CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Presentación al módulo

El presente módulo ha sido diseñado para aquellos que son directivos de organizaciones o para quienes se preparan para estas funciones. Todos los que poseen una alta sensibilidad por la profesionalidad de la labor de los directivos y sienten respeto y atractivo especial por lo que hacen, tendrán una verdadera oportunidad en este programa para crecer y entrenarse en aspectos de significativa actualidad.

El objetivo fundamental del mismo es crear una visión lo más acabada y actualizada posible, de cómo se proyectan los aspectos de la dirección de personas en la contemporaneidad, a partir de aceptar como una verdad inobjetable, la inestabilidad y la variación del entorno en que se desenvuelven nuestras organizaciones.

Este programa debe contribuir sensiblemente a la variación y el cambio de las concepciones de la gestión, a partir de una forma asequible y a la vez profunda. Demuestra las posiciones de avanzada en torno, tanto a las cuestiones que tienen que ver con el Desarrollo Organizacional, en su más amplia dimensión, como las modernas consideraciones acerca de la prioridad que se ofrece hoy al componente humano en las organizaciones, como única y excepcional vía de autocrecimiento.

Lo anterior será abordado con matices en la práctica para ilustrar estos aspectos antes mencionados.

Un aspecto muy significativo es el de la denominación de este concepto. El autor prefiere llamarle Sistema de Gestión de Componente Humano o sencillamente: Desarrollo Humano, ya que entiende que la expresión "Recursos Humanos" es reduccionista, pues no puede ser recurso lo que es sencillamente el centro y la principal ventaja competitiva de cualquier organización. Sería ofrecerle el mismo tratamiento que a otros recursos como los materiales y económicos, por ejemplo.

Y realmente el hombre es mucho más importante que cualquier tipo de recurso, ya que es el sujeto y objeto fundamental de la sociedad actual. La calidad de la vida de un hombre vale más que todos los otros recursos.

Este elemento debe quedar claro, ya que hace algunos años se sobrevaloraba la tecnología, el "hardware", pero en estos tiempos no tienen ningún tipo de sentido, porque la técnica más sofisticada no puede ser explotada óptimamente sin el factor humano.

Al profundizar en estos temas apreciamos que hoy casi nadie deja de ubicarlos en la génesis de la dirección de empresas, entidades e instituciones.

Cada día que pasa, son muchos más lo que toman conciencia y sitúan en un lugar de honor el estudio minucioso del componente o factor humano, como piedra angular del perfeccionamiento sistemático de cualquier organización. Quien no conciba hoy que los hombres son el activo más importante y preciado de cualquier entidad, sea del ramo que sea, no tiene la más mínima posibilidad de éxito.

El que no comprenda que el hombre es el centro, lo más importante, el que sea incapaz de apreciar que no se trata de dirigir a los hombres, sino "dirigir con los hombres", el que sobrevalore el componente tecnológico sin percatarse, que en última instancia, cada equipo es conducido por una persona que siente, padece y que tiene intereses, está irremediablemente condenado al fracaso Todos ellos pueden ser considerados miopes en la esfera de la dirección

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pues lo que hacen, no tiene nada que ver con los paradigmas con que hay que acometer y conquistar el futuro y el entorno.

Por eso en este módulo se detallan y especifican, además de los conceptos necesarios, algunas reflexiones acerca del factor humano en el presente. Además, en uno de los capítulos se interconectan el Sistema de Gestión de Componente Humano y la calidad de la dirección, con todos sus puntos de contacto e incidencia.

El propósito esencial de este módulo es el de estudiar la relación existente entre cultura de empresa, sistemas de dirección, gestión del talento humano y el funcionamiento de las organizaciones. La simétrica coordinación de este modelo le debe permitir a la empresa contar con excelentes capacidades competitivas.

También tratamos algunos de los aspectos del cambio y especialmente en su dimensión organizacional para poder comenzar una introducción en tema tan capital que tiene una inimaginable repercusión en los resultados a alcanzar. En estos vertiginosos tiempos donde lo único estable es la inestabilidad, sobre todo a nivel de entorno, que como se sabe, es lo que determina en los cambios a asumir por las organizaciones, no queda otra alternativa que perfeccionar las mismas y esto en un papel de avanzada lo tiene la posibilidad que tengan de superar la calidad de los sistemas de dirección, requisito indispensable para que estas organizaciones crezcan por sí mismas.

