curumani cesar

2

ESTUDIO SOCIOECONMICO DEL MUNICIPIO DE CURUMANI CESAR

ESTUDIANTE

RAL ORLANDO BLANCO CONTRERAS

JAY HIZOLINE NEUTO FORERO

Lnea de investigacin: FORTALECIMIENTO DEL DESARROLLO GERENCIAL

DEL SECTOR GUBERNAMENTAL COMO APOYO ESTRATEGICO DOCENTE INVESTIGADOR

JORGE HAMILTON CHAVERRA MARQUEZ

RAL ORLANDO BLANCO CONTRERAS

JAY HIZOLINE NEUTO FORERO

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR

SECCIONAL AGUACHICA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

2009

3

ESTUDIO SOCIOECONMICO DEL MUNCIPIO DE CURUMANI CESAR

Lnea de investigacin: FORTALECIMIENTO DEL DESARROLLO GERENCIAL DEL

SECTOR GUBERNAMENTAL COMO APOYO ESTRATEGICO

Docente investigador

JORGE HAMILTON CHAVERRA

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR

SECCIONAL AGUACHICA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

2009

Nota de Aceptacin

_____________________________

_____________________________

4

_____________________________

_____________________________

Presidente de Jurado

_____________________________

Jurado

_____________________________

Jurado

Aguachica Cesar, septiembre de 2009

DEDICATORIA

Como lo promet

Son tantas personas a las cuales debo parte de este

triunfo, de lograr alcanzar mi culminacin acadmica,

la cual es el anhelo de todos los que as lo

deseamos.

5

A mi porcin de cielo que baj hasta ac para

hacerme el hombre ms feliz y realizado del mundo,

gracias porque nunca pens que de tan pequeo

cuerpecito emanara tanta fuerza y entusiasmo para

sacar adelante a alguien. TE ADORO PIPE. A la

mujer, que dispuso su cuerpo para entregarme este

angelito a los nueve meses, tambin este triunfo es

tuyo, gracias Lelis.

6

A mi equipo de tesis, a mi compaera Jay Hizoline, y

en especial al Dr. JORGE HAMILTON CHAVERRA,

por que fue mi brazo derecho para que yo acabara

este proyecto gracias, Dr. RAMON RAMOS gracias

por creer en m, a mis Docentes por su Amistad, y

por ltimo, a la Universidad que sin ella no hubiera

alcanzado este sueo. Este MI SUEO, que ahora

es una realidad.

Y a todos aquellos, que han quedado en los recintos

7

DEDICATORIA

A Dios que me ilumina y llena de fuerzas para seguir

adelante a pesar de los obstculos, a mi pequeo hijo

quien constituye la esencia de mi vida, a mi Madre y

hermana por su apoyo incondicional, a Jos Hernn

por su invaluable ayuda.

8

AGRADECIMIENTOS

9

Esta es la oportunidad adecuada para expresar a todo el cuerpo de docentes

vinculados a la Universidad Popular del Cesar (Seccional Aguachica) los ms

sinceros agradecimientos por su destacada labor en nuestra formacin como

Administrador de Empresas de la facultad de Ciencias Econmicas,

Administrativas y Contables.

Estos agradecimientos se extienden adems al Especialista JORGE HAMILTON

CHAVERRA MARQUEZ, director de la Tesis de grado, y el doctor RAMON

RAMOS quienes cumplieron una destacada labor en el Centro de Investigaciones.

10

CONTENIDO

pg.

INTRODUCCIN xxii

1 PROBLEMA 23

1.1 DEFINICIN DEL PROBLEMA 23

1.2 JUSTIFICACIN 24

1.3 OBJETIVOS 24

1.3.1 Objetivo General 24

1.3.2 Objetivos Especficos 25

1.4 DELIMITACIN 25

1.4.1 Temporal 25

1.4.2 Espacial 26

1.4.3 Contextual

40

2 MARCO REFERENCIAL 44

2.1 MARCO HISTRICO 44

2.2 MARCO TERICO 52

2.3 MARCO LEGAL 61

2.4 MARCO CONCEPTUAL

101

3 METODOLGA 108

3.1 MTODO 108

3.2 POBLACIN /UNIVERSO 108

3.3 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS 108

3.4 APLICACIN DE LOS INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN

DE DATOS

109

3.5 ANLISIS Y TABULACIN DE DATOS 109

11

3.6 HIPTESIS 125

3.6.1 Hiptesis Negativa 125

3.6.2 Hiptesis Positiva 125

3.7 VARIABLES 125

3.7.1 Variable independiente 125

3.7.2 Variable dependiente

126

4. DESARROLLO O EJECUCIN DEL PROYECTO 127

CAPTULO I

4.1 ANLISIS Y ESTUDIO SOCIOECONMICO DEL MUNICIPIO

DE CURUMANI CESAR 127

4.1.1 Caractersticas generales del municipio 127

4.1.2 Diagnstico participativo 136

4.1.3 Anlisis de la situacin actual 143

4.1.4 Componentes estratgicos 183

4.1.5 Plan de inversin 214

CAPITULO II

4.2 MATRIZ DOFA MUNICIPIO DE CURUMANI CESAR 223

CAPTULO III

4.3 PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL MUNICIPIO DE

CURUMANI CESAR

229

5.

CRONOGRAMA

239

6. CONCLUSIONES 240

RECOMENDACIONES 241

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 244

ANEXOS 246

12

LISTA DE CUADROS

pg.

Cuadro 1 Subsector transporte 181

Cuadro 2 Subsector financiero 182

Cuadro 3 Sector economa solidaria 182

Cuadro 3 Cronograma 239

13

LISTA DE TABLAS

pg.

Tabla 1 Divisin poltico-administrativa de Curumani 130

Tabla 2 Veredas de otros municipios vinculadas a Curumani

(Social y econmicamente)

131

Tabla 3 Principales fuentes hdricas 133

Tabla 4 reas Con potencial turstico 134

Tabla 5 Curumani dialoga 136

Tabla 6 Poblacin proyectada municipio de Curumani 2005 2008 143

Tabla 7 Anlisis comparativo de valores proyectados de poblacin

para el ao 2005 y los obtenidos mediante el censo 2005

para el departamento del Cesar.

145

Tabla 8 Distribucin de la poblacin Curumanilense por sexo y

grupos decenales de edad para el ao 2005

146

Tabla 9 Poblacin educada sectores rural y urbano y cobertura

municipio de Curumani

148

Tabla 10 Comparacin de analfabetismo entre Curumani y dos

municipios cercanos

151

Tabla 11 Tipo de estudios cursados municipio de Curumani 152

Tabla 12 Afiliacin SISBEN municipio de Curumani y recursos

girados por el gobierno departamental

155

Tabla 13 Recursos girados por el gobierno departamental para

inversin en extramurales vigencia 2004 2006 y

programado 2007

157

Tabla 14 Estado nutricional de la poblacin vigencias 2005 y 2006 159

14

Tabla 15 Mortalidad infantil para el municipio de Curumani entre los

aos 2003 y 2006 discriminadas en nios menores a 1 y 5

aos.

158

Tabla 16 Jerarquizacin del Municipio de acuerdo a estadsticas de

jvenes embarazadas

161

Tabla 17 Coberturas de acueducto, alcantarillado y aseo del

municipio de Curumani para el sector urbano y sector rural

de 2003, 2004, 2005 y 2006.

