasta 2006, el estudio de Urdaneta (2008) examina el cambio del modelo de administración de los bancos de inversión colombianos y el estudio de Berggrun (2006) analiza la fusión de Bancolombia, Conavi y Corfinsura desde el punto de vista de la creación de valor para los accionistas.
2. Metodología
El trabajo, de tipo descriptivo y analítico, utiliza la técnica de investigación documental y el estudio de caso. Se realizó el análisis de las tipologías existentes de los motivos de fusiones con miras a evidenciar sus fundamentos teóricos y agrupar los motivos de acuerdo con los enfoques teóricos de los autores de las tipologías (Cuadro 1).
La agrupación de los motivos según el enfoque teórico permitió eliminar la duplicación de algunos motivos y reducir el número total de motivos. Esto, a su vez, permitió dar un orden lógico a la guía de la entrevista que fue diseñada.
El estudio de caso permite investigar un fenómeno contemporáneo en su contexto real (Yin, 2003). En este se siguieron los componentes básicos para su diseño, propuestos por Yin (2003), que incluyen (a) preguntas de estudio, (b) proposiciones de estudio, (c) unidades de análisis, (d) conexión lógica de los datos con las proposiciones y (e) criterio de interpretación de hallazgos. Este método ofrece explicaciones causales que permiten comprender las relaciones complejas que la experiencia transmite (Stake, 1998).
Las entrevistas fueron concedidas por el vicepresidente jurídico de Davivienda; el director de la regional Bogotá de Promociones y Cobranzas Beta S. A., compañía que forma parte de las Sociedades Bolívar, y el director financiero y administrativo de Promociones y Cobranzas Beta S. A., encargado de dirigir un comité en la fusión de Davivienda-Bansuperior. Los tres empleados fueron testigos y participantes en el proceso de la fusión (véase Anexo).
Cada motivo de la fusión fue discutido con los entrevistados y evaluado por ellos, en una escala de Likert. Esto les permitió a los investigadores registrar el peso de cada motivo en la decisión de la fusión como lo percibieron los entrevistados (Malhotra y Peterson, 2006; Glaister y Buckley, 1996). También se realizaron preguntas abiertas que pretendían ahondar en los motivos y el comportamiento de los actores durante la
fusión y después de esta.
Finalmente, se realizó el análisis cualitativo y cuantitativo de la información recolectada. Se estimó el alfa de Cronbach con el programa SPSS, para el formato de entrevista de escala de Likert, con el fin de analizar la confiabilidad y consistencia interna de la prueba (Ledesma, Molina y Varelo, 2002; Gliem y Gliem, 2003). El resultado que arrojó la prueba para los 35 ítems fue un alfa de Cronbach de 0,787,
valor que permite aceptar la prueba.
3. Estudio de caso Davivienda-Bansuperior-Bancafé
Los motivos de la fusión de Davivienda con Bansuperior, en septiembre de 2005, fueron la búsqueda de posicionamiento, acceso a mayor cuota de mercado, capacidades y recursos. Bansuperior poseía la franquicia de la tarjeta de crédito Diners
para Colombia. Davivienda advirtió que obtenía, en menor tiempo y a menores costos, el acceso a un millón de usuarios de la tarjeta Diners. Bansuperior se encontraba en un buen momento antes de la fusión. La tarjeta de crédito Diners estaba posicionada como un producto diferenciado que se destacaba por la superioridad
en el servicio al cliente. Davivienda incorporó en su totalidad y sin modificaciones el concepto de negocios de Diners; sin embargo, el impacto de la fusión fue significativo
y generó problemas a la hora de la integración de los sistemas de información. Como consecuencia, algunos clientes no se adaptaron al cambio y cancelaron sus tarjetas Diners.
Junto con Bansuperior, el Grupo Bolívar adquirió Ediciones Gama y Cobranzas Beta. Ediciones Gama era la encargada de editar y publicar la revista Diners, vehículo de comunicación con los usuarios de la tarjeta y un instrumento de su diferenciación.
Cobranzas Beta, una de las empresas de cobranzas más grande del país, se convirtió, para Davivienda, en un importante proveedor de servicios, por cuanto el mayor activo de un banco es su cartera de créditos, mientras su pasivo lo constituyen los depósitos de los clientes. Con la fusión, el número de los clientes de Cobranzas Beta pasó de un
millón a siete millones, y el número de empleados, de 150 a 700.
No obstante, Davivienda no aprovechó todos los conocimientos de Bansuperior, situación que le valió de experiencia para su siguiente fusión, un año más tarde, el 12 de octubre de 2006, cuando Davivienda ganó la subasta pública del 99,06% de las acciones del banco estatal Bancafé, por $2,21 mil millones (La República, 2006; Dinero, 2007). Para esta nueva fusión, Davivienda contaba con la experiencia y se
disponía a adquirir los conocimientos relacionados con créditos a microempresas, banca comercial en general y créditos para entidades oficiales. La fortaleza de Davivienda era la banca de consumo. Los empleados de Davivienda no estaban acostumbrados a prestar grandes cantidades de dinero a entidades oficiales bajo la promesa de futuros ingresos tributarios o de lotería. Tampoco sabían evaluar el riesgo de los préstamos comerciales que desembolsan grandes cantidades de dinero a un solo cliente.
La experiencia de Bancafé en la banca corporativa, cafetera e internacional, sumada a la tradición de Davivienda en banca personal, se percibía por los estrategas de Davivienda como una fuente de sinergias. Efectivamente, se obtuvieron las sinergias financieras que se reflejan en las calificaciones de riesgo otorgadas a Davivienda tras la fusión, entre las que se encuentran las de Duff & Phelps Colombia y BRC Investor Services, que calificaron al nuevo banco con el más alto nivel, AAA (triple A) para
deuda de largo plazo y nivel alto (DP1+ y BRC 1+) para deuda a corto plazo (BRC Investor Services, 2008).
Otros tipos de sinergias, como las operativas, gerenciales y de recursos humanos, tuvieron lugar de distintas formas. La ampliación del portafolio de productos con servicios complementarios generó economías de escala y sinergias operativas, puesto
que el nuevo banco puede ofrecer una mayor cantidad de productos y servicios a sus clientes antiguos y nuevos.
Las sinergias gerenciales y en recursos humanos se lograron a través del traslado del know how de los trabajadores y gerentes de Bancafé, que debían transmitir toda su experiencia y conocimientos a Davivienda a menores costos y con menor probabilidad de error. Por otra parte, el incremento en el volumen de operaciones (de dos y medio mi-llones de clientes pasó a cuatro millones) permitió aprovechar el personal de manera más intensiva, automatizar sus operaciones, profundizar la división del trabajo y ahorrar en costos de insumos, lo que al final se tradujo en una reducción de los costos de operación. Actualmente, algunos insumos de oficina son menos costosos, dado que se solicitan en mayores cantidades.
Los estrategas de Davivienda no esperaban aprender una nueva tecnología de información de los bancos adquiridos. Previsiblemente, la integración de los sistemas de información acarreó las fricciones en diversos aspectos de las operaciones. El sistema de información de Davivienda es nuevo, mientras que el sistema Bankvision de Bancafé era costoso, inseguro y desactualizado. Esta situación no se presentó en la fusión con Bansuperior, cuyo sistema de información era actualizado; sin embargo, la integración de las plataformas de Davivienda y Bansuperior también presentó algunos
traumatismos que se demoraron entre dos y tres años en solucionarse, según los entrevistados.
Uno de los motivos de Davivienda era lograr economías de escala y una mayor división del trabajo. Después de la fusión, dos personas hacían lo que antes hacían tres, por lo cual se redujeron costos y se incrementó la eficiencia. Si bien los clientes de Bancafé pasaron a Davivienda, sólo los empleados clave del personal de Bancafé fueron invitados a unirse al nuevo banco. Lo anterior se debió a una mayor carga laboral y a la automatización de distintas operaciones que, a su vez, se posibilitaron gracias al aumento del volumen de las operaciones en Davivienda posfusión.
Los artífices de la fusión no tenían en mente aprender las nuevas tecnologías de Bancafé ni de Bansuperior. Bancafé tenía un sindicato que obstaculizaba la automatización de las operaciones. Algunas actividades como contar dinero o enviar cheques se realizaban de manera manual, lo que generaba mayores costos de operación. De ahí el brusco cambio al que se vieron sometidos los empleados de Bancafé, que fueron obligados a entender y usar un nuevo sistema, al tiempo que a asumir varias tareas, es decir, mayor cantidad de trabajo.
Los entrevistados estaban de acuerdo en que Davivienda tuvo como motivos estratégicos la búsqueda de poder de mercado en sus tres formas: diferenciación en producto, barreras a la entrada y ampliación de la cuota de mercado. Para Davivienda, la búsqueda del poder de mercado fue prioridad, debido a la tendencia de reducción del número de bancos colombianos y al aumento de rivalidad entre ellos. Por medio de
las fusiones y quiebras, en los últimos diez años el número de bancos en Colombia se redujo de más de 30 a 16. Para enfrentar la rivalidad y disuadir a los nuevos entrantes, entre ellos, grandes bancos extranjeros como HSBC y General Electric Money, Davivienda optó por aumentar su poder de mercado a través de la fusión.
Uno de los objetivos de Davivienda era lograr sinergias operativas basadas en economías de alcance. Bancafé, cuya fortaleza era el crédito comercial, y Bansuperior,
cuya fortaleza fue la franquicia Diners, eran competidores directos de Davivienda, especializada en el crédito de consumo e hipotecario. Después de la fusión, Bancafé y Bansuperior se convirtieron en un complemento estratégico. Concretamente, si antes de la fusión un cliente de Davivienda tenía en promedio dos y medio productos con el Banco, después de la fusión se espera que este indicador crezca a siete productos por cliente, en promedio.
Davivienda no tenía una intención estratégica definida, en cuanto al uso de la marca de Bancafé. Uno de los entrevistados expresó que Davivienda estaba interesada en conservar y utilizar esta marca, que tiene reconocimiento en el mercado nacional y en el internacional, particularmente en Miami y Panamá; pero otros entrevistados señalaron que tal motivación no existía y que la marca de Bancafé estaba ya deteriorada, debido a su bajo nivel de servicio al cliente, lentitud en su capacidad de respuesta y tecnología de información atrasada, por lo cual no significaba un interés para Davivienda.
La expectativa de Davivienda de mejorar su posicionamiento estratégico se justificó porque su precio por acción repuntó inmediatamente se conoció la noticia de la adquisición de Bancafé y, posteriormente, mejoraron las utilidades de Davivienda. Por el contrario, el motivo de información privilegiada fue rechazado, dado que en Colombia el principio de igualdad de información prima en estas operaciones y se
garantiza por medio del pliego exactamente igual para todos los participantes que entrarán a la venta.
Los motivos estratégicos fueron vistos por todos los entrevistados como los de mayor peso para los estrategas de Davivienda. Estos se desprenden del mapa estratégico fijado en 2004 por el Banco, en el cual se esbozan objetivos primordiales que pueden obtenerse con una fusión, como es la creación de valor para el accionista, a través de mayor eficiencia, menores riesgos por la diversificación y mayores rentabilidades con base en una mayor presencia en el mercado.
Los entrevistados asignaron un peso moderado al motivo de la reducción del riesgo.
Parece que para Davivienda el aumento de la cantidad de los clientes en la banca de consumo permitía diversificar el riesgo, pero este motivo no era comparable, por su peso, con los motivos del posicionamiento y la competitividad.
El motivo de reducir la incertidumbre ambiental desempeñó un papel importante en la decisión de la fusión. En Colombia se cree que los grandes bancos internacionales, como General Electric o HSBC, van a reforzar su presencia en el país, por lo cual un
mayor control de los recursos a través de la fusión emerge como una estrategia atractiva. El motivo de incertidumbre ambiental fue aceptado por los entrevistados, y al respecto es importante añadir que en Colombia, las oleadas de fusiones han sucedido a crisis financieras. La crisis financiera de 1998-1999 ocasionó 89 liquidaciones en todo el sector financiero, y a partir del 2003 se ha venido gestando un proceso de recuperación a partir de fusiones bancarias, según el informe de junio de
2006 de la ANIF.
Para Davivienda, el motivo de exceso de recursos en la caja no fue visto como válido por los entrevistados, porque Davivienda no tenía el dinero para hacer la adquisición y tuvo que recurrir a nuevos aportes de los socios y a préstamos internacionales (240 millones de dólares de la Corporación Financiera Internacional, entidad adscrita al Banco Mundial) para cubrir el monto total.
Los beneficios legales y fiscales no tuvieron peso alguno en la decisión de Davivienda. En cuanto a los motivos inspirados en el enfoque de recursos y capacidades, su peso fue importante a la hora de tomar la decisión sobre realizar la fusión. Davivienda aspiraba a obtener el acceso a los recursos físicos, a los clientes y a las capacidades humanas, aunque, ciertamente, no a las tecnologías de Bansuperior y mucho menos de Bancafé.
Sus aspiraciones se realizaron dado que Davivienda se convirtió en la tercera institución financiera más grande en Colombia, con activos por US$8,06 mil millones, depósitos por US$6,02 mil millones y una cartera de US$4,9 mil millones al 31 de diciembre de 2006. Tras la fusión, Davivienda dispone de 540 oficinas, alrededor de 4 millones de clientes y 1.200 cajeros automáticos. De estos recursos, Bancafé aportó 237 oficinas, 1,5 millones de clientes y 431 cajeros automáticos.
Davivienda vivió un interesante proceso de aprendizaje en cuanto a la adquisición de las capacidades humanas. Este motivo figura como poco relevante en el episodio de la fusión con Bansuperior. En esa ocasión, los dirigentes de Davivienda creyeron que era suficiente con invitar a algunos gerentes de Bansuperior a unirse a Davivienda para garantizar el aprendizaje de ciertos elementos que los empleados de Bansuperior
podían enseñar a los de Davivienda. La realidad resultó ser más compleja. Como
rápidamente se dio cuenta Davivienda, además del conocimiento explícito, existe el tácito, el cual es difícil de transmitir.
El servicio al cliente, que representaba la fortaleza de Bansuperior, resultó ser la primera víctima. La gerencia de Davivienda tuvo que revertir su política y buscar a ex empleados de Bansuperior para invitarlos a Davivienda, pero el daño a la imagen de la tarjeta Diners ya había sido causado. A la luz de lo ocurrido, la gerencia de Davivienda cambió su política y en el episodio de Bancafé amplió su oferta de empleos para los ex funcionarios de Bancafé, por un lado, y aplicó el método de las mejores prácticas, por el otro. La fórmula de las mejores prácticas consiste en la evaluación de los procedimientos de cada empresa por separado y la posterior elección del más eficaz
entre ellos, el cual sería utilizado en Davivienda posfusión.
Los entrevistados fueron unánimes en conceder un peso importante a los motivos de minimizar los costos de transacción. Se trata de los roles que desempeñan, dentro del grupo Bolívar, la Aseguradora Bolívar, la Capitalizadora Bolívar, las compañías de cobranzas Beta y El Libertador y la compañía de software Soft Bolívar. La aseguradora Bolívar vende los seguros de crédito a los clientes de Davivienda. Cuando Davivienda,
como consecuencia de la fusión aumentó el número de sus clientes, automáticamente se aumentó el número de los seguros que vende la Aseguradora Bolívar.
La Capitalizadora Bolívar vende sus servicios (títulos de capitalización) a través de las oficinas de Davivienda, de manera que si existe un mayor número de oficinas y el acceso a un mayor número de los clientes, la Capitalizadora ahorra los costos de
transacción. Incluso Soft Bolívar, que desarrolla y vende sistemas de información para el manejo de recursos humanos y para la integración de los procesos de negocios de pequeñas y medianas empresas, resultó beneficiado con la fusión de Davivienda, porque ahora puede ofrecer sus servicios a clientes corporativos y a todos los cafeteros que pasaron a ser clientes de Davivienda. Además, cobranzas El Libertador que, encontrándose en el grupo Bolívar, vendía servicios jurídicos a Davivienda, ahora se beneficia con la fusión, porque amplió, sin costo, el número de sus clientes.
Davivienda se beneficia con la adquisición de Cobranzas Beta, que se especializa en el cobro de créditos de consumo, hipotecarios y de vehículos, porque los servicios que Davivienda antes tenía que contratar con terceros, ahora se encuentran dentro del mismo grupo Bolívar, lo que permite reducir costos de transacción.
La empresa Soluciones Bolívar también se beneficia de la fusión, puesto que los
servicios de plataformas tecnológicas tienen en los nuevos clientes empresariales, compradores potenciales. Cabe resaltar que a lo largo del proceso de fusión, e incluso en la posfusión, han sido evidenciados problemas de compatibilidad de las culturas organizacionales entre las organizaciones fusionadas. Dos años después de la fusión, todavía se hablaba de rojos, azules y del color café para diferenciar a los que provenían de Davivienda, Bansuperior y Bancafé, respectivamente.
Los motivos egocéntricos de construcción del imperio por el gerente no fueron validados por los entrevistados. El gestor de la fusión fue el presidente de Davivienda, quien tuvo en cuenta el plan estratégico, vigente desde el 2004, para llevar a cabo esta operación. No existieron diferencias marcadas en los objetivos que persiguen los accionistas y los directivos, lo cual se confirma con el apoyo de los accionistas mayoritarios del grupo Bolívar para operar la fusión.
Discusión y conclusiones
La revisión de la literatura permitió observar que no existe un estándar o patrón único en las tipologías de motivos de fusiones. Cada autor presenta su propio énfasis y óptica. Así las tipologías resultan ser complementarias. Estas han sido construidas por los autores con rigor científico. Todas ellas se comprueban en el caso Davivienda-Bansuperior-Bancafé. Entonces, en Colombia los motivos para una fusión siguen la misma lógica de las fusiones en el resto del mundo.
No obstante, pudo observarse una carencia en los estudios de los autores, dado que ninguno explicita los supuestos teóricos en los cuales se basan. En este trabajo, los
motivos se agrupan según su filiación teórica y esto permite establecer un diálogo entre las distintas tipologías y otorgar una lógica y un orden a las tipologías de motivos.
Los motivos más contundentes de la fusión fueron las sinergias (presente en ocho tipologías), el crecimiento o expansión (presente en siete tipologías), el ahorro en costos de transacción a través de la integración vertical (presente en tres tipologías),
el poder de mercado (presente en siete tipologías), los beneficios inmediatos (presente en tres tipologías), procesos organizacionales (presente en una tipología), beneficios legales y fiscales (presente en siete tipologías), acceso a recursos y capacidades (presente en cinco tipologías), egocentrismo y razones psicológicas (presente en siete tipologías), incertidumbre ambiental (presente en cinco tipologías) y reacción competitiva (presente en dos tipologías). Los motivos menos contundentes fueron: la
valuación (presente en cuatro tipologías), problemas de la agencia (presente en cinco tipologías) y los activos infrautilizados o infravalorados (presente en tres tipologías). Los motivos que no se encontraron fueron la utilización de fondos excedentes (presente en tres tipologías) y el acceso a nuevas tecnologías y procesos (presente en cinco tipologías).
En general, las tipologías de motivos estudiadas pueden ser verificadas en el caso de
estudio. El motivo más importante de esta fusión fue la reacción a la competencia, debido a la creciente globalización y liberalización de los mercados.
El caso Davivienda-Bansuperior-Bancafé sugiere que la fusión tiene un carácter exclusivamente horizontal o vertical sólo si las organizaciones involucradas actúan de manera independiente. Si una de las organizaciones involucradas pertenece a un grupo económico o posee relaciones de alianza patrimonial con otras organizaciones, la
fusión deja de ser exclusivamente horizontal o vertical y se transforma en vertical y horizontal, al mismo tiempo.
La fusión Davivienda-Bansuperior-Bancafé es, en un principio, horizontal. A pesar de esto, los arquitectos de la fusión esperaban reducir los costos de transacción en las relaciones entre Davivienda, por un lado, y sus proveedores y clientes, por el otro, es decir, tenían en mente los motivos verticales. Efectivamente, se constató que, a través
de Davivienda, otras empresas del Grupo Bolívar se beneficiaron de la fusión realizada por el banco. Por lo tanto, las demás empresas del Grupo Bolívar pudieron obtener ventajas de la fusión, sin la necesidad de realizar una fusión o adquisición vertical directamente, sino como consecuencia de la fusión horizontal de una empresa parte del grupo, en este caso Davivienda.
Las empresas del Grupo Bolívar (tercer conglomerado financiero de Colombia) que obtuvieron beneficios de la fusión, creando enlaces verticales a través de enlaces horizontales, fueron: Seguros Bolívar, Capitalizadora Bolívar, empresas de cobranzas Beta y El Libertador, Soft Bolívar, Soluciones Bolívar y Confinanciera. Estos enlaces
verticales se reflejaron en el mayor volumen de operaciones que empezaron a generar estas empresas tras la fusión. En consecuencia, una fusión horizontal de una empresa, que pertenece a un grupo empresarial, permite obtener beneficios a las demás empresas del grupo a través de la disminución de los costos de transacción entre las demás empresas pertenecientes al grupo y la empresa fusionada.
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Aplicabilidad de las tipologías de motivos de fusiones: el
caso Davivienda-Bansuperior-Bancafé, Colombia*
Ingrid Suárez** Yuri Gorbaneff*** Jorge Beltrán****
* Artículo de investigación que corresponde al trabajo de grado del mismo nombre para
la carrera de Administración de Empresas de la Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia. Se realizó y se presentó en 2008. El artículo se recibió el 07-09-2009 y se aprobó el 28-10-2009.
** M. A. International Business and Economic, Fachhochschule Schmalkalden/Schmalkalden, Alemania (en proceso); administradora de empresas, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia, 2008. Correo electrónico:
*** Magíster en Economía, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia, 2000; periodista internacional, MGIMO, Moscú, Rusia, 1978. Miembro del Grupo de Estudios de Dirección Estratégica y Organizaciones. Profesor del Departamento de Administración, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana. Correo electrónico: [email protected].
**** Economista, Universidad Gran Colombia, Bogotá, Colombia, 1983. Ex director jurídico de Cobranzas Beta. Profesor del Departamento de Administración, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana. Correo electrónico: [email protected].
RESUMEN
El artículo propone una agrupación por corrientes teóricas de los motivos de las fusiones y evalúa su aplicabilidad en el caso de la fusión Davivienda-Bansuperior-Bancafé, en Colombia. Guiado por tres corrientes teóricas (economías de escala y alcance, costos de transacción y enfoque basado en recursos y capacidades), el marco
teórico recopila 17 tipologías de motivos de las fusiones. El método utilizado fue el estudio de caso, con información obtenida de diversas fuentes secundarias y entrevistas a profundidad realizadas a altos directivos. Se usa la escala de Likert para la clasificación de actitudes. En el caso, se comprobaron algunos motivos reseñados en la literatura sobre el tema. También se encontró que un motivo para la fusión horizontal de una empresa, que pertenece a un grupo empresarial, es obtener beneficios para las demás empresas del grupo, a través del ahorro en costos de transacción, derivado de los enlaces verticales que se generan entre la empresa fusionada y las demás empresas pertenecientes al grupo. El peso específico de los motivos verticales en una fusión horizontal exige una futura investigación.
Palabras clave: bancos, tipologías de motivos, fusión horizontal, costos de transacción.
Applicability of the typology of causes of mergers: the
Colombian case of Davivienda-Bansuperior-Bancafé
ABSTRACT
This article proposes a classification of causes of mergers by theoretical currents and assesses their applicability in the Colombian case of the Davivienda-Bansuperior-Bancafé merger. Guided by the three theoretical currents (economies of scale and scope, transaction costs, and the resource and capability-based approach), the theoretical context discusses 17 typologies of causes of mergers. The method used was a case study and information was gathered from diverse secondary sources and in-depth interviews with top management. The Likert scale was applied to classify
attitudes. This case helped verify some of the reasons presented in the literature on the topic. It also confirmed that one reason for the horizontal merger of a company belonging to a business group is to acquire benefits for the other companies in the group, through savings in transaction costs derived from the vertical ties generated between the merged company and the other group companies. An inviting line of future research is the specific weight of the vertical causes of a horizontal merger.
Key words: Banks, typologies of causes, horizontal merger, transaction costs.
Aplicabilidade das tipologias de motivos de fusões: o caso
Davivienda-Bansuperior-Bancafé, Colômbia
RESUMO
O artigo propõe uma agrupação por correntes teóricas dos motivos das fusões e avalia sua aplicabilidade no caso da fusão Davivienda-Bansuperior-Bancafé, na Colômbia. Guiado por três correntes teóricas (economias de escala e abrangência, custos de transação e enfoque baseado em recursos e capacidades), o marco teórico recopila 17 tipologias de motivos das fusões. O método utilizado foi o estudo de caso, com
informação obtida de diversas fontes secundárias e entrevistas realizadas com a alta
diretoria. Usa-se a escala de Likert para a classificação de atitudes. No caso, comprovaram-se alguns motivos resenhados na literatura sobre o tema. Também se encontrou que um motivo para a fusão horizontal de uma empresa, que pertence a um grupo empresarial, é obter benefícios para as outras empresas do grupo, através da
redução de custos de transação, derivado dos vínculos verticais que geram-se entre a empresa fusionada e as outras empresas pertencentes ao grupo. O peso específico dos motivos verticais em uma fusão horizontal exige uma futura pesquisa.
Palavras chave: bancos, tipologias de motivos, fusão horizontal, custos de transação.
Introducción
La fusión de Davivienda con el Bansuperior (2005) y Bancafé (2006) avivó el interés por las fusiones y adquisiciones en el país y, en especial, por los motivos de esta estrategia empresarial. El tema de los motivos de las fusiones está insuficientemente explorado en la literatura internacional y mucho más en la colombiana. Se sabe que las fusiones y adquisiciones, en la mayoría de los casos, fracasan en el cumplimiento de sus objetivos iniciales declarados (McCann y Gilkey, 1990). Este hecho indica que
nuestra comprensión de los motivos de las fusiones requiere mayor profundidad.
Efectivamente, en la literatura no existe consenso acerca de los motivos de las fusiones. Se encuentran numerosas tipologías que varían en la gama de motivos identificados, en el grado de detalle de su descripción y en los enfoques teóricos; pero ninguna establece una diferenciación entre los motivos de tipo horizontal y los de tipo vertical para una fusión. Tampoco proveen pruebas de su aplicabilidad.
