Número 6. Marzo 2012

Nº

6. M

arzo

201

2C

yCH

. Con

ocim

ient

o y

Cap

ital H

uman

o.

Conocimiento y Capital Humano

CyCHCubierta MIO_PORTADA 2.qxd 07/03/12 11:17 Página 1

Cubierta MIO_PORTADA 2.qxd 07/03/12 11:17 Página 2

3 EDITORIAL 4 ENTREVISTA. José María Sánchez, Director de RRHH de Sociedad de Prevención de Fremap

8 ESTILOS DE NEGOCIACIÓN: CUÁNDO COMPETIR Y CUÁNDO COLABORAR

12 ENTREVISTA. Pau García-Milà, Cofundador de eyeOS 14 APRENDER A APRENDER: LA HABILIDAD

OLVIDADA 18 LA SITUACIÓN LABORAL: ANÁLISIS Y PREVISIONES 22 REPORTAJE. Onyx Solar

26 CLAVES PARA HACER DE LAS REDES SOCIALES UN ALIADO PROFESIONAL 30 NOTICIAS

34 FORMACIÓN. Do you speak English? Con Fundación Confemetal: you can! 38 CARA CONOCIDA. Ángel Gabilondo,

Ex ministro de Educación 42 LA LUPA. Principales novedades de la Reforma Laboral 2012 46 ESCUELAS

DE NEGOCIO. EUDE 50 EL EXPERTO RESPONDE. Las cuentas anuales de las sociedades de capital

54 LIBROS 56 SIENDO SOLIDARIOS. Juegaterapia 58 VIAJES. Tailandia 62 FIN DE SEMANA

SUMARIO

CyCH NÚMERO 6 MARZO 2012

38

4

58

12

56

22

1CyCH

_ q g

_ q g

CyCH

EDITORIAL

Formación para sortearla crisis

En los tiempos que corren, en los que la cifra de desem-pleados sigue en ascenso, individuos y empresas han deapostar, sin dudarlo, por un valor seguro para salir del ato-lladero. Se trata de la formación. Si hay algo que demues-tran las encuestas, a pesar de lo que muchos creen, es quela crisis no afecta por igual a los que están más formadosque a los que menos lo están. La formación pesa, y mu-cho, a la hora de acceder o de mantenerse en un puesto. Amás formación, menos desempleo.

Ante tanta incertidumbre en el mercado laboral, lo acon-sejable es que los trabajadores aumenten su empleabilidad,no sólo para afianzarse en el puesto de trabajo sino de ca-ra a posibles promociones profesionales cuando comiencela ansiada recuperación económica; y también para estar enla mejor posición posible frente a la competencia, de caraa encontrar un nuevo trabajo, si la crisis se lleva por de-lante el actual empleo. Y aumentar esa empleabilidad pasa,irremediablemente, por la formación.

Por ello, a nivel individual, no hay mejor inversión de futu-ro, en momentos económicos de dificultad como los queatravesamos, que formarse y adquirir o ampliar todos losconocimientos, habilidades y competencias que nos sea po-sible. Ahora es el momento perfecto, por ejemplo, pararetomar nuestros estudios de inglés y ponernos al día conun idioma que es requisito imprescindible de una de cadados ofertas de empleo. Y es que, como decía, la formaciónes el elemento diferenciador a la hora de acceder y de man-tenerse en el mercado.

También las empresas deben ser conscientes de que es fun-damental que mantengan o, incluso, incrementen la inver-sión en la formación de sus trabajadores, mejorando su gra-do de cualificación. Es una forma de cultivar y retener untalento que será un gran activo en una recuperación econó-mica que, más tarde o más temprano, va a producirse.

Debemos aprender de esta crisis, y aprender durante la cri-sis, para adaptarnos a esta nueva realidad y a la que vendrátras la incertidumbre actual.

En este número de CyCH abordamos, precisamente, esta ca-pacidad del individuo para aprender en un mundo que semueve y que cambia a gran velocidad. También, el aprendi-zaje de idiomas, concretamente, el inglés, tiene cabida ennuestras páginas, junto con otros contenidos que creemosque pueden resultarles de gran interés en su día a día.

Luis Asensio.Director General de la Fundación Confemetal.

“No hay mejor inversión que formarse

y adquirir o ampliar todos

los conocimientos, habilidades

y competencias que nos sea posible”

3CyCH

_ q g

ENTREVISTA

José María Sánchez

Director de RRHHde Sociedad de Prevenciónde Fremap

¿Cuál es el ámbito de actuación deSociedad de Prevención de Fremap?

Para Sociedad de Prevención de Fremap,la razón última de la existencia de unServicio de Prevención es que el tra-bajo no sólo no incida negativamenteen la salud de los trabajadores, sino quese desarrolle en un entorno organizati-vo que tenga efectos preventivos y edu-cativos que contribuyan a mejorar susalud. Ese servicio integral cubre las cua-tro especialidades preventivas: seguri-dad en el trabajo, higiene industrial, er-

gonomía y psicosociología aplicada ymedicina del trabajo. Pero profundiza-mos mucho más y desarrollamos pro-ductos especiales, como la evaluaciónde riesgos en atmósferas potencialmen-te explosivas, planes de emergencia yautoprotección, estudios de adecuaciónde equipos de trabajo, implantación deplanes de mejora en riesgos psicosocia-les, formación online, análisis físico-quí-mico y microbiológico de aguas, etc.

Adicionalmente, contamos con produc-tos para autónomos y para pequeñas

y medianas empresas (herramientas pa-ra la gestión preventiva en oficinas ydespachos, pequeño comercio, agricul-tura, construcción y hostelería); tene-mos un canal de comunicación telefó-nico -Prevención Fremap Directo- y otrovía internet -Prevención Fremap Online-que nos permiten agilizar y simplificargestiones. Además, tenemos la CátedraFremap de Investigación y Desarrolloen Medicina del Trabajo, que tiene co-mo objetivo generar nuevos conoci-mientos para aplicarse al área de la me-dicina del trabajo, y, a su vez, trasladarlo

“Cada accidentees un fracaso de todos

los agentes que participamosen la prevención”

4 CyCH

_ q g

a toda la comunidad médica y social pa-ra que puedan beneficiarse de él; paralo cual, hemos puesto en marcha la Clí-nica Universitaria de Sociedad de Pre-vención de Fremap.

Pero nada de esto sería posible sin apos-tar de manera decidida por la calidad,la responsabilidad empresarial, la pro-ductividad y la innovación. En este sen-tido, nuestra entidad, lejos de la pará-lisis generalizada que nos rodea, planteaestrategias claras de diversificación ennuevas líneas de negocio, tanto en ac-tividades técnicas como sanitarias, re-lacionadas con el entorno laboral y dela empresa e íntimamente ligadas anuestro corazón del negocio, la preven-ción de los riesgos laborales. El fin esofrecer más con lo mismo, con una vi-sión global del negocio y del cliente,siendo más productivos, más grandes ymás rentables.

En otro orden de cosas, pretendemosinternacionalizar nuestra actividad. De-bemos ser los mejores compañeros deviaje de nuestros principales clientesque, cada vez más, están implantandoy desarrollando negocio fuera de nues-tras fronteras.

En la prevención de accidentes de tra-bajo, ¿qué filosofía caracteriza aSociedad de Prevención de Fremap?

El principio de que todo accidente o da-ño a la salud, como concepto global,puede y deber ser evitado. Partimos deque cada accidente que se produce esun fracaso de todos los agentes que par-ticipamos en prevención y, por lo tan-to, debemos trabajar en alcanzar eseobjetivo: evitar todo daño a la salud. Noes un mito ni una meta inalcanzable, yaque existen experiencias que demues-tran que se puede conseguir.

España sigue estando entre los paísescon mayor siniestralidad laboral de laUE. ¿A qué se debe? ¿En qué debemosmejorar?

Se ha hablado mucho acerca de la “in-tegración de la prevención”, y ésta es laúnica forma en la que podemos traba-jar para evitar accidentes. Nos quedamucho por recorrer. Mientras la preven-ción de riesgos laborales siga viéndosecomo un añadido a la actividad empre-sarial no conseguiremos mejorar los ín-dices de siniestralidad. Pero debemostrabajar, no ya sólo para que la preven-ción sea percibida por los empresarioscomo una fase más de su actividad y queesté incluida en todos los procesos, de-bemos indicir más en una conciencia dela prevención desde todos los niveleseducativos; promoviéndola en los cole-gios, en la formación profesional, en lasuniversidades, etc., para que toda la so-ciedad la perciba como algo necesarioy natural en el ámbito laboral.

¿Qué importancia tiene la gestión delequipo humano para una empresalíder en su sector?

Para nosotros, la gestión del equipo hu-mano es fundamental. Creemos firme-mente en la persona. En una empresaque presta servicio en áreas tan sensi-bles como la seguridad en el trabajo, laergonomía y psicosociología, la higie-

ne industrial y la vigilancia de la saludes evidente que la gestión del equipohumano es clave. No sólo se trata de serbuenos profesionales, sino de prestarun servicio de calidad excelente y quesea valorado así por los clientes que loreciben. Queremos que se nos identifi-que por una forma de ser y de hacer. Noqueremos hacer las cosas bien para sa-lir en la foto, sino hacerlas bien porqueestamos convencidos de que ésa es laforma en que se deben hacer. Ello im-plica un elevado compromiso de los pro-fesionales, para lo que buscamos un en-torno profesional de satisfacción y crearlas condiciones necesarias para que lamotivación hacia y por el trabajo de-sarrollado sea un hecho.

¿Con cuántos profesionales cuentaSociedad de Prevención de Fremap?

En la actualidad, tenemos una planti-lla de 2.260 empleados y más de 140centros de trabajo distribuidos por Es-paña. El 58% de nuestra plantilla son mu-jeres, y contamos con 16 nacionalida-des. Por otra parte, el 94% de nuestrosempleados son titulados universitarios,lo que determina una elevada cualifica-ción en la prestación de nuestroservicio.

¿Qué políticas llevan a cabo paramejorar la motivación, bienestar yproductividad de los empleados?

Intentamos que las personas que inte-gran Sociedad de Prevención de Fremapvean la empresa como el lugar de en-cuentro con otras personas con las quecomparten objetivos, intereses y el de-seo de tener la satisfacción por el tra-bajo bien hecho y la satisfacción perso-nal y profesional que genera el hechode saber que estamos contribuyendo ala mejora de las condiciones de traba-jo de nuestros clientes. Tenemos unaorganización descentralizada y plan-teamientos de trabajo basados en laprestación del servicio directo, lo quedetermina un elevado índice de auto-

“Nuestra entidad,

lejos de la parálisis

generalizada

que nos rodea,

plantea estrategias

claras

de diversificación

en nuevas líneas

de negocio”

5CyCH

_ q g

nomía en la ejecución del trabajo porparte de los diferentes profesionales.

Asimismo, procuramos que nuestrosprofesionales estén debidamente actua-lizados en conocimientos, cuestión fun-damental por los campos en los queprestamos servicio.

Cada empresa conoce y reconoce indi-vidualmente, incluso por nombre y ape-llidos, a los profesionales que le prestanservicio. Es decir, existe una vinculaciónentre el profesional y la empresa clien-te que permite tener una visión y valo-ración directa del trabajo realizado.

Por otra parte, seguimos impulsandosistemas de trabajo en equipo y colabo-ración interdisciplinar que contribuyenal crecimiento profesional y personal decada persona, lo que repercute, a su vez,en la organización.

¿Podría explicarnos cómo se articulanla formación y el desarrollo profesio-nal en su empresa?

La formación es uno de los pilares es-tratégicos en nuestros planteamientos.El desarrollo práctico se realiza a travésde una comisión que representa a los

diferentes colectivos de la empresa, quedetecta las necesidades y elabora y pro-pone el plan de formación que, funda-mentalmente, abarca dos grandes blo-ques: la formación técnica y la forma-ción en habilidades.

En cuanto al desarrollo de personas ycarreras profesionales, se articula endos líneas de actuación: el desarrollotécnico que favorece la promoción deTécnicos a Especialistas, como primernivel; y, por otro lado, el desarrollo enGestión. En este caso, la posibilidad decarrera se orienta hacia la gestión depersonas y coordinación de equipos. Enla actualidad, estamos impulsando unimportante proyecto de trabajo en equi-po, en el que están promocionando aCoordinador de Equipo 250 personas.

Sociedad de Prevención de Fremap esuna “Empresa Familiarmente Res-ponsable”. ¿Qué significa esto y cómose materializa en el día a día de lacompañía?

Efectivamente, tenemos la acreditaciónde Empresa Familiarmente Responsa-ble; pero esto no vale de nada si no secree, de verdad, en la conciliación de lavida laboral y familiar y se ponen losmedios necesarios para conseguirla.

Para nosotros, la certificación como Em-presa Familiarmente Responsable, des-de que decidimos empezar este proyec-to hasta el día de hoy, es mucho másque un título. Es un compromiso ad-quirido hacia el desarrollo personal, fa-miliar y profesional a través de la im-plantación de distintas políticas y bene-ficios sociales, que permiten conciliarla vida laboral con la familia, los ami-gos, el ocio y la formación de todos losempleados, enriqueciéndoles personaly profesionalmente.

Creemos en la conciliación de la vidaprofesional y familiar y entendemos queel beneficio de esta conciliación es mu-tuo para el empleado y para la empre-

sa. Nuestro planteamiento se fundamen-ta en cinco pilares de políticas de actua-ción: Calidad en el Empleo, FlexibilidadLaboral, Apoyo a la Familia, Apoyo Pro-fesional, y Apoyo a la Integración y a laIgualdad de Oportunidades. Lo más im-portante es que se trata de un plantea-miento en el que está implicada la Di-rección, la representación de lostrabajadores y cada uno de los emple-ados de la empresa.

¿Cuáles piensa que serán las tenden-cias de los Recursos Humanos en elfuturo?

La sociedad está en proceso de cambiopermanente y, previsiblemente, los cam-bios se irán produciendo cada vez deuna forma más rápida. A partir de la cri-sis que nos ha tocado vivir, las cosas em-pezarán a ser de una manera diferentea como han sido hasta ahora.

Pienso que la movilidad geográfica na-cional, e incluso internacional, en loscasos en que así se requiera, pasará aser una realidad ineludible en la empre-sa del siglo XXI. Derivado de la expe-riencia actual, opino que, de cara al fu-turo, el desarrollo y el crecimiento,tanto profesional como económico, delos trabajadores irá ligado, de maneradirecta, a conceptos como productivi-dad y crecimiento.

En cuanto a las personas, considero quecada vez tendrá más valor la capacidadde adaptación al cambio y la flexibili-dad mental y de acción, derivado delproceso de cambio irreversible.

Por otra parte, creo que, cada vez, ten-drá mayor relevancia el resultado y laconsecución del objetivo, frente a la re-alización de un horario.

En definitiva, pienso que la adaptaciónal cambio, la flexibilidad mental y de ac-ción y la proactividad serán exigiblestanto a las personas como a lasorganizaciones.

“La movilidad

geográfica nacional,

e incluso internacional,

en los casos en que

así se requiera,

pasará a ser

una realidad ineludible

en la empresa

del siglo XXI”

6 CyCH

_ q g

_ q g

N inguno de nosotros tendrá re-paros en admitir que hay tan-tas formas de plantear una

misma negociación como situacionesposibles. En esto coincidiremos con al-gunos teóricos del tema, quienes afir-man que, dado que el único principioaplicable es el de la flexibilidad, tododepende: negociaciones aparentemen-te iguales serán distintas con tal de quevaríe una sola de sus condiciones decontorno; por lo tanto, también debe-rán acometerse de forma diferente. Sinembargo, la literatura sobre negocia-ción reduce a dos los modelos con losque prepararse: el competitivo y el co-laborativo (aunque sería más correctollamarlo colaborador o cooperativo),que son como el blanco y el negro delos planteamientos posibles. Y, como enla realidad predominan los tonos grises,nunca resulta fácil decidirse.

A falta de un criterio mejor, la elecciónentre uno u otro método suele hacerseen base a las convicciones de cada cual.Para quienes piensan que toda negocia-ción es, por definición, un pulso entrecontendientes, tener que negociar equi-vale a prepararse para competir. En elextremo opuesto, no faltan quienes con-sideran que negociar es también unamagnífica oportunidad de hacer ami-gos, por lo que colaborar será siemprela opción más conveniente.

Como su nombre indica, la filosofía delestilo colaborativo reta a los negocia-dores a encontrar un acuerdo en el queambas partes ganen. Así, todo el méto-do basado en la colaboración se centraen la búsqueda de soluciones que ma-ximicen el beneficio de ambas partes.En cambio, el modelo competitivo per-sigue la victoria de una de ellas, sin queimporte demasiado cómo quede el otro.

ESTILOSDE NEGOCIACIÓN:

CUÁNDO COMPETIRY CUÁNDO COLABORAR

La literatura sobre negociación establecedos modelos contrapuestos: el competitivoy el colaborativo. La elección del másconveniente depende de si la negociaciónes simple o compleja.

AutorJosé María Zamoro.Socio Director de Teneo.

Imag

en: i

Stoc

k.

8 CyCH

_ q g

Aunque es difícil que los negociadoreslo admitan, el más usado de los dos esel competitivo. Pese a ello, cuando altérmino de cualquier negociación pre-guntamos a los participantes qué mé-todo han seguido, la respuesta suele sercategórica: “¡Hombre, por favor, el co-laborativo, naturalmente!” No es fácilque alguien reconozca que ha sido com-petitivo, incluso en aquellos casos enlos que, por su carácter de “suma cero”,los negociadores eran conscientes dela imposibilidad de alcanzar un acuer-do excelente para ambos o cuando, pa-ra llevar el agua a su molino, no han du-dado en utilizar alguna de las tácticascatalogadas. A lo sumo, cuando alguienadmite haber sido competitivo, justifi-ca su actitud como reacción al compor-tamiento competitivo del otro; una ac-titud obligadamente defensiva y nuncacomo un planteamiento que él hubieseadoptado de forma premeditada.

Y es que, eso de ir por la vida de com-petitivo, al menos en asuntos de nego-ciación, no está bien visto. A ello con-tribuye el nombre con el que sedenomina a este estilo negociador.Competitivo suena a agresivo, ambicio-so, sin demasiados escrúpulos. Todosellos son calificativos contrarios a esa“habilidad para resolver conflictos” conla que se define la negociación y, des-de luego, adjetivos con los que pocoo nada nos gusta vernos señalados. Sercompetitivo está bien para los depor-tes e incluso para las ofertas comercia-les, pero no como actitud negociadora.

Cuestión semántica y preferencias per-sonales aparte, en este artículo vere-mos, aplicando el principio de flexibili-dad, en qué situaciones resulta másinteresante optar por la colaboración yen cuáles será más conveniente prepa-rarse para competir. Así, cuando se tra-ta de dividir una tarta entre dos, el es-tilo de negociación recomendable paraconseguir una mayor porción -e, ideal-mente, para llevarse la tarta entera- esel competitivo, lo que demuestra que

es una manera útil de negociar, aunquesólo sea para disfrutar de más cantidadde un pastel. Pero como un métodotambién debe servirnos para repartir sa-lados, el ejemplo no resulta generaliza-ble. La realidad suele ser más amarga yno porque en las relaciones empresa-riales no se negocien dulces, sino por-que lo habitual es que se negocien, nouna, sino varias tartas a la vez.

La buena noticia es que, cuando estoocurre, será posible cumplir con el de-seado principio de que ambas partesganen. La fórmula que hace posible elmilagro consiste en disponer de dos omás pasteles diferentes, ya que -comopara gustos se hicieron los sabores- yoaceptaré de buen grado ceder en miporción de la tarta de chocolate a cam-bio de que se me permita comer mástarta helada. Ésta es la razón que po-sibilita que ambas partes ganen: cadacual consigue más de la tarta que másle gusta, sintiéndose simultáneamentebeneficiadas con el acuerdo.

