curso gestion_procesos-1

8/4/2019 curso Gestion_Procesos-1

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Gestin por ProcesosNo hay ningn viento favorable para el que no sabe a que puerto se dirige

Arthur Schopenhauer (1788-1860) Filsofo alemn.


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ndice0. Introduccin1. El Cliente

2. Procesos3. Gestin por procesos4. Cmo implantarlo?


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0. Introduccin


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Por qu? Nosotros obtenemos resultados brillantes con personas decapacidad media que operan en procesos brillantes. Nuestracompetencia obtiene resultados mediocres de personas brillantes

que trabajan en procesos defectuosos. Cuando se encuentran endificultades, intentan contratar personas todava ms brillantes.

No podemos hacer ms que superarlos.


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En qu consiste la gestin tradicional?Debemos remontar hasta la Revolucin Industrial en la que lo nico que importabaera la productividad, las personas tenan que asistir a una mquina, no eranecesaria ninguna cualificacin ni formacin alguna. Las personas no tenan quePENSAR.


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En qu consiste la gestin tradicional?Hemos heredado la estructura organizativa de las empresas de produccin basadaprincipalmente en la jerarqua y la especializacin. Los departamentos actualehabitualmente coinciden con organizaciones funcionales especializadas en un reespecfica (ej. Comercial, Ingeniera, Fabricacin, Logstica,)

Esta estructura es muy familiar, amenudo no nos planteamos porqu seda en la mayora de la empresas, lollevamos viviendo toda la vida: laspersonas que se encuentran en losniveles ms altos toman las decisiones ypriorizan mientras que las que seencuentran en los niveles ms bajos,realizan tareas operativas y reportanhacia arriba. Esta estructura permitegestionar el conocimiento peronicamente dentro de cada reafuncional.


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En qu consiste la gestin tradicional? Nichos departamentales: cada departamento o rea funcional tiene sus propios

objetivos, a veces, son contradictorios dentro de una misma compaa. Toma de decisiones: la realizan las partes ms altas de la jerarqua Gestin operativa poco innovadora

Decisiones gerenciales en contexto funcional, no por procesos Sin metodologas para la mejora continua Cliente? Y eso qu es?

Las organizaciones no estn hechas para servir a los clientes, sino para preservar elorden interno.Los organigramas son verticales y el servicio al cliente eshorizontal . George Fisher, CEO Motorola

Ejemplo: te compras una maleta de viaje de gama alta y pagas unos 200 , nadams estrenarla, se te rompe el asa en un aeropuerto, llegas a casa como puedes ycuando por fin encuentras la garanta y llamas al nmero de telfono, te dicen quehas de enviar la maleta al centro de reparacin en Barcelona y pagar por supuesto lafactura de los portes. Cmo puede ser? Los departamentos no estn alineados, nohay orientacin al cliente ni procesos horizontales que atraviesen las reasfuncionales e impidan este tipo de contradicciones.


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Y esto deriva en Barreras de comunicacin entre reas funcionales o departamentos queafectan seriamente a los servicios que recibe el cliente Falta de trabajo en equipo real, las partes ms bajas de la jerarqua no estnimplicadas en la consecucin de los objetivos

Calidad es responsabilidad de undepartamento concreto y recibe untratamiento operacional en ligar de estratgico. No se ve su repercusinempresarial No existen una visin y misin claras que guen el da a da En muchas ocasiones hay una clarafalta de motivacin en las personas, amenudo existe falta de formacin continua (las personas no son consideradas

como elementos fundamentales de la organizacin) Evaluaciones del desempeo basadas enmtricas no estratgicas , conescaso valor motivador (Ej. n de contratos de mantenimiento firmados al mes) Visin a corto plazo de la alta direccin


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Las organizaciones lderes estn trabajando en crear un nuevo maana. Aquel que se comprometa a crear este nuevo futuro, recibir grandes recompensas y satisfacciones.