El objetivo del presente trabajo es explorar las tipologías existentes de motivos de fusiones y evaluar su aplicabilidad para el caso de la reciente fusión de Davivienda, Bansuperior y Bancafé. La fusión mencionada reviste importancia por varias razones. En un primer momento, es un caso representativo del sistema financiero colombiano, cuyos bancos, por lo general, no actúan solos, sino que forman parte de grupos económicos. En un segundo momento, a pesar de haber sido una operación que reconfiguró el sistema financiero colombiano, porque transformó a Davivienda en el primer banco hipotecario y de consumo y en el segundo banco comercial del país, existe aún escasa información sobre la transacción. En un tercer momento, se trata de una fusión que involucra un banco estatal que estaba en proceso de privatización.
Aunque los motivos de las fusiones son un tema de debate constante en el ámbito
científico internacional, en la literatura colombiana no se encontraron estudios que trataran la problemática de los motivos de las fusiones ni el caso de Davivienda. Por tal razón, este trabajo pretende contribuir a la literatura internacional y colombiana sobre los motivos de las fusiones.
El documento tiene carácter descriptivo y analítico, que combina las técnicas de estudio documental y de estudio de caso. En cuanto sigue, el trabajo se divide en tres
secciones. La primera presenta el resumen de la literatura sobre las fusiones. La segunda describe el caso de Davivienda. La tercera discute los hallazgos. La cuarta concluye.
1. Literatura sobre el tema
El tema de las fusiones se aborda, en la literatura, desde tres perspectivas: la teoría económica clásica, concretamente la organización industrial; la teoría de los costos de transacción, y el direccionamiento estratégico. Según la teoría económica clásica, las fusiones buscan lograr economías de escala y economías de alcance (Besanko,
Dranove y Shanley, 1996). Un proceso de producción exhibe economías de escala cuando el costo promedio por unidad de producción cae, mientras el volumen de producción se incrementa. Existen economías de alcance siempre que una firma ahorra al incrementar la variedad de los bienes que produce.
Los teóricos de los costos de transacción explican las fusiones por el deseo de ahorrar los costos de transacción que se dan en una relación vertical o simbiótica (Jones,
2008). La fusión (integración) vertical permite a la firma coordinar diversos factores de producción sin la intervención del mecanismo de precios (Besanko et al., 1996; Coase, 1937; Williamson, 1996).
La dirección estratégica explica las fusiones dentro del enfoque de recursos, como la lucha de las organizaciones por el control de los recursos, a fin de minimizar su dependencia del entorno (Daft, 2000; Wernerfelt, 1997). De manera concreta, las
empresas buscan, a través de las fusiones, incrementar la cuota de mercado (Besanko et al., 1996) y el poder de mercado (Tirole, 2002).
Antes de considerar las tipologías de fusiones revisadas, es importante y necesario definir los conceptos de fusión y de adquisición. Según Focarelli, Panetta y Salleo (2002), una fusión es una transacción que involucra la integración total de un par de
bancos para originar una nueva entidad; mientras que una adquisición ocurre cuando un banco adquiere el control sobre otro banco sin unir los recursos de ambos ni crear una nueva entidad. Aceptada esta aclaración, se puede emprender un examen de las tipologías de los motivos de fusiones, del más reciente al más antiguo.
Existen numerosas tipologías de fusiones. Depamphilis (2005) da cuenta de nueve motivos: sinergia operativa, sinergia financiera, diversificación, realineamiento
estratégico, arrogancia, subvaloración de recursos, mala administración o teoría de la agencia, poder de mercado e interés del gerente por aumentar su estatus.
En las compañías en expansión, los motivos suelen ser el deseo de alcanzar economías de escala y alcance, penetrar en nuevos mercados o acceder a diseños nuevos, tecnología, procesos de producción y sinergias benéficas para ambas firmas. En contraste, para compañías en declive, la fusión puede ser motivada por el deseo de
resucitar la firma y prevenir así un deterioro futuro (Vermeulen y Barkema, 2001, citado por Donnelly, Morris y Donnelly, 2005).
Las teorías gerenciales se refieren al aumento en el estatus y remuneración de los gerentes gracias al crecimiento de la firma (Vermeulen y Barkema, 2001 y Seth et al., 2000, citados por Donnelly et al., 2005). En el estudio de caso sobre fusiones en Malasia, Shanmugam y Nair (2004) detectaron factores como la globalización, la
liberalización, crisis económicas y el desarrollo de la tecnología de la información entre los motivos.
Gaughan (2002) encuentra los motivos de sinergias (operativas y financieras), crecimiento con menores riesgos, acceso a recursos clave, apoderarse de una porción de mercado, aprovechar una ventana de oportunidad, construir ventajas competitivas,
expansión geográfica, incremento de utilidades, diversificación, motivos económicos
(poder de mercado e integración vertical), motivos personales de los directivos (hipótesis de la arrogancia y la compensación ejecutiva), motivos tributarios o introducción de mejoras en la administración, en la investigación y el desarrollo y en la distribución.
Un estudio sobre fusiones de bancos italianos entre 1985 y 1996 evidenció como motivación la necesidad de incrementar el alcance de los servicios del banco activo (Focarelli et al., 2002). Mascareñas (2000) clasifica los motivos en dos categorías: maximización del valor de los accionistas y creación de valor para los directivos. Los primeros incluyen: sinergias operativas, poder de mercado, economías de integración vertical, ventajas fiscales, fondos excedentes, complementar recursos e incrementar el
valor en conjunto. Los segundos son: fusión como diversificación del riesgo y expansión de la firma para ampliar el control gerencial, obedeciendo a problemas de la agencia y al orgullo arrogante.
Para Mascareñas (2000), lograr la tasa deseada de crecimiento a un menor costo, evitar un ataque hostil y adquirir activos importantes a bajo costo son, junto con las razones personales, movimiento defensivo y protagonismo de los directivos, motivos
significativos de fusión. El análisis de fusiones bancarias entre 1996 y 1997, en Estados Unidos, realizado por Fröhlich y Kavan (2000), identificó cuatro motivos principales: obtener economías de escala, expandir o diversificar geográficamente los mercados, lograr economías de alcance y obtener poder de mercado.
Las empresas se fusionan verticalmente para deshacer los efectos del poder de
mercado, discriminar precios, excluir el acceso a mercados de productos o insumos o evitar tal exclusión y adquirir información y otros recursos intangibles (Besanko et al., 1996). Para Ballarín, Canals y Fernández (1994) existen tres motivos: búsqueda de sinergias operativas y financieras, diversificación y control del gerente.
Entre tanto, el estudio de Schein et al. (1990) explica que los motivos de fusiones tecnológicos, institucionales, económicos y legales se identifican públicamente;
mientras que los motivos psicológicos, que incluyen necesidades de poder personal, crecimiento y expansión de la identidad, destrucción o sometimiento de otras organizaciones y necesidad de minar a sindicatos u otros grupos, no se dan a conocer.
McCann y Gilkey (1990) realizaron una categorización que incluye los motivos: (1) exceso de recursos en la caja, (2) reducción de riesgos y diversificación, (3) reacción competitiva, (4) percepción de activos infrautilizados o infravalorados, (5) previsión de
sinergias en mercados, (6) finanzas, (7) operaciones o recursos humanos, (8) beneficios legales y fiscales, (9) acceso a nuevas tecnologías y procesos y (10) motivaciones egocéntricas o psicológicas.
La adquisición de los rivales por la firma está motivada, básicamente, por el interés de aumentar su control sobre el entorno (Green y Cromley, 1982). Para Pfeffer (1972) las fusiones se realizan con el objeto de manejar la interdependencia simbiótica (vertical).
Si la fusión se realiza dentro de la misma industria, se busca manejar la interdependen-cia competitiva (horizontal). En cambio, si se realiza para diversificarse, su motivo será evadir las interdependencias existentes, al reducirlas por medio de la diversificación de las actividades de la organización.
Felton (1971) considera que la fusión ocurre cuando el crecimiento por medio de una
fusión es más atractivo que el crecimiento por medio del desarrollo interno; así como
por las ventajas privadas que se obtienen del crecimiento externo de la firma sobre el interno. Entre tales ventajas figuran la diversificación, la posesión de recursos valiosos de una empresa existente (como el good will), las ventajas en impuestos y el incremento inmediato de rendimientos. Este último también estudiado por Mead
(1969).
En las pequeñas empresas, la decisión del propietario de retirarse del negocio suele ser un motivo frecuente para la fusión, mientras que en las grandes, similar papel desempeñan la creencia de los inversionistas sobre el deterioro del valor futuro de la compañía y la posibilidad de ahorro en impuestos (Butters y Lintner, 1951). Trautwein (1990) realizó la confrontación empírica de algunas tipologías de motivos y encontró
que el motivo de la construcción del imperio gerencial se comprueba empíricamente. Para los demás motivos, el autor no halló pruebas significativas estadísticamente, ni para los motivos de la eficiencia, sinergia ni la búsqueda del poder de mercado, que se mencionan con frecuencia en la literatura.
Finalmente, el resumen de la literatura estaría incompleto sin mencionar las publicaciones colombianas. En lo que respecta al ámbito
nacional, los estudios académicos no se centran en el análisis de las motivaciones de las fusiones. El informe de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF, 2006) estudia la consolidación bancaria desde 1990 hasta 2006, el estudio de Urdaneta (2008) examina el cambio del modelo de administración de los bancos de inversión colombianos y el estudio de Berggrun (2006) analiza la fusión de
Bancolombia, Conavi y Corfinsura desde el punto de vista de la creación de valor para los accionistas.
2. Metodología
El trabajo, de tipo descriptivo y analítico, utiliza la técnica de investigación documental y el estudio de caso. Se realizó el análisis de las tipologías existentes de los motivos de fusiones con miras a evidenciar sus fundamentos teóricos y agrupar los motivos de acuerdo con los enfoques teóricos de los autores de las tipologías (Cuadro 1).
La agrupación de los motivos según el enfoque teórico permitió eliminar la duplicación de algunos motivos y reducir el número total de motivos. Esto, a su vez, permitió dar un orden lógico a la guía de la entrevista que fue diseñada.
El estudio de caso permite investigar un fenómeno contemporáneo en su contexto real (Yin, 2003). En este se siguieron los componentes básicos para su diseño, propuestos por Yin (2003), que incluyen (a) preguntas de estudio, (b) proposiciones de estudio, (c) unidades de análisis, (d) conexión lógica de los datos con las proposiciones y (e) criterio de interpretación de hallazgos. Este método ofrece explicaciones causales que permiten comprender las relaciones complejas que la experiencia transmite (Stake, 1998).
Las entrevistas fueron concedidas por el vicepresidente jurídico de Davivienda; el director de la regional Bogotá de Promociones y Cobranzas Beta S. A., compañía que forma parte de las Sociedades Bolívar, y el director financiero y administrativo de Promociones y Cobranzas Beta S. A., encargado de dirigir un comité en la fusión de Davivienda-Bansuperior. Los tres empleados fueron testigos y participantes en el proceso de la fusión (véase Anexo).
Cada motivo de la fusión fue discutido con los entrevistados y evaluado por ellos, en una escala de Likert. Esto les permitió a los investigadores registrar el peso de cada motivo en la decisión de la fusión como lo percibieron los entrevistados (Malhotra y Peterson, 2006; Glaister y Buckley, 1996). También se realizaron preguntas abiertas que pretendían ahondar en los motivos y el comportamiento de los actores durante la
fusión y después de esta.
Finalmente, se realizó el análisis cualitativo y cuantitativo de la información recolectada. Se estimó el alfa de Cronbach con el programa SPSS, para el formato de entrevista de escala de Likert, con el fin de analizar la confiabilidad y consistencia interna de la prueba (Ledesma, Molina y Varelo, 2002; Gliem y Gliem, 2003). El resultado que arrojó la prueba para los 35 ítems fue un alfa de Cronbach de 0,787,
valor que permite aceptar la prueba.
3. Estudio de caso Davivienda-Bansuperior-Bancafé
Los motivos de la fusión de Davivienda con Bansuperior, en septiembre de 2005, fueron la búsqueda de posicionamiento, acceso a mayor cuota de mercado, capacidades y recursos. Bansuperior poseía la franquicia de la tarjeta de crédito Diners
para Colombia. Davivienda advirtió que obtenía, en menor tiempo y a menores costos, el acceso a un millón de usuarios de la tarjeta Diners. Bansuperior se encontraba en un buen momento antes de la fusión. La tarjeta de crédito Diners estaba posicionada como un producto diferenciado que se destacaba por la superioridad
en el servicio al cliente. Davivienda incorporó en su totalidad y sin modificaciones el concepto de negocios de Diners; sin embargo, el impacto de la fusión fue significativo
y generó problemas a la hora de la integración de los sistemas de información. Como consecuencia, algunos clientes no se adaptaron al cambio y cancelaron sus tarjetas Diners.
Junto con Bansuperior, el Grupo Bolívar adquirió Ediciones Gama y Cobranzas Beta. Ediciones Gama era la encargada de editar y publicar la revista Diners, vehículo de comunicación con los usuarios de la tarjeta y un instrumento de su diferenciación.
Cobranzas Beta, una de las empresas de cobranzas más grande del país, se convirtió, para Davivienda, en un importante proveedor de servicios, por cuanto el mayor activo de un banco es su cartera de créditos, mientras su pasivo lo constituyen los depósitos de los clientes. Con la fusión, el número de los clientes de Cobranzas Beta pasó de un
millón a siete millones, y el número de empleados, de 150 a 700.
No obstante, Davivienda no aprovechó todos los conocimientos de Bansuperior, situación que le valió de experiencia para su siguiente fusión, un año más tarde, el 12 de octubre de 2006, cuando Davivienda ganó la subasta pública del 99,06% de las acciones del banco estatal Bancafé, por $2,21 mil millones (La República, 2006; Dinero, 2007). Para esta nueva fusión, Davivienda contaba con la experiencia y se
disponía a adquirir los conocimientos relacionados con créditos a microempresas, banca comercial en general y créditos para entidades oficiales. La fortaleza de Davivienda era la banca de consumo. Los empleados de Davivienda no estaban acostumbrados a prestar grandes cantidades de dinero a entidades oficiales bajo la promesa de futuros ingresos tributarios o de lotería. Tampoco sabían evaluar el riesgo de los préstamos comerciales que desembolsan grandes cantidades de dinero a un solo cliente.
La experiencia de Bancafé en la banca corporativa, cafetera e internacional, sumada a la tradición de Davivienda en banca personal, se percibía por los estrategas de Davivienda como una fuente de sinergias. Efectivamente, se obtuvieron las sinergias financieras que se reflejan en las calificaciones de riesgo otorgadas a Davivienda tras la fusión, entre las que se encuentran las de Duff & Phelps Colombia y BRC Investor Services, que calificaron al nuevo banco con el más alto nivel, AAA (triple A) para
deuda de largo plazo y nivel alto (DP1+ y BRC 1+) para deuda a corto plazo (BRC Investor Services, 2008).
Otros tipos de sinergias, como las operativas, gerenciales y de recursos humanos, tuvieron lugar de distintas formas. La ampliación del portafolio de productos con servicios complementarios generó economías de escala y sinergias operativas, puesto
que el nuevo banco puede ofrecer una mayor cantidad de productos y servicios a sus clientes antiguos y nuevos.
Las sinergias gerenciales y en recursos humanos se lograron a través del traslado del know how de los trabajadores y gerentes de Bancafé, que debían transmitir toda su experiencia y conocimientos a Davivienda a menores costos y con menor probabilidad de error. Por otra parte, el incremento en el volumen de operaciones (de dos y medio mi-llones de clientes pasó a cuatro millones) permitió aprovechar el personal de manera más intensiva, automatizar sus operaciones, profundizar la división del trabajo y ahorrar en costos de insumos, lo que al final se tradujo en una reducción de los costos de operación. Actualmente, algunos insumos de oficina son menos costosos, dado que se solicitan en mayores cantidades.
Los estrategas de Davivienda no esperaban aprender una nueva tecnología de información de los bancos adquiridos. Previsiblemente, la integración de los sistemas de información acarreó las fricciones en diversos aspectos de las operaciones. El sistema de información de Davivienda es nuevo, mientras que el sistema Bankvision de Bancafé era costoso, inseguro y desactualizado. Esta situación no se presentó en la fusión con Bansuperior, cuyo sistema de información era actualizado; sin embargo, la integración de las plataformas de Davivienda y Bansuperior también presentó algunos
traumatismos que se demoraron entre dos y tres años en solucionarse, según los entrevistados.
Uno de los motivos de Davivienda era lograr economías de escala y una mayor división del trabajo. Después de la fusión, dos personas hacían lo que antes hacían tres, por lo cual se redujeron costos y se incrementó la eficiencia. Si bien los clientes de Bancafé pasaron a Davivienda, sólo los empleados clave del personal de Bancafé fueron invitados a unirse al nuevo banco. Lo anterior se debió a una mayor carga laboral y a la automatización de distintas operaciones que, a su vez, se posibilitaron gracias al aumento del volumen de las operaciones en Davivienda posfusión.
Los artífices de la fusión no tenían en mente aprender las nuevas tecnologías de Bancafé ni de Bansuperior. Bancafé tenía un sindicato que obstaculizaba la automatización de las operaciones. Algunas actividades como contar dinero o enviar cheques se realizaban de manera manual, lo que generaba mayores costos de operación. De ahí el brusco cambio al que se vieron sometidos los empleados de Bancafé, que fueron obligados a entender y usar un nuevo sistema, al tiempo que a asumir varias tareas, es decir, mayor cantidad de trabajo.
Los entrevistados estaban de acuerdo en que Davivienda tuvo como motivos estratégicos la búsqueda de poder de mercado en sus tres formas: diferenciación en producto, barreras a la entrada y ampliación de la cuota de mercado. Para Davivienda, la búsqueda del poder de mercado fue prioridad, debido a la tendencia de reducción del número de bancos colombianos y al aumento de rivalidad entre ellos. Por medio de
las fusiones y quiebras, en los últimos diez años el número de bancos en Colombia se redujo de más de 30 a 16. Para enfrentar la rivalidad y disuadir a los nuevos entrantes, entre ellos, grandes bancos extranjeros como HSBC y General Electric Money, Davivienda optó por aumentar su poder de mercado a través de la fusión.
Uno de los objetivos de Davivienda era lograr sinergias operativas basadas en economías de alcance. Bancafé, cuya fortaleza era el crédito comercial, y Bansuperior,
cuya fortaleza fue la franquicia Diners, eran competidores directos de Davivienda, especializada en el crédito de consumo e hipotecario. Después de la fusión, Bancafé y Bansuperior se convirtieron en un complemento estratégico. Concretamente, si antes de la fusión un cliente de Davivienda tenía en promedio dos y medio productos con el Banco, después de la fusión se espera que este indicador crezca a siete productos por cliente, en promedio.
Davivienda no tenía una intención estratégica definida, en cuanto al uso de la marca de Bancafé. Uno de los entrevistados expresó que Davivienda estaba interesada en conservar y utilizar esta marca, que tiene reconocimiento en el mercado nacional y en el internacional, particularmente en Miami y Panamá; pero otros entrevistados señalaron que tal motivación no existía y que la marca de Bancafé estaba ya deteriorada, debido a su bajo nivel de servicio al cliente, lentitud en su capacidad de respuesta y tecnología de información atrasada, por lo cual no significaba un interés para Davivienda.
La expectativa de Davivienda de mejorar su posicionamiento estratégico se justificó porque su precio por acción repuntó inmediatamente se conoció la noticia de la adquisición de Bancafé y, posteriormente, mejoraron las utilidades de Davivienda. Por el contrario, el motivo de información privilegiada fue rechazado, dado que en Colombia el principio de igualdad de información prima en estas operaciones y se
garantiza por medio del pliego exactamente igual para todos los participantes que entrarán a la venta.
Los motivos estratégicos fueron vistos por todos los entrevistados como los de mayor peso para los estrategas de Davivienda. Estos se desprenden del mapa estratégico fijado en 2004 por el Banco, en el cual se esbozan objetivos primordiales que pueden obtenerse con una fusión, como es la creación de valor para el accionista, a través de mayor eficiencia, menores riesgos por la diversificación y mayores rentabilidades con base en una mayor presencia en el mercado.
Los entrevistados asignaron un peso moderado al motivo de la reducción del riesgo.
Parece que para Davivienda el aumento de la cantidad de los clientes en la banca de consumo permitía diversificar el riesgo, pero este motivo no era comparable, por su peso, con los motivos del posicionamiento y la competitividad.
El motivo de reducir la incertidumbre ambiental desempeñó un papel importante en la decisión de la fusión. En Colombia se cree que los grandes bancos internacionales, como General Electric o HSBC, van a reforzar su presencia en el país, por lo cual un
mayor control de los recursos a través de la fusión emerge como una estrategia atractiva. El motivo de incertidumbre ambiental fue aceptado por los entrevistados, y al respecto es importante añadir que en Colombia, las oleadas de fusiones han sucedido a crisis financieras. La crisis financiera de 1998-1999 ocasionó 89 liquidaciones en todo el sector financiero, y a partir del 2003 se ha venido gestando un proceso de recuperación a partir de fusiones bancarias, según el informe de junio de
2006 de la ANIF.
Para Davivienda, el motivo de exceso de recursos en la caja no fue visto como válido por los entrevistados, porque Davivienda no tenía el dinero para hacer la adquisición y tuvo que recurrir a nuevos aportes de los socios y a préstamos internacionales (240 millones de dólares de la Corporación Financiera Internacional, entidad adscrita al Banco Mundial) para cubrir el monto total.
Los beneficios legales y fiscales no tuvieron peso alguno en la decisión de Davivienda. En cuanto a los motivos inspirados en el enfoque de recursos y capacidades, su peso fue importante a la hora de tomar la decisión sobre realizar la fusión. Davivienda aspiraba a obtener el acceso a los recursos físicos, a los clientes y a las capacidades humanas, aunque, ciertamente, no a las tecnologías de Bansuperior y mucho menos de Bancafé.
Sus aspiraciones se realizaron dado que Davivienda se convirtió en la tercera institución financiera más grande en Colombia, con activos por US$8,06 mil millones, depósitos por US$6,02 mil millones y una cartera de US$4,9 mil millones al 31 de diciembre de 2006. Tras la fusión, Davivienda dispone de 540 oficinas, alrededor de 4 millones de clientes y 1.200 cajeros automáticos. De estos recursos, Bancafé aportó 237 oficinas, 1,5 millones de clientes y 431 cajeros automáticos.
Davivienda vivió un interesante proceso de aprendizaje en cuanto a la adquisición de las capacidades humanas. Este motivo figura como poco relevante en el episodio de la fusión con Bansuperior. En esa ocasión, los dirigentes de Davivienda creyeron que era suficiente con invitar a algunos gerentes de Bansuperior a unirse a Davivienda para garantizar el aprendizaje de ciertos elementos que los empleados de Bansuperior
podían enseñar a los de Davivienda. La realidad resultó ser más compleja. Como
rápidamente se dio cuenta Davivienda, además del conocimiento explícito, existe el tácito, el cual es difícil de transmitir.
El servicio al cliente, que representaba la fortaleza de Bansuperior, resultó ser la primera víctima. La gerencia de Davivienda tuvo que revertir su política y buscar a ex empleados de Bansuperior para invitarlos a Davivienda, pero el daño a la imagen de la tarjeta Diners ya había sido causado. A la luz de lo ocurrido, la gerencia de Davivienda cambió su política y en el episodio de Bancafé amplió su oferta de empleos para los ex funcionarios de Bancafé, por un lado, y aplicó el método de las mejores prácticas, por el otro. La fórmula de las mejores prácticas consiste en la evaluación de los procedimientos de cada empresa por separado y la posterior elección del más eficaz
entre ellos, el cual sería utilizado en Davivienda posfusión.
Los entrevistados fueron unánimes en conceder un peso importante a los motivos de minimizar los costos de transacción. Se trata de los roles que desempeñan, dentro del grupo Bolívar, la Aseguradora Bolívar, la Capitalizadora Bolívar, las compañías de cobranzas Beta y El Libertador y la compañía de software Soft Bolívar. La aseguradora Bolívar vende los seguros de crédito a los clientes de Davivienda. Cuando Davivienda,
como consecuencia de la fusión aumentó el número de sus clientes, automáticamente se aumentó el número de los seguros que vende la Aseguradora Bolívar.
La Capitalizadora Bolívar vende sus servicios (títulos de capitalización) a través de las oficinas de Davivienda, de manera que si existe un mayor número de oficinas y el acceso a un mayor número de los clientes, la Capitalizadora ahorra los costos de
transacción. Incluso Soft Bolívar, que desarrolla y vende sistemas de información para el manejo de recursos humanos y para la integración de los procesos de negocios de pequeñas y medianas empresas, resultó beneficiado con la fusión de Davivienda, porque ahora puede ofrecer sus servicios a clientes corporativos y a todos los cafeteros que pasaron a ser clientes de Davivienda. Además, cobranzas El Libertador que, encontrándose en el grupo Bolívar, vendía servicios jurídicos a Davivienda, ahora se beneficia con la fusión, porque amplió, sin costo, el número de sus clientes.
Davivienda se beneficia con la adquisición de Cobranzas Beta, que se especializa en el cobro de créditos de consumo, hipotecarios y de vehículos, porque los servicios que Davivienda antes tenía que contratar con terceros, ahora se encuentran dentro del mismo grupo Bolívar, lo que permite reducir costos de transacción.
La empresa Soluciones Bolívar también se beneficia de la fusión, puesto que los
servicios de plataformas tecnológicas tienen en los nuevos clientes empresariales, compradores potenciales. Cabe resaltar que a lo largo del proceso de fusión, e incluso en la posfusión, han sido evidenciados problemas de compatibilidad de las culturas organizacionales entre las organizaciones fusionadas. Dos años después de la fusión, todavía se hablaba de rojos, azules y del color café para diferenciar a los que provenían de Davivienda, Bansuperior y Bancafé, respectivamente.