Dicho en términos prácticos, nosotrosestaremos negociando una sola tartacuando discutamos sobre una variable-como puede ser el precio- y estaremosnegociando con dos o más variablescuando, además del precio, discutamoslas condiciones de pago, el periodo degarantía o cualquier otra cuestión quepueda resultar de interés para losnegociadores.

Cuando existe una única variable de ne-gociación resulta imposible que las par-tes logren maximizar simultáneamentesus beneficios, más allá de la mitad. To-do lo que una de ellas consiga de más,será a costa de que la otra lo pierda. Eslo que se denomina un “juego de sumacero”. En estas condiciones, lo aconse-jable es utilizar el estilo de negociacióncompetitivo que será el que nos ayu-de a conseguir más. Y descartemos laidea de que ser competitivo nos obligaa tener que comportarnos de formaagresiva o desagradable. También se

puede ganar más, luciendo modales deauténtico sir inglés.

A estas alturas de la película, alguienpodría pensar “¿y por qué no va a serútil este mismo método para el caso delas dos tartas? Si puedo llevarme másde las dos, ¿por qué va a ser aconseja-ble colaborar?” Y habría que decirle quetiene razón. Pero habría que advertir-le que es posible que el otro piense lomismo, por lo que corre el riesgo de ter-minar comiendo menos de las dos tar-tas. “Gajes del oficio”, dirá. “Además, silos dos queremos las dos tartas, lo másprobable es que terminemos partiéndo-las por la mitad”. ¡Cierto! Y ahí, preci-samente, radica la cuestión, porque ¿nopreferiría comer menos de la tarta quemenos le gusta y que, a cambio, se lecompensase con una porción mayor dela que le gusta más? “Seguramente sí”.

Aclaremos que, decir que ambas partesganan no implica que cada una de ellasse lleve mayor cantidad, sino que cadaparte obtenga más de la variable quemás aprecia.

Si durante la negociación llegamos adescubrir que a la otra parte le gustamás la tarta helada que la de chocola-te, cuando nuestras preferencias se de-cantan más por la de chocolate que porla helada, estaremos en condiciones de

“Cuando se negocia

una única variable

es imposible que

ambas partes ganen.

Todo lo que una

de ellas consiga

de más, será a costa

de que la otra

lo pierda”

9CyCH

_ q g

alcanzar un acuerdo más beneficiosopara los dos repartiendo desigualmen-te las dos tartas. En esto consiste lacolaboración.

Llegamos así a las dos condiciones queson necesarias para que exista una re-lación ganar/ganar:

- Que haya, al menos, dos variables denegociación y sean inversas o, al menosdistintamente valoradas, por cada unade las partes.

- Que la solución colaborativa es idóneaen el caso de valoraciones opuestas, re-sulta evidente: si yo odio la tarta hela-da y me encanta la de chocolate y des-cubro que a ti te ocurre justamente locontrario, ¡qué buen acuerdo habremoslogrado repartiéndonos desigualmentelas tartas!

Por desgracia, estas situaciones de to-do y nada tampoco son las más frecuen-tes, pero aún así nos puede resultar útilcolaborar, porque tan inusual es que dospersonas tengan valoraciones opuestaspara una misma cosa, como que la va-loren de forma idéntica. La negociación

cooperativa se basa en encontrar esasdiferencias de valor, de manera que seaposible conseguir más de aquello queprefiere cada uno a cambio de ceder enlo que no valoran tanto, proporcionán-doles la sensación de que los dos hanconseguido más con el acuerdo.

La dificultad estriba en que, para eso,hay que poder “medir” una cuestión tansubjetiva como el gusto: ¿cuánto másme gusta una tarta que otra? E, inclu-so, sopesar las diferentes cantidadespor las que estaríamos dispuestos a in-tercambiarlas: ¿Dos porciones por una?¿Tres por dos? Ya lo dijo lord Kelvin, cre-ador de la escala de temperatura quelleva su nombre: “No podemos decirque sabemos de qué estamos hablan-do, si no somos capaces de asociarle unnúmero”. (Debió ser por esto que creóla escala absoluta de temperaturas, ydesconozco si a ello le llevó alguna desa-gradable experiencia con palabras tanambiguas como “frío” y “caliente”).

Los sistemas de valoración de alterna-tivas nos ayudan a asignar números alas preferencias, facilitándonos la tareade comparar opciones. De esta forma,

el método nos permite movernos sinmucha dificultad entre la maraña decombinaciones que se presentan en lasnegociaciones complejas que, dicho seade paso, no se denominan así por lo en-rarecido de la situación, sino por el grannúmero de variables que intervienen.

Un condicionante para poder llevar acabo una negociación en términos co-laborativos es hacer un trabajo previode valoración de preferencias y que elcontrario también lo haga. Así podre-mos cumplir con el principio de centrar-nos en los intereses, que es la piedraangular del modelo de negociación co-laborativa. Aquí aparece con claridad ladiferencia de actitud de los negociado-res, según se decanten por uno u otromodelo. Pues si bien, para competir bas-ta con la decisión de uno de ellos; paracolaborar, es preciso que quieran hacer-lo los dos.

Quizás por estos inconvenientes de di-ficultad para valorar nuestras preferen-cias y de tener que descubrir las de laotra parte, los negociadores suelen su-cumbir a la tentación de obviar el pos-tre y pasar al “café para todos”, es de-cir, optan por la vía rápida de partir cadatarta por la mitad y repartírselas a ra-zón de media tarta para cada uno. ¡Unasolución justa!..., pero competitiva. Esposible que la palabra justa nos lleve apensar que la negociación ha sido cola-borativa, pero nada más lejos de la re-alidad. Si se ha hecho así, se habrá ne-gociado competitivamente y se habráhecho, además, aplicando una de las so-luciones típicas de este tipo de nego-ciaciones, la de dividir la diferencia, elclásico “ni pa ti, ni pa mí”.

El castigo por nuestra pasividad con elpostre vendrá en forma de factura ex-cesiva para lo consumido. Como diría-mos en términos de negociación: “he-mos dejado dinero sobre la mesa”,porque habremos desperdiciado laoportunidad de añadir valor al acuerdo,obteniendo más de aquello que prefe-

10 CyCH

_ q g

ríamos. Habremos llegado a un acuer-do eficaz, pero ineficiente.

Las negociaciones complejas suponenmanejar un gran número de variables,lo que conlleva más trabajo -y tiempo-antes y durante la negociación. La bue-na noticia es que, a diferencia de lassimples, ofrecen la anhelada posibilidadde que una parte gane más sin que laotra lo pierda o, lo que es mejor aún,que las dos partes ganen más simultá-neamente. Este beneficio es imposiblede lograr cuando negociamos una solavariable donde, para que una parte ga-ne más, la otra deberá perderlo nece-sariamente. Aprovechar esta gran ven-taja implica elegir el método de ne-gociación colaborativo. De ahí la reco-mendación de utilizarlo cuando nego-ciemos con dos o más variables, es de-cir, en casi todas las negociaciones quese llevan a cabo en el ámbito empre-sarial. Y si es así, ¿por qué se usa másel competitivo?

Aparte de la razón ya mencionada alprincipio, como reacción al comporta-miento competitivo del otro -recorde-mos que para ser colaborativo, debenquererlo los dos-, mi experiencia connegociadores me ha permitido identifi-car otras tres razones que justifican es-ta incongruencia:

- La primera es que, sin una tabla de va-loraciones, resulta imposible compararmentalmente la cantidad de alternati-vas que pueden llegar a barajarse du-

rante una negociación multivariable. Nodigo ya para todas las combinacionesque pueden surgir con cinco o más va-riables cuando, por ejemplo, tenemosque negociar el precio, el plazo, la ga-rantía, las condiciones de facturación,las condiciones de pago, etc. Con dosvariables ya resulta difícil y con tres esprácticamente imposible para la mayo-ría de los humanos. Solución: trabaja-mos sólo con la variable que nos resul-ta más evidente; por ejemplo, el precio,y, una vez alcanzado el acuerdo, habla-mos del resto tratándolas una a una, co-mo “flecos” de la negociación principal.Siendo así, ya vimos que para negociarcada variable el modelo más aconseja-ble es el competitivo.

- La segunda razón, que también justi-fica no disponer de una tabla de valo-ración, es la pertinaz -y tan socorrida-falta de tiempo. Como hemos visto, lle-gar a conocer nuestras preferencias exi-ge valorarlas. Aunque elaborar una ta-bla de valoración para las diferentescombinaciones de las variables quevamos a negociar no es un trabajoque tenga que ocuparnos excesivo tiem-po, lo cierto es que algo de tiemposí habrá que dedicarle para preparar lanegociación.

- Y la tercera razón y la única verdade-ramente insalvable aparece cuando, alelaborar nuestro cuadro de valoración,una de las variables -casi siempre el pre-cio, pero también pudiera ser el plazo-tiene una importancia tan alta que ha-

ce irrelevante al resto. Vamos, que la sa-tisfacción que nos produciría conseguirel máximo en las demás variables nonos compensa el disgusto de tener quemodificar el precio. Aunque todos coin-cidimos en que esta situación deberíaser excepcional, no deja de darse conmás frecuencia de la que nos gustaría,bien sea porque “así lo piden nuestrosjefes, que sólo ven la cifra”, bien por-que “el presupuesto se impone a todolo demás”. En este caso, pese a habersuperado las dificultades de tiempo ycapacidad de cálculo mental, estaría-mos como en la primera de las razones,es decir: el resultado de la negociacióndepende tan abrumadoramente de loque consigamos en una de sus variables,que tendremos que centrarnos exclusi-vamente en ella. Luego, esto nos mues-tra que para tener éxito deberemos sercompetitivos.

Sea por cualquiera de las razonesexpuestas o por desconocer el benefi-cio que se deriva de negociar con todaslas variables conjuntamente, lo ciertoes que habitualmente tendemos a usarmás la competencia que la colaboración,incluso cuando negociamos más de unavariable. Visto que, en estas situacio-nes, podemos ser más eficientes si lohacemos colaboradoramente, dejemosla competencia para las negociacionessimples y seamos colaborativos en lasnegociaciones complejas. Aunque nossuponga un poco más de trabajo, me-rece la pena el esfuerzo; ganaremosmás.

“Dejemos la competencia para las negociaciones

simples y seamos colaborativos

en las negociaciones complejas; ganaremos más”

11CyCH

_ q g

Pau García-Milà

Cofundador de eyeOS

En primer lugar, cuéntenos paraaquellos que andamos un poco perdi-dos en el mundo informático, qué eseyeOS.

eyeOS es un escritorio web. Con un na-vegador y conexión a internet, el escri-torio en la nube de eyeOS presenta, or-ganiza y gestiona los datos, archivos yaplicaciones del usuario.

¿Cómo y cuándo surgió la idea deponerlo en marcha?

El proyecto eyeOS nació en 2005 cuan-do Marc Cercós y yo estudiábamos Ba-chillerato en el Instituto de Olesa deMontserrat, un pueblo cerca de Barce-lona. En aquel momento teníamos 17años y algunos proyectos entre manos,todos relacionados con el mundo de in-

ternet y a nivel de hobby. El problemaera que yo vivía en una punta del pue-blo y Marc en la otra y, muchas veces,nos dejábamos archivos en casa y nosdaba pereza tener que ir a buscarlos.Por esto, decidimos poner un servidoren mi casa, para poder tener los archi-vos disponibles siempre. Y no nos que-damos sólo aquí sino que se nos ocu-rrió que fuera posible trabajar también

“No hace falta serde una pasta especial

para emprender; es cuestiónde actitud y de encontrar

lo que te motiva”

ENTREVISTA

12 CyCH

_ q g

con ellos desde cualquier punto. Así na-ció eyeOS. A partir de aquí el proyec-to fue creciendo. Llegó José Carlos Nor-te, que creó con nosotros, en 2007, laversión 1.0; y, en 2008, se abrió ya loque sería la empresa, ofreciendo servi-cios. Lo realmente importante detrásde eyeOS es que, de una necesidad, na-ció un proyecto Open Source y una em-presa con más de 800.000 descargas;15.000 miembros en comunidades dis-tribuidas en 67 países; que se ha tradu-cido a 45 idiomas y con más de un mi-llón de usuarios en los servidores de“demo”. Es decir, nació una empresainternacional.

A usted y a su socio les han nomina-do a premios internacionales juntocon empresas de la talla de Apple oMicrosoft, considerándoles los crea-dores del sistema informático delfuturo, “el Cloud Computing”. ¿Cómose digiere esto con veintitantos?

Con naturalidad y sin dejar de ser quieneres. Al final, lo importante es tener lospies en el suelo y rodearte de gente quete ayude a hacerlo.

¿Cuánta gente trabaja en eyeOS hoyen día?

Actualmente, somos 45 personas entredesarrolladores, diseñadores, marketing,comunicación y el equipo de dirección.

¿Cuál es el modelo de negocio de lacompañía?

Nuestro modelo de negocio tiene unode sus pilares fundamentales en la ven-ta de licencias de eyeOS Professional

Edition, el software paquetizado dirigi-do a empresas. Además, existen tresejes asociados directamente a ello: ser-vicios, soluciones específicas y soporteal partner:

- Servicio al cliente ofrecido poreyeOS en el formato que mejor se adap-ta a sus necesidades y con todos los ser-vicios incluidos para aplicar el modelode cero preocupaciones técnicas.

- Desarrollar soluciones específicas pa-ra adaptar eyeOS a las necesidades con-cretas del cliente. eyeOS es la base tec-nológica sobre la que se desarrollan lasaplicaciones que el cliente necesita, másallá de las disponibles en su versiónbase.

- Ofrecer un apoyo a nuestra red de part-ners por su modelo de explotación dela plataforma eyeOS, porque creemosque su éxito es el éxito de eyeOS. In-cluimos formación a desarrolladores,administradores, soporte técnico y ac-ceso a la versión Enterprise de eyeOS,que incluye las funcionalidades que elentorno empresarial necesita.

¿Por qué cree que en España escaseatanto el espíritu emprendedor?

No escasea, sino que se oculta y no in-teresa fomentarlo. No es premeditado,es una cuestión cultural, a nivel de so-ciedad, que hace que muchas veces nose valore el hecho de emprender e ini-ciar nuevos proyectos.

¿De dónde le viene a usted esa “valen-tía” para poner en marcha su propionegocio siendo tan joven?

No es valentía, es necesidad. Al finalqueríamos poder compartir archivos en-tre nosotros y salió eyeOS. Así de sim-ple y fácil a la vez. No hace falta ser deuna pasta especial para emprender. To-do el mundo puede ser emprendedor.Es cuestión de actitud y encontrar loque te motiva.

Además de la creación de un softwarelibre presente en decenas de países,ha escrito un libro, prologado por elPríncipe, cuyo título: “Está todo porhacer. Cuando el mundo se derrumbehazte emprendedor” es toda unadeclaración de intenciones…

Hacer radio y escribir es lo que más megusta. Lo que he escrito es un manualque me hubiera gustado leer cuandoempecé. No quiero dar lecciones, sóloexplico experiencias para que la gentelas pueda aplicar a su día a día.

¿Ha encontrado muchos obstáculosen su carrera?

Obstáculos siempre hay, no lo negare-mos. Lo que se debe hacer es afrontar-los y ver cómo se pueden superar, si esposible; y, si no, aprender del hecho deno poder superarlos. Es imposible quesea un camino de rosas.

¿Cree que si en lugar de haber nacidoen un pueblo catalán lo hubiesenhecho en uno de EEUU la trayectoriade eyeOS hubiese sido otra?

Responder esta pregunta es hacer cien-cia ficción. No hace falta pensar enEEUU. Quizás si hubiese nacido en otropueblo las cosas habrían sido distintas.Se reduce todo a una actitud que sepuede tener aquí o fuera. Más que el lu-gar, es importante la gente de la que terodeas.

¿Qué planes tiene a medio plazo?

Seguir trabajando, innovando y hacien-do cosas.

En 2005, Pau y un amigo idearon un sistemapara comunicarse vía internet. Fue la semillade eyeOS, iniciativa que ahora cuenta conusuarios en todo el planeta. Este jovenemprendedor, con sólo 24 años, imparteconferencias y ha publicado un libro prolo-gado por el Príncipe Felipe.

13CyCH

_ q g

¡ No quiero hacer los deberes! Es-cucho decir a mi hijo de seisaños. Acaba de empezar 1º de

Primaria y es el primer año que tieneque hacer deberes. Él preferiría jugar alfútbol o hacer puzzles, pero ahora le to-ca hacer sumas y restas, completar fra-ses y escribir la ficha de lectura del úl-timo libro que el profesor le ha dado,titulado Juan Gotanegra. Entonces, em-pieza resignadamente a leer, se concen-tra en comprender las instrucciones ycomienza a escribir.

Cuando le observo me pregunto cuán-tas horas de su vida invertirá en hacer

deberes, asistir a clases, prepararse pa-ra exámenes y hacerlos. Y después,cuando empiece a trabajar, todo el tiem-po que dedicará a analizar, comprendery practicar para adquirir las habilidadesque ese trabajo requerirá. Más adelan-te, seguramente se quiera especializaren algún área o tema relacionado consu trabajo y, entonces, quizás, haga al-gún máster o curso superior para me-jorar su valía profesional.

Podría seguir añadiendo más y más po-sibilidades, más etapas de la vida porlas que pasamos y que, intrínsecamen-te, conllevan el ser capaz de aprendery adaptarnos a lo que nos rodea. Si só-

APRENDER A APRENDER:LA HABILIDAD OLVIDADA

AutorMarisa Vara.Psicóloga, formadora y coachprofesional. Consultora de TalentJuice y fundadora de Oxycoach.

Imag

en: F

otol

ia.

14 CyCH

_ q g

lo tenemos en cuenta la gran cantidadde tiempo que dedicamos a esta activi-dad; -y, obviamente, el ser capaz deaprender implica mucho más que eso-la pregunta que me asalta es: ¿cómo esque nadie me contó en el colegio cómoaprender? Es más, en nuestro mundoactual, en el que todo se mueve y cam-bia tan rápido, la verdadera preguntaes: ¿seremos capaces de asimilar y lide-rar nuestras circunstancias a la veloci-dad que se necesita? Desde luego, és-ta es una pregunta inquietante, quesugiere que necesitamos algo más ennuestra preparación para hacer frentea lo que se nos presenta y tener éxitoen la vida.

EL ENFOQUE PREDOMINANTE

Desde niños hemos sido tratados comocubos, donde toda una serie de cono-cimientos y saberes eran “vertidos” ennuestro cerebro para después ser regur-gitados sobre un papel. Detrás de estesistema, subyace la creencia de que al-go quedará impregnado en nuestro in-terior después de habernos “vaciado”,como una especie de aroma intenso quenos acompañará de por vida, como losolores de la infancia. Otra manera inte-resante de ver cómo aprendemos, y és-ta es más cercana al entorno laboral, escomo si fuésemos una esponja. Coloca-dos en el lugar adecuado, absorbemostodo lo que hay a nuestro alrededor,después se nos “exprime” y lo quetransportamos va a parar a otro sitio.

Esta manera de entender el aprendiza-je tiene sus raíces en los principios dela sociedad industrial, donde las perso-nas eran preparadas para producir y des-empeñar unas tareas basándose única-mente en la transmisión de cono-cimientos. Éste es el modelo que se haseguido durante años y que sigue utili-zándose ahora.

El problema de este enfoque es que es-tamos en el siglo XXI y vivimos en la So-

ciedad de la Información. Ahora, lo quese requiere es el dominio de una seriede habilidades, como son la adquisiciónde conocimientos; el acceso, seleccióny procesamiento de la información; lapolivalencia; la flexibilidad; la autono-mía; y la capacidad de tomar decisionesy de trabajar en equipo.

¿Cómo salvar este salto de la meratransmisión de conocimientos al apren-dizaje de habilidades? La respuesta ob-via es entender más sobre cómo apren-de el ser humano. Aprender a aprenderes la habilidad subyacente al aprendi-zaje de todas las demás.