Competir por el futuro significa crearlo. Para ello las organizaciones deben visionarlo y adquirir las competencias adecuadas

G. Hamel y C. K. Prahalad


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1.El Cliente


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El ClienteUno de los 8 principios de la Excelencia segn el modelo EFQM es la Orientacial Cliente, la organizacin debe girar en torno al CLIENTE: usuario, abonadociudadano, destinatario, paciente, alumno El Cliente paga las facturas y definequ es el valor , por eso es necesario observar su comportamiento frente a unproducto o servicio.La Misin de la Organizacin con respecto al Cliente es la entrega de valor amismo a travs del producto o servicio de forma rentable para la Organizacin


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La Voz del ClienteLa Voz del Cliente se debe recoger de forma sistematizada. Para que lainformacin sea de utilidad es indispensable formular bien las preguntas quequeremos realizar. La forma ms habitual de conseguir esta informacin es atravs de encuestas y entrevistas.


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ConclusinEl foco global de la empresa debe ser:

escuchar, comprender y satisfacer al Cliente.


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2. Procesos


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Porqu procesos? Vamos a ver dnde podramos situar al Cliente dentro de este organigrama jerrquico de empresa:

Gerente

DirectorComercial

DirectorMarketing

DirectorLogstica

DirectorProduccin

DirectorFinanciero

DirectorTI

Comercial Marketing Produccin Finanzas Informtica Logstica


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Sita al Cliente:Aqu? No, el cliente no mandasobre la empresa

Gerente

DirectorComercial

DirectorMarketing

DirectorLogstica

DirectorProduccin

DirectorFinanciero

DirectorTI



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Sita al Cliente:

Aqu? No, el cliente no tieneobligaciones para con la empresa

Gerente

DirectorComercial

DirectorMarketing

DirectorLogstica

DirectorProduccin

DirectorFinanciero

DirectorTI



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Sita al Cliente:

El Clienterealiza un

pedido Gerente

DirectorComercial

DirectorMarketing

DirectorLogstica

DirectorProduccin

DirectorFinanciero

DirectorTI


El Clienterecibe el

pedido


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Sita al Cliente:Parece que lo ms cercano a la realidad es que el Cliente se siteantes odespus en sentido horizontal puesto que para darle servicio al Cliente sernecesario que todos los departamentos se coordinen.

Los procesos atraviesan horizontalmente los diferentes departamentos,hacen que diferentes personas de diferentes departamentos y dediferente posicin en la jerarqua se coordinen e interacten para lograrunos objetivos especficos comunes al proceso.

Los organigramas son verticales y el servicio al cliente es horizontal George Fisher, CEO Motorola


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Entonces qu es un proceso?El trmino proceso proviene latnprocessus que significa avance y progreso. Unproceso es en un conjunto de actividades relacionadas que tienen el propsito deagregar valor a unas entradas concretas, transformndolas en salidas valiosaspara un cliente u otro proceso. Los controles condicionan el proceso imponiendoalgn tipo de limitacin (Ej. polticas, planes, presupuestos)

ProcesoEntradas Salidas

Recursos

Controles

+ valor

Retroalimentacin(mejora proceso)


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Entonces qu es un proceso?Caractersticas:

Pueden ser medidos (y por tanto mejorables) Son dinmicos Tienen resultados especficos (llevan implcitos unos objetivos asociados)

Entregan resultados a clientes o stakeholders Responden a alguna accin o evento especfico Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso

Diferencias: La diferencia entre un proyecto y un proceso es que ste ltimo es

repetitivo, se realiza varias veces en el tiempo y se puede mejorar La diferencia entre un proceso y un procedimiento es que el procedimiento

es una secuencia de instrucciones a realizar (es esttico)


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Tengo un proceso si

soy capaz de describir sus entradas y salidas cruza lmites organizativos funcionales cualquier miembro de la organizacin lo puede comprender se relaciona con otros procesos sirve para alcanzar unos objetivos concretos puedo prever sus resultados puedo medirlo puedo repetirlo en el tiempo


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Niveles de proceso

MACROPROCESOS PROCESOS SUBPROCESOS

ACTIVIDADES

TAREAS

Las salidas de un proceso pueden ser las entradas del siguiente. La Empresa se vecomo una red de procesos interconectados como se muestra en la figura:

TAREAS

Macroproceso A Proceso A.1 Subproceso A.1.1 Actividad A.1.1.Tarea A.1.1.1.1


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Modelo SIPOC

Supplier Input Process Output Customer

El Modelo SIPOC es una representacin de alto nivel del proceso, se utiliza pararepresentar y comunicar en un vistazo rpido el flujo del proceso por muycomplicado que sea.