Los motivos egocéntricos de construcción del imperio por el gerente no fueron validados por los entrevistados. El gestor de la fusión fue el presidente de Davivienda, quien tuvo en cuenta el plan estratégico, vigente desde el 2004, para llevar a cabo esta operación. No existieron diferencias marcadas en los objetivos que persiguen los accionistas y los directivos, lo cual se confirma con el apoyo de los accionistas mayoritarios del grupo Bolívar para operar la fusión.
Discusión y conclusiones
La revisión de la literatura permitió observar que no existe un estándar o patrón único en las tipologías de motivos de fusiones. Cada autor presenta su propio énfasis y óptica. Así las tipologías resultan ser complementarias. Estas han sido construidas por los autores con rigor científico. Todas ellas se comprueban en el caso Davivienda-Bansuperior-Bancafé. Entonces, en Colombia los motivos para una fusión siguen la misma lógica de las fusiones en el resto del mundo.
No obstante, pudo observarse una carencia en los estudios de los autores, dado que ninguno explicita los supuestos teóricos en los cuales se basan. En este trabajo, los
motivos se agrupan según su filiación teórica y esto permite establecer un diálogo entre las distintas tipologías y otorgar una lógica y un orden a las tipologías de motivos.
Los motivos más contundentes de la fusión fueron las sinergias (presente en ocho tipologías), el crecimiento o expansión (presente en siete tipologías), el ahorro en costos de transacción a través de la integración vertical (presente en tres tipologías),
el poder de mercado (presente en siete tipologías), los beneficios inmediatos (presente en tres tipologías), procesos organizacionales (presente en una tipología), beneficios legales y fiscales (presente en siete tipologías), acceso a recursos y capacidades (presente en cinco tipologías), egocentrismo y razones psicológicas (presente en siete tipologías), incertidumbre ambiental (presente en cinco tipologías) y reacción competitiva (presente en dos tipologías). Los motivos menos contundentes fueron: la
valuación (presente en cuatro tipologías), problemas de la agencia (presente en cinco tipologías) y los activos infrautilizados o infravalorados (presente en tres tipologías). Los motivos que no se encontraron fueron la utilización de fondos excedentes (presente en tres tipologías) y el acceso a nuevas tecnologías y procesos (presente en cinco tipologías).
En general, las tipologías de motivos estudiadas pueden ser verificadas en el caso de
estudio. El motivo más importante de esta fusión fue la reacción a la competencia, debido a la creciente globalización y liberalización de los mercados.
El caso Davivienda-Bansuperior-Bancafé sugiere que la fusión tiene un carácter exclusivamente horizontal o vertical sólo si las organizaciones involucradas actúan de manera independiente. Si una de las organizaciones involucradas pertenece a un grupo económico o posee relaciones de alianza patrimonial con otras organizaciones, la
fusión deja de ser exclusivamente horizontal o vertical y se transforma en vertical y horizontal, al mismo tiempo.
La fusión Davivienda-Bansuperior-Bancafé es, en un principio, horizontal. A pesar de esto, los arquitectos de la fusión esperaban reducir los costos de transacción en las relaciones entre Davivienda, por un lado, y sus proveedores y clientes, por el otro, es decir, tenían en mente los motivos verticales. Efectivamente, se constató que, a través
de Davivienda, otras empresas del Grupo Bolívar se beneficiaron de la fusión realizada por el banco. Por lo tanto, las demás empresas del Grupo Bolívar pudieron obtener ventajas de la fusión, sin la necesidad de realizar una fusión o adquisición vertical directamente, sino como consecuencia de la fusión horizontal de una empresa parte del grupo, en este caso Davivienda.
Las empresas del Grupo Bolívar (tercer conglomerado financiero de Colombia) que obtuvieron beneficios de la fusión, creando enlaces verticales a través de enlaces horizontales, fueron: Seguros Bolívar, Capitalizadora Bolívar, empresas de cobranzas Beta y El Libertador, Soft Bolívar, Soluciones Bolívar y Confinanciera. Estos enlaces
verticales se reflejaron en el mayor volumen de operaciones que empezaron a generar estas empresas tras la fusión. En consecuencia, una fusión horizontal de una empresa, que pertenece a un grupo empresarial, permite obtener beneficios a las demás empresas del grupo a través de la disminución de los costos de transacción entre las demás empresas pertenecientes al grupo y la empresa fusionada.
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CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL: EL CASO DE LAS
ORGANIZACIONES BANCARIAS EN COLOMBIA*
GUILLERMO MURILLO VARGAS
Doctorando en Administración, Universidad EAFIT, Colombia. Docente e investigador, Universidad del Valle, Colombia. Coordinador, línea de investigación “Organización y Management”, grupo de investigación “Humanismo y Gestión”, Universidad del Valle, Colombia. Miembro, grupo de investigación “La Gerencia en Colombia”, Universidad EAFIT, Colombia. Dirigir correspondencia a: Carrera 100 # 100-00, Universidad del Valle-Meléndez, Cali, Colombia. [email protected]
* El presente artículo es producto, tanto de la propuesta de investigación doctoral, todavía en construcción, que el autor realiza en el doctorado en Administración en la Universidad EAFIT de Medellín; como de la investigación dirigida por el autor denominada “Aplicación de las teorías de la organización y la gestión” en el grupo “Humanismo y Gestión” categoría A Colciencias, entre el 2003 y el 2007, cofinanciado por la universidad del Valle y Colciencias.
Fecha de recepción: 26-08-2008 Fecha de corrección: 24-01-2009 Fecha de aceptación: 27-07-2009
RESUMEN
El artículo estudia el conocimiento y la innovación en los procesos de transformación organizacional en el sistema bancario colombiano y sus implicaciones en los procesos
de trabajo y las nuevas formas de agrupación sectorial. Se parte de una revisión conceptual sobre el conocimiento y la innovación, desarrollando aspectos que van desde la filosofía, hasta la economía y la administración. Posteriormente, se abordan los principales elementos que han tenido incidencia en el sector financiero colombiano desde los conceptos teóricos, pasando por las características de la creatividad y la innovación, los sistemas nacionales de innovación y, finalmente, los procesos de transformación organizacional en el sector financiero colombiano. Se desarrollan unas conclusiones a la luz de las transformaciones organizacionales.
PALABRAS CLAVE
Conocimiento, innovación, tecnología, transformación organizacional, organizaciones bancarias.
Clasificación JEL: M100, M190, M140
ABSTRACT
Knowledge and innovation of organizational transformation processes: the
case study of banking organizations in Colombia
This article reviews the knowledge and innovation of organizational transformation processes in the banking system in Colombia and their impact on work practices and new forms of sector grouping. It starts from a conceptual review of knowledge and innovation, and discusses a wide range of issues from philosophical to economic and administration issues. Then it deals with the main aspects that have had an impact on the financial sector in Colombia, considering theoretical concepts and discussing the characteristics of creativity and innovation, national innovation systems, and lastly, organizational transformation processes in the financial sector in Colombia. Conclusions are discussed in the light of organizational transformations, including a series of recommendations.
KEYWORDS
Knowledge, innovation, technology, organizational transformation, banking organizations.
RESUMO
Conhecimento e inovação nos processos de transformação organizacional: o caso das organizações bancárias na Colômbia
O artigo estuda o conhecimento e a inovação nos processos de transformação organizacional no sistema bancário colombiano e suas implicações nos processos de trabalho e as novas formas de agrupamento setorial. Se parte de uma revisão conceptual sobre o conhecimento e a inovação, desenvolvendo aspectos que vão
desde a filosofia, até a economia e a administração. Posteriormente, se abordam os principais elementos que tiveram incidência no setor financeiro colombiano desde os conceitos teóricos, passando pelas características da criatividade e a inovação, os sistemas nacionais de inovação e, finalmente, os processos de transformação organizacional no setor financeiro colombiano. Se desenvolvem algumas conclusões à luz das transformações organizacionais e se propõem algumas recomendações.
PALAVRAS-CHAVE
Conhecimento, inovação, tecnologia, transformação organizacional, organizações bancárias.
1. CONOCIMIENTO, INNOVACIÓN Y PRAGMATISMO
Las organizaciones del sistema financiero colombiano y las fusiones y adquisiciones
que se han presentado en los últimos años, particularmente entre el 2000 y el 2006, han incorporado el conocimiento y la innovación como elementos de carácter estratégico y competitivo (Clavijo, 2002; Estrada y Osorio 2004; Urrutia, 1996). Por esta razón es necesario abordar la conceptualización y estudiar la génesis filosófica que la sustenta.
Al tratar el tema del conocimiento y sus diversas formas, se debe estudiar el
pensamiento kantiano, el cual dio varias opciones para entender otras formas de conocimiento, a través del análisis de significado de lo cualitativo, en una época donde el predominio y desarrollo de la ciencia era fundamentalmente racionalista, inspirado en el movimiento empirista británico. Haciendo este reconocimiento al pensamiento de Kant, se puede entender lo valioso que resultó haber puesto el énfasis, como una de las formas de conocimiento, en la intuición humana y como instrumento legítimo de investigación. El empirismo de la época era tan fuerte que
poco espacio se daba a las nuevas formas de pensamiento por fuera de sus postulados, entre los cuales se encuentra: a) todo conocimiento está basado en la experiencia; b) la experiencia se puede convertir en algo productivo; c) es necesario eliminar los sesgos del observador en los procesos de observación; y, d) se debe considerar que lo observado representa la realidad y la observación empírica debe hacerse dentro de un contexto riguroso (Samuels, 2000).
Todo este movimiento fue lo que Kant presenció en el siglo XVIII y lo que realmente hizo que se descuidara el verdadero poder de la mente humana, la que fue ignorada y menospreciada por la corriente seguidora del pragmatismo de la época. Fue Kant quien reafirmó el interés por la mente humana y la señaló como un fuerte instrumento de investigación que trasciende la observación y la evidencia empírica, a diferencia de los empiristas que se preocuparon fundamentalmente por el método de
observación, fuerte herencia del positivismo. Parte del trabajo de Kant se fortaleció con el denominado Movimiento romántico fundamentado en el espíritu humano, en el romanticismo y en el sentimiento humano, que pretende trabajar para mantener lo característico de las personas simples, sus hábitos, lo que no ha sido transformado por el mundo moderno (Walle, 2001).
Las disciplinas administrativas y las funciones que las acompañan no han escapado a
las diversas formas de conocimiento más tradicionales, el marketing (investigación cualitativa y cuantitativa) y las finanzas (investigación cuantitativa), constituyen buenos ejemplos sobre el tema. La propia evolución del marketing moderno y las diferentes metodologías, en especial la cualitativa, proviene de una profunda tradición humanista cuyos antecedentes bien podrían buscarse en el psicoanálisis, especialmente en aquello que tiene que ver con el instinto, la inconsciencia y, en general, todos aquellos impulsos no racionales; y, en la antropología, todos los aspectos asociados a la cultura y el conocimiento aportados por los estudios etnográficos (Weick, 2001; Yin, 2003).
Sin embargo, es el trabajo de otro filósofo, Aristóteles, denominado Metafísica (2007), el que se constituye en un punto de partida fundamental en la génesis del estudio sobre el conocimiento; particularmente sus aportes sobre las diversas formas de pensamiento, el pensamiento práctico, el pensamiento creativo (o productivo) y el pensamiento teórico, principio del que se originan. Los dos primeros están asociados al sujeto que piensa, mientras que el pensamiento teórico está fundamentado en el objeto que es pensado. En síntesis, los saberes tanto práctico como creativo, son inherentes al sujeto (Aristóteles, 2007). Los planteamientos de Aristóteles han
permanecido en el tiempo y han logrado estructurar la codificación disciplinar hasta ahora. Descartes, otro filósofo, se preocupó por el conocimiento y al preguntarse ¿cómo puedo conocer?, desarrolló su método. En tal sentido, la epistemología es el gran aporte de los filósofos de la época, constituyéndose hasta el día de hoy, en un baluarte para interpretar, conocer y reconocer la vida individual, grupal y social.
Disciplinas como la administración y la economía reflejan tales formas de pensamiento y se encuentran estructuradas a partir de los elementos de carácter teórico, práctico y creativo. Incluso el hombre de empresa requiere ser dotado de las diversas formas de pensamiento que fortalezcan tanto su saber pensar como su saber hacer. En tal sentido, la administración aborda el conocimiento de manera transversal involucrando el qué, el cómo y el por qué. Surge entones la idea de retomar el conocimiento aportado por las diversas disciplinas (antropología, sociología,
psicología, comunicación, etc.), que hace de la administración una disciplina amplia y bastante compleja. De igual manera acontece hoy con las ideas del empirismo británico; la propuesta en sistemas de gestión de calidad de hechos y datos, refleja el interés de equiparar la realidad con las observaciones y no contaminar lo observado con las ideas del observador.
El conocimiento siempre ha estado precedido por las discusiones sobre el método con
el que se aborda el conocimiento, filósofos como Kant, Hegel, Aristóteles, Peirce, Popper, han desarrollado algunas ideas sobre el tema. El propio Peirce combinó la ciencia con la filosofía y el misticismo (Samuels, 2000), y trabajó los aportes de la semiótica en la construcción de sentido en los diferentes signos. Al mismo tiempo, profundizó en las diversas formas empíricas de conocimiento, la denominada corriente pragmática cuyo hombre visible fue Peirce, entiende el conocimiento pragmático a partir de la experiencia y de la práctica.
Los aportes de Peirce a los trabajos sobre conocimiento, involucran no solo los aspectos más pragmáticos del conocimiento, entre ellos definir el conocimiento como una actividad, cuyas implicaciones han sido de gran importancia, sino también el aporte del propio concepto de abducción, que implica la formulación de hipótesis como una parte importante en el proceso de generación de conocimiento. La abducción se entiende como un tipo de inferencia realizada a través de una hipótesis
explicativa que ayuda a explicar cada etapa en el proceso de generación de conocimiento (Peirce, 1971, 1978; Samuels, 2000) conjuntamente con el método inductivo (ir de lo particular a lo general).
Otro importante filósofo de la ciencia y del conocimiento fue Karl Popper, quien se constituyó en autoridad para los economistas y ayudó a plantear formas de conocimiento, las cuales han generado a través de los tiempos importantes problemas de interpretación. Pero en lo que la gran mayoría de los estudiosos de Popper (por ejemplo, Miller, 2000b) se encuentran de acuerdo, es en lo significativo de sus conceptos: falsación,1 demarcación, análisis situacional y racionalismo crítico.
El conocimiento, las formas de pensamiento y los problemas del método a través del cual se conoce, han sido aspectos de fundamental importancia en el transcurso del desarrollo del pensamiento y de la propia naturaleza de la disciplina administrativa. Los métodos de conocimiento más generalizados, como el deductivo y el inductivo, han sido objeto de estudio en las diferentes disciplinas económicas y administrativas. El método inductivo representa en los últimos tiempos un importante método para los
estudios de casos y permite desarrollar una estrategia investigativa que genere la confiabilidad y la validez necesaria para llegar a construir teoría desde los diferentes casos (Eisenhardt, 2007).
Los estudios realizados a la estructura del sistema financiero colombiano conformada por diecisiete bancos, están a cargo de dos asociaciones: Asobancaria (Asociación Bancaria y de Entidades Financieras en Colombia) y ANIF (Asociación de Instituciones
Financieras), organizaciones que, entre otras funciones, son las encargadas de realizar las investigaciones de carácter cualitativo y cuantitativo sobre los aspectos que consideran centrales para el sector. Estudios sobre la incorporación de nuevas tecnologías, características sobre el sector, caracterización de los clientes, aceptación de las nuevas tecnologías por parte de los usuarios, efectos sobre la eficiencia organizacional como consecuencia de las fusiones y las adquisiciones, resultan ser los más frecuentes.
Hoy se presencia un importante cambio epistemológico frente al gran boom del capital intelectual y la administración del conocimiento, enfrentado al llamado capital físico, más tradicional en su concepción y privilegiado por el mundo occidental. La idea de los trabajadores del conocimiento y las comunidades de práctica inundan la literatura en diferentes campos, incluyendo las disciplinas administrativas. Las organizaciones empresariales en todo el mundo reconocen la importancia del capital intelectual tanto
o más que el capital financiero (Ross y Von Krogh, 1996). Cada día muchos consultores y hombres de empresa utilizan más los conocimientos de base, a la vez que la literatura emplea más la gestión del conocimiento.
En tal sentido, se genera la preocupación no solamente por los conceptos, las herramientas y los modelos de la gestión del conocimiento, sino también por la naturaleza misma del conocimiento, para así poder precisar los más importantes
aspectos de carácter epistemológico. Preguntas como: en qué consiste el conocimiento, cómo se puede reconocer el aprendizaje, cómo se produce el aprendizaje, qué papel juega el aprendizaje en las organizaciones y qué papel juega el conocimiento frente a la competencia, son aspectos de importancia mayúscula, en el entendido que la naturaleza del conocimiento da las bases sobre las cuales se desarrolló el quehacer de los investigadores u hombres de empresa. En tal sentido, “(…) entender cómo el conocimiento es desarrollado en una compañía, es una
condición para administrar el conocimiento y el capital intelectual (…)” (Ross y Von Krogh, 1996, p. 334).
Un aspecto muy importante es la idea de conocimiento diferenciada de la idea de
información; dado que en el segundo caso es posible determinar su crecimiento, en el primer caso, el conocimiento es inherente al individuo, hace parte de él y por lo tanto, como lo diría Peter Drucker (1995), el conocimiento se traslada a donde se traslade el individuo; la rivalidad competitiva no estará en los procesos y las técnicas, sino en la lucha por el conocimiento.
El conocimiento organizacional en algunos casos es reconocido como producto de la
experiencia, en otros, se asocia a los procesos de repetición. De igual forma, la preocupación sobre las formas de aprendizaje dejó de ser parte exclusiva de los filósofos y se convirtió en temas de discusión de todos aquellos que tienen alguna preocupación por las formas en que los individuos incorporan el conocimiento, preocupación que pasa por disciplinas como la economía y la psicología, entre otras (Nasher y Ruhe, 2001). El pragmatismo americano ha sido también parte de este
movimiento por identificar las formas de conocimiento y proponer alternativas en tal sentido. La investigación, la interpretación y la acción, son elementos inseparables en esta concepción del conocimiento.
Desde el punto de vista de la empresa, el conocimiento se constituye en una importante fuente de ventaja competitiva dado que es más complejo que los procesos de almacenar, manipular y procesar información, ya que el conocimiento se
transforma. Cada vez hay mayor claridad de las diferencias existentes entre información, conocimiento y los datos simples sin procesamiento y desarrollo propio. El dato está más articulado a lo sensorial, la información está determinada por el grado de organización o estructura que esta contenga con significado y contextualizada, mientras que el aprendizaje se identifica como la evolución del conocimiento en el tiempo (Bohn, 1994).
Otro aspecto a resaltar para las organizaciones es el conocimiento tecnológico; en este sentido, Bohn (1994), lo define como “el entendimiento de los efectos de las variables internas (input) sobre las variables externas (output)” (p.235), entendiéndolo como un sistema repetitivo para producir un producto o servicio que incluye personas y máquinas, software y procedimientos. El conocimiento tecnológico es un aspecto central en los procesos de fusión e integración por el desarrollo heterogéneo que presentan las entidades inmersas en los procesos. Los grados de
desarrollo en la gestión del conocimiento tecnológico varían y, por lo tanto, los procesos de integración presentan diversos problemas de adaptación. En algunos casos son los clientes quienes sienten más los efectos tecnológicos de las fusiones. De otro lado, en este artículo se presentan ocho escenarios de conocimiento denominados spectrum de conocimiento, en las que se pueden encontrar desde las artes hasta las denominadas ciencias puras. El rango de los escenarios puede hallarse desde la ignorancia hasta el conocimiento completo, pasando por la mediación, el
control y la caracterización de los procesos; aspecto que podría ser estudiado con algún detalle en una futura propuesta de investigación.
Para Bohn (1994) es importante plantearse la aplicación de los diferentes escenarios de conocimiento y, en tal sentido, propone tener en cuenta algunos principios, tales como: poder entender cuánto se conoce y no se conoce; entender la localización del conocimiento, las implicaciones de accesibilidad, transmisión y las habilidades para
poder conocer otras cosas; y, el cuidado que se debe tener con los trabajadores para que entiendan los procesos, debido a que esto les permitirá poder anticipar situaciones y por lo tanto mejorar los procesos, aspecto central en los procesos de gestión de la calidad organizacional donde se involucra a los individuos en pequeños grupos que en el fondo son grupos de conocimiento (círculos de participación/calidad, grupos primarios/ grupos de detección analítica de fallas). Finalmente, el autor propone aprender cuidadosa y sistemáticamente de otras organizaciones con similares situaciones, hacer simulación a través de modelos y desarrollar prototipos de los procesos y someterlos a revisión permanente.
En términos del conocimiento y el aprendizaje organizacional, la literatura circundante considera el aprendizaje como una particularidad individual y, en esa medida, circunscribe el aprendizaje organizacional al desarrollo de las habilidades personales. En otro sentido, la literatura trabaja sobre un lenguaje bastante abstracto (Elkjaer, 2001). El aprendizaje organizacional requiere de un buen clima de trabajo en el que este inicie con el aprendizaje personal y no con cambios en las prácticas y en las estructuras administrativas, algunos autores consideran que el aprendizaje organizacional debe comenzar con un curso de calidad personal. Todo esto debido a
que el aprendizaje de los trabajadores se presenta a través de su trabajo diario y de los problemas que ellos enfrentan en ese diario vivir (Elkjaer, 2001). En los procesos de fusión en el sector financiero colombiano, se han evidenciado importantes trabajos (Urrea, 1997; Weiss, 1997) que pretenden hacerle frente a las condiciones del clima de trabajo, dado que el desplazamiento de alguna parte de la fuerza de trabajo crea un ambiente de bastante incertidumbre frente a las nuevas condiciones de integración empresarial, y por tanto, los esfuerzos se centran al inicio en la sensibilización del proceso y en la gestión del cambio fundamentado en aspectos culturales que tendrían incidencia en la gestión de un nuevo conocimiento generado a partir de los procesos de integración organizacional.
Algunos autores consideran el aprendizaje como el resultado de un cúmulo de experiencias, dado que se entiende que el aprendizaje no es solamente un proceso
epistemológico fundamentado en la cognición individual sino que es una especie de construcción social y situacional. Este aspecto pone de presente el contexto social en que los individuos interactúan y por ello la importancia que se reconoce a las denominadas comunidades de práctica (Wenger, 1991).
Todos estos trabajos ayudan a entender el tema del aprendizaje como temas de carácter social, como una construcción social y que por lo tanto se genera en
contextos de interacción. En tal sentido, Dewey (1981) considera que el conocimiento se construye haciendo preguntas sobre situaciones de incertidumbre, pero estas preguntas normalmente son basadas en la experiencia del que pregunta. Los procesos de fusión y adquisición generan nuevas formas de interacción y constituyen nuevos escenarios en donde se desarrolla el aprendizaje intra-organizacional.
2. LOS ORÍGENES Y DESARROLLO DE LA INNOVACIÓN APLICADOS A LAS
ORGANIZACIONES
La innovación ha tenido tanto sus orígenes como sus desarrollos en diversos campos del conocimiento y en distintas áreas de aplicación, como es el caso de la industria metalúrgica. También se reconocen importantes esfuerzos realizados a comienzos del siglo XX por compañías como Kodak, Western Electric, Du Pont y General Electric, quienes la utilizaron para iniciar sus proyectos de investigación y desarrollo, esfuerzos
que posteriormente tuvieron acogida y se extendieron a otras industrias americanas (Graham, 1987). Resulta importante la manera como la industria de la época empieza a interesarse por nuevos desarrollos en sus productos y, a pesar que la competencia para ese entonces era incipiente, el interés por el conocimiento y la aplicación era un elemento importante de análisis.
De otro lado, se evidenciaba el gran debate entre los científicos puros que desarrollaban la ciencia per se sin buscar aplicación industrial y aquellos que consideraban que el desarrollo científico tenía sentido en la medida que se convirtiera en algo aplicado y que posibilitara el bien común. Esto llevó a una postura intermedia de colaboración entre la ciencia y la industria, la cual se concretó después de la Primera Guerra Mundial a través de la industria metalúrgica.
Todos estos esfuerzos de colaboración han tenido un transitar difícil a través de todos los tiempos; aun hoy en países de América Latina, con grandes intentos por buscar el desarrollo, es incipiente la colaboración entre Estado, Universidad y Empresa. En Colombia se ha venido trabajando en la última década en integrar estos esfuerzos con
la colaboración del sector privado, las universidades públicas y privadas, y el Estado, a través de la modificación de la política pública en ciencia y tecnología.
Las preguntas que se hicieron los representantes de la industria, la academia y los científicos a comienzos del siglo pasado (Graham, 1987), aún se hacen en los países latinoamericanos. Preguntas tales: ¿cómo podría la industria, el gobierno y la academia trabajar conjuntamente para desarrollar la industria? y ¿qué podrían hacer
las compañías para crear el clima y las condiciones de investigación nacional para la efectiva aplicación del conocimiento científico? No deja de sorprender, a pesar del tiempo transcurrido, que este sea aún un tema tan vigente en las discusiones actuales sobre ciencia y tecnología.
Es conveniente estudiar cómo a través del tiempo han existido barreras importantes que limitan la integración entre ciencia, industria y la aplicación de los desarrollos científicos en las empresas. A comienzos del siglo pasado era evidente la separación entre el hombre práctico, quien aplica los desarrollos al trabajo industrial, y aquellos científicos que pretendían no contaminarse con la aplicación de los desarrollos científicos. Estos últimos provenían de clases sociales altas y correspondientes a unas minorías letradas, se preocupaban solamente por los principios científicos y trabajaban únicamente desde la teoría (Graham, 1987). Por otro lado, estaban aquellos ingenieros y administradores pragmáticos que consideraban la ciencia como
un cuerpo de conocimientos a la espera de ser aplicados. La convergencia entre unos y otros dio a los empresarios un importante aire de optimismo, y se considera la cumbre de 1919 que coordinó Rosenhain, como el inicio de lo que posteriormente se denominaría La industrialización de la ciencia. Esto debido a que en ese momento se consideró que la industria tomó el control de las investigaciones y posteriormente de la agenda de investigaciones hacia el futuro. Esto llevó a que los científicos fueran empleados en la industria para realizar investigaciones aplicadas, lo que generó el
apoyo del gobierno y tuvo como consecuencia el incremento de “los programas científicos universitarios” (Graham, 1987, p.25).