Lo cierto es que nuestra comprensiónsobre cómo las personas aprenden esmuy profunda y rica en el mundo cien-tífico, y extremadamente superficial yanticuada en el ámbito profesional. Te-nemos los conocimientos necesarios pa-ra aprender a aprender; ahora es cues-tión de aplicarlos en el día a día.

LA CURIOSIDADY EL AUTOCONOCIMIENTO

El primer lugar, donde hay que buscares en nosotros mismos y cuánto sabe-mos sobre cómo funcionamos. ¿Real-mente somos como cubos y esponjas?Un profesor de la universidad de Har-vard, Howard Gardner, habló hace ya 20años sobre las inteligencias múltiples,siendo el primero en apuntar que, ade-más de la inteligencia cognitiva o racio-nal, hay otros tipos de inteligencias tanválidas como la anterior; por ejemplo,la espacial, la corporal, la emocional,etc., identificando hasta ocho en total.

Todas las personas poseemos estas in-teligencias desarrolladas en diferentesgrados, dependiendo de factores tantogenéticos como ambientales. Así, nues-tras inteligencias más desarrolladas sonlos canales que utilizamos para com-prender e interactuar con el mundo quenos rodea. Por ejemplo, los arquitectos

suelen tener más desarrollada y utilizanmás su inteligencia espacial; los depor-tistas, la corporal; y los actores, la emo-cional, entre otras. Este descubrimien-to nos lleva a pensar que cuanto mayorconocimiento tengamos sobre nuestramanera de acceder e interpretar el mun-do, más posibilidades tendremos de en-contrar una ocupación en la que utili-zar nuestros talentos naturales; portanto, podremos disfrutar más de lo quehacemos y seguramente tendremos máséxito.

Si somos lo suficientemente curiososnos preguntaremos: ¿cuáles son lasmías? Si seguimos pelando la cebolla,llegaremos a lo que se conoce como au-toconocimiento. Este es un conceptoampliamente utilizado en todo el cam-po del desarrollo personal. Resulta di-fícil leer cualquier cosa sobre aprendi-zaje y experiencia humana sin quealguien afirme que “conocerse a sí mis-mo” es el primer paso. En los alboresdel pensamiento occidental, Sócra-tes afirmó: “Sólo el conocimiento quellega desde dentro es el verdaderoconocimiento”.

Con esto en mente, podemos pensar dedos maneras: o que todos los autoresse dedican a plagiar el trabajo de los de-más, o bien que hay algo universal e im-portante que subyace a esta idea. Pare-ce que los científicos señalan la segundacomo acertada.

CÓMO FUNCIONANUESTRO CEREBRO

La integración de la psicología, que es-tudia la mente y el comportamiento hu-mano, y la neurociencia, que estudia laanatomía y fisiología del cerebro, estánaportando mucha luz sobre cómo fun-ciona nuestro cerebro. Entendiendo mássobre los procesos que sigue nuestrocerebro cuando aprendemos cosas nue-vas, y lo que es incluso más importan-te, cuando aprendemos a cambiar res-

15CyCH

_ q g

puestas automáticas (hábitos) por otrasnuevas, podemos decidir cómo utilizarmejor nuestros recursos.

Dentro de las muchas áreas que la neu-rociencia social cognitiva está “ilumi-nando” se encuentran la diferencia en-tre pensamiento consciente e incons-ciente y los puentes entre ambos. Así,el autoconocimiento o autoconscienciaes la capacidad de salirnos de nuestrapropia experiencia y convertirnos en unobservador externo que, de manera ob-jetiva, monitoriza nuestros pensamien-tos y elije qué recursos internos se de-ben utilizar. Es como el director de unaobra de teatro, que asigna papeles yse asegura de que todo va como dice elguión.

Sin duda, ésta es la aportación más im-portante que hasta el momento se hahecho para llegar al corazón de lo que,anteriormente, he denominado “apren-der a aprender”. Sin esta habilidad desalirnos de nuestra propia experiencia,tendríamos una capacidad muy limita-da para moderar y dirigir nuestro com-portamiento en cada momento. Estamodulación del comportamiento entiempo real y enfocado a un objetivo esla clave para actuar como un adulto. Ne-cesitamos esta capacidad de liberar-nos a nosotros mismos del flujo auto-mático de la experiencia y elegir dóndedirigir nuestra atención. Sin nuestro di-

rector somos unos simples autómatas,controlados por la avaricia, el miedo oel hábito.

ENTRENANDO AL DIRECTOR

Esta figura del director es lo que se ha lla-mado presencia consciente o mindfulnessy la buena noticia es que se puede entre-nar. ¿Y por qué querríamos hacerlo? Unade las cosas más útiles que podemos ob-servar, por ejemplo, es lo que está ocu-rriendo en nuestro propio cerebro cuan-do estamos trabajando, si estamosdemasiado cansados, o demasiado estre-sados, o demasiado adormilados, o ne-cesitamos cambiar de actividad para de-jar que entren nuevas ideas en nuestramente. Este tipo de observaciones nosdan información sobre qué necesitamoshacer, pensar o hacia dónde enfocar pa-ra conseguir nuestros objetivos.

La meditación, el deporte y, por supues-to, el coaching son actividades que nosayudan a desarrollar la presencia cons-ciente, ya que nos ponen en contactocon la experiencia directa, con lo queestamos sintiendo, pensando o hacien-do en ese momento, haciéndonos másconscientes de nuestros recursos y denuestras necesidades.

Resulta paradójico pensar que, en la So-ciedad de la Información, lo que más

nos puede guiar a vivir y convivir conéxito es precisamente la información in-terna. Cambiemos de perspectiva, pa-semos de ser cubos y esponjas a serfuentes. Tomemos el tiempo para sabo-rear nuestra propia esencia y escucharel sonido de nuestra voz interior.

Resumen de los puntos clave:

- Aprender a aprender es la meta-habi-lidad para desenvolvernos en la Socie-dad de la Información.

- Conociendo cómo funciona nuestrocerebro podemos proveernos de las ex-periencias óptimas para aprender y uti-lizar nuestros recursos; siendo más cre-ativos y desarrollando nuestro máximopotencial.

- Esto nos permite ser más efectivos yeficientes en nuestro trabajo, alcan-zando mayor satisfacción y mejoresresultados.

- Aprender a cambiar respuestas auto-máticas por la más adecuada a la situa-ción es, sin duda, la clave para adaptar-nos con éxito a las cambiantes cir-cunstancias de nuestro entorno.

- El entrenamiento en mindfulness debe-ría ser una parte integral en nuestra for-mación, desde nuestra infancia hasta lamadurez.

“Conociendo cómo

funciona nuestro

cerebro podemos

proveernos

de las experiencias

óptimas para aprender

y utilizar

nuestros recursos”

Imag

en: F

otol

ia.

16 CyCH

_ q g

_ q g

C on este artículo no pretendodescubrir algo novedoso nifundamental, ni mucho me-

nos la clave para terminar con esta si-tuación económica. Lo único que se pre-tende es conseguir una visión global yactualizada de la situación laboral denuestro país, para que tanto empresascomo trabajadores puedan obtener suspropias conclusiones.

No estamos acostumbrados a la inesta-bilidad y por eso buscamos constante-mente, con mayor o menor suerte, me-

canismos probados o imaginarios paraprever el futuro, ya que, en el fondo, noqueremos dejar de creer en aquel es-quema que funcionaba: estabilidad eco-nómica + empleo estable = seguridad.Claros ejemplos de este esquema fue-ron, en su día, el empleado de banca oel funcionario; pero las generaciones ac-tuales, las que buscan su primer empleo,tienen la certeza de que el trabajo es-table y para toda la vida fue cosa del pa-sado. La “coletilla” de las ofertas de em-pleo que rezaba “se ofrece proyectoprofesional estable” desaparecerá, y lasempresas se verán obligadas a encon-

¿Cómo nos fue en 2011 en términoslaborales? ¿Cuándo recuperaremos losniveles de empleo de 2007? ¿Cuándoacabará esta crisis económica? ¿Estenuevo año será mejor? ¿Cómo pode-mos paliar los efectos negativos deestos años tan complicados?

AutorJesús Juez.Responsable de SelecciónHR Consulting España.

LA SITUACIÓNLABORAL:

ANÁLISIS Y PREVISIONES

18 CyCH

_ q g

trar nuevas maneras de captar talentoy fidelizar a los buenos empleados.

En este nuevo panorama nacerá unanueva asignatura obligatoria en las uni-versidades, independientemente delárea de conocimiento, la que nos ense-ñará a gestionar nuestra empleabilidad,a vernos a nosotros mismos no comoun trabajador, sino como una marca encontinua evolución para encajar en di-ferentes entornos.

SITUACIÓN INTERNACIONAL

Parece que la palabra “crisis” se ha pe-gado fuerte a la sartén de nuestra exis-tencia y ni con el mejor de los detergen-tes se despega. Ni siquiera recordamoscuando empezó todo a ir mal, pero sísomos conscientes de que, en el año2011, la tasa de paro en España superóel 22%, con más de cinco millones dedesempleados. Si comparamos estosdatos a nivel europeo, en la Eurozona,a finales del año pasado, llegaron al10,3% de tasa de paro, igualando su ín-dice más alto desde que se creó la mo-neda única. España encabeza la lista depaíses con más tasa de paro, con másde 12 puntos por encima de la media,

seguida de Grecia (18,8%) y Lituania(15,3%). Los países con mejor tasa de laEurozona son: Países Bajos (4,3%), Lu-xemburgo (4,9%) y Austria (5%).

Si analizamos los datos desde el puntode vista de los jóvenes, la verdad es queel panorama no sólo no mejora, sinoque es desolador. España sigue siendoel país que lidera el triste ranking dedesempleo juvenil con una tasa del 48%.Actualmente, corremos el riesgo de queuna generación se quede totalmentedescolgada e impida una recuperaciónmás rápida de lo previsto. Hablamos deese término que leemos y escuchamosallá donde se habla de empleo: “gene-ración perdida”. Si una generación noaporta nada nuevo no sólo es una pér-dida para esa generación, también pa-ra su entorno.

BALANCE DE EMPLEO EN 2011

Según los datos publicados por el Ins-tituto Nacional de Estadística (INE) so-bre la Encuesta de Población Activa(EPA), España cerró 2011 con 5.273.600parados, el 28,85% de la población enedad de trabajar. Con estas cifras, alcan-zamos el nivel más alto de desemplea-

dos desde que empezó la crisis econó-mica, siendo el quinto año consecutivoen el que incrementamos el número dedesempleados.

La mayoría de los estudios y previsio-nes veían como posibilidad que en elúltimo trimestre de 2011 se podría es-tabilizar el descenso del número de pa-rados, pero parece que todo lo contra-rio; durante este año, además, se des-truyeron el doble de empleos respectoal año anterior, 600.600 puestos de tra-bajo menos (-3,2%).

Si analizamos los datos por Comunida-des Autónomas, aparecen con los ma-yores incrementos interanuales de pa-ro Andalucía (121.100 parados más),Cataluña (88.700) y Comunidad de Ma-drid (81.300).

En cifras globales, las comunidades quemejor se posicionan frente al paro sonPaís Vasco y Comunidad Foral de Na-varra, que tienen tasas de paro inferio-res al 14%. En contraposición se sitúanCanarias y Andalucía, que presentan ta-sas superiores al 30%.

Desde el punto de vista de los sectoreseconómicos, la destrucción de empleo

Imag

en: F

otol

ia.

19CyCH

_ q g

afectó a todos a excepción de la agri-cultura, que creó 400 puestos de traba-jo (+0,5%). En los demás sectores, losdatos fueron negativos, con la construc-ción como sector más afectado -dondese perdieron 295.600 puestos de traba-jo (-18,8%)-. En el sector servicios, sedestruyeron 212.500 ocupaciones(-1,6%) y en la industria, 96.500 (-3,7%).

Por edades, en el último trimestre delaño, el paro juvenil descendió entre laspersonas de 20 a 24 años (6.400) y en-tre las de 16 a 19 años (27.400). Sonbuenas noticias: aunque su cifra siguesiendo elevada, ya que supera los 1,6millones, casi un tercio de los paradostiene menos de 30 años.

¿CUÁLES SON LAS PREVISIONESLABORALES PARA 2012?

Desde el punto de vista internacional,recientemente, se ha dado a conocer elinforme de la Organización para laCooperación y el Desarrollo Económi-co (OCDE), donde estima que la crisisse agravará en España y que el paro al-canzará el 23% durante 2012.

Panorama poco alentador y que se su-ma a las “Tendencias Mundiales del Em-pleo 2012” que, según la OrganizaciónInternacional del Trabajo (OIT), adver-tía que para poder salir de esta coyun-tura económica y poder generar un cre-cimiento sostenible lo antes posible, senecesitaría crear 600 millones de em-pleos productivos durante la próximadécada en todo el mundo.

Según datos y estimaciones internas,pocos serán los sectores que aumentensus ofertas laborales en este nuevo año.

El sector servicios será el que más vo-lumen de oferta aglutine, seguido delde las tecnologías de la información ydel industrial.

Desde el punto de vista de los perfiles,cada vez aumentan más las ofertas deempleo para las áreas comerciales y tec-nológicas. En esta última área, convie-ne destacar que España empieza a con-solidarse en el mercado para desa-rrolladores de aplicaciones para dispo-sitivos móviles, una tendencia claramen-te al alza en EE.UU., donde se espera lacreación, en 2012, de cerca de 200.000nuevos puestos en este sector.

En el día a día, asistimos al cambio deprioridades en los perfiles demandadospor las compañías, tanto porque se aña-den nuevos requisitos como por el cam-bio de prioridades de los que ya existían.

Imag

en: D

ream

stim

e.

“Asistimos al cambio de prioridades en los perfiles

demandados por las compañías, tanto porque

se añaden nuevos requisitos como por el cambio

de prioridades de los que ya existían”

20 CyCH

_ q g

BÚSQUEDA DE EMPLEOEN 2012

Dando por hecho que la crisis se que-dará con nosotros durante mucho tiem-po, es bueno recordar algunas cosasque, aunque las conocemos, a veces noscuesta ponerlas en práctica.

- Analizar la situación actual del sectoral que se quiere dirigir. Intentar recopi-lar toda la información del área de tra-bajo que nos interesa, desde su tenden-cia laboral a las novedades que surjanen ese campo, nuevos conocimientos,aplicaciones, etc.

- Hacer uso de todas las herramientasque tenemos a nuestro alcance, desdenuestros contactos personales (networ-king), como todas las posibilidades quenos brindan las nuevas tecnologías. Gra-cias a internet, podemos informarnosde las ofertas de empleo que se publi-can día a día, incluso inscribirnos de ma-nera inmediata. En contraposición, ad-vertimos que hay que tener muy encuenta la información pública que exis-te de nosotros en la red, ya que si nose gestionan bien nuestros perfilespúblicos (en las redes sociales y profe-sionales) puede que nos perjudiquenotablemente.

- Albergar la posibilidad de viajar al ex-tranjero. Esta medida puede generarcierto vértigo a primera vista, pero nohay que olvidar que cada vez es más ha-bitual que los españoles busquemossuerte en otros países. Anteriormen-te, vimos los datos de empleo de algu-nos países europeos, como Holanda,Austria y Alemania, pero no hay que ol-vidar que en países latinoamerícanos-que gozan de buena salud económica-cada vez más requieren mano de obracualificada. Algunos ejemplos son Bra-sil y Chile.

- Aumentar la formación. Hay que apro-vechar el tiempo que se tiene; por esoes importante que mientras se está bus-

cando trabajo se compagine el tiempocon el aumento de la formación, ya seaestudiando idiomas, postgrados, cur-sos que puedan ayudar a inclinar la ba-lanza a nuestro favor en un proceso deselección. Hay que tener muy en cuen-ta que los estudios adicionales que ha-gamos tengan la máxima coherencia connuestra experiencia o con los objetivoslaborales a lo que queramos llegar.

El mayor problema que puede tener unjoven actualmente es hacer suya la ex-presión “generación perdida”. Por estemotivo, y ahora que parece que sólo sehabla de “reformas laborales”, debemostener presente que el empleo pasa irre-mediablemente por las manos de la edu-cación; y que sin buenas políticas y bue-nas prácticas, en este aspecto, poco onada vale para subsanar el problema deldesempleo.

“Mientras se está

buscando trabajo hay

que compaginar

el tiempo con

la formación, ya sea

en idiomas, postgrados

o cursos que puedan

ayudar a inclinar

la balanza a nuestro

favor en un proceso

de selección”

PERFIL MÁS BUSCADOPOR LAS EMPRESAS

- Mayor grado de especializaciónpero dentro de un perfil polivalen-te/generalista.

- Experiencia de dos/tres años (ba-ja la media de años requeridos pa-ra determinados puestos. El poten-cial se valora más que el númerode años realizando una labordeterminada).

- Gran flexibilidad para asumir nue-vos proyectos, cambio de residen-cia o lugar de trabajo, cambio dejornada laboral, etc.

- Idiomas (independientemente deque se utilicen en su puesto de tra-bajo actual, ya que puede cambiarsu rol dentro de la estructura en unperiodo breve de tiempo).

- Resolutivo en situaciones comple-jas y cambiantes. Creatividad co-mo seña de identidad.

- Competencias. Se demanda másplanificación y organización así co-mo orientación al cliente (ya queéste es cada vez más exigente). Hayque destacar también el rol de “em-prendedor” aunque se trabaje porcuenta ajena (micro-empresarios).

- Motivación por el puesto e iden-tificación con la empresa para laque se trabaja. Las empresas eva-lúan, cada día más, el grado de “en-caje” entre personas de un mismodepartamento, área o empresa engeneral. Nuevos modelos de com-promiso por parte del empleado yel empleador.

Como comentamos al principio delartículo, el “rol” del empleado es-tá cambiando para poder adaptar-se a un nuevo entorno, a un nuevoparadigma.

21CyCH

_ q g

REPORTAJE

Innovación, diseño y sostenibilidad. Estas son las trescaracterísticas que definen a un proyecto empresa-rial español que despunta internacionalmente. Setrata de Onyx Solar, empresa especializada en eldesarrollo de materiales de construcción fotovoltai-cos, que ha despegado con fuerza, pese a la crisiseconómica.

ENERGÍAS LIMPIAS ALSERVICIO DEL DISEÑO

22 CyCH

_ q g

N acida en 2009 y de exitoso fu-turo, a tenor de su evolucióny de sus planes de crecimien-

to, Onyx Solar surge de la mano de Ál-varo Beltrán que, tras muchos años tra-bajando en el sector de la energía solarconvencional, descubre un nuevo nichode mercado. “Me di cuenta de que el fu-turo de la tecnología fotovoltaica pasa-ba por ser capaces de generar la elec-tricidad donde es más demandada yconsumida, que son los edificios de lasciudades. Pero, para que esto fuese via-ble, era fundamental ser capaces deofrecer a los arquitectos una integra-ción estéticamente atractiva de la tec-nología, que no limitase su creatividad;y fue cuando empecé a investigar y aprofundizar en la idea que culminó con lacreación de Onyx Solar”, señala Beltrán.

Así, según el actual Director General dela empresa“se trata básicamente de in-

tegrar la tecnología fotovoltaica enlos edificios, pero hacerlo de una for-ma estética, para que el arquitectono tenga que renunciar al diseño y albuen gusto a la hora de adoptar estassoluciones”.

Para ello, Álvaro quiso contar con la ex-periencia de Teodosio del Caño, actualDirector Técnico de la empresa y unode los grandes expertos de este país entecnología fotovoltaica. Con experien-cia en Canadá y Japón y decenas de ar-tículos publicados sobre la materia enalgunas de las revistas científicas másprestigiosas del mundo, del Caño era elcomplemento perfecto.