Supplier (Proveedores): personas o grupos que proveen la informacin clave,materiales o recursos al procesoInput (Entradas): lo que entra al proceso, susceptible de convertirse en salidas

Process (Proceso): actividades que transforman las entradas en salidasOutput (Salida): el resultado o salidas del procesoCustomer (Clientes): beneficiarios o receptores del proceso


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Modelo SIPOC proceso Hacer la colada en piso deestudiantes

Estudiantes/inquilinos Dueo de la casa Supermercado

Ropa sucia normal Ropa sucia delicada Detergente Suavizante

Lavado a mquina Lavado a mano Secado Planchado

Ropa limpia Ropaplanchada/doblada

Todos losestudiantes (menosal que le toc lafaena )

S I P O C


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Modelo SIPOC proceso Venta coches


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Propietario del procesoHemos visto que para ejecutar un proceso podemos contar con personas de diferentesdepartamentos y de diferentes niveles en la organizacin, parece evidente que paraevitar abandonos, tendr que haber alguien que se encargue de que el procesoproduzca resultados. Este rol es el de Propietario del proceso y es responsable de:

su definicin y documentacin la definicin de indicadores que muestren el nivel de desempeo del proceso una vez vistos los resultados a travs de los indicadores, disear acciones de

mejora y monitorizar su ejecucin los resultados del proceso

Dos errores habituales relacionados con este rol de propietario: 1) nadie sabe quin esy 2) no tiene autoridad suficiente para decidir o para disponer de recursos adicionales oimplantar cambios en el proceso que conduzcan hacia la mejora de sus resultados(deber contar con la colaboracin del equipo)


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Variabilidad del procesoLa variacin significa obtener resultados diferentes cuando se est realizando las mismastareas, ej. al hacer un bizcocho, por algn oscuro motivo nunca queda igual, queda parecido.Imagina que medimos la calidad del bizcocho a travs de varios indicadores, nivel de dulzuray nivel de consistencia; estos han de estar en 3 en una escala de 0 a 5. Hacemos bizcochos ynormalmente nos movemos entre 2,9 y 3,1 en ambos indicadores pero llega un da en el quealguien utiliza leche desnatada y sacarina, los indicadores se mueven a 1,8 y 2,8 en dulzura yconsistencia respectivamente.

Tenemos aqu los 2 tipos de variabilidad del proceso, en este caso del proceso de hacerbizcochos:

De causa comn : aleatoria pero previsible y consistente en el tiempo. Previsible estadsticamente,inherente al proceso e imposible de eliminar (segn Deming 85%-95% de toda variacin). Esta es lavariabilidad que ocurre por el hecho de hacer bizcochos (nunca quedan exactamente igual) De causa especial : normalmente por una fuerza exterior que acta sobre el proceso, causa que se puedeidentificar y eliminar (segn Deming 5% - 15% de toda variacin). En este caso ha sido causada por emplearingredientes sustitutivos dietticos.


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Variabilidad del procesoLos procesos han de ser: estables, consistentes y predecibles, por ello, esimportante conocer la variabilidad de los procesos para intentar eliminarla en lamedida de lo posible. Sobre todo la de causa especial para saber qu es lo queest provocando la degradacin en la calidad de los resultados del proceso.


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3. Gestin por Procesos

De aqu para abajo las preguntas


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Gestin por procesos Ya sabemos qu es un proceso y cmo se representa, ahora bienqu es lagestin por procesos? Es una forma diferente de coordinar y ejecutar lasactividades necesarias para el funcionamiento de la empresa teniendo en mente losiguientes principios:

Satisfaccin del cliente externo e interno: No tiene sentido un proceso sincliente y sin comprobar su satisfaccin.

Hechos y datos: Hay que recoger e interpretar los datos Establecimiento de un sistema de mejora continua Participacin de las personas: Todas pueden y deben contribuir al sistema,

todas tienen capacidad para mejorar su trabajo.


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Gestin por procesosEl 4 concepto de la Excelencia segn el modelo EFQM, es lagestin porprocesos y hechos: permite a las organizaciones actuar de manera msefectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y segestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las operaciones en

vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable queincluye las percepciones de todos los grupos deinters .