Con los elementos señalados anteriormente se sientan las bases de la colaboración mutua entre universidades y los diferentes laboratorios industriales, que inició en la industria de la metalurgia pero que rápidamente fue extendida a otros sectores de la industria tanto en Inglaterra como en los Estados Unidos; lo que generó que el
mercado de graduados y posgraduados aumentara en la industria y los laboratorios se convirtieran en el refugio de los investigadores. La situación en los Estados Unidos presentaba algunas especificidades, dado que su política nacional prohibía el uso público de las investigaciones para fines privados, generando que creciera la investigación privada para uso industrial y se creara “el programa federal de investigación” (Graham, 1987, p.28) con el fin de hacer visibles sus resultados.
Todos estos desarrollos generaron el crecimiento de los departamentos de investigación y desarrollo en las diversas industrias, los avances en la química, la ingeniería mecánica y la ingeniería eléctrica, posibilitaron nuevas investigaciones aplicadas a la industria y las universidades desarrollaron programas de investigación científica. Para el año de 1930 cerca de 1.500 compañías trabajaban con graduados de estos programas científicos (Graham, 1987). Se evidenció cómo la investigación científica aplicada se desarrolló en medio de dos guerras mundiales, con el auspicio del sector privado y, fundamentalmente, caracterizado por la investigación especializada y aplicada. Es así como entre 1950-1960 las compañías crearon, a gran escala, las unidades de investigación y desarrollo, principalmente en empresas de alta tecnología.
En el caso colombiano, y en particular en el sector financiero, en los últimos años las nuevas tecnologías se han convertido en variable clave de éxito en el mundo. Los novedosos desarrollos tecnológicos y sus implicaciones en la manera como el consumidor se relaciona con su entidad bancaria, han cambiado a través de la tecnología, lo que ha generado una importante innovación en la relación cliente-proveedor y en el propio conocimiento de la entidad hacia sus clientes. Entre los principales beneficios generados a los clientes a partir de las innovaciones vía desarrollos tecnológicos, se pueden encontrar: la ampliación de la cobertura en los servicios, la agilidad y el acceso desde cualquier sitio vía internet, entre otros. Los procesos de fusiones y adquisiciones en la banca han generado una mayor integración tecnológica, un aumento en las plataformas, la utilización con mayor agilidad de la fibra óptica, mayores servicios y nuevos sistemas de outsourcing financiero. Todo esto
ha incidido en los procesos de transformación, vía reestructuración, a partir de la innovación en los productos y servicios financieros.
3. LA RESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL A PARTIR DE LOS PROCESOS DE
INNOVACIÓN: UNA MIRADA DESDE EL MODELO AUTÓNOMO Y EL MODELO DE ENLACE
En el punto anterior se señaló cómo el debate entre los científicos puros y los científicos industriales terminó en una mutua colaboración entre la academia, la ciencia y el Estado. También se señaló cómo la industria había adoptado a los científicos y sus investigaciones aplicadas, así como la creación de los departamentos de investigación y desarrollo. En esta sección se presentarán las implicaciones de estos elementos para el conjunto organizacional y la interrelación de los departamentos de investigación y desarrollo con el resto de la corporación.
Varma (1995) señala que la investigación organizada, como actividad corporativa, se inició a comienzos del siglo XX, priorizando las unidades de investigación y desarrollo en los laboratorios. Igualmente, indica que fue con las compañías vendedoras de patentes que se generó un cambio tecnológico importante, lo que logró establecer la investigación en ciencia y tecnología como una actividad de carácter funcional en las organizaciones empresariales. En este sentido, se podría decir que algunas compañías en el sector manufacturero incorporaron científicos e ingenieros que desarrollaron
patentes en una época en que la tecnología era bastante estable.
Fue en la década de los años ochenta donde se presentó el gran salto tecnológico y científico, a partir de un nuevo modelo de desarrollo que implicaba la generación de
conocimiento partiendo de las divisiones de negocios de las compañías, las cuales estaban articuladas a las metas e intereses de las organizaciones empresariales. Este modelo fue acogido de manera inmediata y logró integrar tanto las necesidades e inquietudes de los científicos como las necesidades e intereses de la industria. Fue así como la unidad de investigación y desarrollo (I&D) de las empresas se convirtió en un elemento central del desarrollo no solo científico sino de negocio corporativo (Varma, 1995).
De los elementos anteriores surge lo que Varma (1995) denominó los modelos autónomo y de enlace o encadenamiento. En el modelo autónomo, que se extendió desde la Segunda Guerra Mundial, los científicos desarrollaban proyectos basados en intereses generales de la compañía, tenían investigaciones de largo plazo, trabajaban en pocos y similares proyectos, sus estrategias de investigación y desarrollo eran
bastante claras y existía una relación indirecta entre la unidad de investigación y las unidades de negocios. Esto cambia a partir de la mitad de la década de los años ochenta, época en la cual se instala el modelo de enlace o encadenamiento, ya que los científicos trabajan en muchos y diferentes proyectos, sus énfasis están basados en el desarrollo, hay un enlace directo entre investigación y el resto de unidades de negocios, se hace énfasis en la investigación de corto plazo y los científicos generan proyectos con énfasis en las necesidades de los consumidores (Varma, 1995).
Tal como puede evidenciarse a través de los aspectos anteriores, las organizaciones son transformadas, tanto en su estructura como en su forma de integrar los conocimientos, con el medio externo y establecen relaciones diferenciadas con su entorno y, en especial, con los consumidores (Molina, 2000). Los desarrollos científicos han ido de la mano con los modelos de gestión administrativa. Tanto las tecnologías blandas como las tecnologías duras coexisten en los procesos de desarrollo e innovación. La incorporación del mercado como fuente de información para los posteriores desarrollos de la ciencia, se convierte en un elemento central para la toma de decisiones administrativas. Lo más importante de todos estos aspectos es el reconocimiento, tanto del conocimiento como de la innovación, en los procesos de desarrollo organizacional desde la década de los años ochenta y los cambios que han generado desde entonces en el ejercicio administrativo. Hoy se observan con mayor intensidad cambios en las formas de desregularización del
trabajo, externalización de las funciones empresariales, análisis comparativo en busca de una mayor competitividad, y la ciencia y la tecnología se encuentran en el centro de estos procesos de cambio.
La reestructuración organizacional ha transformado las estructuras administrativas y ha generado mayor flexibilización laboral en el sector financiero; como producto de ello, ha realizado procesos de desconcentración y ha entregado en outsourcing parte
de los procesos, como la cartera, el servicio al cliente y el manejo de las bases de datos, entre otros.
4. EL OUTSOURCING COMO ESTRATEGIA Y COMO FUENTE PARA LA INNOVACIÓN
Algunos de los más importantes autores (Chiesa, Manzini y Pizzurno, 2004; Cooper, Edgett y Kleinschmidt, 2004; Quinn, 2000), señalan las transformaciones que se
están presentando en el ejercicio de la innovación asociado a la gestión administrativa y los cambios que esta involucra. Señalan cómo el outsourcing de innovación es cada vez más frecuente y se ha convertido en una opción estratégica para el desarrollo y la tecnología, hasta el punto de llegar a colocar a una compañía en posición de liderazgo en el mercado, a través de la reducción en sus costos, en la facilidad para tomar decisiones, en la flexibilidad de su fuerza de trabajo y en la capacidad para integrar todos sus frentes de trabajo.
La estrategia administrativa del outsourcing de innovación ha cambiado la industria en el mundo en diferentes sectores claves para la economía, como es el caso de la industria de los automóviles, la aeroespacial, la industria química, los servicios financieros, los sistemas de energía y el cuidado de la salud (Quinn, 2000). La pregunta sería ¿por qué el outsourcing se ha convertido en un elemento central para la innovación? Muchos podrían ser los intentos de respuesta, pero Quinn busca responder desde una mirada más integradora. El autor plantea que existen cuatro fuerzas muy poderosas que han creado este escenario en el que se desarrolla el outsourcing de la innovación: 1. La demanda se está duplicando cada catorce o dieciséis años, creando mercados muy especializados; 2. La oferta de científicos y
trabajadores del conocimiento se ha incrementado sustancialmente, al igual que los mercados de tecnología y las comunicaciones; 3. Aumento en la capacidad de interactuar a través de Internet, mayor capacidad tecnológica, desarrollo de la química y los computadores; y, 4. Nuevas iniciativas que han venido emergiendo a través de procesos de privatización, nuevos incentivos para el emprendimiento, disminución en las barreras nacionales e internacionales y nuevas y variadas formas de administración.
Los procesos de reestructuración administrativa han sido la constante desde finales de la década de los años ochenta y los inicios de los años noventa. El benchmarking, la reingeniería de procesos y las formas de desregularización de la fuerza de trabajo, denominada outsourcing, se han tomado todas las industrias. En el caso del outsourcing de la innovación, la externalización de los procesos científicos se ha
constituido en una importante fuente para la innovación empresarial, y el crecimiento de los mercados de servicios y productos abre las puertas a nuevas ideas de negocio con base tecnológica. Se genera entonces una gran posibilidad de desarrollar nuevos productos y servicios, hay mayor libertad tecnológica y con menores costos (Marín, 1999).
5. LA CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL Y LOS ELEMENTOS QUE INCIDEN EN LA
INNOVACIÓN
Como se ha podido constatar, las nuevas tecnologías y las nuevas oportunidades de negocios han convertido a la creatividad en prerrequisito de la innovación, una de las actividades más reconocidas por estos tiempos. Autores como McAdam y McClelland (2002), señalan que la innovación como ventaja competitiva requiere de la generación de nuevas ideas y que estas han convertido a la creatividad en la
expresión de la innovación. Algunos autores han ubicado el concepto de creatividad en el centro del desarrollo innovativo, señalando que “la creatividad es la síntesis de nuevas ideas y la innovación es la implementación del resultado de la creatividad” (Heap, 1989, p.16). La innovación es poner la creatividad en acción, al mismo tiempo, la creatividad involucra diversidad de pensamiento pero la diferencia con la innovación es que esta requiere que ese pensamiento converja (Gurteen, 1999). Otros piensan que el potencial creativo en una organización está determinado por el potencial
creativo de sus integrantes y por la motivación que en ellos se logre generar a partir de ambientes que la estimulen y la capacidad receptiva que tenga la organización de las ideas de sus miembros (Amabile, 1997).
En general, los estudios sobre la creatividad organizacional y la generación de ideas consideran dos grandes componentes: 1. Las características de los miembros de la organización y 2. Las características de la organización. En los estudio de Tierney, Farmer y Graen (1999) y McAdam y McClelland (2002) sobre la interactividad entre los supervisores, empleados y personal administrativo, se sugiere que la creatividad depende de la motivación intrínseca de los empleados, de la relación cognitiva entre supervisores y empleados y del soporte que los supervisores den a los empleados. De igual manera, se identifica el papel que cumple la cultura y el clima organizacional en la capacidad de innovación de los miembros de la organización (capacidad para tomar riesgos y posibilidad de expresar sus ideas, entre otras).
Mucho se habla y escribe en la administración moderna sobre la capacidad de los individuos de tomar decisiones en su ámbito laboral, facultados por los directivos
(Empowerment); grandes aportes ha realizado la gestión integral de calidad, los círculos primarios, los círculos de calidad, entre otros, por generar nuevas y ampliadas iniciativas en el mundo laboral. En Colombia, grandes empresas en el sector financiero, como el Banco de Occidente, el Banco de Colombia (hoy Bancolombia) y en el sector de alimentos, como Rica Rondo, Zenú del grupo Noel y Nestlé de Colombia, han desarrollado modelos de gestión administrativos que buscan desarrollar a los individuos y propiciar las nuevas iniciativas en ellos. Pero la verdad es que se requiere mucho más allá de la buena voluntad, precisa la estructuración de políticas de gestión coherentes con los lineamientos organizacionales.
Por último, se reconocen algunos factores que inciden en el desarrollo de los procesos de innovación, como son: el estilo administrativo, la estructura organizacional, la visión de la compañía, la capacidad de tomar riesgos, los equipos de trabajo, la competencia y la creatividad en las relaciones con los colegas (McAdam y McClelland, 2002).
6. LOS SISTEMAS NACIONALES DE INNOVACIÓN
Los sistemas nacionales de innovación ponen de presente la discusión entre región y globalización. Por un lado reconocen las especificidades locales y por otro entienden el impacto de los procesos de globalización en el conocimiento, la innovación y en el
propio desarrollo científico frente a la calidad de vida de los individuos. Algunos autores (Lundvall, 1998, 2007), consideran algunos aspectos de fundamental importancia para pensar el tema de la innovación y el aprendizaje en el contexto de los sistemas nacionales de innovación, como lo son el horizonte de tiempo, la confianza entre los actores, el componente de racionalidad y el tema de la autoridad.
En los sistemas nacionales de innovación se requiere de manera importante el
carácter interdisciplinario según la concepción de sistema desarrollada por Bertalanfy (1925), pero adicionalmente, entran en juego aspectos claves como el poder de aquellos que toman las decisiones de la política de ciencia y tecnología de un país desde el escenario de la política. La estructuración de un plan de ciencia y tecnología en el marco dentro del cual los investigadores, los científicos en todas las disciplinas, las universidades y la industria podrían tener reglas de juego claras en el marco del
desarrollo científico de un país.
En el caso colombiano, en materia de política de ciencia y tecnología se vienen realizando importantes esfuerzos desde 1990, época en la cual se inicia una
estructura coordinada por el gobierno, apoyado por la academia y la industria, y en la que de alguna manera empieza el ordenamiento de una política que presente el desarrollo científico y tecnológico de Colombia. También existen importantes esfuerzos en otros países de América Latina, con diversos desarrollos en la materia, pero que ya empiezan a recorrer un camino importante en ciencia y tecnología (Correa, 2000).
En los sistemas nacionales de innovación conviene tener en cuenta dos dimensiones que permiten asimilar mejor el tema. El primero es entender el conocimiento como un recurso, y el segundo, poder identificar el aprendizaje como un proceso que tiene sus etapas. En tal sentido, al incorporar el aprendizaje, el conocimiento y la creatividad, se podrá hablar de innovación. Pero es preciso entender que la innovación requiere de la difusión y el uso para que se consolide, de esta manera se podrá hablar de la
innovación como de un proceso de interacción.
En Colombia hay una estructuración a través del sistema nacional de innovación que integra la academia, la industria y el Estado, quienes vienen articulando la estrategia tecnológica para el 2019 y que pretende consolidar los esfuerzos recientes que han sido canalizados a través de Colciencias,2 el departamento más importante de ciencia y tecnología en Colombia.
De esta manera, el país se viene preparando para hacer frente a los nuevos retos de la economía globalizada. Para el caso que ocupa este artículo, el sector financiero colombiano, los estudios realizados a través de Colciencias3 por universidades, tienen como elemento central el que pueda ayudar al sector a encontrar mayores elementos de competitividad y permitan entender la dinámica internacional. De hecho, hoy es muy difícil encontrar financiación pública para las investigaciones si estas no están articuladas al Plan Nacional de Ciencia y Tecnología en Colombia.
En el caso del sector financiero colombiano confluyen todos los elementos señalados anteriormente en este artículo: la generación de nuevo conocimiento en servicios y productos; la innovación aplicada a la industria de los servicios financieros; los procesos de reestructuración organizacional que pasan por el cambio de estructura, por procesos de gestión del cambio desde lo cultural y que tiene su cúspide con las fusiones y adquisiciones que enfrenta el sector; el outsourcing financiero que cada vez es más frecuente y que ha incorporado aspectos centrales de la innovación; la creatividad organizacional tanto en sus procesos como en sus estrategias de marketing, y el rol que cumplen los sistemas nacionales de innovación al estimular la investigación aplicada a los sectores y los lineamientos de política científica en Colombia, del cual se ha visto beneficiado el sector financiero a través de nuevas investigaciones y del esfuerzo nacional por consolidar sectores, entre ellos el sector
financiero.
7. LOS PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL EN EL SECTOR FINANCIERO
COLOMBIANO
El sector financiero ha sido uno de los sectores de la economía colombiana que mayores procesos de transformación organizacional ha presentado durante los
últimos años (1990-2008)(Clavijo, 2002; Estrada, 2005) a través de las fusiones, alianzas estratégicas, integraciones, y en general, diversas formas administrativas y jurídicas que han generado cambios significativos tanto en su estructura organizativa como en los aspectos tecnológicos y diversas posturas administrativas tendientes a enfrentar los cambios en el mercado y la competencia. Todo esto ha permitido una mayor orientación al cliente, la utilización de nuevas formas operativas de prestar el servicio y una manera diferenciada de relacionarse con sus clientes y proveedores. Esto como producto de un mayor conocimiento organizacional e importantes innovaciones de carácter tecnológico.
Entre los principales cambios encontrados aparecen: una mayor integración financiera internacional, nuevos desarrollos tecnológicos en informática, telemática y comunicaciones, mayor desregularización financiera, una orientación de los grandes bancos a operar como banca de mayoreo, un incremento del cobro de comisiones, entre otros (Estrada, 2005). Por tal razón, este artículo presenta una caracterización del sector financiero a través de su conformación en grupos económicos, sus cambios empresariales y las más importantes fusiones y transformaciones organizacionales en Colombia, tal como se mencionó anteriormente, articulados a los procesos de
generación de un mayor conocimiento y profundos cambios tecnológicos y de innovación en la forma como se prestan los servicios financieros.
Según algunos autores (Kennedy, 1999; Webster, 1992), hablar de globalización es legitimar la ruptura de las fronteras para la expansión irregular del capital; o insistir en el caos de la competitividad, para generar dominación, rivalidades y luchas en un mundo cada vez más desigual. Para los investigadores que abordan estudios de esta naturaleza (por ejemplo, Barney, 1991), ignorar el tema es casi como desconocer las ideas de quienes se oponen a él, y son tan válidas como la existencia de los nuevos escenarios económicos en los cuales, necesariamente, se mueve el futuro económico.
Uno de esos escenarios es la dinámica de transformación del sector financiero en Colombia, inmerso por demás, en los nuevos ambientes de la competitividad y del desarrollo económico. Esta realidad invita a descubrir las nuevas formas de hacer gestión administrativa, en un país que necesita abrir otros espacios en el inconmensurable mundo de las organizaciones financieras, porque es evidente la transformación técnico- productiva que hoy experimenta el sector financiero colombiano. Un proceso también inherente a la esfera económica y sociocultural en la cual se desarrolla (Barney, 1991).
Ahora, esta situación, impulsada por la incursión de capital extranjero (especialmente español) (Clavijo, 2002) en las organizaciones del sector, ha creado un marco propicio para las alianzas estratégicas, fusiones, integraciones y diversas formas de cambio empresarial. Se articulan así las grandes transformaciones de los paradigmas clásicos tan comunes en las organizaciones que conforman el sector financiero. Los nuevos procesos de transformación abordan nuevos fines y objetivos, nuevas formas de realizar las actividades vía desarrollo tecnológico, que siempre tendrán consecuencias
en las diferentes formas de organización del trabajo (Urrea, 1997). Sin embargo, esas actividades también generan cambios en las relaciones socio-laborales al interior de las organizaciones del sector (Clavijo, 2002). Esta situación obliga a implementar nuevas teorías administrativas y prácticas de gestión, llámese reingeniería de negocios y procesos, benchmarking, calidad total o productividad, o simplemente sistemas de desregularización de la fuerza de trabajo (Weiss, 1997).
Desde que el sector financiero mundial acogió lo sugerido en el Acuerdo del Comité de Basilea (Suiza, 1988), la banca internacional ha estado empeñada en orientar sus objetivos hacia un nuevo marco del capital, basado en el fortalecimiento de una disciplina de mercado. Son tres los principios básicos para lograrlo: el mejoramiento del cálculo para la suficiencia de capital (incluye el estudio para privatizar la banca oficial); la determinación de un proceso de análisis con fines de supervisión, y la permanente optimización de sus procesos con el fin de ambientarlos a las políticas de una banca universal (Bouzas, 1996). En este contexto, además de las enmiendas hechas al Acuerdo de Basilea, se presenta el modelo para integrar a la banca internacional bajo unas normas específicas o normas bancarias universales, para atenuar, entre otras cosas, las categorías de riesgo.
Se hace manifiesta la influencia que ha tenido el mercado bancario internacional en procesos de privatización latinoamericanos. Tal influencia se expresa a través de siete características básicas presentadas en el concierto internacional durante la década de los años ochenta (Bouzas, 1996), las cuales son:
1. Desregulación financiera. Un proceso de salida de capitales del sector e incremento de los intermediarios financieros no bancarios.
2. Desarrollo tecnológico en informática, telemática y comunicaciones. El rayo láser, la fibra óptica y digital, la robótica, la inteligencia artificial y las comunicaciones vía satélite han cambiado radicalmente la operación en el servicio financiero. Estos aspectos transforman las relaciones con el usuario. Los procesos administrativos se convierten en baluartes de la eficiencia.
3. Integración financiera internacional. A finales de la década anterior hubo un proceso de integración internacional en el sector financiero que fortaleció el capital y la cobertura de las empresas multinacionales del sector, representando una mayor movilidad de tales capitales y nuevos desarrollos tecnológicos. Este fenómeno se presentó en los mercados financieros tradicionales como Zurich, Londres, Nueva York e incursionó en el bloque asiático y países de Europa, España, por ejemplo, sin tradición financiera, igual
Brasil y Chile, participando de este nuevo boom del sistema financiero internacional.
4. Orientación de los grandes bancos a operar como banca de mayoreo. Las grandes entidades bancarias basan la obtención de sus recursos en el sistema de fondeo en bloque en los diferentes mercados de dinero, lo que les permite bajar el nivel de dinero líquido manipulable, como son las ventas de certificados de participación crediticia y el mercado de créditos hipotecarios.
5. Incremento del cobro de comisiones. Se presentó tanto en la prestación de servicios bancarios, debido a la incorporación de costosas tecnologías, como a los cambios del sistema de operación con otros modelos administrativos. Estos elementos se ven reflejados en el aumento de comisiones que los prestadores de estos servicios cobran a clientes y usuarios.
6. Tendencia de la banca universal. Las anteriores formas de operar estaban claramente definidas y en parte esto restringía la prestación de un mejor
servicio. Hoy, las organizaciones del sector financiero ofrecen paquetes integrales como: sistema hipotecario, casa de bolsa, casa de cambio, factoraje,4 fideicomisos, banca de crédito, aseguradora, relaciones financieras con el extranjero, etc. Aspectos traducidos en incremento de reservas financieras, aun en bancos acreedores de países en desarrollo; prioridad en la inversión tecnológica y crecimiento de la banca japonesa, que concentra el 35% de los activos bancarios mundiales.
7. Quiebras y amenazas de colapso bancario. Todos los anteriores elementos han coadyuvado a generar una gran inestabilidad organizacional en el sistema financiero. No todas las organizaciones pueden subsistir a los turbulentos cambios que traen los nuevos modelos de operación. Es cuando hay quiebras de entidades que en otras épocas fueron prósperas organizaciones empresariales. Colombia no ha estado al margen de esta traumática situación. En la década anterior, el sector financiero nacional presentó momentos de gran crecimiento y algunos de un bajo nivel competitivo, en términos de gestión administrativa de las organizaciones que lo constituyen (por ejemplo, bancos, corporaciones de ahorro y crédito, etc.).
A finales de 1992, los activos del sector financiero colombiano presentaron un aumento superior al 35% registrado en el año inmediatamente anterior. En ese mismo año el patrimonio de las entidades financieras creció un 60%, la cartera un 46% y la inversión un 40%. El sector financiero contribuyó con el 11,8% al crecimiento de la economía colombiana durante ese mismo período (Urrutia, 1996).
En 1994 se vende y privatiza el Banco de Colombia, el cual representaba en el momento el 12% de los activos del sistema financiero colombiano y el 12% de los depósitos, así como el 17% de las utilidades del sector en dicho momento. La venta del Banco de Colombia empezaría a evidenciar la pugna de los diferentes grupos económicos por consolidar su poder en este sector. Su posterior compra, por parte del grupo Gillinski, generó competencia entre el Banco Andino, el grupo Santodomingo, el grupo Luis Carlos Sarmiento Angulo (accionista mayoritario de los bancos Bogotá y Occidente), el Sindicato Antioqueño, el grupo Avescos (dueños del Banco Superior), el Banco Pactual, de Brasil; el grupo Di Mazze (propietarios del Banco Tequendama); accionistas del Banco Ganadero, y otros fondos inversionistas como el Morgan Stanley Bring, Securities y Vestrust (Janna, 2003).
Otros tres acontecimientos sacudieron al sector financiero colombiano durante 1994. Uno de ellos lo constituyó la nacionalización del Banco Ganadero, cuando sus empleados y antiguos accionistas compraron el 17,5% de las acciones. Esta participación se encontraba en manos del grupo venezolano Construcción. El segundo acontecimiento fue la creación del Banco Intercontinental (Interbanco), bajo el liderazgo de un grupo de empresarios del Valle del Cauca. Sus accionistas fueron: Manuelita S.A., Varela S.A., Corporación Financiera del Valle, Carvajal S.A., Progreso S.A., Fanalca S.A., Tecnoquímicas S.A., Inversiones Gama S.A. y la Compañía Mac. El tercer evento fue la transformación de la Central Cooperativa de Ahorro y Crédito
(Coopdesarrollo), en establecimiento bancario. Se hizo mediante solicitud elevada ante la Superintendencia Bancaria. Esta transformación fue la tercera realizada por el sector cooperativo en los últimos años. Antes, se habían transformado la Unión Cooperativa Nacional (luego Banco Uconal) y Financiacoop (Urrutia, 1996).
Dentro del marco de transformación y apertura del sector financiero colombiano, se presentaron también incursiones de la banca extranjera, como es el caso de los
ecuatorianos, a través del Banco del Pacífico, que adquirió el Banco Andino, el cual también fue comprado a Construcción, quien perdió en los últimos años presencia en el mercado financiero colombiano, después de haber vendido el Banco Ganadero y el Banco Tequendama. Acontecimientos de gran despliegue en el sector financiero los constituyeron la intención de compra de una institución ecuatoriana, el Banco Consolidado del Ecuador, por parte del Banco de Colombia, que hasta ese momento era propiedad de inversionistas venezolanos. Otro aspecto importante fue la compra
del Banco de Caldas por parte de la Federación Nacional de Comerciantes (FENALCO), que a partir de ese momento empezó a llamarse Banco Nacional del Comercio (BNC). Como si fuesen insuficientes tales cambios, el Banco Cafetero inició un proceso de transformación técnico y pasó a llamarse Bancafé, proceso en el cual amplía su cobertura y desarrolla cambios tecnológicos que proyectan la organización para ser en ese momento la entidad bancaria en línea más grande del país (Salazar, 2005).