“Llevamos dos años prácticamente cre-ando una disciplina que no existía. Losarquitectos están acostumbrados a te-ner un consultor de fachadas o de ilu-minación, pero todavía les cuesta dar-se cuenta de que, si quieren incorporar

“Integramos

la tecnología fotovoltaica

en los edificios,

pero de una forma

estética, para que

el arquitecto no tenga

que renunciar al diseño”

Imág

enes

: Ony

x So

lar.

23CyCH

_ q g

vidrios fotovoltaicos en sus diseños, ne-cesitan el asesoramiento de un exper-to”, señala este doctor en Física.

Y es ahí donde Onyx entra en acción.Su equipo de físicos, ingenieros y arqui-tectos estudia cada edificio que recibepara proponer la solución que mejor seadapta al mismo. Para ello, son capacesde diseñar y desarrollar vidrios de dis-tintos colores, espesores, tecnologías,incluso con patrones o prácticamentetransparentes; todos ellos incorporan-do células fotovoltaicas, muchas vecesimperceptibles, capaces de producirelectricidad. “Hasta ahora se asociabanestas tecnologías con paneles solaresubicados en las cubiertas de los edifi-cios, bastante desagradables desde elpunto de vista estético. Nosotros he-mos ido un paso más lejos y las hemosintegrado en el diseño de un edificio,

sea en muros cortina, fachadas ventila-das, lucernarios o pavimentos transita-bles”, comenta Beltrán.

DISEÑO SOSTENIBLE

Por si esto fuera poco, este tipo de ar-quitectura es sostenible, no sólo desdeel punto de vista ambiental, sino tam-bién desde el económico y tecnológi-co, ya que, según indican desde la com-pañía, sus soluciones de integraciónfotovoltaicas permiten la eficiencia ener-gética, generando energía limpia ygratuita gracias al sol, a la vez queminimizan el impacto ambiental de losedificios sobre el medio ambiente y sushabitantes.

“Muchas veces la gente tiende a pensarque se trata de soluciones caras, inac-

cesibles diría yo, pero ¿qué pensaríastú si te digo que puedo garantizarte elprecio de tu electricidad para los pró-ximos treinta años?”, pregunta Beltrán.

Para conseguir esto, la empresa cuentacon una sólida estrategia de I+D+i.“Llevamos invirtiendo muchos recursosdesde el comienzo de nuestra actividady los planes para el futuro son, si ca-be, mayores”.

Pero si la innovación es uno de los pila-res de esta joven compañía española,otro es, sin duda, la internacionaliza-ción. Onyx no sólo surge en plena cri-sis del sector de la construcción sinoque, más allá de resistir el duro embis-te de la situación económica, ya cuen-ta con oficinas en Nueva York, Shangaiy Bogotá -la última en ponerse en mar-cha con la intención de ser la puerta a

“La crisis obliga

a innovar

y a internacionalizarse,

y es lo que

estamos haciendo”

Álvaro Beltrán, fundador y actual Director General de Onyx Solar.

24 CyCH

_ q g

Latinoamérica-. Desde el principio, OnyxSolar se ha creado sorteando las barre-ras espaciales, con el objetivo de traba-jar en todo el mundo teniendo en cuen-ta las circunstancias específicas de cadapaís. “La crisis obliga a innovar y a in-ternacionalizarse, y es lo que estamoshaciendo. Es más, la innovación y la vi-sión global son las bases que hacen queestemos prácticamente creando una dis-ciplina que no existía. En Onyx no se-guimos tendencias, sino que las crea-mos gracias a que creemos en lo quehacemos, encontrando nuevas solucio-nes en un mercado como es el de la edi-ficación sostenible. Hemos conseguidointegrar en el diseño del edificio la tec-nología fotovoltaica, lo que nos ha per-mitido estar trabajando en más de 300proyectos en 20 países, dando respues-ta a las necesidades de algunos de losestudios de arquitectura más prestigio-sos del mundo, como Rem Koolhas, Nor-man Foster o KPF”.

Para seguir estando al lado de sus clien-tes con proyectos en todo el planeta,Onyx pretende continuar creciendo ytener representación en todos loscontinentes.

Sin embargo, a pesar de semejante pro-yección internacional, la base operati-va sigue estando en el lugar donde na-ció la empresa: en Ávila. Las diferentesoficinas pivotan alrededor de la sedeabulense, desde la cual se organiza eltrabajo.

EMPRENDER TIENE PREMIO

La empresa crece y la plantilla también.En Onyx Solar existe un amplio equi-po multidisciplinar formado por físicos,ingenieros y arquitectos con contrasta-da experiencia en el campo de la inte-gración fotovoltaica. “Formar parte delequipo de Onyx Solar significa formarparte de un equipo dinámico, multicul-tural y comprometido con la misión deadaptar la edificación al nuevo paradig-

ma de una arquitectura más sostenible”,señala su Director y fundador.

La apuesta de Onyx Solar en tiemposde crisis está dando sus frutos con uncrecimiento sostenido, además de unafacturación que ronda los 1,2 millonesde euros, de los cuales un 70% se obtie-nen en el exterior. Todo un ejemplo pa-ra los nuevos emprendedores: “Siem-pre es duro conseguir financiación, perosiempre la habrá para proyectos inno-vadores y que generen valor”, indica.

Esta trayectoria ha hecho que la empre-sa abulense haya resultado premiada enlos European Entrepreneurship Awardscomo la mejor start-up de Europa. “Ala hora de emprender es necesario notener miedo al fracaso. Mientras creasen tu proyecto, estés seguro de lo quehaces y le pongas ganas, muchas ganas,todo es posible”.

“A la hora de emprender

es necesario no tener

miedo al fracaso.

Mientras creas

en tu proyecto,

estés seguro

de lo que haces

y le pongas ganas,

muchas ganas,

todo es posible”

En imagen, una de las soluciones fotovoltaicas propuestas por la compañía abulense.

25CyCH

_ q g

S iendo de Madrid, me gusta re-conocer que el Seat 600 en-señó el mar a toda una gene-

ración de madrileños. Poseer un “600”tenía un valor intrínseco, pero desdeluego incomparable con poder ir a vera la familia al pueblo o ir al mar. Conla evolución de la tecnología, el “600”del siglo XXI se llama Ryanair. Sicreemos que a la gente le gusta andar

pesando las maletas en su casa antes desalir, o que compran un billete en aviónpara poder sentarse en un asiento in-cómodo durante dos horas, estamosequivocados. Las aerolíneas low cost per-miten que una cantidad ingente de ciu-dadanos puedan visitar lugares que, deotra forma, les serían inaccesibles.

La tecnología siempre se usa con un fin:visitar Mallorca, la preciosa isla en la

CLAVES PARA HACERDE LAS REDES SOCIALES

UN ALIADO PROFESIONAL

Los seres humanos tendemos de forma natural a usarcualquier tecnología que caiga en nuestras manos.De hecho, la tecnología en sí misma no tiene ungran valor si la comparamos con el uso que hace-mos de ella que, en muchos casos, no es aquél parael que fue concebida originalmente. Cuando unadeterminada tecnología se usa de forma generali-zada obviamos su complejidad intrínseca. Por ejem-plo, el uso del teléfono móvil ya no es un misteriopara nadie.

AutorJaime Izquierdo.Presidente Ejecutivo deNewMahwah - The SocialXperts Lab.

26 CyCH

_ q g

que vivo, es un fin que justifica de largola incomodidad del viaje. ¿O acaso seimaginan una conversación como ésta?

- Necesito montar en una aerolínea lowcost; me han convencido de que sino vuelas barato, no has estado devacaciones.

- Bueno, pero ¿dónde quieres volar?

- Pues no me planteo un destino con-creto, lo importante es volar barato.

Sin embargo, cuando se habla de redessociales, esta conversación es sorpren-dentemente habitual:

- Necesito estar en redes sociales; mehan convencido de que o estás, o noexistes.

- Bueno, pero ¿con qué objetivos?

- No me planteo objetivos, lo impor-tante es estar.

Personas y organizaciones están pi-diendo a gritos estar en redes sociales,sin un objetivo concreto. Seamos serios,entre ”no estar” y ”estar de verdad”existe ese letargo intermedio que es”estar por estar”, pero no sirve paragran cosa.

Todos y cada uno de nosotros (personas,organizaciones) tenemos diferentes ob-jetivos en nuestra vida natural que vanevolucionando con el tiempo, y debe-mos utllizar la tecnología disponiblepara satisfacer esos objetivos que, endefinitiva, son los que importan. Los ob-jetivos son de alguna de estas tresclases:

- Personales: familia, amigos, ocio, afi-ciones, etc.

- Profesionales: relacionados con suprofesión.

- Corporativos: relacionados con su tra-bajo, su proyecto o su empresa.

Hago esta última diferenciación porque,a menudo, descubro que los interesesprofesionales de las personas no sonexactamente los mismos que los de lasempresas o los de los proyectos que lesocupan en un momento determinado(imagine un arquitecto o un cocineroque trabajan para una cadena hotelera).Incluso, ocurre -en más casos de los queresultaría deseable- que ambos conjun-tos de intereses son plenamente an-tagónicos. Pero al final siempre es pre-ciso compaginar intereses de ámbitosdiversos, porque antes que profesio-nales, somos personas.

¿Podemos usar las redes sociales parasatisfacer los objetivos e intereses denuestra vida natural? Desde luego quesí. Imaginen a un profesional a quien suempresa propone un traslado a una ciu-dad que no conoce. Un uso inteligentede las redes sociales le permitiría crearuna pequeña comunidad de conocidosde su profesión antes de aterrizar; deforma que ya tendría con quién salir a

27CyCH

_ q g

tomar una cerveza desde el primer mi-nuto, facilitándole enormemente el pro-ceso de adaptación. También le permi-tiría pedir recomendaciones de colegiopara los hijos o conseguir una viviendaen alquiler. Son objetivos personales,pero que encajan perfectamente con elobjetivo (corporativo) del traslado.

Lo primero que debemos hacer es iden-tificar cuáles son nuestros objetivos eintereses personales, profesionales ycorporativos para diseñar un Plan dePresencia consecuente con ellos. De es-ta forma, cualquier tiempo empleadoen redes sociales estará alineado connuestros objetivos; será mucho o serápoco, pero ya nunca será tiempo perdi-do. Y también sabremos con qué per-sonas querremos mantener contacto enla red, a quién debemos invitar y a quiéndebemos aceptar como amigos, siem-pre con nuestro Plan en la cabeza. Lasredes, usadas de esta forma, nos per-miten ser más efectivos, de la mismaforma que tener un vehículo propio per-mite a un buen comercial visitar a másclientes. Eso sí, para aprovechar esa tec-nología, hay que saber conducir.

La vida digital va ganando terreno pocoa poco a la vida natural, y las personasy organizaciones que dominan ambosentornos con la misma destreza ad-quieren ventaja competitiva respectode las que no. De la misma forma queun comercial que no sabe conducir es-tá en desventaja, los profesionales queno sepan usar las redes sociales lo es-tarán en muy poco tiempo (por no de-cir que ya lo están). Usando de nuevoel símil de la conducción, si conocemoslas señales de tráfico no importa mu-cho que nos cambien el modelo decoche. O lo que es lo mismo, no se tra-ta tanto de conocer cómo funcionanprogramas como Facebook, LinkedIn oTwitter (que hoy son líderes, peromañana quién sabe), sino de desarro-llar las habilidades necesarias para te-ner una presencia digital agradable y,sobre todo, productiva.

Las redes sociales son participativas yconversacionales. Pero las empresas ylas marcas no conversan, quienes con-versan son siempre personas. Por lo tan-to, urge que los profesionales -empezan-do por los más relevantes- estén

capacitados en el uso de la red para con-seguir una organización competente ensu conjunto. En muchas organizacionesnos estamos encontrando que los eje-cutivos no tienen intuición ni hanrecibido formación en redes sociales, yesto les hace tomar decisiones a ciegascon más frecuencia de la deseable. Setiene por bueno que las redes socialesson gratis, pero todo lo que requieretiempo y cabeza ya no lo es, y las prue-bas a base de ensayo y error producengasto, mucha frustración, y rechazo alcambio, a pesar que el viaje hacia la di-gitalización es del todo inevitable.

Resumiendo, para aprovechar las redessociales, en primer lugar, hay que apren-der a identificar nuestros intereses per-sonales, profesionales y corporativos;y, en segundo lugar, desarrollar las ha-bilidades esenciales para este nuevo en-torno, que no nos es natural a los que-como yo- no hemos nacido en la eradigital.

No se trata sólo de ser profesionales yestar en la red, sino de ser tan profesio-nales en la red como fuera de ella.

“No se trata tanto

de conocer cómo

funcionan programas

como Facebook,

LinkedIn o Twitter,

sino de desarrollar las

habilidades necesarias

para tener

una presencia digital

agradable y, sobre todo,

productiva”

28 CyCH

_ q g

_ q g

NOTICIAS

En los últimos tres años, más de la mitad de las empresas europeas (52%) han introducido el e-learning como fórmula de apren-dizaje, un número que se eleva hasta el 68% si hablamos de compañías con más de 10.000 empleados. En España, esta cifrase eleva hasta el 63% de las empresas, según el primer barómetro sobre esta metodología de enseñanza en Europa desarro-llado por CrossKnowledge. Los motivos de su utilización pasan por el elevado número de trabajadores que hay que formar yla competitividad de los mercados mundiales.

El sector servicios es el que más se apoya en el e-learning (el 43% de sus compañías lo utiliza en más de la mitad de sus emple-ados), al contrario de lo que ocurre en el sector de la industria (14%). Francia es el país en el que el e-learning presenta unmenor signo de implantación (17%), ya que allí se prefiere la formación en el aula.

Los expertos aseguran que el e-learning continuará creciendo en 2012, siguiendo la tónica de los últimos años. Se calculaque las empresas europeas con menos del 10% de sus empleados formándose con e-learning pasarán al 15%, en 2012; mien-tras que las compañías con un 50% de su plantilla utilizando el e-learning pasarán del 30%, en 2010, al 45%, en el presente año.

El principal motivo por el que las empresas apuestan por esta fórmula de aprendizaje es la optimización de los costes orien-tados a formación (un objetivo citado por el 45% de los encuestados). Las compañías intentan, de esta manera, reducir el cos-te de formación por empleado.

La formación relacionada con los negocios es la más popular (75%), seguida de la salud y la seguridad, la gestión, el lideraz-go, la comunicación y el desarrollo personal. Las compañías de Reino Unido no suelen utilizar el e-learning para el aprendi-zaje de idiomas, al contrario de lo que sucede en España, donde el 60% de las empresas lo utiliza para este fin.

Los directivos de empresas pasan el 70% de su tiempo en reuniones, según un estudio de secretariaplus.com, que tam-bién ha señalado que, de esas reuniones, el 50% “podría evitarse o acortarse”.

Por este motivo, es esencial, a la hora de planificar una reunión, primero, preguntarse si es realmente imprescindible,y, una vez, considerada como tal, organizarla y definirla, con el fin de que sólo dure el tiempo necesario.

Lo primero que hay que tener presente es el objetivo del encuentro y las personas que son necesarias que asistan. Poreste motivo es importante que, a la hora de convocar la reunión, las personas reclamadas tengan claro los temas quese tratarán en ella. Uno de los errores más comunes es enviar un mail en el que se comenta: “reunión a las 11:00 para ha-blar de temas pendientes”, por ejemplo. De esta manera, los empleados que acudan a esta reunión no tendrán la oca-sión de prepararla y, por tanto, en el momento en que, posiblemente, se soliciten unos determinados datos, tendrán quebuscarlos, con la consiguiente pérdida de tiempo.

Asimismo, es recomendable fijar el tiempo que llevará la reunión. De esta manera, todas las personas asistentes po-drán planificar su agenda y no posponer otras cosas, bajo la excusa de “es que tengo una reunión y no sé a qué horasaldré, así que mejor lo dejamos para otro día”. Al comienzo del encuentro es importante definir los objetivos e ir pun-to por punto cerrando los temas fijados. Del mismo modo, tener el material preparado y aprendido puede ahorrar mu-cho tiempo a la hora de llevar a cabo la reunión.

Los directivos pasan el 70% de su tiempo en reuniones

El 63% de las empresas españolas utiliza el e-learningpara la formación de sus empleados

30 CyCH

_ q g

En los últimos años, la incorporación de la mu-jer al mundo laboral no sólo ha logrado grandesavances, sino también un mayor equilibrio ensu representación en la toma de decisión delas empresas. Tanto es así que un 44% de losespañoles se inclina, actualmente, por tenera una mujer como jefe, según un análisis ex-traído por Randstad del Informe Workmonitor,que se elabora trimestralmente a nivel interna-cional sobre las expectativas laborales de lostrabajadores.

Este dato alcanza una mayor relevancia si se com-para con el del resto de países, ya que convier-te a los españoles en los europeos que más con-fían en las mujeres para alcanzar puestos di-rectivos. Tras ellos, se sitúan italianos (37%), fran-ceses (33%) y suecos (30%), mientras que a la co-la de esta percepción se encuentran los profe-sionales húngaros (21%), holandeses (22%), suizos(22%) y luxemburgueses (22%).

Pero, ¿por qué los empleados prefieren a las mu-jeres como jefes? Los trabajadores declaran queprefieren jefes cercanos, con los que puedan ex-presar su opinión y con los que fluya la comuni-cación en ambos sentidos. Y son las mujeres lasque desarrollan en mayor medida las capacida-des de comunicación y de gestión de equipos.Además, la mayoría estima la formación comoun elemento determinante, y son también ellaslas que van ganando terreno en este aspecto.Actualmente, son mayoría en la enseñanza uni-versitaria (54,3%), según datos del INE.

“Es evidente que en los últimos años se ha avan-zado en materia de igualdad y ha mejorado lapresencia de la mujer en los puestos de respon-sabilidad, pero todavía queda camino por reco-rrer. Las empresas se deben convertir en la pun-ta de lanza de este movimiento y deben lideraren la sociedad este equilibrio”, ha aseguradoMaría Ángeles Tejada, directora general Pro-fessionals en Randstad.

Los españolesprefieren

tener jefas

Las personas que imaginan a sus compañeros de una forma posi-tiva, es decir, competentes, inteligentes y capaces desempeñan unalabor más productiva y eficiente, según un nuevo estudio de la Uni-versidad de Nebraska-Lincoln (UNL), en Estados Unidos.

El estudio también explica que los seres humanos reflejan sus de-bilidades en el prójimo. Por lo que un empleado vago o incompe-tente tendrá la misma percepción del resto de sus compañeros detrabajo, con lo que será difícil que exista un ambiente de motiva-ción y persecución de objetivos dentro del equipo.

Lo mismo sucede entre la relación jefe-subordinado: si un gerentesiente que sus empleados son perezosos, difícilmente sentirá quepuede lograr objetivos comunes con ellos dentro del equipo. Y siel jefe se siente poco valorado por sus empleados, le costará en-contrar la manera de motivar a personas que no creen en su ca-pacidad de liderazgo.

Los trabajadores que tienenuna imagen positiva de sus

compañeros son más eficientes

Actualmente, el canal online se ha convertido en una de las herramien-tas más empleadas por las empresas para promover su marca y es par-te integrante de su estrategia de marketing. La recesión económica haempujado aún más este sector, que ha experimentado un gran creci-miento durante estos últimos años. Debido a ello, las empresas deman-dan cada vez más profesionales especializados con altos conocimien-tos en estrategia online.

Especialista en e-Commerce, online marketing specialist y consultor SEO/SEMson los perfiles más demandados en este sentido, según afirma PagePersonnel.

“La explotación del canal online ha supuesto un gran incremento de lascolocaciones de estos profesionales. En la coyuntura actual, estos per-files han demostrado suponer una inversión con retorno real y a cor-to plazo, ha comentado Eloisa Reinoso de Page Personnel.

Las empresas apuestanpor profesionales

del Marketing online

31CyCH

_ q g

Las empresas internacionales atraviesan una situación mejor que las que sólo operan en los mercados locales. Así lo aseguraun estudio desarrollado por la compañía proveedora de espacios de trabajo Regus, que afirma que el informe evidencia “lanecesidad de un cambio radical en la actitud de las empresas que sólo operan en España”.