Al finalizar este módulo los estudiantes podrán:

Argumentar por qué las organizaciones son estructuras humanas y aplicarlo a la práctica creadora.

Caracterizar las organizaciones más exitosas e identificar cómo ello va estrechamente concatenado con la calidad de la dirección.

Perfeccionar, a partir de lo aprendido, las organizaciones y empresas donde laboran, mejorando su calidad de vida laboral.

Introducir procesos de cambio en la cultura de su organización poniendo en práctica las competencias adquiridas.

Diagnosticar, evaluar y superar el clima sociopsicológico laboral de su empresa.

Utilizar técnicas e instrumentos para los anteriores propósitos.

Contribuir a la adquisición e incorporación de un conjunto importante de habilidades directivas, tales como el trabajo creativo en equipo, la comunicación, el liderazgo y otros aspectos emocionales.

Capítulo 1 .- El hombre en las organizaciones

O B J E T I V O S

- Argumentar por qué las organizaciones son estructuras humanas y aplicarlo a la práctica creadora.

- Caracterizar las organizaciones más exitosas e identificar cómo ello va estrechamente concatenado con la calidad de la dirección.

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- Perfeccionar a partir de lo aprendido las organizaciones y empresas donde laboran, mejorando su calidad de vida laboral.

1.1 Introducción

En la última década se ha visto un significativo esfuerzo de las empresas en la utilización de modelos de gestión de calidad, reingeniería y otros métodos de cambio. En un período corto de tiempo, en la empresa, han ocurrido grandes cambios, para tratar de adecuarse a las profundas transformaciones del complejo entorno en el que vivimos.

Se han desarrollado nuevas estructuras y estilos de dirección más adecuados para dar respuestas eficaces a los nuevos mercados y a un cliente cada día más exigente en el marco de una competencia feroz.

La empresa y las organizaciones contemporáneas se desenvuelven en un contexto caracterizado por:

- Un entorno turbulento y multifactorial que lo convierte en bastante imprevisible e inestable.

- Crisis de los valores clásicos.

- Incremento de la globalización y sus efectos, incluida la deslocalización.

- Un aumento de la calidad en función de la percepción y orientación al cliente.

- Extensión hacia la sociedad de la información.

- Competencia enorme y muchas veces desleal.

- Integración del Componente Humano.

- Responsabilidad individual y de equipo.

- Aproximación al cliente y ajuste de la oferta a sus necesidades con la innovación tecnológica y, fundamentalmente, con los avances en la comunicación y la informática.

- Flexibilización de las jerarquías. Eliminación de la extensa cadena de mando.

- Horizontalidad.

- Más participación y poder de decisión por parte de los empleados.

- Cambio cultural profundo.

- De las funciones independientes a los procesos de trabajo globales, mediante los cuáles el cliente percibe el valor del servicio que recibe.

- El trabajo creativo en equipo.

- Mercado con tendencias muy especiales. A continuación relacionamos está tabla donde se exponen las principales tendencias que se espera que caractericen en los próximos tiempos al mercado.

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10 TENDENCIAS QUE ACECHAN

Egonomía

Vuelta al pasado

El hogar como micromundo

"Big mother"

Persona propaganda

Terrorismo de identidad

La idolatración de América

Hedonismo

Obsesión por la salud

Misticismo

Tabla 1.1. Futuras tendencias del mercado1.

1 Adaptado de enlace web http://www.azreporter.coms/news/features/2004/Faith Popcorn/html [Leído: 7 de diciembre de 2005 a las 14:00 h GMT-5].

1.2 Interacción entre el hombre en la organización

Es necesario referirse a algunos conceptos elementales acerca de las organizaciones que permitirán interiorizar y desentrañar su esencia y sobre todo su impacto cuando funcionen coherentemente, para elevar el componente humano y por ende la calidad de vida laboral.