Estas entidades financieras modifican su imagen corporativa y cambian su rol social, un ejemplo podría ser el manejo de las relaciones laborales después de esa transformación. Durante 1995, hubo un incremento en los procesos de privatización e internacionalización en el sector financiero. El Banco Ganadero compró el 50% de las acciones del Banco Unión por dieciséis mil millones de pesos. Así se convirtió en la primera entidad extranjera que controla uno de los llamados grandes bancos venezolanos. Otro cambio presentado durante el primer trimestre de 1995, fue la venta del Banco Andino por parte del grupo Gillinski al grupo propietario del Banco Popular en el Ecuador. La transacción tuvo un costo de 65 millones de dólares.
Para comienzos de 1996 se presentaron indicios de Asociación entre el Banco Ganadero y el Banco Bilbao Viscaya, de España, situación que se concretó a mediados del mismo año mediante una transacción de 300 millones de dólares, la más grande de la historia financiera del país en ese momento. Otro cambio fue la incursión de nuevo capital español tras la compra del 55% de las acciones de Bancoquia por 151 millones de dólares. Durante este mismo año se privatizó el Banco Popular. Esta pasó a ser la transacción más grande, después de la venta del Banco de Colombia en 1994. El proponente más importante fue el grupo Sarmiento Angulo, al cual se le adjudicó el 93% de las acciones que el Estado puso en venta (Urrutia y Caballero, 2005).
En 1997 el sector financiero continuaba su proceso acelerado de cambios. En ese año la corporación de ahorro y vivienda, Davivienda, se convirtió en establecimiento bancario comercial como resultado del interés de grandes grupos financieros en el negocio de la banca personal, lo que provoca que se reduzca el número de entidades del país. Es importante recordar que, en el año 2006, Davivienda compró al Banco Superior y se consolidó como uno de los bancos más grandes del país (Clavijo, 2000).
Mientras tanto, el Banco Cafetero, posteriormente Bancafé (hoy comprado por el grupo Bolívar, a través de Davivienda, el 12 de octubre de 2006 por valor de dos billones de pesos) inicia el proceso de fusión con la corporación de ahorro y vivienda Concasa, situación que le permitiría una mayor inyección de capital al ya
transformado banco. En este mismo año el Banco de Colombia inicia la fusión con el Banco Industrial Colombiano (BIC), mientras que el Banco Santander compra Invercrédito, ampliando así su cobertura en portafolio de servicios. Es necesario anotar que en febrero de 2001, la familia Gillinski, propietaria del Banco de Colombia, demanda la transacción ante un tribunal estadounidense por considerar que la compra se hizo con dineros de los cuenta habientes. El proceso cada vez es más complejo y la justicia se encuentra, después de muchos años, dispuesta a tomar decisiones en este
sentido.
En parte, todo esto puede explicarse por el hecho de que en 1996 el sector financiero empezó a sentir los efectos de una desaceleración económica, la que se tradujo en recesión económica dos años después. Esta situación se manifestó en los indicadores de gestión de las organizaciones del sector en 1998 y 1999. En el contexto de la globalización y en particular, debido al grado de internacionalización de las
instituciones financieras en todo el mundo, se ha incrementado de una manera poco inusitada el grado de competencia entre las diferentes instituciones; competencia que ha posibilitado un gran desarrollo tecnológico que permite descongestionar las instituciones y facilitar al usuario una mayor movilidad y flexibilidad en los horarios de los servicios financieros. Por esta razón, entre otras, las organizaciones del sector han venido realizando ingentes esfuerzos con el fin de crear un ambiente interno y externo que facilite la utilización de tecnología como herramienta física y como instrumento para la obtención de información oportuna e incrementar la capacidad de respuesta a los usuarios (Estrada, 2005).
La banca colombiana, en un gran esfuerzo por ser tan competitiva como las organizaciones financieras del resto del mundo, ha venido haciendo grandes inversiones para ponerse a tono con la tecnología financiera. Según el Informe de Inflación del Banco de la República (2005), 55 intermediarios financieros tenían a finales del año 2000 una página en Internet a disposición de sus clientes. Entidades como Colpatria, que ha invertido 12,4 millones de dólares para el funcionamiento de su sucursal virtual, y Conavi (hoy parte de Bancolombia) con una inversión de 2,2 millones de dólares en una página informativa para sus clientes, son muestras claras
de este proceso (Norton, 2005).
En un sector tan competitivo como el financiero, la innovación y puesta en marcha de dichas tecnologías, representan una ventaja para aquellas organizaciones que con mayor facilidad y rapidez puedan llegar a desarrollar innovaciones. En Colombia, algunas entidades bancarias han podido actuar con mayor rapidez que otras, tal es el caso de la banca extranjera, que marcha al ritmo de sus casas matrices; pero en general, la mayoría de los establecimientos bancarios han ido entrando poco a poco al nuevo mundo de los servicios electrónicos. El Banco del Estado (en liquidación) y el Banco Agrario (antes Caja Agraria) son los únicos que se quedaron por fuera de esta tendencia (Suescún y Misas, 1996). Esta tecnología se encuentra presente en las sucursales virtuales, los cajeros automáticos, los servicios de call center, los pagos en línea, entre otros, que varían de acuerdo con cada entidad. Según un estudio
realizado (“Internet con ritmo propio”, 2001) entre 815.000 usuarios de Internet en ocho ciudades del país, el 16% de los entrevistados (95.300 personas) han usado servicios de banca virtual, mientras que el 80% no han utilizado los servicios de la banca por Internet. Dentro de los servicios de banca virtual más usados está en primer lugar la consulta de saldo con un 54% de participación, seguido por la consulta de movimientos y cuentas (36%), pagos (14%), obtención de información (13%), transferencias (12%) y por último, la compra de productos y servicios bancarios (7%). La forma de realizar las transacciones en Colombia ha cambiado pues los servicios electrónicos puestos en marcha, tanto por la banca privada como por el Banco de la República, permiten aumentar la eficiencia operacional, contribuyendo así a que la relación de gastos administrativos a activos se reduzca a su nivel actual de 7,2% en promedio. Lo anterior tiene como uno de sus principales objetivos reducir sustancialmente los costos de dichas operaciones, así como ofrecer nuevos y mejores productos y servicios para incidir de manera positiva en la satisfacción del cliente
(Estrada y Osorio, 2004).
En Colombia la crisis del sistema bancario a finales de la década de los años noventa, fue percibida como una consecuencia del deterioro de la cartera, dejándose a un lado otro factor de gran importancia: los costos operacionales; los cuales en Colombia son el reflejo de una banca ineficiente. En promedio, para un banco en Colombia, el 80% de los costos se concentran en la operación del sistema de pagos recibidos (recaudos)
por servicios públicos. Hasta ahora, la solución que más frecuentemente se ha venido manejando para evitar que gran parte de las utilidades de las entidades bancarias sean absorbidas por los costos exagerados, son los altos márgenes de intermediación, que tanto afectan a los usuarios del sistema. Sin embargo, son muchos los consumidores del sistema bancario que no hacen uso de esos servicios electrónicos que les ofrecen las entidades del sistema en cuestión.
El cambio tecnológico implica también cambios en el comportamiento del consumidor, tanto por adaptación a los nuevos sistemas, como por su reacción al cambio y el impacto que éste genera. Las causas de este problema pueden ser muchas. Quizás las más significativas sean la desconfianza de los usuarios al no recibir una garantía física de sus movimientos; el número reducido de familias en Colombia que tienen acceso a un computador y más concretamente a internet, lo cual puede repercutir en el uso del servicio así como también incrementar los niveles de satisfacción; el desconocimiento sobre el uso de dichos servicios; el temor a la posible inseguridad producto de piratas informáticos o fraudes con las tarjetas de crédito; así como la percepción de amable o poco amable que tengan los usuarios sobre la tecnología aplicada a los servicios bancarios.
8. LOS GRUPOS FINANCIEROS
En Colombia en la últimas dos décadas se ha presentado una expansión de los grupos económicos (industriales y comerciales) hacia el sector financiero donde ya tenían algunas inversiones. En este sentido, también se ha fortalecido el ingreso de inversionistas extranjeros, con el resultado de una mayor participación de la banca internacional en la banca colombiana. Asociado a lo anterior, se presenta en este mismo período una política de privatización que pretendió devolver al sector privado las organizaciones del sistema financiero que, en décadas anteriores, obligada por la crisis financiera, fueron intervenidas o nacionalizadas.
Esto resultó ser un importante estímulo para el crecimiento y consolidación de los
cuatro grupos económicos privados más importantes del país (Herring y Santomero, 1990): el Sindicato Antioqueño, hoy GEA (Grupo Empresarial Antioqueño); el Grupo Santodomingo (Bavaria); el grupo Sarmiento Angulo (Grupo AVAL, compró a través del Banco de Bogotá a Megabanco por 808 mil millones el 16 de marzo de 2006); y el grupo Ardila. Sin embargo, es necesario señalar que los otros conglomerados: Grupo Cafetero, Bolívar, Colpatria, Fundación Social, Granahorrar (hoy nacionalizado), Confivalle, Superior, Citibank, Banco de Crédito, Banco Unión, Corfidesarrollo, Delima,
Selfin y Skandia, presentaron un avance en sus operaciones pero a menor escala, tanto que hoy algunos de ellos han desaparecido.
Los últimos diez años del siglo XX fueron de grandes cambios para el país. Inició con el proceso de apertura económica (1990) que proyectó la estructura del mercado al plano de la competitividad internacional. De hecho, esto cambió el paradigma técnico-administrativo que, hasta ese momento, servía de carta de navegación a los diferentes sectores económicos. Por eso, no resulta pretencioso decir que para abordar el análisis de la situación colombiana, el sector financiero actúa como termómetro de la economía. A través de sus organizaciones (bancos, corporaciones, cooperativas, etc.), se dinamizan las transacciones comerciales e industriales del país.
Los cambios en el sector financiero colombiano pasan por compras de nuevas instituciones; fusiones de entidades bancarias con corporaciones de ahorro y
vivienda; privatización de bancos; reconversión técnico-administrativa, como el caso Bancafé; incursión del capital extranjero en el sector, caso del grupo Bilbao Viscaya, Ganadero y el 55% de las acciones de Bancoquia vendidas al Banco Santander Español. Tales cambios traen consigo nuevas formas de operación, tanto al interior de las organizaciones como en el entorno (económico, político y social) donde éstas desarrollan sus actividades (Hernández, 2000).
El sector financiero experimentó grandes cambios durante la última década del siglo pasado. Estos se inician con los objetivos de las organizaciones del sector y trascienden a la estructura administrativa y tecnológica. En un estudio realizado por Estrada (2005), se constató el tipo, magnitud y posibles implicaciones de los cambios organizacionales y estructurales originarios de nuevos fines y objetivos. Todo esto en el marco de la competencia que hoy presenta el sector y que, de hecho, ha creado un nuevo escenario para un mayor desarrollo gerencial. En el sector financiero colombiano los fines y objetivos de las organizaciones se definen de diferentes formas. Es allí donde prevalece la opinión de la alta y mediana gerencia, liderada en muchos casos, por el propio presidente de la compañía o por el gerente general y la junta directiva. Participan también los jefes de división, quienes, en algunos casos,
deciden la participación de agentes externos, fundamentalmente contratados como asesores y con quienes se pretende impulsar una concertación entre los diferentes actores integrantes de los grupos de decisión.
Los principales cambios ejecutados en las organizaciones del sector financiero corresponden a reestructuraciones del área administrativa, desarrollo de planes estratégicos y planeación de objetivos mediados por estrategias de mediano y corto plazo. Son varios los factores que han influido en dicho proceso, pero el más decisivo es el nivel de competitividad. Este se establece allí, con mayor intensidad, en los últimos años; y su objetivo es prestar un mayor y mejor servicio, disminuir costos de funcionamiento, brindar mayor información de manera clara y oportuna, abrir nuevos mercados y profundizar en el mercado de la banca personal, que ha sido un poco marginado (Estrada, 2005).
Estos cambios se producen de manera gradual desde comienzos de la década de los años noventa. Se debe recordar que en esa coyuntura, las organizaciones del sector se caracterizaban por administrar deficientes procesos de planeación; por otorgar una marcada importancia, casi exclusiva al área comercial; por la rigidez en sus procesos administrativos y en la presentación difusa de sus objetivos. También se define como característico, la falta de participación de los empleados en el planteamiento de
objetivos, lo cual genera una mayor falta de compromiso, problemas de comunicación y dependencia en el ejercicio de las actividades. Otro aspecto importante es el marcado divorcio entre el área comercial y administrativa, en cuanto a identidad de objetivos, claridad en su definición y rivalidad entre las personas de las diferentes áreas, así como dificultad en la comunicación.
A partir de la década de los años noventa se nota en las organizaciones del sector
mayor interés en la generación de estrategias de penetración en el mercado, más eficiencia en los depósitos y colocaciones del dinero.
Su objetivo era mantener una eficaz y competitiva estructura de costos, lograr un mayor nivel de satisfacción tanto del cliente externo como del interno, asegurar la calidad en los procesos y estar en mayor contacto con el cliente, pues el área comercial fue considerada como el grupo preferencial en su relación con el
consumidor. De igual manera, se presenta una mirada con mayor responsabilidad por parte de los funcionarios en cuanto a los cambios del medio ambiente, y se considera de vital importancia, para futuros desarrollos y procesos de planeación, el análisis de los entornos en los cuales se mueve la organización. Entre los que más se privilegian de ese análisis aparecen el entorno económico, social y jurídico. Es importante señalar que este último resulta ser determinante en el período analizado, dadas las diferentes campañas nacionales e internacionales contra el lavado de activos a organizaciones delictivas, en especial el narcotráfico (Urrutia, 2000).
En el sector financiero los fines y objetivos se establecen de acuerdo con los planteamientos expresados por la alta y media gerencia, así como por el comité de presidencia, el gerente general, jefes de división, cada regional y sus áreas específicas. También se han efectuado cambios en las organizaciones financieras para reestructurar el área administrativa, desarrollar un plan estratégico y planear objetivos en estrategias a largo plazo. Las causas de estos cambios han sido, en mayor medida, la competencia en la cual ha incursionado recientemente el sector. Su objetivo es prestar más y mejor servicio, disminuir el costo, brindar información clara y oportuna, abrir nuevos mercados y, sobre todo, prestar mayor atención a la banca
personal (antes olvidada). Para ello, se ha realizado una estratificación del mercado.
En relación con los funcionarios, se considera nulo o inexistente el aporte del trabajador en cuanto a los objetivos; los aportes se limitan a sugerencias comunicadas a sus jefes inmediatos y a propuestas sobre su labor específica. La retribución recibida por esos aportes está representada en capacitación, mayor ingreso, seminarios y bienestar social. Los entrevistados manifestaron que no hay remuneración u otro beneficio por parte de la empresa por sugerencias presentadas. No tener en cuenta la opinión del trabajador en el planteamiento de objetivos genera rigidez, falta de compromiso, mala comunicación, dependencia y saturación de labores, pero adicionalmente dificulta los procesos de innovación y de creatividad (McAdam y McClelland, 2002).
En el caso de organizaciones como el Banco de Occidente, sus fines y objetivos son planteados por gerencia alta y media, por comités de presidencia, por gerentes de división y estatutos de ley. Mediante esa estrategia se hace frente a la competencia y a las difíciles situaciones del entorno. Para los directivos está claro que la mejor forma de lograrlo es no perder de vista que el cliente es lo primero y es quien, en primera instancia, tiene la razón. Por otro lado, y con el fin de mantener unos fines y objetivos acordes con las situaciones del entorno, éstos son revisados cada seis meses por las
regionales y cada año por las gerencias.
Estos cambios comprometen cada vez más a los empleados, quienes al final, son quienes los implementan. No obstante, y aunque hay participación de manera esporádica y casual en la formulación de los mismos, la retribución por este servicio se estimula a través de la implementación de programas de calidad total, cursos de capacitación, beneficios sociales, estímulos económicos, posibilidades de ascenso y
garantías de estabilidad. Todo esto obedece a una estrategia muy particular de hacerle frente al proceso de modernización. Por ejemplo, el caso de la retribución que los empleados reciben por participar en la formulación de los fines y objetivos. Los funcionarios consideran que sí hay estímulos por parte de las entidades y que por lo general son de tipo económico. También hay reconocimientos de tipo meritorio en el que los empleados son premiados a través de diplomas o certificados. Otros estímulos son orientados, principalmente, hacia la media y alta gerencia, con la participación
accionaria en la empresa, clubes, seguros de vida y becas. Por su parte, los trabajadores operativos cuentan con otros estímulos, entre éstos, los préstamos para vivienda, carro, auxilio de estudio y capacitaciones en programas de calidad total o de formación personal.
9. CONCLUSIONES
El presente artículo estudió el conocimiento y la innovación en los procesos de transformación organizacional en el sistema bancario colombiano, sus implicaciones en los procesos de trabajo y las nuevas formas de agrupación sectorial. A partir de esto se señalan las siguientes conclusiones:
Las nuevas formas de organización del trabajo, la generación de nuevo conocimiento aplicado a los servicios y productos del sistema financiero mundial, han transformado las organizaciones bancarias en Colombia. Los desarrollos tecnológicos han generado grandes procesos de innovación en las prácticas administrativas tanto al interior de la organización como en las
relaciones con los usuarios de los servicios financieros. El sector bancario colombiano ya no es disperso y en proceso de consolidación
como lo era hace ya algunas décadas, hoy es un sector integrado y compuesto por dieciséis bancos. En 1997 existían cuarenta y una entidades con participación minoritarias, hoy el sector se ha visto sometido a un fuerte proceso de transformación a partir de múltiples fusiones y adquisiciones que se iniciaron a mediados de los años noventa con interrupciones en algunos años de crisis pero reiniciado de manera muy fuerte a partir del año 2003. Durante estos años se ha dado la expansión y el fortalecimiento de algunos bancos, así como la concentración y la desaparición de otros.
Estos procesos de transformación, internacionalización y nuevas tecnologías en el sector, se empezaron a gestar a raíz de la apertura económica y la liberalización de los mercados cambiarios y financieros en Colombia, lo cual generaba grandes oportunidades para la consolidación e integración tanto del
sector financiero como de los otros sectores de la economía. Desde comienzos del 2003 se evidenciaba una gran competencia por el mercado, particularmente por dos grandes del sector: Bancolombia y el grupo AVAL. Pero la competencia se haría más fuerte con la incursión de manera significativa de Davivienda, convertida en Banco, la cual compró Bancafé y posteriormente al Banco Superior, convirtiéndose así en el tercer banco del país; mientras que BBVA compró a Granahorrar, convirtiéndose en el cuarto banco del país. Es así como el 72,4 % del sistema bancario se encuentra en manos de cuatros actores: Aval (28,7%), Bancolombia (20,8%), Davivienda (12,1%) y BBVA (10,9%) (Asobancaria, 2007).
Los procesos de transformación organizacional incluyen transformaciones técnico-productivas con el fin de hacerle frente a los nuevos retos de la competitividad y la globalización de los mercados. Es así como las organizaciones bancarias tuvieron que acudir a nuevos paradigmas
administrativos como las alianzas estratégicas, las fusiones e incluso, en algunos casos, a las liquidaciones o intervenciones del Estado para salvaguardar los intereses de los ahorradores. En este sentido, el sistema financiero desarrolló nuevos sistemas de planeación financiera que en décadas pasadas se presentaban como deficientes planes estratégicos; se desarrollaron transformaciones en los procesos administrativos, al mismo tiempo que se evidenció un marcado énfasis por el área comercial.
En términos de la renovación de las organizaciones bancarias, se encuentra una mayor predisposición a hacerles frente a los nuevos escenarios de la competitividad a través de reestructuraciones administrativas, disminución de los costos de funcionamiento y una mayor orientación hacia la gerencia del servicio. Se presentaron dinámicas de transformación en los procesos de comunicación, disminuyendo el anterior divorcio entre las áreas administrativas y comerciales, y mejorando los tiempos de respuesta a las solicitudes de los clientes. En este sentido, se creó el escenario propicio para la apertura de nuevos mercados, un mayor énfasis hacia la banca personal, un interés creciente por la eficiencia en la estructura de costos y un mayor énfasis en el aseguramiento de la calidad.
Otro aspecto encontrado en la dinámica de transformación organizacional tiene que ver con un mayor esfuerzo en la satisfacción del cliente interno y externo, lo que ha permitido incrementar el grado de compromiso de los funcionarios hacia la institución. En el caso del cliente interno y hacia el exterior, se vislumbró una mayor integración entre los aspectos sociales, económicos y jurídicos (campañas contra el lavado de activos).
En los aspectos relacionados con los cambios tecnológicos y la innovación, se
encontró una mayor consolidación de los sistemas de información, lo que incrementó su confiabilidad y validez. Así mismo una mayor agilidad y flexibilidad en las operaciones, mediante un incremento en el grado de especialización de las actividades y una tendencia hacia el autocontrol con el apoyo de nuevas tecnologías.
La incorporación de nuevas tecnologías ha generado desplazamiento de fuerza de trabajo, al igual que un incremento obligado del nivel de calificación laboral
(recalificación). Se debe señalar que la incorporación de nuevas tecnologías se ha presentado tanto en aquellas denominadas tecnologías duras (máquinas y herramientas) como en aquellas denominadas blandas (procesos administrativos). En el primer caso se encuentran aspectos como el rayo láser, la fibra óptica, la robótica, el home banking, las comunicaciones vía satélite; mientras que en el segundo caso se encuentra la calidad total, la reingeniería, el kaizen y el benchmarking, para citar algunos.
AGRADECIMIENTOS
El autor agradece a la profesora Silvia Ponce de la Escuela de Altos Estudios Comerciales de Montreal (HEC), por sus invaluables comentarios a este artículo, en sus primeros borradores, y por el excelente curso de Administración, Conocimiento e
Innovación en el doctorado en la Universidad EAFIT, donde el autor tuvo la oportunidad de ser su alumno.
NOTAS AL PIE DE PÁGINA
1. Se entiende la falsación como el límite de demarcación entre la ciencia y la no ciencia (Caldwell, 1991).
2. Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación. Promueve las políticas públicas para estos tres temas en Colombia. Tiene como objetivo coordinar el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación en Colombia (SNCTI).
3. Se trata del proyecto de investigación “Aplicación de las teorías de la organización y la gestión en empresas colombianas”, código 8037, de la Vicerrectoría de
Investigaciones de la Universidad del Valle, 2003-2006, cofinanciado por Colciencias código 1106-10-14770, contrato 189-2003 Univalle-Colciencias. Desarrollado por el grupo de investigación, categoría A “Humanismo y Gestión” en la línea de investigación “Organización y Management”.
4. Factoraje es una forma de financiamiento que utiliza cuentas por cobrar de una empresa para facilitar efectivo inmediato para cubrir sus gastos de operación.
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Cali – Colombia
Sociología de las organizaciones Una perspectiva desde el poder y la autoridad para entender la cohesion
social: el caso de la banca en Colombia*
Guillermo Murillo Vargas1
1 Profesor de la Universidad del Valle. Msc. en Organizaciones y estudiante del doctorado en Administración Ph.D en la Universidad EAFIT, con apoyo de HEC de Montreal. Canadá.
Resumen
Este artículo pretende dar cuenta del papel que cumple tanto el poder como la autoridad, como conceptos sociológico y desde una perspectiva integrada al mundo
de las organizaciones productoras de bienes y servicios, en particular las organizaciones bancarias, que hoy se encuentran en el "ojo del huracán" financiero, tanto en los Estados Unidos de Norteamérica como en la Unión Europea y en cada una de sus antiguas colonias. Se pretende también abordar los procesos de integración, colaboración y las estrategias de solidaridad que se presentan en los diferentes actores sociales en el mundo de las organizaciones. Para ello, trabajaremos en una doble dimensión: El contexto internacional en el que se proponen y se socializan las políticas sectoriales y el contexto nacional, en particular el caso de Colombia, donde se ejecutan las política y se evidencian los efectos en el ámbito más general de la sociedad y en las particularidades del mundo organizacional.
Palabras clave: Poder, autoridad, cohesión social, banca, sociología de las organizaciones.
Abstract
The present document tries to realize of the role that fulfills both the power and the authority, as concepts sociologically and from a perspective integrated to the world of the producing organizations of goods and services, especially the bank organizations, which today they find in the "eye" of the financial hurricane, both in the United states of North America and in the European union and in each of your former colonies. One tries to approach also the processes of integration, collaboration and the strategies of solidarity that they present in the different social actors in the world of the organizations. For it we will be employed at a double dimension: The international context in which they propose and there are socialized the sector policies and the national context, especially the case of Colombia, where the political are executed and the effects are demonstrated so much social in the area generally of the society and in the particularities of the world organizational.
Keywords: Power, authority, social cohesion, banking, sociology of the
organizations.
Fecha de recepción: Febrero de 2009 Fecha de aceptación: Abril de 2009
INTRODUCCIÓN
Presentamos al inicio de texto algunas consideraciones sobre el poder, la autoridad y la dominación en las organizaciones, tomando como fundamento algunos autores reconocidos en el tema, como Weber, Perrow, Morgan; este último se utilizará para entender el papel que cumplen las fuentes del poder en el análisis organizacional.
Posteriormente, trabajaremos el poder y el crecimiento económico y el papel que
cumple este en el surgimiento y declive financiero en Occidente y sus incidencia en las relaciones sociales y organizacionales, o como se ha llamado también la "bancarización de las relaciones sociales". Luego se desarrolla la conceptualización de las relaciones económicas y de dominación en el ejercicio del poder, desde la perspectiva weberiana de la gestión y la regulación. Con los elementos anteriormente planteados acudiré a los aportes sociológicos de Durkheim sobre la división del trabajo social y la solidaridad como elemento de cohesión social, para discutir la perspectiva teórica crítica sobre la organización. Finalmente, el texto termina con una contextualización del sistema financiero a nivel global y los procesos de transformación en el caso colombiano, particularmente planteando el tema del poder y la dominación de los grupos financieros en Colombia y el papel
que cumplen en las transformaciones de las relaciones sociales.
