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Número 4. Septiembre 2011

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Conocimiento y Capital Humano

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3 EDITORIAL 4 ENTREVISTA. Ignacio de la Vega, Chief Learning Officer. Formación Corporativa. Grupo BBVA

8 ACTITUDES VITALES, SUS RASGOS Y CONSECUENCIAS 12 ENTREVISTA. Jesús Encinar,

fundador y CEO de idealista.com 14 PRESENTISMO LABORAL, EL NUEVO FENÓMENO POR

TEMOR A PERDER EL EMPLEO 18 DINOSAURIOS, CAMALEONES Y GUSANOS. CÓMO

SALIR FORTALECIDOS DE LAS DIFICULTADES 22 REPORTAJE. El Ganso 26 APRETARSE

EL CINTURÓN SIN ESTRANGULAR A LA EMPRESA 30 NOTICIAS 34 FORMACIÓN.

“Outdoor training” 38 CARA CONOCIDA. Eduardo Mendicutti, escritor y periodista 42 LA LUPA.

La Reforma de la Negociación Colectiva 46 ESCUELAS DE NEGOCIO. Fundesem 50 EL EXPERTO

RESPONDE. Viajes accidentados. El ejercicio del derecho a reclamar 54 LIBROS 56 SIENDO SOLIDARIOS.

Fundación Empresa y Sociedad 58 VIAJES. Safaris en la sabana 62 FIN DE SEMANA

SUMARIO

CyCH NÚMERO 4 SEPT IEMBRE 2011

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nº4 MIO:Maquetación 1 8/9/11 18:50 Página 1

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EDITORIAL

MOTIVAREN TIEMPOS DE CRISIS

Hace ya cuatro años que empezó esta crisis económica quetanto daño está haciendo a nuestras empresas. Muchas sonlas que se han quedado en el camino y otras muchas las queestán peleando día a día por salir adelante.

En estas circunstancias, las empresas no deben cometer elerror de dejar que los empleados caigan en la desmotiva-ción y la desgana. Ahora más que nunca, es fundamentalcontar con trabajadores motivados.

Habitualmente, muchos empresarios y administradores pien-san que el pago es la única recompensa de la que disponenpara motivar a sus empleados, herramienta que muchas em-presas no pueden utilizar en esta coyuntura financiera des-favorable. Aunque el incentivo económico es importante,una vez que el trabajador ve satisfechas sus necesidadeseconómicas básicas, su desarrollo profesional, el sentirsevalorado, el considerarse parte del grupo, el disponer deautonomía, el poder tomar decisiones o el trabajar en unambiente agradable son claves para que los profesionalesestén motivados, se cree un buen clima laboral y se trabajemás y mejor.

Los empresarios y gerentes deben huir de esas fórmulas enlas que los empleados son tratados como si fueran un sim-ple número y sentar las bases para establecer una comuni-cación interna fluida y en ambas direcciones, tanto de ma-nera ascendente como descendente.

Por tanto, la clave del éxito está en fusionar las necesi-dades personales con las profesionales. Es fundamentalque los trabajadores se realicen como personas dentro

de la empresa, ya que en ella pasan la mayor parte de sutiempo.

En este sentido, en este número de CyCh abordamos, entreotros asuntos que esperamos que sean de su interés, unafórmula que cada vez más empresas utilizan para mejorarla motivación de su personal y, con ello, su rendimientolaboral. Se trata del “outdoor training”, es decir, la realiza-ción de actividades en grupo fuera del ámbito laboral y enun ambiente distendido. Está demostrado que esta prácti-ca mejora las relaciones de los empleados, potencia la co-municación y permite desarrollar habilidades que en otrocontexto pasarían desapercibidas.

Los empresarios premian así a los trabajadores con expe-riencias en lugar de dinero, pasando un rato divertido consus compañeros de trabajo y haciendo que éstos se invo-lucren más con la empresa.

Luis Asensio.Director General de la Fundación Confemetal.

“La clave del éxito está en fusionar

las necesidades personales

con las profesionales”

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ENTREVISTA

Ignacio de la Vega

Chief Learning Officer.Formación Corporativa.Grupo BBVA

¿Cuáles son las principales caracterís-ticas de la formación que imparte asus empleados el Grupo BBVA?

Destacaría varias características en nues-tro modelo de aprendizaje. En primerlugar, una característica fundamentalque perseguimos en todas nuestrasacciones es la proximidad al negocio.Esa cercanía implica también un gradoelevado de especialización en aquellascompetencias y habilidades que requie-

re el propio negocio; en nuestro caso,todas aquellas competencias y conoci-mientos relacionados con las finanzas,con la gestión, con el cliente, etc. Porotra parte, otra característica del mo-delo formativo de BBVA es la ambición;es decir, que el proyecto formativo es-té a disposición de todos los profesio-nales del grupo, que cada vez tendamosmás a un modelo de cierta universali-dad con creciente número de conteni-dos en abierto y que, además de dar ser-

vicio a las necesidades del grupo, tam-bién podamos apoyar el desarrollo per-sonal y profesional de los empleados.

Finalmente, otro rasgo de nuestra for-mación es la globalidad. BBVA es un gru-po global, con presencia en 32 países yambiciones de estar presente en otrosentornos geográficos y, por lo tanto,nuestro modelo tiene que dar servicioa perfiles cada vez más homogéneosdentro de esa globalidad.

“En momentos complicadospara la industria financiera,BBVA mantiene la inversión

en formación”

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BBVA anunció en 2002 la puesta enmarcha de un Centro Corporativo deFormación, el primero de estas carac-terísticas en el sector bancario espa-ñol para formar a los directivos delgrupo en todo el mundo. ¿Cómo fun-ciona este centro formativo y quétipo de formación se imparte actual-mente en las cinco escuelas que lointegran?

Como no puede ser de otra manera,desde el año 2002 el modelo de forma-ción ha evolucionado, ya que otra delas características de éste es la perma-nente actualización. Tenemos que estarmuy cerca de las necesidades del nego-cio y también ser muy sensibles a loscambios que se producen en el entor-no o en la estrategia del grupo. En es-te sentido, desde que se puso en mar-cha el Centro de Formación, los prin-cipales cambios que se han producidoen la actividad de las cinco escuelas ori-ginales -la Escuela de Management, laEscuela de Finanzas, la Escuela de Ne-gocio, la Escuela de Tecnología e Inno-vación y la Escuela de Idiomas- han afec-tado a los canales. Desde el año 2002al cierre de 2010, la evolución de la ac-tividad por canales ha sido muy impor-

tante, y hemos pasado a gestionar un56% de nuestra actividad a través del ca-nal elearning. Por tanto, el concepto ini-cial de sede física se va diluyendo ca-da vez más.

Desde el punto de vista de funciona-miento, esto tiene también implicacio-nes; y es que, de un modelo más tradi-cional y residencial se va pasando a unmodelo que comparte lo in class con unmodelo online e, incluso, cada vez másactividades con sede física también tie-nen una parte en modalidad elearning.

Respecto al elearning, ¿cómo hacen elseguimiento de la formación en estamodalidad? ¿Se facilita un horariodeterminado para la realización de laformación o se deja libertad al traba-jador para ello?

Conviven ambos modelos. En principio,la actividad elearning tiene dos orígenesde demanda. Por un lado, los planes dedesarrollo individual dentro de las po-líticas de Recursos Humanos, que lo querecomiendan es la adquisición de unaserie de competencias o el desarrollode una serie de habilidades que, desdeFormación y a través de herramientas

presenciales, de elearning o de un mo-delo mixto, damos cobertura; y, por otrolado, un concepto más abierto de auto-aprendizaje. Existen catálogos a dispo-sición de los profesionales para desarro-llar o mejorar sus competencias ohabilidades. En algunas geografías delgrupo existen prácticas como “la horadel elearning” o “la mañana del elear-ning”, por las que se deja un espacio alos profesionales para que lo dediquena esa actividad formativa; y, en otros,hay una libertad total y se deja al pro-fesional la responsabilidad de ir avan-zando en su propia formación.

También existen modelos mixtos en losque esto se combina con una tutoriza-ción. Hay una última evolución del mo-delo que implica la generación de itine-rarios formativos que los profesionalestienen que desarrollar con un horizon-te temporal para su finalización.

En resumen, y aunque existen muchosmodelos, considero que se va cada vezmás hacia uno en abierto, de acceso uni-versal a la formación; complementán-dolo, como antes decía, con las necesi-dades del negocio e impulsando así laformación específica en áreas de cono-cimiento o, en su caso, en habilidades.

¿Cómo se gestiona el presupuesto delplan de formación de un grupo comoel BBVA, con más de 100.000 emplea-dos en todo el mundo?

BBVA es un grupo inmerso en un plande crecimiento y eso implica un aumen-to orgánico de recursos. El presupues-to destinado a formación del grupo esglobal.Y una característica importantees que, en los últimos ejercicios, en al-gunas de las geografías del grupo conuna situación de entorno muy comple-ja, BBVA ha apostado por mantener yconsolidar el presupuesto de formación.Ésta no es una práctica muy habitual ennuestra industria y en empresas de ca-rácter internacional como la nuestra.Pero, conscientemente, hemos inverti-

La apuesta por la formación es una delas señas de identidad del Grupo BBVA.De hecho, ya en 2002, la entidad pusoen marcha un Centro Corporativo deFormación, el primero en el sector ban-cario español. Hoy, BBVA sigue siendoun referente formativo en la industriafinanciera.

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do, y seguiremos invirtiendo, una sig-nificativa cantidad en el desarrollo yla mejora de nuestros profesionales,tanto en el plano profesional y deempleabilidad como personal.

A la hora de distribuir el presupuesto,hay dos criterios principales: una distri-bución por área funcional y una distri-bución por área geográfica, con crite-rios específicos en cada caso. A partirde ahí, el impacto que tiene el creci-miento de nuestra actividad elearningen el grupo y esa consolidación presu-puestaria en materia de formación nospermite, en función de esas métricas decoste/hora que son provisionalmentemás favorables, aumentar el portfolio deactividades formativas.

¿Se ha visto resentida la inversión delgrupo en formación por culpa de lacrisis económica?

Como señalaba anteriormente, hemosconsolidado nuestro presupuesto en es-te sentido también en España, lo cuales un ejemplo muy significativo de lapuesta en valor de la inversión en for-mación como uno de los ejes de la po-lítica de desarrollo en Recursos Huma-nos de esta organización. En momentoscomplicados para la industria financie-ra, el grupo mantiene la inversión for-mativa, ya que ésta es una organizacióncuyo centro son las personas.

¿Con qué criterios escoge BBVA a susproveedores de formación?

El criterio principal es la experiencia.Nosotros buscamos el mejor socio deformación en cada una de las áreas deconocimiento y para cada uno de losproductos crecientemente especializa-dos a los que anteriormente me refería.En el caso de nuestra Escuela de Mana-gement, por ejemplo, trabajamos conun portfolio de las mejores escuelas delmundo en su materia, como son laWharton School de la Universidad dePensilvania, la London Business School,

o con las españolas IESE y el IE. En elmundo del liderazgo, que es una de lasprincipales actividades formativas quedesarrollamos en el campo de las habi-lidades, tenemos socios como Axialent.En definitiva, el criterio de los mejo-res de la clase está presente en la elec-ción de nuestros proveedores. Y cuan-do hablamos de los mejores nosreferimos a que lo son desde el puntode vista académico, conceptual, peda-gógico y de agilidad en la implemen-tación y desarrollo de la actividadformativa.

Además, sobre esa base, nosotros apor-tamos el perfil del grupo, ya que los pro-gramas presenciales que impartimos es-tán muy enfocados a las necesidadesdel BBVA y, a los ponentes de estas des-tacadas escuelas, siempre les acompa-ña la presencia de profesionales del gru-po en la materia correspondiente paradar la visión interna.

¿Cuáles son los retos del área quedirige a medio plazo?

A medio plazo, estamos evolucionandonuestro modelo formativo hacia unoque tiene una serie de características:seguimos profundizando en la especia-lización de la actividad y nuestra proxi-midad al negocio; en segundo lugar,también de manera creciente, estamosimpulsando el carácter global de las ac-tividades formativas; también estamosapoyando cada vez más la implantaciónde tecnología para impulsar, adminis-trar y medir el impacto de nuestras ac-tividades de formación. Perseguimos uncuarto objetivo que es la búsqueda dela eficiencia, como no podía ser de otramanera en un grupo tan riguroso conla gestión y la utilización de los recur-sos como es esta casa. Y, finalmente,queremos seguir profundizando en lapuesta en valor de nuestros activos, ex-periencia y marca como uno de los lí-deres y referentes en el mundo de la for-mación en la industria financiera paraapoyar a la generación de negocio.

“Cada vez avanzamos

más hacia un modelo

de formación en abierto

y de acceso universal,

complementándolo

con las necesidades del

negocio, e impulsando

así la formación

específica en áreas

de conocimiento

o, en su caso,

en habilidades”

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ACTITUDES VITALES,SUS RASGOSY CONSECUENCIAS

¿ Cuáles son los parámetros quedeterminan la llamada ActitudVital? Los psicólogos afirman

que el ser humano tiene un concepto desí mismo y de los demás que conformadicho posicionamiento: la percepcióndel “yo” y del “no yo” (los demás, elmundo). Simplificando, podemos decirque, en cada uno de esos dos paráme-tros, el ser humano se mueve entre dosextremos, el positivo y el negativo.

Tomemos en primer lugar la visión del“yo”: si una persona está en el extremodel “yo estoy bien (OK) para mí”, su vi-sión de sí mismo será positiva, es decir,confía en sí, tiene alta autoestima: “sé

que valgo”, “sé que puedo”, “sé que re-suelvo”, “sé que me enfrento bien a losproblemas”, etc. Si, por el contrario, seencuentra en el lado del “yo estoy mal(no OK) para mí”, tenderá a percibirsecomo incapaz, incompetente, con unaimagen pobre de sí mismo. Pues bien,esta línea del cómo me percibo, cómoyo me veo, constituye el primer pará-metro del modelo de actitudes que va-mos a desarrollar.

La segunda variable radica en la visiónque tenemos de los demás, del resto delmundo: si una persona está en la posi-ción de “otros están bien (OK) para mí”quiere decir que espera lo mejor, que suexpectativa es positiva, que los concep-

AutorCarlos San Antonio.Especialista en Formacióndesde 1976.

La actitud de una persona es determinantede la visión que ella tiene de los hechos,de su interpretación de los acontecimientosy de su posicionamiento ante la vida y suscircunstancias. Es lo que se llama la PosiciónExistencial o Actitud Vital.

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tos que le rondan la mente respecto algénero humano son del tipo “la gentevale”, “las personas en general merecenla pena”, “se puede confiar en ellos”, “siles transmites que crees en ellos, res-ponden adecuadamente”. Por el contra-rio, si uno está en “otros están mal (noOK) para mí”, tenderá a fijarse en los fa-llos de los demás, a esperar lo peor, aver sus defectos y a demostrar que nose puede confiar; que la gente en gene-ral no es fiable ni competente ni bue-na: “ándate con ojo, ten cuidado que tela pegan en cuanto te descuides”. Esuna posición que tiende a maximizarlos fallos y debilidades ajenos.

Claro que ambos conceptos (visión demí y visión del resto del mundo) se mez-clan y se combinan, dando lugar a cua-tro actitudes que tienen significadosmuy concretos. Aclaremos ya, no obs-tante, que las actitudes pueden ser, yson, en realidad, cinco:

- Veamos la que quizá sea más espera-ble cronológicamente, la que, segúnThomas Harris, pasan la mayoría de losniños por serlo, por “estar siendo” pe-queños, desvalidos e incapaces de ha-cer cosas que hacen los mayores, esosgrandotes que no se caen al suelo (nor-malmente), quizá también por ser rega-ñados por sus padres y tutores: “Yo es-toy mal/los demás están bien (- +)”. Esuna posición de inferioridad, introyec-tiva, de sentirse incompetente, inade-cuado, confuso, incluso culpable de losmales ajenos, dependiendo siempre delgrado en que se adopte la posición, yaque puede ir de débil a moderada y afuerte.

Cuando una persona adopta (incons-cientemente, claro) esta actitud, su ten-dencia será a la pasividad, a no enfren-tarse a los problemas, demorar, creerque sin la ayuda de los demás no pue-de salir de sus atascos, sentirse en la

obligación de complacer a todo el mun-do e incluso de ser servil “ya que yo nomerezco cosas buenas y los demás sí”.El lema inconsciente de funcionamien-to es “escapar de” (get away from).

Se explican solas las consecuencias quela persona con esta actitud acarrea enel entorno de la empresa. Si bien tradi-cionalmente a muchos jefes de la viejaescuela les podía encantar, ya que per-sonas con esta actitud obedecen y nocrean problemas (parece), son sumisasy tragan incluso con las injusticias. ¿Yquién no ha estado alguna vez en estaactitud de sentirse inferior, incapaz, tor-pe frente a otros, etc.?

- La combinación contraria nos da la po-sición paranoica “yo estoy bien/ los de-más están mal” (+ -). Es una postura deagresividad, ya que “otros tienen la cul-pa de mis males, ellos son los que mehacen la vida imposible”. Arrogancia,

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“¿Cuál es la actitud

sana, positiva

y recomendable?