Parece oportuno destacar que sólo en un clima de libertad de acción y de diálogo es posible llevar a las organizaciones a que hallen un terreno convergente en el que los intereses de la empresa y los de la organización no sean incompatibles con los del hombre y su trabajo.

Muchos especialistas de este tema coinciden en apreciar las organizaciones como sistemas que son capaces de integrar un conjunto de acciones humanas con vistas a transformar los recursos materiales para alcanzar un conjunto de objetivos predeterminados optando por la mejor opción dentro de las variables posibles. La organización se comporta como un sistema con partes interdependientes, pero interrelacionadas entre sí. Es muy necesario lograr no solo un equilibrio con el entorno, sino también consigo misma.

Las Organizaciones se analizan en varias perspectivas como plantea Mateu1. Al apreciarlas desde una perspectiva común se pueden clasificar en organizaciones formales y no formales. La primera es la que está establecida oficialmente, con su organigrama y sobre la base del cuerpo de reglamentaciones y directivas del grupo de dirección. Muchas veces no es la que opera en la realidad, por causas que posteriormente se analizarán. Mientras que la informal se da a partir de las interrelaciones que se llevan entre los empleados por sí mismos y que generalmente no están incorporadas a las directivas de los jefes.

Existen las perspectivas diferenciales, que son fundamentalmente horizontales, pues abarcan las formas a través de las cuales se encamina el flujo, ya sea de producción o de servicio, para alcanzar lo propuesto. Cobran una

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significativa importancia a partir del inusitado crecimiento de las empresas. También debe considerarse una perspectiva estructural, en la cual se especifica la estructura oficial o formal y las subdivisiones y niveles que se han establecido para garantizar el flujo productivo y la eficiencia. En muchas ocasiones se plantean teniendo en cuenta los principios de especialización y de división del trabajo.

Además se esboza como algo de un valor incalculable la llamada perspectiva humana, donde se jerarquiza el factor humano y las maneras en que éste se interrelaciona en lo interior de la organización. Esta perspectiva enriquece infinitamente las organizaciones, otorgándole un contenido alrededor de los hombres y los colectivos que entre ellos son capaces de conformar. La interacción sistemática y multifacética entre el individuo, su grupo o colectivo y la organización, dan sentido y colorido al desarrollo organizacional, que como aspecto medular aporta una perspectiva unificadora en función del objetivo más importante de todos que es el crecimiento de la organización.

Las personas representan el activo crucial de cada organización, su clara diferencia competitiva que determina el éxito. Para materializarlo hay que cambiar los paradigmas de gestión. En vez de invertir directamente en los productos, en los servicios o en la tecnología debíamos invertir en los trabajadores que son quienes los conocen, los activan y multiplican en grandes proporciones.

Solo con la participación comprometida de todas las personas de la empresa se podrán alcanzar los resultados esperados.

La interacción entre personas y organizaciones resulta lo básico en este propósito. Por una parte las personas dedican prácticamente sus vidas a las organizaciones y por otra, estas dependen de los seres humanos para triunfar. Separar el trabajo de la existencia de las personas es imposible.

Como expresaba Chiavenato, "las organizaciones dependen directa e indirectamente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos planteados. Seguramente las organizaciones jamás existirán sin las personas que les den vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos. Este es un ejemplo de simbiosis verdadera entre personas y organizaciones".

1 Mateu, M. (1987). La nueva organización del trabajo. Ediciones Hispano Europeas, Barcelona.

1.3 La organización como una estructura humana

Debemos tener en cuenta que vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nos integramos, aprendemos, nos servimos y pasamos una buena parte del tiempo de vigilia en ellas. Algunos veían esta interacción (persona-organización) como antagónica y no como integracional y complementaria. Si hacemos un análisis entre los objetivos de la empresa y de los individuos que la conforman veremos:

ORGANIZACIÓN

Supervivencia.

Crecimiento sostenido.

Rentabilidad.

Productividad.

Calidad en productos o servicios.

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Reducción de costes.

Participación en el mercado.

Nuevos mercados.

Competitividad.

Imagen en el mercado.

INDIVIDUO

Mejor salario.

Mejor beneficio.

Estabilidad empleo.

Seguridad trabajo.