1. EL PODER Y LA AUTORIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Desde Max Weber y su importante aporte al estudio del poder, este ha sido un tema de gran importancia sociológica, para poder entender las relaciones sociales desde una perspectiva más analítica, que involucra diferentes aspectos. Para Weber,
existen tres tipos de sociedad, que a su vez dan origen a tres tipos de dominación: dominación tradicional, basada en las costumbres y prácticas sociales de las diferentes comunidades; dominación carismática, basada en las características intrínsecas de los individuos, asociadas a su forma de ser y de actuar, y la dominación tradicional o legal, estructurada a partir de elementos racionales y objetivos, que pretende privilegiar algunas características "impersonales" de carácter abstracto y que desde el punto de vista metodológico se establece como un "tipo ideal" de construcción de categorías sociales. Autoridad y dominación constituyen elementos centrales en el papel integrador de las estructuras sociales. Autores como Morgan (1995) señalan el poder como una forma de resolver los conflictos en las sociedades.
Tomar el poder como unidad de análisis en las organizaciones es abordar un
aspecto directo del estudio de la cultura organizacional, debido a que, en cierta manera, el ejercicio del poder es un reflejo de la manera como se hacen las cosas (proceso de toma de decisiones; diseño y rediseño de normas, leyes y de la estructura organizacional, relaciones intergrupales, liderazgo, uso de la autoridad, etc.) en el seno de una organización. Es prácticamente imposible desconocer que una de las características importantes de las organizaciones son las prácticas que guían su realidad y que, en ocasiones, llevan consigo un explícito favorecimiento o desfavorecimiento para el logro de los objetivos e intereses (algunas veces profesionales y otras, en gran mayoría, personales o grupales) de las personas implicadas; por tal motivo, estas posiciones tienen tinte político, debido, en parte, a que desde su perspectiva es una posición válida y merece ser defendida, en ocasiones divulgada y tenida en cuenta, y en casos extremos: ¡Ser impuesta!
La mejor manera de describir a las organizaciones como ambientes politizados es
hablar de organizaciones plagadas de fuerzas diversas que chocan, y cuya característica principal es que son movidas por intereses en torno a los cuales se crean identidades que permiten cohesionar o imponerse a otros intereses. El elemento de cohesión y dominación por excelencia es el poder. Hablar del Poder en las Organizaciones implica necesariamente reconocer que los intereses de los individuos que la conforman no siempre van de la mano con los intereses de la organización, los cuales, supuestamente, recogen el sentir y el pensar de la gran
mayoría. Es el dualismo individuoorganización y/o individuo-individuo, el que propicia la aparición de conflictos de intereses. Desde un individuo, los conflictos obedecen al poco grado de correspondencia entre lo ofrecido por la organización o por otros individuos y el grado de contribución de dicho ofrecimiento (que en realidad son actos) a su realización.
Las organizaciones, como el escenario de las fuerzas de poder, se traducen en estructuras de poder. Por medio del poder se resuelven los conflictos. Con el poder se establece un orden: "El ejercicio del poder antepone unos intereses por encima de otros" (Morgan, 1995). El poder en la cultura occidental está muy asociado con los aspectos de orden económico, como una de las fuentes de poder. Por tal razón es importante revisar con un poco de cuidado cómo se ha construido ese poder de Occidente y cómo fenómenos de esta naturaleza empiezan a incidir en la cohesión social, hasta el punto de integrar países como lo hace la Unión Europea, con la identificación de una moneda única como el "euro", esto sin incluir que algunos llegaron a escribir sobre el "fin de la historia". Las fuentes de poder y lo que de ellas se deriva son elementos de análisis en el siguiente punto, reconociendo la crisis económica y financiera por la que atraviesa actualmente una parte importante de
los países desarrollados.
2. PODER Y CRECIMIENTO ECONÓMICO: EL SURGIMIENTO Y EL DECLIVE FINANCIERO EN
OCCIDENTE Y SU INCIDENCIA EN LAS RELACIONES SOCIALES Y ORGANIZACIONALES1
Rosenberg y Birdzell (1986) dan inicio a sus planteamientos a partir de la consideración sobre dos modelos que podrían explicar la organización del sistema económico. "La economía puede ser organizada por relaciones de mercado o por relaciones de jerarquía, o por la combinación de las dos". Frente a estos dos modelos también puede señalarse que la posibilidad de la combinación que surge de ellos es bastante amplia, y que de alguna manera, los diferentes recursos que existen en una sociedad requieren de un sistema de cooperación, solidaridad y mutua colaboración inter y extra organizacional. Integrado a los elementos anteriormente descritos, es importante señalar como, a través del desarrollo de la humanidad, las condiciones mínimas de existencia han sido para un grupo minoritario de personas, pues solo una pequeña proporción de los habitantes del mundo ha podido vivir en condiciones propiamente "humanas"; la gran mayoría ha estado expuesta a grandes condiciones de pobreza, lo que ha permitido una gran desigualdad social y una gran diferenciación en el acceso a los servicios sociales, económicos y privilegios políticos. También es igualmente cierto, como lo señalan
los autores citados, que en los procesos de expansión económica se han presentado importantes cambios en las formas de consumo; por ejemplo, los procesos de "bancarización" (aumento en la tendencia de los individuos a tener relaciones con organizaciones bancarias) están creciendo en el mundo, pero las relaciones entre los consumidores bancarios con sus organizaciones se presentan cada vez en mayores condiciones de impersonalidad y de flexibilizaciones de las relaciones sociales y en los medios que utilizan, en el tipo de trabajo que realizan y en las condiciones materiales de vida.
Cada vez más se realizan estudios sobre la pobreza2, pero no es suficiente con la cuantificación estadística de la pobreza, ni entender los procesos de transición de la misma; no es de esta manera que se explican los diferentes fenómenos sociales. Tal como lo señalan los autores citados, no es suficiente con explicar las diferencias individuales entre los pobres y los ricos, a partir de señalar que los segundos tienen
más dinero; se hace necesario poder entender cómo se construyen las relaciones de subordinación, autoridad y como se evidencia el poder. El análisis debe ser más amplio en el contexto de las condiciones sociales y el tipo de vida que tienen los integrantes de una determinada sociedad. Para nadie es un secreto, como lo señalan Rosenberg y Birdzell (1986), que los indicadores económicos y estadísticos son imperfectos para explicar el bienestar material de los países. De todas formas explicar cómo se da ese tránsito de la pobreza a la opulencia, no es un trabajo fácil y requiere gran análisis y profundos desarrollos conceptuales, pero adicionalmente requiere la capacidad de entender el medio socioeconómico en el que se desarrollan las acciones sociales. Sin lugar a dudas, "la historia de pasar de la pobreza a la opulencia, presenta grandes misterios y sorpresas, triunfos y tragedias" (p-5;
1986). En el caso colombiano, los niveles de concentración bancaria, así como las grandes utilidades generadas por el sector, están generando mayor nivel de enfrentamiento entre los consumidores (ya organizados en asociaciones de usuarios), reconocidos por la ley y las organizaciones bancarias que, al igual que acontece en todo el mundo, se encuentran en el epicentro del debate ético, económico y político.
Tradicionalmente se han expuesto múltiple razones para intentar explicar las condiciones de pobreza y subdesarrollo de los diversos países, explicaciones que los autores denominan "explicaciones previas", que pasan por los siguientes factores: a) Poco desarrollo de la ciencia y de la innovación; b) Dificultad con los recursos naturales; c) Explicaciones de carácter psicológico de los individuos frente a consideraciones de inferioridad; d) Aspectos relacionados con la "suerte"; e) Condiciones de "mala conducta" frente a la inequidad y explotación de los trabajadores; f) Inequidad frente a los ingresos, lo que extrema la pobreza y fomenta la inequidad; g) Explotación extrema tanto de países como de individuos; h) Características marcadas por el colonialismo y el imperialismo del que han sido víctimas algunos países, i) La esclavitud que dejó las sociedades en desigualdad de condiciones y bastante fragmentadas. Las anteriores consideraciones han sido la explicaciones más clásicas en los países subdesarrollados y en vía de desarrollo,
pero hoy se abren paso algunas explicaciones que pretenden abordar la problemática desde una perspectiva más integrada y hacen uso del enfoque sistémico.
La explicación del enfoque sistémico para entender el crecimiento económico de Occidente hace uso de la historia como disciplina y recoge elementos desde las disciplinas científicas en las ciencias básicas. Reconoce que el desarrollo y crecimiento económico de Occidente está asociado con la innovación en el comercio y la producción, los desarrollos tecnológicos y las formas organizativas, articulados a la acumulación de capital, al trabajo y a la aplicación de los recursos naturales. La innovación se considera un factor determinante en el desarrollo de Occidente, innovación en los productos, en los servicios, en las instituciones y en la organización. La innovación requiere abordar la incertidumbre, la investigación, la exploración, el riesgo financiero, la experimentación y el descubrimiento. (p-20;
1986).
La innovación como factor fundamental del crecimiento económico implica también un alto grado de competitividad; en otras palabras, la innovación implica de algún modo la competencia, lo cual genera un estado dinámico en los mercados, que al final premiarán los desarrollos innovativos, en especial un alto precio en los bienes y servicios de aquellos que han podido y sabido innovar. Pero las innovaciones no
se logran de manera automática y espontánea; tiene como prerrequisito actores sociales que sean capaces de afrontar los riesgos de la innovación y llevarla a cabo. Individuos y grupos que estén motivados y esperanzados en la innovación y que estén dispuestos a hacerle frente a la dinámica inmovilizadora que también trae el cambio, capaces de afrontar las "fuerzas opositoras" al cambio. Así como la innovación tuvo un importante papel en el crecimiento de Occidente, desde la perspectiva de los autores, también es necesario señalar que la descentralización de la autoridad en el ejercicio de la toma de decisiones jugó un papel central para enfrentar el reto de lanzarse a la innovación, al igual que los diferentes recursos involucrados para llevar a cabo las iniciativas y poder asumir los diferentes riesgos frente a las pérdidas y las ganancias en una empresa de alto riesgo como es la
innovación.
Para entender el sistema de crecimiento económico de Occidente es necesario identificar la aparición o emergencia de un escenario de importante autonomía, no solo en la economía, también en la política, la religión, las artes, la literatura, la ciencia y la música, entre otras, y una clase comerciante dispuesta a asumir riesgos. Los nuevos planteamientos del sistema de crecimiento económico de
Occidente involucra aspectos adicionales a los anteriormente expuestos, tales como: a) Innovación en los diferentes oficios y el descubrimiento de nuevos recursos; b) Innovación que posibilite costos más bajos en la producción; c) Innovación para la incorporación de nuevos productos al mercado; d) El desarrollo de nuevos recursos e ideas innovadoras; e) Manejo de la incertidumbre y una orientación a la experimentación; f) Vencer la resistencia a la innovación y g) Adquirir una gran diversidad tanto en la innovación como en las formas organizativas.
Finalmente, existen unos elementos que pueden ser considerados claves en el desarrollo del sistema de crecimiento económico de Occidente, que están asociados con la autoridad y el manejo de los diferentes recursos necesarios para la experimentación. Adicionalmente, surgen otros elementos, como la autonomía y la
diversidad en los productos y los servicios, articulados a los tamaños y tipos, que integran las actividades de las empresas como el papel que cumplen en los diferentes mercados. Entender el crecimiento económico como sistema implica involucrar la división del trabajo, la política, la ciencia y, en general, los diversos aspectos de la vida social.
Con los elementos descritos podemos intentar desarrollar la idea de relaciones
económicas y dominación en el ejercicio de poder, acudiendo a los planteamientos de Max Weber sobre el poder y la dominación y sus implicaciones en los modelos de gestión y los procesos de regulación social.
3. RELACIONES ECONÓMICAS Y DE DOMINACIÓN EN EL EJERCICIO DEL PODER: UNA
MIRADA WEBERIANA DE LA GESTIÓN Y REGULACIÓN3
Weber (1995) plantea que "toda acción tiende a un fin establecido racionalmente, no puede considerarse economía". Señala como ejemplo que no puede llamarse economía "una plegaria" o no puede llamarse economía el "pensar" por hecho racional que sea (p. 273). La economía tiene un sentido exclusivo para Max Weber, lo que significa que desde el punto de vista económico existen dos clases de actores sociales: aquellos que tiene una serie de necesidades y aquellos que tienen un "acervo escaso de medios", tanto el primero como el segundo poseen un
comportamiento específico. La especificidad radica en que se supone la escasez de una manera subjetiva y por lo tanto toda acción está orientada por esta situación.
Las gestiones de orden económico se desarrollan, básicamente, desde dos puntos
de vista diferentes. Por un lado, las necesidades de cubrir las necesidades y, por otro, la representación de una economía de lucro. En esta medida la acción social se da a partir de la cobertura de las necesidades de lucro. Lo que significa que la escasez de algunos bienes deseados, garantiza la consecución de ganancias, disponiendo de los bienes escasos. De otro lado, existen "comunidades de regulación económica", entre las cuales encontramos comunidades políticas, comunidades religiosas, entre otras.
Weber señala que es muy raro encontrar comunidades que de algún modo no estén determinadas económicamente (p. 275).
Otro aspecto central en el pensamiento weberiano4son los conceptos de relaciones económicas abiertas y cerradas, mediando entre ella el tema de la competencia. Es
decir, la competencia se encuentra involucrada en toda clase de comunidad. La competencia y las probabilidades económicas son importantes para explicar en parte el accionar en la sociedad. Tanto los puestos de trabajo en general y los cargos públicos en particular son limitados, por tal razón se evidencia una competencia que dinamiza la vida económica. La señalada relación entre competidores y las posibilidades de acceder a los cargos obliga a la relimitación en números. Para resolver de una manera más objetiva el problema es necesario
identificar algunos caracteres comprobables como el sexo, la raza, el idioma, entre otros, para poder basar la exclusión de ciertos actores sociales, lo que constituye de paso la noción jurídica de los excluidos.
Los elementos anteriormente descritos dan origen al proceso de "cierre" de las determinadas comunidades y la creación de un espacio territorial de los actores, entre ellos los gremios y los grupos monopolistas. Para Weber, el cierre de las comunidades constituye "la fuerza impulsora del monopolio y las determinadas probabilidades, por regla general de tipo económico", en parte su finalidad es cerrar, en alguna medida, a los actores externos, las probabilidades económicas y sociales. Cada vez es más frecuente encontrar comunidades que se cierran con el fin de proteger sus intereses de carácter económico y posibilitar una mejor condición de competencia.
Esto es lo que origina los diferentes tipos de comunidad e intereses de carácter económico. La gran tendencia monopolizadora va tomando formas específicas en las diferentes comunidades humanas, que se empiezan a distinguir de otras mediante cualidades bastante específicas, a través de la ocupación en los diferentes cargos, de los niveles y formas de educación, entre otras. Cuando las determinadas acciones comunitarias apuntan a formar una sociedad, esta va tomando forma de "corporación, que consiste en un grupo de personas privilegiadas que tienden a
monopolizar, como una profesión, la disposición de los bienes sociales y económicos. Es importante señalar cómo "la corporación" admite solo a aquellos que poseen unas características previamente definidas, en este sentido privilegian a persona que: a) Se han preparado a través de un noviciado (iniciado en un profesión y preparado para ejercerla); b) A los han demostrado tener aptitud y se encuentran altamente calificados y c) Lleva un periodo sin ganancias (beneficios) prestando un servicio. Estos aspectos han tenido gran incidencia tanto en los
procesos de monopolización como en las diferentes consideraciones de carácter económico que en realidad han jugado un papel muy importante en cuanto se constituye en un obstáculo en la respectiva comunidad.
Finalmente, hay dos aspectos que considero claves en el desarrollo del pensamiento weberano; en primer lugar, las consideraciones de las formas económicas y, en segundo, las formas de regulación económica. En las formas económicas destaca la economía fiscal y de mercado, la economía lucrativa, el mecenazgo, como aportaciones de carácter voluntario y los diferentes gravámenes que están asociados a situaciones de privilegio, que en las formas de regulación se constituyen conjuntamente con la cobertura o satisfacción de necesidades que desarrollan los individuos y se evidencian siempre a través de las luchas de intereses.
Otro elemento central en el análisis de los elementos sociológicos, para entender la cohesión social, es el concepto de división del trabajo social y su función la solidaridad desarrollados por el sociólogo francés E. Durkheim que, al igual que Max
Weber, se constituyó en un clásico de la sociología moderna.
4. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO SOCIAL Y LA SOLIDARIDAD COMO ELEMENTO DE
COHESIÓN SOCIAL
El filosofo y sociólogo francés Emilio Durkheim5 plantea las ideas fundamentales sobre un fenómeno social que ha venido caracterizando los diferentes tipos de
sociedades, como es la división social del trabajo. Para él, este fenómeno se constituye en ley, por presentarse tanto en la esfera de lo natural como en la vida social, que además ha sido un fenómeno generalizado y en el grado de división podría llegar a infinito. Tema que ha sido tratado desde Adam Smith, básicamente desde perspectivas económicas, que han dejado de lado análisis sociológicos que contribuyen al entendimiento de fenómenos de naturaleza social. Los economistas siempre han visto la división del trabajo como una fuente de progreso y como
condición necesaria de la sociedad, hasta al punto de considerarla una "ley superior".
La división del trabajo social, tal como los demás fenómenos objetos de estudio deben explicarse en parte por la función que cumplen, tal como ha ocurrido a través de la historia con el paradigma de las ciencias naturales. Para Durkheim, la biología es un buen ejemplo de la explicación de los hechos a través de la identificación desde la función cumplida. En este sentido existen algunos elementos que son fundamentales para poder entender la división del trabajo social. En primer lugar, la división tiene un componente dinámico, que posibilita el cambio, la transformación y el movimiento que por naturaleza le son propios de su esencia, la cual se manifiesta de manera importante en todas las esferas de la vida social, entre los escenarios de acción, donde la encontramos está la esfera política, la función administrativa, la actividad judicial, artística y científica.
Un elemento de la división del trabajo social es la construcción moral, donde el individuo tiene dos opciones frente a la división del trabajo: aceptar o no aceptar; Durkheim se plantea la gran pregunta: ¿Ser un todo completo o ser un órgano de un organismo?, la vida social en la que los individuos desarrollan su accionar plantea la dicotomía entre ser generalista o especialista. La idea de lo general es identificable a lo "antisocial" y al "diletantismo", lo que no constituye un valor
moral. La especialidad, por el contrario, constituye un elemento central en la vida de la sociedad. El propio Durkheim señala: "ponte en un estado de llenar una función determinada".
Para poder entender la división del trabajo social, debe estudiarse desde las causas, la función que cumple, las condiciones de dependencia, al mismo tiempo que observarlo y compararlo con el sentido común. Incluso, la opinión pública, en el decir de Durkheim, "Aun cuando mande a los hombres especializarse, parece siempre temer que se especialicen demasiado". La división del trabajo social presenta dos sentidos de la función: el primero está asociado a los sistemas de movimientos vitales y, el segundo, se expresa con movimientos y necesidades, por lo tanto se hace indispensable identificar la necesidad a la que corresponde la división del trabajo social y en esa medida podríamos identificar la función que cumple dentro del sistema.
El propio Durkheim encuentra que existe en el contexto social un "hecho" que crea entre dos o más personas un sentimiento de solidaridad. Esta solidaridad está
dividida en orgánica y mecánica. La primera está articulada a la complementariedad entre los individuos. En otras palabras, la solidaridad orgánica se basa en la diferencia y el mutuo complemento, mientras que la solidaridad mecánica se caracteriza por la indiferenciación entre los actores sociales. La solidaridad es fundamental a la hora de buscar la integración del cuerpo social y asegurar su unidad; es decir, la solidaridad garantiza el orden, la armonía y la cohesión social.
5. SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y PERSPECTIVA CRÍTICA DE LA TEORÍA DE
LAS ORGANIZACIONES
La gran mayoría de los textos sobre organización se preocupan por los problemas empresariales vistos desde la gerencia, es decir, temas como la eficiencia, el control, el desempeño organizacional son los preferidos de los estudiosos. Esto es bastante comprensible si entendemos que es producto de la supremacía de los
enfoques funcionalistas inspirados por las escuelas de administración más tradicionales y por consiguiente en la esfera de la investigación que tiene como unidad de análisis la organización, en particular la organización empresarial. Al respecto, Pfeffer, citando a Morgan señala:
"El paradigma funcionalista ha proporcionado las bases de la mayor parte de la teoría e investigación moderna sobre el tema de las organizaciones. La perspectiva [...] nos alienta a entender la función de los valores como una variable independiente en el proceso de investigación [...] La teoría funcionalista típicamente ha considerado a las organizaciones como un fenómeno problemático y ha visto el problema de la organización como sinónimo del problema de la eficiencia y, en fechas más recientes, de la eficacia" (Morgan, 1990, p.15)
De otro lado, las convenciones lingüísticas y meta-teóricas dan como resultado considerar que muchos de los efectos en las organizaciones son inevitables y se producen sin intervención de los individuos. En este sentido, pretenden hacer entendible que en aras de la eficiencia, los despidos, los cierres de empresas, son producto de la competencia, de las restricciones y son absolutamente necesarios para que la organización perdure. El propio Pfeffer señala:
" El lugar de los que resultan perjudicados por el movimiento en pro de la eficiencia,
el hecho de que algunos sean colocados en posición de desventaja por los controles organizacionales y la posibilidad de que los pactos puedan y sean elegidos, son aspectos que a menudo brillan por su ausencia en los análisis" (1997, p. 244).
Por esta razón han sido tan criticados los teóricos de la organización y son tildados de "servidores del poder" (Baritz, 1960). Hoy se está planteando un análisis de la organización mucho más analítico, con un enfoque crítico que integra los diversos niveles de análisis sociológico y que deja de lado el análisis simplista-funcionalista y desde el poder gerencial. Es así como Jermier y Perrow, cada uno por su lado, señalan:
"Los teóricos de las organizaciones no mencionan la mayor parte de las características indeseables de la sociedad capitalista moderna y presentan la apariencia de neutralidad de los valores, cuando en realidad encubren una tendencia política conservadora. Esto pone en peligro la función social del campo hasta el punto en que la teoría de la organización sirve primordialmente al interés dominante del capital, en lugar de a la sociedad en su conjunto" (Jermier, 1982,
p.204).
"somos prisioneros intelectuales de las organizaciones que estudiamos y, de este modo, nos preocupamos por ciertos supuestos improductivos [...] No hemos pagado nuestra deuda con la sociedad al dedicar aproximadamente una cuarta parte de nuestros esfuerzos a aplicar nuestra pericia organizacional a los problemas públicos urgentes y, en particular, a los que carecen de poder [...] pongo en tela de juicio el
supuesto de que la eficiencia puede estudiarse, la supervivencia, la legitimidad, el crecimiento o las utilidades, con lo que se desatiende a los múltiples interesados dentro de la organización y fuera de ella, que tienen nociones muy diferentes [...] de la consecución de las metas [...] debemos cuestionar nuestra tendencia evolucionista que considera que las organizaciones son entidades complejas y eficientes, seleccionadas por un ambiente indiferente, y ver en cambio la aparición, desaparición y cambio de las organizaciones como un proceso de pérdida de las formas y reducción de la adaptabilidad" ( Perrow, 1992, p.371).
Tal como lo comprueban las citas anteriores, como contraposición a los estudios funcionalistas empezaron a aparecer los investigadores con sus estudios críticos sobre la organización, en especial aquellos que tienen una importante base empírica, tal como lo señala Pfeffer:
"La teoría de las organizaciones es, después de todo, una ciencia social, aunque la filosofía y el razonamiento moral son importantes e interesantes, la teoría crítica ha tenido y probablemente tendrá su efecto más significativo allí donde se plantean los estudios de la organización en un ámbito que tiene implicaciones empíricas comprobables" (Pfeffer, 1997, p.245).
En la visión marxista de la teoría organizacional hay, por lo menos, dos temas que son centrales en dicho análisis. El primero tiene que ver con la estructuración del trabajo al interior de la organización, y el segundo, la comprensión de las relaciones entre empresas y de estas con el Estado. Desde el punto de vista funcionalista y organicista, en el mejor sentido Darwin, en las ciencias naturales, y de Durkheim, en las sociología, las organizaciones se ven enfrentadas a presiones, contingencias y en especial a la competencia vía desarrollo de nuevas tecnologías, consideraciones de tipo ambiental (ver Donaldson, 1985; Lawrence & Lorsch, 1967;
Woodward, 1970). En parte lo que se plantea aquí es un determinismo social, en el que las organizaciones y sus gerentes, producto de las consideraciones externas, "saben lo que tienen que hacer".
La teoría crítica sobre las organizaciones presenta algunos planteamientos divergentes con relación a estos postulados. En primer lugar considera que el control es el objetivo de los pactos organizacionales y no la eficiencia, como pregona la teoría funcionalista. Lo fundamental es controlar los procesos laborales, así sea claro que en el análisis de todos los componentes organizacionales se puedan evidenciar ventajas y desventajas. (ver Marglin, 1974; Stone, 1973; Clawson, 1980; Goldman & Van Houten, 1977; Pfeffer, 1994; Braverman, 1974). En el mismo sentido Spenner (1990) dice que existen, por lo menos, dos dimensiones de la habilidad:
la complicidad sustantiva (el nivel, alcance e integración de las tareas mentales, manipuladoras e interpersonales de un puesto) y autonomíacontrol (la discrecionalidad o libertad de acción en un puesto para controlar el contenido, la
manera y la velocidad en que se realizan las tareas). (Ver Spenner, 1990. Pp. 402-403).
Finalmente, describo los fenómenos de integración, cohesión, poder y dominación que se han presentado en el sistema financiero internacional y en particular el caso colombiano, que ha sido el paradigma de los procesos de integración organizacional en nuestro país y que con ello ha transformado las relaciones sociales al interior de
las organizaciones, pero también las relaciones entre los demás agentes sociales.