161

Tabla 18 ndice de Necesidades Bsicas Insatisfechas (NBI) para el


163

Tabla 19 ndice de Necesidades Bsicas Insatisfechas (NBI) para el

sector urbano y rural municipio de Curumani segn el

censo 2005

163

Tabla 20 Poblacin con registro para la localizacin y

caracterizacin de las personas con discapacidad - rea

de residencia y sexo, segn grupos de edad

168



de residencia y sexo, segn estructuras o funciones

corporales que presentan alteraciones

168


caracterizacin de las personas con discapacidad - Grupos

de edad, segn dificultades para el desarrollo de

actividades cotidianas

169



de residencia y sexo, segn origen de la discapacidad

170

15


caracterizacin de las personas con discapacidad -

Condicin de afiliacin a salud y sexo, segn grupos de

edad

170


caracterizacin de las personas con discapacidad -

Asistencia escolar, segn grupos de edad

171



de residencia y sexo, segn causa principal por la que no

estudia

171


caracterizacin de las personas con discapacidad - Sexo,

segn estrato de la vivienda

172

Tabla 28 Poblacin..con..registro..para..la..localizacin.y

caracterizacin de las personas con discapacidad - sexo

Grupos de edad, segn principal estructura o funcin

corporal afectada

172

Tabla 29 Cultivos transitorios en el municipio de Curumani 173

Tabla 30 Cultivos permanentes en el municipio de Curumani 175

Tabla 31 Cultivos anuales en el municipio de Curumani 178

Tabla 32 Consolidado produccin y generacin de empleo sector

cafetero en Curumani en 2005 2006.

178

Tabla 33 Inventario de especies pecuarias Ao 2006 en Curumani 178

Tabla 34 Inventario de de ganado bovino ao 2006 en Curumani 179

Tabla 35 Produccin de Leche Ao 2006 en Curumani 179

Tabla 36 Sacrificio de ganado bovino Ao 2006 en Curumani 179

Tabla 37 Sector comercio 180

Tabla 38 Variables macroeconmicas 216

16

Tabla 39 Plan financiero consolidado por fuente de financiacin

2008 -2011

217

Tabla 40 Indicador de ley 617 de 2000 - periodo 2008 - 2011 218

Tabla 41 Plan plurianual de inversiones 2008 2011

222

17

LISTA DE FIGURAS

pg.

Figura 1. Mapa del departamento del Cesar 40

Figura 2 Curumani en el departamento y en el pas 129

18

LISTA DE ANEXOS

pg.

Anexo 1. Encuestas 246

Anexo 2. Administracin 261

Anexo 3. Evidencias 263

19

LISTA DE GRFICAS

pg.

Grfica 1 Poblacin proyectada por el DANE para los aos 2006,

2007 y 2008 a partir del censo 2005.

144

Grfica 2 Distribucin de la poblacin Riodorense por sexo y

grupos decenales de edad para el ao 2005

147

Grfica 3 Poblacin educada sector urbano y sector rural


149

Grfica 4 Poblacin educada y por fuera del sistema municipio de

Curumani

150

Grfica 5 Aumento de la cobertura educativa 2003 - 2007


151

Grfica 6 Comparacin de analfabetismo entre Curumani y dos

municipios cercanos

152

Grfica 7 Tipo de estudios cursados municipio de Curumani 153

Grfica 8 Nivel detallado de estudios cursados municipio de

Curumani

154

Grfica 9 Nmero de personas afiliadas al rgimen SISBEN entre

los aos 2003 a 2007 en el municipio de Curumani

156

Grfica 10 Recursos girados por el departamento para rgimen

subsidiado de salud SISBEN vigencia 2004 - 2006

157

Grfica 11 Recursos girados por el gobierno departamental para

inversin en extramurales

158

Grfica 12 Distribucin de afiliados a administradoras del rgimen

subsidiario de salud en Curumani vigencia 2005.

158

20

Grfica 13 Nmero de personas afiliadas al rgimen contributivo en

el municipio de Curumani para la vigencia 2005 y 2006.

159

Grfica 14 Mortalidad infantil para el municipio de Curumani entre

los Aos 2003 y 2006 discriminadas en nios menores a

1 y 5 aos.

160

Grfica 15 Coberturas de acueducto, alcantarillado y aseo del

municipio de Curumani para el sector urbano y sector

Rural de 2003, 2004, 2005 y 2006.

162

Grfica 16 ndice de Necesidades Bsicas Insatisfechas (NBI) para

el municipio de Curumani

164

Grfica 17 ndice de Necesidades Bsicas Insatisfechas (NBI) para

el sector urbano y rural municipio de Curumani segn el

censo 2005

165

Grfica 18 Hogares y personas que salen del municipio de

Curumani

166

Grfica 19 Hogares y personas que llegan al municipio de

Curumani

167

Grfica 20 Uso del suelo en el municipio de Curumani 173

Grfica 21 reas cultivadas y cosechadas en 2006 de cultivos

transitorios

174

Grfica 22 Produccin en toneladas de cultivos transitorios 2006 174

Grfica 23 Precio al productor de cultivos transitorios 2006. 175

Grfica 24 reas cultivadas y cosechadas en 2006 de cultivos

permanentes en Curumani

176

Grfica 25 Produccin en toneladas de cultivos permanentes

2006

176

21

Grfica 26 Precio al productor de cultivos permanentes 2006

177

22

INTRODUCCIN

Desde la Unidad de Promocin y Desarrollo del grupo de investigacin Buturama

que opera en la Universidad Popular del Cesar Seccional Aguachica , cuyo objeto

de actuacin primordial consiste en detectar y analizar las oportunidades de

desarrollo y empleo, para impulsar el crecimiento sostenible de los Municipios del

sur del Cesar, se ha elaborado este estudio socioeconmico del Municipio de

Curumani Cesar como un documento base a la hora de emprender cualquier

iniciativa en relacin con el desarrollo econmico de dicha Regin. No es un solo

un inventario de recursos, sino que se ha tratado de llevar a cabo un diagnstico

de estos recursos y sus potencialidades con una finalidad claramente operativa.

Se pretende contribuir, con esta informacin, al anlisis de los principales

parmetros que desde una perspectiva socioeconmica puedan transformarse en

el motor de iniciativas sociales, culturales y econmicas, en particular en la

valoracin de los recursos locales; cuyo fin ltimo es el desarrollo integral y

endgeno de estas zonas a travs del conocimiento de la realidad local y regional,

como punto de partida en el diseo de estrategias de un desarrollo equitativo y

equilibrado de los Municipios que integran el sur del Cesar. La metodologa de

estudio va desde la necesaria introduccin medioambiental, geogrfica, histrica y

artstica al posterior anlisis por municipios de su realidad socioeconmica.

23

1. PROBLEMA

1.1 DEFINICIN DEL PROBLEMA

Curumani Cesar, es una poblacin con una economa basada en la Agricultura,

Ganadera y se destacan cultivos tales como el caf, aguacate, maz, pltano

entre otros, est conformado por siete (7) corregimientos: Santa Isabel, San

Roque, San Sebastin, Champn, Guaimaral, El Mamey y Sabanagrande; y por

66 veredas.

Curumani es un municipio donde no se ha determinado un anlisis

socioeconmico que permita establecer la importancia de estos sectores y lo que

representan para el crecimiento y desarrollo econmico de la regin.

Est en un punto de convergencia para los productos de diferentes mercados de

los Municipios del Sur del Bolvar y Magdalena y transito obligatorio de pasajeros y

cargas, puesto que es un corredor natural entre estas poblaciones y la trocal.

Si se analizan los problemas de la regin y del pas, tales como la violencia, la

corrupcin, el narcotrfico etc. Son variables que colocan en desventajas

competitivas frente a muchos pases que no tienen dichos problemas y que tienen

adems madurez en materia de investigacin.

No obstante si se analiza la capacidad del talento humano y la inmensa riqueza de

24

recursos que se poseen, los cuales son muy superiores a los de muchos otros

pases, entonces se puede encontrar que tenemos una gran desventaja

competitiva global.

1.2 JUSTIFICACIN

Es urgente que se estudie e investigue la problemtica industrial y comercial del

Municipio de Curumani Cesar, y que se planteen alternativas de solucin con la

colaboracin de las entidades regionales del pueblo como es al Alcalda Municipal.

Otorgando apoyo a los programas Acadmico de la Universidad Popular de

Aguachica, con el fin de impulsar el desarrollo de la regin estudiada.

Se pretende con este proyecto dar una directriz, una orientacin y una visin a las

actividades de investigacin desarrollada en el rea socioeconmica del Municipio

de Curumani, buscando que esta realmente contribuya al desarrollo del mismo,

de modo que le permita a la Universidad Popular del Cesar seccional de

Aguachica, brindar a la poblacin y autoridad Municipal una base de datos,

anlisis serios y una propuesta de desarrollo que facilite tomar decisiones y llevar

a cabo sus proyectos con xito, as mismo fortalecer la economa y el aspecto

social dentro de la comunidad, como primera fase que conlleve como

consecuencia positiva el crecimiento y desarrollo.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo general

Evaluar los aspectos socioeconmicos del Municipio de Curumani Cesar.

25

1.3.2 Objetivos especficos

- Identificar los aspectos socioeconmicos ms representativos del Municipio.

- Identificar las condiciones sociales de la poblacin con respecto al acceso a

la salud, vivienda, educacin y servicios bsicos y Necesidades Bsicas

Insatisfechas.

- Analizar los planes de desarrollo, ordenamiento territorial, de gobierno de

los Alcaldes electos vigentes del municipio con el fin de determinar su

situacin actual.

- Presentar una Matriz Dofa y propuesta de mejoramiento en los aspectos

socioeconmicos del Municipio.

- Determinar los beneficios que se presentan para la comunidad con el

presente estudio.

1.4 DELIMITACION

1.4.1 Temporal

Esta investigacin se llevara a cabo alrededor de dos mes comprendido entre el

mes de agosto y septiembre del 2009

26

1.4.2 Espacial

Fuente: Alcaldia de Curumani Cesar

27



28



29

Esta investigacin se llevar a cabo en el municipio de Curumani Cesar y est

fundamentada por los siguientes aspectos:

Identificacin del municipio

Nombre del municipio: Curumani NIT: 800096580-4

Cdigo Dane: 20228

Gentilicio: Curumanilense

RESEA HISTRICA

CRONOLOGA HISTRICA DE CURUMANI

Los habitantes del Municipio de Curuman tienen su origen en el grupo tnico de

los Chimilas, quienes se dedicaban a la pesca, caza, apicultura y a los cultivos de

tabaco, ahuyama, yuca y caa brava, que empleaban como materia prima para la

elaboracin de las flechas. Sembraban adems, diversas caas que utilizaban en

la elaboracin de pitos y flautas; y cultivaban frutales como guanbana, nspero,

papaya, pia, chirimoya, caimito, naranja, etc. Adems, este grupo tnico se

distingui por las riquezas en el arte de la cestera, abanicos, sombreros y dems

utensilios domsticos.

Dentro de la estructura poltica de esta tribu, dominaba un cacique, de los cuales

el cacique Curumanao, se estableci en las frtiles sabanas de lo que es hoy el

municipio que lleva su nombre, y a orillas de la cinaga de Zapatosa, donde

30

hacan el intercambio comercial con el cacique Chimichagua, perteneciente a la

Tribu Tayrona.

No se conoce con exactitud el ao de fundacin de Curuman, pero se sabe que

aproximadamente hacia el ao 1852, comenz a poblarse con los vaqueros que

trasladaban ganado de Chiriguan a los Santanderes. Mas su creacin se cumple

en 1887, como producto de la bsqueda de mejores parajes por parte de los

ganaderos para pastar su ganadera. Inicialmente, fue corregimiento del municipio

de Chiriguan hasta el ao 1965, siendo elevado a la categora de municipio

mediante la Ordenanza No. 036 del 16 de Noviembre de 1965.

RESUMEN HISTRICO

1579 Habitada por los Malib.

1610 Hace parte de las posesiones de Pedro Juan Hernndez, tuvo en chiriguana,

quien traslada ganado por la va de Tamalameque, pasando por lo que hoy es

Curumani.

1725 La seora Isabel Labarces De Pando compra los derechos de dominio sobre

estas tierras.

1741 El misionero capuchino Juan Vera, solicita ayuda a la provincia de

Santamarta, para defender la poblacin de Becerril atacada por los motilones,

Curumanies y caribes.

31

1853 Segn Simn Martnez, el norte americano Isac Colton describe a Curumani

como un poblado de 250 habitantes.

1886 La constitucin de este ao da el nombre al departamento del magdalena, al

que pertenecan los actuales municipios de Chiriguana y Chimichagua de los que

hacan parte las tierras de Curumani.

1918 Segn escritura publica 1031 del 11 de Julio de la notaria 1ra de Bogot,

estas tierras pertenecen a la Compaa Agropecuaria del Cesar.

1940 Se disuelven las sociedades Unin Colombiana De Petrleo, Compaa

Agropecuaria Del Cesar, Compaa Petrolera de Curumani y Sociedad del Dividivi.

1965 Es elevado a Municipio perteneciendo al departamento del Magdalena,

mediante ordenanza numero 036 de 1965, segregado de los Municipios de

Chiriguana y Chimichagua.

1967 Al entrar en vigencia la ley 25 de Junio 21 de 1967, se creo el departamento

del Cesar quedando Curumani incluido en este nuevo.

1.1.1 Geografa

DESCRIPCIN FSICA

Segn el Atlas Ambiental del departamento del Cesar, el municipio de Curumani

se encuentra ubicado en la zona de los Valles de los ros Cesar y Magdalena,

donde la precipitacin oscila entre 900 y 1500 mm, y su bajo valor es debido a la

accin secante de los vientos Alisios del noreste, que no encuentran obstculos

orogrficos en estos sectores.

32

Presenta una temperatura promedio anual de 28C, con mxima de 39C y

mnima de 22C, dependiendo del rgimen de lluvia anual. Esto permite clasificar

la regin dentro del piso trmico clido ardiente. El rgimen de lluvias que se

presenta en la zona, de acuerdo con los datos pluviomtricos es bimodal; es decir,

existen dos (2) perodos lluviosos los cuales registran una precipitacin media

anual de 1.700 m; y dos (2) perodos secos al ao. Los perodos lluviosos ocurren

regularmente entre los meses de abril a junio y de agosto a noviembre; el perodo

menos lluvioso tiene lugar en los meses de diciembre a marzo, siendo el ms seco

enero. El comportamiento de los ndices de aridez es deficitario, es decir, mayor a

0.3, lo cual significa que se presenta dficit de agua en el suelo durante ms de

seis (6) meses al ao. En este municipio se encuentra ubicada una estacin

climatolgica, ubicada en el Cerro El Champn. Cuenta con pisos bioclimticos de

tipo ecuatorial y subandino. El ecuatorial se encuentra latitudinalmente por debajo

de los 1000 metros, con presencia de bosques primarios, bosques intervenidos y

rastrojos medio a bajo, perteneciendo a los zonobiomas hmedo ecuatorial,

tropical alternohigrico y Subxeroftico tropical. El Subandino se encuentra entre los

1000 y 2300 msnm, con presencia de bosques primarios, bosques intervenidos y

rastrojo medio a bajo, correspondientes al orobioma de selva subandina.

Lmites del municipio:

Norte: Municipio de Chiriguana.

Oriente: Repblica de Venezuela; con la Vereda Canaima y el municipio de El

Carmen, Norte de Santander.

Occidente y sur: con el Municipio de Chimichagua.

33

Extensin total: 890 Km2

Extensin rea urbana:

Extensin rea rural:

Altitud de la cabecera municipal (metros sobre el nivel del mar):

Temperatura media: 30 C C

Distancia de referencia: 176 Km de Valledupar.

ECOLOGA

La vegetacin de Curumani se ha clasificado as: bosques hmedo pre-montao

se encuentra entre 1000 y 1800 metros de altura, las partes ms altas de la

serrana son especies representativas: Carreto, tananeo, mataraton montaero,

trementino, hurapo, laurel comino, guayacan, yaya, palma de estera, etc.

FLORA

La topografa del municipio de curumani es variada, hecho que determina de igual

manera la abundancia de especies, ej: tenemos que en el bosque seco y tropical

se hallan arboles como la Algarroba, Dormidera o Zarsa, Peralejo, Centello,

Polvillo, Pacito, Totumo, Caafistula, Gusanero y Mueco, entre otros.

En la parte ms alta de la serrana tenemos: Carreto, tananeo, matarraton

montaero, trementina, hurapo, laurel, guayacn, comino, yaya y palma de estera

entre otros. en la parte hmeda y plana tenemos sembrados de pancoger como la

yuca, el pltano, guineo, el maz, el frijol, as con el achiote montaero, bijaguillo,

orejero, varablanca, guarumo, len coquillo, campano, mora, caracol, gucimo,

34

coquillo, pin, roble, zapotillo, guimaro, hiraca, bijao, palma de vino. En la zona

baja inundable se halla el maz tostao el mangle, el naranjero, el roble,

guacamayo, palo prieto, etc.

FAUNA

Producto de tala indiscriminada y de la depredacin del hombre, en este como en

muchos municipios del pas existen especies en va de extincin, tales como el

oso de anteojos, venados, mico maicero, tigrillo, eque, zaino, puerco espino,

conejos, armadillo, perica ligera, gallinetas, babillas, ardillas, iguanas, galpagos y

una gran variedad de peces como el bocachico, sardinas, mojarras, coroncoro y

aves canoras de varias especies al igual que animales domsticos como las

gallinas, los burros, mulos vacas y cerdos entre otros.

ECONOMA

Su economa se basa en el sector primario, el cual se dedica a las actividades que

trabajan directamente los recursos naturales: agricultura, ganadera, explotacin

forestal, pesca y el sector minero.

Agricultura: Se consideran como cultivos tradicionales el pltano y el cacao, cuyas

plantaciones de hallaban hasta 1950 en la ladera de San Pedro animito y Agua

Fra, baadas por las quebradas que llevan su nombre. Aproximadamente estaban

cultivadas 80 hectreas de pltano y 100 hectreas de cacao.

El cultivo de cacao desaparece por la falta de caudal de la quebrada San Pedro,

que se redujo a raz de los desmontes de la cordillera donde est su nacimiento.

Los cultivos relacionados antes se hallan distribuidos segn las caractersticas

35

propias de cada uno as. El caf en las estribaciones de la cordillera oriental; el

arroz en las zonas bajas y cenagosas de la quebrada de animito y san Pedro, el

aguacate en las laderas de la quebrada de san Pedro, el sorgo, ajonjol, algodn y

maz en las partes planas.

El pltano fue un producto de gran importancia tanto para el volumen de

produccin como por constituir con el maz y la yuca la base de la alimentacin

popular, hoy este cultivo ha disminuido debido a los fuertes vientos que azotan a la

regin de diciembre a marzo, pero especialmente a la sigatoka negra (enfermedad

que le da al cultivo de pltano) que ha sido imposible controlar y erradicar.

La constitucin cenagosa del terreno, en la parte occidental del municipio, permiti

que el cultivo de la caa fuera muy importante entre las familias en toda la regin

que comprende los Serenos, Wantn, San Pedro, Guartinajo, El mamey y una

extensa franja desde las Vega que en ese entonces perteneca a los municipios de

Chimichagua y Chiriguan.

Curuman brinda posibilidades extraordinaria para el establecimiento de una

industria panelera, con miras a crear nuevas fuentes de trabajo.

La agricultura de pancoger se combina con pasto y frutales; son de subsistencia y

los excedentes van al mercado local o a intermediarios, como centro de mercadeo

estaban Saloa, El banco, Chimichagua, Sampegua, Beln y los puestos fueron

pesquera, Guaimaral. La riqueza agropecuaria de esta regin se manifiesta en la

gran cantidad de productos silvestre como: pacita, aceituna, guinda, pomarosa,

caimito, el guamo, chupa-chupa, garrapata, rbol del pan, guayaba agra, dulce y

frutales como el zapote, papaya, pia y diversidad de banano, el mamn,

tamarindo. Las cosechas anuales son vendidas directamente en Bogot,

Barranquilla,.Ccutay..Valledupar.

36

Ganadera: Se inicia en el siglo XVIII, ya que estas sbanas fueron pasos

obligados y de descanso del ganado en el camino entre Chiriguan y

Tamalameque, puerto comercial de gran importancia en esa poca, la abundancia

de pasto despert el inters de los vaqueros y arrieros que ms tarde se fueron

estableciendo con sus familias.

En la historia de la ganadera es importante anotar la existencia de la Compaa

Unin Colombiana de Petrleo, la cual fund y organiz una ganadera de

mayores pensin en las sabanas del Algarrobo, cuyas casas y corrales se

hallaban en lo que es hoy finca La Campera, lleg a tener unas 2000 cabezas de

ganado, otra empresa agropecuaria fue la organizada por Gmez Plata en las

sabana Las Angustia hoy de nombre la OK, donde est la finca con el mismo

nombre con 800 cabezas.

La hacienda Paraver, formada por varios hatos ganadero que eran de propiedad

del santandereano LUIS ANDELFO GRANADOS, con una extensin de ms de

7000 hectreas, tuvo una existencia de 30 aos, entr en negociacin con el

Instituto de la Reforma Agraria, la mayor parte de sus muebles y los hatos

ganaderos fueron liquidados en ventas, destinando sus tierras al cultivo del arroz,

sorgo y algodn, benefici a la comunidad curumanilense, ya que en poca de

cosecha..utilizaban..hasta..1000..personas.

Otro beneficio a la economa del municipio se manifiesta en la ceba de 5000

novillos al ao y una produccin de 2000 litros de leche diario. Los tipos de

explotacin ganadera tienen varias modalidades: cra, levante, engorde o ceba y

lechera.

Cra: Constituye la base del desarrollo ganadero, observndose las prcticas

cuidadosa en este aspecto, comprende un periodo de 6 meses de lactancia.

37

Levante: Se adelanta con ganado cruzado de ceb, pardo suizo y holstein,

comprende un periodo de 12 y 20 meses.

La Ceba: Se inicia en ganado a partir de los 24 meses y abarca un periodo de un

ao.

Lechera: Se desarrolla bajo caractersticas domsticas, existe un mediano

mercado abastecindose y vendindole a la empresa multinacional CICOLAC, una

buena parte del rea tiene caracterstica de sabana, tiene presencia de pastos

importados, los cuales figuran: carimagua, braquiaria, estrella africana, faragua,

par, angola, angleton, guinea, cocullina, kisgras.

Pesca: Es una actividad practicada por los habitantes rivereos para su

subsistencia, con excepcin del corregimiento de Gaimaral donde se realiza como

actividad comercia en la cienega de su mismo nombre y en el ro cesar, lo que

ofrecen en abundancia bocachico, comeln, pincho, nicuro o barb, la pesca se

hace en atarralla o trasmallo, estas ltimas han ocasionado la extincin de muchas

especies, la cabecera municipal no es un sitio de pesca, pero s un centro de

acopio donde se comercializa productos procedentes de Tamalameque, Zapatosa,

La Mata, Saloa, y los corregimientos revereos de Guaimaral.

Actividad Forestal: La historia de la explotacin forestal se divide en dos etapas: la

primera corresponde al aserro de algunos arboles como tola, cedro, higoamarillo

y campano, cuya actividad la desarrollaban personas nativas con sierra de mano

para la construccin de puertas techos y ventanas, la explotacin de tola y ceiba

amarilla eran utilizada en la fabricacin de canoas para la actividad pesquera en el

ro..cesar..y...magdalena.

El segundo periodo corresponde a las dcadas del 50 cuando llegaron los

38

antioqueos y desarrollaron una explotacin de rboles maderables como la tola,

cedro, caracol, caoba, baco y carreto

Industria: Esta actividad econmica prcticamente se est inicializando, se

elaboran algunos productos de manufacturas caseras y de consumo local a otros

departamentos tales como: panaderas, queseras, confecciones, ebanisteras y

ladrilleras.

Ladrilleras: Esta actividad es iniciada en el municipio por Luis Enrique Royero,

esta industria tiene como objetivo comercializar el producto y tecnificarlo. La

asociacin de ladrilleros de curuman est conformada por 13 socios fundadores y

6 afiliados.

Minera: El municipio tiene tierra en la sierra de los motilones, no puede

descartarse la posibilidad de poseer hierro y carbn, minerales que abundan en la

cordillera oriental, entre la Guajira y Cundinamarca.

Segn Ingeominas se encuentran yacimientos de barita en el corregimiento de

Santa Isabel. La barita molida se destina a la preparacin de soluciones pesadas,

usadas en la perforacin de pozos de petrleo en las pinturas y las cermicas.

Comercio: A principio del siglo los moradores usaron como forma de comercio el

trueque o cambalache, es decir cambiaban los productos de la regin por otro,

ms tarde se inicia el comercio con El Banco, se destacan como puerto: pesquera

Guaimaral y Hojancha, los productos que se comercializaban eran pltano, cacao,

manteca de cerdo, manteca de corozo, escobas de pajitas y de iraca, esteras,

aguaderas, y se traan telas sal, panela, caf, petrleos y medicamentos.

39

Cuando se hace la apertura de la carretera troncal costera se ampla el comercio

hacia barranquilla y hacia Valledupar y ms tarde hacia Maicao, en esos viajes

traan electrodomsticos, telas, vajilla, lenceras, de Bucaramanga traan ropa y

calzado, los depsitos de vveres y abarrotes se han multiplicados y han crecido,

convirtindose en distribuidores al por mayor y al detal.

40

1.4.3 Contextual

Figura 1. Mapa del Departamento Del Cesar

Fuente: http://cesar.gov.co

La idea de crear el departamento del Cesar, nace a partir de la creacin del

departamento de La Guajira, que fue segregado del Departamento del Magdalena

tras la gestin del senador Jos Ignacio Vives Echeverria. Los esfuerzos por la

segregacin de los municipios del Cesar se basaban en las diferencias histricas

entre provincianos de Valledupar y la ciudad costeras de Santa Marta, a orillas del

41

mar Caribe. Sin embargo, fue el mismo senador Vives el que no permiti que

inicialmente se creara por ley de la repblica el departamento del Cesar en el

congreso. Una de las personas que mas apoyo el proyecto fue Clemente Quintero

Araujo, quien convoco una reunin de parlamentarios del bloque parlamentario

costeo para crear el departamento y volver a la ciudad de Valledupar su capital,

adems de cooperar financieramente para el proyecto. La reunin se torno en una

especia de Cabildo Abierto.

Tiempo despus, con motivo de la visita del presidente Roberto Urdaneta

Arbelez, el ciudadano Jos Eugenio Martinez, al dar la bienvenida al presidente,

sugiri nuevamente la idea de volver a Valledupar capital de un departamento. El

presidente Urdaneta prometi que en un futuro se creara el departamento.

Entre otros personajes destacados que promovieron la creacin del departamento

se encontraban el parlamentario Jose Antonio Murgas, Pedro Rodriguez, Efrain

Lacera, Delio Ospino, Fernando Botero, Armando Maestre Pavajeau, Amador

Ovalle, Jorge Morales, Jose Guillermo Castro y Alfredo Araujo, estos ultimos

oradores de la reunin que dio con la creacin del Comit Central Pro

Departamento del Cesar.

El comit quedo integrado inicialmente por Jaime Lubo como representante de la

Banca, Manuel German Cuello, entonces gerente de Fenalco, el agronomo

Armando Maestre Pavajeau, Luis Alfonso Baquero como representante del gremio

local de abogados, Jose Daza Diaz, representando al gremio de los Mdicos. Julio

Villazon Baquero, representando al gremio de los ingenieros. Jos Eugenio

Martinez al profesorado de la regin. Orlando Velasquez a los bacterilogos. Jorge

Morales en representacin del gremio de la produccin. Luis Martinez, en

representacin del gremio de los transportadores. Josefina de Castro en

representacin del gremio industrial. El monsenor Vicente Roig y Villalba a cargo

del clero en la regin. Clemente Quintero, como representante de los ex

parlamentarios. El gremio de los ganaderos estuvo conformado por Alfonso Araujo

42

Cotes, Anibal Martinez Zuleta, Crispin Villazon de Armas, Amador Ovalle y Jos

Guillermo Castro. Adalberto Marquez fue designado representante de los

estudiantes.

Representantes de otros municipios tambin fueron acogidos para integrar el

Comit; Pedro Olivella por el municipio de Los Robles La Paz, Ulpiano Vargas

Sanchez por el municipio de Aguachica, Celia de Olivella por el municipio de

Codazzi y Cristobal Garcia por el municipio de Chiriguana.

Finalmente la Directiva del Comit se estableci, resultando como Presidente

Crispin Villazon de Armas, primer vice presidente Jorge Dangond Daza y como

segundo vice presidente, Josefina de Castro. Como secretario a Jos Eugenio

Martinez, Manuel German Cuello como tesorero.

Dentro del Comit de Finanzas fueron designados Josefina de Castro, Celia de

Olivella, Amador Ovalle, Jaime Lubo, Evelio Quiceno, Jose Guillermo Castro,

Miguel Enrique Villazon, Julio Villazon Baquero, Tirso Martinez, Israel Montanez,

Ramiro Vilas y Milton Daza.

El Comit de Propaganda quedo integrado por Oscar de Castro, Manuel Pineda

Bastidas, Libar Blanco, Fernando Matiz, Carlos Alberto Mejia (representante de

Radio Valledupar), Carlos Alberto Atehortua, Efrain Quintero Araujo, Milton Daza,

Rafael Escalona, Hugues Martinez, Nicolas Mendoza, Jaime Molina, Gustavo

Gutierrez Cabello, Adalberto Marquez, Florentino Montero, Benjamin Costa, Victor

Cohen, Jorge Cardenas, Jorge Morales, Fernando Botero, Alirio Mejia y Andres

Becerra Moron. Los mayores aportadores econmicos fueron el gremio de los

algodoneros, representados por Jorge Dangond Daza que aportaron 50 mil pesos

(de la epoca), seguidos por Fernando Botero, Jorge Morales, Calixto Mejia, Tomas

Rodolfo Mejia, Leonel Aroca y Salomon Saad. El 2 de julio de 1967, el notario

Jaime Dangond Ovalle expidi el documento para publicacin oficial.

43

Creacin

Alfonso Lpez Michelsen, primer gobernador del departamento del Cesar,

nombrado por el presidente Carlos Lleras Restrepo.

En el Congreso de Colombia, el proyecto de creacin del departamento fue

presentado por el senador Jos Antonio Murgas, mientras que en la Cmara de

Representantes de Colombia, al representante por el departamento de Nario,

Luis Eduardo Alava Viteri. El proyecto pas a la comisin primera del senado a la

que asisti el Ministro de Justicia Daro Echanda. Carlos Lleras Restrepo,

entonces presidente de Colombia, no compartia completamente la idea de crear el

departamento del Cesar, pero por influencia de Alfonso Lpez Michelsen cambio

de opinin.

El departamento del Cesar se creo por Ley 25 del 21 de junio de 1967, firmada por

el presidente Carlos Lleras Restrepo y el decreto que dio vida a la primera junta

organizadora del nuevo departamento. El departamento fue inaugurado seis

meses despus, el 21 de diciembre de 1967.

44

2. MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO HISTRICO

Para el anlisis de esta investigacin se tuvieron en cuenta dos estudios

socioeconmico:

1. ESTUDIO SOCIOECONOMICO DE PANAMA(ver anexo)

I. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIN

La estructura de la economa panamea se caracteriza por la dualidad. El sector

terciario esta desarrollado y orientado al exterior (servicios de operacin del Canal

de Panam y actividades bancarias internacionales). El sector primario y

secundario est orientado al mercado interno; en particular, el sector

agropecuario, que es importante porque suministra los alimentos para el consumo

nacional, se caracteriza por un retraso tecnolgico y grados extremos de pobreza.

El Gobierno de Panam que asumi en septiembre de 1994 busca promover el

desarrollo del sector agropecuario con miras a: a) aumentar la produccin, el

empleo y los ingresos de las fincas, a mejorar las condiciones de vida de las

familias campesinas y a contribuir a reducir la pobreza rural, b) favorecer la

integracin del sector agropecuario en los mercados nacional e internacional, c)

compatibilizar el desarrollo con el uso sostenible de los recursos naturales

renovables, d) modernizar la administracin del sector mediante el fortalecimiento

de las capacidades de generacin y transferencia de tecnologas, programas

intensivos de capacitacin, la mejora de los sistemas productivos y el desarrollo de

los sistemas de riego y la infraestructura agroindustrial.

2. ESTUDIO SOCIOECONOMICO DE VALLE DEL CAUCA(ver anexo)

45

Las condiciones de atraso y exclusin de gran parte de la poblacin por fuera del desarrollo, las oportunidades y los servicios, es parte del contexto en el que tiene lugar la dinmica de la confrontacin armada y la expresin de otras mltiples violencias como la del narcotrfico y la delincuencia comn. As mismo, la configuracin geogrfica y territorial de Buenaventura es propicia para el desarrollo de actividades no legales, los sectores econmicos se encuentran un poco estancados por la falta de apoyo gubernamental Y otra fuente bibliogrfica de gran valor porque en ella se recoge la problemtica del agro cacereo en esta poca es el informe de la agrupacin nacional de propietarios de fincas rusticas, publicado en Madrid el 8 de septiembre de 1.931. Que fue un estudio que sirvi de base a la confeccin de La ley de reforma agraria del 15 de septiembre de 1.932.

2.2 MARCO TERICO

Las teoras no marxistas del imperialismo forman un conjunto bastante ms

heterogneo y variado que el que acabamos de ver. Tambin son variados los

criterios para clasificar los distintos enfoques. Aqu vamos a presentar dos

clasificaciones, que son, por otra parte, perfectamente compatibles.

Segn Sergio Pistone (1), las teoras no marxistas del imperialismo presentan

cuatro orientaciones principales:

- teoras social-demcratas.

- teoras del capitalismo anti-imperialista.

46

- teoras del "Estado potencia".

- teoras de la soberana nacional absoluta.

Las teoras social-demcratas provienen de Bernstein, y en general, de la

corriente reformista que instal en la Segunda Internacional, a principios de siglo,

el debate sobre la ineluctabilidad de las predicciones marxistas referentes a la

extincin del capitalismo.

Constituyen la contrafigura de la teora del imperialismo de Rosa de Luxemburgo,

pues tambin parten de la teora del subconsumo (Malthus, Sismondi), pero

suponen que por medio de reformas pueden superarse los rasgos imperialistas del

capitalismo.

Su idea bsica es que una reforma de la poltica social, que incremente la

participacin de los trabajadores en el ingreso nacional, o sea, que aumente su

capacidad de consumo, en el marco de una economa capitalista, competitiva y

librecambista, permitira absorber la produccin sin recurrir a la expansin

imperialista.

Estas ideas tuvieron amplia oportunidad de confrontacin con la realidad, en el

largo periodo de gestin gubernamental social-demcrata en varios pases

europeos, donde prob su parcial verosimilitud (2), aunque tambin qued

evidenciado el carcter complejo y pluricausal del imperialismo, no reductible a los

enfoques monofactoriales que suelen caracterizar a estas teoras, que en realidad

ocupan una posicin intermedia, vinculando la obra de marxistas como K. Kautsky

y R. Hilferding con la de no marxistas como J. Hobson.

Las teoras del "capitalismo anti-imperialista" estn muy bien representadas por la

obra del economista austraco Joseph Schumpeter (3), quien sostiene que el

47

imperialismo no es producto del capitalismo, sino de condiciones polticas,

culturales, psicolgicas y sociales pre-capitalistas y que el capitalismo no ha

logrado supe-rar. Sera una especie de sobrevivencia de estructuras sociales y

mentales atrasadas, la causa del imperialismo.

El capitalismo -sostiene Schumpeter- es inseparable de la democracia liberal, del

racionalismo, de la competencia y del librecambio; es pacifista por conviccin y

conveniencia propia; en sntesis, es anti-imperialista.

En ese contexto, el imperialismo es un atavismo, producto de la sobrevivencia de

pasiones nacionalistas y belicistas en las clases dominantes de los pases

capitalistas.

Schumpeter define al imperialismo como "la disposicin, desprovista de objetivos,

que manifiesta un estado hacia la expansin por la fuerza, ms all de todo lmite

definible". Esa "disposicin" es explicada por la persistencia de estructuras

sociales, de mentalidades y comportamientos polticos y econmicos adquiridos

en la poca de las monarquas absolutas.

Esos "hbitos e intereses propios de un medio no capi-talista"..."moldearon el

comportamiento de los burgueses"El que no expresa "el carcter profundo de la

economa capitalista"

Para Schumpeter, el nacionalismo, el autoritarismo, el militarismo, el imperialismo,

son supervivencias de la poca feudal, ".Una herencia de la poca dominada por

el estado monrquico. a la que la burguesa debi adaptarse en sus comienzos y

que, finalmente, asumi como propia.

Precisemos que Schumpeter no niega la aparicin de tendencias monoplicas y

proteccionistas en el capitalismo; ni que esas tendencias favorezcan al

imperialismo y beneficien los intereses de algunos empresarios y financieros. Lo

que niega es que esos rasgos sean inherentes a la dinmica capitalista.

48

Las teoras del imperialismo llamadas "del Estado-potencia" justifican el

imperialismo en base a la clsica doctrina del mismo nombre, que es una versin

alemana modernizada (Rohrbach, Weber, Hintze, Schumacher) de la maquiavlica

doctrina de la "razn de estado" (4).

Para estas teoras, el imperialismo se origina casi exclusivamente en factores

polticos, especialmente en la existencia de la anarqua internacional, que obliga a

los estados a buscar su propia seguridad en el acrecentamiento de su poder.

Por otra parte, la poltica proteccionista imperante entre los estados, obliga a cada

uno de ellos a procurarse el control poltico de un "espacio vital" lo ms amplio

posible.

Las teoras del imperialismo llamadas "de la soberana nacional absoluta" tambin

centran su explicacin en el fenmeno de la anarqua internacional, al que

consideran producto de dicha soberana nacional absoluta; y que se agrava

cuando se difunden normas y prcticas proteccionistas en el mundo. (Robbins,

Einaudi, Spinelli) (5).

A diferencia de las anteriores, estas teoras sostienen la necesidad de eliminar el

imperialismo, eliminando su causa estructural: la anarqua internacional,

concebida como una situacin histrica modificable.

Se trata, en primer lugar, de reconocer que las manifestaciones del imperialismo

pueden encontrarse en estados de todo tipo: capitalistas o colectivistas;

incipientes o avanzados.

En segundo lugar, se trata de orientar la lucha anti-imperialista hacia la superacin

de la anarqua internacional por medio de la eliminacin de la soberana nacional

absoluta y su reemplazo por un sistema de soberanas relativas coordinadas, en

un nuevo orden internacional.

49

Esto implica eliminar la exaltacin de las ideologas de todo signo, reconocer la

importancia de las condiciones polticas y econmicas internas y externas y buscar

nuevas formas de equilibrio internacional de poderes para atenuar la virulencia de

los fenmenos imperialistas de todo signo, en procura de su total extincin.

Todos estos tipos de teoras, mencionados por S. Pistone, tienen algunos rasgos

comunes: consideran que la organizacin capitalista de la produccin no es causa

directa del imperialismo; o que ste puede superarse corrigiendo los aspectos

negativos del capitalismo. Le dan una importancia mayor o predominante a los

factores polticos; inclusive reivindican la autonoma de lo poltico.

Segn P. Braillard y P. de Senarclens (6) hay dos tipos principales de teoras no

marxistas del imperialismo:

-teoras socio-econmicas

-teoras polticas.

Dentro de las teoras socio-econmicas hay diversos enfoques segn el factor que

consideren principal del fenmeno imperialista: - reparticin desigual de los rditos

(J.A. Hobson) (7) - estructuras sociales atrasadas (J. Schumpeter) (8) - crisis

econmicas y orden social amenazado (W. Langer y G. Barraclough) (9) Del

mismo modo tambin encontramos diversos enfoques en las teoras polticas del

imperialismo, que son , en su mayor parte, obra de historiadores y no dan

explicaciones generales del fenmeno sino ms bien estudios de casos

particulares, como el reparto imperialista de Africa.

50

Dichos enfoques principales son: - rivalidades entre potencias y nacionalismos (L.

Robbins) (10) - determinantes extraeuropeos (J. Gallagher y R. Robinson) (11) La

teora de la reparticin desigual de los rditos, de John A. Hobson, sostiene que la

causa determinante del imperialismo es el exceso de capitales en los pases

industriales; exceso originado en la mala y desigual reparticin de los rditos en el

plano nacional. La estructura plutocrtica de la sociedad priva a las masas de una

parte importante del producto social, y las condena al subconsumo; pero sto a la

vez limita la posibilidad de invertir y desarrollar la produccin. Los industriales y

financieros buscan la conquista de nuevas reas de inversin (que dan beneficios

mucho mayores que el comercio) para lo cual penetran en las estructuras de la

poltica y del gobierno, fomentan el conservadurismo de la clase dirigente, y

distraen a las masas, movilizando sus sentimientos patrioteros, nacionalistas y

racistas; y exaltando los falsos ideales del militarismo y de la "misin civilizadora".

En estas tareas colaboran la prensa, la escuela, la universidad y las iglesias. "As -

dice Hobson- las masas populares apoyan una poltica de expansin costosa,

contraria a los intereses del conjunto de la nacin, sin darse cuenta de que hacen

el juego de un pequeo nmero de industriales, financieros y aprovechadores de

la guerra". Los gastos de esta poltica son pagados por el conjunto de la sociedad

pero "los beneficios de este imperialismo son acumulados por una pequea

minora".

En estas reflexiones, hechas a principios de siglo, Hobson considera que, pese a

todo, el imperialismo no es irremediable: una reforma que eleve el poder de

compra de las masas y reduzca los enormes beneficios de los ms favorecidos,

pondra fin al imperialismo. Elevar el consumo interior -sostiene Hobson- reduce el

exceso de capitales al crear nuevas posibilidades de inversin en las reas

productivas, eliminando la necesidad de buscar incesantemente nuevos mercados

exteriores, que es la causa fundamental del imperialismo. Como puede verse, el

pensamiento de Hobson tiene varios puntos de contacto y afinidad con las

denominadas, pginas atrs, "Teoras social demcratas".

51

La "Teora de las estructuras sociales atrasadas" es la misma que ya hemos

mencionado como "del capitalismo anti-imperialista", que se debe, en lo esencial,

a Joseph Schumpeter. Para no reiterar lo ya dicho, remitimos al lector a aquel

desarrollo (Ver pag. 382) Aqu slo vamos a agregar una cita de E.M. Winslow,

cuyo pensamiento sobre el imperialismo es muy afn al de Schumpeter: ".Ese

atavismo al que llamamos imperialismo se opone irreductiblemente tanto al

sistema poltico de la democracia como al sistema econmico de la libre

empresa.." (12) Esta afirmacin, de neto corte exculpatorio, tiene una parte

incuestionable: la persistencia en la cultura capitalista de rasgos "atvicos"

anteriores, que favorecen la emergencia del imperialismo, pero ello no justifica que

sean considerados como causa nica.

La estructura y dinmica propia del capitalismo tienen evidentemente algo que ver;

negarlo implicara aceptar una visin demasiado idealizada del mismo, lo que no

es aconsejable ante ningn sistema, en homenaje a la leccin de la experiencia

histrica concreta.

La "teora de las crisis econmicas y del orden social amenazado" es obra de

algunos historiadores, como W. Langer y G. Barraclough, que ven al imperialismo

como un recurso utilizado por las clases dominantes para canalizar las presiones

sociales generadas por las recurrentes crisis econmicas que jalonaron el proceso

de la industrializacin.

Se busc, por una parte, el relanzamiento del crecimiento econmico para atenuar

la tensin social; y por otra, distraer la atencin de las masas ante las dificultades

internas exaltando lo xitos militares y el crecimiento del prestigio nacional.

La lite dominante vea en la expansin territorial el medio de ensanchar el

mercado y restablecer la economa, hacindola crecer para evitar el estallido

social y mantener as las relaciones polticas pre-existentes.

52

Pasando ahora a las denominadas "teoras polticas", veamos primero las

explicaciones basadas en las rivalidades entre potencias y los nacionalismos.

Segn este enfoque, la causa del imperialismo sera el enfrentamiento entre las

potencias europeas, acentuado por la emergencia de los nacionalismos en el

contexto de la anarqua internacional. Tal es, por ejemplo, la tesis sustentada por

L. Robbins (10).

No niega la existencia de motivaciones econmicas de la expansin imperialista,

pero ubica la causa fundamental en la "razn de estado"; en "la conservacin o el

aumento del poder militar" convertido en objetivo ineluctable de las potencias.

Otros historiadores ingleses, como J. Gallagher, R. Robinson (11) y D.K.

Fieldhouse (13) sostuvieron la tesis de que fue el profundo cambio experimentado

por el equilibrio europeo en las ltimas dcadas del siglo XIX (particularmente la

emergencia del poder alemn bajo la gida prusiana de Bismark) lo que impidi a

Inglaterra desempear su papel tradicional de contrapeso y la incit a buscar

conquistas en ultramar.

Dice D.K. Fieldhouse que El imperialismo puede considerarse como la extensin

en la periferia de los enfrentamientos polticos en Europa. En el centro, el equilibrio

era tan rgido que impeda toda empresa, todo cambio importante en el status

territorial existente. Las colonias se convirtieron en un medio de superar ese

callejn sin salida" (13).

En el caso de Francia, Jean Ganiage (14) sostiene que la poltica de expansin

colonial permiti a su pas evitar una poltica exterior inspirada en el desquite

frente a Alemania; una compensacin por las humillaciones sufridas en Alsacia y

Lorena.

Otros autores, como William Langer, ponen el acento de su explicacin en el

desarrollo de los nacionalismos (15). Langer incluso define al imperialismo como

53

"Proyeccin del nacionalismo ms all de las fronteras europeas, una proyeccin a

escala mundial de la incesante lucha de poder y de la bsqueda constante de

equilibrio, que caracteriz durante siglos el comportamiento poltico de las

naciones del continente".

Hay temas ideolgicos afines con el nacionalismo que contribuyeron a fomentar la

fiebre expansionista del imperialismo. Tal es, por ejemplo, el mito de la "misin

civilizadora del hombre blanco" o el de la "preparacin de los pases tutelados

para la independencia y la democracia", mitos que fueron vehiculizados por las

sociedades geogrficas, las sociedades misioneras y las asociaciones coloniales,

para contribuir a la creacin de una opinin pblica favorable al imperialismo (16).

La expansin europea tuvo dos etapas claramente marcadas: la primera, desde

fines del siglo XVIII hasta aproximadamente 1860, fue predominantemente de

penetracin comercial, basada en el librecambio y en la manipulacin poltica

indirecta. La segunda, hasta las primeras dcadas del siglo XX, fue

predominantemente de dominacin econmica, basada en el proteccionismo y en

el control poltico directo. Los autores de la corriente que estamos analizando en

general niegan que haya tal ruptura de etapas y afirman la continuidad poltica que

simplemente se adaptan en forma pragmtica a las condiciones que presentan los

diversos mbitos de aplicacin.

Esto se aprecia claramente en las llamadas "teoras de los determinantes

extraeuropeos" a las que tambin se asocian los nombres de Gallagher y

Robinson (17). Estas teoras son una reaccin ante la concepcin exclusivamente

eurocntrica del imperialismo. Consideran que la empresa imperial no hubiera sido

posible sin la colaboracin de las lites dirigentes de las sociedades perifricas.

En la fase librecambista se procur obtener la "colaboracin" de los dirigentes

locales para reformar las instituciones y las prcticas comerciales. Donde no se

lograron esas reformas, o surgieron reacciones nacionalistas, se pas al control

directo "para establecer una colaboracin ms funcional", procurando siempre la

54

intermediacin de colaboradores aborgenes y el uso de procedimientos polticos;

evitando en todo lo posible la coercin militar por su alto costo.

GERENCIA ESTRATEGICA

Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una

organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la

identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la

determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el

establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el

desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la

decisin de cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma

establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de

tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma

exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y

formulacin.Ms detalladamente, la gerencia estratgica es el procesode

especificar los objetivos, las polticas que se convierten y los planes de una

organizacin para lograr estos objetivos, y el asignacin de recursos para poner

los planes en ejecucin. Es el nivel ms alto de la actividad directiva, realizado

generalmente por el equipo del cuadro superior de la compaa (CEO) y ejecutivo.

Proporciona la direccin total a la empresa entera. Una estrategia de las

organizaciones debe ser apropiada para sus recursos, condiciones econmicas, y

objetivos. El proceso implica el emparejar de las ventajas estratgicas de

sociedades al ambientede negocio que la organizacin hace frente. Un objetivode

una estrategia de la corporacin total es poner la organizacin en una posicin

para realizar su misin con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia de la

corporacin debe integrar metas de las organizaciones, polticas, y las secuencias

de la accin (tctica) en un entero cohesivo. T. Strickland define la estrategia de

una empresa como "el plan de accin que tiene la administracin para posicionar a

la compaa en la arena de su mercado, competir con xito, satisfacer a los

clientes y lograr un buen desempeo del negocio". Por lo tanto, la estrategia

representa una serie de acciones que los directivos deben implantar para obtener

el xito de la organizacin, permitiendo establecer los objetivos de la empresay los

cursos de accin fundamentales segn las caractersticas del entorno competitivo

55

y de las condiciones actuales y potenciales de la empresa. Sin estrategia no existe

direccin que seguir, ningn mapa que consultar, ningn plan de accin coherente

que produzca los resultados deseados y la adaptacin de la empresa al entorno

cambiante. La mejor estrategia para cualquier empresa es aquella que desarrolla

su capacidad de reaccin ante un entorno que cambia con gran velocidad, no slo

en lo econmico sino tambin en lo social, en lo tecnolgico y en lo poltico.De

acuerdo a esto, la Gerencia Estratgica, tal como se sealo al inicio de esta

seccin referida a la definicin, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar

las decisiones y acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos.

La Gerencia Estratgica incluye los elementos de la administracin tradicional,

pero concede ms importancia a seis elementos fundamentales:

La visin de la organizacin.

La actuacin prospectiva de la organizacin

La capacidad de definir la direccin de la organizacin

El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo

Etapas en el proceso de Gerencia Estratgica

a) Formulacin de estrategias: Es el proceso conducente a la fijacin de la

misin de la firma, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer

las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando

anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y

estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de

forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades,

sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas

externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigacin, anlisis y toma

de decisiones. La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden

desarrollar encuestas y administrarlas para examinar factores internos, tales

como: el estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, etc. El

anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la

matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc.) Ejecucin de

estrategias: Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para

llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de

polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la

56

direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal,

sacrificio y concentracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire

alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin

con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia.c) Evaluacin de

estrategias: Se debe analizar los factores internos y externos que representan las

bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo

fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava

debilidades? ; Son las oportunidades externas todava oportunidades? Una

industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben

comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria,

con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta

evaluacin los factores internos como externos sufren cambios.

Modelo de la Gerencia Estratgica

La indagacin sobre la temtica lleva a la oportunidad de presentar las

siguientes pautas, para lo que se considera un modelo de la gerencia estratgica:

Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual.

Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y

oportunidades.

Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades

de la empresa.

Fijar la misin de la industria.

Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y

evaluar alternativas factibles.

Fijar objetivos.

Fijar estrategias.

Fijar metas

. Fijar polticas.

Asignar recursos.

Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.

57

Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

Beneficios de la Gerencia Estratgica: Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn controll sobre su destino. Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes. Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras. Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo / recompensa. La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes de la industria a todos los niveles. Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

PROCESO ADMINISTRATIVO

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran administracin

como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el

proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones

fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el

proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones

fundamentales de la admn. es:

1. LA PLANEACION: para determinar los objetivos en los curso de accin

que van a seguirse.

2. LA ORGANIZACIN: para distribuir el trabajo entre los miembros del

grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

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3. LA EJECUCIN: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las

tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.

4. EL CONTROL: de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar

identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es

alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y

como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las

contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn

integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de

prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

b. Pronosticar.

c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.

d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para

encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.

f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.

g. Anticipar los posibles problemas futuros.

h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN.

Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido

determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o

sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar

la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta

guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades

componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.

Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un

mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se

59

alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la

calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno

de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia

relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)

b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)

c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

d. Aclarar los requisitos del puesto.

e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn..

g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

h. Ajustar la organizacina la luz de los resultados del control.

EJECUCIN.

- Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de

planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y

continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la

tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en

accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a

mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la

compensacin a esto se le llama ejecucin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.

a. Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la

decisin.

b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

c. Motivar a los miembros.

d. Comunicar con efectividad.

e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el

trabajo.

h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

60

CONTROL.-

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s

esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma

satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir

las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada

miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse

discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser

comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

a. Comparar los resultados con los planes generales.

b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.

c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

d. Comunicar cuales son los medios de medicin.

e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las

variaciones.

f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de

modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcinno cesa por

completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en

una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer

una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el

proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control

en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente se

haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno.

Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En

tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito y fuerza. A

la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en

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otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones

necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.

La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o

hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual

manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar.

En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y

controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,

ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la admn.. afecta

a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso admvo.

PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y

organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realista pero

retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.

La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un

propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa.

Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto

se dirige ningn viento le es favorable".

Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar.

Por supuesto, pero desde el punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse

en el trafico de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la actividad se

confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que

tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que

estoy tratando de lograr? Porque?

DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito

definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta

definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:

1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos

claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de

actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la

mira.

62

2. AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los

limites o restricciones presitos que debern observarse.

3. As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos

declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn

valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con

frecuencia el resultado es confusin y disturbio.

4. La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben

buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de

otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para

los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los

objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la

administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una

sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar

los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue

esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a

minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admn.. y sus

subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificndolos tanto

para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia

en su trabajo administrativo.

TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS

En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a

todas las organizaciones incluyen los que siguen:

1. Proporcionar varios productos y servicios.

2. Estar delante de la competencia.

3. Crecer.

4. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.

5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.

6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.

7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.

8. Desarrollar el comercio internacional.

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Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son

capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo

los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en

el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su

compaa. Estas reas clave de resultado son:

1. Rentabilidad (grado de utilidad)

2. Posicin en el mercado

3. Productividad

4. Liderazgo del producto

5. Desarrollo del personal

6. Actividades de los empleados

7. Responsabilidad publica

8. Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los

resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la

compaa.

CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO

1. Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por

ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas

para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el

mes de marzo.

2. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por

ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.

3. Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar

establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.

Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas

ampliamente aceptada.

CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS

1. Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa

no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienesy servicios para el

mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les

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ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los

miembros participantes de la compaa.

2. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e

identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y

la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales.

3. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos

personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base

diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se

tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o

secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en

forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades

que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las

relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones

individuales son interdependientes.

4. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la

sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de

requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias

gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales,

reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen

los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de

la comunidad.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.

La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas

cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente

objetivo de una universidad.

"El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la

educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza,

comercio y estudio profesional"

y el siguiente para un fabricante:

"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la

produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas

selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la

compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin"

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A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos.

Pero un estudio mas de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y

conveniencia para los propsitos administrativos.

1. proporcionar oportunidades, estudio profesional

2. Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a cierta interpretacin

la prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado

del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan

cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el

receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realizacin

del objetivo.

MEDICION DE OBJETIVOS

Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda"

tiene un valor administrativo. Mnimo porque su significado difiere para distintas

personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como "haga 200

unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento

mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de

lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las

reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los

empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales

reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente

satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn

mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no

comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por

ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden

logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los

medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las

razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital.

Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la

productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia

que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad.

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En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que

proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los

factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de

la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de

enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse

para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS

Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los

objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con

los deseos de los clientes al ig

curumani cesar

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