No obstante, las compañías que operan en el exterior destacan que los principales obstáculos que encuentran a la hora demarcharse fuera son “la propiedad y las personas”.

El 73% de las firmas encuestadas apuesta por contratar a gerentes locales para dirigir el negocio en el extranjero, mientrasque el 27% restante está a favor de que los gerentes sean del país de origen.

Por otra parte, el 26% asegura que obtener presencia física en el extranjero es el “mayor” problema que tienen a la hora deinternacionalizarse. El 54% de estas compañías apuesta por compromisos de propiedad a muy corto plazo, ya que es imposi-ble estimar la velocidad de crecimiento del negocio.

La auditora Russell Bedford asegura que, en muchas ocasio-nes, se puede evitar el cierre de una empresa. Éstos sonlos diez pasos que se deben dar para salvar un negocio:

1.- La empresa debe saber en todo momento en qué estadose encuentran sus finanzas.2.- Hacer un escáner completo de la situación de la empre-sa para anticiparse a una posible insolvencia. 3.- Muchas empresas acaban cerrando por no haber realiza-do ajustes de gastos previamente. 4.- Menos estructura y más eficiente. 5.- Un negocio atractivo siempre atrae socios. 6.- No crecer con el dinero de otros. 7.- Si el negocio es viable, hay que comunicarlo.8.- Dar la cara ante los acreedores para poder alcanzar acuer-dos que permitan la supervivencia. 9.- No vivir ahogados. Una vez establecida la prioridad depago entre acreedores, el paso siguiente es fijar los plazos.Si la ampliación del plazo no es suficiente, lo más correctoserá solicitar el concurso de acreedores.10.- El concurso no es el fin. Es un procedimiento legal obli-gatorio, precisamente para que las empresas refloten su ne-gocio a través de una negociación con sus acreedores.

Facebook, Twitter, LinkedIn y otras redes han permitidoa miles de personas estar interconectados, al tiempo queamplían su lista de contactos personales y profesiona-les, hecho que las convierte en herramientas ideales a lahora de buscar empleo. En este sentido, Trabajando.esda una serie de consejos para sacarle mayor partido a lapresencia en la red: - Contactar con personas con las que se tenga afinidadlaboral.- En los contactos, vale más calidad que cantidad.- Hay que utilizar palabras clave que resalten el sectoren el que nos desempeñamos.Al considerar pertenecer a una red social y utilizarla co-mo herramienta para la búsqueda laboral, se deberátener cuidado con: - Emitir expresiones negativas acerca del trabajo y/o je-fes actuales o anteriores.-Hablar y/o discutir sobre temas polémicos como polí-tica y religión.- Subir fotos en las que se exponga una mala imagen.- Cometer faltas de ortografía o errores en la redacción.- Cuidar qué información estará abierta para todos.

Decálogo para evitarel cierre de una empresa

Reglas útiles para el usode redes sociales

en el ámbito laboral

El 90% de las empresas que operan en el exteriortiene previsto seguir expandiéndose

32 CyCH

_ q g

La actual crisis ha provocado importantes giros en el perfil que debe tener un candidato a la hora ser contratado por una em-presa. Hoy más que nunca, los cambios son constantes y, por eso, las organizaciones necesitan empleados capaces deaprender de manera ágil y continuada y con capacidad para desempeñar diversas funciones. Según Julio Moreno, Client Part-ner de Korn/Ferry International, “en el contexto actual, donde el futuro cuenta con tan pocas certezas, el learning agility seha convertido en la principal característica que las empresas valoran en los profesionales a la hora de considerarles emplea-bles”. Y añade: “Cuando un profesional hace repaso de sus últimos meses y encuentra que no ha aprendido nada relevante,es necesario plantearse que algo no se está haciendo bien”.

Para Korn Ferry International, el learning agility o agilidad para aprender y adaptarse a las nuevas situaciones de cambio inte-gra cinco grandes capacidades:

- Mental Agility o agilidad mental: los candidatos deben tener una mente rápida y lo suficientemente abierta para ser capa-ces de entender adecuadamente las claves de cada nuevo entorno, enfocándose a los aspectos críticos en un nuevoescenario.

- People Agility o capacidad para detectar a las “personas clave”: la capacidad de saber qué personas nos pueden ayudar enun momento, por ejemplo de crisis, es fundamental para un candidato.

- Change Agility o agilidad para el cambio: los candidatos que quieran incorporarse al mercado laboral deben tener muy de-sarrollada esta agilidad para capitalizar rápida y adecuadamente las situaciones de cambio.

- Results Agility o agilidad para estar enfocados a resultados: la persona contratada, promovida o que cambia de función de-be obtener rápidamente en su nueva responsabilidad mejores resultados de los que hasta ahora conseguía.

- Self Awarenness o consciencia de nuestras fortalezas y debilidades: la búsqueda de feedback y la capacidad para autoanali-zarse con humildad son claves durante toda la carrera profesional. Pero, especialmente, en situaciones de cambio, el candi-dato debe ser muy consciente de sus fortalezas y áreas de mejora. De esta forma, sabrá como afrontar cualquier situación quese le pueda presentar tanto en la entrevista como una vez incorporado a una nueva organización.

El learning agility, clave para el futuro profesional

El 70% de las empresas es partidaria de vincular el salario de sus empleados a la productividad y los beneficios empre-sariales, siempre y cuando se garantice un sueldo mínimo acorde a su categoría laboral y antigüedad en la compañía,según el estudio Company Days, realizado por la escuela de negocios ESCP Europe. El informe de ESCP Europe -elabo-rado entre directivos de RRHH de las principales multinacionales localizadas en nuestro país- evidencia cómo la coyun-tura actual está cambiando la mentalidad empresarial hacia modelos de trabajo más medibles y parametrizables, con elobjetivo de promover la eficiencia de sus profesionales, pero también servir como “catalizadores de motivación”.

Sin embargo, no todas las compañías están de acuerdo; así, el 8% no ve con buenos ojos esta medida por considerarque podría generar tensión y mal ambiente entre los empleados, repercutiendo de forma negativa en el rendimiento delos trabajadores y, por tanto, en la cuenta de resultados final de la empresa. Además, temen los casos en los que estamedición de resultados no pueda realizarse de una manera objetiva o realmente cuantificable, dejando un vacío en cier-tos ámbitos laborales en los que sería prácticamente imposible establecer una correlación directa entre el salario y losresultados alcanzados por los empleados.

El 70% de las empresas está de acuerdo en vincularsalarios a productividad

33CyCH

_ q g

FORMACIÓN

DO YOU SPEAKENGLISH?CON FUNDACIÓNCONFEMETAL: YOU CAN!

Son continuos los estudios que constatan que elconocimiento de idiomas, principalmente el inglés,es la formación complementaria más demandadapor las empresas a la hora de realizar la contrata-ción de profesionales cualificados; a la vez queson también muchos los informes que alertan deque los españoles tenemos uno de los peores nive-les de Europa en cuanto al conocimiento de la len-gua de Shakespeare. Por tanto, la necesidad deformación en inglés en nuestro país es un hecho.Pero es obligatorio ser especialmente crítico en laselección de una alternativa fiable y eficaz parasu aprendizaje.

34 CyCH

_ q g

E n un contexto en el que lacrisis ha azotado con fuer-za al mercado laboral, el ser

capaz de diferenciarse es crucial parahacerse con un nuevo empleo o conse-guir un ascenso. Y el conocimiento deidiomas sigue siendo una de las armasfundamentales para competir en dicho

mercado. Además, no podemos pasarpor alto el proceso de globalización queviven las empresas, que se traduce enuna movilidad laboral cada vez mayor,más allá de nuestras fronteras.

Para sobrevivir en este escenario glo-bal, marcado por la incertidumbre eco-nómica, es básico conocer, al menos, un

idioma, al margen de la lengua mater-na. Y si dicho idioma es el inglés muchomejor ya que, en la actualidad, cuatrode cada cinco empleos ofertados exigeel conocimiento de la lengua inglesa.

Conscientes de ello, Fundación Confe-metal oferta un programa de cursos deinglés, preparatorios para los exámenes

“En la actualidad, cuatro de cada cinco empleos ofertados

exige el conocimiento de la lengua inglesa”

35CyCH

_ q g

de la Universidad Nacional de Educa-ción a Distancia (UNED), dirigidos a to-das aquellas personas que deseen po-tenciar y mejorar su nivel de inglés. Loscursos, que se imparten a distancia, es-tán diseñados de forma que se adaptanal nivel de cada alumno.

Y es que la programación didáctica delos contenidos ha sido realizada porprofesionales expertos en docencia deinglés para castellano parlantes, lo queavala la calidad del proyecto y los bue-nos resultados que ofrece para losalumnos.

METODOLOGÍA

Partiendo de la premisa de que estudiaringlés puede y debe resultar ameno,práctico e interactivo, pero que requie-re esfuerzo y dedicación, FundaciónConfemetal, en colaboración con MyOld Fox, ha acometido el proyecto dedesarrollar un método dirigido a repa-sar, afianzar y adquirir nuevos conoci-

mientos, habilidades y destrezas en es-te idioma, dependiendo del nivel en elque esté cada alumno.

Así, la oferta de cursos de inglés de Fun-dación Confemetal se basa en un siste-ma de formación que, de manera total-mente interactiva, dinámica y muypráctica, va a permitir mejorar el nivelde los alumnos, adquiriendo más voca-bulario y mejorando la gramática, la es-critura y comprensión auditiva ylectora.

El curso cuenta con 16 tipos de ejerci-cios diferentes con los que afianzar losconocimientos adquiridos, y está cen-trado en situaciones cotidianas (conver-saciones telefónicas, desenvolverse enun restaurante, viajar al extranjero, etc.),unido a una orientación al negocio (en-trevistas de trabajo, reuniones...). Y to-do ello, de forma online -con la opciónde hacer del módulo I al III en formatoUSB. Es decir, el alumno puede apren-der el idioma donde quiera y cuandoquiera, de forma amena y sencilla.

“La oferta de cursos

de inglés de Fundación

Confemetal se basa

en un sistema

que, de manera

interactiva, dinámica

y muy práctica,

va a permitir mejorar

el nivel de los alumnos”

36 CyCH

_ q g

Para reforzar el proceso de aprendiza-je, los alumnos disponen de un serviciode apoyo tutorial durante todo el cur-so. Profesores expertos, con amplia ex-periencia en formación en inglés, reali-zan el seguimiento del avance delalumno, día a día, dinamizando su apren-dizaje y poniéndose a su disposición pa-ra resolver cualquier tipo de duda.

El programa se divide en cinco niveles-Elementary 1 y 2, Intermediate 1 y 2y Advanced- que, a su vez, constan decinco módulos de 25 horas de aprendi-zaje cada uno. Además, cuenta con unatabla de equivalencias que permitiráal alumno saber qué nivel de equivalen-cia -First, Toefl, etc.- va teniendo a me-dida que va avanzando.

Asimismo, uno de los aspectos funda-mentales de los cursos de FundaciónConfemetal es que, debido al acuerdoexistente con la Universidad Nacionalde Educación a Distancia, permiten alos alumnos presentarse a un examende lengua inglesa en dicha institucióneducativa. Aquellos que lo superen ob-tendrán el “UNED Certificate of English”,diploma oficial de la UNED, la única uni-versidad en España que emite un títulode idiomas oficial.

El examen del diploma oficial está den-tro del MCERL “Marco Europeo de Re-ferencia para las Lenguas” del Consejode Europa. Esto quiere decir que el tí-tulo que obtenga el alumno va a tenercarácter oficial en cualquier país de laUnión Europea. Los exámenes se haránen la Dirección Provincial de la UNEDde cada provincia -cuenta con Delega-ciones en toda España-, siempre que ha-ya un cupo de 50 alumnos.

Ya no hay excusa para mejorar en unade las habilidades más requeridas en elmundo laboral.

Para más información sobre estoscursos:informacion@fundacionconfemetal.es

NIVELES Y OBJETIVOS

- NIVEL 1 (ELEMENTARY 1): Tener un conocimiento del idioma inglés que lepermita hablar con amigos, ir de compras o a una comida, registrarse enun hotel, hacer planes, hablar de experiencias recientes, expresar lo que gus-ta o no gusta, etc.

- NIVEL 2 (ELEMENTARY 2): Tener un conocimiento del idioma inglés que lepermita solicitar algo o dar órdenes. Concertar entrevistas, quedar con gen-te, leer artículos de prensa, hablar sobre trabajo, etc.

- NIVEL 3 (INTERMEDIATE 1): Tener un conocimiento del idioma inglés quele permita profundizar sobre temas laborales, describir procesos, dar su opi-nión, hablar por teléfono y dejar mensajes, exponer sugerencias, etc.

- NIVEL 4 (INTERMEDIATE 2): Tener un conocimiento del idioma inglés quele permita desenvolverse fácilmente en la vida cotidiana, ver la tele, hacer in-vitaciones, etc.

- NIVEL 5 (ADVANCED): Tener un conocimiento del idioma inglés que lepermita hacer defensa u oposición de un tema, mantener fácilmente una con-versación y desenvolverse sin problemas en un país de habla inglesa.

“Los alumnos disponen de un servicio de apoyo

tutorial durante el desarrollo del curso”

37CyCH

_ q g

CARA CONOCIDA

“Me siento profesor,lo que implica saber

que uno no cesade aprender”

Catedrático, rector de la UAM y presi-dente de la Conferencia de Rectoresde las Universidades Españolas. ¿Leha cambiado su mentalidad y manerade ver la educación el haber estadosentado en el sillón de la política?

No tengo la sensación de haber estadosentado en ningún sillón. Mi tarea meha permitido estar más cerca aún de la

comunidad educativa y de los ciudada-nos. Y ello me ha dado más fuerzas ymás razones para creer en ellos y en laimportancia de la educación y de la for-mación para el porvenir personal y delpaís.

Estoy más convencido todavía de quehemos de buscar el acuerdo y el con-senso y dialogar permanentemente.

¿Se pensó mucho dar el salto a lapolítica?

Siempre me han interesado los asuntossociales y públicos y, a mi modo, todami labor ha tenido esa dimensión. Sen-cilla y modestamente, pero he buscadocomprometerme políticamente. Por eso,el “salto” fue más bien un paso bastan-te natural. Me llamó el entonces presi-

Ángel GabilondoEx ministro de Educación

38 CyCH

_ q g

Ángel Gabilondo conoce como pocos larealidad educativa de nuestros país, y es que,además de catedrático y profesor, ha pasadopor puestos como la presidencia de laConferencia de Rectores -siendo rector de laUniversidad Autónoma de Madrid (UAM)- y porla cartera de Educación en el Gobierno deZapatero. Pero, además, es un lector empeder-nido y un hombre de diálogo y reflexión, quetiene en la literatura otra de sus grandespasiones.

dente del Gobierno, José Luis RodríguezZapatero, en una situación difícil, y sen-tí que era importante decir sí y lucharpor la educación y por nuestro país; yestoy orgulloso de poder haberlo he-cho con plena responsabilidad.

¿Con qué se queda: las aulas o elCongreso de los Diputados? ¿Qué le hanaportado cada una de estas esferas?

Me siento profesor, lo que implica sa-ber que uno no cesa de aprender. Serprofesor es no dejar de ser un estudian-te. Y ello supone escuchar, buscar jun-tos, creer en los argumentos, en los mo-tivos, en el conocimiento y en losdemás. Y siempre hay posiciones encon-tradas y siempre, a su modo, la cues-tión del poder está presente. Claro queno es lo mismo.

El Congreso me ha confirmado que seteatralizan en exceso las diferencias, pe-ro que lo verdaderamente interesanteson los acuerdos. Y que hemos de de-cidir en un espacio de intereses encon-trados. Pero es necesario y posible.

Durante su andadura como ministrode Educación no ha abandonado sufaceta literaria. ¿Está embarcado enalgún proyecto en estos momentos?¿Puede explicar brevemente a nues-tros lectores su trayectoria en esteámbito?

Los días tienen muchas horas y ello mepermite encontrar espacios singularespara la reflexión, el pensamiento y la es-critura. Y lo considero imprescindible.

He completado una trilogía sobre losafectos, las emociones y los sentimien-tos, de modo directo y comunicativo, ymenos académico. Además, he reunidoartículos sobre los valores y una visiónamplia de la educación. Y pronto publi-caré un texto que es prácticamente unelogio de la lectura. Todo ello no “ade-más de la labor de ministro”, sino mien-tras lo era. Es una manera de serlo. He-mos de decir lo que pensamos y mostrarnuestras convicciones.

“Precisamente porque son tiempos difíciles,

complejos y de crisis -no sólo financiera-,

necesitamos más que nunca de la educación

y de la formación para abordarlos”

39CyCH

_ q g

Si la educación y la formación debenser uno de los ejes clave para salir dela crisis, ¿puede permitirse Españarecortes en estas partidas?

Son tiempos de austeridad, de ajustes,de estabilidad presupuestaria. Pero pre-cisamente porque son tiempos difíciles,complejos y de crisis -no sólo financie-ra-, necesitamos más que nunca de laeducación y de la formación para abor-darlos. No saldremos bien de ésta sinellos. La educación ha de estar en el co-razón de la economía. Así que esos ajus-tes han de tener dimensión social ytener prioridades. La educación es de-cisiva. No ha de recortarse. Será un errorde efectos desastrosos. Ahora bien, he-mos de ser eficientes, transparentes yrendir cuentas.

¿Qué es lo que falla, a su juicio, en elsistema educativo español para quehaya tanto fracaso escolar o para quenuestras universidades queden lejosde los puestos de cabeza en los ran-kings que clasifican a las mejores delmundo?

Hemos mejorado en ambos aspectos.Nos queda mucho que hacer, pero loscaminos emprendidos son adecuados,tal y como nos dicen los resultados. Sinembargo, no estamos satisfechos, porlo que es necesario un compromiso detoda la sociedad. En recursos, aunqueno sólo, una modernización e interna-lización de la educación superior, condimensión social y con base en la em-pleabilidad. Y un trabajo agregado delas universidades. Y las medidas de re-fuerzo y apoyo, para enseñanza integrale inclusiva, intercultural y que acoge ladiferencia, con desdoblamientos, contutorización, son imprescindibles. Nohemos de cejar en este esfuerzo. Peroes cosa de toda la sociedad.

No nos engañemos con desempeñar untrabajo rápidamente. Sin formación nohay futuro. Por eso, es tan decisivo noparalizar el esfuerzo que viene realizán-

dose. Para que los estudiantes no aban-donen el sistema educativo, éste ha deempezar por no abandonarles a ellos.

Es bueno y necesario estudiar, pero¿qué pasa con los eternos estudiantesde hoy en día? ¿Adónde va esta gene-ración tan cualificada pero con pocaexperiencia laboral y con un mercadoque les cierra las puertas?

La formación ha de ser permanente y alo largo de toda la vida. Eso no es unproblema. Sí lo es que no haya más em-pleo. Pero esto demuestra que el pro-blema no es de empleabilidad. Hay per-sonas preparadas y cualificadas quebuscan oportunidad. Ello confirma queel asunto no es sólo educativo. Por eso,ha de flexibilizarse el sistema educati-vo, fomentar la formación profesional,buscarse nuevas formas de contratacióny aplicar lo que se ha decidido sobre elmercado laboral. Y seguir los caminospropiciados para compatibilizar una for-mación con el ejercicio profesional, pa-ra quienes abandonaron sus estudios.Y esta posibilidad se ha abierto.

¿Cómo considera que se ha implanta-do el sistema de Bolonia en las uni-versidades españolas? ¿Se están con-siguiendo los resultados esperados?