6. EL CONTEXTO INTERNACIONAL Y NACIONAL DEL SECTOR FINANCIERO:
MONETARIZACIÓN, PODER Y DOMINACIÓN DE LAS RELACIONES SOCIALES
El sector financiero ha sido uno de los sectores de la economía colombiana que mayores procesos de transformación organizacional ha presentado durante los
últimos años (1990-2008), a través de las fusiones, alianzas estratégicas, integraciones y, en general, diversas formas administrativas y jurídicas que han generado cambios significativos, tanto en su estructura organizativa como en los aspectos tecnológicos y diversas posturas administrativas, para poder enfrentar los cambios en el mercado y la competencia, lo que ha permitido una mayor orientación al cliente y el uso de nuevas formas operativas para prestar el servicio, así como también una manera diferenciada de relacionarse con sus clientes y proveedores. Todo esto como resultado de un mayor conocimiento organizacional e importantes innovaciones de carácter tecnológico.
Entre los principales cambios aparecen: una mayor integración financiera internacional, nuevos desarrollos tecnológicos en informática, telemática y comunicaciones, mayor desregularización financiera, una orientación de los grandes bancos a operar como banca de mayoreo, un incremento del cobro de comisiones, entre otros. Por tal razón, se presenta a continuación una caracterización del sector financiero a través de su conformación en grupos económicos, sus cambios empresariales y las más importantes fusiones y transformaciones organizacionales en Colombia.
Según algunos autores (Webster, 1992; Kennedy, 1999), hablar de globalización es legitimar la ruptura de las fronteras para la expansión irregular del capital. O insistir
en el caos de la competitividad, para generar dominación, rivalidades y luchas en un mundo cada vez más desigual. Para los investigadores (Barney, 1991) que abordan estudios de esta naturaleza, ignorar el tema es casi como desconocer las ideas de quienes se oponen a él, y son tan válidas como la existencia de los nuevos escenarios económicos en los cuales, necesariamente, se mueve el futuro económico.
Uno de esos escenarios es la dinámica de transformación del sector financiero en Colombia, inmerso en los nuevos ambientes de la competitividad y de desarrollo económico. Esta realidad nos invita a descubrir las nuevas formas de hacer gestión administrativa, en un país que necesita más que nunca abrir otros espacios en el inconmensurable mundo de las organizaciones financieras, porque es evidente la transformación técnico-productivo que hoy experimenta el sector financiero colombiano (Bernal, 1983), un proceso también inherente a la esfera económica y sociocultural en la cual se desarrolla (Barney, 1991).
En Colombia, la incursión de capital extranjero (especialmente español) en las
organizaciones del sector ha creado un marco propicio para las alianzas estratégicas, fusiones, integraciones y diversas formas de cambio empresarial. Se articulan así las grandes transformaciones de los paradigmas clásicos tan comunes en las organizaciones que conforman el sector financiero. Los procesos de transformación abordan nuevos fines y objetivos, nuevas formas de realizar las actividades vía desarrollo tecnológico, que siempre tendrán consecuencias en las diferentes formas de organización del trabajo (Urrea, 1997). Sin embargo, esas actividades también generan cambios en las relaciones socio-laborales al interior de las organizaciones (Clavijo, 2002). Esta situación obliga a implementar nuevas teorías administrativas y prácticas de gestión, llámese reingeniería de negocios y procesos, benchmarking, calidad total o productividad o simplemente sistemas de desregularización de la fuerza de trabajo (Weiss, 1997).
Desde que el sector financiero mundial acogió lo sugerido en el Acuerdo del Comité de Basilea (Suiza, 1988) la banca internacional ha estado empeñada en orientar sus objetivos hacia un nuevo marco del capital, basado en el fortalecimiento de una disciplina de mercado. Y son tres los principios básicos para lograrlo: el mejoramiento del cálculo para la suficiencia de capital (incluye el estudio para privatizar la banca oficial); la determinación de un proceso de análisis con fines de supervisión y la permanente optimización de sus procesos con el fin de ambientarlos a las políticas de una banca universal (Bouzas, 1996). En este
contexto, además de las enmiendas hechas al Acuerdo de Basilea, se presenta el modelo para integrar a la banca internacional bajo unas normas específicas, o normas bancarias universales, para atenuar, entre otras cosas, las categorías de riesgo.
Se hace manifiesta la influencia que ha tenido el mercado bancario internacional en procesos de privatización latinoamericanos. Tal influencia se hace expresa a través
de siete características básicas presentadas en el concierto internacional durante la década de los ochenta (Bouzas, 1996).
Desregulación financiera. Un proceso de salida de capitales del sector e incremento de los intermediarios financieros no bancarios.
Desarrollo tecnológico en informática, telemática y comunicaciones. El rayo láser, la fibra óptica y digital, la robótica, la inteligencia artificial y las
comunicaciones vía satélite han cambiado radicalmente la operación en el servicio financiero. Estos aspectos transforman las relaciones con el usuario. Los procesos administrativos se convierten en baluartes de la eficiencia.
Integración financiera internacional. A finales de la década de los noventa se presentó un proceso de integración internacional en el sector financiero que fortaleció el capital y la cobertura de las empresas multinacionales del sector, representando una mayor movilidad de tales capitales y nuevos desarrollos tecnológicos. Este fenómeno se presentó en los mercados financieros tradicionales, como Zurich, Londres, Nueva Cork, e incursionó en el bloque asiático y países de Europa, España, por ejemplo sin tradición financiera, igual Brasil y Chile, participando de este nuevo boom del
sistema financiero internacional. Orientación de los grandes bancos a operar como banca de mayoreo.
Las grandes entidades bancarias basan la obtención de sus recursos en el sistema de fondeo en bloque en los diferentes mercados de dinero, lo que les permite bajar el nivel de dinero líquido manipulable, como son las ventas de certificados de participación crediticia y el mercado de créditos hipotecarios.
Incremento del cobro de comisiones. Se presentó tanto en la prestación
de servicios bancarios, debido a la incorporación de costosas tecnologías, como a los cambios del sistema de operación bajo otros modelos administrativos. Estos elementos se ven reflejados en el aumento de comisiones que los prestadores de estos servicios cobran a clientes y usuarios.
Tendencia de la banca universal. Las anteriores formas de operación financiera estaban claramente definidas y en parte esto restringía la
prestación de un mejor servicio. Hoy, las organizaciones del sector financiero ofrecen paquetes integrales como: sistema hipotecario, casa de bolsa, casa de cambio, "factoraje", fideicomisos, banca de crédito, aseguradora, relaciones financieras con el extranjero, etc. Estos aspectos se han traducido en incremento de reservas financieras, aún en bancos acreedores de países en desarrollo; prioridad en la inversión tecnológica; crecimiento de la banca japonesa, que concentra el 35% de los activos bancarios mundiales.
Quiebras y amenazas de colapso bancario. Todos los anteriores elementos han coadyuvado a generar una gran inestabilidad organizacional en el sistema financiero. No todas las organizaciones pueden subsistir a los turbulentos cambios que traen los nuevos modelos de operación. Se registran quiebras de entidades que en otras épocas fueron prósperas organizaciones empresariales. Colombia no ha estado al margen de esta
traumática situación. En la década anterior, el sector financiero nacional presentó momentos de gran crecimiento y algunos de un bajo nivel competitivo, en términos de gestión administrativa, de las organizaciones que lo constituyen (por ejemplo, bancos, corporaciones de ahorro y crédito, etc.).
A finales de 1992, los activos del sector financiero colombiano presentaron un
aumento superior al 35% registrado en el año inmediatamente anterior. En ese mismo año el patrimonio de las entidades financieras creció un 60%, la cartera un 46 y la inversión un 40%. El sector financiero contribuyó con el 11.8% al crecimiento de la economía colombiana durante ese mismo período (Urrutia, 1996).
En 1994 se vende y privatiza el Banco de Colombia, el cual representaba en el momento el 12% de los activos del sistema financiero colombiano y el 12% de los
depósitos, así como el 17% de las utilidades del sector en dicho momento. La venta del Banco de Colombia empezaría a evidenciar la pugna de los diferentes grupos económicos por consolidar su poder en este sector. Su posterior compra, por parte del grupo Gillinski, generó competencia entre el Banco Andino, el grupo Santodomingo, el grupo Luis Carlos Sarmiento Angulo (accionista mayoritario de los bancos Bogotá y Occidente), el Sindicato Antioqueño, el grupo Avescos (dueños del Banco Superior), el Banco Pactual, de Brasil; el grupo Di Mazze (propietarios del Banco Tequendama); accionistas del Banco Ganadero, y otros fondos inversionistas como el Morgan Stanley Bring, Securities y Vestrust (Janna, 2003).
Otros tres acontecimientos sacudieron al sector financiero colombiano durante 1994. Uno de ellos lo constituyó la nacionalización del Banco Ganadero, cuando sus empleados y antiguos accionistas compraron el 17.47% de las acciones. Esta participación se encontraba en manos del grupo venezolano "Construcción". El segundo acontecimiento fue la creación del Banco Intercontinental - Interbanco-, bajo el liderazgo de un grupo de empresarios del Valle del Cauca. Sus accionistas fueron: Manuelita S.A.; Varela S.A.; Corporación Financiera del Valle; Carvajal S.A.; Progreso S.A.; Fanalca S.A.; Tecnoquímicas S.A; Inversiones Gama S.A.; La
Compañía Mac. El tercer evento fue la transformación de la Central Cooperativa de Ahorro y Crédito, Coopdesarrollo, en establecimiento bancario. Se hizo mediante solicitud ante la Superintendencia Bancaria. Esta transformación fue la tercera realizada por el sector cooperativo en los últimos años. Antes, se habían transformado la Unión Cooperativa Nacional, luego Banco Uconal y Financiacoop (Urrutia, 1996).
Dentro del marco de transformación y apertura del sector financiero colombiano, se presentaron también incursiones de la banca extranjera, como es el caso de los ecuatorianos, a través del Banco del Pacífico, que adquirió el Banco Andino, el cual también fue comprado a "Construcción", el cual perdió en los últimos años presencia en el mercado financiero colombiano, después de haber vendido el Banco Ganadero y el Banco Tequendama. Acontecimiento de gran despliegue en el sector
financiero lo constituyó la intención de compra de una institución ecuatoriana, el Banco Consolidado del Ecuador, por parte del Banco de Colombia, que hasta ese momento era propiedad de inversionistas venezolanos. Otro aspecto importante fue la compra del Banco de Caldas, por parte de la Federación Nacional de Comerciantes (fenalco), que a partir de ese momento empezó a llamarse Banco Nacional del Comercio, BCN. Como si fuesen insuficientes tales cambios, el Banco Cafetero inició un proceso de transformación técnico y pasó a llamarse Bancafé, proceso en el cual amplía su cobertura, desarrolla cambios tecnológicos, proyectando la organización para ser en ese momento la entidad bancaria en línea más grande del país (Salazar, 2005).
Estas entidades financieras modifican su imagen corporativa y cambian su rol social; un ejemplo podría ser el manejo de las relaciones laborales, después de esa transformación. Durante 1995, hay un incremento en los procesos de privatización e internacionalización en el sector financiero. El Banco Ganadero compró el 50% de las acciones del Banco Unión, por 16 mil millones de pesos. Así se convirtió en la primera entidad extranjera que controla uno de los llamados grandes bancos venezolanos. Otro cambio durante el primer trimestre de 1995, fue la venta del Banco Andino por parte del grupo Gillinski al grupo propietario del Banco Popular en el Ecuador. La transacción tuvo un costo de 65 millones de dólares.
A comienzos de 1996 se presentaron indicios de asociación entre el Banco Ganadero y el Banco Bilbao Viscaya, de España, situación que se concretó a mediados del mismo año mediante una transacción de 300 millones de dólares, la más grande de la historia financiera del país en ese momento. Otro cambio, fue la incursión de nuevo capital español, tras la compra del 55% de las acciones de Bancoquia por 151 millones de dólares. Durante este mismo año se privatizó el Banco Popular. Este pasó a ser la transacción más grande, después de la venta del Banco de Colombia en 1994. El proponente más importante fue el grupo Sarmiento Angulo, al cual se le adjudicó el 93% de las acciones que el Estado puso en venta (Urrutia, 2005).
En 1997, el sector financiero continúa su proceso acelerado de cambios. En ese año la Corporación de Ahorro y Vivienda, Davivienda, se convierte en establecimiento bancario comercial, en parte determinado por el interés de grandes grupos financieros en el negocio de la banca personal, lo cual va a provocar que se reduzca el número de entidades del país. Es importante recordar que en el año 2006 Davivienda compra al Banco Superior y se consolida como uno de los bancos más grandes del país (Clavijo, 2000).
Mientras tanto, el Banco Cafetero, posteriormente Bancafé (hoy comprado por el grupo Bolívar, a través de Davivienda, el 12 de octubre de 2006, por valor de dos billones de pesos) inicia el proceso de fusión con la Corporación de Ahorro y Vivienda-concasa, situación que le permitiría una mayor inyección de capital al ya transformado banco. En este mismo año el Banco de Colombia inicia la fusión con el Banco Industrial Colombiano, BIC, mientras que el Banco Santander compra Invercrédito, ampliando así su cobertura en portafolio de servicios. Es necesario anotar que en febrero de 2001, la familia Gillinski, propietaria del Banco de Colombia, demanda la transacción ante un tribunal estadounidense, por considerar que la compra se hizo con dineros de los cuenta habientes. El proceso cada vez es más complejo y la justicia se encuentra, después de muchos años, dispuesta a tomar decisiones en este sentido.
En parte, todo esto puede explicarse por el hecho de que en 1996, el sector financiero empezó a sentir los efectos de una desaceleración económica, traducida dos años después en recesión económica. Esta situación fue manifiesta en los indicadores de gestión de las organizaciones del sector en 1998 y 1999. En el contexto de la globalización y, en particular, debido al grado de internacionalización de las instituciones financieras en todas partes del mundo, se ha incrementado de
una manera poco inusitada el grado de competencia entre las diferentes instituciones, competencia que ha posibilitado un gran desarrollo tecnológico que permite descongestionar las instituciones y facilitar al usuario una mayor movilidad y flexibilidad en los horarios de los servicios financieros. Por esta razón, entre otras, las organizaciones del sector han venido realizando ingentes esfuerzos con el fin de crear un ambiente interno y externo que facilite la utilización de tecnología como herramienta física y como instrumento para la obtención de información oportuna e incrementar la capacidad de respuesta a los usuarios (Estrada, 2005).
La banca colombiana, en un gran esfuerzo por ser tan competitiva como las organizaciones financieras del resto del mundo desarrollado, ha venido haciendo grandes inversiones para ponerse a tono con la tecnología financiera. Según informes del Banco de la República (2005), 55 intermediarios financieros tenían a finales del año 2000 una página en Internet a disposición de sus clientes. Entidades
como Colpatria, que ha invertido 12.4 millones de dólares para el funcionamiento de su sucursal virtual, y Conavi, (hoy parte de Bancolombia) con una inversión de 2.18 millones de dólares en una página informativa para sus clientes, son muestras claras de este proceso (Norton, 2005).
En un sector tan competitivo como el financiero, la innovación y puesta en marcha de dichas tecnologías representan una ventaja para aquellas organizaciones que con mayor facilidad y rapidez puedan llegar a ella. En Colombia, algunas entidades bancarias han podido actuar con mayor rapidez que otras, tal es el caso de la banca extranjera que marcha al ritmo de sus casas matrices, pero en general la mayoría de los establecimientos bancarios han ido entrando poco a poco al nuevo mundo de los servicios electrónicos. El Banco del Estado (en liquidación) y el Banco Agrario (antes Caja Agraria) son los únicos que se quedaron por fuera de esta tendencia (Suescun, 1996). Esta tecnología se encuentra presente en las sucursales virtuales, los cajeros automáticos, los servicios de call center, los pagos en línea, entre otros, que varían de acuerdo a cada entidad. Según un estudio realizado entre 815.000 usuarios de Internet en ocho ciudades del país, el 16%, representado por 95.300 personas, ha usado servicios de banca virtual, mientras que el 80% no ha utilizado
los servicios de la banca por Internet. Dentro de los servicios de banca virtual más usados están, en primer lugar, la consulta de saldo, con un 54% de participación, seguido por la consulta de movimientos y cuentas (36%), pagos (14%), obtención de información (13%), transferencias (12%) y, por último, la compra de productos y servicios bancarios (7%).(ANIF, 2005b). La forma de realizar las transacciones en Colombia ha cambiado, pues los servicios electrónicos puestos en marcha, tanto por la banca privada como por el Banco de la República, permiten aumentar la eficiencia operacional, contribuyendo así a que la relación de gastos administrativos a activos se reduzca a su nivel actual de 7,2% en promedio. Lo anterior tiene como uno de sus principales objetivos reducir sustancialmente los costos de dichas operaciones, así como ofrecer nuevos y mejores productos y servicios para incidir de manera positiva en la satisfacción del cliente (Estrada, 2004).
En Colombia, la crisis del sistema bancario, a finales de la década de los noventa, fue percibida como una consecuencia del deterioro de la cartera, y se dejó a un lado otro factor de gran importancia: los costos operacionales, los cuales en Colombia son el reflejo de una banca ineficiente. En promedio para un banco en este país, el 80% de los costos se concentran en la operación del sistema de pagos recibidos (recaudos) por servicios públicos. Hasta ahora, la solución que más frecuentemente se ha venido manejando para evitar que gran parte de las utilidades de las entidades bancarias sean absorbidas por los costos exagerados, son los altos márgenes de intermediación, que tanto afectan a los usuarios del sistema. Sin embargo, son muchos los consumidores del sistema bancario que no hacen uso de esos servicios electrónicos que les ofrecen las entidades del sistema en cuestión.
El cambio tecnológico implica también cambios en el comportamiento del consumidor, tanto por adaptación a los nuevos sistemas como por su reacción al cambio y el impacto que éste genera. Las causas de este problema pueden ser muchas. Quizás las más significativas sean la desconfianza de los usuarios al no recibir una garantía física de sus movimientos; el número reducido de familias en Colombia que tienen acceso a un computador y más concretamente a Internet, lo cual puede repercutir en el uso del servicio, así como también incrementar los niveles de insatisfacción, el desconocimiento sobre el uso de dichos servicios; el temor a la posible inseguridad producto de piratas informáticos o fraudes con las
tarjetas de crédito, por ejemplo; así como la percepción de "amable" o "poco amable" que tengan los usuarios sobre la tecnología aplicada a los servicios bancarios.
7. EL PODER DE LOS GRUPOS FINANCIEROS EN COLOMBIA
En Colombia en la últimas dos décadas se ha presentado una expansión de los grupos económicos, con mayor poder (industriales y comerciales) hacia el sector financiero, donde ya tenían algunas inversiones. En este sentido también se ha fortalecido el ingreso de inversionistas extranjeros, con el resultado de una mayor participación de la banca internacional en la banca colombiana. Asociado a lo anterior, se presenta en este mismo período una política de privatización, que pretendió devolver al sector privado las organizaciones del sistema financiero que en décadas anteriores, obligada por la crisis financiera, fueron intervenidas o nacionalizadas. Esto resultó ser un importante estímulo para el crecimiento y consolidación de los cuatro grupos económicos privados más importantes del país (Herring & Santomero, 1990): el llamado Sindicato Antioqueño, hoy GEA (Grupo Empresarial Antioqueño), el Grupo Santodomingo (Bavaria), el grupo Sarmiento
Angulo (Grupo AVAL, compró a través del Banco de Bogotá a Megabanco por 808 mil millones, el 16 de marzo de 2006), el grupo Ardila.
Sin embargo, es necesario señalar que los otros conglomerados: Grupo Cafetero, Bolívar, Colpatria, Fundación Social, Granahorrar (hoy nacionalizado), Confivalle, Superior, Citibank, Banco de Crédito, Banco Unión, Corfidesarrollo, Delima, Selfin, Skandia, presentaron un avance en sus operaciones pero a menor escala, tanto que hoy algunos de ello han desaparecido.
La última década del siglo XX fue de grandes cambios para el país. Inició con el proceso de apertura económica (1990), que proyectó la estructura del mercado al plano de la competitividad internacional. De hecho, esto cambió el paradigma técnico-administrativo que, hasta ese momento, servía de carta de navegación a los
diferentes sectores económicos. Por eso, no resulta pretencioso decir que para abordar el análisis de la situación colombiana, el sector financiero actúa como termómetro de la economía. A través de sus organizaciones (bancos, corporaciones, cooperativas, etc.), se dinamizan las transacciones comerciales e industriales del país.
Los cambios en el sector financiero colombiano pasan por compras de nuevas
instituciones; fusiones de entidades bancarias con corporaciones de ahorro y vivienda; privatización de bancos; reconversión técnico-administrativa, como el caso Bancafé; incursión del capital extranjero en el sector, caso del grupo Bilbao Vizcaya, Ganadero y el 55% de las acciones de Bancoquia vendidas al Banco Santander de España. Tales cambios traen consigo nuevas formas de operación, tanto al interior de las organizaciones como en el entorno (económico, político y social) donde éstas desarrollan sus actividades (Hernández, 2000).
El sector financiero experimentó grandes cambios durante la última década del siglo pasado. Estos se inician con los objetivos de las organizaciones del sector y trascienden a la estructura administrativa y tecnológica. En un estudio, realizado por el Banco de la República (2003), se pudo constatar el tipo, magnitud y posibles implicaciones de los cambios organizacionales y estructurales originarios de nuevos fines y objetivos. Todo esto en el marco de la competencia que hoy presenta el
sector y que, de hecho, ha creado un nuevo escenario para un mayor desarrollo gerencial. De hecho, en el sector financiero colombiano, los fines y objetivos de las organizaciones se definen de diferentes formas. Es allí donde prevalece la opinión de la alta y mediana gerencia, liderada en muchos casos por el propio presidente de la compañía o por el gerente general y la junta directiva. Participan también los jefes de división, quienes, en algunos casos, deciden la participación de agentes externos, fundamentalmente contratados como asesores y con quienes se pretende impulsar una concertación entre los diferentes actores, integrantes de los grupos de decisión.
Los principales cambios ejecutados en las organizaciones del sector financiero corresponden a reestructuraciones del área administrativa, desarrollo de planes estratégicos y planeación de objetivos mediados por estrategias de mediano y corto plazo. Son varios los factores que han influido en dicho proceso, pero el más decisivo es el nivel de competitividad. Este se establece allí, con mayor intensidad, en los últimos años. Y su objetivo es prestar un mayor y mejor servicio, disminuir costos de funcionamiento, brindar mayor información de manera clara y oportuna, abrir nuevos mercados y profundizar en el mercado de la banca personal, que ha
sido un poco marginal (Estrada,2005).
Estos cambios se producen de manera gradual, desde comienzos de la década del noventa. Recordemos que en esa coyuntura las organizaciones del sector se caracterizaban por administrar deficientes procesos de planeación; por otorgar una marcada importancia, casi exclusiva, al área comercial; por la rigidez en sus procesos administrativos y en la presentación difusa de sus objetivos. También se define como característico la falta de participación de los empleados en el planteamiento de objetivos, lo cual genera una mayor falta de compromiso, problemas de comunicación y dependencia en el ejercicio de las actividades. Otro aspecto importante es el marcado divorcio entre el área comercial y administrativa, en cuanto a identidad de objetivos, claridad en su definición y rivalidad entre las personas de las diferentes áreas, así como dificultad en la comunicación.
A partir de la década del noventa, se nota en las organizaciones del sector mayor interés en la generación de estrategias de penetración en el mercado; más eficiencia en los depósitos y colocaciones del dinero. Su objetivo era mantener una eficaz y competitiva estructura de costos; lograr un mayor nivel de satisfacción tanto del cliente externo como el interno; asegurar la calidad en los procesos y estar en mayor contacto con el cliente, pues el área comercial fue considerada como
el grupo preferencial en su relación con el consumidor. De igual manera, se presenta una mirada con mayor responsabilidad por parte de los funcionarios, en cuanto a los cambios del medio ambiente. Y se considera de vital importancia, para futuros desarrollos y procesos de planeación, el análisis de los entornos en los cuales se mueve la organización. Entre los que más se privilegian de ese análisis son: el entorno económico, social y jurídico. Es importante señalar que éste último resulta ser determinante en el período analizado, dadas las diferentes campañas nacionales e internacionales contra el lavado de activos a organizaciones delictivas, en especial el narcotráfico (Urrutia, 2000).
En el sector financiero, los fines y objetivos se establecen de acuerdo con los planteamientos expresados por la alta y media gerencia, así como por el comité de presidencia, el gerente general, jefes de división, cada regional y sus áreas específicas. También se han efectuado cambios en las organizaciones financieras
para reestructurar el área administrativa, desarrollar un plan estratégico y planear objetivos en estrategias a largo plazo. Las causas de estos cambios han sido, en mayor medida, la competencia en la cual ha incursionado recientemente el sector. Su objetivo es prestar más y mejor servicio, disminuir el costo, brindar información clara y oportuna, abrir nuevos mercados y, sobre todo, prestar mayor atención a la banca personal antes olvidada. Para ello, se ha realizado una estratificación del mercado.
Con relación a los funcionarios, se considera nulo o inexistente el aporte del trabajador en relación con los objetivos, los aportes se limitan a sugerencias comunicadas a sus jefes inmediatos y a propuestas sobre su labor específica. La retribución recibida por esos aportes está representada en capacitación, mayor ingreso, seminarios y bienestar social. Los entrevistados manifestaron que no hay remuneración u otro beneficio por parte de la empresa por sugerencias presentadas. No tener en cuenta la opinión del trabajador en el planteamiento de objetivos genera rigidez, falta de compromiso, mala comunicación, dependencia y saturación de labores, pero adicionalmente dificulta los procesos de innovación y de creatividad (Mc Adam, 2002).
En el caso de organizaciones como el Banco de Occidente, sus fines y objetivos son planteados por gerencia alta y media, por comités de presidencia, por gerentes de división y estatutos de ley. Mediante esa estrategia se hace frente a la competencia y a las difíciles situaciones del entorno. Para los directivos está claro que la mejor forma de lograrlo es no perder de vista que el cliente es lo primero y es quien, en primera instancia, tiene la razón. Por otro lado, y con el fin de mantener unos fines y objetivos acordes a las situaciones del entorno, éstos son revisados cada seis meses por las regionales y cada año por las gerencias.