Aquella de la persona

que se percibe

a sí misma y a otras

de forma positiva,

pero realista”

prepotencia, falso triunfo (a costa deotros) o cabreo frecuente suelen ser al-gunos de los rasgos de esta actitud.También puede manifestarse como lás-tima excesiva, ver a los demás como ne-cesitados de “mi” ayuda, “menos malque me tienes a mí para resolver tusproblemas”.

La tendencia general en esta actitud, ellema inconsciente es “deshacerse de”(get rid off) los demás y los obstáculos,quitarse de en medio los problemas, to-mando decisiones bruscas y precipita-das. ¿Cuáles son las consecuencias deesta actitud en el entorno laboral? Unjefe así tenderá a ser demasiado man-dón, dictador, buscará constantementedefectos, fallos y culpables; apenas ge-nerará confianza en sus colaboradores,a quienes más bien tratará como sier-vos incompetentes. Claro que también

aquí habrá grados: la posición “+ -”puede ser débil, moderada o fuerte.¿Habrá alguien que en ningún momen-to de su vida se haya sentido herido,ofendido, maltratado o tratado con in-justicia por el mundo?

- Afortunadamente, dicen la mayoría depsicólogos que la tercera actitud es po-co frecuente. Es la de verlo todo negro,caminos sin salida (cul de sac), no ir aningún sitio (get nowhere). Claro, si pa-ra mí yo estoy mal y los demás también(“- -”) no habrá solución, y eso le puedellevar a la persona a la apatía y abulia,o bien a luchar contra y oponerse a to-do para no resolver nada ni aportar so-lución alguna, y ello en función de sucarácter.

Su tendencia en relación con los pro-blemas diarios será a hablar mucho de

ellos, pero no a buscar soluciones, unovillo del que no se saca el hilo, una ma-deja más y más liada. Siempre depen-derá también del grado en el que la per-sona se encuentre en esta actitud: débil,moderado o fuerte. ¿Quién no se habrásituado en algún momento de su vidaen esta actitud? En grado fuerte puedesentirse miserable y/o suponer una fuer-te patología.

- Hay una cuarta posible actitud, pococomún, que es la del que se ve por com-pleto perfecto y maravilloso, sin ningúndefecto ni área de mejora posible, ytambién ve así a los demás y al mundoentero; como si no hubiera guerras, niatentados, ni niños hambrientos, ni mal-tratos y otros males y negatividades enel mundo. Es la actitud “+ +” fantasio-sa, ilusa, irreal, utópica o maníaca: es lade la persona que está como en una nu-

Imag

en: S

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be, etérea; todo lo ve de color de ro-sa, no toca tierra. Rara actitud, ¿verdad?Pero también existe. Quizá sea casi tannegativa como la actitud “- -”.

Cualquiera de estas actitudes es incons-ciente, cerrada y, cuando uno se insta-la en la que sea, trata de demostrar laverdad del planteamiento, de compro-bar la expectativa (es la profecía que seautocumple), para lo cual recurre a lapercepción selectiva de los hechos: versólo lo que “quiere” ver, lo que cuadracon el punto de partida. Y dado que elser humano habla consigo mismo fre-cuentemente, la conclusión posterior alo que sucede estará en función del diá-logo interno que mantenga la persona,y esté en línea con el balcón desde elque se sitúe.

Todas ellas son actitudes existencialesen las que buscamos nuestro marco dereferencia con nosotros mismos y conel mundo, seguir los caminos conoci-dos y trillados, que las cosas sean co-mo siempre han sido: “la culpa es mía”,“no te puedes fiar de nadie” o “no hayarreglo”.

Pues bien, ¿cuál es entonces la actitudsana, positiva y recomendable? Aquellade la persona que se percibe a sí mis-ma y a otras de forma positiva, pero re-alista. Es la actitud “yo esoy bien (OK)”

y “los demás también están bien (OK)”,al menos en principio.

Es una posición “+ +” realista (la úni-ca esencial, según Graham Barnes, deorigen y final, pues las demás son exis-tenciales, desviacionistas).

En el fondo, esta actitud (la quinta, labuena) corresponde a un “más menos/más menos realista”, la de quien “sabe”que todos tenemos claroscuros, puntosfuertes y débiles, que respeta al otro sinminusvalorarse, que tiene autoconfian-za y también confía en los demás. Esuna actitud de aceptarse y aceptar a losotros y, por tanto, un camino y un pro-ceso seguramente inacabado, de incre-mento constante de la asertividad, dela capacidad de expresar lo que se sien-te y piensa con claridad, pero sin ofen-der ni molestar a otros. El lema defuncionamiento en esta actitud es “pro-gresar con” (get on with).

Cuando estamos en esta actitud, no setrata de demostrar ni probar nada a tra-vés de lo que ocurre, se trata simple-mente de solucionar lo que se pueda,aprender, mejorar, analizar, experimen-tar, (“experienciar”), entregarse, vivirlos momentos, crecer y seguir crecien-do. Y nunca acabar de hacerlo: seguirincrementando la autoestima, la me-jora personal y la tolerancia hacia los

demás, junto con inculcarles el deseode mejora constante. Y ello en el planopersonal y también en el terreno labo-ral/empresarial.

Cuando nos colocamos en esta actitud,desarrollamos realmente nuestra inte-ligencia emocional (y viceversa); vivimosnuestras emociones de forma sana, por-que nos estamos acostumbrando a nodejarnos llevar por las emociones nega-tivas, falsas, aprendidas, rebuscadas,fruto de una interpretación cerrada denuestra relación con nosotros mismosy con el mundo, y a su vez consecuen-cia de alguna de las actitudes negativas.

Me voy a permitir una licencia final(¿una boutade?) no exenta de oportunis-mo: pensemos en la Selección Españo-la de Fútbol (también en la de balonces-to) y su reciente éxito. ¿Qué nos dicerespecto a la actitud? Confianza en símismos, respeto absoluto por los otrosequipos y no digamos por todos loscompañeros, alegría en los triunfos,buen talante en la derrota (sólo una), lacalidad y la técnica enfocadas al conjun-to, el éxito del equipo siempre antesque el individual… Estos y tantos otrosdetalles más demuestran una actitud“+ +” realista. Esta es la imagen quedestila el conjunto, ejemplificada porsu máximo responsable, el selecciona-dor Vicente del Bosque. Creo que es unbuen ejemplo a imitar por los jefes consus equipos de trabajo.

Termino este artículo con la referenciaa un par de frases. La primera, con laque estoy de acuerdo en parte, es delpintor Herman Albrecht: “Tal vez unaactitud positiva no resuelva todos tusproblemas, pero molestará a suficien-tes personas como para que valga la pe-na el esfuerzo”. Déjenme que cambie lapalabra “molestará” por “dará ejemplo”.Y no olvidemos que, como dijo AldousHuxley: “Sólo hay un rincón del univer-so que puedes estar seguro de mejorar,y ése es tu propia persona”. Frase éstaque comparto por completo.

“La imagen que destila la Selección Española

de Fútbol, ejemplificada por su máximo

responsable, el seleccionador Vicente del Bosque,

es un buen ejemplo a imitar por los jefes

con sus equipos de trabajo”

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Jesús Encinar

Fundador y CEO deidealista.com

¿Cómo surgió la idea de poner enmarcha idealista.com? ¿Cómo ha evo-lucionado el exitoso portal desde elaño 2000, en el que lo creó, hastahoy?

La idea de idealista.com surge como res-puesta a todos los quebraderos de ca-beza que me produjo, hace ya más dediez años, la búsqueda de una vivienda.Cuando volví de Estados Unidos, en1999, tuve que enfrentarme a la arduatarea de encontrar una casa y experi-menté por mí mismo lo complicado quepodía resultar localizar una vivienda quese adecuara a tus necesidades. Habíaque dar largas caminatas, hablar con losporteros o ir recogiendo papelillos delas farolas. Creo que con idealista.comhemos ayudado, de una u otra manera,a millones de personas a acabar con la

frustración y el estrés que supone en-contrar no sólo un inmueble, sino suhogar. En buena medida, idealista.comha impulsado un proceso revoluciona-rio en el sector inmobiliario y hemoscambiado completamente la manera enla que actualmente se busca casa enEspaña.

Llama la atención que para un portalde búsqueda de vivienda a través deinternet eligiese el nombre de idealis-ta.com. ¿Por qué? ¿Es ésta una cuali-dad del emprendedor?

Nos llamamos idealista porque quería-mos, al poner nombre a la compañía,que nuestra marca hablase más del equi-po y de una forma de trabajo que delproducto. Creemos que la búsqueda deuna casa es un proceso que está lleno

de penumbra y nosotros queremosaportar luz y claridad en la oscuridad,hacer nuestro trabajo apoyados en losvalores de la compañía: confianza, cla-ridad, optimismo y transparencia.

Son muchos los internautas que hannavegado por idealista.com, pero po-cos los que saben qué hay detrás delproyecto. ¿Cómo es el día a día en lasoficinas del portal? ¿Cómo es la plan-tilla que conforma la empresa?

Idealista.com cuenta con una plantillade más de 250 personas organizadas endepartamentos -Comercial, Tecnología,Visitas Virtuales, Comunicación y Mar-keting, y Administración- que se rigenpor una política de jerarquía plana. Te-nemos oficinas en España (Barcelona,Madrid y Málaga) y en Italia (Milán). Pa-

“Es fundamental rodeartedel mejor talento y dejarle

espacio para trabajar”

ENTREVISTA

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ra mí, lo fundamental es el equipo, ro-dearte del mejor talento y todo el po-tencial posible y dejarles espacio paratrabajar, para que tomen sus propias de-cisiones y crezcan como personas y co-mo profesionales. No busco un ejérci-to de clones, sino personas que secomplementen, que tomen iniciativas.Yo me limito a coordinar, a establecerunas pautas generales, pero me gustaque mi equipo tenga ideas propias.

Ha vivido el fin de dos burbujas: el delas puntocom y el de la burbuja inmo-biliaria. La primera, a la vista está quela superó con creces, y la segunda pa-rece estar venciéndola también. ¿Cuáles la receta?

Cada una de ellas ha sido diferente, aun-que la clave ha sido mantener en todomomento los pies en el suelo. La bur-buja tecnológica explotó nada más na-cer idealista.com, y provocó que nosfuera muy complicado obtener financia-ción en aquel momento, porque nadiedaba un duro a temas relacionados conlas nuevas tecnologías. En el caso de laburbuja inmobiliaria, la explosión la he-mos esquivado sin tener ni un euro dedeuda, lo que nos ha permitido ser ági-les y poder tomar decisiones por no-sotros mismos.

En el año 2008 fue nombrado JovenLíder Global por el Foro EconómicoMundial, una distinción que han reci-bido muy pocos españoles. ¿Qué re-comendación le daría a alguien quequiera emprender un negocio eninternet?

No hay una única formula o receta pa-ra montar con éxito tu propio negocioen la red. Cada vez que leo esos librosen que se enumeran las cualidades quedebe tener un emprendedor de éxitopienso que yo no doy ni una. Lo que pa-rece claro es que, además de muchasuerte, es fundamental tener una estruc-tura previa muy bien armada. Lo prime-ro que recomiendo es mentalizarse ycomprometerse con la propia iniciati-va. Si el emprendedor no cree en su pro-yecto hasta el punto de dejarlo todo ydedicarse por completo a él, es difícilconvencer a algún inversor de que pon-ga dinero. Montar una empresa es, des-de el comienzo, un trabajo a tiempocompleto agotador. Un negocio que em-pieza está siempre lleno de riesgos, pe-ro si además el emprendedor lo hacea tiempo parcial, está hiriendo de muer-te el proyecto antes de nacer.

Mi recomendación es seguir por ordenestos tres pasos:

1. Encontrar la idea, sin necesidad deque esté perfectamente definida. Ya ha-brá tiempo de afinar cada detalle.

2. Buscar el equipo, gente que se dedi-que a tiempo completo a la iniciativa,con habilidades complementarias.

3. Encontrar la financiación. Si tienesuna buena idea y un buen equipo seráfácil encontrar financiación. Pero sinidea o sin equipo... imposible.

Una vez que ya tienes la financiación,tienes que lanzar las operaciones y, a

partir de ese momento, preocuparte porfacturar y tener clientes.

A la hora de lanzarse a emprender,¿qué es más importante la experien-cia o la ilusión?

Sólo desde un punto de vista irracional,puede llegar a entenderse por qué mu-chos nos lanzamos a montar una em-presa a sabiendas de los riesgos que co-rremos. La gente racional y sensata, laque echa bien los números, no suele serla que monta empresas.

Se habla de la industria y de la tecno-logía como relevo en el modelo decrecimiento económico en España.¿Ve este relevo posible?

La industria y la tecnología requiereninversiones en I+D que aquí no se hanhecho. A pesar del talento que se con-centra en España, hoy por hoy, no seríaposible competir con gran parte de lospaíses de nuestro entorno. Hace faltaque el Gobierno posibilite y facilite elacceso a la tecnología a la ciudadanía.Para ello son fundamentales dos aspec-tos: la educación y la bajada de los pre-cios. Tenemos el ADSL más caro y unode los más lentos de toda Europa.

Recientemente han extendido el ser-vicio de idealista.com a Portugal y aItalia; y, además de en este portal, sunombre está detrás de otros proyec-tos en internet como toprural.com y11870.com. ¿Qué será lo próximo?

A día de hoy, soy el fundador y presi-dente de idealista.com y de 11870.com;además, participo como socio conseje-ro en toprural y rentalia.com. He toma-do participaciones accionariales enrockola.fm y asesorseguros.com y, re-cientemente, monté kakoe.es, para po-der comentar y compartir lo que ves porla tele gratis por internet. Por el mo-mento, estoy centrado en estos proyec-tos y no me planteo nuevas inversionesen el corto plazo.

Su nombre está detrás de proyectos comoidealista.com, 11870.com o toprural.com.Hablamos con Jesús Encinar, un empren-dedor que ha sabido encontrar en internetla receta para el éxito empresarial.

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PRESENTISMO LABORAL,EL NUEVO FENÓMENOPOR TEMOR A PERDEREL EMPLEODespués de trabajar más de 10 años en elmundo de la consultoría de RRHH con multi-tud de clientes, creo que puedo ofrecer unavisión global de las últimas tendencias y evo-luciones del mercado laboral. En este artícu-lo, querría centrarme en un fenómeno que seestá acentuando como consecuencia delperiodo de inestabilidad económica, eldenominado “presentismo laboral”.

AutorSergio Picciolato. Director HR Consulting España& Portugal.

A ctualmente, a pesar de los últi-mos datos ofrecidos por los Ser-vicios Públicos de Empleo Esta-

tales, donde junio cerró con 67.858parados menos, situando el número to-tal de desempleados en 4.121.801(-1,62%), seguimos sin encontrar el fi-

nal del túnel que nos aleje de esta cri-sis económica.

Tener más de cuatro millones de para-dos no es un dato muy alentador; ade-más, es habitual que en los meses de ve-rano se note cierta mejoría en elmercado laboral, ya que en España, elsector servicios aumenta notablemen-

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te su mano de obra durante estos me-ses. Pero hay que tener en cuenta quedespués de este periodo se vuelven aretomar los índices anteriores.

Al llevar más de cuatro años inmersosen esta inestabilidad económica, con al-tos índices de desempleo y escasez deoportunidades en el mercado laboral,se producen nuevos fenómenos en elentorno profesional. En este caso, noscentramos, concretamente, en el “pre-sentismo”, es decir, trabajar más allá delhorario normal de oficina con el únicopropósito de que se note la presenciadel trabajador en su puesto.

Este fenómeno es una consecuenciahabitual en periodos de crisis econó-mica. En general, todos los paíseseuropeos han sufrido un aumento deeste presentismo laboral. Desafor-tunadamente, esta tendencia no va

necesariamente de la mano de unamayor productividad, porque no apun-ta a trabajar más horas y rendir mejor,sino a que el puesto de trabajo se veaocupado y, por consiguiente, no pue-dan prescindir de los servicios dequien lo ocupa.

Si me permiten la referencia cinéfila, amí me gusta la definición que hacía unpersonaje en la película Casual Day,donde decía que hay que estar muchashoras en el sitio para que seque tumarca en la silla y ésta ya no sirva paranadie más.

Pero me gustaría distinguir entre dosconsecuencias diferenciadas y con dis-tintas lecturas:

Una de las consecuencias directas deeste fenómeno, condicionado por esemiedo a perder el trabajo, es la re-

ducción drástica del absentismo injus-tificado. Los trabajadores se lo piensandos veces antes de presentar una bajapor enfermedad y/o no asistir a su pues-to de trabajo.

Pero esta consecuencia que, en un pri-mer momento, podríamos considerarcomo positiva para la productividad yla reducción de gastos sociales tiene sureverso y su cruz.

En muchas ocasiones, las consecuenciasdel presentismo laboral pueden ser in-cluso peores que las del absentismo, yaque los trabajadores, ante el mínimo es-collo en su trabajo, pueden agravar susituación de desánimo notablemente eincluso llegar a la depresión, debido ala tensión constante por mantener sutrabajo. Tal y como se expone en las úI-timas investigaciones realizadas por elNational Institute of Mental Health de

“Las consecuencias

del presentismo laboral

pueden ser incluso

peores que las del

absentismo,

ya que los trabajadores,

ante el mínimo escollo

en su trabajo, pueden

agravar su situación de

desánimo notablemente

e incluso llegar

a la depresión”

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Estados Unidos, es más fácil enfermarde depresión cuando la demanda deltrabajo es muy alta y la capacidad decontrol por parte del individuo es muybaja.