No hace tanto parecía que había dema-siados obstáculos para que pudiera im-plantarse. Hoy todos los títulos estánadaptados. Estamos en condiciones deproseguir en la tarea de mejorar los mo-dos de enseñar y de aprender; para im-pulsar aún más la labor y la participa-ción de los estudiantes; para quenuestro sistema sea comparable y com-patible, no uniforme, con Europa; pa-ra que haya mayor movilidad y becasmás variadas, becas salario, préstamosrenta…; para responder a la demandade la sociedad; para vincular el cono-cimiento con lo más innovador, empren-dedor y productivo de la sociedad; pa-ra transferirlo sin mercantilizarlo. Ahoraes cuestión de hacerlo bien. El camino

es el adecuado. Confiamos en la auto-nomía de las universidades para com-pletarlo adecuadamente. Y ya hay algu-nas que lo están haciendo mejor. ElEspacio Europeo de Educación Superiorno es un lugar sino una tarea comple-ja e interesante, un camino. Y en elloestamos. Y hemos de evaluar y valorarlos resultados. Y mejorar, siempremejorar.

“Ha de flexibilizarse

el sistema educativo,

fomentar la formación

profesional,

buscarse nuevas formas

de contratación

y aplicar

lo que se ha decidido

sobre el mercado

laboral”

40 CyCH

_ q g

_ q g

LA LUPA

E l Real Decreto Ley 3/2012,de 10 de febrero, que sedeclara inspirado por la

doctrina de la “flexiseguridad”, ha in-troducido novedades de importante ca-lado en la regulación laboral de nues-tro país. Vamos a sintetizar aquellasmedidas sustantivas cuyo conocimien-to creemos que puede revestir mayorinterés para las empresas, prescindien-do, por tanto, de las modificaciones en

la legislación procesal o de las previsio-nes que afectan a las administracionespúblicas.

CONTRATACIÓN

Se crea un nuevo contrato de trabajoindefinido de apoyo a los emprende-dores, aplicable para empresas de me-nos de 50 trabajadores (la mayor par-te del tejido productivo español ya que,

según el INE, son el 99,2% de las empre-sas) cuando contraten a trabajadores enparo que hayan percibido, al menos du-rante tres meses, la prestación pordesempleo. El nuevo contrato tiene unamplio periodo de prueba de un año deduración. Este contrato es compatiblecon el cobro, por parte del trabajador,del 25% de la prestación que le restasepor percibir. El empresario obtendrá co-mo deducción fiscal el equivalente al50% de la prestación por desempleo que

Imag

en: S

XC. LA LUPA

Principales novedadesde la Reforma Laboral 2012

42 CyCH

_ q g

el trabajador tuviera pendiente de per-cepción, con un máximo de doce men-sualidades, y con la obligación de man-tener el puesto de trabajo durante almenos tres años. Si es la primera con-tratación de la empresa y el trabajadores menor de 30 años, aquélla tendrá de-recho a otra deducción de 3.000 euros.

Se reconoce también, a estas empresasde menos de 50 trabajadores, bonifica-ciones en las cuotas empresariales dela Seguridad Social cuando contraten,con carácter indefinido, a jóvenes en-tre 16 y 30 años o a parados de largaduración (12 meses en los 18 anterio-res) mayores de 45 años.

También hay bonificaciones para las mis-mas en los supuestos de conversión aindefinidos de contratos en prácticas,de relevo y de sustitución.

La duración del contrato para la forma-ción y el aprendizaje se amplía hastaun máximo de tres años, en lugar dedos. Hasta que la tasa de desempleo ennuestro país se sitúe por debajo del 15%,el límite ordinario de edad para sus-cribir esta modalidad, 25 años, se ele-va, como medida transitoria, hasta los30. En estos contratos, se mantiene unabonificación de cuotas del 100% en lascuotas de la Seguridad Social si la em-presa tiene plantilla inferior a 250 per-sonas, o del 75%, en otro caso.

Por vez primera, se introduce una regu-lación específica para el teletrabajo, in-cidiendo en que la retribución no po-drá ser inferior a la de los trabajadorespresenciales y garantizando el acceso ala formación, las medidas de prevenciónde riesgos laborales y el derecho a la re-presentación colectiva.

Se permite en lo sucesivo que los tra-bajadores contratados a tiempo parcialpuedan realizar horas extraordinarias.

A partir del 1 de enero de 2013, se re-pone la limitación de 24 meses al enca-denamiento de contratos temporales.

FLEXIBILIDAD INTERNA

También se sustituye el sistema de cla-sificación profesional por categoríaspor el de grupos profesionales, para per-mitir mayor movilidad funcional de lostrabajadores.

Los convenios colectivos o los acuerdosde empresa podrán establecer la distri-bución irregular de la jornada a lo lar-go del año. En defecto de pacto, la em-presa podrá distribuir de manera irre-gular a lo largo del año el 5% de la jor-nada de trabajo.

El procedimiento de modificación sus-tancial de las condiciones laborales po-

drá afectar ahora también a la propiacuantía salarial.

La prioridad aplicativa de los conveniosde empresa respecto de los de ámbitosuperior se generaliza, sin que ya de-penda de que lo permitan los conveniosnacionales o autonómicos.

Se facilita, además, el descuelgue deuna empresa de las condiciones del con-venio en numerosas materias (salarios,horarios, clasificación profesional, etc.)por causas económicas, técnicas, orga-nizativas o de producción; inaplicaciónque podrá producirse por acuerdo en-tre empresa y trabajadores o bien acu-diendo a los mecanismos de soluciónextrajudicial de conflictos o, en su de-fecto, a la Comisión Consultiva Nacio-nal de Convenios Colectivos.

Se limita la llamada “ultractividad” delos convenios, de forma que, cuandohayan sido denunciados, la prórroga au-tomática de los mismos ya no será in-definida, sino que no podrá exceder dedos años.

EXTINCIÓN

Se generaliza, en caso de despido im-procedente, la indemnización de 33 dí-as de salario por año trabajado con unmáximo de 720 días, desapareciendo

“A partir del 1 de enero de 2013, se repone

la limitación de 24 meses al encadenamiento

de contratos temporales”

43CyCH

_ q g

la anterior de 45 días por año con unmáximo de 42 mensualidades. Para loscontratos formalizados previamente ala entrada en vigor del Real Decreto Ley,esto es, los suscritos hasta el 11 de fe-brero de 2012 inclusive, la indemniza-ción se calculará a razón de 45 días desalario por año de servicio previo a laentrada en vigor; y a razón de 33 díasde salario por año trabajado a partir deesa fecha. El tope será el nuevo de 720días, salvo que con anterioridad a laentrada en vigor del RDL ya se hubie-ra superado el mismo, en cuyo casose respetará lo ya devengado, siempresin superar el límite antiguo de 42mensualidades.

Una importante novedad es que, en loscasos de despido improcedente reco-nocido o declarado judicialmente, nose abonarán ya salarios de tramitación,

salvo en casos en que proceda a la re-admisión o se opte por la misma.

En la extinción por causas objetivas deíndole económica, donde se consideramotivo legal, entre otros, la situaciónde disminución persistente de ingresos,la norma concreta que se entenderá queconcurre dicha causa si los ingresosdisminuyen durante tres trimestresconsecutivos.

En la extinción por falta de adaptacióna modificaciones técnicas, ahora seráobligatorio, con carácter previo, ofer-tar al empleado un curso formativo pa-ra favorecer dicha adaptación.

En la extinción por absentismo labo-ral, donde se exigía hasta ahora que laempresa tuviera un absentismo generaldel 2,5%, desaparece este requisito, to-

mándose ya sólo en consideración elabsentismo individual del trabajadorafectado.

A partir de la reforma, el Expediente deRegulación de Empleo (ERE), tanto siva encaminado al despido colectivo co-mo a la suspensión de contratos, noprecisará ya autorización administra-tiva (salvo en los casos basados en fuer-za mayor). Tampoco es necesaria la au-torización administrativa en la mo-dificación sustancial de condiciones decarácter colectivo y en las reduccionesde jornada. Tras el preceptivo periodode consultas, la empresa adoptará porsí misma la decisión, sometida a con-trol judicial si reclaman los afectados ola entidad gestora de las prestacionesde desempleo.

En la memoria explicativa habrán de in-cluirse ahora los criterios tenidos en

“En los casos

de despido

improcedente reconocido

o declarado

judicialmente, no

se abonarán ya salarios

de tramitación,

salvo en casos

en que proceda

a la readmisión

o se opte por la misma”

44 CyCH

_ q g

cuenta para la designación de los afec-tados, permitiendo que los convenioscolectivos establezcan prioridades depermanencia (por cargas familiares, poredad, por discapacidad…).

Si un despido colectivo afecta a más de100 trabajadores, será obligatorio arti-cular un plan de recolocación externadiseñado para un periodo mínimo deseis meses.

En el caso de empresas con más de 500trabajadores que hayan obtenido bene-ficios en los dos ejercicios precedentes,cuando adopten decisiones de despidocolectivo que afecten a trabajadores demás de 50 años estarán obligadas arealizar aportaciones económicas al Te-soro Público, ajustadas a una tabla in-cluida en la normativa y que toma co-mo referencia las prestaciones dedesempleo que habrán de abonarse.

El Fondo de Garantía Salarial (FOGASA)resarcirá parcialmente de nuevo sólo enlas extinciones por causas objetivas pro-cedentes realizadas por empresas demenos de 25 trabajadores, desapare-ciendo el abono al empresario en casosde improcedencia.

Para los expedientes de suspensión ylas reducciones de jornada aprobados

entre el 1 de enero de 2012 y el 31 dediciembre de 2013, existirá bonifica-ción del 50% de las cuotas empresaria-les a la Seguridad Social, con una du-ración máxima de 240 días y siempreque se mantenga el empleo al menosun año.

Si, finalmente, se produce la extinción,el desempleo parcial percibido por lostrabajadores durante ese periodo (conun máximo de 180 días) no computará,sino que se repone su derecho a la pres-tación íntegra.

EMPLEABILIDAD

El Real Decreto-Ley considera que “losServicios Públicos de Empleo se hanmostrado insuficientes en la gestión dela colocación” y abre la puerta para quelas Empresas de Trabajo Temporal pue-dan operar también como agencias decolocación privadas, con gratuidad pa-ra los trabajadores.

Se reconoce a todos los empleados conmás de un año de antigüedad en la em-presa el derecho a un permiso retribui-do de 20 horas anuales (acumulablespor un periodo de hasta tres años) pa-ra recibir formación vinculada a su pues-to de trabajo. Queda pendiente de es-

tudio la posibilidad de implantaciónde un “cheque formación” y de desarro-llo reglamentario la creación de la“cuenta de formación” del trabajador.

OTRAS MEDIDAS

El RDL permite el pago único del 100%de la prestación de desempleo para au-tónomos en el caso de jóvenes de has-ta 30 años si son varones y de hasta 35años si son mujeres.

En las disposiciones finales, se apro-vecha para concretar que el derecho dereducción de jornada por cuidado defamiliares se aplicará sobre la jornadadiaria y que habrá de existir un preavi-so por el trabajador al menos quincedías antes de su comienzo. Además, sereconoce expresamente en la ley lo queya venía estableciendo la jurispruden-cia europea y española respecto a lacoincidencia de las vacaciones fijadasen el calendario de la empresa con unaincapacidad temporal del trabajador:el derecho a la fijación de un nuevoperiodo de disfrute.

Carlos Javier Galán.Abogado de Alberche Área Jurídica.

La ministra de Empleo y Seguridad Social, Fátima Báñez, durante la presentación de las medidas urgentes para la reforma del mercado laboral.

Imag

en: M

inis

terio

de

Empl

eo y

Seg

urid

ad S

ocia

l.

45CyCH

_ q g

ESCUELAS DE NEGOCIO

E l interés en los valores hu-manos dentro de las empre-sas, hoy en día renovado, ya

tenía un lugar en la práctica empresa-rial desde finales del siglo XIX, tanto enlos países europeos como en EstadosUnidos. La Organización Internacionaldel Trabajo (OIT) ha tenido, desde sufundación en 1914, un papel importan-te en este tema, si recordamos su de-claración de principios fundamentalesy derechos humanos, ambos buenos re-ferentes de que el ser humano es el cen-tro del progreso económico. Sin embar-go, es en estos últimos años cuando lapráctica de negocios con valores prota-goniza las directrices y pautas de actua-

ción emanadas de organismos interna-cionales como Naciones Unidas y la OIT,nuevamente.

Esto me ha planteado una cuestión defondo acerca de los objetivos que per-seguían nuestros programas de estu-dios en la Escuela Europea de Direccióny Empresa (EUDE)-. Antes, el objetivoera dotar a los estudiantes de las herra-mientas y los conocimientos que les ser-virían para desenvolverse exitosamen-te en el mundo de los negocios. Perosurgió la pregunta que alguna vezyo mismo consideré más propia de lafilosofía que de las finanzas: ¿éxito pa-ra qué? La respuesta, a la luz de losescándalos, parecía ser sencilla y cor-

EUDE, formacióneminentemente práctica

con responsabilidad social Los primeros años de este siglo estuvieron mar-cados por la salida a la luz de una serie deescándalos financieros, desde las acusacionespor ocultamiento de información de estadosfinancieros hasta la gran estafa en Wall Street.Estos hechos, además de la zozobra que cau-saron, catapultaron al primer plano una cues-tión que, si bien estaba presente, se había que-dado algo rezagada en las universidades yescuelas de negocio: la de los valores y laética en la educación financiera.

En imagen, alumnos durante una clase en EUDE.

46 CyCH

_ q g

tante: para ganar dinero, para enrique-cerse. Fue evidente que la misma ima-gen de las escuelas de negocio queda-ba malograda.

Hubo verdaderamente que reflexionarsobre los objetivos mismos de la forma-ción brindada, y luego sobre los conte-nidos de los planes de estudios, impul-sados, además, por las necesidadesinsatisfechas que las empresas daban aconocer respecto al personal: hacían fal-ta líderes con capacidad para gestionar,comunicar y solucionar problemas másallá de sus funciones, es decir, que be-neficien a su entorno. Por ello, la for-mación debía orientarse a crear líderesque generasen beneficios para la em-presa, los trabajadores, la comunidad ypara los inversores; sin olvidar el desa-rrollo y los valores personales.

Y todo esto a pocos años de la creaciónde EUDE, en 1996. No obstante, al su-mergirnos tan pronto en las discusio-nes y la generación de propuestas so-bre la enseñanza, no encontramosdemasiados esquemas que romper y lle-gamos pronto a la conclusión de que sedebía dar un salto cualitativo para pa-

sar a “educar” antes que “entrenar”. Ladiferencia radicaba en la inclusión devalores o ética ejecutiva. Es aquí dondese hizo perentoria la innovación en lametodología que, si bien se nutría dela experiencia de los profesores, mu-chos de ellos ejecutivos de empresas,requería de mucho más énfasis en lapráctica que en la teoría, puesto que losa valores sencillamente se los ejercita,no se los teoriza.

Por los mismos derroteros nos encon-tramos con escuelas de negocio de to-do el mundo, compartiendo este inte-rés por la enseñanza de ética em-presarial y el diseño de metodologíasacordes. En la generalidad de ellas, y enEUDE en particular, se ha establecido elestudio de casos como metodología,que puede compararse a un procesoconstante de descubrimiento, de crea-ción de soluciones y de toma de deci-siones que, de forma global, contribu-ye a la formación de carácter, poniendoa prueba los valores de cada cual. Poresta característica, el método tiene tan-to defensores como detractores, puesaporta quizás más preguntas que res-puestas, y, entre las respuestas, varias

posibles, según quien la dé y en quécontexto. Sin duda, es bastante pareci-do a la realidad.

Con la incorporación de la nueva pos-tura y metodología, las escuelas de ne-gocios han dado pie a la creación delForo Mundial de Educación para la Ges-tión Responsable, que viene impulsan-do a que el enfoque de la educación em-presarial se decante por los valoreshumanos, para lograr la actuación em-presarial responsable y comprometidacon una economía global sostenible,con inclusión social. En EUDE nosadherimos a estos postulados.

En consecuencia, los desafíos a los queactualmente queremos dar respuesta através de los programas de estudio con-templan las tensiones que se producena causa de la globalización, la enseñan-za experimental y el desarrollo del lide-razgo con valores. En este sentido, losconvenios logrados con cientos de em-presas abren las puertas a que los estu-diantes pongan en práctica tanto lateoría como las habilidades y compe-tencias desarrolladas en los cursos. Tie-nen, además, la oportunidad de con-frontar su propia visión con la realidad

“Los desafíos a los

que queremos dar

respuesta contemplan

las tensiones que

se producen a causa

de la globalización,

la enseñanza

experimental y el

desarrollo del liderazgo

con valores”

47CyCH

_ q g

de un determinado ambiente empresa-rial. La retroalimentación producida du-rante una práctica empresarial benefi-cia a la misma empresa, al estudiante ya la escuela de negocios. Gracias a estefluir constante de conocimiento, enEUDE podemos estar al tanto de los te-mas más actuales, y que son abordadoscomo casos en los talleres de trabajo.

Para nosotros, la práctica de la respon-sabilidad social se ha convertido en unode los pilares de nuestra institución, nosólo como programa de enseñanza si-no como parte de nuestra misma iden-tidad. Asumimos la responsabilidad deformar profesionales con conciencia so-cial, para trabajar por un mundo mássostenible y justo.

Por ello, miramos con especial atencióna todos aquellos profesionales intere-sados en nuestros programas, que cuen-tan con grandes expectativas de de-sarrollo, pero con limitados recursoseconómicos. Año tras año, gestionamos,a través de la Fundación EUDE, becasparciales de las que queremos que sebeneficien el mayor número de alum-nos, tanto de España como de Latinoa-mérica, desde desempleados hasta tra-bajadores en activo.

Las ventajas de contar con alumnos dedistintas nacionalidades y procedenciasculturales son evidentes: el aprendiza-je de todos los participantes se enrique-ce al compartir, analizar y participar devisiones, situaciones y necesidades di-versas que representan un constantedesafío a las habilidades adquiridas. Esmuy importante para EUDE poder con-tar con toda la experiencia que nues-tros estudiantes traen consigo, a la cualla metodología de estudio de casos seadapta por su característica flexibilidad.Tenemos la oportunidad de, por ejem-plo, pensar en situaciones de ejecuti-vos en el contexto latinoamericano, quese enfrentan a conflictos de género den-tro de su empresa. O de profesionalesdel marketing que pueden encontrarse

en situaciones reñidas entre la ética yel éxito profesional.

A partir de estas situaciones, reales porcierto, y enmarcadas por añadidura enun contexto de crisis financiera prolon-gada, nos volvemos a preguntar: ¿Quéqueremos lograr al educar a un estu-diante en nuestra escuela de negocios?Y ¿qué formación esperan encontrar laspersonas cuando llegan hasta nosotrospara cursar un máster?

Si es para catapultarse a puestos de po-der en las empresas y beneficiarse indi-vidualmente de ello, personalmente noles recomendaría un curso en esta es-cuela. Creo firmemente que quienes vie-nen a nosotros, tanto de Europa comode Latinoamérica, ya están en cierta for-ma empapados de un espíritu de cam-bio y renovación, y vienen a que les ayu-demos a encontrar el camino pararealizar sus anhelos profesionales, enconcordancia con los intereses de la co-munidad en general.

El reto para nosotros es importante yapasionante, pues aspiramos a educara los profesionales que en un futuro pró-ximo ocuparán posiciones diversas enel mundo de la dirección y las finanzas,y en las que tendrán que tomar decisio-nes que afectarán a su entorno. Aspira-mos a que las decisiones que tomen seasienten sobre la ética, y no sobre el in-terés exclusivamente personal.

Con esta visión, el esfuerzo de la Fun-dación EUDE está destinado a brindareducación integral, con excelentes he-rramientas teóricas y prácticas para undesarrollo profesional destacado; a lavez que una sólida formación en valo-res, habilidades y ética, que permitiránal profesional actuar con responsabili-dad social y contribuir al progreso y de-sarrollo, especialmente en las comuni-dades y países en los que las ne-cesidades de formación en las áreas quedesarrollamos son más necesarias, sicabe.

La Escuela Europea de Dirección y Em-presa ofrece actualmente titulacionesoficiales españolas (expedidas por el Re-al Centro Universitario María Cristina,adscrito a la Universidad Complutensede Madrid) y europeas. Entre los más-ters presenciales, están: MBA en Direc-ción y Administración de Empresas; Di-rección Comercial y Marketing; Gestióny Dirección de Recursos Humanos; Co-mercio Internacional; Gestión Ambien-tal, Calidad y Auditoría para Empresas.

Los másters semipresenciales son: Ges-tión y Dirección de Recursos Humanos;Asesoría de Empresas; Dirección y Ad-ministración de Empresas; Marketing Di-gital; Coaching y Gestión del Talento; Co-mercio Internacional.

Los másters a distancia online de EUDEson: Experto en Análisis Técnico, Ges-tión de Carteras y Day-Trading; Asesoríade Empresas; Gestión Ambiental, Cali-dad y Auditoría para Empresas; Gestióny Dirección de Recursos Humanos; Di-rección Comercial y Marketing.

Pablo Martínez-Echevarría.Director General de EUDE.

“Asumimos

la responsabilidad

de formar profesionales

con conciencia social,

para trabajar

por un mundo

más sostenible y justo”

48 CyCH

_ q g

_ q g

EL EXPERTO RESPONDE

Ruth Cortés GalánAdarve Abogados, S.L.P.

¿CUÁL ES EL CONTENIDO DELAS CUENTAS ANUALES DE LASSOCIEDADES DE CAPITAL?

El contenido de las cuentas anuales con-siste en un balance, una cuenta de pér-didas y ganancias, un estado que refle-je los cambios en el patrimonio neto delejercicio, un estado de flujos de efecti-vo y la memoria (artículo 254 del RealDecreto Legislativo 1/2010, de 2 de ju-lio, por el que se aprueba el texto re-fundido de la Ley de Sociedades de Ca-pital (en adelante, “LSC”).

¿QUIÉN DEBE FORMULAR LASCUENTAS ANUALES?

Los administradores de las sociedadesde capital están obligados a formularlas cuentas anuales, de conformidad conlo establecido en el artículo 253 de laLSC. El plazo previsto para ello es detres meses contados a partir del cierredel ejercicio social.

¿QUIÉN DEBE APROBAR DICHASCUENTAS?

Conforme a lo dispuesto en el artículo272 de la LSC, el órgano societario que

debe aprobar anualmente las cuentasde la sociedad es la Junta General deaccionistas o socios. En particular, de-berá celebrarse una Junta General Or-dinaria de accionistas o socios dentrode los seis primeros meses de cada ejer-cicio social con la finalidad de aprobar,en su caso, la gestión de los administra-dores, las cuentas del ejercicio anteriory resolver sobre la aplicación del resul-tado (artículo 164 de la LSC).

¿CUÁNDO DEBEN DEPOSITARSELAS CUENTAS EN EL REGISTROMERCANTIL?

Las sociedades de capital tienen la obli-gación de depositar sus cuentas anua-les en el Registro Mercantil correspon-diente a su domicilio social dentro delmes siguiente a su aprobación por laJunta de accionistas o socios (artículo279 de la LSC).

En resumen, y a modo de ejemplo, enuna sociedad de capital cuyo ejerciciosocial comenzase el 1 de enero y termi-nase el 31 de diciembre: (i) los adminis-tradores deberían formular las cuentasanuales y convocar la Junta de accionis-tas o socios que las aprueben antes del1 de abril del ejercicio en curso; (ii) los

accionistas o socios deberían aprobardichas cuentas antes del 1 de julio delejercicio en curso; (iii) finalmente, la so-ciedad debe depositar las cuentas for-muladas y aprobadas antes del 1 deagosto del ejercicio en curso.

¿EN QUÉ CONSISTE ELDERECHO DE INFORMACIÓN DELOS ACCIONISTAS O SOCIOS ENRELACIÓN CON LA APROBACIÓNDE CUENTAS ANUALES?

Los accionistas o socios, a partir de laconvocatoria de la Junta General, pue-den solicitar y obtener, de manera in-mediata y gratuita, los documentos so-metidos a aprobación en la misma, estoes, las cuentas anuales, y, en su caso, elinforme de gestión y del auditor decuentas (artículo 272 de la LSC).

Junto a ello, durante la celebración dela Junta General que someta a aproba-ción las cuentas anuales, los accionis-tas o socios podrán solicitar verbalmen-te los informes o aclaraciones queestimen pertinentes, no pudiendo de-negarse dicha solicitud cuando esté apo-yada por socios que representen, al me-nos, el 25% del capital social (artículos196 y 197 de la LSC).

Las cuentas anualesde las sociedades

de capital

50 CyCH

_ q g

¿EXISTE UNA OBLIGACIÓNDE SOMETER LAS CUENTASANUALES A UN INFORMEDE AUDITORÍA?

Sólo determinadas sociedades debensometer sus cuentas anuales a un infor-me de auditoría. De acuerdo con el ar-tículo 263 de la LSC, quedan exceptua-das de la obligación de auditar suscuentas las sociedades que puedan pre-sentar balance abreviado.

En particular, para poder acogerse a es-ta excepción, han de cumplirse dos delos siguientes requisitos: (i) que el totalde las partidas de activo no supere losdos millones ochocientos cincuenta mileuros; (ii) que el importe neto de su ci-fra anual de negocios no supere los cin-co millones setecientos mil euros; (iii)que el número de trabajadores duran-te el ejercicio no sea superior a cincuen-ta (artículo 257 de la LSC).

No obstante, la sociedad, voluntaria-mente, puede someter sus cuentasanuales a verificación contable.

Junto a ello, aunque la sociedad no es-té obligada a auditar sus cuentas con-forme a los criterios que más adelantese describen, los accionistas o socios

que representen, al menos, el 5% del ca-pital social, pueden solicitar del regis-trador mercantil del domicilio social,que, con cargo a la sociedad, nombreun auditor para que realice una revisiónde las cuentas anuales, siempre y cuan-do no hubieran transcurrido tres mesesdesde la fecha de cierre del ejercicio encurso (artículo 265 de la LSC).

¿EXISTE UNA OBLIGACIÓNDE REPARTO DE DIVIDENDOS?

En principio, no existe una obligaciónde repartir un dividendo anual a los ac-cionistas o socios. La Junta General deaccionistas o socios es libre de aprobaro no un reparto de dividendos. Sibien,es cierto que existe un derecho delos accionistas o socios de participaren las ganancias sociales.

No obstante, esta tensión ha venido amoderarse tras la reciente aprobaciónde la Ley 25/2011, de 1 de agosto, dereforma parcial de la LSC, por la cual seha previsto el derecho de separacióndel accionista o socio, siempre y cuan-do: (i) hubiera votado a favor de la dis-tribución de los beneficios sociales enla Junta General de accionistas o socios;(ii) que en la referida Junta no se acor-

dara la distribución de, al menos, un ter-cio de los beneficios propios de la ex-plotación del objeto social obtenidosdurante el ejercicio anterior, en el su-puesto en el que dichos beneficiossean legalmente repartibles (348 bis dela LSC).

¿QUÉ CONSECUENCIASSE DERIVAN DE LA EXISTENCIADE DESEQUILIBRIOPATRIMONIAL EN LASSOCIEDADES DE CAPITAL?

Dos de las consecuencias más frecuen-tes en el contexto económico actualconsisten en que si existe un desequi-librio patrimonial en los fondos propiosde la sociedad, ésta puede (i) bien incu-rrir en causa de reducción obligatoriadel capital social, por existir pérdidasque hayan disminuido su patrimonioneto por debajo de las dos terceras par-tes de la cifra de capital (exclusivamen-te el caso de sociedades anónimas); (ii)bien incurrir en causa de disoluciónobligatoria por quedar el patrimonioneto de la sociedad reducido a menosde la mitad de su capital social.

En caso de no subsanar esta última si-tuación, los administradores de la so-

“Las sociedades de capital tienen la obligación de depositar

sus cuentas anuales en el registro mercantil correspondiente

a su domicilio social dentro del mes siguiente

a su aprobación por la Junta de accionistas o socios”

51CyCH

_ q g

ciedad quedarían expuestos a dos con-secuencias principalmente: (i) respon-sabilidad solidaria objetiva: los admi-nistradores responderán solidariamentede las obligaciones en que la sociedadincurra desde el momento en que co-nocieran o debieran conocer la existen-cia de la causa legal de disolución (artí-culo 367 de la LSC); (ii) responsabilidadsubjetiva: en el supuesto de que losacreedores de la sociedad instaran elconcurso de la misma, dicho concursopodría calificarse como culpable sila sociedad está incursa en causa dedisolución.

Esto significa que podría derivarse pa-ra los administradores una posible res-ponsabilidad consistente en quedar obli-gados a cubrir total o parcialmente eldéficit de la sociedad (artículo 164 y 172bis de la Ley Concursal 22/2003, de 9de julio).

¿CUÁL ES LA RESPONSABILIDADDE LOS ADMINISTRADORESEN CASO DE FALTADE FORMULACIÓN Y DEPÓSITODE LAS CUENTAS ANUALES?

La consecuencia más directa en caso defalta de depósito de las cuentas anua-les, transcurrido un año desde la fechade cierre del ejercicio social, es el cie-rre de la hoja registral de la sociedad(artículo 378 del Reglamento del Regis-tro Mercantil).

Junto a ello, los administradores tienenel deber de actuar diligentemente en lallevanza de los asuntos de la sociedad.Por ello, siendo su obligación la formu-lación de las cuentas anuales como he-mos anteriormente explicado, podríaexigírseles responsabilidad por undesempeño de su cargo no diligente encaso de no formularlas, de conformidad

con lo previsto en los artículos 225 y253 de la LSC.

No obstante, esta responsabilidad seríasólo exigible por los accionistas o so-cios si éstos pueden probar que la faltade formulación de las cuentas anualesles ha ocasionado un daño.

Puede enviarnos sus dudassobre temas laborales, fiscales,etc. y nuestro equipo de expertostratará de resolverlas.Sólo tiene que mandar suconsulta a la siguiente direcciónde correo electrónico:cych@fundacionconfemetal.es

52 CyCH

_ q g

_ q g

Marian Thomas. FC Confemetal

Una actitud positiva hacia el trabajo puede establecer la diferencia entreel éxito y el fracaso, entre ser feliz o desgraciado. Nadie gana o se sale conla suya, si se prefiere, continuamente. Pero si se adopta una actitud posi-tiva hacia la vida, lo más probable es que se sea más feliz, más sano yque tenga más éxito.

La diferencia entre un ganador y un perdedor estriba en que el primero,si fracasa, lo intenta de nuevo. El perdedor, por el contrario, desiste.

Piense en las personas que trabajan con usted y que irradian una imagende confianza. En realidad, estos individuos no son diferentes de usted. Laúnica diferencia estriba en que tienen confianza en su capacidad para su-perar obstáculos en sus vidas y, como resultado de ello, lo hacen, lossuperan.

Usted también puede confiar en sí mismo. Lo único que hace falta es te-ner una actitud mental positiva.

Enrique Quemada Clariana. Ediciones Pirámide

Cinco millones de parados, una crisis económica mundial y un futuro in-cierto en el mundo de la empresa no parecen ser los mejores compañerosde viaje para comprar una empresa, pero en ¿Puedo comprar una empresa?Enrique Quemada cree que es ahora cuando “España precisa de una ge-neración de empresarios -con ambición y formados- que hagan crecer a tra-vés de adquisiciones un tejido empresarial que necesita de escala y habi-lidades de gestión para ganar competitividad internacional”. Son muchoslos profesionales que no se ven lanzando un proyecto empresarial desdecero pero que tienen unos conocimientos, una base de contactos y un sa-ber en gestión empresarial que podrían aprovechar de forma extraordina-ria si fuesen capaces de comprarse una empresa más pequeña o inclusoigual que aquella en la trabajan o han trabajado. El autor advierte que “esmás barato, más rápido y más seguro comprar una empresa que crearla”.

El principal problema que encuentran muchos directivos o empresarios,cuando se plantean adquirir una empresa, es que no saben cómo hacerlo.Y eso es lo que Enrique Quemada desvela en este libro.

Actitud PositivaConsiga sus objetivos

¿Puedo comprar una empresa?

LIBROS

54 CyCH

_ q g

Iván Gandía Monteagudo. FC Editorial

El libro parte de una sencilla premisa: todo jefe puede ser educado porsus colaboradores. Si no, ¿cómo se explica que un jefe pida las cosas dediferente manera a unos que a otros? ¿Cómo se comprende que solicitetareas a unos que a otros ni siquiera demanda? Todos, con nuestra con-ducta, condicionamos el comportamiento de nuestros jefes.

Por otro lado, es común en todas las organizaciones la existencia de dosfiguras clave: el jefe y el empleado. De la calidad de la relación que hayaentre ellos depende la salud de la empresa.

Este libro está escrito por alguien que dirige y a la vez es dirigido. Estopermite tener una visión complementaria. No hay búsqueda de culpa-bles sino una muestra de soluciones. El autor ha transformado la expe-riencia acumulada en teoría. El libro está lleno de recetas aplicadas conéxito. Dependiendo de la persona, unas serán más útiles que otras. El lec-tor debe determinar cuáles son las que más le convienen. La oferta esamplia.

José María Gasalla. Lid Editorial

Los mejores viajes son los que se comparten, y esto es lo que consigue elautor en este libro: acompañar al lector en el apasionante mundo de la ges-tión de personas aportando claves, sugerencias, experiencia y sentido delhumor. El hilo argumental de Asunto: CONFIANZA Y COMPROMISO comien-za con un correo electrónico que el autor recibe de una antigua alumnapidiéndole consejos para su nuevo puesto. El autor aprovecha dicha peti-ción para recorrer aspectos que todo responsable de personas debería te-ner en su cartera; comenzando, además, por uno de los atributos más co-diciados por las empresas: el compromiso de los empleados por el proyecto.

Cuando los profesionales se implican con su empresa consiguen que losclientes terminen comprometiéndose también con ésta. La regla es clara yde ahí su importancia. Ahora bien, no surge de la nada. En el libro se deta-lla la necesidad de altas dosis de confianza y de la no utilización del miedo,la emoción estrella en la historia de la empresa y un cáncer que no permi-te que afloren en ella culturas innovadoras, abiertas, con capacidad de adap-tación al cambio y que desarrollen el talento de sus profesionales.

Dirigir siendo dirigido

Asunto: CONFIANZA Y COMPROMISO

55CyCH

_ q g

SIENDO SOLIDARIOS

Juegaterapia es una iniciativa sin ánimo delucro integrada por una docena de personas,publicitarios de profesión, que recogen todotipo de consolas y videojuegos usados y losdistribuyen en las unidades de oncologíainfantil de hospitales. El objetivo es que lospequeños pacientes puedan jugar con ellosdurante los periodos de aislamiento y se olvi-den por un tiempo de su enfermedad.

56 CyCH

_ q g

M ónica Esteban queríadeshacerse de una anti-gua consola portátil que

su marido ya no usaba y decidió rega-lársela a un niño hospitalizado aqueja-do de cáncer, con el fin de hacerle másllevaderas las sesiones de quimioterapia.

Así, en 2010 y de una forma casual, na-cía Juegaterapia, una organización pa-ra llenar de alegría e ilusión las zonasinfantiles de los hospitales y, de paso,permitir a la gente librarse de consolasque ya no usa. Y es que Mónica, viendoel éxito de su acción, empezó a divul-garla, primero en su trabajo como pu-blicitaria, y después en su perfil de Fa-cebook. En poco tiempo ya habíarecopilado varias consolas, con lo quedecidió abrir un perfil propio en la redsocial que, en la actualidad, ya tiene másde 15.000 seguidores.

Dos años después, Juegaterapia ya harepartido cerca de 300 consolas y másde 600 juegos en casi una veintena dehospitales españoles y en uno situadoen la ciudad marroquí de Nador. Cadapack enviado a la unidad de oncologíainfantil incluye consolas de sobremesapara habitaciones con televisón y con-solas portátiles para habitaciones queno disponen de ella.

Los videojuegos se dan a cada niño conlos datos de su donante, quien recibedibujos y notas de agradecimiento, es-tableciendo así un vínculo entre el do-nante y el receptor, algo que no ocurrehabitualmente. Una vez recuperado dela quimioterapia, el niño vuelve a casay la consola se queda en ese hospital,para el próximo habitante de esa cama.Hay que recordar que cada año se diag-nostican 900 casos de cáncer infantil.

SOLIDARIDAD 2.0

Una de las principales características deesta organización sin ánimo de lucro es

que ha crecido al calor de las nuevastecnologías; y es que éstas han sido cla-ves para difundir su labor e ir ganan-do cada vez más colaboradores. Desdesu nacimiento, se puso en marcha unblog (juegaterapia.wordpress.com), pa-ra ir contando los avances del proyec-to; y se abrieron sendas cuentas en re-des sociales como Facebook y Twitter,donde los seguidores se cuentan pormillares. Según Borja Cameron, uno delos miembros de Juegaterapia, se de-cidieron por las redes sociales “por elacceso directo a los colaboradores y lacapacidad de interacción con ellos. Sien Facebook están todos nuestros co-laboradores de una manera más gené-rica, en Twitter se concentra la comuni-dad gamer, una comunidad muy activay dispuesta a difundir nuestro mensajepor sentirse muy cercana a nuestros va-lores. El blog cumple una función infor-mativa y, entre todos, son nuestro es-caparate y altavoz”.

Otro de los pilares fundamentales enlos que se asienta el éxito de la inicia-tiva ha sido la capacidad de sus miem-bros para captar la atención de perso-najes conocidos del panorama social,cultural y artístico del país que, desin-teresadamente, han ayudado a difundirel proyecto. Así, han colaborado y pres-tado su imagen para la iniciativa, entreotros, Miguel Poveda, Maxi Iglesias, Em-ma Ozores, Amelia Bono, Manuel Mar-tos, etc.

El éxito de Juegaterapia ha sido tan apa-bullante que la infraestructura de la or-ganización se está quedando pequeña.Aparte de gestionar las principales víasde captación de colaboradores en lascomunidades virtuales de Facebook yTwitter, el blog y la página web, el equi-po de Juegaterapia recibe las consolas,las empaqueta, contacta con las Asocia-ciones Federadas a la Federación Espa-ñola de Padres de Niños con Cáncer-más de 20 en todo el territorio nacio-nal- hace entregas en hospitales, etc. Apesar de la generosidad de empresas,amigos y colaboradores, desde Juega-terapia demandan financiación para po-der seguir realizando de forma eficien-te su misión de hacer más llevadera lavida a los niños enfermos de cáncer. “Lasayudas recibidas irían destinadas a es-tablecer y mantener una infraestructu-ra: alquilar un despacho, un peque-ño almacén, etc.”, señalan desde laorganización.

“Tenemos mucha ilusión y muchos pro-yectos que llevar a cabo. Queremos se-guir trabajando”. Uno de esos proyec-tos acaba de iniciar su andadura enVenezuela, ya que Juegaterapia quiereque su solidaridad se globalice y lleguea otros puntos del planeta.

Todos aquellos que estén interesadosen colaborar con esta bonita iniciativapueden hacerlo a través de su páginaweb: www.juegaterapia.org.

El cantante Miguel Poveda y uno de los miembros de Juegaterapia reparten videoconsolas a unniño hospitalizado para hacerle la enfermedad más llevadera.

57CyCH

_ q g

VIAJES

Si hay un país perfecto para realizar un primer viaje a Asia ese esTailandia. Aúna el exotismo asiático con las mejores infraestructuras,además de poseer alguna de las playas más bellas del planeta y serun auténtico paraíso para las compras.

TAILANDIAEl país de la sonrisa

58 CyCH

_ q g

T ailandia es el máximo expo-nente de la conocida ama-bilidad asiática, donde to-

da acción se acompaña con una sonrisa;un lugar en el que nada más llegar unose siente como en casa. Conserva el mis-terio del antiguo reino de Siam y unacultura milenaria que se mantiene vi-va en sus templos, sus danzas y en lastribus autóctonas que conservan casiintactas sus tradiciones en el norte delpaís. Un contraste permanente con lacosmopolita Bangkok y con las lumino-sas playas de las islas del sur.

BANGKOK, COSMOPOLITAY TREPIDANTE

Bangkok es una de las grandes metró-polis asiáticas. Una ciudad que ha cre-cido hacia el cielo pero que no ha per-dido su espíritu y sus tradiciones. Unlugar en el que puedes encontrarte enuna gran avenida comercial, llena de ras-cacielos, comercios y tráfico, girar unaesquina y estar en una calle de casas ba-jas donde sigue viviendo la Tailandiamás tradicional, la que todavía conser-va más de 300 templos, remansos depaz en medio del caos. Algunos de losimprescindibles son el Wat Pho (Tem-plo del Buda Reclinado), con un Budade 46 metros que es el mayor y más an-tiguo de la ciudad, y el Wat Traimit(Templo del Buda de Oro).

El Palacio Real es visita obligada. Se tra-ta de un conjunto de edificios, mezclade estilo renacentista italiano y tailan-dés tradicional, que conforma un origi-nal y colorido entorno rodeado de jar-dines, donde se encuentra el Wat PhraKeo (Templo del Buda Esmeralda), elmás venerado del país.

Pero, en Bangkok, merece la pena vi-vir el pulso de la ciudad, y para eso na-da mejor que sus mercados: Bangrak esmás colorido, con flores y frutas; Sam-paeng, el mercado chino, es perfecto

para comprar artesanía thai, joyas, ob-jetos de cuero, zapatos, batiks y obje-tos religiosos; y Pahurat, el mercado in-dio, está especializado en tejidos, saris,batiks indonesios, malayos y thais, fal-dillas malayas (sarongs) y tejidos de al-godón. Para los viajeros es imprescin-dible el mercadillo nocturno de Patpong,donde se puede encontrar casi cualquiercosa que se busque y que, además, es-tá en la zona de ocio más popular de laciudad.

CHIANG MAI,LA ROSA DEL NORTE

En el norte de Tailandia, donde la selvatodo lo rodea y la cultura está muy cer-ca de sus vecinas Myanmar y Laos, se en-cuentra esta bella ciudad que se remon-ta al reino de Lanna, en el siglo XIII.Entre sus 100 templos, destacan el WatPrathat Suthep en lo alto de una colina,con su famosa aguja dorada y un monas-terio que recibe cada año a numerososperegrinos; el Wat Phra Sing, el másgrande de la ciudad, con un vihara -tem-plo- de estilo thai, donde se encuentrael Buda más venerado de la región; elWat Chedi Luang, del siglo XV, con unBuda de nueve metros de altura y pe-queñas estatuas, elefantes y figuras ta-

lladas; el Wat Chiang Man, el más anti-guo de la ciudad, del siglo XIII, divididopor pilares de teca en tres naves, don-de se puede ver un Buda Sila en relieve,en una actitud que no existe en ningu-na otra parte, y que alberga también unBuda tallado en cristal de roca.

Además, Chiang Mai es un lugar perfec-to para hacer excursiones y conocer al-gunas tribus, como los meos, o el cam-pamento de elefantes de Chaing Dao.

MAE HONG SONY LAS “MUJERES JIRAFA”

Las mujeres jirafa son una de las imáge-nes más conocidas de Tailandia. Estepoblado está enclavado en un gran va-lle abierto, junto al río Pai, y rodeadopor montañas cubiertas de vegetacióntropical. Desde Mae Hong Son, tras unprecioso recorrido en la lancha rápidapor el río de apenas media hora, se lle-ga a la aldea de los Padaung, que signi-fica “cuello alto”. Según la leyenda, elmotivo de los arcos en el cuello fue pa-ra proteger a las mujeres que trabajanen los campos de los ataques de los ti-gres. Ahora, sólo unas pocas tienen es-te “privilegio”: las nacidas en miércolesde luna llena. A los cinco años, en una

59CyCH

_ q g

ceremonia religiosa, se les coloca el pri-mer arco de diez centímetros de alto.Dos años más tarde, el siguiente, y asíllegan a la pubertad con un cuello deunos 20 centímetros de alto.

CHIAN RAIY “EL TRIÁNGULO DE ORO”

En la provincia más al norte de Tailandia,en los alrededores de Chiang Rai, se es-tablecieron los primeros principados queprocedían de la provincia de Yunnan, enChina. Fue capital del reino Lanna y par-te de Myanmar hasta el año 1786, cuan-do se incorpora a Tailandia. En la ciudaddestacan el Wat Phra Keo, construido enmadera; el Wat Chedi Jet Yod, una repro-ducción del que se encuentra en ChiangMai, en cuyo interior se encuentra un Bu-da sentado de bronce y donde resaltansus techos acabados en madera; y el WatPhra Sing, del siglo XIV, construido en elmás puro estilo del norte.

Otro atractivo de Chiang Rai es el ser lapuerta de entrada al “Triángulo de Oro”.Así se llama a la zona donde se encuen-tran las fronteras de Tailandia, Myan-

mar y Laos, divididas por el río Mekong.Mae Chang, a 30 kilómetros de ChiangRai, es considerada la capital del Trián-gulo Dorado, desde donde, hacia el nor-te, se llega a Mae Sai, ciudad fronterizacon Myanmar e importante centro decompras de jade, piedras preciosas, an-tigüedades, joyerías y tejidos.

PLAYAS DE TAILANDIA

Uno de los alicientes principales paraelegir Tailandia como destino es el po-der terminar un recorrido cultural porel país con la estancia en alguna de susparadisíacas playas, donde se encuen-tran hoteles maravillosos con una exce-lente relación calidad/precio. Hay paratodos los gustos y presupuestos.

- Phuket. Unida a la península de Tailan-dia por el puente Sarasin, es un autén-tico paraíso natural que combina luga-res turísticos, como la bahía de Patong,con playas más apartadas y pequeñasislas a su alrededor.

- Islas Phi Phi. Islas de gran belleza: KohPhi Phi Don (la mayor) cuenta con la her-

mosa bahía de Ton Sai y numerosas ins-talaciones para el turismo. Koh Phi PhiLe (la pequeña) es la más espectacular,con sus acantilados de caliza de cientosde metros de altura, ysus innumerablescuevas secretas con pequeñas calas dearena blanca. Una de sus atracciones esuna cueva inmensa conocida como “LaCueva del Vikingo”, cubierta de estalac-titas y estalagmitas.

- Krabi. Situada en la costa, es ideal pa-ra los amantes del submarinismo, conaguas cristalinas y arrecifes de coral. Po-see un Parque Nacional con increíblefauna y acceso por mar a más de 80 is-las del litoral.

- Koh Samui. Se encuentra en el Golfode Tailandia, en un archipiélago con másde 80 islotes, de los cuales tan sólo seisestán habitados. La isla posee excelen-tes playas, entre las que destacan la pla-ya Chaweng, la playa de Lamai, ChaengMon, Mae Nam y la Bahía de Bang Po,que es un lugar ideal para la prácticadel submarinismo por sus formacionesde coral. Aquí se encuentran algunosde los hoteles más exclusivos del país.

60 CyCH

_ q g

INFORMACIÓN PRÁCTICA

Es un destino perfecto para combinar un itinerario cultural con una estancia en alguna de sus islas o en las playas de laisla de Bali. También puede combinarse con Maldivas, Vietnam o Camboya.

Es recomendable llevar protector solar y repelente de mosquitos. No olvide llevar en la mochila unos calcetines y algopara cubrir los hombros para entrar en los templos, si va en tirantes.

Tiene tres estaciones, y se puede viajar en cualquiera de ellas: en la lluviosa, de junio a octubre, aunque caluroso, el tiem-po refresca gracias a las lluvias; en la fresca, de noviembre a febrero, las temperaturas son moderadas, sin humedad y connoches frescas; y en la calurosa, de marzo a mayo, se pueden alcanzar temperaturas elevadas.

La comida tailandesa va siempre acompañada de arroz y consiste en cuatro o cinco platos, cocinados con especias, depollo, carne de vaca, carne de cerdo o gambas. En ocasiones, se acompañan de sopas de pescado y carne. Utilizan mu-cho el picante, aunque en lugares turísticos se puede comer sin picante. De postre, frutas tropicales (mango, rambután,lychis, piña, plántano), arroz dulce y platos elaborados con leche de coco.

Tailandia es un “paraíso” para las compras. La tecnología y artículos de piel es mejorcomprarlos en Bangkok; y la artesanía y souvenirs, en Chiang Mai.

Documentación: Pasaporte con validez mínima de seis meses. No es necesario visa-do. No hay vacunas obligatorias para viajeros procedentes de la Unión Europea.

CÓMO LLEGAR

En www.catai.es se puede consultar toda la programación de Catai Tours a Tailandia, destino en el que esta mayoristacuenta con una amplia experiencia. Cuenta con multitud de programas con salidas garantizadas. Además, organiza itine-rarios a medida con todas las garantías de calidad y los mejores servicios: hoteles bien ubicados, guías expertos en cas-tellano, traslados privados, etc. Venta en agencias de viajes.

ALGUNAS PROPUESTAS DE VIAJES SON:

- Norte de Tailandia y playas. 12 días. Recorrido por Bangkok, ChiangMai, Mae Hong Son y la playa que elijan los clientes (Phuket, Koh Sa-mui, Krabi o Bali). Posibilidad de extensión a Camboya.

- Triángulo de oro y playas. 12 días. Viaje que incluye Bangkok, ChiangMai, Chiang Rai y la playa que elijan los clientes (Phuket, Koh Sa-mui, Krabi o Bali).

- Imágenes de Tailandia. 15 días. Itinerario que combina el recorridotradicional de Tailandia (Bangkok, Chiang Mai y Chiang Rai) con la vi-sita a la tribu Hmong, para acercarse a la forma de vida más tradicio-nal. Termina con unos días en la playa.

- Tribus del Norte. 12 días. Recorrido que incluye Bangkok, ChiangMai, Mae Hong Son y Chiang Rai, en el que los trayectos internosse realizan en avión. Posibilidad de extensión a una playa.

- Tailandia clásica. 12 días. Recorre por carretera los principales luga-res del país. Se puede añadir una extensión a Camboya, Bali, Phu-ket o Koh Samui. Exclusivo de Catai Tours con guía en castellano.

- Tailandia al completo. 12 días de viaje por carretera desde Bangkokhacia el norte de Tailandia, visitando templos y tribus que en otrosviajes no se visitan. Se puede añadir una extensión a Camboya, Bali,Phuket o Koh Samui. Tour regular con guía en castellano.

61CyCH

_ q g

ESTE ESPACIO, UBICADO EN SAN SEBASTIÁN DE LOS REYES, REPRESENTA UNA

PROPUESTA DE OCIO EDUCATIVO DIFERENTE Y DE CALIDAD.

FIN DE SEMANA

Micropolix es un concepto innovador,que integra ocio y educación, en todauna ciudad a escala construida en un re-

cinto cubierto de 11.200 metros cua-drados, en la localidad madrileña de SanSebastián de los Reyes.

Estructurada en barrios, calles y plazas,cuenta con edificios que albergan losespacios típicos que conforman una ciu-dad: organismos y servicios para ciuda-danos (Ayuntamiento, bomberos, poli-cía, hospital...), medios de comunicación(plató de televisión, periódico, radio...),espacios de ocio y cultura (teatro, bi-blioteca, ciber...), establecimientos sig-nificativos (supermercado, banco...); ylo mejor, todo funciona con su propiamoneda.

Jugando, los pequeños de la casa van aaprender a desenvolverse y tener unacercamiento a diferentes profesionesy a ser más responsables y respetuososcon el medio ambiente.

Los niños están acompañados por mo-nitores, y los padres pueden observar-los a través de cristaleras o disfrutar dela zona de cafetería. Cada niño lleva unapulsera identificativa con un chip, idén-tica a la del adulto que le acompaña, demanera que ningún niño pueda entraro salir sin su acompañante. Además,existen cámaras distribuidas por todoel recinto de Micropolix.

Micropolix: jugando a ser mayores

Cualquier momento es bueno para visi-tar la capital de las Islas Baleares y dis-frutar de la belleza de su bahía, de suluz mediterránea y del encanto de sucasco antiguo, uno de los mayores deEuropa. Dentro del mismo, el visitante

no sólo se encontrará con la majestuo-sa Catedral o el famoso Palacio de la Al-mudaina, sino que recorrer las bonitascallejuelas del casco histórico de la ciu-dad es una experiencia única que depa-ra multitud de sorpresas.

Entre esos elementos singulares del ba-rrio antiguo destacan, sin duda, los pa-tios de las casas señoriales, que consti-tuyen un espacio arquitectónico único.Góticos, barrocos o renacentistas, sonuno de los elementos más característi-cos de la ciudad y su visita conduce porlas calles de mayor estirpe histórica dePalma; muchas de las cuales llevan elnombre de las importantes familias queallí vivieron o de los monumentos e igle-sias que los adornan.

La historia de los patios de Palma se re-monta al siglo XIII, con la llegada delgótico, y culmina entre los siglos XVIy XVIII. En esta época, las principalescasas de la ciudad fueron reedificadasy, en algunos casos, reformadas, deacuerdo con el estilo renacentista ybarroco. Hoy en día, se han converti-do en edificios institucionales, muse-os y, en muchos casos, en viviendasindependientes.

Un buen momento para conocer estelegado es durante las Fiestas de Prima-vera de Palma, ya que el Ayuntamien-to organiza visitas guiadas a los patiosmás emblemáticos del centro histórico,los cuales se abren al público en estasfechas.

Palma de Mallorca: la ciudad de los patiosLAS CASAS SEÑORIALES DEL CASCO ANTIGUO ENCIERRAN

TRAS SUS PUERTAS ESPACIOS ARQUITECTÓNICOS DE ENORME BELLEZA.

62 CyCH

_ q g

En El Far se siente la magia y el roman-ticismo de vivir una experiencia única,donde el mar y el faro están presentescomo invitados especiales. El tiempo sedetiene y los sentidos cobran protago-nismo. El relajante sonido y olor del mary la luz centelleante del faro, que ilumi-na intermitentemente al ponerse el soltodos los rincones del hotel, guía a sushuéspedes hacia una experiencia ex-traordinaria en plena Costa Brava.

El Far está situado en el conjunto arqui-tectónico de San Sebastián de la Guar-da. Erigido en una antigua hostería delXVIII y asomándose al mar desde unacantilado de 175 metros, el hotel pue-de presumir de tradición e historia. Porsus muros, hoy restaurados, pero man-

teniendo el espíritu de antaño, pasaronperegrinos en busca de un sitio dondedormir de camino a sus aldeas. La ermi-ta adosada al edificio y la torre de vigi-lancia constituyen, junto con el hotel,un maravilloso complejo bañado por elMediterráneo y el paisaje del Ampurdán.

En sus nueve habitaciones, decoradascon elegante estilo marinero, el hues-ped puede disfrutar de la quietud y delas maravillosas vistas paisajísticas queofrencen a poniente y a levante.

El restaurante, uno de los espacios mássignificativos del hotel, está pensadopara que el cliente disfrute de la coci-na mediterránea contemplando la in-mensidad del mar.

El encanto de la Costa BravaEL FAR HOTEL ESTÁ EN UN ENCLAVE EXCEPCIONAL,

SOBRE UN ACANTILADO Y RODEADO DE CALAS.

El monasterio benedictino de Silos, delsiglo XII, destaca nada más llegar a es-te pueblo que, junto con las localidades vecinas de Lerma y Covarrubias, for-ma el llamado “Triángulo del Arlanza”.

Su majestuosidad va acorde con los te-soros que alberga; de hecho, en él seencuentra una de las mayores joyas delarte español de la época románica, suclaustro, en el que destacan los capite-les tallados con motivos animales y ve-getales considerados auténticas obrasde arte. Ello, sin olvidar la botica o labiblioteca, así como uno de los mayo-res reclamos turísticos, sus famosos can-

tos gregorianos. Tal como establece laOrden de San Benito, los monjes de Si-los dan gracias a Dios con salmos y ora-ciones varias veces al día, recitadas co-mo cantos. Son los conocidos cantosgregorianos, sonidos primitivos que in-tentan acercar con sus acordes el espí-ritu del hombre hasta Dios.

A escasos kilómetros se encuentra eldesfiladero de la Yecla, una profunda yangosta garganta excavada en espesosbancos de calizas. Entre dos paredes,tremendamente estrechas, se abre pa-so un camino con unas pasarelas col-gantes que permiten recorrer esos es-

casos metros, en los que hay momen-tos que la luz se filtra con dificultad.

Y para reponer fuerzas, nada mejor quedegustar los productos de esta tierra,entre los que destacan la morcilla y ellechazo.

Silos, más que un monasterioPATRIMONIO, NATURALEZA Y GASTRONOMÍA SE UNEN EN LA PEQUEÑA

LOCALIDAD BURGALESA DE SANTO DOMINGO DE SILOS.

63CyCH

_ q g

CyCHSí, deseo suscribirme a la revista CyCHpor espacio de:

Un año España: 90 eurosExtranjero: 160 euros(IVA incluido)

Dos años España: 160 eurosExtranjero: 290 euros(IVA incluido)

Transferencia Cheque

Firma y sello:

Las suscripciones se considerarán renovadas si no se comunica lo contrario un mes antes del vencimiento.

NOMBRE:................................................................................

CARGO: .................................................................................

EMPRESA: .....................................................................

DNI/CIF: ......................................................................

ACTIVIDAD PRINCIPAL: ...........................................................

DIRECCIÓN: ............................................................................

TELÉFONO: .............................................................................

POBLACIÓN: ..........................................................................

C.POSTAL: ..............................................................................

PROVINCIA: ...........................................................................

Si desea suscribirse a nuestra revista, recorte y envíe este cupón por correo o fax a:FUNDACIÓN CONFEMETAL. C/ Príncipe de Vergara, 74 - 5º. 28006 Madrid. Tel: 91 782 36 30 Fax: 91 563 17 41

Edita

Fundación Confemetal

cych@fundacionconfemetal.es

Consejo Editorial

Luis Asensio

(Director General de Fundación Confemetal)

Rafael Álvarez

(Subdirector General de Fundación Confemetal)

Valle Molinero

(Directora de Programas de Formación de Fundación Confemetal)

Marisol Nieto

(Subdirectora de Programas de Formación de Fundación Confemetal)

Publicidad

Qentanova, S.L.

cych@fundacionconfemetal.es

Diseño y Maquetación

Puntos Suspensivos Soluciones, S.L.

Información y suscripciones

Marisol Nieto

cych@fundacionconfemetal.es

Imprime

Anzos

CyCH es una publicación editada por Fundación

Confemetal sobre gestión, recursos humanos y formación.

Príncipe de Vergara, 74 -5º. 28006 Madrid. T. 91 782 36 30.

Fax 91 563 17 41 . cych@fundacionconfemetal.es

CyCH no se hace responsable de las opiniones emitidas por

los autores, colaboradores y anunciantes, cuyos trabajos

publicamos, sin que esto implique necesariamente compartir

sus opiniones. Queda prohibida la reproducción parcial o

total de los originales publicados sin autorización expresa.

Periodicidad

Trimestral

Depósito Legal

M-4015-2011

ISSN

2173-2698

_ q g

Cubierta MIO_PORTADA 2.qxd 07/03/12 11:17 Página 2

Número 6. Marzo 2012

Nº

6. M

arzo

201

2C

yCH

. Con

ocim

ient

o y

Cap

ital H

uman

o.

Conocimiento y Capital Humano

CyCHCubierta MIO_PORTADA 2.qxd 07/03/12 11:17 Página 1