Estos cambios comprometen cada vez más a los empleados, quienes al final son quienes los implementan. No obstante, y aunque hay participación de manera esporádica y casual en la formulación de los mismos, la retribución por este servicio se estimula a través de la implementación de programas de calidad total, cursos de capacitación, beneficios sociales, estímulos económicos, posibilidades de ascenso y garantías de estabilidad. Todo esto obedece a una estrategia muy particular de hacerle frente al proceso de modernización. Por ejemplo: el caso de la retribución que los empleados reciben por participar en la formulación de los fines y objetivos. Los funcionarios consideran que sí hay estímulos por parte de las entidades y que por lo general son de tipo económico. También existen reconocimientos de tipo
meritorio en el que los empleados son premiados a través de diplomas o certificados. Otros estímulos son orientados, principalmente, hacia la media y alta gerencia, con la participación accionaria en la empresa, clubes, seguros de vida y becas. Por su parte, los trabajadores operativos cuentan con otros estímulos, tales como los préstamos para vivienda, carro, auxilio de estudio y capacitaciones en programas de calidad total o de formación personal.
Las nuevas formas de organización del trabajo, la generación de nuevo conocimiento aplicado a los servicios y productos del sistema financiero mundial han transformado las organizaciones bancarias en Colombia. Los desarrollos tecnológicos han generado grandes procesos de innovación en las prácticas administrativas tanto al interior de la organización como en las relaciones con los usuarios de los servicios financieros.
El sector bancario colombiano ya no es disperso y en proceso de consolidación como lo era hace ya algunas décadas; hoy es un sector integrado y compuesto por 24 bancos. En 1997, existían 41 entidades, con participación minoritaria; hoy el sector se ha visto sometido a un fuerte proceso de transformación a partir de múltiplex fusiones y adquisiciones que se iniciaron a mediados de los noventa, con interrupciones en algunos años de crisis, pero reiniciado de manera muy fuerte a partir del año 2003. Realmente lo ocurrido durante estos años, ha sido la expansión y fortalecimiento de algunos bancos, concentración y desaparición de otros.
Estos procesos de transformación, internacionalización y nuevas tecnologías en el sector se empezaron a gestar a raíz de la apertura económica y la liberalización de los mercados cambiarios y financieros en Colombia, lo cual generaba grandes oportunidades para la consolidación e integración tanto del sector financiero como de los otros sectores de la economía. Desde comienzos del 2003, se evidenciaba una gran competencia por el mercado, particularmente por dos grandes del sector: Bancolombia y el grupo aval. Pero la competencia se haría más fuerte con la incursión de manera significativa de Davivienda, convertida en banco, la cual compró Bancafé y posteriormente al Banco Superior, convirtiéndose así en el tercer
banco del país, mientras que bbva compró a Granahorrar, convirtiéndose en el cuarto banco del país. Es así como el 72.4 % del sistema bancario se encuentra en manos de cuatros actores: aval (28.7%), Bancolombia (20.8%), davivienda (12.1%) y bbva (10.9%).
Los procesos de transformación organizacional incluyen transformaciones técnico-productivas, con el fin de hacerle frente a los nuevos retos de la competitividad y la globalización de los mercados. Es así como las organizaciones bancarias tuvieron que acudir a nuevos paradigmas administrativos, como las alianzas estratégicas, las fusiones e incluso en algunos casos a las propias liquidaciones o en otros a la propia intervención del Estado para salvaguardar los intereses de los ahorradores. En este sentido el sistema financiero desarrolló nuevos sistemas de planeación financiera que en décadas pasadas se presentaban como deficientes planes estratégicos; se
desarrollaron transformaciones en los procesos administrativos al mismo tiempo que se evidenció un marcado énfasis por el área comercial.
En cuanto a la renovación de las organizaciones bancarias, encontramos una mayor predisposición a hacerle frente a los nuevos escenarios de la competitividad, a través de reestructuraciones administrativas, disminución de los costos de funcionamiento y una mayor orientación hacia la gerencia del servicio. Se
presentaron dinámicas de transformación en los procesos de comunicación, disminuyendo el anterior "divorcio" entre las áreas administrativas y comerciales y mejorando los tiempos de respuesta a las solicitudes de los clientes. En este sentido se creó el escenario propicio para la apertura de nuevos mercados, un mayor énfasis hacia la banca personal, un interés creciente por la eficiencia en la estructura de costos y un mayor énfasis en el aseguramiento de la calidad.
Otro aspecto encontrado en la dinámica de transformación organizacional tiene que ver con un mayor esfuerzo en la satisfacción del cliente interno y externo, lo que ha permitido incrementar el grado de compromiso de los funcionarios hacia la institución; en el caso del cliente interno y hacia el exterior se vislumbró una mayor integración entre los aspectos sociales, económicos y jurídicos (campañas contra el lavado de activos).
En los aspectos relacionados con los cambios tecnológicos y la innovación se encontró una mayor consolidación de los sistemas de información, lo que incrementó su confiabilidad y validez. Así mismo, una mayor agilidad y flexibilidad en las operaciones, mediante un incremento en el grado de especialización de las actividades y una tendencia hacia el autocontrol con el apoyo de nuevas tecnologías.
La incorporación de nuevas tecnologías ha generado entre un 25% y 27% de desplazamiento de fuerza de trabajo, al igual que un incremento obligado del nivel de calificación laboral (recalificación). Podríamos señalar que la incorporación de nuevas tecnologías se ha presentado tanto en aquellas denominadas tecnologías duras (máquinas y herramientas) como en aquellas denominadas blandas (procesos administrativos). En el primer caso encontramos aspectos como el rayo láser, la fibra óptica, la robótica, el home banking, las comunicaciones vía satélite; mientras que en el segundo caso encontramos la calidad total, la reingeniería, el kaizen y el benchmarking, para citar algunos.
CONCLUSIONES
Los conceptos de autoridad, dominación y control desarrollados por Max Weber, al igual que los planteamientos de la división social del trabajo y la solidaridad orgánica y mecánica, posibilitan entender los procesos de integración, colaboración y cohesión entre los diferentes actores sociales. La dinámica y estructuración de las sociedad esta- blece nuevas realidades, pero los conceptos de solidaridad, división social del trabajo, autoridad y poder apuntan a identificar aspectos estructurales de las relaciones sociales y contribuyen desde la sociología a explicar sus diversas manifestaciones.
El poder y la autoridad son conceptos sociológicos de gran importancia para entender los fenómenos de integración social, la estructuración del poder y las diferentes fuentes que lo sustentan. No es posible entender la dinámica social de las organizaciones sin acudir a los aportes de la sociología que nos
permiten interpretar los hechos sociales, en el entendido de Durkheim, ni explicar la acción social con arreglo a fines y a valores en los postulados de Max Weber.
El poder y el crecimiento económico en Occidente permite explicar las nuevas realidades sociales en el marco de las integraciones y el nuevo ordenamiento mundial, a través de bloques económicos, como la Unión Europea o el G-8, en los que se logran identificar y se construyen las bases de los nuevos poderes sociales y económicos en el mundo.
El sector financiero mundial y el sistema bancario colombiano son una muestra de los procesos de integración y cohesión social que se presentan a través de las organizaciones. El sector financiero incrementa su poder y ha logrado que hoy se esté hablando de la "monetarizacion del mundo"; los problemas del sector financiero mundial son problemas de la sociedad y es tanto su poder que, por un lado, los beneficios están totalmente
individualizados, pero por otro, las perdidas rápidamente se socializan. Los procesos de integración en Colombia han generado mayor poder para los diferentes actores y el sector genera las mayores utilidades; el mercado de la especulación ha cambiado la dinámica y concepción del trabajo.
Notas
* El presente documento es preparado en el marco del seminario "Sociología de la
Empresa", a cargo del profesor Sebastien Ancard de la Universidad HEC de Montreal-Canadá en el programa de Doctorado en Administración en la universidad EAFIT, con el apoyo de HEC de Montreal, Canadá.
1 Este documento pretende dar cuenta de los aspectos más importantes pero, a su vez, tener una posición crítica sobre el crecimiento económico en Occidente y los factores que tradicionalmente se han expuesto para explicar las condiciones de
subdesarrollo de gran parte de los países de América Latina. Pretendo discutir los elementos de dependencia en la esfera geopolítica que han tenido durante los siglos anteriores, gran parte de nuestros países y que constituyen elementos centrales en el análisis económico y político de la región. La presente síntesis crítica toma como documento central el texto de Rosenberg, Nathan. & L. E. Birdzell, Jr., 1986. "Preface & Introduction", How the west grew rich: the economic transformation of
the industrial world, New York: Basic Book, pp. 50-77.
2 Ver los estudios del Banco Interamericano de Desarrollo, los informes de Naciones Unidas, los documentos de la OIT, los estudios del Banco Mundial, las conclusiones de las cumbres Mundiales del G-8, entre otros.
3 Este documento pretende hacer un análisis crítico de los planteamientos
desarrollados por Max Weber, a propósito de los componentes de la vida económica y sus relaciones en la vida social, donde privilegia la acción social como forma de interacción. La referencia completa del texto es: Weber, Max. 1995. Les Relations économiques des communautés. Économie et Société/2 Paris, plon, pp. 50-77.
4 Aquí es importante tener presente que para Weber el elemento central del análisis está basado en la "Acción Social", por lo cual todas las representaciones están en
manos de los "Actores" y estos, a su vez, tienen acciones racionales con arreglo a fines y acciones racionales con arreglo a valores.
5 Emilio Durkheim es uno de los principales pensadores del siglo XIX que fundó la sociología clásica francesa y que conjuntamente con Max Weber y Karl Marx desarrollaron los postulados de la disciplina sociológica. Entre los principales trabajos realizados por Durkheim se encuentran "El suicidio", "Las formas
elementales de la vida religiosa" y " La división social del trabajo".
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Fusiones y adquisiciones como estrategia de crecimiento
en el sector bancario colombiano
Mergers and acquisitions as growth strategy in the Colombian banking
sector
Fusions – acquisitions: une stratégie de croissance dans le secteur
bancaire colombien
Fusões e aquisições como estratégia de crescimento no setor bancário
colombiano
Carlos Alberto Rodríguez Romero* & José Luis Tovar Herrera**
* Doctorant rattaché au Centre d‟Études et de Recherches Appliqués à la Gestion
(Cerag), Université Pierre Mendès France; MSc en Science de Gestión, de l‟École supérieure des affaires de Grenoble II, U.P.M.F.; administrador de empresas, Universidad Nacional de Colombia. Profesor, UN. Coordinador del programa doctoral en Ciencias de Gestión (Convenio entre la Universidad Nacional de Colombia, la Universidad de Rouen y la Universidad de París 13). Director del grupo Griego. Correo electrónico: [email protected]
** Contador público, Universidad Militar Nueva Granada, MSc. Máster en Administración, Universidad Nacional de Colombia, tesis meritoria. Asesor y consultor internacional en temas de finanzas y estrategia. Correo electrónico: [email protected]
Resumen
El artículo propone un modelo de análisis estratégico para interpretar las fusiones y adquisiciones emprendidas por el Grupo Sarmiento Angulo dentro del sector bancario en Colombia. Dicho modelo se fundamenta en dos dimensiones estratégicas: la corporativa y la de negocio. Sobre éstas se desarrolla una selección de herramientas teóricas que buscan una perspectiva integradora de los elementos de decisión estratégicos. Se incorpora al análisis el concepto de “estrategia relacional”,
complementando de esta forma los análisis tradicionales propuestos por la economía industrial. De tal ejercicio se concluye que el componente estratégico relacional desempeñó un papel importante dentro del diseño y despliegue de la estrategia del grupo estudiado.
Palabras clave:
grupos económicos, estrategia, fusiones y adquisiciones, evolución, banca.
Abstract
The article proposes a strategic analysis model for interpreting mergers and
acquisitions undertaken by Grupo Sarmiento Angulo within the Colombian banking sector. Such model was based on strategic corporate and business dimensions. A selection of theoretical tools was developed on them, seeking an integral viewpoint regarding the elements of strategic decision-making. An analysis of the concept of “relational strategy” was also incorporated, thereby complementing traditional analysis proposed by industrial economics. It was concluded that the relational strategic component plays an important role in designing and deploying the strategy of the
group being studies.
Key words:
economic group, strategy, mergers and acquisitions, evolution, bank.
Résumé
L‟article propose un modèle d‟analyse stratégique pour interpréter les fusions et les rachats réalisés par le Groupe Sarmiento Angulo dans le secteur bancaire en Colombie. Le modèle proposé se fonde sur deux dimensions stratégiques –la dimension
corporative et la dimension des affaires– à partir desquelles est conçu un ensemble d‟outils théoriques orientés vers une perspective d‟intégration des éléments de décision stratégiques. Le concept de “stratégie relationnelle” utilisé vient compléter les analyses traditionnelles de l‟économie industrielle. L‟exercice nous a permis de conclure que la
composante stratégique relationnelle a joué un rôle important pour la stratégie et le déploiement de la stratégie du groupe étudié.
Mots c l é:
groupes économiques, stratégie, fusions et rachats, évolution, banque.
Resumo
O artigo propõe um modelo de análise estratégico para interpretar as fusões e aquisições empreendidas pelo Grupo Sarmiento Angulo dentro do setor bancário na Colômbia. Tal modelo se fundamenta em duas dimensões estratégicas: a corporativa e
a de negócio. Sobre estas se desenvolve uma seleção de ferramentas teóricas que buscam uma perspectiva integradora dos elementos de decisão estratégicos. Incorpora-se à análise o conceito de “estratégia relacional”, complementando desta forma as análises tradicionais propostas pela economia industrial. De tal exercício se conclui que o componente estratégico relacional desempenhou um papel importante dentro do desenho e desdobramento da estratégia do grupo estudado.
Palavras chave:
grupos econômicos, estratégia, fusões e aquisições, evolução, banca.
1. Introducción[1]
El artículo ofrece al lector la metodología y las principales conclusiones del estudio[2] de los fundamentos estratégicos de las fusiones y adquisiciones (F&A) del Grupo Sarmiento Angulo en el sector bancario durante el periodo 1992-2005. La metodología asume como marco principal la existencia de dos niveles estratégicos para toda organización, el corporativo y el de negocio; el primero más abstracto en su diseño, el
segundo más práctico en sus efectos, ambos con relación simbiótica entre sí. Dentro de este marco se da inicio al análisis de la organización frente a su entorno relevante, para luego examinar su individualidad mediante la metodología de segmentación estratégica, que servirá de base para el análisis tanto de su posición competitiva como de su estrategia. Definidos estos elementos, se intenta explicar la motivación principal de las acciones de la organización, estableciendo sus presuntas consideraciones.
La organización objeto de estudio es el Grupo Empresarial Sarmiento Angulo[3], considerado como uno de los cuatro más grandes en Colombia, junto con los grupos Santodomingo, Ardila Lulle y el denominado Grupo Empresarial Antioqueño. El Grupo Sarmiento Angulo mantiene presencia en actividades tan diversas como la agroindustria, con empresas como Huevos Oro Ltda.; la hotelería, con Hoteles Estelar S.A.; la construcción, con Viviendas planificadas S.A.; la industria maderera, con
Pizano S.A.; así como en la administración de fondos de pensiones y cesantías, los
seguros y la banca. En esta última ha sido protagonista de varias operaciones de F&A, dentro de las que se cuentan la adquisición del Banco Popular (1994), Ahorramás (2000), Banco Unión Colombiano (2000), Banco Aliadas (2000) y Megabanco (2006), lo que motivó a la pregunta acerca de cuál es el fundamento estratégico de tales
operaciones. Las respuestas se ofrecen al lector en las conclusiones de este artículo, al igual que algunas consideraciones que merecen investigaciones posteriores.
2. Metodología
Los fenómenos que enmarcan el ámbito de estudio de la gestión estratégica, así como la experiencia y la reflexión sobre lo hecho hasta ahora en materia de investigación, hacen que los trabajos que se emprendan deban tener, al menos, las dos siguientes características (Ramanujam y Varadarajan, 1989):
1) Un cambio en el nivel de análisis: es decir, un paso del estudio general de las estrategias de las empresas, de la aspiración al logro de un perfil genérico de la
empresa exitosa, a un nivel individual. Es obvio que dentro del numeroso conjunto que representa el espectro de empresas que adelantan procesos de desarrollo estratégico, algunas son exitosas y otras no. Y que por esto se requiere analizar individualmente aquellas que consiguen mejores resultados, comparando lo observado entre éstas, para, ulteriormente, contrastarlas con aquellas proclives al fracaso en su desarrollo. De esta manera se originan mejores posibilidades de entendimiento.
2) Propender por una visión integradora, tanto en alcance como en disciplinas: la experiencia de los investigadores en el desarrollo de sus trabajos, así como sus conclusiones, demuestran claramente la complejidad del tema estratégico. La cantidad de términos, conceptos y consideraciones necesarias para el desarrollo de un estudio revelan, también, que las investigaciones deberán trascender el punto de vista de una sola disciplina. Esto sugiere que para tratar de comprender los problemas de la gestión
estratégica, el método inductivo no es del todo impropio, y que lo que se requiere es, más bien, realizar una ampliación constante y desde diversos puntos de vista, de ese hecho particular del cual se pueden obtener las primeras ideas.
Regidos por estos preceptos que enmarcan el estudio de la gestión estratégica, los autores dieron desarrollo a un modelo que, al menos en su diseño, busca facilitar el cumplimiento de una tarea de investigación consecuente. Esta herramienta es el
producto, al mismo tiempo, de una necesidad sentida, reconocida, de lograr un modelo de análisis estratégico que fuera útil para ser aplicado a diferentes tipos de organizaciones, de diverso tamaño, distinto nivel de desarrollo y objetivos desiguales[4].
El modelo de análisis estratégico que se presenta (figura 1), busca integrar de forma ordenada y lógica los diferentes aspectos que de ordinario se tienen en cuenta dentro de una organización en el diseño y la revisión de su estrategia (Strategor, 1997; Grant, 2002a, 2002b; Atamer y Calori, 2003; Desreumaux, Lecocq et al., 2006; Grant, 2006), para de esta forma lograr establecer una relación entre las acciones y las motivaciones, estas últimas enmarcadas en los objetivos corporativos[5]. La creación de este puente o guía para determinar los objetivos desde las acciones, ofrece al investigador un nivel de análisis más aproximado a la realidad, pues permite evidenciar la coherencia entre lo declarado y lo ejecutado, y, de ser necesario,
prescindir de lo primero abiertamente, o no depender de ello cuando no se disponga de declaraciones formales de objetivos emitidos por la organización observada.
El modelo se despliega sobre dos dimensiones o niveles de estrategia, que son los denominados nivel corporativo y nivel de negocio (Porter, 1987). El primero es el que comprende los aspectos más abstractos del problema estratégico, los cuales pueden ser clasificados a su vez en dos básicos; el primero es definir y seleccionar los objetivos de la organización, así como las reglas de conducta que le regirán en la búsqueda y selección de alternativas de decisión y acción; estas reglas representan los denominados objetivos no económicos de la organización. El segundo es definir y elegir para la organización una selección de combinaciones de producto- mercado que
atienda a tres objetivos económicos genéricos, que pueden llegar a ser excluyentes entre sí, a saber: la rentabilidad a corto plazo, la rentabilidad a largo plazo, y el objetivo flexibilidad (Ansoff, 1976). El segundo nivel de estrategia, el de negocio, está enmarcado por los problemas de posicionamiento dentro de cada una de las combinaciones de producto-mercado seleccionadas. A este nivel el problema estratégico está orientado a garantizar el cumplimiento de los objetivos corporativos mediante el desarrollo de ventajas competitivas en cada negocio presente, de manera que en el conjunto se logre soportar el desarrollo de toda la organización. Esto supone que todas las pretensiones originadas de la reflexión estratégica corporativa solo tienen desarrollo en el nivel de negocio, pues a nivel estratégico en realidad no se compite (Porter, 1987), por lo que se asume una relación simbiótica entre los dos niveles de estrategia.
Esta división de dos niveles fue considerada de suficiente utilidad para soportar el
desarrollo de los diferentes conceptos y herramientas que se integran al modelo, por lo cual se descartó aquella propuesta que reconoce cuatro niveles de estrategia: institucional, corporativo, de negocio y funcional (García, 2003, p. 50).
En cada uno de los dos niveles de estrategia se introduce una selección de las diferentes herramientas de análisis ofrecidas dentro del acervo teórico de los
investigadores y consultores, tanto en gestión estratégica como en otras disciplinas. Estas herramientas permiten construir una representación de las reflexiones hechas por la organización con relación a las acciones que debía emprender para dar cumplimiento a uno o varios de los tres tipos de objetivos genéricos definidos para cualquier empresa, los cuales fueron enunciados anteriormente.
La primera herramienta que se incorpora es aquella que permite dar solución al problema esencial de la estrategia: ubicar a la organización en perspectiva frente a su entorno relevante; esta tarea incluye el estudio del terreno, de los adversarios y de la propia organización. Respecto de los adversarios, se busca identificar y evaluar todos los elementos presentes en ellos, restrictivos y propicios, para el desarrollo de los objetivos corporativos de la empresa, elementos resumidos en el concepto de vulnerabilidad (Tzu, 2002); mientras que a propósito de la organización, se debe evaluar tanto la coherencia de sus pretensiones como la utilidad de sus cualidades
presentes para el logro de los objetivos, aspectos resumidos en el concepto de invencibilidad (Tzu, 2002). Para este fin se tomó como marco el modelo LCAG[6]. Para efectos del análisis externo se usó la evaluación de las mutaciones del entorno relevante para una organización, propuesta por Lemaire (1997), quien las agrupa en tres categorías: políticoreglamentarias, tecnológicas y socioeconómicas. Para el análisis interno de la organización, la tarea se debe llevar a cabo de una forma más adaptada. En efecto, la organización objeto de estudio se puede presentar al analista como un
cúmulo de productos, mercados, segmentos, regiones, tecnologías y niveles organizacionales que dificultan la claridad y la objetividad de la labor de investigación. Es por esto que, antes de iniciar, se hace necesario definir un nivel de agregación adecuado para observar los aspectos estratégicos de la organización: “Ver el árbol y el
bosque al tiempo”. Para dar respuesta a este requerimiento se hizo uso del concepto de segmentación estratégica (Strategor, 1997). Este concepto integra de una forma lógica los distintos componentes de la organización por medio de la definición del oficio(s), de los dominios de actividad estratégica, y del segmento(s) estratégico(s).
El oficio representa el conjunto de técnicas y tecnologías, al igual que la habilidad abstracta que procura la práctica de una actividad de la cual se puede obtener
sustento; el oficio así definido integra tanto los desarrollos en las actividades propias del trabajo, como los conocimientos y el aprendizaje desarrollados y transmitidos de persona a persona, o tal vez de generación en generación, y que van constituyendo su esencia y sus fortalezas (Anastassopoulos y Ramanantsoa, 1982; Strategor, 1997; Bartoli y D‟andre, 2000). El oficio integra aquellas habilidades (Know how) y competencias que son genéricas dentro de su práctica, así como las que son únicas en la organización analizada, las cuales se constituyen en las verdaderas generadoras de valor (Itami, 1987; Prahalad y Hamel, 1990), y las que sustentan la facilidad de asumir convergencias entre industrias antes separadas (Morcillo y Redondo, 2004).
El dominio de actividad estratégica (DAE) hace referencia a los sectores y mercados en que opera la empresa, por lo que se encuentra a menudo en la organización misma de la firma (estructura divisional) haciendo tangible el oficio; no obstante, en su distinción, además de tener en cuenta los productos-mercados en los que se participa,
se deben hacer separaciones o integraciones de unidades bajo otros criterios unificadores, como las tecnologías similares que se utilizan (Ansoff, 1957) o la cartera de competencias propia (Morcillo y Redondo, 2004).
El segmento estratégico define aquella unidad atómica del pensamiento estratégico, pues permite evidenciar el raciocinio sobre el cual una organización toma sus
decisiones estratégicas, asigna sus recursos y apoya sus maniobras (Strategor, 1997).
La siguiente etapa de evaluación del entorno en relación con la empresa debe hacerse a nivel de cada negocio, por lo cual se evalúan tanto los DAE como los segmentos estratégicos en su entorno relevante: generalmente una industria definida. Para estos efectos se usó el más destacado instrumental teórico ofrecido por la escuela de economía industrial: la estrategia competitiva (Porter, 1982b), de la cual se usan primordialmente: el análisis mediante el modelo de las cinco fuerzas competitivas y el análisis estructural de la industria mediante el cartografiado de grupos estratégicos, aunque también se dio desarrollo al análisis de estrategias genéricas (Porter, 2002). Un aporte adicional a los grupos estratégicos fue introducido a partir de las investigaciones de la Escuela de altos estudios comerciales (Hautés Études Commerciales, HEC), de quienes se toma el concepto de las estrategias relacionales (Anastassopoulos y Dussauge, 1985). Este concepto explica aquellos enfoques
estratégicos que hacen uso de relaciones que trascienden la lógica competitiva de Porter, al reconocer que existen relaciones motivadas por aspectos distintos a los costos y precios, que están presentes en la estructura competitiva de una industria y que, muchas veces, resultan preponderantes para explicar ciertos rendimientos superiores o menores niveles de riesgo asumido en el desarrollo de una organización. Se debe hacer notar que aunque en la investigación se usó la estrategia relacional para el diseño de los grupos estratégicos, el efecto de la esta estrategia trasciende hasta la
lógica corporativa. Y que la estrategia relacional tiene mejor desarrollo de acuerdo con la amplitud de los objetivos no económicos de la organización.
Una vez recogidos los elementos relevantes de la situación competitiva de los DAE de la organización y de su segmento estratégico –con lo cual se termina la etapa de asignación de nivel analítico–, se emprende el examen de las acciones emprendidas. Éstas se clasifican dentro de dos vías únicas de desarrollo organizacional: especialización o “recentraje”, y diversificación; la primera es definida como la expansión de las actividades de la organización dentro de su mismo oficio y DAE, en cuyo caso se pueden utilizar las mismas habilidades y conocimientos; se puede dar en términos de expansión dentro de los tres cuadrantes de la matriz del vector de
crecimiento propuesta por Ansoff (1957) como se resalta en la siguiente figura: