Marco Lgico

Curso InternacionalPolticas Presupuestarias y Gestin Pblica por ResultadosGuadalajara, Jalisco, Mxico, Mayo 2014

Eduardo AldunateOficial a cargo APPGPILPES/CEPALeealdunate@gmail.comeduardo.aldunate@cepal.org

Programas y proyectosMaterializan polticas de GobiernoComprometen muchos recursosGeneran grandes expectativas

Es importante una buena gestin de stosLa Metodologa de Marco Lgico contribuye a una buena gestin de programas y proyectos Qu es un Programa ?programa.(Del lat. programma, y este del gr. ).1. m. Edicto, bando o aviso pblico.2. m. Previa declaracin de lo que se piensa hacer en alguna materia u ocasin.3. m. Tema que se da para un discurso, diseo, cuadro, etc.4. m. Sistema y distribucin de las materias de un curso o asignatura, que forman y publican los profesores encargados de explicarlas.5. m. Anuncio o exposicin de las partes de que se han de componer ciertos actos o espectculos o de las condiciones a que han de sujetarse, reparto, etc.6. m. Impreso que contiene este anuncio.7. m. Proyecto ordenado de actividades.8. m. Serie ordenada de operaciones necesarias para llevar a cabo un proyecto.9. m. Serie de las distintas unidades temticas que constituyen una emisin de radio o de televisin.10. m. Cada una de dichas unidades temticas. Va a comenzar el programa deportivo.11. m. Cada una de las operaciones que, en un orden determinado, ejecutan ciertas mquinas.12. m. Inform. Conjunto unitario de instrucciones que permite a un ordenador realizar funciones diversas, como el tratamiento de textos, el diseo de grficos, la resolucin de problemas matemticos, el manejo de bancos de datos, etc.13. m. coloq. Ecuad. y Ur. Relacin amorosa furtiva y pasajera.14. m. coloq. Ur. Cita amorosa.15. m. coloq. Ur. Persona con quien se tienen relaciones sexuales pasajeras.Fuente: Diccionario RAEAlcanzar buenos resultados requiereAsignar bien los recursos: Buenas polticas, buenos programas, buenos proyectosAdministrar bien su utilizacinBuenas instituciones, buena gestin, buen personalProducir bienes y servicios de calidad y adecuados a la necesidad a atenderBuenos productos, buena calidad, buena coberturaEstablecer un proceso de mejora continuaBuenas evaluaciones, buenas evaluaciones, buenas evaluaciones!

INSUMOSPROCESOPRODUCTOSRESULTADOSE IMPACTOSEVALUACINSe funden en el caso de programas

Ciclo de Vida de un Programa o ProyectoPreinversinInversinOperacinFormulacin y evaluacinMonitoreo y evaluacin de procesoEvaluacin de resultados e impactosEvaluacin Ex-Post5Desde que se detecta un problema y se plantea una idea para solucionarlo hasta que el problema ha sido solucionado por un proyecto, este pasa portres fases claramente distinguibles.La primera es la fase de Preinversin en la cual no se ha tomado aun una decisin definitiva sobre ejecucin del proyecto. En ella se realizan distintos estudios a fin de contar con informacin suficiente y confiable para decidir si ejecutamos o no el proyecto y cual es la mejor alternativa para hacerlo.La segunda fase es la de inversin. En sta, habiendose decidido ya la ejecucin del proyecto, se trabaja en materializar todos los elementos (componentes) necesarios para cumplir las metas del proyecto y alcanzar su objetivo. Durante esta fase ser necesario controlar el desarrollo de las actividades a fin de garantizar que el proyecto se completar en el plazo previsto, con la calidad y magnitud deseada, y con los recursos presupuestados. La tercera y ltima fase es la de operacin, en la cual, a travs del proyecto, se va dando solucin al problema que di origen a la iniciativa. Durante esta es conveniente evaluar regularmente que el proyecto est produciendo los efectos (imactos) deseados.Metodologas y EvaluacionesPreinversin: Formulacin y evaluacinFormulacin de proyectos y programasEvaluacin socio-econmica Metodologa del Marco Lgico (rboles Anlisis de Involucrados)Ejecucin: Seguimiento y EvaluacinCarta Gantt y Mallas nodo actividad (PERT CPM)Curvas de uso de recursosMetodologa de Marco Lgico (Matriz)Operacin: Evaluacin de resultados e impactosEncuestasModelos economtricosEvaluacin ex-postMetodologa de Marco Lgico (Matriz)Historia y actualidad de la MMLDesarrollada en 1969 por una empresa consultora para la AID.Adoptada mas tarde por GTZ (actual GIZ) en su mtodo ZOPP.Utilizada actualmente por:Entidades financieras (BID, ADB, BM)Organismos internacionales (ONU)Agencias de cooperacin (AUSAID, CIDA)Pases (Chile, Colombia, Mxico, Per, Unin Europea)

ORIGENES El mtodo fue elaborado buscando evitar tres problemas frecuentes en iniciativas de inversin de variado tipo y monto:La existencia de mltiples objetivos en un programa o proyecto y la inclusin de actividades no conducentes al logro de estos. Fracasos en la ejecucin por no contar con mtodos para el adecuado seguimiento y control y no estar claramente definidas las responsabilidades.Inexistencia de una base objetiva y consensuada para evaluar resultados, comparando lo planificado con los resultados efectivos.

88Metodologa del Marco LgicoComprende tres instrumentos:rbol del Problema y rbol de ObjetivosAnlisis de InvolucradosMatriz de Marco LgicoProyectoAOpositoresBeneficiariosIndiferentesEjecutores

rbol del Problema y rbol de ObjetivosSe utiliza en la formulacin de programas y proyectos.Ayuda a estructurar el programa o proyecto de modo de que exista la lgica vertical.Facilita la elaboracin del resumen narrativo.Ayuda a la definicin de indicadores.

10En la fase de preinversin puede ser necesario realizar ms de un estudio antes de contar con informacin suficiente y confiable para decidir la ejecucin del proyecto. Los sucesivos niveles de estudio (etapas), en orden creciente de complejidad y precisin, se conocen como Perfil, Prefactibilidad y Factibilidad. Sin embargo, en la mayora de los proyectos, dado su pequeo tamao y bajo nivel de complejidad, un estudio a nivel de perfil ser suficiente para adelantar la ejecucin.Cualquiera sea el nivel de complejidad del estudio, ste deber incluir una clara identificacin del problema, sealando las causas que le han dado origen y los efectos que est produciendo sobre la comunidad y el medio. Con base en dicha informacin se identificarn acciones y conjuntos de acciones (alternativas deproyecto) para solucionar el problema. Asimismo, el estudio debe incluir un diagnstico que:Defina la zona geogrfica que est sufriendo el problema y analize sus caractersticas.Estudie como y en que medida se est atendiendo actualmente el problema (oferta existente).Determine la cantidad del bien o servicio que se requiere para solucionar el problema y, por diferencia con la oferta existente, el dficit. Luego el estudio debe analizar todas las posibles alternativas de solucin del problema. Identificacin del problemaIdentificar los problemas de la situacin analizadaCentrar el anlisis en el problema principalFormular el problema como un estado negativoNo confundir el problema con la falta de una solucinOrientaciones importantes:

Falta un centro de saludHay una alta morbilidad en la zona

Hace falta un semforo en la interseccinHay muchos accidentes en la interseccin11La primera tarea a realizar consiste en llegar a acuerdo respecto a cual es el problema que se va a abordar. Ello, aunque parezca sencillo, no lo s. Puede ser necesario sostener varias reuniones con el equipo del proyecto o con los involucrados hasta alcanzar consenso respecto a cual es la mejor definicin del problema a abordar.Esta tarea se facilita si se inicia el trabajo realizando una lluvia de ideas sobre posibles definiciones del problema. Aparecen as distintas formas de ver el problema o facetas de ste. Incluso, con frecuencia surgirn distintos problemas que afectan a la localidad.Luego ests definiciones del problema son discutidas por el equipo hasta alcanzar un acuerdo respecto a cual es el problema principal que deber solucionarse mediante el proyecto.Para la correcta aplicacin del mtodo, es importante que el problema sea formulado como una situacin negativa que debe ser revertida. Adems, es necesario cuidar de no confundir el problema con la falta de una solucin. Hace falta un centro de salud, se requiere un programa de capacitacin o hay que distribuir alimentos son formulaciones incorrectas del problema. En cambio, existe una alta morbilidad, no hay suficientes trabajadores calificados y los ios estn mal nutridos podran ser formulaciones correctas del problema.Examen de los efectos del problemaEs un instrumento sencillo pero muy eficaz para identificar las repercusiones del problema.Consiste en una representacin grfica del problema y sobre ste los efectos resultantes en forma encadenada.Arbol de Efectos:

12Una vez definido el problema central,el siguiente paso consiste en analizar los efectos que dicho problema provoca en la poblacin, el ambiente o el desarrollo econmico y social.Para ello se recurre a la construccin del rbol de efectos, el cual representa en forma grfica los distintos efectos del problema y como se relacionan con ste y entre si.Un buen recurso para desarrollar esta tarea son las distintas ideas sobre definicin del problema que se consideraron antes de decidirse por una de ellas. Es muy probable que buena parte de los efectos ya hayan sido mencionados como definicin del problema.Arbol de EfectosAlta tasa de enfermedades en la localidadAlta tasa de mortalidadMayor inasistencia laboralMayor inasis-tencia y repi-tencia escolarElevados costos de atencin de salud Menor rendimiento Deficiente calificacin laboral Postergacin de otras necesidadesMayor costo de produccinMenor calidad de vidaBajo potencial productivo localMenores remuneracionesConstruccin del rbol de Efectos

13La construccin del rbol de efectos se inicia dibujando un recuadro y escribiendo en l la definicin acordada para el problema. Luego se dibujan sobre ste nuevos recuadros, en los cuales se anotan los efectos ms directos que la existencia de dicho problema est causando. Enseguida se examina cada uno de lo efectos anotados y se estudia si ste, a su vez, provoca otros efectos sobre el medio, las personas o la economa. Se contina as hasta alcanzar un nivel razonable de estudios de los efectos (no llegar hasta el juicio final!). Dos o tres niveles de efectos encadenados suelen ser suficientes para una completa descripcin de los impactos negativos generados por el problema.El proceso no es tan sencillo como parece y puede requerir de muchas horas de trabajo del grupo el alcanzar un acuerdo sobre como graficar los distintos efectos y sus relaciones con el problema y entre ellos. Sin embargo, realizar este trabajo en forma seria y detallada sienta las bases para una buena identificacin de los impactos, y por tanto beneficios, del proyecto.

Si los efectos identificados son serios y ameritan trabajar para evitarlos, procederemos con el anlisis de las causa del problema. En caso contrario, es decir si la existencia del problema no genera ni puede generar (en corto o mediano plazo) efectos negativos importantes, podremos abandonar aqu la tarea. Se identifican todas las causas posibles del problema.Se representan bajo ste, poniendo en un primer nivel las causas ms directas y generales. En niveles inferiores se ponen las causas de las causas, yendo hacia causas ms especficas.Evitar unin de raices en niveles inferiores.

Arbol de CausasConstruccin del rbol de Causas

14El siguiente paso consistir en analizar las causas que han dado origen al problema. Para ello se procede en forma similar: se dibuja un recuadro y se anota en ste el problema identificado. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia del problema y anotamos las distintas ideas en recuadros bajo el ste. Se dibujan imediatamente bajo el problema las causas ms directas, por obvias que parezcan, uniendolas con flechas de abajo hacia arriba (siguiendo la relacin causa -efecto) al problema. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia de dichas causas, identificando as las causas de las causas, las cuales se dibujarn en un segundo nivel bajo el problema, unidas por flechas a las causas ms directas (de primer nivel). Continuamos con el procedimiento hasta donde sea razonable (dos a cuatro niveles, no llegar hasta la creacin del hombre!). Arbol de CausasAlta tasa de enfermedades en la localidadDeficiente acceso a centros de salud

Contaminacin del agua

Ambiente contaminado e insalubreMalos hbitos de higiene Vas a centros vecinos en malas condiciones

No hay atencin en la localidadInexistencia de alcantarilladoFalta de educacin en higieneMal manejo de los residuos slidosConstruccin del rbol de Causas

15El siguiente paso consistir en analizar las causas que han dado origen al problema. Para ello se procede en forma similar: se dibuja un recuadro y se anota en ste el problema identificado. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia del problema y anotamos las distintas ideas en recuadros bajo el ste. Se dibujan imediatamente bajo el problema las causas ms directas, por obvias que parezcan, uniendolas con flechas de abajo hacia arriba (siguiendo la relacin causa -efecto) al problema. Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia de dichas causas, identificando as las causas de las causas, las cuales se dibujarn en un segundo nivel bajo el problema, unidas por flechas a las causas ms directas (de primer nivel). Continuamos con el procedimiento hasta donde sea razonable (dos a cuatro niveles, no llegar hasta la creacin del hombre!). El rbol del ProblemaEl empalme del rbol de Efectos con el rbol de Causas genera el rbol de Causas - Efectosorbol del ProblemaDeficiente acceso a centros de saludContaminacin del aguaAmbiente contaminado e insalubreMalos hbitos de higiene Vas a centros vecinos en malas condicionesNo hay atencin en la localidadNo hay atencin en la localidadInexistencia de alcantarilladoFalta de educacin en higieneFalta de educacin en higieneMal manejo de los residuos slidosAltatasadeenfermedades en la localidadAltatasadeenfermedades en la localidadAlta tasa de mortalidadMayor inasistencia laboralMayor inasis-tencia y repi-tencia escolarElevados costos de atencin de salud Alta tasa de mortalidadAlta tasa de mortalidadMayor inasistencia laboralMayor inasistencia laboralMayor inasis-tencia y repi-tencia escolarMayor inasis-tencia y repi-tencia escolarElevados costos de atencin de salud Elevados costos de atencin de salud Menor rendimientoDeficiente calificacin laboral Postergacin de otras necesidadesMayor costo de produccinMenor rendimientoMenor rendimientoDeficiente calificacin laboral Deficiente calificacin laboral Postergacin de otras necesidadesMayor costo de produccinPostergacin de otras necesidadesMayor costo de produccinMenor calidaddevidaMenor calidaddevidaBajo potencial productivo localMenores remuneracionesMenores remuneraciones

16Una vez completado el rbol de causas, este puede ser unido al rbol de efectos, creandose as el rbol de causas-efectos o rbol del problema.. En esta etapa es conveniente verificar que no aparezca una misma situacin como causa y efecto a la vez (error ms frecuente de lo que se creera). En tal caso habr que revisar bin que se quiso decir al definir dicha situacin y ver si se cambia la redaccin de una de ellas o si se opta por dejarla slo como causa o slo como efecto.Cuando el equipo que desarrolla el proyecto logra alcanzar consenso respecto al rbol del problema, habr avanzado muchsmo en la preparacin del proyecto. En efecto, los frutos de este arbolito son mltiples y alimentan todo el resto del proceso de formulacin y evaluacin del proyecto. Dar rienda suelta a la creatividad: una buena definicin de las causas aumenta la probabilidad de soluciones exitosas.Trabajar en equipos multidisciplinarios.No exagerar el nmero de niveles, especialmente de efectos.Elaborar primero el rbol del problema y luego un diagnstico.Si es posible, trabajar con los involucrados.Recomendaciones respecto al rbol del Problema

Definir los objetivos para la solucinRepresenta la situacin esperada al resolver el problema.Se construye buscando las situaciones contrarias a las indicadas en el rbol del problema.Efectos se transforman en FinesCausas se transforman en MediosSe verifica la lgica y pertinencia del rbol de objetivosSi el opuesto no es inmediato hay que revisar el rbol del ProblemaEs el momento de eliminar redundancias y detectar vacosrbol de objetivos:(rbol de Medios-Fines)18El siguiente paso consiste en crear el rbol de objetivos. Este ser una representacin de la situacin esperada al resolver el problema. Para construirlo partiremos del rbol del problema. Debemos buscar, para cada uno de los recuadros de dicho rbol la manifestacin contraria a las all indicadas. Si algo faltaba, ahora existira, si un bien estaba deteriorado, ahora estar en buenas condiciones, si la poblacin sufra, ya no lo har ms. Todolo negativo se volver positivo, como tocado por una varita mgica, como si revelaramos una fotografa.Al realizar este cambio, los efectos negativos que generaba la existencia del problema pasarn a ser los fines que perseguimos con la solucin de ste (por ejemplo, alta delincuencia se convertir en baja (o menor) delincuencia). Por su parte, las causas del problema se convertirn en los medios con que deberemos contar para poder solucionar efectivamente el problema (por ejemplo, faltan computadores se transformar en hay suficientes computadores). Este proceso, que puede parecer mecnico y simple, no lo es tanto. En efecto, es frecuente encontrarse con causas o efectos para los cuales no es posible concebir una manifestacin opuesta. Ello puede deberse a que hay un problema en el rbol causas-efectos, en cuyo caso este deber ser revisado. Pero puede existir tambin situaciones para las cuales no es razonable considerar la manifestacin opuesta (por ejemplo, para crecimiento poblacional o para fuerte expansin del comercio). En tales casos nos limitaremos a consignar la situacin en el rbol del problema, pero no la reflejaremos en el rbol de objetivos.

Alta tasa de enfermedades en la localidadAlta tasa de mortalidadGran inasistencia laboralAlta inasistencia y repitencia escolar

Altos costos de atencin de salud

Bajo rendimiento laboral

Deficiente calificacin laboral

Elevado costo de produccin

Postergacin de otras necesidades

Baja calidad de vidaBajo potencial productivo localRemuneracionesreducidasPoblacin sin acceso a centros de salud

Contaminacin del agua

Ambiente contaminado e insalubreMalos hbitos de higiene Vas a centros vecinos en malas condiciones

No hay atencin en la localidadNo existe alcantarilladoNo hay educacin en higieneDeficiente manejo de los residuos slidosBaja tasa de enfermedades en la localidadrbol de ObjetivosBaja tasa de mortalidadMenor inasistencia laboralMenor inasis-tencia y repi-tencia escolar

Moderados costos de atencin de salud

Mayor rendimiento

Adecuada calificacin laboral

Menor costo de produccin

Priorizacin de otras necesidades

Mayor calidad de vidaBuen potencial productivo localMayores remuneracionesAdecuado acceso a centros de salud

No hay contami-nacin del agua

Ambiente descon-taminado y sanoBuenos hbitos de higiene Vas a centros vecinos en buenas condiciones

Hay atencin en la localidadExiste alcantarilladoExiste educacin en higieneBuen manejo de los residuos slidos

19Adems, es el momento de verificar la lgica del rbol de objetivos, es decir si siguen teniendo sentido en ste las relaciones causa efecto que dieron origen a la estructura del rbol del problema. Si ello no ocurre, es decir si no se mantiene la relacin de causalidad en el rbol de objetivos, ser necesario volver atrs y revisar la lgica de las relaciones en el rbol del problema.Tambin suele ocurrir que al construir el rbol de objetivos, el equipo del proyecto se percate de que no aparece en ste algn efecto positivo que se espera genere la solucin del problema, o bien no aparezca algn medio que claramente podra aportar a la solucin del problema. En tal caso ser nuevamente necesario volver a revisar la estructura del rbol el problema. Una vez completada la revisin el rbol el problema y del rbol de objetivos, el equipo podr proceder a estudiar como lograr materializar los medios cuya existencia garantizara la solucin del problema.

Construccin del rbol de Objetivos

AltamortalidadGrandes daos a la propiedad Descontento con la autoridad comunal Gran nmero de heridosAltos costos reparaciones Prdida de votos Altos costos de atencin de salud Alta inasistencia laboral Menor calidad de vidaPrdida de productividadAlta tasa de accidentes en la interseccinGran nmero de peatones cruzandoVisibilidad limitada Falta de sealizacinExceso de velocidad de los vehculos Imprudencia de los conductoresInexistencia de un puente peatonal Imprudencia de los peatonesGran distancia a semforos aguas arriba y abajoHay vehculos estacionados No hay seal de prioridad No hay semforo BajamortalidadMenores daos a la propiedad Satisfaccin con la autoridad comunal PocosheridosMenores costos de atencin de salud Bajos costos de reparaciones Se mantiene apoyo electoral Menor inasistencia laboral Mejor calidad de vidaBuena productividadBaja tasa de accidentes en la interseccinBajo nmero de peatones cruzandoBuena visibilidad ExistesealizacinAdecuada velocidad de los vehculos Menor distancia a semforos aguas arriba y abajoPrudencia de los conductoresPrudencia de los peatonesHay seal de prioridad Existe un puente peatonal No hay vehculos estacionados Haysemforo Identificacin de estrategias posibles de solucin al problemaPremisa bsica:Si se identificaron todas las causas del problema y logramos eliminarlas, el problema se solucionar.

Dudas:Podemos revertir todas las causas?Es necesario revertirlas todas?Cmo las revertimos?

Pasos para definir la estrategiaIdentificar acciones que permitan materializar los mediosAnalizar la factibilidad de cada accinAgruparlas en estrategias alternativasSeleccionar la mejor estrategia

Identificar accionesExiste educacin en higiene

Para cada base del rbol de objetivos se busca creativamente al menos una accin que permita lograr el medio.No hay contami-nacin del agua

Va a centro vecino en buenas condiciones

Hay atencin de salud en la localidad

Existe alcantarilladoBuen manejo de los residuos slidosCurso de capacita-cin en higiene personal y manejo de alimentosConstruc-cin de un centro de saludConstruc-cin de una planta de tratamientoConstruc-cin de sistema de alcantari-lladoMejorar la recoleccin y la disposicin finalMejora-miento del camino a Anda-huaylas23Para ello es necesario estudiar los distintos medios anotados en el rbol de objetivos, concentrndonos en los de nivel inferior (positivo de las causas ltimas).Para cada una de stos deberemos considerar una accin ( o ms de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio. Por ejemplo, si el medio fuese pupitres en buenas condiciones, la accin podra ser reparacin de pupitres.Una vez identificadas las acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy genrica, la viabilidad de realizar cada una de ellas. Ello puede llevar a descartar ciertas acciones que claramente no ser posible realizar (por ejemplo, en un proyecto de disposicin de residuos slidos domiciliarios, el enviar estos al sol para que sean quemados).Anlisis de la factibilidad de las accionesEstudiar para cada accin propuesta:Su factibilidad tcnicaSu impacto ambientalSu grado de aceptacin socialLa viabilidad financieraLa capacidad institucional para implementarlaCualquier otro aspecto que pueda comprometer la viabilidad de ejecutarla

Agrupacin de las acciones en estrategiasEvaluar su aporte a la solucin del problemaPriorizar las de mayor aporteIdentificar acciones complementarias y excluyentesAgrupar acciones complementariasDefinir estrategias alternativas con base en las acciones agrupadasExaminar las acciones factibles en los siguientes aspectos:Acciones Complementarias o ExcluyentesComplementaria ExcluyentesCurso de capacitacin en higiene personal y manejo de alimentosConstruc-cin de un centro de saludMejora-miento del camino a Anda-huaylas26Para ello es necesario estudiar los distintos medios anotados en el rbol de objetivos, concentrndonos en los de nivel inferior (positivo de las causas ltimas).Para cada una de stos deberemos considerar una accin ( o ms de una) que sea factible realizar para contar efectivamente con dicho medio. Por ejemplo, si el medio fuese pupitres en buenas condiciones, la accin podra ser reparacin de pupitres.Una vez identificadas las acciones, es conveniente analizar, en forma preliminar y muy genrica, la viabilidad de realizar cada una de ellas. Ello puede llevar a descartar ciertas acciones que claramente no ser posible realizar (por ejemplo, en un proyecto de disposicin de residuos slidos domiciliarios, el enviar estos al sol para que sean quemados).Curso de capacitacin en higieneMejoramiento camino a AndahuaylasConstruccin de un centro de saludConfigurar alternativas de proyecto o programaAlternativa 1Mejoramiento camino a Andahuaylas + Curso capacitacin en higieneAlternativa 2Construccin de un centro de salud + Curso capacitacin en higiene27Una vez definidas las alternativas de solucin, se deber analizar en forma preliminar la factibilidad de cada una. Para ello es conveniente discutir en el equipo del proyecto cada alternativa considerando los siguientes aspectos:Viabilidad tcnica de construirla o implementarlaAceptabilidad de la alternativa por la comunidadFinanciamiento requerido versus disponibleCapacidad institucional para ejecutar y administrarlaImpacto ambiental Este primer anlisis permitira descartar rpidamenta aquellas alternativas que por uno u otro motivo sean claramente no viables. Ello ahorrar trabajo al equipo cunado las distintas alternativas de proyecto deban ser analizadas en detalle. Recomendaciones

El proceso de anlisis es iterativo: siempre es posible incorporar nuevas alternativas.El resultado de esta etapa es un buen conocimiento del problema y el planteamiento de una buena estrategia de solucin.Si aparecen causas (medios acciones) fuera del mbito de accin se comunican a los responsables.El siguiente paso consistir en estudiar y especificar todos los aspectos de la estrategia seleccionada.28Seleccin de la mejor estrategiaVerificar en que medida cada estrategia logra solucionar el problemaEvaluar cada estrategiaBeneficio - costoMnimo costoAnalizar aspectos poltico institucionalesConsiderar preferencias de la comunidad

Metodologa del Marco LgicoComprende tres instrumentos:rbol del Problema y rbol de ObjetivosAnlisis de involucradosMatriz de Marco LgicoProyectoAOpositoresBeneficiariosIndiferentesEjecutores

Anlisis de Actores / InvolucradosIdentificar qu grupos y/o organizaciones estn directa o indirectamente involucrados o interesados en el problema o su solucin.Analizar sus intereses, su potencial, sus limitaciones y su capacidad de influir en otros grupos.Estrategia: buscar ganar a los indiferentes y reducir la oposicin de los perjudicados u opositores.

ProyectoAOpositores BeneficiariosIndiferentesEjecutores 31En la fase de preinversin puede ser necesario realizar ms de un estudio antes de contar con informacin suficiente y confiable para decidir la ejecucin del proyecto. Los sucesivos niveles de estudio (etapas), en orden creciente de complejidad y precisin, se conocen como Perfil, Prefactibilidad y Factibilidad. Sin embargo, en la mayora de los proyectos, dado su pequeo tamao y bajo nivel de complejidad, un estudio a nivel de perfil ser suficiente para adelantar la ejecucin.Cualquiera sea el nivel de complejidad del estudio, ste deber incluir una clara identificacin del problema, sealando las causas que le han dado origen y los efectos que est produciendo sobre la comunidad y el medio. Con base en dicha informacin se identificarn acciones y conjuntos de acciones (alternativas deproyecto) para solucionar el problema. Asimismo, el estudio debe incluir un diagnstico que:Defina la zona geogrfica que est sufriendo el problema y analize sus caractersticas.Estudie como y en que medida se est atendiendo actualmente el problema (oferta existente).Determine la cantidad del bien o servicio que se requiere para solucionar el problema y, por diferencia con la oferta existente, el dficit. Luego el estudio debe analizar todas las posibles alternativas de solucin del problema. Identificacin de la poblacin objetivoEl problema no se da en el vacoSi hay un problema es porque existe una poblacin que lo sufrePoblacin no afectada por el problemaPoblacin potencial

(Poblacin afectada por el problema)

Poblacin postergadaPoblacin objetivo

Metodologa del Marco LgicoComprende tres instrumentos:rbol del Problema y rbol de ObjetivosAnlisis de involucradosMatriz de Marco LgicoProyectoAOpositoresBeneficiariosIndiferentesEjecutores

La Matriz de Marco LgicoFinPropsitoComponentesActividadesObjetivosIndicadoresMedios deverificacinSupuestos34La MML es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (aunque tambin las hay de cinco o seis filas y con ms o menos columnas).Las columnas suministran la siguiente informacin: La primera detalla los objetivos del proyecto y las actividades asociadas a stos, y se conoce tambin como Resumen Narrativo del Proyecto.. La segunda detalla los indicadores que nos permitiran controlar el avance del proyecto y evaluar sus logros. La tercera nos presenta los Medios de Verificacin a los que se recurrir para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores La cuarta presenta los factores externos cuya ocurrencia (Supuesto) es importante para el logro de los objetivos del proyecto.

Por su parte, las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores asociados a cada uno, medios de verificacin a emplear y supuestos efectuados en cuatro momentos diferentes: La primera corresponde a la situacin esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por algn tiempo. La segunda presenta la situacin esperada una vez concluida la ejecucin del proyecto. La tercera detalla lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecucin del proyecto. La cuarta corresponde a lo que deber ser realizado durante la ejecucin del proyecto.

La lgica vertical de la matriz identifica lo que el proyecto intenta lograr, clarifica las relaciones de causalidad (actividades => componentes => propsito => fin) y relaciona estas con los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto. Esta lgica vertical se refleja en la primera y ltima columnas de la matriz.La lgica horizontal establece como se controlar y medir el logro de cada nivel de objetivos y de donde se obtendr la informacin necesaria para ello (columnas 2 y 3). Constituye as la base para el seguimiento, el control y la evaluacin del proyecto.

Ventajas de la MML La Matriz de Marco Lgico contribuye a una buena gestin de proyectos y programas en los siguientes aspectos:

Resume en un solo cuadro la informacin ms importante para la gerencia del programa permite focalizar la atencin y los esfuerzos de sta.

El nfasis puesto en que su estructura sea consensuada con los principales involucrados, permite generar un lenguaje comn, facilitando la comunicacin y evitando ambigedades y malos entendidos.

3535Ventajas de la MMLPermite establecer los marcos dentro de los cules el programa o proyecto es factible

Sienta una base para evaluar la ejecucin del programa y sus resultados e impactos.

3636Matriz de Marco Lgico

Base MetodolgicaDe los cuatro niveles de objetivos: Dos de ellos son exgenos: Fin y Propsito. Pertenecen al contexto poltico, econmico y social en que se inserta el programa o proyecto, y Dos son endgenos: Componentes y Actividades. Pertenecen al mbito de la gestin gerencial del programa o proyecto.

3838Clasificacin lgica de objetivosAMBITOPREGUNTAS CLAVESCATEGORIAS LOGICASCONTENIDOGENERACION DE OBJETIVOSPOLTICO ECONMICO Y SOCIALPOR QUE REALIZAR EL PROGRAMA?FINPOLITICA PUBLICAEXGENAPROPOSITORESULTADO EN LA POBLACION OBJETIVOGERENCIALCOMO REALIZAR EL PROGRAMACOMPO-NENTESBIENES O SERVICIOS ENTREGADOSENDGENAACTIVI-DADESACCIONES EMPRENDIDAS3939ObjetivosEsta columna se conoce tambin como Resumen Narrativo del ProgramaResponde a las interrogantes:A que objetivo estratgico contribuye el programa? Qu cambio se espera lograr con elprograma en la poblacin objetivo? Qu bienes o servicios se requiere producir y entregar a la poblacin objetivo? Qu hay que hacer para producir los bienes o servicios? FinPropsitoCompo-nentesActivi-dades40La primera columna de la matriz, Objetivos, se conoce tambin como Resumen Narrativo del Proyecto. Esta permite responder a las interrogantes: Cul es la finalidad del proyecto?, Para que se hace el proyecto?, Qu se va a hacer? y Cmo se har?. La casilla superior corresponde al FIN del proyecto, el cual es un objetivo de desarrollo al cual el proyecto contribuir. Nos dice cual es la finalidad que se persigue con la ejecucin del proyecto a mediano o largo plazo.La segunda casilla corresponde al PROPOSITO del proyecto, que es resultado directo que se espera lograr cuando se haya concluido la ejecucin del proyecto. Nos dice para que se hace el proyecto. Componentes: Son los bienes o servicios que el proyecto debe entregar durante su ejecucin. Todos son necesarios para el logro del propsito.Actividades: Son las principales tareas que ser necesario ejecutar para generar los componentes del proyecto. Se presentan agrupadas por componentes y en orden cronolgico.Objetivos y ciclo productivo

PRODUCTOSDel rbol de Objetivos al Resumen NarrativoFinPropsitoCompo-nentesActivi-dadesBajatasadeenfermedades en la localidadBaja tasa de mortalidadMenor inasistencia laboralMenor inasis-tencia y repi-tencia escolarModerados costos de atencin de salud Mayor rendimiento Adecuada calificacin laboral Menor costo de produccinPriorizacin de otras necesidadesMenor nivel de pobrezaBuen potencial productivo localMayores remuneracionesAdecuado acceso a centros de saludNo hay contami-nacin del aguaAmbiente descon-taminado y sanoBuenos hbitos de higiene Vas a centros vecinos en buenas condicionesHay atencin en la localidadExiste alcantarilladoExiste educacin en higieneBuen manejo de los residuos slidosCurso de capacitacin en higiene personal y manejo de alimentosMejoramiento del camino a AbancayConstruccin de un centro de saludConstruccin de una planta de tratamientoConstruccin de sistema de alcantarilladoMejorar la recoleccin y la disposicin finalMejoramiento del camino a AndahuaylasBajatasadeenfermedades en la localidadBajatasadeenfermedades en la localidadBaja tasa de mortalidadBaja tasa de mortalidadMenor inasistencia laboralMenor inasistencia laboralMenor inasis-tencia y repi-tencia escolarModerados costos de atencin de salud Mayor rendimiento Adecuada calificacin laboral Menor costo de produccinPriorizacin de otras necesidadesMenor nivel de pobrezaBuen potencial productivo localMayores remuneracionesMayores remuneracionesAdecuado acceso a centros de saludNo hay contami-nacin del aguaAmbiente descon-taminado y sanoBuenos hbitos de higiene Vas a centros vecinos en buenas condicionesHay atencin en la localidadHay atencin en la localidadExiste alcantarilladoExiste educacin en higieneExiste educacin en higieneBuen manejo de los residuos slidosCurso de capacitacin en higiene personal y manejo de alimentosMejoramiento del camino a AbancayConstruccin de un centro de saludConstruccin de una planta de tratamientoConstruccin de sistema de alcantarilladoMejorar la recoleccin y la disposicin finalMejoramiento del camino a Andahuaylas42Para la definicin de los distintos niveles de objetivos podemos recurrir al Arbol de Objetivos. En general, los fines (incluida la solucin del problema) nos ayudarn a definir el Fin del proyecto, mientras que los medios nos ayudarn en la definicin del Propsito y de los Componentes. Por ltimo, para la definicin de actividades recurriremos a las acciones. En algunos textos se postula una transposicin directa del rbol de objetivos al resumen narrativo del proyecto. Sin embargo, ello rara vez es posible, requiriendose buen juicio y algunos ajustes para obtener un buen resumen narrativo. Puede ser necesario cambiar la redaccin y habr que revisar cuidadosamente que se mantenga la lgica vertical causa-efecto al pasar del rbol de objetivos al resumen narrativo.Por ejemplo, a partir del rbol de objetivos antes desarrollado, y suponiendo que se ha seleccionado la alternativa de construir un centro de salud en la localidad y completar esta accin con capacitacin en higiene, podran definirse los objetivos segn la correspondencia que se presenta en la siguiente figura.

Notese que en este caso se ha asociado el Fin con la solucin del problema, pero en algunos casos puede ocurrir que el Fin se defina a partir de algunos de los fines indicados en el rbol y la solucin del problema corresponda al propsito del proyecto..

A continuacin se analizarn con mayor detalle los distintos niveles de objetivos.Objetivos: FinFinPropsitoCompo-nentesActivi-dadesA que objetivo estratgico nacional, sectorial o institucional contribuye el programa? Contribuir a mejorar el estado de salud de los nios menores de 5 aos en situacin de pobreza extrema.- El objetivo estratgico no se logra solo con el programa.- Varios programas o proyectos pueden contribuir al mismo objetivo estratgico43Como ya fue sealado, el FIN es un objetivo superior a cuyo logro el proyecto contribuir de manera significativa. Dicho objetivo corresponder a la solucin a un problema de desarrollo que se ha detectado y que ha sido considerado el problema principal para la localidad, la regin, el sector, la institucin o la comunidad.Por ejemplo, si recordamos el rbol del problema antes desarrollado, el problema principal se defini como alta tasa de enfermedades en la localidad y que en el rbol de objetivos se plante la solucin al problema como baja tasa de enfermedades en la localidad, el FIN el proyecto podra definirse como Baja morbilidad entre los habitantes de Pueblo Esperanza (de ahora en adelante daremos dicho nombre a la localidad de nuestro ejemplo).Es importante tener presente que el proyecto no tiene porque ser suficiente para conseguir el FIN; basta con que haga una contribucin significativa a lograrlo. Por ejemplo, es probable que un mejoramiento de las condiciones de sanidad ambiental tambin contribuya a disminuir la morbilidad en Pueblo Esperanza, pero sin duda el contar con un centro de salud y con capacitacin en higiene tendrn un efecto significativo en la reduccin de la morbilidad.Adems, por lo general el Fin no ser alcanzado al concluir la ejecucin del proyecto, sino que para ello se requerir que este haya estado en operacin durante un cierto tiempo. Siguiendo con el ejemplo anterior, una disminucin de la morbilidad no se notar tan pronto est terminado el centro de salud y se haya entregado la capacitacin en higiene. Puede requerirse de uno o mas aos hasta que, como resultado del proyecto, se aprecie una reduccin de la tasa de morbilidad.

Objetivos: PropsitoFinPropsitoCompo-nentesActivi-dadesQu se espera lograr con el programa?Describe el cambio en la poblacin objetivo comoresultado directo de la utilizacin de los Componentes.Los nios menores de 5 aos, integrantes de las familias en pobreza extrema beneficiarias, han disminuido sus niveles de desnutricin. Debe ser nico. Debe redactarse como si ya se ha logrado.44El Propsito es el resultado esperado al finalizar la ejecucin del proyecto. Es la consecuencia directa que se espera ocurrir como resultado de disponer de los bienes o servicios que producira el proyecto. Por ser un resultado hipottico que depende de la utilizacin de los productos del proyecto por parte de los beneficiarios, su logro est ms all del alcance del equipo del proyecto. Por ejemplo, el equipo del proyecto puede desarrollar muy bien el programa de capacitacin en higiene, pero el que la poblacin aplique lo aprendido no depende de ellos.

Cada proyecto debe tener un propsito nico, ya que si existe ms de uno no habr claridad respecto a que se espera lograr. Ello afectar la ejecucin del proyecto ya que existir competencia por los recursos entre los objetivos planteados. El ejecutor puede priorizar el objetivo ms sencillo de lograr o el menos costoso, el cual puede no ser el prioritario para el pas, la comunidad o la institucin. Adems, se complicar la evaluacin de resultados, pues el proyecto puede ser muy exitoso respecto a un objetivo y muy malo frente a otro. Por ejemplo, no sera conveniente definir el propsito del proyecto como La poblacin de Pueblo Esperanza cuenta con atencin de salud y una escuela bsica. Que priorizamos, el centro de salud o la escuela bsica?.

Tal como se hizo al contruir el rbol de objetivos, el propsito debe expresarse como una situacin alcanzada, no como un resultado esperado. Por ejemplo, definir el propsito del proyecto como Mejorar los habitos higienicos de la poblacin de Pueblo Esperanza y brindarle atencin de salud es incorrecto. Mejor sera definirlo como Poblacin de Pueblo Esperanza posee buenos hbitos en higiene y cuenta con atencin de salud.

El propsito tiene siempre una estrecha relacin con el nombre que se le asigna al proyecto, aunque puede haber diferencias en la redaccin. Por ejemplo, el proyecto propuesto podra denominarse Mejoramiento de la atencin de salud y los hbitos higienicos de la poblacin de Pueblo Esperanza.

Objetivos: ComponentesFinPropsitoCompo-nentesActivi-dadesQu bienes o servicios se requiere producir?Son los bienes y servicios que debe producir el ejecutor del programa para poder lograr el Propsito. Pueden ser uno o varios (10 ya es mucho). Deben redactarse como si ya se han logrado.1) Paquete bsico de servicios de salud otorgado2) Complemento alimenticio entregado45Los Componentes son los productos finales que debe generar el equipo del proyecto. Puede tratarse de infraestructura (edificios, viviendas, caminos, tendido elctrico, red de caeras, etc.), bienes (mobiliario, equipos agrcolas, instrumental y equipos mdicos, etc.) o servicios (capacitacin, vacunacin, nutricin, etc.). Cada componente debe ser necesario para el logro del propsito del proyecto. Si es posible prescindir de un componente sin que ello afecte el propsito en forma alguna (por ejemplo el plazo o la calidad), dicho componente sobra y debe ser eliminado. Asimismo, los componentes deben ser los necesario para que sea razonable esperar que una vez producidos estos se lograr el propsito del proyecto. Por ejemplo, no se lograr el propsito de que la poblacin de Pueblo Esperanza tenga buenos hbitos higienicos y cuente con atencin de salud si se construye el centro de salud pero no se lo dota del equipamiento necesario.Al igual que para el caso del Propsito, los Componentes deben definirse como resultados logrados, es decir, obras concluidas, capacitacin entregada, equipos instalados, etc. Por ejemplo, definir un componente como Construccin de un centro de salud es incorrecto. Lo correcto es definirlo como Centro de salud construido.

Objetivos: ActividadesFinPropsitoCompo-nentesActivi-dadesCmo se producirn los Componentes?Actividades principales que implican uso de recursos, que el ejecutor debe llevar a cabo para producir cada componente. Se presentan por componente En orden cronolgico Son las grandes actividades, no detallar innecesariamente(1.1) Adquisicin de equipo mdico para hospitales y clnicas(1.2) Instalacin de equipos(1.3) Realizacin de cursos de capacitacin a doctores y enfermeras para el otorgamiento de servicios bsicos de salud(1.4) Otorgamiento de los servicios de salud46Las actividades son las tareas (acciones) que el equipo del proyecto tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Se listan en la MML en orden cronolgico, agrupadas por componente. Es conveniente asignarles un nmero o cdigo estructurado que permita identificar con facilidad a que Componente corresponde cada actividad.Deben listarse todas las actividades requeridas para producir cada componente. Cada actividad incluida debe ser necesaria para un componente, es decir, hay que cuidar de no incluir actividades prescindibles. Sin embargo, dado que la MML es un resumen del proyecto, no es recomendable hilar muy fino al listar las actividades. Es prefrible quedarse con unas pocas macro-actividades para cada componente. Luego, al preparar el programa de ejecucin del proyecto, estas pueden ser subdivididas en actividades y sub-actividades. Por ejemplo, el componente Centro de salud construido podra tener asociadas la macro-actividades Preparacin del terreno, Construccin de obra gruesa y Terminaciones del centro. Ms tarde, al preparar el programa de ejecucin, podriamos subdividir la macro-actividad Preparacin del terreno en la actividades Limpieza y desmalezado, Retiro de escombros, Nivelacin del terreno, Cercado y Construccin de drenes.

Resumen NarrativoFin: Contribuir a mejorar el estado de salud de los nios menores de 5 aos en situacin de pobreza extremaPropsito: Los nios menores de 5 aos, integrantes de las familias en pobreza extrema beneficiarias, disminuyen sus niveles de desnutricin Componentes:1) Paquete bsico de servicios de salud otorgado2) Complemento alimenticio entregadoActividades:1.1 Adquisicin de equipo mdico para hospitales y clnicas1.2 Instalacin de equipos1.3 Realizacin de cursos de capacitacin a doctores y enfermeras para el otorgamiento de servicios bsicos de salud1.4 Otorgamiento de los servicios de salud47Las actividades son las tareas (acciones) que el equipo del proyecto tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Se listan en la MML en orden cronolgico, agrupadas por componente. Es conveniente asignarles un nmero o cdigo estructurado que permita identificar con facilidad a que Componente corresponde cada actividad.Deben listarse todas las actividades requeridas para producir cada componente. Cada actividad incluida debe ser necesaria para un componente, es decir, hay que cuidar de no incluir actividades prescindibles. Sin embargo, dado que la MML es un resumen del proyecto, no es recomendable hilar muy fino al listar las actividades. Es prefrible quedarse con unas pocas macro-actividades para cada componente. Luego, al preparar el programa de ejecucin del proyecto, estas pueden ser subdivididas en actividades y sub-actividades. Por ejemplo, el componente Centro de salud construido podra tener asociadas la macro-actividades Preparacin del terreno, Construccin de obra gruesa y Terminaciones del centro. Ms tarde, al preparar el programa de ejecucin, podriamos subdividir la macro-actividad Preparacin del terreno en la actividades Limpieza y desmalezado, Retiro de escombros, Nivelacin del terreno, Cercado y Construccin de drenes.

PropsitoCompo-nentesActivi-dadesFinObjetivosLgica vertical del programaSi el programa est bien diseado se pueden examinar los vnculos causales de abajo hacia arriba:Las Actividades son las necesarias y suficientes para producir cada Componente.