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Factores crticos de xitoPara que la implantacin de un sistema de gestin por procesos tenga xito sedebe cumplir que:

La decisin de hacerlo sea parte de laestrategia de la empresa y vengaavalada por laDireccin

Se dediquen los recursos necesarios al proyecto de cambio Se produzca uncambio cultural en todas las personas de la organizacin. La

transformacin de la estructura organizacional supone un cambio en lasresponsabilidades, las retribuciones, la comunicacin, la divisin del trabajo, lautoridady las personas por defecto, oponen resistencia al cambio.

Se fomente lacreacin de valor y que sta sea medible gracias a losindicadores de eficacia (satisfaccin del cliente, rentabilidad) y eficiencia(reduccin de costes, mejora de procesos)


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Ventajas

Promueve la normalizacin de las actividades, deja a un lado la improvisacin. Involucra a todos en la satisfaccin del cliente. Instala la cadena cliente-proveedor interna: la salida de un proceso (cliente)

ser la entrada (proveedor) de otro proceso. Propicia el uso coherente de indicadores. Localiza oportunidades de mejora. Facilita la propuesta de objetivos. Facilita la comunicacin interna.


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Tipos de procesosExiste una clasificacin dentro de los procesos de una organizacin

Procesos CLAVE: aquellos procesos que impactan de forma directa en lasatisfaccin del cliente y que constituyen el core del negocio y en los que se crea

valor para el cliente Ventas, planificacin, produccin/prestacin servicios, post-venta, facturacin ProcesosESTRATGICOSu ORGANIZATIVOS: aquellos procesos que hacen que

funcione la organizacin, reciben informacin del mercado, de los clientes, de lapropia organizacin y definen guas y directrices de funcionamiento. Necesariospara cumplir la misin y la visin

Planificacin estratgica, Marketing, Control de Calidad, Atencin al Cliente Procesos de SOPORTE o APOYO: aquellos que proporcionan recursos a la

organizacin para funcionar. IT, Finanzas, Compras, RRHH, Contabilidad, Mantenimiento


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Mapa de procesosLa manera ms representativa de reflejar los procesos y sus interrelaciones esprecisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser la representacingrfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin. El mapa deprocesos suele ser de la siguiente forma:

Procesos Estratgicos

Procesos Soporte

Proceso Clave 1 Proceso Clave 2 Proceso Clave 3

N E C

E S I D A D E S

C

L I E N T E

S A T I S F A C C I N

C

L I E N T E


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Ejemplo: Servicio de Gestin Acadmica


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Ejemplo: Universidad Catlica San Antonio de Murcia


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Gestin Tradicional vs. Gestin por Procesos

Losdepartamentos condicionan lasactividades

Los procesos de valor aadido condicionanlas actividades

Principio de jerarqua y control Principio deautonoma y autocontrol

Orientacin hacia el jefe odepartamento Orientacin haciael cliente

Mando por control basado en la vigilancia Mando por excepcin , basado en apoyo ysupervisin

Cmo mejorar lo que venimos haciendo Qu tenemos que hacer y para quin lohacemos

Mejoras de carcterreactivo y ocasional Mejoras de carcterproactivo y constante


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4. Cmo implantarlo?


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Etapas en implantacin de gestin por procesos

1. Identificar procesos de negocio2. Seleccionar los procesos crticos3. Describir los procesos4. Identificar requisitos / indicadores5. Implantar el sistema6. Mejorar la eficacia y eficiencia del proceso

Los pasos a seguir para implantar una Gestin por Procesos son los siguientes:

A continuacin los veremos en mayor detalle.


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Paso 1.- Identificar los procesos de negocioEs necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una organizacin, demanera que el esfuerzo se debera centrar en identificarlos y gestionarlos de maneraapropiada. Hay que analizar cules de los procesos son los suficientementesignificativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qunivel de detalle.

La identificacin deber enfocarse al cliente (interno o externo) Se realiza a travs de reuniones con jefes de rea o directores


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Paso 2.- Seleccionar los procesos crticoscmo sabemos cules son los procesos crticos? Aquellos que son imprescindibles paalcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin e impactan decisivamente sobre lsatisfaccin del cliente.