Otra de las consecuencias es el alarga-miento de la jornada de forma innece-saria para dar la impresión de ser untrabajador muy ocupado y productivo.Y esto nos ocurre a todos. Como anéc-dota comentaré un episodio que vivícon un compañero y que, en mi humil-de opinión, resume lo fatídico de estefenómeno: mi compañero estabasaliendo a su hora de la oficina y undirector de otro departamento lerecriminó en tono jocoso lo bien quevivían algunos y el poco trabajo quetenían ciertos departamentos. Micompañero pausadamente se paró,dio media vuelta y en el mismo tonojocoso le contestó: “Hombre, si mehubiera tomado la misma cantidad decafés y alargado la hora de la comidacomo si fuera a una boda también metendría que quedar dos horas más,pero como mi trabajo está hecho, micompromiso con la empresa es aban-

donar el puesto, aunque sea por aho-rrar luz”.

No nos engañemos, el tiempo se relle-na pero no con trabajo productivo. Unbuen empleado aporta valor en sucompañía o lo que es lo mismo, esproductivo. Es un error pensar que elcrecimiento de una compañía va de lamano de la cantidad de horas que lostrabajadores permanezcan sentadosen su puesto de trabajo, porque máshoras no necesariamente implica másproductividad.

SITUACIÓN ACTUALDE LA PRODUCTIVIDADEN ESPAÑA. DESMONTANDOMITOS

España siempre ha tenido fama de noser productiva, pero el último informede The Conference Board (entidad pri-vada especializada en el mundo empre-sarial) desmonta ese mito tan negativo.

En el informe se destaca que, por ejem-plo, la productividad del trabajador es-pañol fue, en 2009, último año de refe-

rencia, de 73.358 dólares, no muy lejosde los 74.323 de Alemania o los 80.515de Suecia; y ligeramente por encima delos 73.339 de Dinamarca. Luxemburgoy Noruega, por su parte, encabezan lalista de los países más productivos con119.451 dólares y 107.603 dólares,respectivamente.

Si nos atenemos a la productividad di-rectamente relacionada con las horastrabajadas, España se encuentra ligera-mente por debajo de la media de lospaíses industrializados: 44,35 dólaresfrente a los 53,46 de Alemania, 49,98de Suecia y 47,96 de Dinamarca. No rue-ga (76,76 dólares) y Luxemburgo (74,50)siguen en cabeza.

En los últimos cinco años, la producti-vidad ha ido creciendo a un ritmo máslento que en años de bonanza econó-mica, pero podemos ver que España, apesar de la recesión económica, siguede cerca a las principales potencias eu-ropeas en datos de productividad. El fe-nómeno del presentismo laboral afectade una manera muy similar a todosaquellos países que hayan sufrido las

Imagen: Eurostat.

PRODUCTIVIDAD LABORALPOR PERSONA EMPLEADA

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graves consecuencias de una crisis eco-nómica, de ahí que los datos de produc-tividad sean tan parecidos.

Y lo importante es ser conscientes deque no es un factor cultural, mal de lospaíses mediterráneos, como nos in-tentan hacer creer muchos. Este es unfenómeno que ocurre en todo elmundo, sencillamente porque el mie-do a perder el trabajo es común a loshumanos. Esto no quiere decir que nodebamos mejorar; sin lugar a dudashay mucho camino por hacer en laconquista y mejora de condicionesque redunden en una mayor eficienciay competitividad de los trabajadores.

LA IMPORTANCIADE LA MOTIVACIÓN

Desde el enfoque económico, pareceque los “brotes verdes” tardan en cre-cer demasiado tiempo. Desde mi pun-to de vista, las empresas no deberíanperder tiempo en esperar una respues-ta inmediata de las múltiples medidasque los organismos públicos proponenpara paliar esta crisis. Como ya hemosvisto, la productividad de las empresaspuede verse afectada por fenómenoscomo el presentismo, por lo que los res-ponsables de las compañías tienen queactuar de una manera más rápida y ágil.

Hace tiempo conocí a un empresarioque manifestaba que los trabajadoresdeberían ir a la empresa “automotiva-dos”, que formaba parte de su salarioir motivados y que no era su respon-

sabilidad. Creo que no es necesario pro-fundizar en el error de dicha afirmación;sólo comentar que tenía uno de los ín-dices de rotación más elevados que hevisto en mi vida. Si es responsabilidaddel empresario pagar al trabajador susalario a final de mes, y estamos deacuerdo en que para elegir un trabajou otro no todo es el dinero, está claroque hay un “salario no económico es-perado” y “eso”, en gran medida, es“motivación”.

Está confirmado que aquellas personasque tienen una alta motivación rindenmás en sus trabajos, aprovechan mejorel tiempo y alcanzan con mayor facili-dad los objetivos marcados por laempresa.

Y esto provoca que cuenten con mástiempo para conciliar su vida personaly profesional, lo que es un factor de mo-tivación muy poderoso… y así creamosun bucle positivo y de crecimiento. Unbucle que no nos engaña, que noshace mejorar en la consecución deobjetivos.

Una de las medidas que suelen adoptar-se habitualmente es el aumento del sa-lario. Pero esta estrategia, en numero-sas ocasiones, no da el resultadoesperado, ya que muchas veces acabapotenciando el efecto contrario al quese pretendía.

Esto se produce porque más que un fac-tor de motivación en sí es un factor deretención del trabajador; y si el traba-jador no se siente motivado hacia su

trabajo sino “atado” a éste es fácil quecaiga en fenómenos como el “presen-tismo”, entre otros.

Algunas de las medidas más eficientesy contrastadas para reducir el riesgo depadecer presentismo en nuestra orga-nización pueden ser:

- Hay que transmitir en el día a día, porparte de los superiores, que no es me-jor trabajador el que está más horas si-no el que cumple los objetivos. De es-ta forma no premiaremos dichocomportamiento.

- Es vital dedicar tiempo a sus emplea-dos y comunicar de forma constante yclara la situación real de la organización.

- Proporcionar feedback sobre la laborde los empleados es clave para mejorarla motivación y propiciar la mejora.

- Establecer metas y objetivos claros,concisos, realizables y medibles. Hayque tener en cuenta que no hay quequedarse en los objetivos anuales por-que dichos objetivos normalmente tie-nen un periodo muy largo para el tra-bajador. Hay que marcar objetivos acorto plazo que permitan a los trabaja-dores ver la evolución de la organiza-ción, el área y su trabajo personal.

Si conseguimos implantar estas sanascostumbres en nuestra empresa logra-remos erradicar un mal como el presen-tismo y, de esta forma, orientar a lostrabajadores hacia la consecución deobjetivos.

Por último, sólo quiero repetir y dejarclaro algo ya expuesto: el presentismopuede dar una falsa impresión de ma-yor productividad y compromiso con laempresa. Pero no hay que dejarse en-gañar, el presentismo es consecuenciade un entorno laboral donde cohabitala baja motivación y el miedo a perder eltrabajo, y es la causa principal de una ba-ja productividad por hora trabajada.

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Crisis, crisis, crisis. La dichosa palabrallena artículos, telediarios, tertulias… Éstaha dañado no sólo la situación económi-ca de empresas e instituciones, sino queha mermado, sobre todo, la credibilidady la confianza de las personas.

DINOSAURIOS, CAMALEONESY GUSANOSCómo salir fortalecidosde las dificultades

L as actitudes de la mayoría denosotros ante esa crisis son laprotesta, la decepción, la im-

potencia y la búsqueda de responsabi-lidades, pero son muy pocos los que to-man la situación crítica como un

verdadero momento de cambio en elque reinventarse y replantearse la ca-rrera personal y profesional. Las crisisson momentos duros, pero son momen-tos también de los que se puede salirreforzado, si se tiene la predisposiciónadecuada.

AutorCarlos Hernández.www.dosabrazos.com

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Los seres humanos soportamos mal loscambios, y mucho peor la incertidum-bre. Pero lo que está claro, y no lo po-demos negar, es que vivimos en un mun-do tremendamente inestable y en unaépoca marcada, para lo bueno y para lomalo, por la imposibilidad de prever. Esdecir, odiamos los cambios, pero somos,nos guste o no, animales de cambio.

DINOSAURIOS, CAMALEONES YGUSANOS

Ante el entorno cambiante, las perso-nas podemos tomar tres tipos de acti-tudes: la del dinosaurio, la del cama-león o la del gusano.

- La actitud del dinosaurio. Hace 65 mi-llones de años, todas las especies de di-nosaurios que poblaban nuestro plane-ta acabaron por extinguirse. Loscontinuos cambios sufridos en la corte-za terrestre y en el clima hicieron de-saparecer en su totalidad a estos ani-males, que no supieron o no pudieronadaptarse.

En la actualidad, hay muchas personasque toman la actitud del dinosaurio. Nose adaptan, viven ajenos a los cambios,como si éstos no fueran con ellos, noelaboran estrategias de adecuación almedio, y poco a poco van muriendo envida. En algunos casos, no sólo se resis-ten ante el cambio, sino que lo niegan,

se revelan, lo detestan, contagian a losdemás con su espíritu anti-cambio, ge-neran mal clima y se vuelven tóxicos,pero al final el cambio es siempre másfuerte que ellos.

Miles de profesionales han visto cómosus carreras llegaban a su fin porque nohan sabido adaptarse a los cambios, sehan quedado anticuados o han vividoen la protesta permanente.

En estos tiempos de incertidumbre, mu-chos profesionales están viviendo mo-mentos duros, despidos, bajadas desueldo, promociones no cumplidas. Yalgunos, como los dinosaurios, se sien-tan a esperar que todo mejore. “A ver

“Ante el entorno cambiante, las personas podemos tomar tres tipos

de actitudes: la del dinosaurio, la del gusano o la del camaleón”

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si me dan un trabajo” es la frase más oí-da entre los desempleados. Algunas per-sonas viven esperando que los demássean los que den la solución a sus pro-blemas. En muchos casos, esta actitudes la que han venido teniendo durantelos últimos años. Son personas que hanvivido pocos cambios, que nunca hansalido de su zona de confort y que aho-ra se ven, del todo, incapaces.

Los headhunters afirman que el merca-do español no se fía, a la hora de fichartalento, de las personas que han esta-do más de seis u ocho años haciendo lomismo en la misma empresa. La expe-riencia les dice que son personas muyacomodaticias, resistentes al cambio ycon pocas o ninguna gana de empren-der nuevos proyectos. Son lo que yo lla-mo trabajadores de larga duración.

En época de crisis son, sin duda, los quepeor lo pasan y, si no reaccionan de for-ma rápida, tendrán muchas dificultadespara superar las situaciones adversas.

- La actitud del camaleón. Se estimaque los camaleones pueden tener másde 60 millones de años de antigüedad.Esta especie no es sólo ejemplo deadaptación al cambio por su evolucióndesde hace siglos, sino que no hace fal-ta más que observar como sobrevivendía a día en su entorno, para darse cuen-ta de su facilidad de adaptación. Antedistintos elementos, adaptan su coloral del entorno para así pasar inadver-tidos y poder alimentarse.

Esto es lo que hacen muchas personas,simplemente se adaptan al entorno, es-tudian los cambios que hay alrededor y

se adaptan a ellos. No son unos gran-des entusiastas del cambio, no son mo-tor ni impulsores, pero hacen un ejer-cicio inteligente de adaptación; y, apesar de que las condiciones sean ad-versas, ellos no se revelan en contra si-no que se amoldan a las necesidades,se reciclan y, de esta forma, sobreviven.

Son supervivientes que van venciendodificultades con unas actitudes de acep-tar los cambios y unirse a ellos.

- La actitud del gusano. El gusano vi-ve una vida placentera, sin más preocu-pación que la alimentación diaria. Sinembargo, en un momento determina-do de su vida, experimenta un cambioradical y espectacular, un cambio que,desde fuera, se ve como tremendamen-te maravilloso, pero que posiblemen-

“Miles de profesionales

han visto cómo

sus carreras llegaban

a su fin porque no

han sabido adaptarse

a los cambios,

se han quedado

anticuados

o han vivido

en la protesta

permanente”

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te para esta especie supone un trauma.El gusano se ve obligada a invertir to-do su tiempo en trabajar construyendoun capullo, para poder, de esta forma,obrar el maravilloso cambio que le con-vierte en mariposa.

El gusano es cambio en sí mismo, co-mo muchos profesionales, que no te-men experimentar cambios, tomar de-cisiones arriesgadas, y ser ellos mismosel motor de la transformación.

Son aventureros de su propia vida, em-prendedores, capaces de reinventarsea sí mismos, y de afrontar de forma va-liente las dificultades que les plantea elentorno. Reaccionan con rapidez y cre-atividad, sin buscar culpables ni espe-rar que nadie venga en su ayuda. Son elverdadero motor que hace avanzar lasociedad y, además, son los primerosen salir de la crisis a nivel personal.

A menudo, necesitamos que nos saquende una patada de la zona de comodidadpara convertirnos en esos gusanos ca-paces de cambiar nuestra propia vida.Ésta es la gran oportunidad de la crisis,una crisis que nos tiene que enseñar ano acomodarnos, a ser inconformistasy a ser capaces de emprender y ser ge-neradores de nuestras propias oportu-nidades. Son muchas las personas quedescubrieron una nueva y maravillosavida a partir de un despido, un cambiode residencia o una separación, y quehoy se han convertido en orugas.

UNA CUESTIÓN DE ACTITUD

Ser dinosaurio, camaleón o gusano esun tema de actitudes, y no sólo de for-ma de ser; es decir, es una cuestiónde elección propia. Todos podemos ele-gir qué animal queremos ser ante laadversidad.

Nosotros no elegimos nuestra persona-lidad, pero sí que elegimos nuestras ac-titudes. Ante un evento, por negativo

que sea, tenemos un abanico de actitu-des desde el cual responder, y esa es só-lo una elección nuestra y de nadie más.El ser humano es capaz de seleccionarcon qué actitud afrontar una crisis pordura que ésta sea.

A veces, no nos paramos a pensar quetoda actitud genera consecuencias, tan-to para nosotros mismos como paranuestro entorno más cercano; y, a ve-ces, nos dejamos llevar por un estadode ánimo o por una mala gestión emo-cional. Si tenemos claro qué consecuen-cias queremos provocar es importanteque elijamos la actitud adecuada.

Una de las riquezas de la inteligenciaemocional es que nos enseña a que se-amos nosotros los que gestionemos lasemociones, y no al revés. Con una inte-ligencia emocional adecuada no será elentorno el que influya en nosotros, si-no nosotros los que nos enfrentemos aél con posibilidad de modificar aquelloen lo cual tengamos una influenciadirecta.

Las cosas están mal ahí fuera, pero eslo que hay y son los tiempos que nos hatocado vivir. La parte positiva es que de-pende de cada uno de nosotros y de na-die más el cómo gestionamos esa incer-tidumbre y esas dificultades propias delos tiempos.

La forma de afrontar los obstáculos, detratar de superarlos, de relacionarnoscon los demás, de reinventarse la viday de descubrir nuevas posibilidades dedesarrollo personal no depende de lacrisis, ni de los políticos, ni de las em-presas, depende en exclusiva de cadauno de nosotros; y esto supone unagran noticia.

En nuestra mano está morir en mediode la incertidumbre, adaptarnos pocoa poco y sobrevivir, o ser los verdade-ros protagonistas de nuestra propia vi-da y llegar allí donde siempre soñamosllegar.

“Esta crisis

nos tiene que enseñar

a no acomodarnos,

a ser inconformistas

y a ser capaces

de emprender

y ser generadores

de nuestras propias

oportunidades”

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En 2004, dos jóvenes hermanos se lanzaron a laconquista de un sueño y decidieron poner en mar-cha la marca de moda El Ganso. Desde entonces,este proyecto emprendedor no ha dejado de cre-cer; de forma que, en la actualidad, la firma cuen-ta con una veintena de tiendas en España y en elextranjero. En ellas, vende más de 150.000 zapati-llas al año, la prenda que se ha convertido en elemblema de la casa. Alberto Pérez y RicardoVázquez, responsables de RRHH de la compañía,nos cuentan cómo ha sido el camino hacia el éxito.

REPORTAJE

EL NEGOCIO DE HACER“EL GANSO”

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L a andadura comercial de la exi-tosa firma española El Ganso co-menzó allá por 2004 como re-

sultado del empeño de dos jóvenesemprendedores por satisfacer una seriede necesidades en su estilo de vestir queno encontraban a precios asequibles enla oferta española que se hacía en esemomento. Así que decidieron buscar lamanera de hacer eso posible: vestir bien,con estilo y a un precio “asequible”. Es-te era el reto.

Y a la vista está que lo han conseguido.La marca, que en sus comienzos ofrecíauna pequeña selección de piezas parahombre, ahora dispone no sólo de unaamplia gama de producto masculino si-no que también ha creado coleccionespropias de mujer, niño y complementos;y ha experimentado en los últimos añosun espectacular ascenso en sus ventas.

Ahora mismo, El Ganso posee 20 tien-das en todo el mundo, contando contienda online, corners en El Corte Inglés,y puntos de venta en las mejores tien-das multimarca del país; y ha facturado12,7 millones de euros en 2010 (con pre-visiones de que se alcancen los 19 mi-llones de euros en 2011), lo que de-muestra la expansión de la marca y suconsolidación en el sector.