Los Componentes son los necesarios y suficientes para lograr el Propsito. Si se logra el Propsito, el programa, contribuir al logro del Fin. 48Una vez concluido el Resumen Narrativo del proyecto es conveniente verificar la Lgica vertical. Como ya fue sealado, esta exige que exista una relacin de causalidad desde abajo hacia arriba entre los distintos niveles de objetivos. Si el proyecto ha sido bien diseado, deber ser cierto que:Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias y suficientes para producir el Componente; Los Componentes son los necesarios y suficientes para lograr el Propsito del proyecto; Si se logra el Propsito del proyecto, ello debera resultar en un significativa contribucin al logro del Fin.

Adems, debe verificarse que el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades del proyecto estn claramente especificados. No deben existir ambiguedades en la forma de entender los distintos niveles de objetivos. Cualquier involucrado debe estar de acuerdo entender lo mismo para cada objetivo detallado. De no ser as pueden surgir problemas durante la ejecucin y puede ser muy difcil lograr consenso acerca de si han alcanzado los objetivos. Por ello, en caso de existir ambiguedades deber buscarse una mejor forma de redactar el objetivo.

Resumen Narrativo: errores comunes49Fin muy lejano del PropsitoFin igual al PropsitoRelaciones causales poco claras, entre los Componentes y el PropsitoProgramas con ms de un PropsitoPoblacin objetivo no identificadaEn algunos casos, muchas Actividades, en otros, muy pocas

Supuestos50Los programas o proyectos pueden enfrentar diversos riesgos (ambientales, financieros, institucionales, sociales u otros) que pueden hacer que fracasen.Es pues necesario identificarlos a fin de establecer las condiciones en que ser factible alcanzar los objetivos detallados en el Resumen Narrativo.En la Matriz no se anota el riesgo, sino que un supuesto que debe cumplirse para lograr los objetivos a cada nivel.SupuestosCada supuesto corresponde a un riesgo que enfrenta el proyecto y que est ms all del control directo de la gerencia del proyecto.El supuesto se expresa como una condicin que tiene que darse para que se cumpla la relacin de causalidad en la jerarqua de objetivos.Slo se consideran los riesgos que tengan una probabilidad razonable de ocurrencia.

FinPropsitoCompo-nentesActivi-dadesSupuestosCmo incorporamos los riesgos?51Al preparar un proyecto, as como al evaluarlo y al planificar su ejecucin es necesario recurrir a una serie de supuestos. Ello es consecuencia de que se est trabajando sobre un futuro hipottico e incierto.Lamentablemente, asociado a cada supuesto hay un riesgo: que el supuesto no se cumpla. Dependiendo del impacto que el no cumplimiento del supuesto tenga sobre el proyecto, este puede verse demorado, puede ver incrementado su costo, puede lograr slo parte de sus objetivos, o puede fracasar del todo.

Una de las grandes contribuciones que la MML hace a la gestin de proyectos es obligar al equipo que prepara el proyecto a identificar los riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propsito y Fin. En particular, se identifican los riesgos que comprometan el logro de un objetivo de nivel superior, aun cuando se haya logrado el de nivel inferior. Por ello estos riesgos se expresan como supuestos que tienen que cumplirse para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos.

La lgica de los supuestos es la siguienteSi se completan las Actividades programadas y se cumplen los supuestos asociados a estas, se lograr producir los componentes.Si se producen los Componentes detallados en la MML y se cumplen los supuestos asociados a estos, se lograr el Propsito del proyecto.Si se logra el Propsito del proyecto y se cumplen los supuestos asociados a ste, se contribuir al logro del Fin.Si se contribuy al logro del Fin y se mantienen vigentes los supuestos asociados a este, se garantizar la sustentabilidad de los beneficios del proyecto.

Es importante tener presente que el cumplimiento de los supuestos que se incorporan a la MML est fuera del mbito de gestin del equipo que ejecutar el proyecto. Es decir, el equipo no puede hacer nada por evitar la ocurrencia del riesgo. Ello ya que si el riesgo puede ser evitado a un costo razonable, entonces debern incorporarse a la estructura del proyecto los componentes y las actividades necesarias para evitarlo.

Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa.SupuestosSupuestosSupuestosSupuestosFinPropsitoCompo-nentesActivi-dadesSupuestos Autoridad local brinda el apoyo comprometido para la distribucin del complemento alimenticioAcontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto.52A nivel de las Actividades, los supuestos correspondern a Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto. Por ejemplo, podemos programar un curso de capacitacin en higiene, preparar material de apoyo y realizar el curso, pero si slo asiste un reducido nmero de alumnos no habremos logrado el componente Poblacin capacitada en higiene. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponder incorporar el supuesto: La poblacin asiste a los cursos de capacitacin en higiene.SupuestosSupuestosSupuestosSupuestosFinPropsitoCompo-nentesActivi-dadesSupuestos Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrirpara que los Componentes del proyecto alcancen el Propsito.La poblacin utiliza en forma correcta el complemento alimenticio otorgado.Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa.53A nivel de los Componentes, los supuestos corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el Propsito. Por ejemplo, si la poblacin de la localidad no aplica en su vida diaria lo que se les enseo en el curso de capacitacin en higiene, no de lograr plenamente el Propsito del proyecto. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponder incorporar el supuesto: La poblacin aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades diarias.

SupuestosSupuestosSupuestosSupuestosFinPropsitoCompo-nentesActivi-dadesSupuestosAcontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin.No ocurrren plagas o epidemias importantes.Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa.54A nivel de Propsito los supuestos correspondern a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. Por ejemplo, no se lograr reducir la tasa de morbilidad como resultado de la existencia de un centro de salud en la localidad si la poblacin no utiliza los servicios que este les brinda. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponder incorporar el supuesto: La poblacin concurre regularmente a atenderse y a controles en el centro de salud.

SupuestosSupuestosSupuestosSupuestosFinPropsitoCompo-nentesActivi-dadesSupuestos Acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad de los beneficios generados por el proyecto.Economa mantiene un crecimiento estable que impida el aumento de la pobreza.Representan condiciones necesarias para el logro de los objetivos que no dependen de la gerencia del programa.55A nivel de Fin los supuestos corresponderna a acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad de los beneficios generados por el proyecto. Es decir, son condiciones que tienen que estar presentes a futuro para que el proyecto puede seguir produciendo los beneficios que justificaron su ejecucin. Por ejemplo, si la poblacin capacitada no transmite sus conocimientos sobre higiene a su familia, no se mantendrn a futuro los buenos hbitos que resultan en una baja de la tasa de morbilidad. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponder incorporar el supuesto: La poblacin ensea los hbitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas.Diagrama para el anlisis de supuestosEl riesgo es externo al programa?El riesgo es importante?Probabilidad de ocurrencia del riesgo?Se puede redisear el proyecto?SiPocoprobableSiNo incluir unsupuestoNoRedactarSUPUESTO (riesgo no ocurre)ProbableMuyprobableSiNoRiesgofatalRedisear56La figura siguiente presenta un diagrama de flujo de las preguntas que debe hacerse el equipo del proyecto antes de incorporar un riesgo como supuesto a la MML.