Para seleccionarlos podemos utilizar algunas herramientas como por ejemplo una matrde procesos en la que se describa brevemente el proceso y puntuaciones acerca delimpacto de ste sobre la satisfaccin del cliente, las ventajas competitivas que aporta,la necesidad de mejora en esa rea de forma que podamos realizar una ponderaciny una seleccin de los procesos. No ms de 5 6.


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Paso 3.- Describir los procesosPara describir correctamente un proceso deberemos cumplimentar la siguiente informacin ecada uno de ellos: MISIN: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse, cul es la razn de ser del

proceso? Para qu existe el proceso?Qu? para qu? para quin? (recordar que elcliente que recibe la salida del proceso puede ser interno o externo). La misin debeinspirar los indicadores y la tipologa de resultados que interesa conocer

ALCANCE:pretende establecer la primera actividad (inicio) y la ltima actividad (fin) deproceso, para tener nocin de la extensin de las actividades

ENTRADAS, SALIDAS, PROVEEDORESy CLIENTES PROPIETARIO DEL PROCESO: Es la persona a la que se le asigna la responsabilidad

del proceso y de los resultados

INDICADORES: permiten hacer una medicin y seguimiento de cmo el proceso seorienta hacia el cumplimiento de su misin u objeto. Estos indicadores van a permiticonocer la evolucin y las tendencias del proceso, as como planificar los valores deseadopara los mismos

SUBPROCESOSy PROCEDIMIENTOS


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Paso 3.- Describir los procesos (Diagrama de Flujo) DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO:se construye con smbolos normalizados, y su

elaboracin consta de las siguientes etapas:Identificacin del principio y el final del proceso.Listado de todas las entradas, actividades, decisiones y salidas que componen el

proceso.Ordenar la secuencia de actuacin. Anotar en la parte superior las personas/departamentos en la parte superior delgrfico.

Inicio o fin

Actividad

Decisin

Procedimiento

documentado

Documento

Conector

Archivo

Direccindel flujo


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Paso 3.- Ejemplo de diagrama de flujo (flujograma)


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Paso 3.- Describir los procesos (Diagrama de Flujo) A la hora de realizar el diagrama de flujo, el propio ejercicio hace que tengamos laoportunidad del mejorar el proceso hacindonos las siguientes preguntas:

Cuando ponemos unsmbolo de decisin - > es necesaria la inspeccin? puedencolarse algunos errores en la inspeccin? retrasa mucho el proceso? sera necesariaen un entorno ideal?

Cuando ponemos unsmbolo de actividad -> es una actividad redundante? aportavalor? podra ser un cuello de botella?


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Paso 4.- Identificar Requisitos e IndicadoresQu es lo que esperan los clientes? Rapidez, cortesa, disponibilidad, fiabilidad cmopodemos cuantificarlo? La VOC ser el input para generar los requisitos, una veidentificados pasaremos a ver qu indicadores nos muestran si cumplimos o no esosrequisitos.Los indicadores del proceso se denominan KPI (Key Performance Indicator).Ejemplo de una pizzera:

VOC: Quiero que me traigan rpido el pedido, habitualmente son bastantelentos Requisito: El pedido que contenga de 2 o menos pizzas de cualquier tamao ha dellegar al cliente en menos de 20 min

KPIs: Tiempo de preparacin y Tiempo de entrega


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Paso 6.- Mejorar la eficacia y la eficiencia del proceso Eficacia: relacin entre resultados

esperados y obtenidos. Para su mejora, elanlisis del proceso debe centrarse en:

El anlisis de los indicadoresLa definicin, si es necesario, denuevas medicionesLa toma de mediciones

Eficiencia: relacin entre resultadosobtenidos y recursos empleados. Sumejora pasa por analizar el diagrama deflujo en los trmino que se expusieronanteriormente.


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Mejora continuaUna vez definidos los procesos y la manera de medir su "comportamiento" esnecesario establecer un sistema de mejora continua para su actualizacin ymejora. El mtodo por excelencia de la mejora continua en procesos es elCrculo de Deming: Plan, Do, Check, Act o PDCA (es una metodologa clsica deresolucin de problemas)

El 85% de la causas por las que no se satisfacen las expectativas de los clientes est relacionado con deficiencias de los sistemas y procesos ms que con los empleados. El papel de la direccin es cambiar el proceso en lugar de presionar a los empleados para que lo hagan mejor

William Edwards Deming


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GRACIAS

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