Conocimiento y Capital Humano

CyCHNúmero 3. Junio 2011

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3 EDITORIAL 4 ENTREVISTA. Javier Ocaña, Director de Recursos Humanos de Tetra Pak Iberia

8 EL PROBLEMA DE “VENDER LA MOTO” HOY 12 ENTREVISTA. Emilio Yoldi, Director General

de Steria 16 COACHING DE EQUIPOS: CLAVES PARA FORTALECER LOS EQUIPOS ANTE

PROCESOS DE CAMBIO 20 FORMACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS: DE PROFESOR

A CHAMÁN Y DE CHAMÁN A FORMADOR 24 REPORTAJE. Ingenasa. Cuando la crisis es oportunidad

28 DESIGUALES 32 NOTICIAS 36 FORMACIÓN. Fundación Confemetal pone en marcha su nuevo

Centro de Formación 38 CARA CONOCIDA. Fernando Sánchez Dragó, escritor y periodista 42 LA LUPA.

La empresa ante la Inspección de Trabajo 46 ESCUELAS DE NEGOCIO. Escuela Europea de Negocios (EEN)

50 EL EXPERTO RESPONDE. La Responsabilidad de los Administradores de Sociedades Mercantiles

54 LIBROS 56 SIENDO SOLIDARIOS. Junior Achievement 58 VIAJES. China 62 FIN DE SEMANA

SUMARIO

CyCH NÚMERO 3 JUNIO 2011

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EDITORIAL

COACHING,

MÁS ALLÁ DE UNA MODA

El capital humano se ha vuelto -en estos momentos dedificultades por las que atraviesa el mercado laboral- másimportante, si cabe, que nunca. Es el elemento diferen-ciador de las empresas, el que marcará que una compa-ñía sea más o menos competitiva, y es clave para aumen-tar la productividad empresarial.

Por ello, su correcta gestión cobra una importancia capi-tal en los tiempos que corren. Saber motivarlo y orien-tarlo hacia los objetivos que persigue la compañía, y sa-ber dotarlo de habilidades para alcanzar dichos objetivos,se ha vuelto imprescindible para las empresas. Y es pre-cisamente esta necesidad lo que ha hecho que el coachingsea una de las técnicas más utilizadas hoy en día porlas empresas para mejorar sus resultados a través delbuen hacer de sus trabajadores.

Lo que parecía ser una moda pasajera exportada porEEUU, ha venido para quedarse. El coaching proviene delverbo inglés coach, cuyo significado es entrenar, ya quese trata de una disciplina inspirada en el entrenador de-portivo llevada a la organización empresarial, con el ob-jetivo de que aquéllos que trabajan en ella aumentensu rendimiento mediante la toma de conciencia de suspotencialidades. La empresa consigue así trabajadoresmás motivados y con mayor espíritu de equipo.

En este número de CyCH tratamos precisamente el llama-do coaching de equipos para conseguir mayores y mejo-res resultados en los grupos, aumentando su capacidad

de respuesta ante los desafíos con los que se enfren-tan. Desafíos que, hoy en día, en una época convulsa pa-ra las empresas, pueden aparecer en cualquier momen-to en forma de reducción de plantilla, fusión, cambiotecnológico, nuevo jefe, etc.; y los equipos deben estarpreparados para enfrentarse a la nueva situación e impe-dir que la empresa pierda el tren de la competitividad.

Les invitamos a descubrir éste y otros temas de la actua-lidad empresarial y la gestión de los recursos humanosen un nuevo número de CyCH, a la vez que les emplaza-mos a que nos envíen cualquier sugerencia que conside-ren oportuna.

Luis Asensio.Director General de la Fundación Confemetal.

“El coaching es una de las técnicas más

utilizadas hoy en día por las empresas

para mejorar sus resultados a través

del buen hacer de sus trabajadores”

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Javier Ocaña

Director de RecursosHumanos de Tetra PakIberia

¿Cuáles son las características básicasdel modelo de Recursos Humanosque aplican en Tetra Pak?

Tetra Pak es una empresa de origen sue-co, con 60 años de historia a nivel mun-dial y 50 en España, con fuertes valorescorporativos. Promueve una cultura deempresa basada en el respeto y ayudaa los empleados a desarrollarse profe-sionalmente, dándole prioridad al de-sarrollo y promoción interna; y buscan-do siempre el poder compaginar la vi-da profesional y personal.

Hay empresas que lo que hacen es bus-car el talento fuera. Nosotros, en cam-bio, apostamos por desarrollar perso-

nas, es decir, buscamos el talento en suinicio y planteamos el desarrollo de laspersonas a largo plazo. Esto nos permi-te un desarrollo continuo e individuali-zado de nuestros empleados basado enel desempeño, objetivos y desarrollo decompetencias en carreras de muy largorecorrido. Es importante destacar quela antigüedad media en Tetra Pak Iberiaes de más de 15 años y que el índice derotación es muy bajo (alrededor del 2%).

¿Qué herramientas utilizan para rete-ner ese talento una vez captado?

Por un lado, Tetra Pak ha implantado unsistema retributivo que permite conse-guir y fidelizar a los mejores profesio-

nales del mercado. Nuestro deseo esidentificar a los mejores y retenerlos.Entendemos que un factor básico pararetener a los trabajadores es la retribu-ción, incluyendo un amplio abanico debeneficios sociales.

Para garantizar el efectivo cumplimien-to de este objetivo, Tetra Pak evalúa lasremuneraciones de los trabajadores me-diante herramientas diseñadas por em-presas especialistas en gestión de re-cursos humanos. Mediante este sistemase comprueba anualmente la situaciónde todos y cada uno de los empleadoscon respecto al mercado. La realidad esque nuestros trabajadores, en términosgenerales, se encuentran por encima de

“Hemos implantadoun sistema retributivo

para conseguir y fidelizara los mejores profesionales”

ENTREVISTA

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la media que el mercado ofrece parael puesto que desempeñan.

Por otro lado, hay que indicar que nues-tro paquete retributivo da mucha im-portancia a otros aspectos que van másallá del sueldo propiamente dicho y delos incentivos; como son: planes de pen-siones o seguros de vida cuyas presta-ciones no son capitales, sino que sonpensiones complementarias a las de laSeguridad Social, en caso de acciden-te o fallecimiento. Todo ello va en con-sonancia con esa filosofía de preocupa-ción por las personas, a la que merefería anteriormente, que hace que lostrabajadores cuenten con un gran nú-mero de ventajas sociales. Se trata deun “toma y daca”: queremos que los em-pleados den lo mejor de sí, pero la com-pañía, a cambio, también se lo da aellos. Cuando un empleado sabe que es-tá en una empresa donde se le recono-ce, está a gusto y da lo máximo.

¿Se ha introducido algún tipo demecanismo de conciliación de la vidafamiliar y profesional?

Desde hace más de 25 años contamoscon un atractivo paquete de medidasde conciliación de la vida personal y pro-fesional. Nuestra compañía es de ori-gen sueco por lo que, como decía, hayuna gran preocupación por los emple-ados y existe una cultura corporativamuy fuerte en este sentido. En estosmomentos, estamos desarrollando unplan de igualdad para identificar nue-vas medidas de conciliación, como am-

pliar los permisos legales para cuidadode hijos, flexibilidad horaria, permisospor lactancia… y sumarlas a otras queya tenemos como flexibilidad para lasvacaciones, remuneración completa du-rante la maternidad, apoyo económicopara traslado de empleados, etc.

Prueba de la importancia que concede-mos a la flexibilidad es, por ejemplo,que el comedor de la empresa estáabierto desde las 13:00 hasta las 17:00horas, para que puedan disfrutar de éltanto las personas del turno de tarde(muchos vienen a comer antes de en-trar a trabajar), como las del turno demañana (que comen al terminar).

También fomentamos que los trabaja-dores hagan deporte, y tenemos unacuerdo con el Ayuntamiento de Argan-da del Rey - donde está la empresa- pa-ra financiar las actividades de trabaja-dores y sus familias. Es una forma deque la gente siga en contacto fuera delo estrictamente laboral, que disfrutende actividades como ésta o la fiesta deReyes con los niños, la comida de Navi-dad, etc., donde se estrechan vínculosde amistad y se disfruta junto a los com-pañeros de trabajo.

Todo esto tiene que ver con nuestraidea de la conciliación -que no es hacermenos jornada- sino intentar que lostrabajadores estén a gusto en su traba-jo -ya que pasan en él la mayor parte desu tiempo-, que tengan relaciones en-tre ellos fuera de lo laboral y que conello se cree un mejor clima.

En una compañía que, como TetraPak, apuesta por el desarrollo y ellargo recorrido de los empleados, laevaluación del talento es un aspectofundamental. ¿Cómo lo evalúan?

Existen procesos bien definidos de eva-luación que nos van a permitir definirlas necesidades de formación, desarro-llo y promoción. El punto de partida delas mismas son las entrevistas con losresponsables de cada departamento enlas que el empleado recibe un feedbackclaro y honesto por parte de los respon-sables directos.

Esta doble comunicación nos permiteestablecer objetivos, evaluar competen-cias funcionales o su liderazgo, etc. EnTetra Pak fomentamos la comunicacióndirecta con un claro compromiso de queel jefe y el empleado tengan por lo me-nos dos reuniones formales de feedbackal año. En los dos últimos años, hemosconseguido que se hagan el 100% de es-tas entrevistas. Claro está, nuestra in-tención es que haya un feedback conti-nuo como una forma natural degestionar la compañía y a las personas.

Dentro de la estrategia de la compa-ñía en la gestión de los recursoshumanos está la llamada “AcademiaTetra Pak”. ¿En qué consiste?

La Academia Tetra Pak es una herra-mienta de desarrollo estratégico parala formación de empleados. Son cursosde liderazgo, de formación y desarrolloen aspectos estratégicos de la compa-ñía. En la Academia Tetra Pak, los pro-gramas se deciden a nivel global. No sepuede uno apuntar sino que el emple-ado tiene que ser invitado, ya que sedecide a nivel de dirección mundialquién tiene que ir y, generalmente, sonformaciones que se destinan a colecti-vos concretos.

El objetivo de esta Academia es que to-dos los que hemos pasado por allí com-partamos una misma idea, una misma

Tetra Pak es una empresa de origensueco productora de envases paraalimentos con unos fuertes valorescorporativos, basados en el desarrollopersonal de sus empleados.

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estrategia… Es una manera de alinearlos objetivos de la compañía en temade liderazgo, calidad, ventas, etc., y laforma de llevarlos a cabo.

¿Cómo se cubre la formación del res-to de empleados?

La formación se hace individualizada ypara todo el mundo. Partimos de la eva-luación del empleado y de esas reunio-nes que hacemos entre todos y cadauno de los empleados con su respecti-vo jefe. De ellas, obtenemos la evalua-ción del desempeño, los objetivos quetiene y si se van cumpliendo, su capaci-dad de liderazgo, competencias funcio-nales, etc. Éste va a ser el punto de par-tida de las necesidades de formaciónque van a ser posteriormente atendi-das. De esta forma, los trabajadores re-ciben una formación continua e indivi-dualizada basada en su propiaevaluación.

Existe un Código de Conducta para elpersonal. ¿En qué consiste?

Para Tetra Pak, el valor de la dedicacióny la competencia de las personas debesuperar su coste y, para el empleado, elvalor de trabajar en Tetra Pak debe su-perar la inversión que hace la compa-ñía en él. La idea de las personas, jun-to con los valores corporativos,constituyen el Código de Conducta pa-ra el personal de Tetra Pak; es decir, lagestión del negocio de una manera ín-tegra y honesta, con una preocupaciónno sólo por los intereses de nuestra em-presa sino también por los intereses delas otras partes implicadas en el mismo:nuestros clientes, proveedores, emple-ados; la sociedad en suma.

¿Tiene que ver con algo que se recogeen su página web respecto a que per-siguen la creación de un ambiente detrabajo basado en “una cultura positi-va que fluya a través de todos losniveles y de cada individuo en nuestraorganización”? ¿Cómo se consigue?

El trabajo es una parte importante dela vida, pasamos más tiempo en el lu-gar de trabajo que con la familia y ami-gos. Por lo tanto, es fundamental queen las tareas diarias el trabajador sesienta satisfecho y que el trabajo lebrinde un espacio personal y activida-des recreativas. En nuestras instalacio-nes hay luz, amplitud, plantas, cafete-ría, un parque, etc. De esta manera, sesentirá motivado a dar lo mejor de sí.

Un aspecto fundamental para cual-quier departamento de Recursos Hu-manos es la comunicación interna.¿Qué está haciendo Tetra Pak en estesentido?

Empezando por nuestro presidentemundial, que se dirige por videoconfe-rencia a todos los empleados para in-formarles de los asuntos importantes,en nuestra compañía, se fomenta la co-municación desde la convención gene-ral que celebramos anualmente con to-dos los empleados en la que se planteantodos los aspectos estratégicos, objeti-vos, situación de la compañía, secciónde preguntas a los directores de los de-partamentos, al día a día mediante losboletines informativos, publicación deinformación en los tablones, Orbis, etc.

Tetra Pak también posee una impor-tante política de protección del Me-dio Ambiente, ¿no es así?

En efecto. Para que se hagan una idea,cuando comencé a trabajar en esta com-pañía, en 1989, mi primer trabajo de he-ad hunting fue el de buscar un directorde Medio Ambiente. Hoy en día, estoes algo común, pero entonces era al-go que no se sabía ni lo que era. Estees sólo un ejemplo de que, desde siem-pre, Tetra Pak tiene en cuenta el cui-dado del medio ambiente en todo loque hacemos: desde el intento de redu-cir todos los desperdicios, hasta inten-tar hacer nuestros envases lo más res-petuosos posible con el entorno, hastapequeños gestos del día a día.

¿La crisis económica ha hecho variarde alguna manera el modelo quesigue la compañía en alguno de estosaspectos?

Si cuando no se está en crisis se esta-blecen políticas de Recursos Humanoscoherentes y sostenibles, estas medi-das van a poder permanecer a largo pla-zo y en épocas complicadas como la queatravesamos.

Es lo que hemos hecho en Tetra Pak:cuando no había crisis actuamos comosi la hubiera; por eso ahora podemosmantener las mismas ventajas socialesque hemos tenido siempre, sin tenerque cambiar nada, porque cuando laspensamos vimos que eran coherentesen el corto y en el largo plazo.

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EL PROBLEMA DE“VENDER LA MOTO” HOY

La venta ya no es lo que era. Antes, el clientecompraba por encima de sus posibilidades yel vendedor vendía por encima de lo espera-ble. La venta era más fácil porque la deman-da superaba con creces la oferta. En algunossectores los clientes compraban, incluso porteléfono, productos de alto valor. En esas cir-cunstancias, informar sobre las excelenciasdel producto o servicio era suficiente.

AutorCarlos Rosser. PPresidente deRosser & Management, S.L.

H oy ya no es suficiente infor-mar sobre las excelencias delproducto o servicio, porque la

venta debe afrontar mayores dificulta-des. Se ha pasado a un mercado hiper-saturado de ofertas. La competencia vi-sita a clientes que antes no se tomabala más mínima molestia de visitar. El fac-tor precio gana enteros en la conver-sación de ventas. En algunos sectores,

existe una auténtica guerra de precios.Y, en consecuencia, dentro de esta co-yuntura, limitarse a informar sobre lasexcelencias del producto o servicio yano sirve.

Sin embargo, la mayoría de los comer-ciales sigue “vendiendo la moto”. La ma-yoría sigue informando casi exclusiva-mente sobre las ventajas y beneficiosdel producto o servicio. La mayoría si-

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gue pegada a viejos tics comerciales delpasado. La mayoría no se ha dado cuen-ta que hoy cambias, o el cliente te cam-bia a las primeras de cambio. Por lo que,ante esta situación, cabe preguntarsepor qué los comerciales actúan así cuan-do las circunstancias han cambiado.

En parte, actúan así porque es lo quehan hecho siempre. Y con eso ha bas-tado en el pasado. Se ha seguido el vie-jo lema visual de “el buen paño en el es-tante se vende solo”. Es la inercia depermanencia -“siempre lo he hechoasí”-, tan consustancial al comporta-miento humano.

Pero, aparte de la inercia de permanen-cia, los comerciales siguen “vendiendola moto” porque desconocen hasta quépunto es importante el instinto de ne-gatividad en la venta como determinan-te de la acción.

EL CEREBRO Y LOS PROBLEMAS

El instinto de negatividad determina laacción porque los problemas atraen al

cerebro como un imán atrae al hierro.Si la mente fuera incapaz de priorizarlos problemas, y, en general, lo negati-vo, la supervivencia estaría en peligro.Es un hecho biológico y el punto cen-tral de la psicología bioevolutiva. Perono es el punto central de lo que se nosha enseñando -mal enseñado- en térmi-nos comerciales.

Por el contrario, lo que se nos ha ense-ñado es que había que evitar los térmi-nos o palabras negativas. Palabras talescomo problemas, dificultades, inconve-nientes, fallos, molestias, etc., han sidoproscritas en el ámbito de la conver-sación comercial. Y, dada esta ausenciade negatividad verbal, la venta se hacentrado más en las soluciones o bene-ficios en vez de resaltar los problemas,dificultades e inconvenientes que sele evitaban al cliente. Incluso en el len-guaje publicitario aparece esta tenden-cia hacia ventear los beneficios o solu-ciones como enganche comercial.

¿Qué se deduce de alguna publicidadde periódicos o revistas? ¿Cuáles sonlos aspectos que llaman la atención?

- “Disfrute de unas vacaciones inolvida-bles”. Hotel.

- “Duerma profundamente”. Colchones.

- “Confeccione fácilmente su propia pá-gina web”. Informática.

- “Oferta especial de cursos a distancia”.Formación.

Beneficios o soluciones. ¿Cuál es la re-acción cuando se ve estos anuncios?¿Incitan a descubrir más informaciónsobre cada uno de ellos?

La respuesta es negativa a no ser quelos beneficios o soluciones conectencon algún problema que el cliente po-tencial ya tenía previamente en mente.

Por el contrario, ¿con qué se queda lamente en un periódico o revista? ¿Talvez la editorial sobre el último escán-dalo político? ¿O el último caso de vio-lencia callejera? ¿Una propuesta sobreaumento de impuestos? ¿Una polémi-ca sentencia judicial? ¿Quizá la subidade precios y las consecuencias sobre su

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bolsillo han atenazado su atención? Al-gunos ejemplos:

- “La subida de las hipotecas frena laventa de pisos”.

- “Atacan un local con un artefacto ”.

- “Las fugas de gas se disparan por obrasen las vías públicas”.

- “La oposición insiste en el trasvase delEbro pero el Gobierno paraliza las in-versiones hídricas en el año 2008”.

¿Por qué impactan menos los positivosanuncios publicitarios e impactan máslos acontecimientos problemáticos?¿Acaso los lectores son pesimistas o ma-soquistas y buscan los aspectos negati-vos? ¿Por qué los diarios, radio y te-lediarios se nutren de problemas oaspectos negativos?

La respuesta a esta última pregunta ra-dica en que los medios de comunica-ción venden información diaria. Nece-sitan que su audiencia compre perió-dicos cada día. Lo que se vende a dia-rio tiene que basarse en una necesidadbásica. Y los problemas constituyen unarealidad básica.