Resumen Narrativo y SupuestosFin: Contribuir a mejorar el estado de salud de los nios menores de 5 aos en situacin de pobreza extremaPropsito: Los nios menores de 5 aos, integrantes de las familias en pobreza extrema beneficiarias, disminuyen sus niveles de desnutricin Componentes:1) Paquete bsico de servicios de salud otorgado2) Complemento alimenticio entregadoActividades:1.1 Adquisicin de equipo mdico para hospitales y clnicas1.2 Instalacin de equipos1.3 Realizacin de cursos de capacitacin a doctores y enfermeras para el otorgamiento de servicios bsicos de salud1.4 Otorgamiento de los servicios de saludAutoridad local brinda el apoyo comprometido para la distribucin del complemento alimenticioEconoma mantiene un crecimiento estable que impida el aumento de la pobreza.No ocurrren plagas o epidemias importantesLa poblacin utiliza en forma correcta el complemento alimenticio otorgado57Las actividades son las tareas (acciones) que el equipo del proyecto tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Se listan en la MML en orden cronolgico, agrupadas por componente. Es conveniente asignarles un nmero o cdigo estructurado que permita identificar con facilidad a que Componente corresponde cada actividad.Deben listarse todas las actividades requeridas para producir cada componente. Cada actividad incluida debe ser necesaria para un componente, es decir, hay que cuidar de no incluir actividades prescindibles. Sin embargo, dado que la MML es un resumen del proyecto, no es recomendable hilar muy fino al listar las actividades. Es prefrible quedarse con unas pocas macro-actividades para cada componente. Luego, al preparar el programa de ejecucin del proyecto, estas pueden ser subdivididas en actividades y sub-actividades. Por ejemplo, el componente Centro de salud construido podra tener asociadas la macro-actividades Preparacin del terreno, Construccin de obra gruesa y Terminaciones del centro. Ms tarde, al preparar el programa de ejecucin, podriamos subdividir la macro-actividad Preparacin del terreno en la actividades Limpieza y desmalezado, Retiro de escombros, Nivelacin del terreno, Cercado y Construccin de drenes.

Supuestos: Debilidades Comunes 58Incluir supuestos por riesgos que estn dentro del mbito de gestin del equipo que ejecuta el programa.Incluir supuestos respecto a riesgos con muy baja probabilidad de ocurrencia.Poner el supuesto al nivel del objetivo cuyo logro condicionanOlvidar supuestos respecto al rol de entidades co-ejecutorasTratar de definir supuestos para todos los niveles de objetivos

La importancia de establecer los Supuestos Los supuestos obligan a quienes formulan el programa a explicitar los riesgos y a quienes lo ejecutan a estar pendientes de ellos.Si falla el supuesto, existe una mayor probabilidad que la direccin del programa se comunique con los superiores jerrquicos en lugar de evitarlo u ocultarlo.Identifican lo que est fuera del control de la direccin del programa.Proporcionan un juicio compartido acerca de la probabilidad de xito.5959Indicadores de resultadosFinIndicadores de impactosIndicadores de procesoIndicadores de productosPropsitoCompo-nentesActivi-dadesIndicadores en la MIRMiden contribucin al logro del fin a mediano y largo plazo (eficacia).Permiten evaluar eficacia, eficiencia, y calidad en el logro de los componentes (eventualmente economa).Permiten evaluar eficacia y eficiencia (eventualmente calidad y economa) en el desarrollo de las actividades.Costo promedio de instalacin de sealesTiempo promedio para solucionar emergenciasComparacin de la diferencia en la escolaridad promedio entre padres e hijos de familias beneficiarias, respecto a la misma diferencia en la poblacin nacionalNivel de satisfaccin de los usuarios de la red val nacional.Porcentaje de gastos de administracinPorcentaje de ejecucin presupuestariaPorcentaje de la red vial que preserva su nivel de servicio de diseo (o cercano)Porcentaje de becarios de educacin bsica a los que se les emitieron los apoyos monetarios de becas educativasPermiten evaluar los resultados al terminar la ejecucin del proyecto o al cabo de algn tiempo de operacin del programa en trminos de eficacia y economa (eventualmente eficiencia y calidad)60No se utiliza el mismo tipo de indicadores en los distintos niveles de objetivos, ya que lo que se pretende medir es diferente.A nivel de Fin se trata de medir la contribucin del proyecto al logro del Fin, situacin que slo ser posible observar a mediano o a largo plazo. Por lo general, los indicadores utilizados combinarn en su definicin aspectos de cantida, calidad y plazo. Por ejemplo, un indicador a nivel de Fin podra ser: Disminuir en un 50% la tasa de morbilidad de los 450 habitantes de Pueblo Esperanza al cabo de tres aos.A nivel de Propsito se intenta medir el impacto generado al trmino de la ejecucin del proyecto. Tambin en este caso los indicadores tienden a incorporar las dimensiones de calidad, cantidad y plazo. Por ejemplo un indicador a nivel de Propsito podra ser: Porcentaje de la poblacin que aprueba test de conocimientos sobre higiene al trmino del proyecto A nivel de los Componentes, los indicadores suelen medir eficacia, eficiencia y calidad en la provisin de los bienes o servicios por el proyecto. Por ejemplo, indicadores a este nivel podran ser: Porcentaje de la poblacin objetivo capacitada al trmino del proyecto (eficacia), Nmero de capacitados por capacitador por ao (eficiencia) y Nivel de satisfaccin de los capacitados (calidad).Por ltimo, a nivel de las actividades los nicos indicadores empleados suelen ser el costo presupuestado de cada actividad. Ello a fin de no extender demasiado la MML. Pero si se considera importante hacerlo y no hay muchas actividades, tambin pueden agregarse otros indicadores para cada una. Por ejemplo, podra indicarse tambin el plazo programado para la ejecucin de cada actividad.

FinPropsitoCompo-nentesActivi-dadesLgica horizontal Medios de verificacin bien identificados.Indicadores bien definidos y necesarios y suficientes para evaluar el logro del objetivo.61A nivel de Fin los supuestos corresponderna a acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad de los beneficios generados por el proyecto. Es decir, son condiciones que tienen que estar presentes a futuro para que el proyecto puede seguir produciendo los beneficios que justificaron su ejecucin. Por ejemplo, si la poblacin capacitada no transmite sus conocimientos sobre higiene a su familia, no se mantendrn a futuro los buenos hbitos que resultan en una baja de la tasa de morbilidad. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponder incorporar el supuesto: La poblacin ensea los hbitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas.Menor frecuenciaMayor frecuenciaFrecuencia de medicinFinPropsitoCompo-nentesActivi-dadesFrecuencia de medicin del indicadorEs la periodicidad con que se calcular el valor del indicadorFrecuencias recomendadasAl menos cada 4 o 5 aos

Anual o semestral

Trimestral o semestral

Al menos trimestral

FinPropsitoComponentesActividadesAporte de la MML a la fase de PreinversinContribuye a un mejor diseo del programa o proyecto.Obliga a pensar y definir como se evaluar el programa o proyecto.Obliga a establecer metas claras.Obliga a identificar y analizar los riesgos que enfrenta el programa o proyecto.Resume en un formato estandar las principales caractersticas del programa o proyecto.PreinversinAporte de la MI a la fase de InversinResume las principales actividades a desarrollar y productos a entregar.Aporta indicadores que permiten un seguimiento y control gerencial y evaluar la gestin.Establece como se har el seguimiento.Ayuda a la gerencia a estar pendiente de los riesgos.InversinFinPropsitoComponenteActividadAporte de la MI a la fase de OperacinResume los principales aspectos del diseo del programa necesarios para evaluarlo (objetivos, metas).Establece como evaluar resultados e impactos.Ayuda a la gerencia a estar pendiente de los riesgos.OperacinFinPropsitoComponenteActividadMatrices en cascadaFin de las submatrices corresponde al Propsito de la MIR global.Propsito de las submatrices corresponde a los Componentes de la MIR Global.Componentes de las submatrices corresponden a Actividades de la MIR global.

FinPropsitoComponentesActividadesFinPropsitoComponentesActividadesFinPropsitoComponentesActividadesGracias por su atencin

Eduardo AldunateOficial a cargo APPGPILPES/CEPALeealdunate@gmail.comeduardo.aldunate@cepal.org