Lejos quedan aquellos comienzos en losque estos emprendedores tuvieron quevender sus coches para obtener finan-ciación y poder poner así en marcha unsueño que tomó forma en un local fa-miliar vacío en la alternativa calle Fuen-carral de Madrid, que apenas contabacon un par de muebles antiguos, unosposters vintage y un cuadro con una fo-tografía de un tío de los protagonistasvestido de escocés y haciendo “elganso”.

Imagen de la primera tienda El Ganso, en la calle Fuencarral de Madrid.

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“Ese fue el comienzo de todo. El bocaa boca hizo el resto y la marca empezóa coger más fuerza, ayudados tambiénpor la Asociación de Jóvenes Empresa-rios de Madrid (AJE), que nos apoyaronpara poder continuar con la expansiónde la marca”, afirman Alberto Pérez yRicardo Vázquez, responsables de Re-cursos Humanos de la compañía.

Con colecciones de hombre y mujer,además de calzado y accesorios, El Gan-so se presenta como una marca de es-tilo british, pero actualizado: y es quelos cuadros escoceses y de gales se em-plean en diseños clásicos con detallesdiferenciadores.

Su secreto radica en hacer prendas ele-gantes pero divertidas y juveniles, enlas que prima la calidad de los materia-les. Pero, sin duda, la prenda que im-pulsó definitivamente la marca fueronlas zapatillas, inspiradas en las viejasdeportivas del ejército checoslovaco,

de las que se venden más de 150.000cada año, tanto en tiendas propias co-mo en espacios multimarca repartidospor países como Estados Unidos oItalia.

“Hay que atreverse y no tener miedo alfracaso. Aquí, en España, el fracaso seve como algo negativo. Pero hay quelanzarse y poner en marcha este tipode proyectos”, aseguran.

EQUIPO HUMANO

El equipo humano de la firma está ca-pitaneado por sus dos fundadores. Unode ellos es la parte creativa de la mar-ca, mientras que el otro se ocupa prin-cipalmente de aquello que tiene quever con la parte económica y financie-ra de El Ganso como empresa. “Se com-penetran a la perfección”, indican suscompañeros del Departamento de Re-cursos Humanos.

Precisamente son Alberto y Ricardo losresponsables de la platilla de la empre-sa, de forma que y según aseguran, co-nocen una a una a las personas que tra-bajan en la casa. “Buscamos un equipohumano que sea dinámico y que estéimplicado en este importante proyec-to comercial”, afirman.

Como consecuencia del rápido creci-miento y popularidad de la firma, enapenas siete años, El Ganso ha pasadode tener una reducida plantilla a estarformado por más de 130 empleados fi-jos que mantienen la ilusión y el espí-ritu original de la marca.

En la actualidad, además de con una am-plia red de tiendas, esta joven empre-sa española cuenta con más de 1.500m2 de superficie distribuidos entre ta-lleres, oficinas, almacenes y centros delogística; situados en las localidades deBoadilla del Monte, Madrid y Talaverade la Reina.

El secreto de su éxito radica en hacer prendas elegantes pero divertidas y juveniles, en las que prima la calidad de los materiales.

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UN FUTURO PROMETEDOR

Ahora, esta joven marca española bus-ca seguir creciendo. Además de termi-nar de consolidarse en el panorama na-cional, El Ganso se encuentra en estosmomentos en plena fase de internacio-nalización. “Ya contamos con tienda enParís y Chile. Y dentro de poco se po-drán anunciar nuevas aperturas, tantodentro como fuera de España”, asegu-ran desde RRHH.

Además, tienen en mente abrir nuevaslíneas de negocio. Ahora mismo, la fir-ma se encuentra inmersa en el desarro-llo de la línea de accesorios “Beatces-sories”, el universo de los comple-mentos de El Ganso. “Estamos desarro-llando en esta línea fundas para móvi-les iPhone y cascos de moto, al más pu-ro estilo El Ganso”.

Y es que esta joven firma española pue-de seguir dando mucho de sí.

“Hay que atreverse

y no tener miedo

al fracaso.

Aquí, en España,

el fracaso se ve

como algo negativo.

Pero hay que lanzarse

y poner en marcha

este tipo de proyectos

emprendedores”

El Ganso posee 20 tiendas en todo el mundo, contando con tienda online, corners en El Corte Inglés,

y puntos de venta en las mejores tiendas multimarca del país.

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APRETARSEEL CINTURÓNSIN ESTRANGULARA LA EMPRESA

AutorJosé Martín.Socio de Thinkersteam! y DirectorGeneral de MICRA, S.A.

S ólo existen dos formas de queuna empresa prospere. O su-ben las ventas o bajan los gas-

tos. En esto tan obvio se basa la formaen que una empresa decide competir.Elegimos si queremos ser los más bara-tos o, por el contrario, ofreceremos al-

go único. En el primer caso, necesitare-mos la revisión permanente de todoslos procesos, arañando hasta el últimocéntimo. En el segundo, buscaremosaportar algo especial que disponga amis clientes a comprar mis productos opagar más con respecto a los de mi com-petencia. Siempre he pensado que elsegundo es el camino más adecuado.

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Cuando, desde Thinkersteam, nos reuni-mos con los directores de las empresas,tratamos de hacerles ver que, aunque acorto plazo lo fácil es bajar los precios,el liderazgo en costes es tremendamentecomplicado de mantener en el tiempo.Siempre aparece alguien más barato. Ladiferenciación exige estrujarse el cerebroal principio, pero ofrece una ventaja mu-cho más sostenible.

Sin embargo, la situación actual es muycompleja. Nuestras empresas necesitanhacer ambas cosas a la vez. ¿Y qué ha-cemos? Sacamos la tijera sin pensar enlas consecuencias. Son tiempos de re-cortes, de decisiones complicadas y, aveces, desagradables. Bien, nadie nospaga para ser simpáticos. Pero sí lo ha-cen para que nuestra empresa sobre-viva incluso más allá de este periodo decrisis. Y puede que con los recortes in-discriminados estemos cavando nues-tra propia fosa, tal vez no hoy, pero sía medio plazo.

Entonces, ¿qué debemos hacer en mo-mentos como el actual? En primer lu-gar, empezar ya mismo. Muchos de losgrandes fracasos de la humanidad se re-sumen en dos palabras: “demasiadotarde”.

Evidentemente, cada empresa reque-rirá de unas acciones particulares en sugestión. No hay una receta única. Sinembargo, hay unas pautas a seguir.Cuando en enero de 2009 un avión deAmerican Airlines hizo un aterrizaje deemergencia sobre el río Hudson, en elcorazón de New York, su comandante,al explicar su forma de actuar, habló detres fases: VOLAR – NAVEGAR – COMU-NICAR. En primer lugar, el avión debemantenerse en el aire. Para nosotros“volar” significa gestionar la empresa,hacer lo que sea necesario para que laempresa sobreviva.

Una vez el avión se mantiene en el ai-re, debe elegir un rumbo. “Navegar” es

decidir la estrategia, y eso es responsa-bilidad del director general. La estrate-gia se define como una combinación deelecciones sobre a qué mercados aten-derá la empresa, cómo lo hará y con quéobjetivos. Y aunque esto pueda parecercomplicado, se trata de preguntarse sin-ceramente: ¿a quién le preocuparía sinuestra empresa no existiera? ¿Qué di-ferencia hay en un mundo con nosotrosfrente a uno sin nosotros? Eso es el Va-lor Añadido. De la respuesta a esa pre-gunta aparecerán algunos elementospositivos. Sobre esos empezaremos aconstruir.

Por último, el piloto debe avisar a quienestime necesario de las medidas que es-tá tomando y lo que va a necesitar, co-mo puede ser un aeropuerto alternati-vo o la presencia de médicos, bomberosy equipos de rescate. Para nosotros “co-municar” es gestionar nuestro equipo,informar no sólo a nuestros colabora-dores más cercanos de los objetivos que

“Puede que con

los recortes

indiscriminados

estemos cavando

nuestra propia fosa,

tal vez no hoy,

pero sí a medio plazo”

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hemos decidido alcanzar, de los mediosque vamos a poner para conseguirlos yde las consecuencias que estas medi-das supondrán para todo el mundo. De-beremos estar seguros de que el men-saje llega al mayor número de personas,y si puede ser de primera mano, mejor.

Aunque cada una de las fases anterio-res da para mucho, vamos a profundi-zar en la primera de ellas. Todos co-nocemos muchas medidas de ajuste,pero siempre recomiendo no dejarsellevar por las distracciones -despidos,presupuestos, bancos, etc.-; no caer enla ansiedad, el pánico, el aislamiento nila parálisis, ya que la gente desespera-da hace cosas desesperadas.

Procura no abordar demasiados temasa la vez. En los buenos tiempos tende-mos a centrarnos en proyectos a largoplazo, con mayor riesgo pero alta ex-pectativa de beneficios, sin mirar mu-cho los costes. Cuando hay dificultadessólo nos centramos en el día a día. Esoestá bien, pero conviene mantener al-gún objetivo a largo plazo. Los buenos

tiempos inevitablemente vendrán y de-bemos estar preparados.

El punto inicial es controlar el flujo decaja. Hay que hacer un presupuesto y,a partir de ahí, determinar cuánto di-nero nos va a hacer falta para mantener“volando” nuestra empresa. Y ese dine-ro lo tendremos que buscar mediantefinanciación externa -pedir prestado alos bancos - o interna -ampliaciones decapital, venta de activos o reducción in-mediata de gastos- o una combinaciónde todo ello. Esto puede parecer obvio,pero tener claro lo que necesitas es elprimer paso para avanzar. Si no con-seguimos ese dinero, no podemos plan-tearnos ir más allá. En resumen, vuel-ve a emplear el estado de cash-flow enlugar de la cuenta de pérdidas yganancias.

Por otro lado, revisa los márgenes delas unidades de negocio, los productoso los clientes. Estadísticamente, en to-da empresa existen alrededor de un 30%de ellos que no son rentables. JackWelch decía: arréglalo, véndelo o cié-

rralo. A pesar de no ser ésta una de lasmedidas que se toman al principio entiempos de crisis -es más habitual redu-cir personal, aumentar las ventas me-diante concesiones en precio o reducirgastos generales-, es la acción con ma-yor porcentaje de éxito.

Hay, además, que mejorar la gestión delas compras. En general, yo no soy par-tidario de tener un departamento ex-clusivo para ello. Suelen ser objetivosdirectos de los comerciales de los pro-veedores. Y no es fácil que sus moti-vaciones coincidan con los objetivos dela empresa. Prefiero la responsabilidadindividual de los gestores de proyectos,aunque reconozco que es cuestión deopinión. Si funciona bien y puede con-trolarse adecuadamente, busca objeti-vos cuantificables de mejora.

Es básico visitar a tus clientes ya queson quienes pagan las facturas. Si tie-nes claro quienes son -y recuerda quela estrategia no sólo define qué hacessino también qué NO haces, quienesson tus clientes y quienes NO son tus

“El trabajo en equipo

bien dirigido produce

resultados muy por

encima de lo normal.

Y para implicar

a las personas

desarrollamos formas

de crear tensión y

sensación de urgencia”

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clientes -entonces son ellos quienes tevan a dar información de primera ma-no de tu mercado, competidores y ne-cesidades. Las empresas vivimos de darservicio a nuestros clientes.

Junto a esto, vigila los impagos. Es di-fícil el equilibrio entre asegurarse el co-bro y conceder crédito en las ventas. Yes nuestra elección. Prefieres captar másclientes, ceder en los plazos y aumen-tar tu riesgo de impagos o, tal vez, en-durecer las condiciones de crédito conlos que se retrasan, arriesgándote a re-ducir tu cartera comercial pero cobran-do lo que vendes. Tú mismo, pero tepuedo decir que con la segunda opciónduermes más tranquilo. Siempre digoque el enfado por la pérdida de una ven-ta me dura unos minutos y sigo adelan-te. Pero la de un impagado me dura to-do un mes… por lo menos.

Un punto donde hay que trabajar duro,o “el Punto” más clásico es en la reduc-ción de gastos. Elimina los derroches,los gastos del “ego”, esos que nos ha-cen sentir importantes como personao como empresa pero que no añadenningún valor, y vigila las inversiones. Só-lo haz aquéllas que estén muy justifica-das y que no puedas dejar para másadelante. Y no debes hacerlo solo. Miexperiencia es que el trabajo en equi-po bien dirigido produce resultadosmuy por encima de lo normal. Y paraimplicar a las personas desarrollamosformas de crear tensión y sensación deurgencia. Como dice el profesor JuanMalaret, de un entorno de tranquilidades imposible obtener ningún cambio;sólo del conflicto podemos esperar quelas personas acumulen energía para ad-mitir y promover cambios. En todo ca-so, estudia los gastos partida a partiday cuestiona todos y cada uno de ellos.Siempre hay margen donde mejorar.

Si hay que reducir personal, hazlo, pe-ro con cuidado. Detrás de cada perso-na hay una familia. Salvo que sea inevi-table, trata de dar una oportunidad a

todos de ayudarte, valora su aportacióncaso por caso y luego decide. Cuantoantes, mejor. Valora que cuando unapersona deja de trabajar en tu empre-sa se va con toda la formación inverti-da y la experiencia acumulada. Ahorabien, si su aportación o colaboraciónno compensa, es el momento de hacerlo que sea necesario para que las per-sonas que sí están dando la cara pue-dan mantener su puesto de trabajo y laempresa pueda seguir existiendo.

Y por último, NO BAJES LOS PRECIOS.Salvo que tengas una clara estrategiacomercial, no suele funcionar. Acabarásvendiendo lo mismo más barato.

Como dice Ben Shapiro, “una crisis esalgo terrible como para desperdiciar-la”. ¿Y qué podemos hacer para prepa-rar nuestro futuro? Los que más proba-bilidades tienen de sobrevivir a unacrisis son el líder de mercado y los es-pecialistas. Los que ofrecen un poco detodo es más fácil que terminen en lacuneta.

Valora los elementos positivos que tie-ne tu empresa y construye sobre ellos.El futuro ha de basarse en la estrategiade la empresa. El directivo debe de-sarrollar y escribir sus decisiones sobreel mercado en el que va a competir, có-mo lo va a hacer y qué busca con ello.Esto forma el Plan Estratégico que sir-ve de guía y debe ser conocido por to-dos. Debemos trabajar pensando queestos momentos tan difíciles algún díapasarán. La solución está en nosotrosmismos. Salvo que tengas unas influen-cias muy especiales, nadie de fuera vaa venir a ayudarte. Y para tomar deci-siones complicadas y conseguir impli-car a tu entorno hay que transmitir se-renidad, firmeza e ilusión. Mantén enla cabeza el orgullo que mostrarás, enprimer lugar contigo mismo, cuandodentro de diez años recuerdes habersuperado la peor crisis económica delos últimos 70 años y estar aún aquí.Eso ya es un sobresaliente.

“Los que

más probabilidades

tienen de sobrevivir

a una crisis son

el líder de mercado

y los especialistas.

Los que ofrecen

un poco de todo

es más fácil

que terminen

en la cuneta”

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NOTICIAS

Los planes de conciliación en las empresas podrían reducir la tasa de absentismo laboral en más de un 20%; lo que, además,supondría un ahorro de más de un millón de euros, según un estudio elaborado por la empresa Mga, especializada en ges-tión de programas de conciliación.

El estudio, realizado sobre una empresa tipo de 5.000 empleados, también arroja que un programa de conciliación laboralmejora la imagen de la empresa, incrementa la motivación y la productividad, y reduce el estrés.

Entre los planes de conciliación más habituales se encuentran aquellos que ofrecen beneficios para los empleados de mane-ra completamente gratuita y de uso ilimitado, como ayudas para las actividades y gestiones del día a día, servicio de urgen-cias, beneficios para el ocio, servicios de reservas, servicios de gestoría, entre otros.

Según el estudio de Mga, el 75% de los empleados españoles realiza gestiones personales en el trabajo, de los que casi lamitad admite hacerlo a diario. Además, se trata de gestiones que, a veces, llevan a los trabajadores a ausentarse de suspuestos. Así pues, el tiempo real improductivo de los empleados por temas personales llega a alcanzar hasta un 8%. “La im-plantación de programas de conciliación supone para la empresa un coste muy inferior a los beneficios que aporta, consi-guiendo una rentabilidad de hasta un 400%”, afirma el director general de Mga, Borja Díaz.

Tomar la iniciativa, gestionar, incentivar, convocar, promover, motivar y evaluar a un grupo o a un individuo, serían lascualidades de un jefe perfecto. Pero, más que un jefe, lo que una organización necesita, es un líder, y esas sí son lascualidades que un buen líder precisa tener, como factor primordial para alcanzar el éxito. Según Trabajando.es existentres tipos de liderazgo:

- Autoritario: este líder se hace cargo de toda la responsabilidad, como tomar la iniciativa en las acciones, dirigir, moti-var y controlar; por lo que este líder considera que él es el único capacitado para la toma de decisiones, exigiendo obe-diencia de parte de sus subordinados.

- Participativo: este líder se preocupa de consultar la opinión, aceptando la contribución y participación de los subal-ternos, buscando la eficacia para lograr los distintos objetivos; eso sí, sin delegar las decisiones finales, ya que él mismotiene claro hasta donde llegan las participaciones de los involucrados. Éste estimula las capacidades de cada individuo,guiándolos sin autoritarismo hacia la responsabilidad, control e integración.

- Liberal: este tipo de liderazgo delega autoridad para que otros tomen decisiones, lo que conlleva a un mayor compro-miso por parte de los subalternos. Este líder espera resultados, dejando que los otros lo logren sin él dar mucho apoyo.Este tipo de liderazgo sólo será efectivo si existe un real compromiso por parte de los demás integrantes.