“No news, good news” (no noticias, bue-nas noticias) se dice en el argot perio-dístico. Y por ello, estos medios apelana una necesidad vital de la mente: losproblemas “venden”.

Sin embargo, los métodos clásicos deventas han incidido en que vender esigual a facilitar soluciones o ventajas sinmencionar los problemas. Y ello, nosólo dificulta la venta sino que trans-grede la forma en cómo funciona elcerebro.

¿Y cómo funciona el cerebro? Veamosun ejemplo: va usted por la carreteraconduciendo. Su mente se recrea en elpaisaje, recuerdos, proyectos… Leacompaña una música suave. De repen-te, ve al fondo unas luces centelleantes.Conforme se acerca, observa que se tra-ta de un control policial. Su mente hadejado de vagar. Reduce la velocidad,comprueba que lleva el cinturón de se-guridad abrochado y apaga la música.En una palabra, su cerebro se concen-tra sólo en lo que va a ocurrir acontinuación.

¿Qué ha sucedido? El problema en lacarretera ha captado su atención. Aho-ra, mientras la policía efectúa el controlusted no piensa en otra cosa. La causase llama “problema”. Es la misma cau-sa por la que la gente es indiferente altráfico hasta que aparece la sirena deuna ambulancia o coche de policía. Enese momento, aparece el problema ymonopoliza instintivamente la atenciónde los peatones.

Este protagonismo neuronal de lo ne-gativo se conoce también como el “sín-drome olímpico”. En las olimpiadas, los

ganadores de la medalla de oro y debronce están exultantes de alegría por-que acaban de ganar a sus respectivoscontrincantes; y ello contrasta con latristeza, más o manos manifiesta, delganador de la medalla de plata que aca-ba de perder con el primer clasificado.

LA TÉCNICA DE LA LOTERÍA

En el lenguaje comercial, se conoce co-mo “la técnica de la lotería” el hecho deque cuando un grupo de amigos se re-úne y uno de ellos compra lotería, elresto del grupo se siente obligado acomprar alguna participación del mis-mo billete. ¿Por qué? ¿Quieren todosganar? Si fuera esa la razón tal vez com-prarían lotería con más asiduidad. Elcausante de la acción no es lo positivode las ganas de ganar sino lo negativodel miedo a perder.

Imagine a un peatón que mientras sedesplaza al trabajo está pensando enlos problemas de su ordenador: la ve-locidad de proceso cada vez es más len-ta; se bloquea últimamente con frecuen-cia. De pronto, ve un luminoso en unatienda de informática: “Excelentes or-denadores a precio único”. ¡Qué suertetienen algunos! -piensa él-. Sigue resig-nado su camino y alguien le entrega unfolleto en plena calle. “¿Actúa su orde-nador de forma extraña? ¿Hace más co-sas raras que de costumbre? Pueden serlos primeros signos de una avería del

“Los comerciales siguen ‘vendiendo la moto’

porque desconocen hasta qué punto es importante

el instinto de negatividad en la venta

como determinante de la acción”

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disco duro. Arreglamos su ordenador adomicilio. Desplazamiento más una ho-ra por 70 euros. Se cobran 30 euros máspor hora suplementaria”.

¿Qué hace con ese folleto? Guardarlo.Alguien le ha dicho: ese es su proble-ma. Y nosotros somos su solución.

Por instinto de supervivencia, el cere-bro prioriza el problema y el “dolor”que ello provoca. “Dolor” en un senti-do técnico. Dentro de un juego de pa-labras, en inglés se dice habitualmente,“no pain, no gain” (si no hay “dolor”,no hay ganancia).

Por tanto, dado el papel que juegan losproblemas en el funcionamiento denuestro cerebro, es preciso hablar deproblemas para atraer la atención delcliente y llevarlo posteriormente a unaacción concreta.

LA TENTACIÓN DE LAS “3B”

Sin embargo, la mayoría de mensajescomerciales obvian los problemas y hu-yen del lenguaje negativo porque se di-ce que no se deben utilizar palabras ne-gativas en una entrevista comercial. Larealidad es justo lo contrario.

Y es que, la tentación de las “3B” (bue-no, bonito y barato) ha sido, -y siguesiendo-, la nota predominante en la ar-gumentación comercial. Más que resal-tar la evitación de problemas se ha en-fatizado la solución buena, bonita ybarata.

No es que la solución revista menor im-portancia. En realidad, es una cuestiónde coexistencia. Primero “el problema”y luego “la solución”. Primero, el dolor,y luego el calmante. Primero, el diag-nóstico, y luego la prescripción o trata-miento. Primero, el túnel, y luego la luzal final del túnel. Primero ,la herida, yluego la venda. Ésta es la secuencia pro-blema y solución.

Problemas y soluciones forman un dúoinseparable. Ya en nuestra educaciónencontramos los primeros esquemas deeste binomio. Primero se nos advirtióde ciertos peligros o problemas (circu-lación vial, ciertas amistades, lugarespeligrosos, etc.) y luego se nos dio lasolución.

En el fondo, lo que ocurre no es que seelimine la solución para hacer frente alproblema. Sino que cuanto más se dra-matice el problema, la solución será me-jor recibida y, por tanto, la venta serámás viable.

En el terreno de la publicidad televisi-va -a diferencia de la conversación deventas- la solución que se ofrece sueleestar precedida por la exaltación delproblema. Si un detergente quita másmanchas que otro producto de la com-petencia, será preciso mostrar primerola suciedad para que la solución ofreci-da tenga consistencia; si se trata de unanalgésico o calmante será preciso mos-trar antes el dolor o la molestia; la pu-blicidad de la marca Nike está salpica-da de eventos negativos dondedeportistas sangran, vomitan o sufrenantes de conseguir sus metas; Bene-tton, por su parte, inserta en sus anun-cios televisivos escenas dramáticas odolorosas sin conexión alguna con elproducto que ofrecen y que no tienenmás finalidad que atraer la atención delespectador. Tan sólo anuncios dirigidosa un público infantil o juvenil ofrecenimágenes positivas y paradisíacas exen-tas de problemas.

Por tanto, una vuelta a la realidad entiempos de crisis como los que vivimosexige una respuesta comercial diferen-te a la habitual. Y esta diferencia vienepresidida por demostrar al cliente no loque es bueno para él, sino los aspectosnegativos que le “evita” el producto oservicio que se le vende. Porque la ven-ta ya no es lo que era y hoy es necesa-rio adoptar nuevas acciones comercia-les de ventas.

“La crisis exige

una respuesta comercial

diferente a la habitual.

Y esta diferencia viene

presidida por demostrar

al cliente, no lo que es

bueno para él, sino

los aspectos negativos

que le ‘evita’

el producto o servicio

que se le vende”

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ENTREVISTA

Emilio Yoldi

Director Generalde Steria

¿Podría explicarnos, en primer lugar,cómo convergen Integración de Siste-mas, Consultoría y Outsourcing en losservicios de un operador global deservicios como es Steria?

Actualmente, las empresas quieren mu-cho más que soluciones tecnológicas.Quieren un servicio global que les ayu-de a optimizar los costes y la produc-tividad; así como a crear valor, lanzarnuevos servicios y ganar cuota de mer-cado. Steria posee una oferta “global”,en la que convergen la consultoría, laintegración de sistemas y el outsourcing,ya que no sólo somos capaces de pro-poner soluciones a nuestros clientesdesde la consultoría, sino también deimplementarlas y gestionarlas en el díaa día.

Y como proveedor de servicios globa-les de TI, Steria ofrece a sus clientes,tanto empresas como administracionespúblicas, soluciones y servicios quecombinan nuestra experiencia funcio-nal y tecnológica para alinear sus siste-mas de información con sus objetivosestratégicos. En este sentido, Steria haestructurado su oferta en dos áreas denegocio complementarias para ayudara sus clientes a conseguir los retos desu actividad. Por un lado, ofrecemos ser-vicios de transformación del negocio,que abarcan consultoría funcional y tec-nológica, integración de sistemas consoluciones “llave en mano” basadas enun profundo conocimiento sectorial, asícomo una gran capacidad para la exter-nalización de determinados procesosde negocio (BPO). Por otro, también

ofrecemos servicios de operación de ne-gocio; es decir, gestionamos todo o par-te del sistema de información de nues-tros clientes a través de unos serviciosindustrializados y de nuestro modeloglobal de delivery integrado, que inclu-ye el outsourcing en las modalidades deon, near y off- shore.

¿Qué servicios ofrece Steria en cadauno de estos campos?

Steria dispone de una amplia gama deservicios que cubren prácticamente to-das las necesidades de los organismospúblicos y las empresas de sectores co-mo banca y seguros, industria, energíatelco y transporte. En consultoría, tra-bajamos en las áreas de estrategia ope-rativa; análisis de los procesos de nego-

“España debe estimular lasinversiones en tecnología

para dinamizar la economía”

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cio y su re-ingeniería; y en la consulto-ría TI, que engloba estrategia TI, dise-ño de arquitecturas y transformaciónde soluciones, entre otros aspectos.

A nivel de integración de sistemas, Ste-ria ha consolidado su experiencia de-sarrollando soluciones que aportan unrápido retorno de la inversión en áreastan diversas como la e-Administración,la gestión de recursos sanitarios, la ges-tión del ciclo de la deuda en entornosfinancieros, la implantación de todo ti-po de aplicaciones (ERP, CRM, portales,etc.) y operando en campos relaciona-dos con la calidad de datos, las pruebasde software o la seguridad en toda suamplitud.

En cuanto al outsourcing, Steria ofrecesus servicios a lo largo de toda la cade-na de valor, desde la gestión de opera-ciones hasta la transformación del ne-gocio. Se trata, por tanto, de unaaproximación flexible y evolutiva queincluye la gestión diaria de las aplica-ciones y las infraestructuras hasta la ges-tión de proyectos e incluso de determi-nadas funciones de negocio (BPO).

En estos momentos por los que atra-vesamos, ¿qué tipo de servicios estándemandando fundamentalmente lasempresas? ¿Han percibido cambiosen este sentido respecto a antes de lacrisis?

Lo que está haciendo en realidad la si-tuación de desaceleración económica yla incertidumbre es acentuar, aún más,la búsqueda por parte de las empresasde proveedores de servicios TI que se-

pan alinear las Tecnologías de la Infor-mación con sus modelos y objetivos denegocio, que aporten soluciones queles permitan anticiparse, más rápida yeficazmente, a los cambios y que ofrez-can modelos de colaboración con im-plicación en los resultados del proyec-to. En definitiva, en tiempos de crisis sebuscan soluciones flexibles e innovado-ras que optimicen el rendimiento de lossistemas informáticos, con un impor-tante ahorro de costes. Los clientes bus-can eficacia e innovación, mejorar susprocesos y que su negocio crezca. Esdecir, que su negocio sea flexible y ágilpara poder afrontar los cambiantes re-tos del mercado, gracias a estar al díaen materia tecnológica.

Las administraciones públicas se en-cuentran entre uno de sus principalesclientes. ¿Cuáles son las necesidadesque satisface Steria en este sentido?¿Considera que España está progre-sando adecuadamente respecto a lae-Administración?

Desde el 1 de enero de 2010, las admi-nistraciones están obligadas a prestarsus servicios por vía electrónica, de for-ma que los ciudadanos puedan realizarsus trámites en cualquier momento ydesde cualquier lugar. Para ello, debenadaptar sus sistemas a este nuevo en-torno y seguir trabajando en la mejorade sus procesos internos. Steria llevaaños colaborando con organismos pú-blicos, tanto en España como en Euro-pa. Gracias a su conocimiento del sec-tor público y a la experiencia de susconsultores, ha desarrollado innumera-bles proyectos de modernización y

transformación de la Administración, através de una oferta global de Consul-toría, Integración de Sistemas y Out-sourcing en áreas como la adaptacióna las Leyes 11/2007 y 56/2007, Planesde Sistemas, Soluciones Integrales deAdministración Electrónica, Archivo Le-gal, Sistemas de Información Poblacio-nal, Soluciones para la LOPD, Oficinasde Calidad o Gestión de Activos, etc.

Steria trabaja en 16 países. ¿Cómoestá nuestro país de forma compara-tiva con otros países europeos encuanto a implantación de las TI den-tro de las empresas?

La crisis ha propiciado que el sector deservicios de TI haya decrecido en nues-tro país. De hecho, el año pasado men-guó un 4%, según los últimos datos quehemos conocido. Pero, en todo caso, supapel resultará crítico para que la eco-nomía levante por fin cabeza. En el con-texto internacional, la crisis ha conven-cido a todos los países desarrollados dela urgencia de encontrar nuevos mode-los de crecimiento; y de que estos mo-delos, más allá de la creación de nue-vos productos y servicios, deben basarseen la aplicación del conocimiento y enla innovación. España debe seguir es-ta tendencia y estimular las inversionesen tecnología para dinamizar la econo-mía y posibilitar el tan necesario cam-bio del modelo productivo español.

En relación a la Gestión de RecursosHumanos, ¿qué aspectos considerarelevante resaltar de Steria comocompañía, tanto a nivel nacional co-mo internacional?

Steria es una consultora multinacionalque proporciona servicios de TI a empresasy administraciones públicas. Entrevistamosal Director General de la filial españolade la compañía.

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Cuando Steria fue fundada hace 40años, el concepto de ResponsabilidadSocial Corporativa rara vez iba más alláde la filantropía. Sin embargo, Steria eradiferente. La compañía comenzó un pro-yecto social como una historia de ne-gocios, desarrollando una única cultu-ra, combinando la participación de losempleados, iniciativa empresarial e in-novación. Nos propusimos entonces unmarco ético para el crecimiento.

La estrategia corporativa de Steria esclara. Nuestro objetivo de negocio eslograr un crecimiento a largo plazo, pro-porcionando a nuestros clientes proyec-tos estratégicos basados en la innova-ción de las TI a través de soluciones yservicios. La forma en la que hacemosnegocios está integrada en esta estra-tegia. Con esto quiero decir que lo quehacemos está guiado por principios éti-cos y corporativamente responsables.

Como miembros del Pacto Mundialde Naciones Unidas, estos principios,descritos en su Código Ético, definensus relaciones con todos sus gruposde interés. ¿Qué quiere decir estoexactamente?

En el año 2009, nos marcamos cuatrosimples pero ambiciosos objetivos re-lacionados con el contexto del merca-do, del entorno laboral, de la comuni-dad y del medio ambiente. Conseguirestos objetivos nos va a ayudar a sa-tisfacer las crecientes expectativas denuestros grupos de interés y a hacer delmundo un mejor lugar para vivir, a lavez que damos valor al negocio deSteria.

Nuestra visión de Responsabilidad So-cial Corporativa es construida a travésde estos cuatro pilares fundamentales:Mercado, Entorno Laboral, Comunidady Medio Ambiente.

Nuestro objetivo es asumir la responsa-bilidad de nuestras acciones a través dela ética en nuestras prácticas empre-sariales. El modelo de gobierno de Ste-ria, centrado en los empleados, nos ayu-da a alcanzar nuestros objetivos. Lomismo ocurre con nuestros valores,extendidos a través de alianzas connuestros clientes, proveedores y las di-ferentes comunidades con las quetrabajamos.

Nuestro objetivo es ser aún más respon-sables con nuestros empleados en tér-minos de igualdad de oportunidades ybienestar del personal. Esto significaperfeccionar el espíritu emprendedor ycrear un entorno laboral que haga quecada empleado se sienta orgulloso, mo-tivado y con una misión clara.

Queremos dar acceso a la educación,a las TI y al empleo. Ayudar a las perso-nas a valerse por ellas mismas es la me-jor manera de promover la inclusión so-cial y profesional y reducir la pobrezaal mismo tiempo que se fomenta la au-toestima. En Steria, con el apoyo denuestros empleados, estamos llegandoa las comunidades promoviendo entrelas personas más desfavorecidas el ac-ceso a la educación, a las TI y al empleo,buscando un compromiso con nuestrosclientes y animándoles a trabajar connosotros. Tenemos amplios programasde voluntariado y esponsorización de

varias escuelas y programas formativosen la India.

Por último, nuestro objetivo es minimi-zar nuestro impacto sobre el medio am-biente, y conseguir y ayudar a que nues-tros clientes consigan lo mismo. Estosignifica ir más allá de los requerimien-tos y trabajar con empleados y clientesen la reducción de nuestra huella de car-bono. Estamos progresando en ello ,in-tegrando un pensamiento verde e im-plementando soluciones verdes en todolo que hacemos.

Desde estos grandes principios funda-mentales de desarrollo estratégico,nuestra gestión de recursos humanospromueve y favorece la innovación, lacreatividad y la tolerancia; busca la nodiscriminación; propicia la igualdad deoportunidades y el desarrollo multicul-tural; y crea un entorno de diálogo y ne-gociación constantes. Incluso en aque-llos aspectos relacionados con lasrelaciones laborales estos temas que-dan patentes: inclusión de un miembrode los comités de empresa en el Comi-té Operativo de la Compañía, negocia-ción y mejora constantes de algunospuntos no contemplados en el ComitéColectivo de Aplicación, creación de unaMesa de Igualdad que asegure el cum-plimiento de los principios y proyectosincluidos en el Plan de Igualdad, implan-tación de políticas de conciliación de lavida personal y profesional, etc. En de-finitiva, todo aquello que permita ir ase-gurando que los profesionales de estaCompañía tienen en ella un lugar de cre-cimiento y un referente de satisfacciónpersonal y profesional.

“Nuestra gestión de recursos humanos promueve y favorece la

innovación, la creatividad, la tolerancia, busca la no discriminación,

propicia la igualdad de oportunidades y el desarrollo multicultural,

y crea un entorno de diálogo y negociación constantes”

14 CyCH

COACHING DE EQUIPOS:Claves para fortalecerlos equipos ante procesosde cambio

S irva la metáfora para preparar-nos ante cualquier giro ennuestra situación actual. Para

las organizaciones es una invitación adesarrollar una cultura organizacionalque integre las habilidades para gestio-nar adecuadamente los procesos decambio, aprovechando las oportunida-des de crecimiento y el dinamismo quegeneran, y salir reinventados de la eta-pa de transición.

PROCESOS DE CAMBIO

Las transiciones en las organizacionespueden ser el resultado de cambios queprovoquen una etapa nueva para todala empresa como, por ejemplo, una fu-sión, un crecimiento significativo, unareducción de plantilla, una estrategianueva, un cambio tecnológico, etc. Tam-bién se puede tratar de cambios conuna incidencia a menor escala, pero nopor ello de menor impacto para los im-

Autor

Carmen Martínez y Nadia Peeters.Coaches ejecutivos y coachesde equipos, certificadas por laInternational Coach Federation(ICF).

“Nada es permanente a excepción del cambio”.Las célebres palabras de Heráclito nos recuerdanque hay que esperar el cambio en cualquierámbito de la vida. ¿Por qué entonces dejarsesorprender y arrollar por cada ola de cambio quenos llega? Esperemos la ola con la tabla de surfen mano, para disfrutarla y construir sobre ella.