Calidad de vida laboral.

Satisfacción.

Consideración, respeto.

Oportunidades de crecimiento.

Libertad y autonomía.

Liderazgo participativo.

Orgullo de la organización.

El desarrollo organizacional pretende perfeccionar la capacidad de las empresas e instituciones para enfrentarse a los acelerados cambios del entorno, para evolucionar la propia organización y elevar su capacidad para aprender de sus errores y apreciar en cada problema una oportunidad para aprender y crecer, enriqueciendo cada día más sus valores compartidos, los cuales representan la clave del éxito.

Las organizaciones que tienen rotundos éxitos en la actualidad fomentan vigorosamente la innovación y la cultivan con tenacidad ya que, o se maneja con destreza el mundo de las transformaciones empresariales, o se corre el espantoso riesgo de perecer y desaparecer. Vencerán aquellas organizaciones que conserven y estimulen su flexibilidad, que perfeccionen su calidad constantemente y que ganen en la maratón de la competencia, surcando con sistematicidad el mercado con nuevas producciones y servicios y todo ello tomando muy en cuenta el tiempo desde el punto de vista competitivo.

Los trabajadores de una entidad pueden impulsar pujantemente la innovación y el cambio, sin embargo, también pueden retrasarlo considerablemente. El gran reto que tienen por delante los directivos es encauzar las inquietudes de cada trabajador, en un ambiente laboral proclive a los cambios, para lograr una organización de excelencia. El campo del comportamiento de las organizaciones ofrece inigualables posibilidades para contribuir decisivamente al cumplimiento de las metas.

1.3.1 Las personas como socias de la organización

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Todo esto será posible cuando convirtamos a las personas en socias de la organización. Cada día que pasa las empresas necesitan una participación activa de sus diferentes socios, cada uno contribuyendo con algún recurso: algunos desde su condición de accionistas, otros como proveedores y los empleados aportando sus conocimientos, sus competencias, vivencias y entusiasmo. Por lo que debemos fomentar verdaderas alianzas estratégicas entre organizaciones y trabajadores que permitan seguir invirtiendo y consolidando los objetivos colectivos e individuales. Hay que tener en cuenta que el principal socio de la empresa es el trabajador, no el accionista, ni el proveedor. El empleado está dentro de la empresa y le da vida o no.

Las personas proveen a la organización de conocimiento, competencias y sobre todo de inteligencia racional y emocional, por lo cual es básico significar que las personas constituyen el capital intelectual de cualquier organización.

Luego la primera tarea de los estratos más altos de una empresa es tratar y gestionar a las personas como los socios cruciales de ella y no como simples "recursos". Esto significa la médula misma de la filosofía de la cultura organizacional en la contemporaneidad.

Los tres aspectos capitales de la gestión moderna de las organizaciones son:

Cada uno es un ser humano individual, con diferencias, características, personalidades, y ofrece aportes de competencias y sentimientos a la organización.

Los trabajadores constituyen activadores conscientes de las empresas. No son agentes pasivos ni reactivos, aportan un sello personal inconfundible a la organización.

Incuestionablemente los socios son las claves de la organización. Pueden llevarla al triunfo o al fracaso. Pueden comprometerse y entregarlo todo a cambio de que también se les entregue todo lo que requieren.

A continuación se puede apreciar la enorme distancia entre las personas como recursos y las personas como socios, lo cual está marcado por los conceptos de la cultura organizacional.

LOS HOMBRES COMO: RECURSOS

Empleados aislados en su puesto.

Horario rígido.

Gran normación.

Subordinación al jefe.

Fidelidad sin límites.

Alineación total.

Mucha especialización.

Ejecutor de tareas.

Énfasis en habilidades.

Mano de obra.

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LOS HOMBRES COMO: SOCIOS

Colaboración en equipo.

Objetivos negociados y compartidos.

Énfasis en los resultados.

Atención y satisfacción al cliente.

Guiados por la misión y visión.

Interrelación entre compañeros y equipos.

Ética y responsabilidad.

Gestión del conocimiento.

Inteligencia y talento.

Para convertir a cada ser humano de la empresa en un verdadero socio es imprescindible que se adecuen las actitudes y los comportamientos de las personas en la organización, tanto de los que tienen tareas de gestión como los subordinados. Las siguientes tablas expresan la esencia en ese sentido.

EL DIRECTIVO

HASTA AHORA MANDA EN EL FUTURO NO LEJANO

COORDINADOR/SUPERVISOR

Con frecuencia manda y ordena. Informa y comunica los objetivos.

Generalmente no realiza consultas. Hace consultas y pide sugerencias.

Con frecuencia trabaja solo. Tiene muchos colaboradores.

No delega tareas. Delega funciones y facultades.

No delega responsabilidades. Delega responsabilidades.

Se considera por encima de. Se considera parte de (equipo).

Controla. Coordina y supervisa.

No motiva. Incentiva a los colaboradores.

Puede presionar con medios coercitivos. Es asertivo.

Obliga. Pide, solicita, sugiere.

Proporciona escasa información. Se preocupa por comunicar y retroalimentarse.

No confía ni inspira confianza. Confía y da confianza.

Es poco comunicativo. Comunica y genera feed-back.

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DEL SUBORDINADO AL COLABORADOR

EL SUBORDINADO-ANTES EL COLABORADOR-AHORA

Sin iniciativa. Con iniciativa.

Con baja motivación. Motivado.

Dependiente. Responsable y autónomo.

Pasivo. Activo, dinámico, comprometido.

Univalente. Polivalente.

Insatisfecho. Realizado.

Poco informado. Informado.

Poco participativo. Colaborador.

No involucrado. Involucrado.

No toma decisiones. Decide.

Estancado en formación. Aprendizaje continuo.

Trabaja solo. Trabaja en equipo.

No puede haber organizaciones de punta, de avanzada, que no materialicen en la práctica estas concepciones por parte de sus integrantes. Este presupuesto en que hemos enfatizado también es fruto de la percepción y comprensión del papel de los seres humanos en esta época. Alguien dijo, no con poco acierto, que " las personas se parecían más a su época que a sus padres". Cada tiempo nuevo lleva seres humanos diferentes.

Es obvio comprender e identificar a las organizaciones como estructuras profundamente humanas. Una empresa no es, ni las instalaciones, ni su tecnología, ni siquiera sus productos o los servicios que prestan. En última instancia una organización es la integración de las personas que la componen debidamente gestionadas y formadas en un colectivo capaz de respetar la individualidad y alentar el trabajo creativo en equipo. Por ello hay que distinguir estas características, las que pueden verse reflejadas en la siguiente tabla:

EL C.H. EN SU ERA

Siglo XX Siglo XXI

Estabilidad. Cambio.

Escala productiva. Velocidad de respuesta.

Mando control. Liderazgo grupal.

Rigidez. Flexibilidad.

Información secreta. Información compartida.

Racionalidad. Creatividad.

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Necesidad de certeza. Tolerancia.

No riesgo. Proactividad.

Orientación a procesos. Orientación a resultados.

Autonomía corporativa. Alianzas estratégicas.

Integración vertical. Integración virtual.

Consenso. Competencias.

Mercado nacional. Enfoque internacional.

Competencia por mercados actuales. Hipercompetencias mercados futuros.

Tabla 1.2. El componente humano en su era.Al examinar con detenimiento esta tabla se puede inferir que el desarrollo y crecimiento de las organizaciones se debate en las interrelaciones e interdependencias entre lo interno y lo externo, lo que define la naturaleza del cambio de las organizaciones. En cuanto a las fuerzas llamadas externas, del ambiente o del entorno, entre otras pueden destacarse las siguientes:

- La competencia.

- Los clientes.

- La introducción de nuevas tecnologías.

- La legislación vigente.

- La situación económica.

- La situación social.

- La mano de obra disponible.

Ya en lo interno, la organización tiene elementos vitales que se integran entre sí, tales como:

- La calidad de la dirección.

- La estructura.

- El factor humano.

- La tecnología que se aplica.

- El sistema de trabajo imperante.

- Los valores compartidos.

1.4 La calidad de la dirección y el SGCH

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Una organización de punta requiere constantemente estar retroalimentándose y evaluándose sobre la base de sus aciertos y desaciertos, y tener una capacidad de cambio y de reacción, atemperando su dirección al entorno. Alcanzar la excelencia en la gestión de una organización presupone un afán sin límites por perfeccionar la dirección, que se ejerce enfatizando rotundamente el componente humano, en la conformación de los grupos y colectivos de trabajo y su interdependencia con las individualidades de cada quien, lo que proporcionará una identidad y balance entre los objetivos e intereses de cada persona y de su colectivo e incluso de la organización.

"La excelencia de hoy es la mediocridad de mañana", sentenció Tom Lambert1, lo cual cobra un inestimable y multiplicado valor en las organizaciones. Peter Drucker (1985)2 plantea:"Desde mediados de los años 70, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve (...) En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden cosas nuevas que tienen que hacer (...)"

Más reciente Hammer3, fundador de la reingeniería, expresó en 1994: "El problema de los negocios norteamericanos es que están entrando en el siglo XXI, con compañías diseñadas en el siglo XIX, para trabajar en el siglo XX".

Y hace sólo un lustro Sarabia4 dijo: "La velocidad de la innovación tecnológica lleva a la rápida obsolescencia del conocimiento. Los hallazgos científicos son rápidamente superados. Ello también ocurre con los conocimientos en materias de ciencias sociales y, específicamente en el campo de la administración. Nada más viejo que un texto de gerencia de hace diez años. El ciclo de vida de los modismos organizacionales es cada vez más breve (...)".

Veamos la siguiente tabla:

EL VIEJO PARADIGMA

Mediados del siglo XX

EL NUEVO PARADIGMA

Inicios siglo XXI

Tecnología, lo primero. Los sistemas sociotécnicos.

Las personas como prolongación de las máquinas. Prioridad al factor humano.

Las personas como piezas de repuesto. Las personas como centro.

Tareas estrechas. Tareas amplias.

Habilidades simples. Habilidades múltiples.

Control externo. Autocontrol.

Muchos niveles. Organizaciones planas.

Estilo autocrático. Estilo participativo.

Organización competitiva. Organización cooperativa.

Solo los propósitos de las organizaciones. Propósitos individuales y organizacionales incluidos.

Alineación. Compromiso.

"Es solo una tarea". "Es mi tarea".

Asumir poco riesgo. Innovar, asumiendo riesgos.

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Realizando un análisis comparativo entre la concepción de los paradigmas en cuanto al estilo de dirección tradicional y el que debe alcanzarse tenemos los siguientes aspectos:

LO VIEJO LO NUEVO

Mandar, y controlar el poder. Dar poder, distribuirlo.

Autoridad. Influencia.

Conocimiento. Aprendizaje.

Experiencia funcional como trayectoria. Dirección de los negocios de carrera como una profesión.

Competencia personal y funcional. Responsabilidad para el éxito de los negocios.

Metas funcionales y procedimientos operativos. Orientación al cliente y al mercado.

Especialización por tareas. Múltiples habilidades para los procesos (multioficios).

Predicción y evitación del riesgo. Innovación, flexibilidad, velocidad.

Identidades departamentales, territoriales y fronteras. Independencia e integración total.

Como se puede comprender después de apreciar este modelo, es posible ganar en claridad en cuanto al significado de las complejidades del estudio de las organizaciones, que, por cierto, hay que decir que numerosas ciencias y disciplinas de estudio aportan para su enriquecimiento. Entre otras, podemos señalar la Psicología, Sociología, Antropología, Ciencias Políticas y Ciencias Empresariales.

El estudio de las organizaciones se deriva de dos campos existentes en las Ciencias Empresariales (las relaciones humanas y la administración). Asimismo, incluye numerosas ideas de la Psicología y la Sociología. A estas dos últimas y en primerísimo lugar a la Psicología se le atribuyen los más destacados y significativos aportes al desarrollo de las organizaciones.

Al revisar una amplia bibliografía sobre el tema, la mayoría de los autores convergen en que las principales líneas o temas que aborda el estudio de las organizaciones tienen que ver con los siguientes aspectos:

Actitudes.

Satisfacción en el trabajo.