Según Javier Caparrós, Director General de Trabajando.es, “ser líder implica ser una persona capaz de influir y motivara las demás personas”. De ahí que el liderazgo hace hincapié en tener la capacidad de influencia y persuasión; de formaque, sumando estas dos características, obtendríamos lo que denominamos “carisma”.

Sin embargo, un líder no puede tener las mismas cualidades para ejercer su rol dentro de una empresa u otra, ya quedependiendo de las características de ésta, es el tipo de liderazgo que se debe adoptar.

¿Qué clase de líder eres?

Los planes de conciliación reducirían el absentismo

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La compañía de outplacement DBM Spain creeque España tiene que aprender, en materia deRRHH, de otros países europeos y ha elaboradoun decálogo con 10 asuntos en los que fijarnos:

1. En muchos países de Europa han sabido encon-trar modelo de negocio, la estrategia de país es-tá formulada. Aquí no sabemos ni lo que es.

2. En Europa, la gestión de Recursos Humanosestá profesionalizada. Aquí, en más del 50% delas empresas, el Director de Recursos Humanosno pertenece al Comité de Dirección.

3. En muchos países vecinos, se sistematiza laevaluación del desempeño y se vincula la retri-bución variable a objetivos. Aquí, sólo el 30% delas empresas lo hacen.

4. En muchos países, el outplacement es obliga-torio por Ley. Aquí, se conoce poco.

5. En Europa, tienen en cuenta medidas espe-ciales para bajas de maternidad. Aquí se consi-deran un problema.

6. Nuestros vecinos no cuestionan la igualdadde las mujeres, mientras aquí estamos pensadoen cuotas.

7. En muchos países de Europa, se implantan po-líticas de conciliación. En España, se piensa co-mo “entrar” en el sector público.

8. En Europa, se fomenta el cambio de residen-cia. Aquí, es difícil moverse del barrio.

9. El mercado laboral de otros países es trans-parente y público. Aquí, sólo se publican el 20%de los puestos de trabajo vacantes.

10. En Europa, se incentiva ser autónomo,freelance o empresario. Aquí, todo se considerarelación laboral encubierta.

Las 10 ventajas deEuropa sobre

España en RRHHLa tasa de siniestralidad laboral bajó en el último año un 11%, mien-tras que la población afiliada con sus riesgos profesionales cubier-tos lo hizo en un 1%, según los datos presentados en el Pleno delConsejo Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo.

La Secretaria de Estado de Empleo, Mari Luz Rodríguez concretóque los accidentes mortales cayeron un 11,8%; los graves, un 7%; ylos leves, un 10,9%. Además, la siniestralidad se redujo en todoslos sectores, especialmente en los de servicios (10%), construccióne industria (9%) y agricultura (3%). Esta disminución de la siniestra-lidad laboral también se refleja en el periodo 2004-2010, puestoque la tasa de siniestralidad bajó un 38%, con mayor intensidad enla industria y la construcción, y se registró una reducción del 44%en la siniestralidad mortal.

La responsable de Empleo también mostró su satisfacción por losavances en el cumplimiento de los objetivos comprometidos en laEstrategia Española de Seguridad y Salud en el Trabajo y aseguróque están “prácticamente culminados”.

La siniestralidad laboral enEspaña desciende un 11%

Éste es el resultado del informe elaborado por un equipo investiga-dor de la Universidad de Extremadura, en colaboración con la Univer-sidad de Valencia, basado en una encuesta realizada a 1.200 indivi-duos representativos de la población española de entre 25 y 54 años.El estudio revela que los trabajadores, de manera explícita, estarían dis-puestos a asumir un aumento en sus cotizaciones actuales a la Segu-ridad Social. Esto supondría disminuir el salario percibido a cambio demantener los niveles de las pensiones cuando llegue el momento de ju-bilarse. De hecho, el 62% está de acuerdo con esta posible solución pa-ra mantener la estabilidad del sistema, antes que cumplir con otras op-ciones, como el aumento de la edad de jubilación.

Un 42% de los encuestados considera esta última medida la menos ade-cuada, frente al 40% que cree que el aumento de años cotizados parael cálculo de la pensión de jubilación es la opción más recomendableen caso de reforma del sistema.

El 62% de los españoles,dispuesto a reducir su salario

para mantener su pensión

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La consultora de Recursos Humanos Experteer ha elaborado una encuesta en la que se ha preguntado a directivos y managersespañoles sobre cuestiones relacionadas con sus objetivos, experiencias e inquietudes profesionales.

Sin tener en cuenta aspectos relacionados con el propio puesto de trabajo (sueldo, funciones, etc.), los encuestados se posi-cionan claramente: lo que más valoran en una empresa el 51% de los consultados es el buen ambiente laboral, el compañe-rismo y la posibilidad de poder trabajar en equipo de forma cómoda.

El hecho de trabajar en una empresa exitosa y/o innovadora (21%) se posiciona como la segunda característica más valoradaen una empresa. La posibilidad de ascender (11% de los votos), cierra la lista de los aspectos más valorados en el trabajo.

Preguntados acerca de si está asociado el rendimiento a un mayor número de horas trabajadas, el 91,5% de los encuestadoslo tiene claro: no rinde más aquel trabajador que pasa más horas en la oficina, sino aquel que consigue organizar mejor sutiempo y sus recursos.

Según una encuesta elaborada por la compañía de Recur-sos Humanos Randstad, un 57% de los trabajadores españo-les ha mejorado su formación durante este último año pa-ra hacer frente a la crisis.

En lugar de apostar por otras alternativas que les ayuden areorientar su vida profesional, los trabajadores se han incli-nado, mayoritariamente, por realizar cursos y programasque fomenten la especialización en su actual tarea profe-sional, como así lo ha reconocido un 39% de los encuesta-dos por Randstad; mientras que sólo un 15% asegura que elobjetivo de su formación es cambiar de trabajo.

Un 26% de los profesionales reconoce haber realizado cur-sos de idiomas durante este último año, bajo la premisa depoder promocionar en futuras oportunidades profesiona-les y poder optar con más posibilidades a un puesto detrabajo.

Otras opciones que han barajado los españoles para ser máscompetitivos ante la actual situación económica tienen quever con la informática y la formación profesional (20%).

El 47,3% de los asalariados disfrutaron de un horarioflexible o generalmente pudieron modificarlo -al ini-cio o final de la jornada y en al menos una hora- porrazones familiares, frente al 19,3% que rara vez lo con-siguió variar y el 27,5% que no pudo, según el Módulosobre conciliación entre la vida laboral y la familiar en2010 de la Encuesta de Población Activa (EPA), depen-diente del Instituto Nacional de Estadística (INE).

Respecto a la organización de la jornada laboral paratomarse días libres por razones familiares, el 42,7% delos asalariados pudo hacerlo, mientras que el 31,5% nodispuso de esa posibilidad.

Además, el 87% de los más de 5,54 millones de per-sonas con al menos un hijo menor de ocho años quetrabajan no redujo el número de horas trabajadas pa-ra cuidarle. Este porcentaje alcanzó el 95,8% en loshombres y se redujo al 76,9% en las mujeres. De las res-tantes 685.300 personas que sí redujeron su horariolaboral, el 85,1% fueron mujeres y el 14,9% fueronvarones.

El 57% de trabajadoresha mejorado su

formación ante la crisis

La mitadde los españoles goza

de horario laboral flexible

El buen ambiente y compañerismo, lo más valoradopor los españoles en un puesto de trabajo

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La Seguridad Social detectó durante el año 2010 en España un total de 10.042 en-fermedades no consideradas como enfermedades profesionales, pero sí causadas oagravadas por el trabajo. De esta cantidad, 9.467 corresponden a patologías no trau-máticas causadas por el trabajo y 575 a enfermedades agravadas por la actividadlaboral.

Éstos son los resultados del primer Análisis General de Patologías no TraumáticasCausadas o Agravadas por el Trabajo (Panotratss) 2010, que completan la estadís-tica de la Seguridad Social sobre las enfermedades relacionadas con el trabajo.

Este sistema recoge las enfermedades que contrae el trabajador por la realizaciónde su trabajo y no incluidas en la lista de enfermedades profesionales, así como losagravamientos de lesiones que ya padeciera el trabajador con anterioridad.

Las enfermedades no profesionales pero a causa del trabajo más frecuentes estánrelacionadas con patologías no traumáticas del aparato locomotor, principalmen-te de la columna, y con afecciones de la conjuntiva.

Por sectores, tienen mayor incidencia en la industria, seguida de la construcción yel comercio.

España registró 10.042 enfermedades no profesionalescausadas o agravadas por el trabajo en 2010

Visión de negocio, orientación a resultados, planificación y organización son, según The Internacional School ofCoaching (TISOC), tomando como referencia diferentes estudios publicados, las principales competencias de un buendirectivo. Tras estas cualidades se posicionan otras habilidades, como liderazgo, flexibilidad y capacidad de síntesis.

Miguel J. Roldán, coach y presidente de TISOC, afirma que “un líder tiene que ser capaz de, en primer lugar, tener claroslos objetivos de negocio de la empresa. A priori, puede parecer algo lógico, pero no lo es tanto cuando, en el día adía de la compañía, se va perdiendo el rumbo fijado y el directivo tiende a irse por caminos no establecidos comoprincipales”.

Por otro lado, la planificación, tanto del trabajo como del tiempo, es primordial a la hora de liderar equipos. “Una delas principales faltas de muchos directivos es la incapacidad para gestionar su tiempo de un modo correcto y eficaz. Lasaturación de tareas y de responsabilidades hacen que el directivo no sepa priorizar; y esto es clave para llevar una ges-tión adecuada”.

Asimismo, tal y como se destaca desde TISOC, una habilidad primordial en la gestión de una empresa es la persuasión.“El líder tiene que tener la capacidad de persuadir, tanto a sus equipos, como a sus proveedores y clientes”, añadeRoldán. Creatividad, capacidad de análisis y comunicación se añadirían a los rasgos reveladores del directivo ideal.

Visión de negocio, orientación a resultadosy planificación, principales aptitudes de un buen directivo

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FORMACIÓN

Tirolina, escalada, futbolín humano, carrera de sacos… son activida-des que, en principio, poco o nada tienen que ver con la formaciónde los hombres y mujeres de empresa. Sin embargo, numerososexpertos en Recursos Humanos señalan lo contrario; y cada vez sonmás las compañías que optan por programas que, en plena natura-leza, ayudan a fomentar las habilidades y a desarrollar las cualida-des personales de sus empleados. Este sistema de desarrollo deaptitudes se conoce como outdoor training (formación fuera delaula), y Fundación Confemetal ofrece un interesante programa, eneste sentido, para las empresas.

“OUTDOORTRAINING”

La aventura de formara tus trabajadores

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E l outdoor training es un forma-to utilizado para formara personas de distintos co-

lectivos, donde a través de dinámicas,juegos y ejercicios al aire libre o espa-cios abiertos, se busca que los partici-pantes se enrolen en una experienciavivencial de situaciones tan diversas(estrategia, diversión, reflexión, deba-te…) para que sean ellos mismoslos que extraigan sus propias conclusio-nes que, a la postre, redunde en unamejora y satisfacción individual ycolectiva.

Un outdoor training trabaja bajo una se-cuencia lógica de actividades, las cua-les van a ir proyectando el ánimo y ac-titud de los participantes mediante elcambio de ritmos, situaciones y ener-gía destinada a cada actividad.

Consciente de los resultados de este ti-po de formación, Fundación Confemetal

posee un completo programa de outdo-or training, con el que persigue, funda-mentalmente, mejorar la cohesióndel equipo de trabajo para mantenerla implicación, el compromiso y la mo-tivación del trabajador con la empresa.Para aumentar esta cohesión, el progra-ma que presenta Fundación Confeme-tal consiste en dos jornadas de traba-jo en las que, de una manera sutil,se transmiten valores corporativos, tan-to a nivel individual como de equipo,poniendo énfasis en el cambio deactitudes.

METODOLOGÍA

El trabajo en equipo no sólo se alcanzacon voluntades individuales, necesitadel establecimiento, refuerzo y optimi-zación de las relaciones personales y dela creación de dinámicas grupales quelas proporcionen. Por este motivo, elprograma de “outdoor training” dise-

“Fundación Confemetal

posee un completo

programa de outdoor

training con el que

se mejora la cohesión

del equipo y la motivación

de los trabajadores”

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ñado por Fundación Confemetal apro-vecha la metodología outdoor desdela primera jornada por su alto conte-nido experiencial / emocional. Este sis-tema de trabajo asegura una perfectapermeabilización de los participantes alos valores que se quieran transmitir.

En este sentido, y en primer lugar, serealizarán ejercicios para romper el hie-lo y crear el ambiente propicio para elresto de la jornada. Posteriormente, através de múltiples dinámicas y juegos,se trabaja el modelo CARI (Confianza,Apertura, Realización e Interdependen-cia), cerrando la sesión con un procesode reforzamiento positivo (feedback) en-tre los participantes.

Se trata, por tanto, de una forma dife-rente de propiciar la interacción entrepersonas de una misma empresa, cre-ando sinergias mediante una experien-cia divertida y enriquecedora desde elpunto de vista no sólo laboral, sino tam-bién personal.

Para más información pueden dirigirse alteléfono 91 782 36 30 o al correo electró-nico [email protected]

OBJETIVOS DEL OUTDOOR TRAINING

Favorecer el desarrollo profesional e individual de cada participantea través del conocimiento de sus propias capacidades y limitaciones.

Aumentar el nivel de cohesión del equipo.

Potenciar la comunicación y la cercanía con los compañeros como mediopara influir en éstos.

Asumir el compromiso con el cambio como herramienta de desarrollocontinuo.

Fomentar una actitud positiva y proactiva hacia las nuevas exigenciasdel entorno.

Aprender a gestionar los conflictos internos.

“Se trata de una forma

diferente y divertida de

propiciar la interacción

entre personas de una

misma empresa”

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CARA CONOCIDA

“La misión de la Literatura,y de la novela en particular,

es contar lo que nuncacuenta la Historia”

En primer lugar, ¿cómo se define co-mo escritor?

Escribir es definirse, así que lo que soy-y lo que no soy- como escritor está enmis libros. Para empezar, soy narrador.No soy poeta: mi poesía completa con-siste exactamente en un solo poema dis-paratado, que un amigo se atrevió a pu-blicar en una selecta revista que dirigía.Lo peor de todo es que no me arrepien-to en absoluto de semejante afrenta ala lírica, y no digamos a la épica.

En cuanto a mis novelas y libros de re-latos -ya van quince-, me temo que tie-nen algunas características comunes:humor, que envuelve asuntos que a míme parecen muy serios (la identidad,los conflictos derivados de la lealtad quenos debemos a nosotros mismos, losrecovecos de la memoria, los misteriosde la afectividad); el lenguaje como com-promiso (suena solemne, ya lo sé, peroconsiste simplemente en no escribir decualquier manera y en intentar darle dig-nidad literaria a, por ejemplo, el lengua-

je coloquial en general, y al andaluz enparticular); el interés por la biografíacompartida por todos nosotros (o sea,algunos acontecimientos de la “actua-lidad”); la voz de quienes -como los ho-mosexuales- han sido marginados du-rante mucho tiempo también en la tareade contar la vida, la historia y lasemociones.

También soy fiel a mi editorial, TusquetsEditores, que me trata como no memerezco.

Eduardo Mendicutti

Escritor y periodista

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Valiente y trasgresor, Eduardo Mendicutti ofrece al lector,a través de sus historias, otra mirada de la sociedad que nosrodea, construyendo una auténtica crónica ética del mundomarginal, mediante personajes dignos de un guión deAlmodóvar. El humor y la ironía nunca faltan en sus novelas,tampoco en la última publicada por el escritor gaditanobajo el título de “Mae West y yo”.

Desde sus primeros libros, ha elegidoa personajes de mundos marginales,pero que forman parte de nuestroentorno. ¿Por qué se decanta por ra-diografiar con su literatura este tipode entornos?

La misión de la literatura, en general, yde la novela en particular, es contar loque nunca cuenta la Historia, así, conmayúsculas. La Historia la cuentan siem-pre los vencedores, los poderosos (tam-bién la cultura reglada es un poder). Me-diante la novela, se puede incorporar ala narración de lo que somos y de lo quehemos sido la voz de los vencidos, delos desamparados, de los débiles, de losmarginados. Esos personajes de mun-dos marginados aportan a la crónica denuestro presente y nuestro pasado lavoz, la mirada, la experiencia de los per-dedores. Yo elijo esas vidas y esos en-tornos en mis novelas porque preten-do contribuir a una mirada cabal sobreel mundo, una mirada no sesgada porprivilegios otorgados por el dinero, laclase social o la moral represora.

Sorprende saber que su primera nove-la, “Tatuaje”, con la que ganó el pre-

mio Sésamo y que fue censurada porel régimen franquista, permaneceinédita. ¿Se venderá alguna vez en laslibrerías?

No lo sé, pero lo dudo. Fundamental-mente, porque no voy a hacer ningúnesfuerzo para que eso ocurra. Es unanovela inmadura, con un formato expe-rimental muy de la época en que la es-cribí, con las ingenuidades y los errorestípicos de una primera obra. Doy porsupuesto que tiene virtudes, claro, por-que de lo contrario no habría ganadoese premio, de gran prestigio entonces,pero ya no tiene sentido su publicación,salvo como curiosidad arqueológica.Eso sí, a lo mejor en el futuro a alguien

se le ocurre recopilar mis “Obras Com-pletas” -qué pretencioso suena- y se edi-ta también esa novela corta inicial.