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plicados como, por ejemplo, un cambiode líder, la salida de una persona clavedel equipo, un proyecto retador, la re-estructuración de un departamento,etc. En este artículo nos vamos a cen-trar principalmente en los equipos detrabajo.

Ante cualquier cambio, la organización severá en la necesidad de ajustarse a la nue-va situación, con el objetivo de seguir es-tando en el mercado de forma competiti-va. Un elemento clave en este proceso esla capacidad de los equipos humanos quecomponen la empresa de integrar y aline-arse con el cambio; es decir, la capacidadde los equipos de unirse frente al nuevoreto, sentirse comprometidos y motiva-dos en la nueva situación, y alcanzar unnivel de rendimiento alto y sostenible ensu trabajo.

COACHING DE EQUIPOS

El coaching de equipos es un métodonovedoso y eficaz para definir las for-talezas necesarias para alcanzar resul-tados extraordinarios en los equipos.Se concentra en dos pilares para el éxi-

to: factores que optimizan la producti-vidad y factores que promueven la po-sitividad. Tener las herramientas y ma-teriales no es suficiente para conseguirresultados extraordinarios, si en el equi-po no existe un alto nivel de compro-miso positivo y formas para neutralizarla negatividad. A través del proceso decoaching, adquieren las herramientas pa-ra tomar acción (productividad) y cons-truir relaciones efectivas para motivary mantener la acción (positividad).

Esta metodología adopta un enfoquesistémico, en el que los equipos y orga-nizaciones se ven como sistemas; unared de miembros interrelacionados, quese influyen entre ellos mismos, y queinfluyen también al equipo en su tota-lidad. Además, el sistema es más que lasuma de sus miembros, y constituye ensí una entidad independiente con vidapropia: tiene personalidad, energía y sa-biduría propia, concepto denominado“la tercera entidad”.

La tercera entidad de un equipo es per-cibida, por ejemplo, a través de la pri-mera impresión que obtenemos al en-trar en un equipo nuevo, y notamos el

ambiente que hay dentro de él: de ten-sión, de apatía, de cordialidad, etc.

La visión sistémica del coaching permi-te revelar la sabiduría del equipo paraabrir nuevas perspectivas desde las cuá-les alcanzar una mayor eficiencia. Al lle-gar a ser más consciente de las dinámi-cas, fortalezas, obstáculos y potencialpresentes, se activa la capacidad auto-reguladora del sistema y se genera unamayor capacidad en sus integrantespara responder a los retos que se leplantean.

DIFERENCIAS CONOTRAS DISCIPLINAS

El coaching de equipos es distinto a laconsultoría y a la formación en la me-dida que trabaja directamente con elequipo para que éste, de forma partici-pativa, cobre más consciencia sobre loque está pasando y lo que necesita, pa-ra luego poder generar soluciones y ac-ciones propias que le ayuden a avanzarhacia sus objetivos específicos. El obje-tivo es generar habilidades y aprendi-zaje en el equipo que aumenten su ca-

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pacidad de dar respuesta a los desafíoscon los que se enfrenta.

SEIS CLAVES PARA FORTALECERLOS EQUIPOS ANTE PROCESOSDE CAMBIO

El coaching de equipos ofrece un acom-pañamiento para que los equipos seconviertan en altamente eficientes y sa-ludables. Aquí presentamos seis elemen-tos clave para poder alcanzarlo:

- Diseñar una alianza fuerte. Diseñaruna alianza como equipo significa esta-blecer un acuerdo previo que detalla loselementos esenciales para constituir unentorno positivo y productivo para susmiembros, y que se alcanzará a travésde las actitudes y comportamientos detodos ellos.

Creado con la participación de todoslos miembros, la alianza define las “re-glas del juego” particulares del grupo,que les guiarán en las interacciones dia-rias; pero, sobre todo, crean un marcodesde el cual enfrentar retos de mayoríndole, desde reorganizaciones a nue-

vos proyectos. De ahí su utilidad par-ticular para los equipos que están atra-vesando cambios.

¿Qué principios quiere el equipo que ri-jan entre ellos al enfrentar este desafío?¿Qué necesita cada miembro de eseequipo para poder contribuir con lo me-jor de sí? ¿A qué se compromete cadamiembro personalmente? ¿Qué hará delequipo un equipo realmente sobresa-liente? Estas preguntas guiarán el pro-ceso de creación de una verdadera alian-za, que fortalece y une desde un com-promiso individual de todos.

- Reconocer y evitar el comportamien-to tóxico. La segunda clave para crearequipos saludables y altamente efica-ces es su capacidad para reconocer yevitar comportamientos que dañen lasrelaciones. Un sistema con un alto gra-do de negatividad entre los miembrostiene dificultades para mantener la efec-tividad en los resultados y menor capa-cidad para enfrentar proyectos de granenvergadura de forma exitosa. En cam-bio, los equipos que de forma intencio-nada buscan crear un entorno positivoson más ágiles a la hora de resolver pro-

blemas, y los enfrentan con mayor ener-gía y optimismo.

Los comportamientos tóxicos definidospor John Gottman, especialista estadou-nidense en relaciones interpersonalesy escritor, se aplican a todas las relacio-nes humanas, personales o pro- fesio-nales, y son tan nocivas que las ha de-nominado los “Cuatro Jinetes delApocalipsis”. Se trata de:

1.- Culpabilizar: atacar a la persona envez de su comportamiento.

2.- Estar a la defensiva: rechazo a acep-tar (parte de) la responsabilidad.

3.- Menospreciar: incluye el desdén, elsarcasmo, la humillación, el cinismo yel insulto.

4.- Ignorar: incluye el corte de comuni-cación, el trato silencioso y el rechazoal compromiso.

Aunque estos comportamientos se danocasionalmente en todos los equipos,cuando están presentes conjuntamen-te y de forma sostenida, su efecto es de-

“El coaching

de equipos ofrece

un acompañamiento

para que los equipos

se conviertan en

altamente eficientes

y saludables”

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vastador, tanto en el ambiente como enlos resultados. Ser consciente del im-pacto que tienen estas toxinas ayudaa los equipos a reconocerlas y a ajustarsus actitudes para generar un entornomás positivo y eficiente.

- Aumentar la positividad. Recordandoque los equipos positivos tienen mayorcapacidad para enfrentar los retos quese les presentan, la tercera clave cons-truye sobre la anterior. Porque serintencionado para evitar la negati-vidad todavía no significa promover lapositividad.

Para dar este paso, el equipo deberá to-mar acciones específicas que mejorenlas relaciones interpersonales y el climadentro de él.

Aunque cada equipo tendrá sus prefe-rencias particulares, en general, los ele-mentos que promueven la positividadson las siguientes: la confianza, el res-peto, la camaradería, la comunicación,la interacción constructiva, la valoraciónde la diversidad y el optimismo.

- Crear una visión común. Igual que pa-ra las empresas y organizaciones es vi-tal tener una visión hacia la que se diri-gen todos los esfuerzos conjuntamente,también para los equipos es esencial te-ner una visión propia.

Esta visión no tiene por qué ser la mis-ma que la de la empresa, sino que se

trata de buscar una combinación de laenergía y los resultados con los que sue-ña el equipo.

Muchos equipos están tan inmersos ensus labores diarias que, a veces, dedi-can más atención a lo urgente que a loimportante, y esto tiene un gran impac-to en el nivel de estrés del personal. Escomo si los sueños del sistema hubie-sen desaparecido un poco. Crear una vi-sión común resalta el valor del trabajoque realizan los miembros y les hacesentirse orgullosos de pertenecer a eseequipo y motivados a dar lo mejor.

Además, el tener una visión común co-mo equipo mejora la confianza, la co-municación, las relaciones interperso-nales y la creatividad del sistema.

- Clarificar expectativas. Cuando las or-ganizaciones experimentan cambios esesencial aclarar las nuevas expectativasque eso conlleva, para que pueda dar-se una transición más fluida y más rápi-da en la que los equipos se sientan im-plicados. Se trata de generar un espaciodonde el líder aclara cuáles son las nue-vas exigencias, objetivos, formas de tra-bajar, etc.

El equipo, a su vez, necesita comunicarsus necesidades para responder de lamejor forma posible a la nueva situa-ción, y, además, compartir otras espe-ranzas que pueda tener con respecto asu rol y oportunidades de desarrollo.

- Perseguir alineamiento basado en elinterés común. Los conflictos diariosque existen en muchos equipos quitanenergía y son un obstáculo para la con-secución eficiente de los resultados. Pro-cesos de cambio pueden agudizar to-davía más los desencuentros internos,por las inseguridades que generan enlas personas, mientras que lo que re-quiere la situación de cambio es preci-samente que todos remen en la mismadirección.

Para sacar al equipo del estancamiento,es vital ayudarle a encontrar cuál es elinterés común de todos, más allá de loselementos que generan desacuerdo.

Alinear el equipo significa concentrartodos los esfuerzos en conseguir eseobjetivo común, tan importante para susupervivencia.

DISEÑAR ACCIONES

Por último, un aspecto esencial del co-aching de equipos es el diseño de unplan de acción. Cada sesión termina conla elaboración de una serie de acciones,de las que el equipo se hace responsa-ble y con las que se compromete paraavanzar hacia sus objetivos. Al buscarsus propias soluciones, el sistema en-cuentra formas nuevas de afrontar losobstáculos, desarrolla su creatividad ysabiduría interna para convertirse en unequipo altamente eficaz y saludable.

“Crear una visión común para el equipo resalta

el valor del trabajo que realizan los miembros

y les hace sentirse orgullosos de pertenecer

a ese equipo y motivados a dar lo mejor”

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E n los primeros cursos que im-partí, para romper el hielo al ini-cio, siempre preguntaba a los

alumnos qué tal iban sus proyectos. Deinmediato se levantaba un coro de la-mentaciones que me hacían pensar que,efectivamente, sus proyectos iban malen plazos, costes y un largo etcétera deconsecuencias negativas. Esto me pro-ducía un malsano grado de satisfacciónpensando que tenía un grupo ávido deaprender todo lo que les iba a transfe-rir en métodos y técnicas. Misteriosa-mente, al tercer día de curso, el mismogrupo comenzaba a decirme que, bue-no, realmente sus proyectos no estaban

tan mal, que se terminaban más o me-nos a tiempo, que los costes no eran suresponsabilidad y que, en cualquier ca-so, no pasaba nada relevante. Tras unaserie de situaciones similares llegué apensar en cambiar la profesión de pro-fesor por la de chamán o consultor ma-go, puesto que podía devolver a losalumnos antes de acabar el curso a susempresas con todos los problemas quetenían en los proyectos solucionadospor arte de magia.

Como tengo un cierto prurito profesio-nal, hablando con los alumnos por se-parado o en pequeños grupos y reunién-dome con los responsables de las

FORMACIÓN EN GESTIÓNDE PROYECTOS: De profesor a chamány de chamán a formador

AutorCarlos Grolimund.Consultor y Formadoren Gestión de Proyectos.

Hace más de treinta años que imparto for-mación en Gestión de Proyectos y no dejode asombrarme de los resultados tanpobres que se obtienen en las accionesformativas, tanto para los asistentes, comopara las empresas que los inscriben a loscursos.

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empresas que los enviaban a los cursos,así como estudiando con detalle las eva-luaciones propias de los cursos, lleguéa las siguientes conclusiones:

- Parodiando al célebre y televisivo doc-tor House, que insiste en que los pa-cientes siempre mienten, podríamos de-cir que muchos jefes de proyectos faltana la verdad.

- Que a los alumnos les cuesta verbali-zar los problemas en público.

- Que no quieren o, no pueden o les datemor aplicar los métodos y técnicas,porque ello produciría más retrasos ensus proyectos.

- Que la culpa de sus desgracias (retra-sos, aumento de costes, calidad descon-trolada... ) es del universo que los ro-dea, es decir, de los clientes, de los jefes,etc.; y cuanto mayor es la estructura dela empresa, más alta es la dirección enla que vuelcan sus iras y frustraciones.

- Que los comerciales que venden losproyectos son unos seres abyectos queno saben lo que hacen y que no tienenotra misión en la vida que fastidiarles aellos.

- Que, aunque intuyen que los retrasosson problemáticos, no tienen ni infor-mación ni conciencia de lo que suponeo puede suponer para la empresa.

- Que mientras están en el curso, susproyectos se están retrasando y, portanto, me unen a la larga lista de culpa-bles que producen incidencias en susproyectos.

- Que tienen que ocuparse de tareas delproyecto además de su gestión (lo quese conoce como multitarea).

- Que, realmente, eran más felices co-mo técnicos que como gestores, aun-que ello suponga un aumento de cate-goría y de sueldo.

No quiero extender más la lista (algome dejo en el tintero) pero creo que essuficientemente significativa.

Como profesor, conseguí ciertos éxitosluchando contra estos inconvenientes,aún a costa de un desgaste importante.Cuando pensé que la situación estabamás estable, apareció el Project Mana-gement Institute (PMI) con sus afama-das guías y sus estándares, y dio lugara un nuevo fenómeno.

En esta nueva etapa, pasados unos añosde la aparición de la primera guía(PMBOK), en mis cursos no tenía laoportunidad de preguntar a los alum-nos qué tal estaban sus proyectos, yaque antes de que pudiera hacerlo eraacorralado en una esquina del aula ypreguntado por la posibilidad de que elcurso les proporcionara créditos parala certificación del Instituto comoPMP´s. Realmente era lo que les inte-resaba y no tanto lo que podían apren-der en el curso.

“Hemos entrado en

un juego que implica

que la certificación

es más importante

que la adquisición

de conocimientos”

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Muchos colegas me echan en cara quesoy un crítico del PMI y trato de con-vencerles de que no es así. No critico laestructura y los contenidos de su guía,ya que es muy completa y da una visiónimportante de la Gestión de Proyectosy de los conocimientos que un buen je-fe de proyectos debe tener (eso sí, com-plementados por otras guías adiciona-les). Lo que realmente censuro al PMIes que nació como un .ORG, donde lainformación era accesible para todo elmundo (de hecho, las primeras versio-nes del PMBOK eran accesibles y se po-dían descargar vía internet) pero con eltiempo pasó a ser un gran negocio. Aho-ra, las guías se venden, se traducen avarios idiomas, la formación cuesta unpotosí, se subcontrata la formación alos chapters de distintos países y se ex-tienden certificaciones que implican laobtención de créditos, normalmente através de cursos y, posteriormente, larealización de un examen por el que hayque pagar y que no es nada fácil.

La obsesión que se ha creado, especial-mente entre profesionales jóvenes, eslo que censuro de alguna manera, y hayque tener en cuenta que las empresasse han sumado a esta vorágine, valoran-do la certificación en los procesos deselección como si fuera la panacea pa-ra sus proyectos.

Hemos entrado en un juego que impli-ca que la certificación es más importan-te que la adquisición de conocimientosy pensamos que, el seguir la guía del

PMI es suficiente para lograr connuestros proyectos rotundos éxitosempresariales.

El PMI es un magnífico marco referen-cial para los jefes de proyectos ya queseñala áreas de conocimiento dondeellos pueden evaluar sus fuerzas. Porejemplo, un jefe de proyectos puede serun buen planificador pero un mediocregestor de los recursos humanos. De lasdistintas áreas de conocimiento pue-den, a través de cursos adicionales uotras guías, adquirir las habilidades ne-cesarias para fortalecer su rol de jefe deproyectos.

Otro valor importante del PMI es la cre-ación de estándares, así como de un vo-cabulario controlado que es muy útilpara proyectos dispersos geográfica-mente y con recursos de distintas na-cionalidades. Podemos pensar en unproyecto compartido por dos empre-sas, y sus correspondientes grupos detrabajo, una en China y la otra en Espa-ña. Probablemente, el idioma emplea-do en las comunicaciones sea el inglés,pero los términos propios de los pro-yectos, es decir, su vocabulario, quedaestandarizado por el PMI y eso reducelos márgenes de error por malasinterpretaciones.

Como puede notarse, no soy un críticodel PMI, de hecho lo defiendo, pero nodeseo que se constituya en el zenit dela formación en la Gestión de Proyec-tos. Aún más, nuestros sufridos jefes de

proyectos deben aprender nuevos mé-todos y técnicas para conseguir buenosresultados.

Si considero que la formación de los je-fes de proyectos debe ampliarse y me-jorar, debo ofrecer soluciones a esteproblema y lo haré bajo dos líneas deactuación:

- Incorporar métodos y técnicas pocoempleados y que mejoran sensiblemen-te la Gestión de Proyectos y, por tanto,los resultados en la obtención de losproductos y/o servicios que son la ra-zón de ser de los proyectos.

- Cambiar los sistemas que empleamos,de forma tradicional, para formar a losjefes de proyectos.

Para el primer punto es necesario incor-porar metodologías que vieron la luz enel sector industrial. Es cierto que es-tas metodologías, y sus técnicas asocia-das, se aplicaron en los sistemas de pro-ducción, pero con el tiempo, exten-dieron su aplicación a otras áreas dela empresa, entre ellas a la Gestión deProyectos, con notables prestaciones yresultados.

En los sistemas de producción, las me-todologías se incorporaron con el tiem-po en el siguiente orden, donde Six Sig-ma y Lean fueron las que mayor númerode prestaciones realizaron al mundo delos proyectos: Producción Masiva (De-partamentos funcionales); Calidad To-

“Las acciones formativas deben cambiar

y racionalizarse para conseguir, a su término, que

los jefes de proyectos quiten de su mente los viejos

fantasmas que les atormentan y tomen las riendas

de su profesión y de su trabajo”

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tal (Organización matricial); IngenieríaConcurrente (Six Sigma) y LEAN (Flujocontinuo).

Si a estas metodologías añadimos el PMIcomo gran marco referencial y la Teoríade Restricciones o Limitaciones con elmétodo de Cadena Crítica promulgadospor el doctor Goldratt, tendremos unpanorama muy completo de cómo re-solver los problemas típicos de losproyectos.

Estas metodologías se pueden combi-nar, tomando lo más relevante de ellasy adaptándolas a cada país y tipo de em-presa. Hay que tener en cuenta que supeor enemigo es la cultura de empresade carácter decimonónico y tendente arealizar pocos o ningún cambio en sussistemas de gestión. Por tanto, pode-mos concluir que, no sólo son benefi-ciosas para la Gestión de Proyectos, si-no también para un cambio empresarial,que tiende a eliminar la dictadura de-partamental y funcional por una cultu-ra basada en proyectos.

En el segundo punto, cambiar los mé-todos de formación o aprendizaje, tie-nen que distinguir los siguientesapartados:

- Formación para futuros jefes de pro-yectos. La formación en PMI es necesa-ria y puede realizarse con cursos onlinemás el estudio de las guías. Los siste-mas online de calidad suponen el em-pleo de tutores que guían a los alum-nos, los incentivan y resuelven dudas.

Si abordamos, en este caso, la forma-ción presencial, ésta puede ser excesi-vamente larga en el tiempo y suponeuna ausencia de los alumnos en el pues-to de trabajo que puede resultar pro-blemática. Esto no invalida algún apo-yo presencial a un curso online, si elloes necesario. Por supuesto, un jefe deproyectos con cierta experiencia pue-de realizar esta formación si lo consi-dera necesario.

- Formación en los métodos y técnicascontempladas en las metodologías an-tes mencionadas. La duración de estaformación no tiene que ser excesiva-mente larga, pero conviene realizar unasobservaciones.

Supongamos que los asistentes a estoscursos son profesionales con cierta ex-periencia y con problemas en la Gestiónde Proyectos. La formación en el aulano puede, ni debe, seguir con los mé-todos tradicionales de enseñanza; esdecir, que un formador llene la pizarrade fórmulas y diagramas al tiempo quepasa diapositivas de PowerPoint sin pie-dad ni misericordia. Por mucho que fo-mente la participación de los alumnos,los resultados no son suficientementesatisfactorios.

En determinados casos, se empieza aemplear un mix de formación clásica contécnicas de coaching, es decir, conseguirque los alumnos, con su participaciónactiva, guíen, dentro de un orden, eldesarrollo del curso. Esto obliga a evi-tar el típico curso semanal o similar y

dedicar unas horas, en un solo día a lasemana, al curso para que el resto de lasemana, los alumnos puedan empezara aplicar lo aprendido en la acción for-mativa y contrasten resultados.

Esta forma de aprendizaje fomenta elreconocimiento y verbalización de losproblemas en los proyectos, lo cual ha-ce más fácil encontrar las solucionesdentro de las metodologías propuestas.Además, está teniendo muy buenos re-sultados en muchos países.

Bien, podemos concluir que las accio-nes formativas deben cambiar y racio-nalizarse para conseguir, a su término,que los jefes de proyectos quiten de sumente los viejos fantasmas que les ator-mentan y tomen las riendas de su pro-fesión y de su trabajo, aportando asus empresas resultados eficientes ysatisfactorios.

Por cierto, puede observarse que, a lolargo del artículo, he empleado el tér-mino jefe de proyectos. Podría haberempleado otros como el de director deproyectos o el más neutro de responsa-ble de proyectos. Personalmente yo pre-fiero, tras la formación adecuada, la delíder de proyectos, ya que la palabra lí-der lleva implícita que dicha formaciónconsigue profesionales que gestionaránproyectos en su sentido más amplio ycon la responsabilidad mejor definiday asumida, así como con el reconoci-miento de la autoridad con que debedirigir los recursos humanos a sucargo.

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Ingenasa es una empresa de biotecnología dedica-da a la sanidad animal. A lo largo de sus treinta añosde vida ha pasado por momentos dulces, como elser la primera empresa española de investigación enrecibir fondos europeos, y por otros más amargos,cuando su accionista mayoritario decidió cerrar laempresa y sus empleados se hicieron cargo de éstay de sus 200 millones de las antiguas pesetas dedeuda (1,2 millones de euros). Ingenasa es sobretodo un ejemplo de que con valentía, trabajo ytesón se puede salir de una crisis.

CUANDO LA CRISIS ESOPORTUNIDAD

REPORTAJE

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I ngenasa se dedica a investiga-ción, desarrollo y comercializa-ción de productos biológicos en

el campo de la sanidad animal, y cola-bora con importantes proyectos nacio-nales e internacionales relacionados coneste tema. No sólo desarrolla con éxitosu actividad en un sector, el de la inves-tigación, que es de los primeros que seve afectado cuando las cosas no vanbien, sino que además es una compañíadonde los empleados tienen mucho quedecir.

Y es que una de las crisis que sufriónuestro país a primeros de los noventahizo que el accionista mayoritario de In-genasa decidiera la suspensión de pa-gos y el cierre de la empresa, debido ala situación general del grupo. “La com-pañía, por aquel entonces, iba bien”, re-lata Carmen Vela, bioquímica y directo-ra general de la compañía, “y los 16empleados que trabajábamos aquí pe-dimos que no la cerraran, que nos de-jaran la empresa. Teníamos el conven-

cimiento de que las cosas no se estabanhaciendo mal y que podíamos sacarlaadelante. Finalmente, nos la transfirie-ron por el simbólico precio de una pe-seta, pero con 200 millones (1,2 millo-nes de euros) en deudas y el deber deresolver la situación de 16 empleados”.

Según su directora, las dificultades fue-ron enormes. “No teníamos ni calefac-ción en la oficina y había meses en losque no cobrábamos”, asegura. Pero es-ta aventura empresarial salió bien e In-genasa no sólo pudo mantener a los 16trabajadores, sino que la plantilla se hamultiplicado hasta llegar a los 42 em-pleados que posee actualmente. “Losmomentos de crisis son también deoportunidades. Nosotros apostamos porsalir adelante y lo conseguimos”.

De esta forma, año tras año, la empre-sa incorpora profesionales a un equipoformado especialmente por Doctores,Técnicos Superiores, Auxiliares de La-boratorio y Administrativos, donde lla-ma la atención la aplastante mayoría fe-

“Llama la atención

la aplastante mayoría

femenina en un plantilla

donde más de un 80%

de sus integrantes

son mujeres”

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menina en un plantilla donde más deun 80% de sus integrantes son mujeres.

“Es pura casualidad”, asegura CarmenVela. “Tenemos un plan de igualdad y,en caso de haber discriminación posi-tiva, la haríamos a favor de los hombrespara poder cumplirlo. Es estadística, yaque las personas que incorpora la em-presa son del área de Ciencias de la Vi-da, y el 75% de sus titulados son muje-res. Por ello, de cada cuatro personasque se presentan a un puesto de traba-jo, tres son mujeres. Además, tampoco

tenemos ninguna queja de cómo traba-jan las mujeres, ni a título individual nicomo colectivo”.

FLEXIBILIDADCON RESPONSABILIDAD

Sin duda, otra de las características quedefinen a Ingenasa es la flexibilidad dehorarios para adaptarse tanto a a las ne-cesidades personales de sus trabajado-res como a las de sus clientes. “Nos or-ganizamos a través de un memorándum

de actualización anual. Empezamos muypronto a hacer este tipo de actividadpara contabilizar las investigaciones,porque en una empresa de biotecnolo-gía el tiempo es diferente que en unaempresa normal. Había que hacer ho-ras extras que no se podían compensareconómicamente, al ser una empresapequeña, y empezamos a elaborar es-te documento para que estas horas ex-tras se transformaran en días libres”,afirma su directora. Éste fue tan sólo elgermen, ya que de ahí se fue avanzan-do y ampliándose con otras medidas,

“Entiendo que las personas trabajan mejor y están más concentradas

si tienen resueltos sus problemas”

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como la flexibilidad de horarios de en-trada y de salida, crucial en una ciudadcomo Madrid, lugar donde se encuen-tra la empresa. “También nos propusi-mos llegar a las 35 horas semanales re-duciendo las jornadas con días libres,jornadas continuas en verano, etc., pe-ro no lo conseguimos -las bajas labora-les y otras incidencias pondrían en pe-ligro la productividad-, aunque sí lle-gamos a las 37. Es decir, hemos reduci-do en 140 horas el convenio laboral”.

Pero las ventajas para los trabajadoresno acaban ahí; además, en Ingenasa, losempleados pueden disfrutar de hora-rios especiales cuando eventualmentelo necesiten; 5 días al año de libre dis-posición; hasta 10 días laborales libres

con cargo a horas; permiso de materni-dad y paternidad de una semana parapartos sencillos y dos para partos múl-tiples; y, en lo relativo a horas para asis-tencia a familiares enfermos, en lugarde ser días, son horas a distribuir, quees más flexible.

Carmen reconoce que, en ocasiones, noes fácil satisfacer todas las necesidadesde los empleados y hay que buscar unequilibrio entre el bienestar de los tra-bajadores y la viabilidad de la empresa.“Soy una fan de la flexibilidad, pero tie-ne que ir siempre acompañada de res-ponsabilidad”, advierte.

“Entiendo que las personas trabajan me-jor y estarán más concentradas si tie-

nen resueltos sus problemas, sin em-bargo, desde el punto de vista puramen-te empresarial, para nosotros es difícilvalorar las medidas de flexibilidad por-que aquí los resultados son absoluta-mente intangibles, pero no por ello de-jamos de apostar por ellas”, señala ladirectora de Ingenasa.

INVESTIGACIÓN PUNTERA

A lo largo de todos estos años, Ingenasa ha conseguidomantener su posición en el campo de la biotecnología apor-tando soluciones al mundo de la sanidad animal y, muy re-cientemente, a la sanidad humana. “Para nosotros el estaren lo más puntero que se pueda es siempre interesante pa-ra que los productos y las investigaciones tengan calidad,y en los últimos años hemos hecho una firme apuesta eneste sentido. Nuestro objetivo es no perder el tren de lasnuevas tecnologías y, dado que la sanidad animal va a lapar que la humana, decidimos adentrarnos en este campo,que es más pionero y avanzado, para ser capaces de im-portar tecnología al ámbito de la sanidad animal.

Los clientes de esta empresa son tanto las Administracio-nes Públicas, es decir, el Ministerio de Medio Ambiente ylas Consejerías de Agricultura de las distintas Comunida-des Autónomas, como los centros de veterinaria de cual-quier parte del mundo, las universidades y los laboratoriosprivados. Es decir, en nuestro país, Ingenasa atiende direc-tamente al mercado español entero, desde las pequeñasclínicas veterinarias al propio Ministerio. Sin embargo,en el extranjero, lo hace a través de distribuidores.

“En este tipo de empresas de un tamaño mediano, que de-dican recursos importantes a la investigación, que hacenun trabajo continuado y sostenible que sienta bases, esdonde puede estar el futuro de un país como España”, afir-ma Carmen Vela.

“Decidimos adentrarnos en

el campo de la sanidad humana

para ser capaces de importar

tecnología al ámbito animal”

“Soy una fan

de la flexibilidad, pero

siempre acompañada

de responsabilidad”

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L a calle principal de aquel puebloera una larga recta que bajabacon levedad para incorporarse

en su punto medio y volver a subir. Susilueta estaba más cercana al seno quedibuja una duna en el desierto que auna vía de la antigua Alemania del Es-te, cercana a la frontera con Polonia.Wolf, quien entonces caminaba junto amí, me había comentado que no veíaa su madre desde hacía siete años. Es-tarás ilusionado por encontrarte conella, ¿verdad? Sí, me contestó con unescueto monosílabo. Sabía que ambosse querían mucho.

La calle parecía desierta. Pero no, allá alo lejos una persona se dirigía hacia no-sotros con lentitud. Conforme se acer-

caba, vi a una mujer de unos cincuentaaños vestida con sencillez.

- “Guten Morgen”, le dije cuando noscruzamos. Ella, apenas sin levantar lamirada, contestó:

- “Gtn’morgen”. Hizo una pausa y con-tinuó:

- “Ich hole Brot”. O sea, voy por el pan.Era su madre.

¿Cómo era posible que, después de sie-te años sin verla, Wolf no se hubieraabalanzado sobre ella para abrazarla ybesarla? Había una razón poderosa:ellos eran alemanes, con costumbres yformas de comportarse diferentes a lasde un español de Carmona, un siciliano

DESIGUALES

AutorJos Martin.Escritor y periodista.

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de Trapani o un libanés del valle del Zah-le. Los sentimientos pueden ser simila-res en todos los casos, pero no su ma-nera de exteriorizarlos.

Sentado en un promontorio sobre lasislas Kornati, que bordean la costa dál-mata (en Croacia), observaba con admi-ración la armonía de un paisaje escul-pido con materiales tan simples comola tierra y el agua. Aturdido, no habíareparado en que pocos metros más alláun joven se entretenía en lo mismo queyo, o sea, en la pura contemplación,aunque él estuviera recostado sobre lahierba como en un triclinio. Mis dotespara la intuición me llevaron a pensarque era escocés. Bueno, también influ-yó que llevara una gorra escocesa, unabufanda del equipo Glasgow Rangers yuna sudadera azul con la palabra Sco-tland a su espalda. Así, sin dirigirnos lapalabra, pasamos más de media hora.Al fin, le dije en inglés:

- “Hermoso paisaje”. Pareció no hacer-me caso, pero luego, me contestó:

- “Don’t worry, someone will come tofuck it”, que en una traducción bastan-te libre significa “no te preocupes, se-guro que alguien viene y lo estropea”.Forma directa, clara y concisa adorna-

da con cierta ironía que en muchas par-tes del mundo occidental se considera-ría socialmente incorrecta.

Muchos kilómetros más al sur, en el surde la isla sur de Nueva Zelanda, encon-tré una carta que un joven había envia-do a su amadísima novia, después deestar ausente por espacio de variosaños, el día que regresó al pueblo queambos compartían. Decía algo así:

- “He subido altas montañas, he cruza-do océanos inmensos, he recorrido mi-les de kilómetros sólo por regresar a tulado y volver a besarte. Te veré el sába-do que viene (si no llueve)”.

Allí aprendí que no todos medimos eltiempo y la distancia con los mismosinstrumentos.

No sólo en la comedia de la vida, tam-bién en la tragedia los humanos actua-mos de forma diferente. Precisamente,ahora que se cumple el centenario dela infortunada expedición de Scott a laconquista del Polo Sur, hay quien se pre-gunta por qué un vencido (o sea, el bri-tánico Scott) consiguió mayor honra queel vencedor (el noruego Amundsen). Larespuesta es sencilla: con frecuencia, noimporta lo que se haga sino cómo se ha-

ga. Es cierto que el Imperio Británico lesaca algunos pueblos de distancia a No-ruega en cuanto a técnicas de marketing(y si no, que se lo pregunten al explo-rador James Cook, que llegaba a un lu-gar, lo bautizaba con nombre inglés, loañadía a su lista de descubrimientos ysi otro explorador, especialmente un es-pañol, había llegado antes, pues se sien-te). Pero en este caso, lo cierto es quela pasta con que estaban hechos aque-llos caballeros era distinta de la del res-to de los humanos. Sigo.

Lawrence Oates era un londinense quetenía 32 años. Se alistó con decisión ala expedición de Scott y cuando ya es-taban derrotados, es decir, cuando yahabían alcanzado el Polo Sur y encon-trado la bandera noruega de Amundsenanunciando que él había llegado unosdías antes, se perdieron a la vuelta. Élfue el más castigado, tanto, que a vecestenía que ser llevado a hombros. Pidióen repetidas ocasiones que lo dejaransobre la nieve, porque sabía que un re-traso como aquél, con una borrasca quecortaba como cuchillo de plata a másde treinta grados bajo cero, podía oca-sionar la muerte de todo el equipo (co-mo así fue). Una noche se acostó bajola tienda con la esperanza de morir tran-quilo, pero tuvo la desgracia de desper-

“Hay cosas pequeñas,

detalles insignificantes

que cualquiera que

se desplace al extranjero

debido a su trabajo

debe conocer”

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tar vivo a la mañana siguiente. Se levan-tó, se medio vistió y, descalzo, les dijo:

- “I’m just going outside and may be so-metime”. O sea, voy a dar una vuelta ypuede que tarde un rato. Sólo le faltóañadir, no me esperéis a comer. Y se ale-jó. Y nunca nadie encontró su cuerpo.

Hay cosas más pequeñas, detalles insig-nificantes que cualquiera que se despla-ce al extranjero debido a su trabajo de-be conocer. En las guías turísticas al usono encontrará capítulo alguno dirigidohacia la manera de comportarse con losnativos del lugar que se visita y, si hayalguna referencia, siempre se orientahacia el regateo, las compras, las for-mas de tomar una foto y cosas bana-les como éstas. Pero es difícil encontrarconsejos de comportamiento. Por ejem-plo, si uno visita por negocios los Emi-

ratos Árabes o cualquier país estricta-mente musulmán no debe cruzar losbrazos, tampoco las piernas cuando es-té sentado y menos aún dirigir la pun-tera del zapato hacia cualquiera de susinterlocutores. Debe permanecer conlas piernas separadas y las manos des-cansando sobre los muslos cuando es-té escuchando y nunca mantener la mi-rada directamente a los ojos ni coninsistencia. Ellos no tienen la costum-bre de dar la mano en señal de saludoy, si lo hacen, ofrecerán sólo los dedosque mantendrán sujetos a los suyos porun tiempo sin moverlos como señal deconfraternidad.

En Arabia, los bedu (o beduinos, comolos llamamos nosotros) ofrecen tres ca-fés a modo de bienvenida, que es obli-gatorio tomar (uno dulce como la ni-ñez, otro amargo como la vida, y el

último, espeso como la muerte), con elmismo ritual que el que se mantiene enMali y en toda la costa oeste africana.

En el norte de Alemania, en Gran Bre-taña y los países nórdicos europeos laforma de hablar con un nativo es biendistinta de la que se utiliza en el Me-diterráneo. La distancia no debe de serinferior a un metro medido de boca aboca, porque en esos países el espa-cio vital en torno a un cuerpo humanoes necesariamente mayor que en otrossitios de carácter más abierto. Si alguiense atreve a dirigirse a ellos desde unamayor proximidad, darán un paso atráspara situarse a la distancia correcta.

Más aún, en la India el sentido del tac-to desaparece cuando el niño aprendea caminar. Nadie se toca. Ni en públi-co ni en privado, salvo en las ocasiones

“En China, es necesario

contar con ayuda

interior para saber

de qué forma

hay que actuar”

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más íntimas. Un hombre saluda a unapersona mayor juntando las manos y lle-vándolas más o menos a la altura de laboca. Un hijo o un nieto saluda a suspadres y abuelos rozando con su manoderecha la pernera del sari, pijama opantalón. Sólo los hombres que se hanhecho hermanos de sangre (mayormen-te en las clases bajas) pueden caminarpor la calle tomados de la mano. Paraun occidental es fácil equivocarse y sa-ludar a quien no debe como a una per-sona mayor o, peor aún, estrechar lamano de una mujer. En el mundo de lasaltas finanzas (en ciudades como Bom-bay, Nueva Delhi, Benarés o Bangalore),esto es un pecado venial, pero en otrosestamentos más estrictos no suele es-tar bien visto.

El África negra es otra cosa. La madrelleva su hijo a la espalda el tiempo quele da de mamar en un contacto natu-ral que marcará la vida de ambos. Perocuando se produce el destete y el ni-ño comienza a andar, suele pasar al cui-dado de sus hermanas y tías. Los negrosafricanos también pierden el sentido deltacto, aunque ese recuerdo de su infan-cia les marque de por vida.

Yo he sido testigo de la siguiente es-cena: las películas que suelen verse enel este africano son de procedencia in-dia y ninguna está doblada del hindi acualquier lengua que ellos entiendan,de manera que el espectador ve lo quesucede en pantalla pero no tiene ni ideade lo que en ella están diciendo. Unamujer joven, atentísima a cuanto su-cedía en la ficción, sentada sobre unasilla que había llevado de su casa conlos codos sobre las rodillas, lloraba conlágrimas calladas cuando la pareja pro-tagonista se abrazaba sin lujuria algu-na y se besaba al estilo Bollywood, esdecir, rozando sus mejillas. Era la sobri-na de mi guía y pude mantener una con-versación con ella realmente sustancio-sa. A pesar de sus lágrimas, ella measeguró que nunca besaría a su hombre(o sea, a su marido) a pesar de que le

quería mucho. “No estamos acostum-brados a esas cosas”, me confesó.

En Japón, el protocolo suele ser muy rí-gido entre ellos y algo más flexible (pe-ro no mucho) en los negocios con occi-dentales. La base primordial es elencuentro, la reverencia que debe ha-cerse al saludar a una persona. Los bra-zos deben llevarse extendidos de for-ma natural a ambos lados del cuerpo,pero en cuanto se inicia la reverencia,las manos deben posar ligeramente so-bre los muslos. Esto no es lo más im-portante. Tomen nota: el grado de in-clinación de la cabeza y el torsodepende de quién sea la persona de ma-yor rango. Ejemplo: si A es el directorgeneral de una compañía y B el occiden-tal que va a vender su producto, B tie-ne que inclinarse algo más que A y, porlo tanto, B debe estar atento al movi-miento de A. Pero no puede iniciar sumovimiento ni antes ni después que él,porque podría tomarse como una terri-ble falta de educación.

China es un país incluso más complica-do. Ya lo es en el sentido de que en ellaconviven una política (la comunista), doseconomías (la socialista y la capitalista)y tres sociedades (las ciudades emer-gentes como Pekín, Shanghai, HongKong o Cantón; la China central; y la Chi-na periférica, el Tíbet, Mongolia inte-rior o Xinjiang y sus uigures), pero es-ta complicación se acrecienta porqueen las grandes ciudades (más aún en Pe-kín y Sanghai) subsisten grandes núcle-os de población que engloban estas ca-tegorías. Por ello, en China es necesariocontar con ayuda interior para saber dequé forma hay que actuar.

La distancia ya no se mide en kilóme-tros, sino en otras escalas. Por ejemploen horas de vuelo, en proximidad cul-tural, de idioma, de costumbres o dealimentación. Hagan la prueba. Pregun-ten a sus amigos: ¿qué está más cerca,Libia o Cuba? Con toda probabilidad,muchos contestarán: Cuba.

“La distancia ya no

se mide en kilómetros,

sino en otras escalas.

Por ejemplo, en horas

de vuelo, en proximidad

cultural, de idioma,

de costumbres

o de alimentación”

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NOTICIAS

Durante los últimos años, el mercado laboral haido evolucionando rápidamente. Factores comola globalización y las nuevas tecnologías han tra-ído consigo una auténtica revolución en los pro-cesos de selección de las empresas. Además, lasituación económica ha contribuido a agilizar laselección de personal. Page Personnel ha anali-zado los cambios que han afectado al mercadolaboral durante los últimos años:

Búsqueda. Al factor internet y las web de em-pleo especializadas, se le han sumado las redessociales profesionales o generales, así como to-do el entorno Web 2.0. (Twitter, blogs, etc.).

Envío. Los portales de empleo online permitenenviar el CV de forma electrónica. Además, esposible enviar el currículo directamente a lasempresas, a través de direcciones propias deemail. A ello hay que añadir el fenómeno de có-digos QR y de las aplicaciones para smartphones.

Entrevistas. No se analiza únicamente un per-fil psicológico, sino las capacidades y competen-cias que los candidatos pueden desarrollar.

Permanencia en las empresas. La permanenciadentro de las empresas es menor que antes.

Movilidad internacional. El conocimiento deidiomas, junto con una mayor preparación aca-démica, profesional y una globalización de losmercados y las empresas, facilitan una búsque-da internacional o un traslado al extranjero den-tro de la propia compañía.

Formación. Las empresas requieren una forma-ción cada vez más especializada en áreas ya nosólo técnicas, sino también en las de Adminis-tración, RRHH y Marketing, entre otros.

Especialización. Cada profesional ocupa un roly un desarrollo específico dentro de las estruc-turas de las compañías, con la necesidad de co-nocimiento específico que ello conlleva.

La revoluciónen los procesos

de selección Hallar al trabajador que se ajuste a las necesidades de la empresaes siempre un proceso difícil, pero en tiempos de crisis se convier-te además en una apuesta arriesgada. Las empresas tienen que sermás cuidadosas, teniendo en cuenta que el número de candidatosse ha multiplicado y el nivel de éstos ha mejorado.

Adecco, compañía de RRHH, ha elaborado un decálogo para ayu-dar a los seleccionadores a encontrar el candidato ideal:

1. Conoce a fondo las características del puesto ofertado. Es másfácil realizar un buen proceso de selección si previamente tenemosuna descripción del puesto de trabajo: experiencia requerida, for-mación, trayectoria, competencias necesarias, etc.

2. Planea meticulosamente las preguntas. Según Susana Sosa, di-rectora de servicio de Adecco: “Una entrevista por competenciases uno de los métodos de evaluación más fiable. Por lo tanto, an-tes de la entrevista hay que saber cómo deben ser las preguntasa formular dependiendo de las competencias a analizar.”

3. Rompe el hielo. Trata de que el entrevistado se sienta cómodopara que la presión no afecte a sus respuestas.

4. Observa su lenguaje corporal. A través de él pueden conocersefactores como la autoconfianza o el autocontrol del entrevistado.

5. Escucha al candidato. No monopolices la entrevista, trata de quelas preguntas sean cortas, concisas y abiertas.

6. Trata de ser educado e inexpresivo. Conserva la distancia y seeducado y profesional en todo momento.

7. Toma nota de la información importante. Prepara un breve in-forme por entrevistado con datos como: puntos fuertes y débi-les, motivación al cambio, expectativas salariales y pruebas de per-sonalidad o conocimientos.

8. Comprueba sus referencias. Si ya has terminado la entrevista yte ha convencido, pídele informes sobre sus empleos anteriores.

9. Analiza su aspecto. Si realmente está interesado en obtener eltrabajo se habrá preocupado de vestir adecuadamente y de tenerun aspecto aseado y discreto.

10. Tómate tu tiempo. Siempre es preferible un proceso de selec-ción lento a un despido fulminante.

10 consejos para seleccionaral trabajador perfecto

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¿Qué factores convierten a una empresa en un lugar atractivo para trabajar? Ésta es la pregunta a la que Randstad ha queri-do dar respuesta a través del barómetro “Employer Branding”, una encuesta realizada entre 7.000 empleados. Según el es-tudio, los factores que más se valoran a la hora de elegir una empresa donde trabajar son: la seguridad laboral, las condicio-nes económicas, la conciliación con la vida personal, el ambiente de trabajo y las perspectivas de futuro.

Esta última valoración es mayor entre los encuestados más jóvenes. Los de mayor edad, en cambio, valoran mejor a las em-presas que ofrecen un tipo de trabajo interesante y una buena calidad de sus productos y servicios. La importancia de las pers-pectivas de futuro, de las oportunidades de desarrollar una carrera internacional y de la formación son factores que dismi-nuyen con la edad.

Los encuestados con educación superior, y concretamente con titulación universitaria, están más atraídos por las empresasinnovadoras,que ofrecen puestos de trabajo interesantes y oportunidades de carrera internacional. Por otro lado, quienes tie-nen un nivel educativo inferior son quienes mayor importancia le dan a la seguridad y estabilidad del puesto de trabajoofertado. Esto es, que a mayor nivel formativo menor preocupación por cuánto va a durar el empleo.

La Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles ha presentado recientemente un decálogo parauna mejor gestión del tiempo, con el que se pretende dar respuesta a unos datos ofrecidos por la consultora KeltonResearch en 2008, según los cuales los españoles sólo completan el 59% de las tareas que se marcan diariamente. Estedato contrasta con el ofrecido por la OCDE, que sitúa a España como el segundo país europeo donde más horas se tra-baja al año.

Este documento pretende ayudar a los españoles a distribuir bien su tiempo, por lo que hace una serie de recomenda-ciones al respecto como: separar lo personal de lo laboral; priorizar las tareas; aprender a decir ‘no’; planificarse; serpuntual; evitar el “presentismo” en el trabajo, ya que estar 12 horas en la oficina no nos ayudará a ser más valoradosen el trabajo ni a ser más productivos; convocar reuniones sólo cuando sea necesario o sustituir las comidas de traba-jo por desayunos de trabajo; entre otras.

Los responsables de la Comisión Nacional aseguran que los españoles prefieren comenzar la jornada laboral con lastareas más gratificantes, dejando para el final las más complicadas y que llevan más tiempo, lo que provoca jornadaslaborables “interminables”, que impiden el disfrute del tiempo de ocio y descanso.

Según el presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles, Ignacio Buqueras, losdatos demuestran que España “está a la cola en cuanto a productividad”; por lo que, a su juicio, “es necesario cambiarlos hábitos, empezando por gestionar bien el tiempo en el puesto de trabajo”. “Sólo así se podrá disfrutar de un tiem-po de calidad de ocio”, ha insistido.

Desde la Comisión Nacional consideran que hay “una urgente necesidad” de reexaminar los tiempos de trabajo, regu-larizarlos con ritmos más equilibrados de acuerdo a las necesidades personales y normalizarlos, a partir de unas exi-gencias para una conciliación de la vida personal, familiar y laboral.

Los españoles tan sólo completan el 59%de las tareas que se marcan cada día

¿Qué aspectos hacen a una empresa interesantepara atraer talento?

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Los directivos españoles se encuentran por debajo de la media internacional en liderazgo empresarial, según el segundo es-tudio sobre el tema desarrollado en España por el Grupo P&A. El estudio ha analizado la capacidad de liderazgo de más de550 directivos de 100 empresas españolas y los resultados se han comparado con la norma internacional y estadounidense.Los datos obtenidos indican que los directivos medios españoles muestran que están un 38% por debajo de sus capacidadesde liderazgo.

Por otra parte, el informe de P&A ha definido el perfil de los directivos españoles, los cuales destacan por su iniciativa, sucapacidad teórica y la orientación a resultados. Sin embargo, obtienen peores resultados en trabajo en equipo, comunicacióny en habilidad para inspirar y motivar a sus empleados hacia un alto desempeño. Además, en el estudio de este año semuestra una correlación entre el nivel de liderazgo de los directivos y la capacidad de sus empresas para generar resultadossuperiores. Por ello, desde P&A consideran que la falta de liderazgo efectivo por parte de la mayoría de los directivos espa-ñoles, supone un lastre a la competitividad de las empresas y la economía española.

La crisis hace mella en las exigencias de los españoles a lahora de aceptar un trabajo en el extranjero. Si en 2008 unode cada tres encuestados se resistía a emigrar, hoy nueve decada diez aceptaría vivir en el extranjero “si les surgiera unaoportunidad laboral interesante”. En un mundo laboral concada vez más oportunidades internacionales, uno de cadados encuestados (52%) afirma que se iría fuera más de tresaños, y cuatro de cada diez lo harían ganando lo mismo omenos. El destino preferido por los españoles es EuropaCentral, seguido de EE.UU. y Latinoamérica-Caribe.

Éstas son algunas de las conclusiones del ‘Estudio Cate-non 2011 de Movilidad de Talento Internacional’, realizadopor Catenon Worldwide Executive Search, multinacional es-pañola dedicada a la búsqueda global de talento.

Este cambio de tendencia no sólo es fruto de la crisis, sinode la creciente globalización de los mercados de talento:“Los españoles están mucho más abiertos a trabajar fueraporque nos vamos internacionalizando -opina Cristina Vi-llanova, directora de Comunicación y Marketing de Cate-non-. El mundo laboral se globaliza y los profesionales es-pañoles vamos, por fin, abriéndonos a desarrollar nuestracarrera en varios mercados, algo a lo que han contribuidotambién con su expansión las grandes multinacionalesespañolas”.

Según los datos de una encuesta llevada a cabo por Axi-Com –firma global de comunicación especializada enclientes del sector TI– entre directores de Comunica-ción y Marketing de empresas tecnológicas con pre-sencia en España sobre su presencia corporativa en Fa-cebook, los departamentos de Comunicación son losprincipales encargados (50%) de gestionar este nuevocanal en la mayoría de las empresas. El 32% de los en-cuestados indicó que esta responsabilidad recae en eldepartamento de Marketing.

Además, un 2% destacó que se apoya actualmente enun proveedor externo para liderar estas iniciativas.

La encuesta, realizada entre 75 empresas de distintostamaños y tipologías, arroja también resultados inte-resantes en cuanto a la actitud de las compañías res-pecto a las redes sociales. Un 37% de las empresas en-cuestadas ya tiene presencia en ámbitos sociales,mientras que cuatro de cada diez encuestados (42%)aseguran que su empresa prevé invertir en redes socia-les a corto plazo, ya que consideran que es un canal decomunicación importante.

Nueve de cada diezespañoles se iría

a trabajar al extranjero

La mitad de lasempresas confía su

presencia en Facebooka Comunicación

Los españoles suspendemos en liderazgo empresarial

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El portal de empleo Monster.es ha analizado cuál es el uso correcto del correo profesional, una herramienta indispensable adía de hoy en el ámbito laboral, y ofrece una serie de consejos para aprovechar adecuadamente las oportunidades que brin-da este sistema de comunicación:

- Hay que evitar utilizar el correo de la empresa para temas estrictamente personales. No está bien visto y, además, puede dis-traer y hacer perder un tiempo que se debería utilizar para gestionar temas de trabajo.

- Hay que utilizar el email sólo cuando sea necesario. En ocasiones, se recurre a esta vía para mantener conversaciones concompañeros, o simplemente recordar algo y se colapsa la bandeja de entrada con emails que no son realmente importantes.

- En la redacción y composición del texto debe utilizarse siempre un estilo y un tono correcto, acorde con la relación laboralque exista con el receptor del mismo.

- No hay que utilizar este canal para criticar a superiores o compañeros.

- Debe mantenerse limpia y actualizada la bandeja de entrada para lograr una mayor eficiencia y mejor organización del tiem-po dentro del horario laboral.

Cómo hacer un uso adecuado del correo del trabajo

El teletrabajo y la flexibilidad horaria ganan terreno como herramientas de motivación, a pesar de la crisis, según el in-forme sobre políticas de equilibrio de la vida profesional y personal en España ‘Flexímetro 2010’, elaborado anualmentepor CVA.

Según los datos recogidos entre las 1.850 empresas que presentaron su candidatura en 2010 a los Premios Empresa Fle-xible, el 90,8% de las empresas reconoce disfrutar de horario flexible en uno y otro grado. Además, apuntan que es cadavez más habitual ofrecer jornada reducida (38,93%), excedencias (71,42%), reducciones de contratos o jornada intensivaen verano (87,59%).

Así, el estudio pone de manifiesto que, en 2010, el 82,31% de las empresas españolas ofrece la opción de teletrabajo asus trabajadores, frente al 16,64% de 2008. En este sentido, muestra que el desarrollo de la tecnología, combinado conlos nuevos modelos de gestión del tiempo y el espacio, ha sido “determinante” para la expansión del teletrabajo entreel tejido empresarial de España, a pesar de la crisis.

Igualmente, el informe recoge que el 83,19% de las empresas contempla un programa de sustitución que garantice queel derecho de contar con un horario flexible no suponga un excedente de carga de trabajo en el resto de los empleados.Asimismo, el 64,34% de las empresas afirman que retribuyen a sus trabajadores por encima de la media del sector, mien-tras que sólo el 0,8% reconoce estar por debajo.

En cuestiones referentes a los recursos humanos y la gestión del talento, el informe muestra que las políticas de “costecero” han sido una opción “fundamental”. Así, el 92,04% de las empresas de la muestra no planifica reuniones al límite delhorario de salida; el 76,11% practica la política de luces apagadas y el 77,88% imparte formación, procurando que sea enun horario que no entorpezca la conciliación de los empleados.

El teletrabajo y la flexibilidad horaria ganan terrenocomo herramientas de motivación

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FORMACIÓN

Fundación Confemetalpone en macha su nuevo

Centro de Formación En su decidida apuesta por la formaciónpara empresarios y trabajadores, FundaciónConfemetal ha puesto en funcionamientoun nuevo Centro en Madrid, homologadopor la Comunidad Autónoma con el número27.366, y que ya ha obtenido el sello de“Madrid Excelente”. El Centro, además deacoger cursos propios, ofrece servicio dealquiler de aulas para empresas.

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E ste nuevo centro se une a lascéntricas instalaciones de Prín-cipe de Vergara número 74,

donde ya se venían impartiendo semi-narios, jornadas y cursos; y a las moder-nas oficinas de la calle Medea número4 que, además de buena parte de la ges-tión de la entidad, también albergan lastutorías de cursos a distancia.

El Centro de Formación está ubicado enla calle Arregui y Aruej números 25-27de Madrid; y se halla bien comunicadopor las cercanas estaciones de metro dePuente de Vallecas y Pacífico, así comopor los autobuses urbanos que llegan alas paradas de Avenida Ciudad de Bar-celona y Puente de Vallecas.

Además de servir para impartir accio-nes formativas organizadas por la pro-pia Fundación, se ofrece la posibilidadde alquiler de aulas a las empresas quelo precisen, para cursos, seminarios,

conferencias o reuniones, adaptando laconfiguración a sus necesidades.

Se trata de un amplio local de 700 me-tros cuadrados, accesible a pie de calle,sin barreras arquitectónicas exterioreso interiores, y disponible sin restriccio-nes de horarios o días.

SIETE AULAS Y DOS SALASDE REUNIONES

El local ofrece siete aulas de dimensio-nes que van desde los 30 a los 60 m2,para adaptarse a las diferentes necesi-dades, así como dos salas de reuniones.Son espacios cómodos y funcionales,pensados y equipados para un óptimodesarrollo de los cursos.

Las aulas, equipadas con el mobiliarioadecuado, cuentan con cañones de pro-yección y pantallas. Entre ellas, las haypreparadas para cursos informáticos,

con un ordenador por cada alumno. To-do el centro posee, además, conexiónWi-Fi gratuita.

Las aulas están dotadas de amplias cris-taleras, que ofrecen iluminación natu-ral. Los asistentes, además, tienen a sudisposición máquinas de vending. El Cen-tro cuenta con servicio de recepción ycontrol de acceso, además de la segu-ridad proporcionada por sus videocá-maras. Todas las prestaciones ofertadasestán cubiertas por seguro de respon-sabilidad civil.

Tanto las empresas que precisen cursosa medida con formadores de garantíaproporcionados por Fundación Confe-metal, como aquellas que deseen con-certar únicamente el alquiler de aulaspara desarrollar sus propias accionesformativas, pueden dirigirse al teléfo-no 91 5649536 o al correo electrónicoinformacion@fundacionconfemetal.es.

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CARA CONOCIDA

“En este país, el esfuerzopersonal se desprecia”

Escritor, profesor, director y presenta-dor de varios programas de televisióny radio, columnista, contertulio…unatrayectoria profesional envidiable.¿Cómo se consigue llegar hasta aquí?

Con mucho trabajo, mucha fuerza devoluntad, mucha vocación y ciertasdotes naturales. No hago vida social,no tomo vacaciones, no utilizo elcoche en las ciudades, apenas veo latele… Sólo con eso se gana muchotiempo. Y con la soledad, que es mialiada. Trabajo diez horas diariasdurante 365 días al año.

De pequeño ya apuntaba maneras,pues dicen las biografías insertadasen sus libros que a los cinco años yafundó y redactó un periódico manus-

crito… ¿Desde niños se va definiendoalgo de lo que luego seremos?

¿Algo? No. Todo. Al nacer ya somos elque somos, aunque a menudo la gen-te deje de ser quien es en la adolescen-cia y ya no vuelva a serlo nunca. Nadahay tan importante y tan difícil comoser fiel a uno mismo. A los seis, siete,ocho años ya está todo decidido, y esirreversible, aunque cabe traicionarlo.

¿Podría decirse que la capacidad suyapara cuestionarlo todo es una de susprincipales recetas para estar inmer-so en un proceso de continuo apren-dizaje vital?

Sin duda. Yo jamás creo lo que otros di-cen, creen o cuentan. Lo pongo todo en

tela de juicio, lo verifico personalmen-te todo y, en aquellos casos en que nopuedo hacerlo, suspendo el juicio y des-vío mi atención hacia otras cosas. Dide-rot, un instante antes de morir, dijo: “laincredulidad es el primer paso hacia elconocimiento”. El universo, además, só-lo tiene una ley, y es la del constantecambio. ¡Ay de los hombres que se afe-rran a las cosas, a las ideas, a las creen-cias, a las filiaciones, a los conceptos re-cibidos, a los tópicos!

Los viajes también le han reportadoexperiencia y sabiduría, ya que esusted un viajero incansable que harecorrido más de 74 países, no sólopor placer, también como colabora-dor de prensa. ¿Cómo han sido estasvivencias?

Fernando Sánchez Dragó

Escritor y periodista

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Se dio a conocer en 1978 con los cuatro tomos de“Gárgoris y Habidis”, su monumental Historia mágica deEspaña, que al año siguiente le llevaría a ser galardonadocon el Premio Nacional de Literatura. Desde entonces,Fernando Sánchez Dragó, madrileño de nacimiento ysoriano por elección, ha hecho prácticamente de todo enla literatura y el periodismo. Dragó entusiasma a algunos,irrita a otros, pero difícilmente deja indiferente a nadie.

No son 74. Ya son casi 100. Sigo en mar-cha. Viajo (sin por ello dejar de traba-jar) durante ocho meses, como mínimo,al año. En verano, por supuesto, no. To-do está lleno de enemigos: los turistas.La vida sedentaria me cansa; el noma-dismo me llena de vitalidad. Vivir, escri-bir, viajar: verbos, para mí, sinónimos.La vida es un viaje; la literatura, tam-bién. Pero ojo: viajar no es veranear ni,menos aún, hacer turismo. No hay pa-ra mí felicidad más alta que la de ponerel morro de mi vehículo o las puntas demis pies hacia territorios peligrosos.

Aunque ha colaborado de forma con-tinuada en medios escritos, radio ytelevisión, siempre se había definidocomo escritor y viajero. Pero desdehace unos años, quizá a partir deindagar en los últimos días de supadre, ¿no se ha despertado en ustedun mayor interés específico por elejercicio del periodismo? ¿Qué seecha en falta en el periodismo que sepractica actualmente?

Es cierto. Fue la larga investigación acer-ca del asesinato de mi padre, reflejadaen mi novela “Muertes paralelas”, lo queme indujo a cargar la suerte en lo rela-tivo al periodismo. Es éste para mí, aho-ra, además de lo que siempre ha sido,un deber, un homenaje a mi padre y unadeuda con él. Pero, si se repasa mi tra-

yectoria, se verá que siempre he sidoperiodista, desde mis años mozos: enla RAI, en la NHK japonesa, en El Alcá-zar de Manolo Cerezales, en el Informa-ciones de Jesús de la Serna, en TelevisiónEspañola, en Cambio 16, en el Diario 16de Pedro J., en Época, en Radio Nacio-nal, en Onda Cero y, ahora, en la COPE,en La Razón y, sobre todo, en El Mundoimpreso y digital. Al periodismo actualle faltan muchas cosas (casi todas): au-dacia, profesionalidad, valentía, inde-pendencia, dominio del idioma, whiskyen las redacciones... Y le sobran muchas:las facultades de Ciencias de la Informa-ción y todo lo que de ellas se deriva. Enrealidad, el periodismo ha muerto. In-ternet lo ha apuntillado. Yo, y un puña-do de colegas, somos los últimos de Fi-lipinas, dinosaurios todos de un parquejurásico en extinción. Los periodistasjóvenes, excepciones aparte, son clonesen un parque temático.

En sus contactos con los lectores, ¿haapreciado diferencias en la actitud ylas reacciones de quienes leen suslibros o artículos impresos y quienessiguen sus blogs en internet?

¡Ah! ¿Pero hay lectores? ¡Qué buena no-ticia! Sea como fuere, no tengo contac-to con ellos. Me refiero a los de la pren-sa. No leo los comentarios que dejan enmi blog. ¡Menudo trabajo sería hacer

eso! Jamás me ha interesado la opiniónajena. Los lectores de libros son otra co-sa. Recibo muchas cartas, las leo y, a ve-ces, en la medida de lo posible, contes-to a ellas. Pero paso la mayor parte deltiempo lejos de España y procuro noir a akelarres de esos que organizan lospolíticos (La Noche de los Libros y co-sas así) y que sólo sirven para transfor-mar la literatura en espectáculo, res-tar tiempo a la lectura, frivolizarla ydespilfarrar los recursos del erario. Re-cuerde que soy un lobo, un gato, unoso, un lagarto y un escarabajo. Son misanimales de poder, solitarios y hurañostodos. Jamás pienso en los lectorescuando escribo, porque no escribo pa-ra que me lean, sino para ser quien soy.Mi literatura no lo es de comunicación,sino de expresión.

“Jamás creo

lo que otros cuentan.

Lo pongo todo

en tela de juicio”

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Licenciado en Filología Románica yLenguas Modernas, ha sido profesorde Lengua, Literatura e Historia deEspaña en universidades de diversospaíses. Desde esa perspectiva, ¿cómovalora el nivel de formación actual delos jóvenes españoles?

Es nulo, en España y fuera de ella. EnJapón, por ejemplo, también. Los jó-venes de nuestros días son unos asnos.Como lo digo, lo pienso. No crecen, nollegan a adultos, viven en perpetua ado-lescencia. ¿Excepciones? Sí, claro, lashay, ¡pero son tan pocas!

¿Cree que España es un país dónde encierto modo se desconfía del indivi-duo, de la iniciativa privada, del es-fuerzo personal?

¿España? Querrá usted decir Vandalia:una unidad de destino en lo infernalarrasada por tres pecados capitales…El de la envidia, el de la pereza, el de laira. ¡Ah! Y el de la gula. Doy ese país,que no siento como propio, por perdi-do. Y no es que en él se desconfíe delesfuerzo personal. Peor aún: se despre-cia, se condena y se persigue. Los espa-ñoles son un hatajo de borregos lloro-nes y gremialistas.

Más allá de las concretas frases quelevantaron tanta polémica, ¿quéencontrará el lector en el conjuntodel libro “Dios los cría…”, su volu-men de conversaciones con AlbertBoadella?

Esas frases son tres líneas carentes deimportancia. Lo importante es el senti-do común, el del humor, la bondad, laalegría de vivir, la libertad, la fraterni-dad y la desigualdad que impregnan ellibro. Quien lo lea irá de carcajada encarcajada, de susto en susto y de ilumi-nación en iluminación.

Dicen que en épocas de crisis se leemás. Antes de este libro de conversa-ciones con Boadella, publicó “Soseki.

Inmortal y tigre”. Si el lector decideadentrarse en esta novela, ¿qué es loque se va a encontrar?

Lo primero no es cierto. La gente, hoy,compra libros que va a regalar, no a le-er. Los lectores son una especie en ex-tinción. ¿”Soseki. Inmortal y tigre”?Quien abra ese libro encontrará muchascosas: un relato de aventuras, un him-no a la libertad, un canto de amor a lanaturaleza y a las Tierras Altas de Soria,una historia de aprendizaje y heroísmo,sentido común, filosofía al alcance decualquiera (sin excluir a los niños), ter-nura, emoción, espiritualidad, ironía,fantasía, rebelión, humor, buenos sen-timientos… En fin, qué voy a decir yo.Tengo una relación muy especial conese libro, de sencillísima lectura. Me sa-

lió del alma. No lo ha escrito el lobo fe-roz, sino el lobito bueno. En Japón sehabla ya de convertir a mi gato Sosekien héroe de un manga.

Actualmente está residiendo buenaparte del año en Japón. ¿Qué llamamás la atención, desde nuestra vi-sión, del comportamiento de la po-blación de este país frente a la recien-te catástrofe que sufrió?

El decoro, la dignidad, el espíritu de re-signación (que es la virtud del sabio) yel hecho, pasmoso si lo comparamoscon la actitud de los españoles, esos pe-digüeños que siempre se quejan de to-do y extienden la mano, de que allí, enJapón, nadie hace ninguna de esas doscosas.

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LA LUPA

L a Inspección de Trabajo ySeguridad Social (ITSS) esuna centenaria institución ad-

ministrativa que tiene a su cargo, ennuestro país, el control y vigilancia delcumplimiento de las normas de ordensocial. Esto incluye la exigencia de lasresponsabilidades en que puedan incu-rrir empresas y trabajadores, así comoel asesoramiento e información a los

mismos que pueda suscitarse con oca-sión de la acción inspectora.

La Inspección se encuentra regulada porla Ley 42/1997, de 14 de noviembre, ypor su Reglamento aprobado por RealDecreto 138/2000, que atribuyen a laITSS cometidos en el ámbito de la vigi-lancia y cumplimiento de la normativalaboral y sindical, la prevención de ries-gos laborales, el sistema de Seguridad

Social, el empleo y las migraciones. Tam-bién tiene un papel de asistencia técni-ca a empresas, trabajadores y adminis-tración. Y puede desempeñar funcionesde mediación, arbitraje y conciliacióncuando las partes en conflicto así loacepten.

A los Inspectores de Trabajo y Seguri-dad Social se les atribuye el carácter deautoridad pública y tienen, en el ejerci-

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en: S

XC.

LA LUPA

La empresa ante la Inspecciónde Trabajo

42 CyCH

cio de sus funciones, las siguientesfacultades:

- Entrar libremente en cualquier mo-mento, y sin previo aviso, en todo cen-tro de trabajo, establecimiento o lugarsujeto a inspección y permanecer en elmismo. Solamente en el caso de que elcentro coincidiese con el propio domi-cilio de la persona física afectada, de-berán obtener su expreso consentimien-to o autorización judicial. Al hacer unavisita, deben comunicar su presenciaa la empresa o persona inspeccionada,a menos que consideren que dicha co-municación pueda perjudicar el éxitode sus funciones.

- Hacerse acompañar en las visitas deinspección por los trabajadores o susrepresentantes, y por los peritos y téc-nicos de la empresa o habilitados ofi-cialmente que estimen necesario pa-ra el mejor desarrollo de la funcióninspectora.

- Proceder a practicar cualquier diligen-cia de investigación, examen o pruebaque consideren necesario para compro-bar el cumplimiento de las disposicio-nes legales. En particular, pueden re-querir información, solos o antetestigos, al empresario o al personal dela empresa. Pueden igualmente exigirla identificación y razón de su presen-cia a las personas que se encuentren en

el centro de trabajo inspeccionado. Pue-den reclamar la comparecencia de algu-na persona afectada por la actuacióninspectora en el centro de trabajo o enlas oficinas públicas. También están au-torizados para examinar in situ la docu-mentación empresarial (libros de visi-tas, declaraciones, contabilidad, partesde altas y bajas, nóminas, seguros so-ciales, planes de prevención, etc.), a ob-tener copia de la misma o a pedir quese presente en las oficinas de la Inspec-ción. Pueden, además, tomar o sacarmuestras de sustancias y materiales uti-lizados o manipulados en el centro detrabajo, realizar mediciones, tomar ograbar imágenes, levantar croquis yplanos.

- Adoptar medidas cautelares pro-porcionadas para impedir la destruc-ción, desaparición o alteración dedocumentación.

La ITSS puede comenzar sus actuacio-nes por orden superior o por propia ini-ciativa (normalmente existe una progra-mación de la actuación inspectora), perotambién por denuncia de cualquier per-sona (que no puede ser anónima, perosí será confidencial).

Siempre que se lleve a cabo una inspec-ción, tanto por visita al centro de tra-bajo como mediante comparecencia delos interesados en oficinas públicas, se

extenderá diligencia en el Libro de Vi-sitas de la empresa.

La actuación comprobatoria no puededurar más de nueve meses (salvo que ladilación sea imputable al sujeto inspec-cionado o a dificultades en la coope-ración administrativa internacional) yno se podrá interrumpir por más de tresmeses.

Una vez que el Inspector de Trabajo hafinalizado su actividad de comproba-ción, puede adoptar las siguientesmedidas:

- Limitarse a advertir y requerir al su-jeto responsable, sin iniciar procedi-miento sancionador, cuando las circuns-tancias del caso así lo aconsejen, ysiempre que no se deriven perjuicios di-rectos a los trabajadores.

- Requerir al sujeto responsable paraque, en el plazo que se le señale, adop-te medidas en orden al cumplimientode la normativa, justificándolo en sucaso.

- Requerir al empresario a fin de que,en un plazo determinado, lleve a efec-to las modificaciones que sean precisasen las instalaciones, en el montaje o enlos métodos de trabajo, para garan-tizar la salud o a la seguridad de lostrabajadores.

“La ITSS puede comenzar sus actuaciones por orden superior

o por propia iniciativa (normalmente existe una programación

de la actuación inspectora), pero también por denuncia

de cualquier persona (que no puede ser anónima, pero sí

será confidencial)”

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- Iniciar un procedimiento sancionador,mediante la extensión de actas deinfracción.

- Iniciar expedientes liquidatorios pordeudas con la Seguridad Social, median-te la práctica de actas de liquidación.

- Promover procedimientos de oficio pa-ra la inscripción de empresas, afiliacióny altas y bajas de trabajadores en el ré-gimen correspondiente de la SeguridadSocial.

- Promover procedimientos para el en-cuadramiento de empresas y trabajado-res en el régimen de la Seguridad So-cial que proceda.

- Instar la suspensión o cese en lapercepción de prestaciones socialesindebidas.

- Instar la declaración de recargo de lasprestaciones económicas en caso de ac-cidente de trabajo o enfermedad pro-fesional causados por falta de medidasde seguridad e higiene.

- Proponer recargos o reducciones enlas primas de aseguramiento de acci-dentes de trabajo y enfermedades pro-fesionales, por el comportamiento de

la empresa en la prevención de riesgosy salud laborales.

- Ordenar la paralización inmediata detrabajos o tareas por inobservancia dela normativa sobre prevención de ries-gos laborales, en el caso de que concu-rra un riesgo grave e inminente para laseguridad o salud de los trabajadores.

- Comunicar a los organismos compe-tentes los incumplimientos que com-pruebe en la aplicación y destino deayudas y subvenciones para fomentodel empleo, formación profesional ocu-pacional y promoción social.

- Proponer a su superior la formulaciónde demandas de oficio ante la Jurisdic-ción de lo Social.

Junto a los inspectores, existen los su-binspectores de Empleo, funcionariosde apoyo y colaboración con la condi-ción de agente de la autoridad. Tienentambién atribuciones de comprobacióndel cumplimiento de la normativa so-cial, pero que no gozan de las mismasfacultades que los inspectores ni pue-den adoptar todas las medidas que a és-tos les están autorizadas (por ejemplo,no pueden instar encuadramientos enSeguridad Social, ni recargos en pres-

taciones, ni recargos o reducciones encotización, ni dictar por sí mismos ór-denes de paralización, etc.).

Tanto los inspectores como los subins-pectores tienen deber de sigilo profe-sional sobre las denuncias y sobre la in-formación que recaben en el cumpli-miento de sus funciones.

Como información práctica, puede in-dicarse que la Inspección hace públicosen su página web determinados crite-rios técnicos que aplica y que puedenresultar de interés para las empresas(http://www.mtin.es/itss/web/Atencion_al_Ciudadano/Criterios_Tecnicos/index.html). También facilita formularios orienta-tivos para denuncias o para distintostrámites del expediente sancionador(http://www.mtin.es/itss/web/Atencion_al_Ciudadano/Descarga_de_Formularios/in-dex.html). Además, también podemosconsultar las direcciones y teléfonos delas distintas Inspecciones Provinciales(http://www.mtin.es/itss/web/Quienes_so-mos/Estamos_muy_cerca/index.html).

Carlos Javier Galán.Abogado de Alberche Consultores.

“Tanto inspectores

como subinspectores

tienen deber de sigilo

profesional sobre las

denuncias y sobre la

información que recaben

en el cumplimiento

de sus funciones”

Imag

en: S

XC.

44 CyCH

ESCUELAS DE NEGOCIO

L a EEN ha sido seleccionada co-mo una de las mejores institu-ciones de formación del mundo,

recibiendo en los tres últimos años elpremio Eduniversal. Además, está con-siderada como una de las más impor-tantes instituciones de formación depostgraduados y directivos en España,y es una de las más destacadas institu-ciones europeas en su crecimiento enLatinoamérica.

Actualmente, cuenta con 14 sedes re-partidas tanto por el territorio españolcomo por Latinoamérica. En España es-tá establecida en Madrid, Salamanca,Valladolid, Asturias, Bilbao, Murcia y Te-nerife. Su expansión por Latinoaméricaha llegado a Argentina, Bolivia, Chile,Ecuador y Perú.

La Escuela Europea de Negocios, conuna concepción global de los negocios,

provee a sus alumnos de una formaciónpráctica y orientada a la empresa, ade-más de aportar un carácter emprende-dor y espíritu humanista. La filosofía detrabajo de la EEN está orientada a la for-mación de un directivo social, líder yhumano, en un entorno de relación, pro-moviendo la competencia de grupo, lacolaboración y la superación personal.Todo ello, en el marco de un trato di-recto y amistoso, poniendo el énfasisen la calidad de la formación frente alelitismo excluyente.

La Escuela Europea de Negocios cuen-ta con un claustro integrado por profe-sionales de alta calidad docente y expe-riencia en el mundo de la empresa.Asimismo, cuenta con un avanzado net-working integrado en redes sociales, po-niendo el énfasis de manera importan-te en cómo gestionar éste de maneraeficiente, independientemente del ta-maño de las listas.

Escuela Europea de Negocios,25 años formando profesionales

La Escuela Europea de Negocios (EEN)fue fundada en 1986 y, desde entonces,ha venido ejerciendo su labor docenteen estudios de postgrados y formaciónde alta dirección con una claraidentidad corporativa.

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La realidad empresarial actual y de fu-turo está en constante cambio y la ba-se de todo avance está en el conoci-miento de los contenidos técnicosactuales, en la interrelación personaleficaz, en la cooperación empresarial einstitucional y en la globalización de losmercados.

Por ello, en el siglo XXI es necesario for-mar a un nuevo modelo profesional:personas altamente cualificadas, ope-rativas en el entorno profesional y conuna integridad de carácter que les per-mita una eficaz relación en las organi-zaciones en que operan.