¿Qué tiene su primer libro editado,“Una mala noche la tiene cualquiera”para que se estudie, año tras año, enlos cursos de novela española de lasuniversidades americanas?

Desde luego, es muy sorprendente. Na-rra la noche del 23-F, contada por untravesti, La Madelón, que, como la ma-yoría de los españoles aquella noche,se encierra en su casa y sufre muchísi-mo al pensar que, de triunfar el inten-to de golpe de Estado de Tejero, no po-drá ser lo que quiere ser, no podrá vivir

“A principios de abril salió mi nueva novela.

Se titula ‘Mae West y yo’ y trata un asunto duro

-la experiencia de la enfermedad- con mucho

sentido del humor”

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en libertad, tendrá que recuperar su ro-pa de hombre, guardada ya con llave enun armario. Como se ve, trata de un te-ma muy específico, incluso muy coyun-tural, y yo pensaba que eso la conver-tía en particularmente vulnerable alpaso del tiempo. Pues no. Se siguenvendiendo en edición de bolsillo y, so-bre todo, sigue en los programas sobrenarrativa española actual en montonesde universidades extranjeras. Los tra-bajos de los alumnos sobre la novelaque me llegan cada año contienen, qui-zás, la explicación de este interés per-manente por la novelita: la ven comometáfora certera del paso de España dela dictadura a la democracia, la relacio-nan con todos los movimientos que su-pusieron la ruptura con lo anterior entodos esos años -la movida madrileña,por ejemplo-, y valoran mucho esa vi-sión a pie de calle y, de nuevo, desdeuna voz marginal, que sorprende, creo,como narradora de un acontecimientohistórico de esa trascendencia.

¿Trabaja en alguna nueva novela enestos momentos? ¿Podría darnos al-guna pista sobre ella?

A principios de abril salió mi nueva no-vela. Se titula “Mae West y yo” y trataun asunto duro -la experiencia de la en-fermedad- con mucho sentido del hu-mor. Y es que el humor, constante enmis libros, es también, en muchos ca-

sos, una forma de coraje. Contiene, ade-más, un telón de fondo sobre la socie-dad española actual -incluso se cuentala final del Mundial de Sudáfrica, ¡y lacuenta Mae West!-, concentrada en unalujosa urbanización de la costa gadita-na, y una historia intrigante relaciona-da con eso. Alguien la ha definido co-mo una novela conmovedora y di-vertida. Me gusta la definición.

¿Qué siente un escritor cuando sus li-bros son llevados al cine? ¿Qué le pa-recieron las adaptaciones que se hanhecho sobre su obra?

Siente, de entrada, una alegría en lacuenta corriente. Te pagan por los de-rechos de adaptación al cine, sin quetú, en principio, tengas que hacer nadamás. Y yo no lo hago. Ninguna de lasdos veces -“El palomo cojo” y “Los no-vios búlgaros”- quise participar en elguión, en la selección de los actores, ennada. Me parece lo más sano. El resul-tado será obra del director, del guionis-ta, de los intérpretes… Y, después,siempre me manifiesto públicamente afavor de la película, incluso si no megusta.

De las dos películas que se han hechosobre sendos libros míos hay cosas queme gustan, otras que no y alguna cosaque detesto. Pero soy una persona edu-cada, así que no despotrico. Y, con el

tiempo, uno se reconcilia del todo conlo que han hecho los del cine con unanovela tuya. Una novela y una películason cosas diferentes y hay que juzgar-las independientemente la una de laotra. Cuesta aceptarlo, sí, pero es salu-dable hacerlo.

Además, es usted un columnista habi-tual de periódicos como “El Mundo”.¿Cómo escribe sus columnas? ¿En quése inspira para elegir el tema?

Siempre he dicho que un escritor debeescribir en los periódicos sin olvidar quees escritor -con mirada y estilo de es-critor-, pero sin olvidar que la actuali-dad manda en los medios de comunica-ción. Así que elijo un tema de los quemarcan la actualidad del día o de la se-mana, procuro enfocarlo con cierta ori-ginalidad, cuido todo lo posible el tex-to, también cuando el registro estilísticoes desenfadado, y, en hora y media, loremato y lo envío por email. El únicoproblema es que, pese a llevar años yaños publicando artículos en prensa,nunca consigo encajarlo de entrada enla extensión exacta que me piden, y co-rregir es entonces muy pesado. A ver siremedio eso alguna vez: soy de los quecreen que el periódico de papel no des-aparecerá y seguirá exigiéndonos a losarticulistas un exacto número de carac-teres en los textos. Es lo que hay, y loseguirá habiendo.

“Una novela y una película son cosas diferentes

y hay que juzgarlas independientemente la una de la otra.

Cuesta aceptarlo, sí, pero es saludable hacerlo”

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LA LUPA

E l Gobierno aprobó, el pasado 10de junio, el Real Decreto-ley7/2011 de Medidas Urgentes pa-

ra la Reforma de la Negociación Colec-tiva, que está en vigor tras haber sidoobjeto de convalidación parlamenta-ria y publicación en el BOE.

Debe hacerse la salvedad de que, a pe-sar de que esta normativa sea ya apli-cable, el mismo texto se está tramitan-

do simultáneamente como proyecto deley, lo que permitirá la introducción deenmiendas. Por tanto, lo previsible esque posteriormente se promulgue unaLey que venga a sustituir a este Real De-creto con algunas modificaciones en laregulación.

En nuestro país, la ordenación laboralha tenido como elemento característi-co este sistema de autorregulación co-lectiva establecido en el Título III del

Estatuto de los Trabajadores. La ley re-mite al ámbito de la negociación unaserie de aspectos de la relación de tra-bajo, de forma que lo que acuerdan lossujetos legitimados en cada caso -sin-dicatos y organizaciones empresarialesmás representativos- no sólo obliga asus propios asociados, sino que se con-vierte en una norma de validez general,con el alcance territorial y funcional de-terminado en la misma: “los convenioscolectivos (…) obligan a todos los em-

Imag

en: S

XC. LA LUPA

La Reforma dela Negociación Colectiva

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presarios y trabajadores incluidos den-tro de su ámbito de aplicación y duran-te todo el tiempo de su vigencia”, dis-pone el artículo 82.3 del E.T.

Tras más de tres décadas de funciona-miento, tanto la Administración comolos propios agentes sociales han hechouna valoración positiva del sistema pe-ro, al mismo tiempo, han entendido queacumulaba una serie de disfuncionesque hacían aconsejable afrontar su re-forma. Durante varios meses, las orga-nizaciones empresariales y sindicalesmayoritarias han desarrollado un pro-ceso de diálogo sin alcanzar un acuer-do, por lo que el Gobierno ha optadopor regular la materia mediante el ins-trumento urgente del Decreto-ley.

Aunque la negociación colectiva es ma-teria ardua y compleja, intentaremossintetizar de forma comprensible algu-nas de las principales novedades queconlleva esta reciente reforma.

ESTRUCTURA DELA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Lo más destacable en este orden es laposibilidad de que lo dispuesto en los

convenios de empresa pueda tener prio-ridad de aplicación sobre los convenioscolectivos provinciales, autonómicosy estatales en algunas materias concre-tas relativas a retribuciones, tiempo detrabajo, clasificación profesional, con-tratación y conciliación.

Pero hay que subrayar que esto será asíúnicamente en el caso de que el conve-nio colectivo de Comunidad Autónomao de ámbito nacional no establezca ex-presamente reglas distintas respecto ala estructura de la negociación colec-tiva o las situaciones de concurrenciaentre convenios. De lo cual se despren-de que esta prioridad de aplicación delconvenio de empresa podrá ser modi-ficada -limitada en cuanto a sus mate-rias, por ejemplo- o incluso excluida to-talmente, tanto por los conveniosautonómicos como por el estatal.

Las materias concretas en las que, conesa importante salvedad, tendrá prefe-rencia lo dispuesto en el convenio co-lectivo de empresa, serán:

- La cuantía del salario base y de loscomplementos salariales, incluidos losvinculados a la situación y resultadosde la empresa.

- El abono o la compensación de horasextraordinarias y la retribución espe-cífica del trabajo a turnos.

- El horario y la distribución del tiempode trabajo, el régimen de trabajo aturnos y la planificación anual de lasvacaciones.

- La adaptación al ámbito de la empre-sa del sistema de clasificación profesio-nal de los trabajadores.

- La adaptación de los aspectos de lasmodalidades de contratación que seatribuyan legalmente a los conveniosde empresa.

- Las medidas para favorecer la conci-liación entre la vida laboral, familiar ypersonal.

También se permitirá que los conveniosautonómicos, negociados por los su-jetos legitimados en ese ámbito, pue-dan afectar a lo regulado a nivel esta-tal. Pero hay excepciones: en estoscasos, el convenio de una determinadaComunidad Autónoma no podrá modi-ficar lo dispuesto por el estatal en cuan-to a periodo de prueba, modalidadesde contratación, clasificación profesio-

“Una de las novedades más destacables es la posibilidad

de que lo dispuesto en los convenios de empresa

pueda tener prioridad de aplicación sobre los convenios

colectivos provinciales, autonómicos y estatales

en algunas materias concretas relativas a retribuciones,

tiempo de trabajo, clasificación profesional, contratación

y conciliación”

43CyCH


nal, jornada máxima anual, régimen dis-ciplinario, prevención de riesgos labo-rales y movilidad geográfica, salvo queel propio convenio colectivo estatal ex-presamente lo autorice.

PROCESO DE NEGOCIACIÓN

La norma proclama como objetivo fijarun mayor dinamismo en la negociaciónde convenios, para lo cual tendrá quefijarse en los mismos, como conteni-do mínimo obligatorio, un plazo de pre-aviso para su denuncia, un plazo má-ximo para iniciar su negociación y otroplazo para concluir ésta. En defecto deregulación por el convenio, el preavisopara la denuncia del convenio será detres meses antes de finalizar su vigen-

cia, el término para constituir la comi-sión negociadora será de un mes y elplazo máximo para alcanzar un acuer-do será de ocho meses.

Los convenios deben incluir, igualmen-te, el compromiso de las partes de so-meterse a un procedimiento de solu-ción efectiva de sus discrepancias encaso de que en el plazo fijado no se ha-ya suscrito un nuevo convenio, con loque se está apuntando a mecanismosde mediación y, en su caso, de arbitra-je obligatorio.

También se intenta fomentar esta figu-ra del arbitraje obligatorio como formade resolución de conflictos a través delos acuerdos interprofesionales de ám-bito estatal y autonómico.

CONTENIDODE LOS CONVENIOS

Los convenios colectivos tendrán queincluir medidas para favorecer la flexi-bilidad interna de la empresa y, en par-ticular, los siguientes:

- Un porcentaje máximo y mínimo dejornada de trabajo que podrá distribuir-se de manera irregular a lo largo delaño. Salvo pacto en contrario, será elcinco por ciento.

- Los procedimientos y los periodostemporales y de referencia para la mo-vilidad funcional dentro de la empresa.

También la nueva normativa otorga uncampo mayor de actuación a la comi-

Entrega del borrador de la Negociación Colectiva por parte del Gobierno a los Sindicatos, antes de su aprobación.

Imag

en: G

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rens

a de

l MTI

N.

44 CyCH


sión paritaria. A sus tradicionales facul-tades en interpretación y aplicación delos convenios, puede añadir ahora eldesarrollo de funciones que le otorguenlos mismos para su adaptación y modi-ficación durante su vigencia, o de inter-vención en los procedimientos de mo-dificación sustancial de condiciones detrabajo o de inaplicación del régimensalarial.

LEGITIMACIÓN

En este apartado, la novedad más im-portante es que se otorga un mayor pro-tagonismo en la negociación a las sec-ciones sindicales (las que constituyenlos afiliados a un sindicato dentro de laempresa), en detrimento de los repre-sentantes unitarios de los trabajadores(los delegados de personal y comités deempresa elegidos por el conjunto deéstos).

Así, aunque están legitimados para sus-cribir un convenio de empresa el comi-té de empresa o los delegados de per-sonal, también lo están las secciones

sindicales que, en su conjunto, sumenla mayoría de miembros del comité ode delegados de personal. Y, de hecho,la intervención en el proceso de nego-ciación corresponderá a tales seccionessindicales.

Del mismo modo, las secciones sindica-les ganan peso como interlocutores enlos procesos de modificación sustancialde condiciones de carácter colectivo.

A la hora de determinar las normas delegitimación, también se han tenido encuenta nuevas realidades, pudiendo fir-marse convenios que afecten a los gru-pos de empresas o a lo que el Decre-to llama “empresas vinculadas por ra-zones organizativas y productivas”,concepto referido a aquellas redes em-presariales que surgen en el mar-co de procesos de descentralizaciónproductiva.

Carlos Javier Galán.Abogado de Alberche Área Jurídica.

Imag

en: S

XC.

“Se otorga un mayor

protagonismo

en la negociación a

las secciones sindicales,

en detrimento de los

representantes unitarios

de los trabajadores

(los delegados de

personal y comités

de empresa)”

45CyCH


ESCUELAS DE NEGOCIO

L os tres grandes ejes estraté-gicos que nos mueven sonmantener la excelencia acadé-

mica que siempre nos ha caracterizado,disponer de las nuevas tecnologías ade-cuadas para ofrecer las mejores condi-ciones formativas y consolidarnos co-mo una escuela internacional. Todo ello,cumpliendo los tres valores que presi-den todas nuestras decisiones: adapta-bilidad a las necesidades del mercadoen cada momento, calidad en nuestrosprogramas formativos y calidez en eltrato dispensado al alumnado.

Una de las características más genuinasde este centro es la interrelación con suentorno. Fundesem Business School esla escuela de negocios de la Fundaciónpara el Desarrollo de la Formación Em-

presarial, y de ahí viene su nombre. Ha-ce más de cuatro décadas, un pequeñogrupo de empresarios se unieron paracrear en Alicante la fundación para supropia formación. Hoy, son más de 250las empresas, instituciones y profesio-nales que forman parte de ella, entrelas que se encuentran las mercantilesmás relevantes de Alicante, Murcia y Va-lencia; además de grandes corporacio-nes financieras y consultoras que ac-túan tanto a nivel nacional comointernacional.

Las empresas son una parte fundamen-tal en la escuela. Sólo durante el pasa-do ejercicio se realizaron 92 cursos amedida solicitados por empresas y or-ganismos como Bankia, Pikolinos, CruzRoja, Aquagest o la Federación de Ca-jas Rurales. Hemos consolidado una di-

Fundesem, una escuela internacionalque garantiza la calidad en

la formación y la calidez en el trato

Fundesem Business School es una escuela denegocios con más de 40 años de trayectoria,que se reinventa cada día para mantenersecomo uno de los primeros centros de estudioempresarial a nivel nacional y tener una presen-cia destacada en el mercado internacional. Susede principal está en Alicante, aunque tienedelegaciones permanentes en Venezuela, Perú,Colombia y México.

La sede está en Alicante, aunque tiene delegaciones enVenezuela, Perú, Colombia y México.

46 CyCH


visión de apoyo al empresariado, Fun-desem Business Consulting. Destacatambién el Programa de Acompaña-miento a Pequeñas Empresas (PAPE), unproyecto de carácter altruista en el quedirectivos y empresarios experimenta-dos trabajan con la mercantil que lo re-quiera para ayudarle a tomar las mejo-res decisiones sin coste alguno.

En los últimos años, la política de res-ponsabilidad social de Fundesem se haadaptado a las nuevas circunstancias derecesión económica para ofrecer edu-cación al alcance de todos. Hemos des-tinado recursos propios para aplicar des-cuentos del 50% a los ex alumnos quese encuentren en situación de desem-pleo. También se ha desarrollado un am-plio ciclo de jornadas formativas gratui-tas abiertas a toda la ciudadanía.Contamos con becas de estudio queotorgan instituciones, universidades yorganismos internacionales; y descuen-tos y financiación a través de entidadesbancarias como Bankia, con su progra-ma de becas, o La Caixa, que conce-de microcréditos para proyectos deemprendedores.

Cada año se imparten en esta escuelamás de 200 programas formativos dise-ñados no sólo al saber, sino fundamen-talmente al saber hacer. Nuestros alum-nos, a la finalización del programa,tienen que haber aprendido cosas nue-vas y útiles para su empresa y su pues-to de trabajo, y deben saber aplicarlas.No se trata, por tanto, de una meratransmisión de información, sino de ha-bilidades y experiencias que posibilita-rán la capacidad de poner en funciona-miento las ideas y herramientas que sehayan aprendido gracias a una metodo-logía práctica y aplicada.

Ofrecemos formación a cualquier eje-cutivo y estudiante del mundo. Para ello,se han desarrollado programas íntegra-mente en inglés o el primer máster quecombina periodos de clases presencia-les con formación online. Fundesem tie-

ne una amplia trayectoria en la aplica-ción de las nuevas tecnologías a la en-señanza, con cursos impartidos a tra-vés de la red, que cumplen su undécimaprimera edición, o retransmisiones endirecto de conferencias a nivel nacionale internacional.

Disponemos de profesorado capaz detransmitir conocimientos y experien-cias, sometido a un proceso de selec-ción riguroso que sólo superan aque-llos profesionales en activo con unamplio currículum y una trayectoria des-tacada de reconocimiento nacional einternacional.

Este año es para nosotros especialmen-te significativo porque cumple 40 añosnuestro programa más veterano: el Cur-so de Alta Dirección Empresarial (CA-DE), que fue el germen a partir del cual

“La política de

responsabilidad social

de Fundesem se ha

adaptado a las nuevas

circunstancias de

recesión económica

para ofrecer educación

al alcance de todos”

47CyCH


se constituyó Fundesem con el princi-pal objetivo de formar a directivos. Hanpasado por él tres generaciones.

INTERNACIONALIZACIÓN

Fundesem está constantemente forma-lizando alianzas internacionales con en-tidades financieras, instituciones y es-cuelas de negocio, para que nuestrosalumnos puedan ampliar su currículumen universidades extranjeras y estable-cer contactos en otros países con pro-gramas de intercambio. También, gra-cias a estas alianzas, Fundesem recibecada año más alumnos internacionalesque contribuyen a enriquecer el inter-cambio de experiencias y la posibilidadde networking. Los estudiantes proce-dentes de otros países representan un25% del alumnado de Fundesem. Vie-nen desde Asia, África, Europa y Latino-américa. Sólo en el pasado curso expe-rimentamos un incremento del 65% enel número de alumnos internacionales.

Fundesem ha emprendido este año lacampaña de internacionalización másambiciosa que hayamos realizado nun-ca. Estamos realizando una gira inter-nacional para dar a conocer la escuelade negocios en catorce países que visi-tamos por primera vez de Europa, Amé-rica y África. La llave para entrar en losmercados más importantes del mundoes demostrar que cumplimos los crite-rios de excelencia exigibles a una escue-la de negocios de prestigio internacio-nal. Fundesem forma parte del selectogrupo de escuelas de negocio admiti-das como miembros de la Associationto Advance Collegiate Schools of Busi-ness (AACSB) y pertenece también a lasprestigiosas asociaciones EuropeanFoundation for Management Develop-ment (EFMD) y al Consejo Latinoameri-cano de Escuelas de Administración(CLADEA).

Hemos conseguido estar entre las es-cuelas de negocio mejor situadas en

el último “Ranking 250 Máster” de ElMundo. Cuatro de nuestros programashan sido elegidos como los mejores dela oferta formativa de postgrado espa-ñola por expertos independientes.

Por su parte, Fundesem Alumni es laasociación que acompaña a los alumnoscuando dejan nuestras aulas mediantela organización de actividades formati-vas, como conferencias, seminarios oviajes a China, EEUU o Polonia, entreotros. Todos los estudiantes que termi-nan un máster tienen la posibilidad deformarse cuatro meses adicionales sincoste académico en una treintena deuniversidades con las que tenemos con-venios de Europa, EEUU, Asia o África.

El desarrollo profesional se promuevemediante una activa bolsa de trabajo yel apoyo a las iniciativas empresaria-les se materializa a través de jornadasdirigidas a emprendedores. Se fomen-tan, además, las relaciones personalesa través de la organización de eventosde ocio. Con más de 36.000 antiguosalumnos, Fundesem Alumni es una delas asociaciones más numerosas de laComunidad Valenciana.

Nuestro compromiso con los alumnoses conseguir que su paso por la escue-la se convierta en un referente en su vi-da personal y profesional. Que los co-nocimientos que adquieran sean to-talmente adaptables a la realidad. Queen su paso por aquí reciban toda la ca-lidez y el apoyo de un equipo integra-do por los profesores y por todos losque trabajamos cada día en Fundesem.No queremos que nuestra relación seacabe cuando terminen sus estudios,por eso garantizamos la constante for-mación con jornadas de actualizacióno foros de encuentro, y el contacto en-tre profesionales.

Ramón Mañas García.Director General de FundesemBusiness School.

“Fundesem

ha emprendido

este año la campaña

de internacionalización

más ambiciosa

que hayamos realizado

nunca, mediante

una gira internacional

para dar a conocer

la escuela

en catorce países”

48 CyCH


EL EXPERTO RESPONDE

José Manuel Rodríguez GarcíaDirector de Recuperaciones y Litigios

de Adarve Abogados, S.L.P.

A caba de terminar agosto, elmes vacacional por excelen-cia, y serán muchos los que ha-

brán padecido los problemas que, conmás frecuencia de la deseable, se gene-ran a la hora de tener que realizar undesplazamiento, especialmente cuan-do éste se lleva a cabo mediante trans-porte aéreo.

Pérdidas de equipajes, retrasos, cance-laciones de vuelo o denegaciones deembarque (overbooking) son problemasa los que no es raro enfrentarse cuan-do se visita un aeropuerto para realizarun viaje.

No son necesarias inclemencias me-teorológicas, quiebra de aerolíneas ohuelgas de controladores para que losproblemas a los que nos venimos refi-riendo nos puedan afectar en cualquiermomento.

Son cíclicos titulares aparecidos en laprensa del siguiente tenor: “Los proble-mas vienen volando”; “Maletas, retra-sos y overbooking, los peores compañe-ros de viaje”; “Sin maleta, sin asientoy sin esperanza”.

Lo cierto es que, debido a la frecuenciacon la que se reproducen estos proble-mas en el transporte aéreo de personas,a nivel europeo existe una legislaciónmuy concreta sobre los derechos queasisten a los viajeros cuando se ven afec-tados por alguna de estas incidenciasen sus desplazamientos.

En concreto, por lo que se refiere a de-negaciones de embarque, cancelacio-nes, retrasos de vuelos o cambios declase, los derechos de los afectados vie-nen claramente recogidos en el Regla-mento (CE) Nº 261/2004 del Parlamen-to Europeo y del Consejo de 11 defebrero de 2004 por el que se estable-cen normas comunes sobre compensa-

ción y asistencia a los pasajeros aéreosen caso de denegación de embarque yde cancelación o gran retraso de losvuelos. En dicha normativa se recogen,derechos y compensaciones tan espe-cíficos para estas situaciones como lassiguientes:

En caso de denegación de embarque,o de cancelación de vuelo, las compen-saciones a las que tienen derecho losafectados son las siguientes:

- En vuelos cuya distancia no supera los1.500 km, 250 euros.

- Para los viajes cuya distancia se hallacomprendida entre 1.500 y 3.500 km,400 euros.

- Para los vuelos superiores a 3.500 km,600 euros.

Además de la compensación económi-ca, la compañía aérea debe ofrecer a los

Viajes accidentados.El ejercicio del derecho

a reclamar

“A nivel europeo existe una legislación muy concreta sobre

los derechos que asisten a los viajeros cuando se ven afectados

por alguna de estas incidencias en sus desplazamientos”

50 CyCH


pasajeros afectados la posibilidad deelegir entre la devolución del importede su billete y un vuelo de regreso alpunto de origen del viaje si se trata deuna conexión, o un vuelo alternativo pa-ra seguir con su viaje. Asimismo, eltransportista está obligado a prestargratuitamente asistencia a los pasaje-ros en forma de comida y refrescos su-ficientes, en función del tiempo que ha-ya que esperar; alojamiento en un hotelen los casos en que sea necesario per-noctar una o varias noches; transporteentre el aeropuerto y el hotel; así comodos llamadas telefónicas, mensajes defax o correos electrónicos.

Por lo que se refiere a los retrasos, elReglamento establece que, si superanlas dos horas (para los vuelos de menosde 1.500 km), las tres horas (entre 1.500y 3.500 km) o las cuatro horas (para via-jes de más de 3.500 km), el transportis-ta deberá hacerse cargo gratuitamentede la comida, refrescos y noches de ho-tel extra. Si el retraso supera las cincohoras, los pasajeros tienen derecho aque se les devuelva el importe del bille-te del trayecto que se haya visto demo-rado, o del billete íntegro si el viaje haperdido su razón de ser inicial, al pre-

cio al que lo compraron, incluidas lasescalas entre dos o más trayectos, paralas que también rigen las normas an-teriormente citadas.

Como se puede ver, los derechos sonmuy concretos, pero lo cierto es quecuando estas situaciones nos afectansiempre nos surge la duda sobre la for-ma de hacerlos valer. ¿A quién debemosdirigir nuestra reclamación? ¿Existe unplazo determinado para reclamar? ¿Hayalgún plazo para que nos contesten? Sinuestra reclamación no es atendida encuestiones tan perennes como que senos facilite el alojamiento, ¿existe algu-na autoridad a la que dar traslado de lasituación y que ello pueda suponer unasanción para la compañía que ha vulne-rado nuestros derechos?

Lo primero que hemos de saber es aquién reclamar en estos supuestos.Cuando compramos un billete para unvuelo en una compañía aérea, estamosformalizando un contrato con dichacompañía y, por tanto, quien se obligafrente a nosotros, y a quien hay que re-clamar en caso de incumplimiento, esa la compañía aérea con la que hemoscontratado.

Si la compañía aérea encargada de efec-tuar el vuelo no hubiera sido la mismaque la compañía aérea con la que he-mos contratado el servicio, nuestra re-clamación la podremos formular antecualquiera de ellas, con independenciade cuál haya operado el vuelo.

En caso de que el desplazamiento con-tratado se hubiera concertado en elmarco de un viaje combinado, en virtudde lo dispuesto en la Ley General parala Defensa de los Consumidores y Usua-rios, la reclamación se podrá dirigir deforma indistinta tanto contra la compa-ñía aérea como contra el organizadordel viaje (agencia de viajes y/o mayoris-ta), al tener que responder todos ellosde forma solidaria frente al usuario.

Respecto al momento de efectuar la re-clamación, si bien en el Reglamento nose regulan plazos, dada la naturaleza delos incidentes a los que nos estamos re-firiendo, es recomendable que ésta seefectúe a la mayor brevedad posible.Las compañías aéreas están obligadasa disponer de hojas de reclamacionesen los mostradores de información o deventa de billetes. Si no fuera así, la re-clamación se puede dirigir por cualquier

51CyCH


otro medio, incluido correo electróni-co, directamente al departamento deatención al cliente de la compañía. Encaso de que el incidente tenga lugar enun aeropuerto español, también podre-mos presentar nuestra reclamación, uti-lizando un formulario que AENA debeponer a nuestra disposición. En este úl-timo supuesto, AENA lo único que ha-rá será acusar recibo de nuestra recla-mación y dar traslado de la misma a lacompañía aérea que corresponda.

Por lo que se refiere a las compensacio-nes económicas, el Reglamento fija unplazo de siete días para proceder alpago de las mismas por la compañíaafectada.

Pero, ¿qué pasa si nuestra reclamaciónno es atendida? El Reglamento comu-nitario establece que los pasajeros de-ben poder reclamar ante los estadosmiembros el incumplimiento por partede la compañía aérea de las obligacio-nes establecidas en el mismo.

Por tanto, en caso de que nuestras le-gítimas reclamaciones no sean atendi-

das, nos podremos dirigir al organismoestatal competente, en este caso, laAgencia Estatal de Seguridad Aérea, pre-sentando la oportuna denuncia y po-niendo de manifiesto el incumplimien-to de las obligaciones que les exige elReglamento para con los pasajeros, porparte de la compañía con la que hubié-ramos contratado el viaje.

En estos supuestos, si nuestra denun-cia es fundada, la Agencia Estatal de Se-guridad Aérea podrá sancionar a la com-pañía por el incumplimiento; pero, alno tener competencia sobre el contra-to privado de transporte, no podrá obli-garla a resarcirnos por los daños quenos haya ocasionado.

Conseguir dicho resarcimiento, cuandonuestra queja no ha sido atendida o hasido denegada, sólo se puede hacer através de la oportuna reclamación envía judicial.

Llegados a este punto, indicar que losjuzgados competentes para tramitar re-clamaciones en esta materia (transpor-tes), son los denominados Jugados Mer-

cantiles, y que tratándose de materiade consumo, el Juzgado Mercantil al quedebemos dirigir nuestra reclamación esel del partido judicial en que se ubiquenuestro domicilio.

Esto es sólo una muestra de los dere-chos que nos asisten como viajeros; sudesconocimiento nos impide ejercerlosaunque su reclamación es sencilla. Si seha encontrado en una situación pareci-da, no dude en reclamar su derecho.

Puede enviarnos sus dudassobre temas laborales, fiscales,etc. y nuestro equipo de expertostratará de resolverlas.Sólo tiene que mandar suconsulta a la siguiente direcciónde correo electrónico:[email protected]

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en: S

XC.

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Jim Collins. Deusto Ediciones

Tras el impacto generado por la caída de gigantes como Lehman Brotherso Enron, Jim Collins, probablemente el académico más reconocido del mun-do de la empresa y del management, ha dedicado un lustro a estudiar quéfactores arrastran a las grandes empresas a la ruina. ¿El declive puede serdetectado con la suficiente antelación para corregirlo? ¿Cuán hondo pue-de caer una compañía para que su recuperación sea inevitable? ¿Cómose puede corregir una mala situación?

En consecuencia, se trata de saber cuáles son los síntomas y las fases de lacaída. Sólo siendo capaces de predecirla y detectarla se puede revertir atiempo.

Toda organización, no importa lo grande que sea, es vulnerable. No exis-te ninguna ley que garantice la supervivencia; pero, como concluye estetrabajo de investigación, algunas empresas logran sobrevivir a las crisissiendo aún más fuertes que antes.

Nelda Shelton y Sharon Burton. FC Editorial

Esta obra enseña conceptos que fomentan esta habilidad a través de ejer-cicios prácticos. Mediante su lectura, llegará a comprender que tener uncomportamiento asertivo es una habilidad que se puede adquirir y mante-ner. Cuando desarrolle esta habilidad, aumentará el conocimiento que tie-ne de sí mismo y podrá expresarse claramente, y llegar en lo profesionalallá donde desee.

Este manual le dará la confianza necesaria para hacer oír su voz. Aprende-rá técnicas que permitirán que sus contribuciones en reuniones, conferen-cias e interacciones diarias sean siempre bienvenidas por aquellos que tra-bajen con usted. Sobre todo, aprenderá a defender sus puntos de vista congracia y confianza.

Empresas que caenY por qué otras sobreviven

Asertividad. Haga oír su voz sin gritar

LIBROS

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Carlos Rosser. FC Editorial

“Jefes, clientes, colaboradores, pareja... Cómo obtener éxito aunque noquiera” rompe esquemas. Su contenido define la raíz de los conflictos den-tro y fuera de la empresa, muestra las falsas soluciones que no solucionannada y aporta unas herramientas revolucionarias para utilizar en cualquiertipo de problemática humana.

Muestra una visión desconocida sobre el éxito y mejora de las relacionespersonales, y está escrito en un contexto práctico, a través de la narraciónde casos reales.

Atrévase a leerlo. Lamentará no haber conocido antes el mensaje del li-bro. Y comprobará cómo una percepción distinta de la realidad le lleva auna nueva situación profesional y personal.

Juan Luis Urcola Tellería. ESIC Editorial

Éste es un libro donde se trata de poner de manifiesto y potenciar el va-lor de las personas para las empresas y organizaciones.

El autor considera necesario transformar el modelo de dirección jerarqui-zada, imperante en estos momentos en las organizaciones, y sustituirlopor otro nuevo modelo de dirección participativa, donde las personas ocu-pen la posición relevante que les corresponde.

A tales efectos, en el libro se desarrolla un nuevo modelo de dirección que,partiendo de la base de que el fin último de cualquier empresa u organi-zación es satisfacer a los clientes de forma rentable, obtener resultadosy lograr el desarrollo profesional y la satisfacción de los trabajadores, seestablecen seis ejes básicos de actuación, que son: dirigir liderando, po-tenciar el trabajo en equipo, impulsar la participación, desarrollar un mar-co motivacional, facilitar vías de comunicación-relación y potenciar eldesarrollo profesional de los trabajadores.

Jefes, clientes, colaboradores, pareja...Cómo obtener éxito aunque no quiera

La revolución pendiente

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SIENDO SOLIDARIOS

Fundación Empresa y Sociedad nació en 1995de la mano de tres amigos que, a la vuelta deun viaje de evaluación de proyectos de ManosUnidas en Colombia -país donde era imposibleseparar el tejido empresarial del social más des-favorecido-, decidieron poner en marcha enEspaña una organización para impulsar actua-ciones empresariales que contribuyan a la inte-gración social de personas sin recursos. Ahora,tras una época convulsa en el seno de la propiafundación, ésta afronta una nueva etapa en laque las pymes son las protagonistas.

PORQUE LO ECONÓMICOY LO SOCIAL NO SONANTAGÓNICOS

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C on el firme convencimien-to de que las empresas de-ben ser activas en temas

como la inmigración, la dependencia,la discapacidad, los mayores, la educa-ción, el empleo o el medio ambiente,se presenta esta fundación que preten-de servir como punto de encuentro en-tre las empresas y los colectivos socia-les menos favorecidos. ¿Cómo? EnFundación Empresa y Sociedad partende que lo social y lo económico no sonni mucho menos antagónicos, sino com-plementarios. Y es que las empresas de-ben ser activas ante los retos de la so-ciedad; y, simultáneamente, deben sereficaces y eficientes en el uso de sus re-cursos. Ambos aspectos se potenciancuando ninguno prima sobre el otro:mejorar la cohesión social es bueno pa-ra la empresa, y viceversa.