Este nuevo profesional se ha de carac-terizar por un claro equilibrio generalen todas las facetas de su vida. Por es-ta razón, la formación en los programasde la EEN se basa en cuatro componen-tes principales: competencia técnica,con un conocimiento técnico de todaslas áreas de la gestión empresarial so-bre las que va a trabajar activamente;visión estratégica del entorno globalempresarial, analizando de forma in-

tegral la empresa y el modo de gestión,capacitado en el análisis de los merca-dos y las situaciones empresariales y, endefinitiva, teniendo una visión amplia yuna verdadera perspectiva empresarial;competencia tecnológica, desde la pers-pectiva de los negocios y de la gestiónempresarial, la EEN aporta el necesarioconocimiento sobre los avances tecno-lógicos como medio de incrementar tan-to su efectividad personal como la desu empresa; y habilidades personales yprofesionales, prestando especial aten-ción a los valores y capacidades de losparticipantes. “Formamos a las perso-nas con madurez de carácter, de for-ma que les permita trabajar en entor-nos cambiantes, fieles a sus principiosy perfectamente integrados con las po-líticas y valores de las organizacionesactuales, disponiendo de herramientasde productividad, comunicación, ges-tión, etc.” señala Antonio Alonso, CEOde la EEN.

La visión de la formación en la que sebasa la Escuela es en la adaptación con-tinua de los conocimientos e innovacio-

nes dentro de los entornos empresaria-les como base fundamental en la capa-citación de los futuros profesionales deéxito, es decir, personas que destacanprofesionalmente en el conocimientode herramientas y en técnicas de ges-tión de recursos humanos.

Actualmente, el mundo desarrollado vi-ve en una dinámica de cambio econó-mico y social acelerado, debido en granparte a las nuevas tecnologías de la in-formación a disposición de todos los in-dividuos de la sociedad, y a la globali-zación general de la economía y lacultura.

La optimización de los procesos de pro-ducción hace que el componente mate-rial de los productos y servicios tengacada vez menor importancia y sea elcomponente intangible del valor huma-no añadido lo que está emergiendo ycondicionando la ventaja competitivade las empresas. Por ello, en los progra-mas de la Escuela se presta especialatención a las habilidades y actitudespersonales, tales como: creatividad, ca-

Sede de la Escuela Europea de Negocios en Salamanca.

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pacidad de aprender, innovación tec-nológica aplicada, flexibilidad osinergia.

ANTIGUOS ALUMNOS

Asimismo, los graduados de la EscuelaEuropea de Negocios no terminan surelación con la Institución con la fina-lización de sus estudios. Para generarflujos de comunicación y cooperaciónentre los miembros de EEN existe la aso-ciación de antiguos alumnos: AlumniEEN.

Alumni EEN es un marco donde com-partir experiencias profesionales, esta-blecer nuevas posibilidades de negocioy reciclar los conocimientos utilizan-do cursos y seminarios de actualización.

EMPRENDEDORES

La Escuela Europea de Negocios está se-gura de que las personas que deciden

emprender en el momento actual queestamos viviendo son las que sacarán aEspaña de la crisis. Por esta razón, yatendiendo a la creciente demanda deprogramas orientados exclusivamentea la creación de empresas, la EEN hadesarrollado un programa Máster paraEmprendedores. Este MBA se apoya enla contrastada experiencia de su MBAclásico y el conocimiento adquirido a lolargo de los años, en el desarrollo y apo-yo prestado desde la Escuela, a infini-dad de proyectos de creación de em-presas desarrollados por sus alumnos.

Para facilitar aún más la labor a los pe-queños emprendedores, la Escuela Eu-ropea de Negocios ha creado Smart Ca-pital, un espacio físico en Salamanca,donde actuales y antiguos alumnos pue-den contar no sólo con los medios ma-teriales para desarrollar su proyecto decreación de empresas, sino con la expe-riencia y el know how de un equipo deveinte empresarios y directivos con másde diez años de experiencia en creaciónde start ups. Éstos se ofrecen como con-

sultores en el área financiera y de ne-gocio; en marketing digital, posiciona-miento web 2.0, blogs y redes sociales;y finalmente en outsourcing de serviciosy aplicaciones.

Según Antonio Alonso, “un proyectoempresarial de éxito tiene que asentar-se hoy sobre la gestión de la innovación,la internacionalización y el aprovecha-miento de las oportunidades que traeinternet y las tecnologías de la comuni-cación. Estas tres “I” están producien-do cambios en los hábitos de compor-tamiento de las futuras generaciones,los llamados nativos digitales, criadasen entornos económicos muy favora-bles y con diferentes motivaciones”.

Con estas tres “I” como base, se está or-ganizando un congreso para conmemo-rar el aniversario de la Escuela, que ten-drá lugar en octubre en Salamanca, yque contará como ponentes con gran-des profesionales que han triunfadodentro del ámbito de la innovación, dela internacionalización y de internet.

“En el siglo XXI es necesario formar a un nuevo modelo profesional:

personas altamente cualificadas, operativas en el entorno profesional

y con una integridad de carácter que les permita una eficaz relación

en las organizaciones en que operan”

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EL EXPERTO RESPONDE

Álvaro MarcoSocio Director Dpto. Mercantilde Adarve Abogados, S.L.P.

¿RESPONDEN LOS ADMINISTRA-DORES POR LAS DEUDASSOCIALES DE LA EMPRESA?

Las sociedades mercantiles tienen unapersonalidad jurídica propia e indepen-diente de la de sus socios y administra-dores. Los socios responden hasta el lí-mite de sus aportaciones en el capitalsocial y los administradores no respon-den de las deudas sociales, salvoexcepciones.

En general, los administradores de so-ciedades mercantiles deben desempe-ñar su cargo con la “diligencia de un or-denado empresario” y debe “informarsediligentemente sobre la marcha de lasociedad”, tal y como establece el ar-tículo 225 del Real Decreto legislativo1/2010, de 2 de julio, por el que seaprueba el texto refundido de la Ley deSociedades de Capital (en adelante,LSC), con el fin de evitar el régimen deresponsabilidad al que están sometidosy las posibles reclamaciones que delmismo se derivan.

¿QUÉ TIPO DE RESPONSABILI-DAD MERCANTIL/CIVIL PUEDETENER UN ADMINISTRADOR?

Como norma general aplicable a todotipo de sociedades de capital, el artícu-lo 236 de la LSC establece que “los ad-ministradores de derecho o de hechocomo tales responderán frente a la so-ciedad, frente a los socios y frente a losacreedores sociales, del daño que cau-sen por actos u omisiones contrariosa la ley o a los estatutos o por los rea-lizados incumpliendo los deberes inhe-rentes al desempeño del cargo”.

Los administradores (o miembros delConsejo de Administración) que hubie-ran adoptado el acuerdo o realizado elacto lesivo responderán solidariamen-te, salvo los que prueben que, no ha-biendo intervenido en su adopción yejecución, desconocían su existencia o,conociéndola, hicieron todo lo conve-niente para evitar el daño o, al menos,se opusieran expresamente a dichodaño.

Algunos de los supuestos más habitua-les de responsabilidad son: la celebra-ción de actos y contratos celebrados ennombre de la sociedad lesivos para lamisma o excediéndose de las facultadesconferidas; la falta de solicitud de ins-cripción en el Registro Mercantil de laescritura de constitución de la sociedaden el plazo de dos meses desde su otor-gamiento; falta de depósito de las cuen-tas anuales en el Registro Mercantil; elincumplimiento de la obligación de con-vocar, en el plazo de dos meses, la Jun-ta General para adoptar el acuerdo dedisolución (o concurso voluntario deacreedores) o, en su caso, solicitar la di-solución judicial, en caso de que existacausa legal o estatutaria, etc.

¿EN QUÉ CONSISTE LARESPONSABILIDAD POR FALTADE DISOLUCIÓN EN CASO DEDESEQUILIBRIO PATRIMONIAL?

Como hemos comentado en el puntoanterior, el órgano de administracióntiene la obligación de convocar, en el

La Responsabilidadde los Administradoresde Sociedades Mercantiles

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plazo de dos meses, a la Junta Generalpara que acuerde la disolución de la so-ciedad, cuando el patrimonio de éstaqueda reducido a una cantidad inferiora la mitad del capital social como con-secuencia de pérdidas.

El plazo de dos meses comienza a co-rrer desde que los administradores pu-dieron conocer la situación de desequi-librio patrimonial, siendo válido paraello cualquiera de las fuentes de cono-cimiento contable, como, anualmente,en el momento de formulación de lacuentas anuales; trimestralmente, conel balance de comprobación previsto enel artículo 28.1 del Código de Comer-cio o, en cualquier otro momento, co-mo consecuencia de la obtención de lainformación contable de la sociedad (ba-lance de fusión; aumento de capital concargo a reservas; reducción de capitalpara compensar pérdidas y dotar la re-serva legal, etc.).

Los administradores responden solida-riamente de las obligaciones socialesque surjan con posterioridad al acaeci-miento de la causa legal de disolución.

Las obligaciones sociales reclamadas sepresumen que son de fecha posterioral acaecimiento de la causa legal de di-solución de la sociedad, salvo que el ór-gano de administración acredite queson de fecha anterior.

¿CÓMO PUEDEN RECLAMARLOS ACREEDORES LARESPONSABILIDAD MERCANTILDE LOS ADMINISTRADORES?

Los acreedores (u otros terceros legiti-mados) pueden reclamar la responsabi-lidad por una doble vía:

a) Acción social de responsabilidad: enprincipio, sólo la ejercita la sociedad,previo acuerdo de la Junta General. Losacreedores de la sociedad también po-drán ejercitarla cuando no lo haya he-

cho la sociedad o sus accionistas, siem-pre que el patrimonio social resulte in-suficiente para la satisfacción de suscréditos.

b) Acción individual de responsabilidad:su ejercicio corresponde a los sociosy a cualquier tercero (normalmenteacreedor) por actos del órgano de ad-ministración que lesionen sus intereses.

¿PUEDEN LOS ADMINISTRADO-RES SER DECLARADOSRESPONSABLES EN CASO DEQUE LA SOCIEDAD ENTRE ENCONCURSO DE ACREEDORES?

Sí que pueden y, además, no es infre-cuente. El régimen de responsabilidadde los administradores de sociedadesmercantiles en concurso de acreedorescalificados como culpables está regula-do en la Ley 22/2003, de 9 de julio, Con-cursal (en adelante, LC), como una es-pecialidad de la responsabilidad mer-cantil/civil.

Según el artículo 164 de la LC, el con-curso se calificará como culpable cuan-do en la generación o agravación del es-tado de insolvencia hubiera mediadodolo o culpa grave de los administrado-res (de derecho o de hecho) de la socie-dad. El concurso se calificará como cul-pable, sin necesidad de concurrir ningúnotro elemento probatorio, cuando con-curra cualquiera de los siguientes su-puestos y otros similares:

- Incumplimiento sustancial de la llevan-za de la contabilidad, doble contabili-dad, etc.

- Alzamiento de bienes en perjuicio deacreedores.

- Simulación de una situación patrimo-nial ficticia.

A su vez, existen otras presunciones le-gales que determinarán la calificación

“Los administradores

tienen el deber

de gestionar de forma

diligente la sociedad

y existen multitud

de supuestos

de responsabilidad civil,

penal, fiscal, etc. en

los que pueden incurrir”

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culpable del concurso, salvo que se pre-sente prueba en contrario que destru-ya la presunción.

Los administradores podrán responderpersonalmente, con todo su patrimo-nio presente y futuro, de las deudas con-traídas por la concursada, por el impor-te que los acreedores no perciban en laliquidación de ésta.

¿CUÁNDO QUEDAN EXENTOSDE RESPONSABILIDAD CIVILLOS ADMIINISTRADORES?

En general, estarán exentos de respon-sabilidad mercantil/civil cuando no ha-yan intervenido en la adopción o ejecu-ción del acuerdo lesivo, lo descono-cieran o hayan adoptado una conductatendente a evitar el daño.

¿SON RESPONSABLES LOS ADMI-NISTRADORES POR DEUDAS DELA SOCIEDAD ANTE LA AGENCIATRIBUTARIA?

Sí, pueden serlo. La Ley General Tribu-taria establece que los administradores(de hecho o de derecho) son respon-sables subsidiarios de la deuda tributa-ria de las sociedades cuando, habiendocometido infracciones tributarias, nohubiesen realizado los actos necesariosque sean de su incumbencia para elcumplimiento de las obligaciones y de-beres tributarios, hubiesen consentidoel incumplimiento por quienes de ellosdependan o hubiesen adoptado acuer-dos que posibilitasen las infracciones.

A su vez, responderán los administra-dores de aquellas personas jurídicas quehayan cesado en sus actividades, por lasobligaciones tributarias devengadas deéstas que se encuentren pendientes enel momento del cese, siempre que nohubieran hecho lo necesario para su pa-go o hubieran adoptado acuerdos o to-mado medidas causantes del impago.

¿PUEDEN INCURRIR LOS ADMI-NISTRADORES EN ALGÚN TIPODE RESPONSABILIDAD PENAL?

Sí. El Código Penal (en adelante, CP) re-coge determinadas conductas que, poracción u omisión, pueden llevar a cabolos administradores y que acarrean res-ponsabilidad penal.

Entre otras, cabe destacar las que estántipificadas como delitos societarios, re-gulados en el art. 290 y ss. del CP. Losprincipales son:

- Falsear las cuentas anuales u otros do-cumentos que deban reflejar, de formaidónea, la situación jurídica o económi-ca de la entidad, para causar un perjui-cio económico a la misma o a terceros.

- Imponer acuerdos abusivos, con áni-mo de lucro propio o ajeno, en perjui-cio de los demás socios, y sin que re-porten beneficios a la sociedad, pre-valiéndose de su situación mayoritariaen la Junta de Accionistas o el órganode administración.

- Negar o impedir el ejercicio de los de-rechos de información, participación enla gestión o control de la actividad so-cial, sin causa legal.

- Disponer fraudulentamente de losbienes de la sociedad o contraer obli-gaciones a cargo de ésta, causando di-rectamente un perjuicio, en beneficiopropio o de un tercero, con perjuiciode la propia sociedad, sus socios o susacreedores.

Es igualmente relevante el delito de al-zamiento de bienes, regulado en los art.257 y ss. del CP, que sanciona la con-ducta consistente en alzar bienes enperjuicio de sus acreedores cualquieracto de disposición patrimonial o gene-rador de obligaciones que dilate, difi-culte o impida la eficacia de un embar-go o de un procedimiento ejecutivo ode apremio, judicial, extrajudicial o ad-

ministrativo, iniciado o de previsibleiniciación.

¿QUÉ OTRO TIPODE RESPONSABILIDAD EXISTE?

Existen otros supuestos de responsabi-lidad regulados en otras normas espe-cíficas relativas a la Seguridad Social,normativa medioambiental, Derecho dela Competencia, etc.

CONCLUSIONES

El actual contexto de crisis económicaha supuesto que muchas sociedades sedeclaren insolventes, obligando a losacreedores a optar por vías alternativaspara el cobro de sus créditos, como esla búsqueda de la responsabilidad de losadministradores de dichas sociedades.

Las sociedades de capital tienen perso-nalidad jurídica propia e independien-te y los administradores, en general, noresponden de las deudas sociales. Aho-ra bien, los administradores tienen eldeber de gestionar de forma diligentela sociedad y existen multitud de su-puestos de responsabilidad civil, penal,fiscal, etc. en los que pueden incurrir.

Puede enviarnos sus dudassobre temas laborales, fiscales,etc. y nuestro equipo de expertostratará de resolverlas.Sólo tiene que mandar suconsulta a la siguiente direcciónde correo electrónico:cych@fundacionconfemetal.es

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Kristine C. Brewer. FC Editorial

El estrés es inevitable. Tanto si su detonante es un temible tigre en la jun-gla prehistórica como si se trata de la política de una organización en lajungla corporativa moderna, es un hecho de la vida que no queda otro re-medio que enfrentar; aunque el estrés que experimentamos hoy es másintenso e implacable que aquel que sufrieron nuestros antepasados.

El propósito principal de este libro es aprender a dominar el estrés. Estono quiere decir que necesitemos eliminarlo de nuestras vidas por comple-to, ni tampoco que sea deseable hacerlo. Puede ser una fuerza poderosapara producir un cambio positivo e incrementar la productividad. Este li-bro explica cómo y por qué reaccionamos ante el estrés. Recuerde, eldominio de éste es un proceso absolutamente personal. En el libro se pro-porcionan unas pautas para dicho fin y se ofrecen formas específicas decrear un programa de dominio del estrés diseñadas para satisfacer las ne-cesidades individuales y ajustarse a distintos estilos personales.

Pau García-Milá Pujol. Plataforma Editorial

El libro recorre todos los momentos desde que se nos ocurre una idea quenos hace dudar entre si será una tontería o algo que cambiará el mundo,hasta el instante en que damos por acabada la aventura que un día comen-zamos con esa idea (para bien o para mal).

Está todo por hacer es, en parte, una oda al optimismo y en parte un manualpara personas que no se atreven a dar el paso y decir: ¡Mírame, soy unapersona emprendedora!

Con humor y sin pontificar, este libro aborda temas como la creatividad co-tidiana y su estímulo, las etapas necesarias para hacer crecer las ideas, elprimer día después de triunfar o fracasar, o cómo responder a todas esaspersonas que demasiado a menudo dirán: ¡Pero qué ********** de idea hastenido!

Estrés. Que no estalle la ollaSaque provecho del estrés

Está todo por hacerCuando el mundo se derrumbe, hazte emprendedor

LIBROS

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Alicia Jiménez Jiménez. José Luis Bueno Blanco. FC Editorial

¿Recuerda la última vez que realizó alguna tarea que le resultaba pocoatractiva? Sin embargo, la llevó a cabo. Podemos decir, entonces, queencontró una motivación para realizar dicha actividad. La motivación eslo que impulsa todos y cada uno de los comportamientos humanos, sinembargo, motivación y satisfacción no siempre van de la mano.

El enfoque de este libro aporta claves para regular el comportamiento delas personas en la organización, tanto en el abordaje de aquellas tareasmenos gratificantes como de las que ofrezcan una mayor posibilidad dedisfrute, preservando la satisfacción de los miembros del equipo. La sa-tisfacción en el trabajo se convierte de este modo en un motor para el lo-gro de una mayor productividad e implicación laboral. Este libro se apar-ta de una visión universal de la motivación para pasar a un enfoqueindividual de la misma, que permita al jefe de un equipo una intervenciónpersonalizada con cada miembro del grupo.

Samer Soufi. Ediciones Pirámide

¿Cuál es el secreto de los equipos que triunfan? ¿Qué impulsa a las perso-nas a llevar a cabo hazañas de portivas y empresariales casi imposibles,yendo más allá de todos aquellos que les precedieron? ¿Cuál es su moti-vación? Éstas y otras preguntas son planteadas en esta obra que propo-na un modelo para el desarrollo de habilidades que nos permitan alcanzarel éxito competitivo. En ella se analizan las aptitudes que resultan clavepara conseguir la máxima eficacia y rendimiento, sea cual sea el entornode la competición.

Soufi señala que una de las principales fuentes de inspiración en todo ti-po de organizaciones son las ense ñanzas que podemos obtener del de-porte de alta competición, y que pueden ser llevadas al ámbito organi -zacional como una forma de inspiración para desarrollar altas competenciasy producir grandes saltos en el aprendizaje de ejecutivos, gerentes yempleados.

¿Qué motiva a sus colaboradores?No hay recetas

¡Éxito competitivo!

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SIENDO SOLIDARIOS

J unior Achievement tiene comomáximos valores la integridad, elrespeto y la excelencia a la hora

de desarrollar su actividad. Éste es elcódigo de principios con el que esta or-ganización, fundada en 1919 en Esta-dos Unidos y posteriormente fusiona-da a su “hermana” europea, pretenteinocular en los más jóvenes el espírituemprendedor que les permita alcanzarsus metas en un marco de responsabi-lidad y libertad. La fórmula no es senci-lla, ni mucho menos, y sólo el trabajode los voluntarios y la experiencia acu-mulada en distintos países permite aFundación Junior Achievement Españaofrecer programas de emprendimientoque tienen una demanda creciente eninstituciones educativas, tanto públicasy concertadas como privadas.

Dichos programas educativos, de dis-tinta índole y temática según el nivel

del alumno, se basan en tres pilares bá-sicos: iniciación a la vida laboral, forma-ción emprendedora y educación finan-ciera; y su objetivo es acercar a losjóvenes a su realidad socio-económicamás próxima, de la mano de emprende-dores y profesionales.

LAS EMPRESAS, FUNDAMENTALESEN LA LABOR DE LA FUNDACIÓN

Los programas de la Fundación son fi-nanciados por empresas del sector pri-vado comprometidas con la educaciónde los más jóvenes. Actualmente, JuniorAchievement (JA) cuenta con el apoyode empresas tanto multinacionales ex-tranjeras como nacionales, así como deinstituciones comprometidas con el es-píritu emprendedor y la educación res-ponsable. Dichas empresas, además derealizar aportaciones económicas -quepueden ser bien para fines generaleso bien para patrocinio de programas

concretos- aportan algo que es crucialpara el éxito de la labor de JA, losvoluntarios.

Y es que la forma de trabajo de la Fun-dación se basa en la colaboración deprofesionales provenientes de las em-presas colaboradoras que, de forma vo-luntaria, imparten los programas edu-cativos en los centros, previa formaciónsobre la metodología de los mismos.Por cada programa que se imparte senecesitan dos voluntarios. Una vez se-leccionados, el personal de Junior Achie-vement España coordina fechas y hora-rios de acuerdo a las agendas de losvoluntarios y el centro educativo, y co-mienza el curso.

La Fundación asiste al voluntario en to-do momento y lo acompaña en algunade sus clases. Finalizado el programa,se organiza una entrega de diplomas ypequeños regalos a los alumnos.

Junior Achievement es la mayor organizacióneducativa internacional sin ánimo de lucro queexiste en el mundo. Actualmente, llega con susprogramas a más de 9,8 millones de jóvenes y 119países, entre ellos España desde 2001.

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PROGRAMAS

JA posee un amplio abanico de progra-mas dirigidos a alumnos desde los 7hasta los 25 años de edad. Algunos delos más populares son los siguientes:

- Empresa Solidaria: destinado a alum-nos con edades entre los 16 y los 19años. Crean miniempresas y cada unade ellas elige a su junta directiva, selec-cionan un producto/servicio a comer-cializar, encaran las tareas de produc-ción trabajando en equipo, desarrollanuna estrategia de marketing y realizanla venta del producto. Cobran salariosy comisión por las ventas. Llevan la con-tabilidad y son auditados. Los alumnosdeciden a qué acción solidaria donarparte de los beneficios empresariales.

- Empresa sin Fronteras: dirigido a es-tudiantes de entre 16 y 18 años que hanelaborado una miniempresa, estable-ciendo un acuerdo comercial o “joinventure” con un socio de un país eu-ropeo perteneciente a JA.

- Habilidades para el Éxito: dirigido aalumnos de 15 a17 años que analizanlas 16 habilidades necesarias para teneréxito, aprenden a confeccionar su currí-culum vitae, analizan cómo deben com-portarse en una entrevista laboral, yreflexionan acerca de la relación entresus logros en los estudios y su futuroempleo.

- Campamento de Innovación: dirigidoa estudiantes de 16 a 21 años. Es undesafío que da la oportunidad, a apro-ximadamente cien alumnos, de apren-der cómo desenvolverse en el mundoempresarial y alcanzar soluciones via-bles innovadoras, aún por abordar, aproblemas reales de la actividad comer-cial o de la comunidad. Todo ello, ase-sorados por voluntarios del mundo dela empresa. Una vez realizado su pro-yecto, cada equipo presenta su resulta-do ante el público y un jurado especia-lizado para su valoración.

- Escuela de Emprendedores: Estudian-tes de Bachillerato tienen la oportuni-dad de dialogar sin intermediarios conlos protagonistas de grandes proyectosen el ámbito empresarial, con el fin dealentar a los estudiantes a reconocer losvalores subyacentes detrás de cada unode los protagonistas: trabajo, lucha, ries-go, voluntad, sacrificio, etc.

- Campamento de Emprendedores: sedirige a estudiantes de 16 a 21 años.Los alumnos asisten a conferencias, ta-lleres y seminarios impartidos por pro-fesionales del mundo empresarial.

- Socios por un día: busca acercar a losjóvenes de 16 y 17 años al mundo pro-fesional, al poder acompañar durantetodo un día de trabajo a un profesionalque les asesorará sobre la importanciade formarse para convertirse en un pro-fesional competente, así como de lasdistintas oportunidades y exigencias la-borales, de cara a la decisión sobre sufutura carrera universitaria o profesión.

- Graduate Programme: este programabrinda a los estudiantes universitariosuna experiencia práctica del mundo delos negocios, a través de la organiza-ción y creación de una empresa desdecero con la colaboración de asesoresexpertos.

Imagen de los participantes en el Campamento de la Innovación 2011.

UNA RED TRANSNACIONAL SIN ÁNIMO DE LUCRO

Junior Achievement fue creada en 1919 por dos empresarios norteamericanos cuyas empresas sufrieron una grave cri-sis coincidiendo con el “crack” de aquella época. En paralelo, existía en Europa otra fundación que hacía prácticamentelo mismo, con sede en Inglaterra. Ambas instituciones se unieron, y ahora JA está presente con más de 500 oficinas en122 países de los cinco continentes. Su labor es igualmente necesaria en todos los países, planteamiento que ha con-tribuido a que la iniciativa se convierta en la institución no lucrativa dedicada a la educación de los jóvenes de mayor cre-cimiento y proyección internacional.

En el curso académico 2009/2010, noveno año de trabajo de Junior Achievement en España, ha logrado llegar a 11.488alumnos de 246 colegios en todo el país; impartir 407 programas educativos; conseguir la confianza de más de 38grandes compañías y 25 empresas colaboradoras e instituciones e involucrar a 981 voluntarios para que colaboren consu tiempo y dedicación.

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VIAJES

China sorprende, cautiva, es imposible que deje indiferente. Este paísinmenso aglutina desde la cosmopolita Shanghai hasta los pequeñospueblos tradicionales que parecen detenidos en el tiempo. Y su caramás visible es Pekín, ciudad completamente renovada tras lasOlimpiadas de 2008, que se ha convertido en el espejo de la nuevaChina.

CHINASiempre sorprendente

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C hina siempre sorprende, por-que en seguida se descubreque va más allá de los lugares

más turísticos, como la Ciudad Perdidao la Gran Muralla. China cautiva por suspequeños rincones, como el pequeñopueblo de Wu Zhen y su Gran Canal,uno de los diez pueblos antiguos chi-nos más importantes, declarado Patri-monio de la Humanidad. Este pintores-co pueblo se encuentra a lo largo de uncanal en la región sureña del río Yangt-se, y sus casas y gentes conservan el es-tilo de vida antiguo y tradicional. O consu gastronomía, basada en una gran va-riedad de platos que van mucho másallá (y tiene poco que ver) con los me-nús de los restaurantes chinos afinca-dos en España.

PEKÍN

Pekín, centro político, económico y cul-tural del país, guarda una historiade 3.000 años y lugares como el Pala-cio Imperial (conocido como la CiudadProhibida), la mítica plaza de Tianan-men, el Templo del Cielo o las tumbasMing.

Esta ciudad cambió totalmente graciasa los Juegos Olímpicos de 2008: los an-tiguos barrios populares se mezclan conconstrucciones arquitectónicas futuris-tas, tan originales como sorprendentes.Ahora, al visitar Pekín hay que olvidar-se de los “clichés” del pasado: ya no sellega a la Plaza de Tiananmen en un marde uniformes azules y cuellos Mao, ban-deras rojas y atasco de bicicletas.

La imagen del viejo Beijing horizontaly plano también ha desaparecido: aho-ra es un bosque de rascacielos, urbani-zaciones y centros comerciales gigan-tes; aunque se siguen conservando losbarrios populares en torno al PalacioImperial, cientos de “hutong” -callejue-las centenarias que unían los barrioscerca de la torre del Tambor y de los la-

gos-, donde últimamente se realizan vi-sitas en triciclos para ver la vida tradi-cional de estos barrios.

XIAN

Xian es probablemente la que mejor haguardado la antigua civilización china yalberga uno de los tesoros arqueológi-cos más importantes del mundo: la tum-ba del emperador Qin Shi Huangdi, consu ejército de terracota formado porguerreros y caballos de tamaño naturalque fueron descubiertos accidentalmen-te en 1974.

Otros lugares imprescindibles de la ciu-dad son el museo de Banpo, las mura-llas de Xian, construidas en el siglo XIVpor la dinastía Ming, y la Pagoda delGran Ganso, del siglo VII.

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SHANGHAI

La otra gran ciudad China es Shanghai,que se baña en las orillas del río WhanPoo y cuenta, nada más y nada menos,que con 16 millones de habitantes. Aquíno hay que perderse el Templo del Bu-da de Jade, famoso por sus dos estatuasde Buda, cada una tallada en una solapieza de jade blanco; y el Jardín delMandarín Yu, del siglo XVI, que ofreceuna imagen idílica de un pequeño lagocon un puente en zigzag rodeado de pa-bellones y casas de té.

La ciudad está dividida en dos partespor el río Wusong: la zona norte, quecorrespondía a la colonia japonesa, don-de se mantiene vivo el aire nipón; y laparte sur, con la colonia internacional,que mantiene un aire occidental con su

famoso Bund, ancho bulevar del año1930 con grandes edificios.

… Y MUCHO MÁS

China abre cada vez más sus puertas ylas posibilidades de itinerarios por elpaís se multiplican. Uno de los lugaresmás representativos de la China budis-ta es Louyang, donde se puede visitarla Gruta de Longmen, con más de100.000 estatuas budistas, y el Monas-terio de Shaolin, del siglo XVII, cuna dela filosofía del Kung Fu.

Los amantes de la naturaleza no debenperderse un crucero por las gargantasdel río Yangtse, que aporta una de lasrutas paisajísticas más bellas que se pue-den realizar en el país.

Los que busquen algo completamentediferente, encontrarán en el Tíbet,país cuna del budismo, una cultura com-pletamente distinta y una geografía so-brecogedora, a más de 3.000 metros dealtura. Es, sin duda, una de las grandesrutas para los viajeros que buscan al-go diferente y proporciona la posibili-dad de contemplar uno de los lugaresmás sobrecogedores del mundo por suhistoria y su imponente figura: el Pala-cio del Potala, que fue la residencia delos Dalai Lama.

Si se desea playa, nada mejor que acu-dir a la playa de Sanya desde Shanghai.Este paradisíaco lugar se ubica en un ar-chipiélago de 40 islas situado frente aesta gran ciudad y cuenta con una es-tupenda infraestructura hotelera y unasincreíbles playas de arena blanca.

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CURIOSIDADES

Los chinos son tremendamente educados y levantar la voz en una conversación se considera de muy mala educación.

El número 4 no aparece ni en plantas de hotel, ni en habitaciones, etc. Se considera el número de la muerte y dela mala suerte. El número de la suerte es el 8, ya que si se le da la vuelta representa el símbolo del infinito. La gentebusca las matrículas y los números de teléfono con ochos.

La posición de la gente en las mesas para comer es muy jerarquizada. Si se come con una familia, el padre o abuelo sesienta presidiendo (enfrente de la puerta) y dice dónde se tienen que sentar los demás.

Cuando se llega a un acuerdo comercial, se brinda con té o con un licor chino que hay que beberse de un trago tras elbrindis.

Como en otras culturas, hacer ruido mientras se come o eructar no está mal visto.

CÓMO LLEGAR

En www.catai.es se puede consultar toda la programación de Catai Tours a China, un destino en el que esta mayoristaposee una amplia experiencia. Cuenta con multitud de programas con salidas garantizadas, grupos exclusivos de CataiTours y guías acompañantes desde España para las salidas de verano. Además, organiza itinerarios a medida con todaslas garantías de calidad y los mejores servicios: hoteles céntricos, guías privados de habla castellana, traslados priva-dos, etc. Venta en agencias de viajes.

ALGUNAS PROPUESTAS DE VIAJE SON:

- Beijing Sorprendente: 7 días para descubrir los secretos de la capital china.

- Ciudades Imperiales: 9 días para conocer Pekín, Shanghai y Xian. Salidas exclusivas de Catai Tours en castellano.

- Imágenes de China: 12 días visitando Pekín, Xian, Hangzhou y Shangha, alojándose en hoteles de lujo. Salidas exclusi-vas de Catai Tours en castellano.

- Paisajes y Culturas de China: salidas con guía acompañante yconfirmación inmediata. Completo recorrido de 14 días visitandoPekín, Xian, Guilin, Hangzhou, Suzhou, Tongli y Shanghai.

- Bellezas de China: salidas con guía acompañante y confirmacióninmediata. Viaje de 16 días en el que se visita Pekín, Shanghai,Suzhou, Hangzhou, Xian, Guilin, Yangshou y Hong Kong.

- De Beijing a Lhasa: salidas con guía acompañante y confirma-ción inmediata. Viaje de 15 días que lleva desde Pekín y Xian has-ta Lhasa, capital de Tíbet, para después visitar también Chengduy Shanghai.

Imagen de la Gran Muralla.

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Más de once siglos de historia han con-formado el espíritu y la personalidad deeste Parador, cuya situación proporcio-na una panorámica de la ciudad, de lasfértiles tierras bañadas por el río Car-doner y, algo más lejos, de las estriba-ciones del Prepirinero.

Algunas habitaciones del hotel presen-tan el encanto de las camas con dosel.Fosos, torres, murallas y elementos gó-ticos se unen a una decoración en la quepredomina el confort y un mobiliariomedieval de inspiración catalana. Si elviajero le gustan las sensaciones fuer-

tes, puede solicitar la habitación 712,en la que según la leyenda reside unhuésped muy especial: el fantasma deun hombre vestido con leotardos y tra-je de época.

Para dar a conocer esta joya arquitectó-nica, su historia, arquitectura y leyen-das, el pasado año se convirtió en Para-dor Museo.

Vive una experiencia medieval

VIVE EL SUEÑO DE UNA NOCHE DE VERANO EN LA 57 EDICIÓN DEL FESTIVAL DETEATRO CLÁSICO EN MÉRIDA, QUE SE CELEBRA DURANTE JULIO Y AGOSTO

UBICADO EN UN ENCLAVE EXCEPCIONAL, EL PARADOR DE CARDONA SE ALZA

SOBRE UN PROMONTORIO, EN UN RECINTO FORTIFICADO DEL SIGLO IX

FIN DE SEMANA

En los meses de julio y agosto se llevaa cabo en Mérida el tradicional Festivalde Teatro Clásico, con la presentaciónde las obras trágicas más destacadas dela literatura griega, en uno de los másrelevantes certámenes del verano escé-nico español.

Este año se celebra la 57 edición de unfestival cuyo origen se remonta al año1933, cuando se presentó Medea en laversión de Miguel de Unamuno.

Si bien el espectacular teatro romanoes el sitio en el cual se representan lasobras más destacadas, cabe aclarar que

no es el único lugar dispuesto para elfestival; el Anfiteatro Romano, el Foro,la Alcazaba, el jardín del Teatro y las pro-pias calles y plazas de la capital extre-meña son algunos de los espacios quetambién albergan espectáculos.

Se puede consultar la programación dela 57 edición del festival, que tiene elmito de Antígona como columna verte-bral, así como la información sobre laventa de entradas en la web www.fes-tivaldemerida.es.

Teatro en un marco incomparable

Imagen: Ceferino López© Festival de Mérida

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Formentera, situada al sur de Ibiza, só-lo tiene acceso por mar, lo que, ademásde convertirla en un remanso de paz,ha otorgado a la “pitiusa” un carácterde verdadera isla y ha hecho que sus ha-bitantes hayan fomentado su autoabas-tecimiento desarrollando muchas varie-dades de artesanía, alejándola así de lacontaminación y las actividades indus-triales e involucrando al viajero en el es-píritu de convivencia con la naturaleza.

Y es que si algo hace diferente a For-mentera del resto de destinos medite-rráneos, es la belleza de su litoral y laausencia de construcción en la mayorparte de su costa. La apuesta desde ha-ce décadas por un desarrollo sostenibleha hecho posible que, hoy en día, se

pueda disfrutar de unas playas de belle-za paradisíaca.

Además, es posible recorrer la isla a pieo en bicicleta -ya que sólo mide algomás de 83 kilómetros cuadrados-, gra-cias a los circuitos verdes, que permi-ten al viajero visitar lugares llenos deencanto natural, como los faros de LaMola y Cap de Barbaria o Estany desPeix.

Sin duda, lo mejor que puede hacer elvisitante es perderse por su pequeñosy encantadores pueblos, recorrer susmercadillos hippies o bucear es sus cris-talinas aguas -que forman parte de unareserva marina declarada Patrimonio dela Humanidad por la UNESCO-.

El último paraíso del MediterráneoMUY CERCA DE LA ANIMADA IBIZA SE ENCUENTRA LA PEQUEÑA ISLADE FORMENTERA, CON RINCONES LLENOS DE ENCANTO

Lo que en un principio fue una impor-tante agresión al medio ambiente, conlos años, y gracias a la propia natura-leza, se ha convertido en uno de los pai-sajes más singulares de nuestro país. Setrata de Las Médulas, situadas en la co-marca de El Bierzo y formadas por losrestos de una antigua explotación mi-nera de oro de la época romana, la ma-yor a cielo abierto de todo el imperio.

El enorme trabajo de ingeniería realiza-do para la extracción del mineral dio co-mo resultado un entorno grandioso yespectacular de arenas rojizas, perfec-tamente integrado con la vegetación de

castaños y robles, que fue declara-do Patrimonio de la Humanidad porla UNESCO en 1997.

Es recomendable que antes de aden-trarse en la mina, se visite el pueblode Orellán para contemplar este rin-cón berciano desde su mirador. Yaen Las Médulas, existen diferentesitinerarios para recorrer los 1.800metros del interior del yacimiento,pero un buen punto de partida es elaula arqueológica para conocer to-da la historia de este singular lugaren el que se mezclan a la perfecciónhistoria y naturaleza.

Pasea por el corazón de una mina romanaVISITAR LAS MÉDULAS, EN LEÓN, ES UN VIAJE

AL PASADO EN MEDIO DE UN PAISAJE ÚNICO

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ISSN

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Conocimiento y Capital Humano

CyCHNúmero 3. Junio 2011

Nº

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