“No se trata sólo de filantropía ni de ca-ridad, ni de la entrañable ni la de los ca-sos más extremos, que son muy impor-tantes pero no siempre propias delmundo empresarial. Tiene que ver conque la empresa actúe empresarialmen-te en la realidad de su entorno, utilizan-do de manera inteligente sus principa-les recursos y activos”, señalan fuentesde la institución.

LAS PYMES,EN EL PUNTO DE MIRA

Ahora, tras 15 años de andadura, la fun-dación ha decidido reorientar su activi-dad y centrarse en las pymes, a las quequiere motivar, presentar oportunida-des concretas y herramientas de apoyopara facilitar actuaciones sencillas des-de la pequeña empresa. “Queremosplantear un reto a las pymes: que im-pulsen su acción social, especialmenteahora. Porque hacen falta actuacionesdiferentes, que sólo ellas pueden lide-rar, para reducir el creciente número depersonas en riesgo de exclusión social.Se trata de equilibrar el ángulo social

(¿en qué actuar para ser más útil a la so-ciedad?) y el empresarial (¿cómo hacer-lo para que sea mejor para la empresa?)de la acción social, y de actuar con ilu-sión y visión de futuro”.

Las empresas que quieren construir suacción social con el apoyo de la funda-ción se convierten en “amigos de Em-presa y Sociedad”. Como refleja su pá-gina web, reciben una serie de serviciosasociativos y a medida; es decir, la fun-dación pone su experiencia a disposi-ción de sus “amigos” para asesorarlesy orientar su acción social, a cambio deunas tarifas anuales que oscilan entre1.000 y 3.000 euros al año, según eltipo de servicio y el tamaño de laempresa.

Hay muchas posibilidades de que la em-presa trabaje en proyectos sociales, por-que cada una es distinta. El servicio dela fundación permite analizar, priorizary seleccionar dónde actuar teniendo encuenta la problemática social en gene-ral y la de su entorno, el nivel macro

y el microeconómico, y cómo hacerlopara que tenga auténtico sentidoempresarial.

De esta forma, cada empresa elige có-mo actuar: hay quienes deciden hacervoluntariado corporativo, que consiste,por ejemplo, en que dos horas de la jor-nada laboral se dedican a ayudar a co-lectivos desfavorecidos, o en que se pac-ta con los empleados un redondeo dela nómina en la que los “picos” se des-tinan a acciones sociales”. Las empre-sas también pueden hacer donativoseconómicos o en especie, emplear a dis-capacitados o miembros de otros colec-tivos en exclusión social, participar encampañas de patrocinio, sensibilizacióno recaudación de fondos… y un largoetcétera. Las posibilidades son infini-tas, lo único necesario es un compro-miso que ayude a que mejore la dete-riorada realidad social en la que nosencontramos.

Para más información:www.empresaysociedad.org

“Las empresas deben ser activas ante los retos

de la sociedad; y, simultáneamente, deben ser

eficaces y eficientes en el uso de sus recursos”

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en: S

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VIAJES

La palabra safari, viaje en swahili, evoca naturaleza, fauna, aven-tura, tribus… Será muy fácil dejar volar su imaginación a través dellanuras inmensas, parques salvajes y cumbres vertiginosas. Aquíencontrará alguno de los paisajes más bellos del mundo y unaspuestas de sol realmente inolvidables.

SAFARIS EN LA SABANANaturaleza en estado puro

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K enia y Tanzania son el me-jor lugar para efectuar safa-ris, ya que cada día parece

que se realiza uno diferente y tienenuna gran variedad de alojamientos dealta calidad. Además, permiten ver unode los espectáculos más impresionan-tes de la Tierra: las grandes migracio-nes. Estos dos destinos soñados porcualquier amante de la naturaleza pue-den completarse con el broche perfec-to de unos días de descanso en las pa-radisíacas playas de isla Mauricio,Seychelles o Zanzíbar.

KENIA

Nairobi. La capital y punto de partidade los safaris. Es una ciudad moderna,desde la que, a tan sólo 20 minutos delcentro de la ciudad, podrá encontrar re-baños de cebras, jirafas y otros muchosanimales salvajes.

Aberdare. Área montañosa frente alMonte Kenia. Alberga los famosos ho-teles observatorio de animales, llama-dos treetops. Existen especies como elmono colobo negro.

Amboseli. Es el segundo parque nacio-nal más popular de Kenia, con vistas ala montaña más alta de África, el Kili-manjaro. Su paisaje permite ver algu-nos grandes depredadores. Aquí habi-tan búfalos, leones, gacelas, guepardos,ñúes, hienas, chacales, jabalíes, cebras,jirafas masai y mandriles. En las zonaspantanosas de Enkongo Narok y Olo-kenya, destaca la presencia de manadasde elefantes.

Lago Naivasha. Habitado por más de450 especies de aves, cuenta con unaextensión de 170 kilómetros cuadradosy está rodeado por colinas y volcanesinactivos. Se realizan safaris en lanchay se ven hipopótamos chapoteando yáguilas pescadoras volando en picado.

Lago Nakuru. Junto con el de Ambo-seli, es el segundo parque nacional deKenia que más visitantes recibe al año,debido a su enorme población de fla-mencos. Aquí viven y crían dos de lascinco especies de rinocerontes que que-dan en el mundo, así como numerososmamíferos.

Samburu. La reserva nacional de Sam-buru abarca 300 kilómetros cuadradosa los dos lados del río Ewaso Ngiro.Constituye un paraje único repleto defauna salvaje, flora y multitud de paisa-jes distintos. En este entorno es fácilcontemplar algunas especies raras enKenia o de difícil observación en otrosparques; por ejemplo, la cebra de Grevy,la jirafa reticulada y el orix beisa.

Monte Kenia. En su día fue la monta-ña más alta de África y, aunque ahoraocupa la segunda posición, no ha per-dido ni un ápice de su grandiosidad. Labase irregular del monte, declarado Pa-

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trimonio de la Humanidad y Reserva dela Biosfera por la UNESCO, está com-puesta por doce glaciares, algo extrañoteniendo en cuenta que se sitúa a sólo16 kilómetros del ecuador.

Masai Mara. La reserva nacional de Ma-sai Mara es una de las señas de identi-dad keniata y la que más fama tiene entodo el mundo. Es la continuación delas llanuras del Serengeti. Sus suavescolinas albergan una rica diversidad defauna salvaje y en ellas campan los ani-males en total libertad. Es fácil ver ca-zar en manadas a los grandes felinos,como leones, y también abundan losguepardos, leopardos, elefantes, hipo-pótamos, rinocerontes y búfalos. Entrelos antílopes, destacan la gacela deThomson y la gacela de Grant. El río Ma-ra atraviesa la reserva de norte a sur yes la barrera natural que deben cruzarlos rebaños migratorios de ñúes y ce-bras cada año. La reserva está rodea-da al norte y al este por la llamada áreade dispersión, donde vive la tribu de losMasai.

TANZANIA

Arusha. Es una ciudad impresionanteen la que, junto a un casco antiguo de

gran encanto, se levantan numerososcomplejos hoteleros con las instalacio-nes más modernas.

Serengeti. La migración anual de las ma-nadas de ñúes hacia el norte y el oes-te es una de las imágenes más fascinan-tes que nos muestra este parquenacional, el mayor de Tanzania. Además,el parque es famoso por sus depreda-dores: leones, guepardos, leopardos,hienas y chacales. También viven aquíalrededor de 200.000 cebras, jirafas, ga-celas de Thomson y de Grant, impalasy jabalíes verrugosos, entre otros.

Parque Nacional del Cráter del Ngoron-goro. Este cráter, de origen volcánico,está situado muy cerca del Parque Na-cional de Serengeti y se encuentra aunos 2.200 metros de altura sobre el ni-vel del mar. Declarado Patrimonio de laHumanidad por la UNESCO, el Ngoron-goro permanece relativamente aisladopor una pared de unos 600 metros dealtura, que limita el interior del cráter.El descenso a su micromundo suponeuna aventura para descubrir una plani-cie capaz de albergar un lago, sabanasde pastoreo, salinas y, sobre todo, mi-les de animales de distintas especiesque conviven en un ecosistema único,capaz de emular al edén.

Parque Nacional del Lago Manyara. Unaimagen típica, pero no por ello menoshermosa de este parque, es la que ofre-cen los leones encaramados en las aca-cias. Los árboles están plagados de mo-nos azules, monos tota y babuinos. Ensu visita podrá disfrutar con la magnífi-ca vista que ofrecen los impalas, elefan-tes, búfalos, cebras, jirafas, ñus, antílo-pes y cobos acuáticos, hipopótamos,cigüeñas, marabúes, rinocerontes y la-gartos monitor. También verá pelícanos,flamencos, patos, gansos, garzas y mar-tín pescadores. Unos tres millones deflamencos aportan un distintivo colorrosa al lago Manyara. Es una región se-miárida donde puede contemplar sel-vas de aguas subterráneas, zonas pan-tanosas, cañaverales, praderas, bosquesde acacias, baobabs, arbustos espino-sos y fuentes termales sulfurosas.

Parque Nacional de Tarangire. Se en-cuentra en el norte de Tanzania y tieneuna superficie bastante plana. Es atra-vesado por el río Tarangire. Pueden ver-se elefantes, búfalos, cebras, jirafas,elands, bubales, impalas, facoqueros,duikers, dik-diks; y, en menor medida,leones, leopardos y guepardos. El par-que tiene todo el año una gran diversi-dad de aves. Entre los reptiles destacala presencia de numerosas pitón.

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INFORMACIÓN PRÁCTICA

- Llevar ropa muy cómoda -prendas de algodón- para sentirse frescos y confortables. No olvidar ropa de abrigo para elamanecer y el anochecer.

- Se recomienda el uso de sombrero o gorra para la cabeza y protección solar.

- Utilizar calzado cómodo que proteja el tobillo.

- Desaconsejamos el uso de maletas duras. Es recomendable llevarlas blandas, ya que la capacidad en los vehículos es muylimitada y son de mas fácil manejo.

- Los visados se obtienen a la llegada (pago directo de USD 50 por persona).

- Es obligatorio vacunarse de la fiebre amarilla en Tanzania, y, recomendable en Kenia. Consulten en centros de vacuna-ción internacional en www.msc.es.

CÓMO LLEGAR

En www.catai.es se puede consultar toda la programación de Catai Tours a Kenia y a Tanzania, destinos en los que estamayorista cuenta con una amplia experiencia. Ofrece multitud de programas con salidas garantizadas, grupos exclusi-vos de Catai Tours, con chofer-guía en castellano.

Además, organiza itinerarios a medida con todas las garantías de calidad y los mejores servicios: hoteles bien ubicados,guías privados de habla castellana, traslados privados, etc. Ventaen agencias de viajes.

ALGUNAS PROPUESTAS DE VIAJE SON:

- Escapada a Kenia. 7 días, con posibilidad de ampliar viaje a IslaMauricio.

- Especial Simba. 9 días, incluyendo la reserva de Samburu.

- Ruta Masai. 10 días, visitando los Parques más importantes.

- Kenia al completo. 10 días, incluye Monte Kenia.

- Marafiki, Tanzania. 8 días, compaginando lodges y tented camps.

- Tanganyika. 8 días, incluyendo los principales parques de Tan-zania, con posibilidad de ampliar a Zanzíbar.

Y además, existen programas de lujo, que incluyen lugares y aloja-mientos míticos y, sin duda, inolvidables.

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EN LA ÉPOCA DE LA VENDIMIA, VISITAR ESTA REGIÓNES UN PLACER PARA LOS SENTIDOS

FIN DE SEMANA

Maravillosos paisajes, arte, historia, cul-tura, gente amable, deliciosa comida ybuen vino. Esto es lo que se encuen-tra el viajero en La Rioja, donde en es-ta época del año el vino es más prota-gonista, aún si cabe.

Durante la vendimia, además de encon-trar unos paisajes espectaculares for-mados por un variado cromatismo pro-pio de los efectos del otoño, el am-biente de la recogida de la uva es espe-cial y permite al visitante conocer deprimera mano uno de los procesos másimportantes de la elaboración de los fa-mosos caldos de la zona.

Además, la región ofrece numerososatractivos empezando por su capital,Logroño, conocida, entre otras cosas,por su animada calle Laurel, donde esun pecado no probar las especialidadesde cada bar, acompañadas de un buenvino. El viajero tampoco puede perder-se localidades como San Millán de la Co-golla -Patrimonio de la Humanidad-,donde puede visitar los monasterios deSuso y Yuso, o Santo Domingo de la Cal-zada y su catedral.

Ya en La Rioja Alta, destaca la localidadde Haro, que merece ser visitada, no so-lo por sus múltiples bodegas, sino tam-

bién por su valor monumental y artísti-co. Y hablando de bodegas, una de lasmás espectaculares se encuentra en El-ciego, en La Rioja alavesa. Se trata dela Ciudad del Vino, un complejo com-puesto por la vieja bodega de Marquésde Riscal, la más antigua de La Rioja, asícomo un nuevo edificio diseñado porel arquitecto Frank O. Gehry, que aco-ge un hotel, un spa de vinoterapia, unrestaurante, así como un centro de reu-niones y convenciones.

Vino y cultura en La Rioja

El modernismo, una de las principalescaracterísticas de la ciudad condal, leda un encanto muy particular, ya que esel estilo de muchos edificios. Este mo-vimiento artístico buscaba, por una par-te, la modernidad y, por otra, la rege-neración cultural. No se limitó apotenciar la arquitectura, piedra angu-

lar del modernismo, sino también la es-cultura, la pintura, las artes gráficas,la literatura, el teatro, la música, las ar-tes decorativas, etc.

La opción más fácil y cómoda paraconocer la Barcelona modernista esrealizar la llamada “Ruta delModernismo”, que propone 115 pun-tos de interés, en un itinerario paraconocer la ciudad de los tres principa-les arquitectos modernistas catalanes:Antoni Gaudí, Lluís Domènech i Mon-taner y Josep Puig i Cadafalch. Conesta ruta, el viajero podrá conocer afondo palacios impresionantes, casassorprendentes y monumentos impres-cindibles, como la Sagrada Familia, elPalau de la Música Catalana, el Hos-

pital de Santa Creu i Sant Pau; y tam-bién obras más cotidianas, como far-macias, tiendas, farolas o bancos.

Para realizar el itinerario, el Ayun-tamiento de Barcelona propone com-prar “La Guía de la Ruta del Moder-nismo”, que incluye descuentos dehasta el 50 por ciento en el precio dela entrada a todos los monumentosmodernistas de la ciudad, y tambiénpara las rutas locales de trece munici-pios de Cataluña.

Además, sobre el terreno se puedeseguir el itinerario con la ayuda deunas indicaciones en el suelo que mar-can los ejes de la Ruta, y que se hallandelante de las obras modernistas.

De ruta por el modernismo catalánESTE MOVIMIENTO CULTURAL ES UNO DE LOS PRINCIPALES ATRACTIVOS

TURÍSTICOS DE BARCELONA

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Dinópolis, en Teruel, es la mayor super-ficie de exposición paleontológica deEuropa, además de un espacio lúdico ydidáctico que ofrece, a través de sus di-ferentes atracciones, una visión de aque-llos colosos que una vez habitaron laTierra: los dinosaurios. Se trata de unnuevo concepto de entretenimiento enel que se ha conseguido un equilibrioperfecto entre cultura y ocio, diversióny divulgación científica.

Con motivo de su décimo aniversario,se ha inaugurado una nueva atracción,“Terra Colossus”, un espectacular simu-lador virtual 4D que llevará a los espec-tadores a un increíble viaje en el tiem-po en el que habitaban los denominados“lagartos terribles”.

El resto de las instalaciones están dise-ñadas para que el visitante se trasladea esa época nada más cruzar la entra-da. El recorrido comienza con el “Viajeen el tiempo”, trayecto que se realiza através de un vehículo que recorre un es-pacio lleno de efectos especiales.

Dinópolis también cuenta con más de500 fósiles, entre réplicas y originales,provenientes de diversos lugares delplaneta.

Además de Dinópolis, situado en Teruelcapital, hay otras tres subsedes: RegiónAmbarina, en Rubielos de Mora; Legen-dark, en Galve, e Inhóspitak, en Peña-rroya de Tastavins. Los cuatro centrosconstituyen Territorio Dinópolis.

Diversión y Ciencia entre dinosauriosDINÓPOLIS ES UN PARQUE TEMÁTICO EN EL QUE NIÑOS Y MAYORES DESCUBREN

LOS SECRETOS DEL APASIONANTE MUNDO DE LOS DINOSAURIOS

Situado en el complejo residencial deSotogrande, el Hotel Almenara es unlugar especialmente dedicado al golf,con vistas a los mejores campos de lazona y dotado de las mejores in-fraestructuras para la práctica de éste

y otros deportes, como el pádel, lanaútica o el polo. De hecho, el hotelcuenta con un campo de golf propiode 27 hoyos y un Elysium spa queofrece a sus clientes, para el cuidadodel cuerpo, un moderno centro de

salud con sofisticados tratamientoscorporales. Los tres recorridos delcampo de golf discurren entre excep-cionales paisajes naturales con dosgrandes lagos rodeados de pinos yalcornoques.

Un oasis de salud y bienestarEL HOTEL ALMENARA SOTOGRANDE COMBINA DEPORTE Y RELAX EN

UN PARAJE INMEJORABLE ENTRE CAMPOS DE GOLF Y EL MAR MEDITERRÁNEO

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Trimestral

Depósito Legal

M-4015-2011

ISSN

2173-2698


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Número 4. Septiembre 2011

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