Clima sociopsicológico laboral.

Personalidad.

Percepción.

Motivación.

Aprendizaje.

Diseño del trabajo (puestos).

Liderazgo.

Comunicación.

Dinámica de grupos.

Creatividad grupal.

Mediación y negociación de conflictos.

Cultura de las organizaciones.

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Como puede apreciarse, el gran factor común de todos estos temas es el hombre, el componente humano, que se materializa, dinamiza y concreta en las organizaciones en la implantación de un Sistema de Gestión de Componente Humano, a la altura de estos tiempos.

A continuación, presentamos la evolución del concepto de Gestión del Componente Humano en el tiempo.

Figura 1.1: Evolución del concepto de Gestión del Componente Humano.

1 Lamber, Tom. (2001). Manual de Consultoría. Gestión 2000, España. 2 Drucker, P., F. (1985). La gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas. El Ateneo, 6ta. Edición, Buenos Aires. 3 Hammer, Michael; & Champy, James. (1994). Reingeniería. Grupo Editorial Norma, Colombia. 4 Saravia, Mauro. (1989). El cambio organizacional. Teorías y publicaciones. Ed. Trobles, Mario Rodríguez, México.

1.5 Principios y objetivos de un SGCH

Todos los estudios indican un aumento de las aportaciones de los directivos responsabilizados con los recursos humanos a la creación de las estrategias empresariales. Hoy día, la mayoría de ellos ostentan cargos de Director, y en general dependen jerárquicamente del Director General o Presidente. Esto se encuentra sustentado por tres aspectos que a continuación se destacan:

El rendimiento de cada trabajador depende mucho de la forma en que se dirija a las personas.

La calidad de la dirección estratégica que se implante tiene mucho que ver con la participación de los trabajadores en esos procesos en los diferentes niveles.

La implementación de las estrategias y de los objetivos que conducen a ellas, está interrelacionada con la Gestión Integral del Componente Humano.

Por lo que cada vez, debemos preparar con más excelencia a los directivos de estas áreas de manera que sean más proactivos que reactivos y que su labor incida en la calidad y el perfeccionamiento del sistema de dirección.

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Hace tres décadas la dirección era caracterizada por la autoridad, dirigiendo a los hombres como un medio, un recurso más y se lograba una manipulación de la motivación; mientras que ahora se habla de una gestión basada en el liderazgo, "dirigiendo con los hombres", donde el papel que desempeñan los mismos es la clave.

Estos hombres son hombres estructurados en empresas, organizaciones y colectivos, que necesitan estar motivados y estimulados, que requieren tener altos niveles de comunicación, que solicitan una formación profesional en todas las vertientes; hombres que ocupan un puesto de trabajo para el cual están preparados; hombres que están comprometidos e implicados con lo que hacen; que se sienten como elementos con participación y con un sentimiento de pertenencia; hombres a los cuales la evaluación de su desempeño contribuye a su formación profesional; hombres que integren sus esfuerzos en un clima sociopsicológico laboral proclive al trabajo creativo en grupos, con gran exigencia, respeto y a la vez con alto nivel de tolerancia a las individualidades; hombres que identifiquen el cambio como lo más natural de la vida y tengan disposición para él.

En Entidades donde se aplican estos métodos, se observa que subyace una cultura organizacional y además el clima creado favorece una mediación y negociación de conflictos, apreciando en cada problema una oportunidad para crecer.

En el empeño de perfeccionar lo que se hace en cada organización se requiere materializar todos estos conceptos en la elaboración, de forma consensual por la empresa, de un Sistema de Gestión de Componente Humano coherente con los métodos y estilos de dirección antes enunciados, así como con la misión, visión y estrategias de la organización. El mismo, debe ser conocido y aplicado innovadoramente por cada directivo.

Este Sistema de Gestión de Componente Humano define los principios más generales para el desarrollo y movilización de las personas que la organización necesita para alcanzar su misión, tomando muy en cuenta las características de éstas y sobre todo del entorno.

Es crucial tomar conciencia de que todo ello implica el manejo del recurso más preciado, el hombre, lo cual no es responsabilidad exclusiva de la Dirección del Componente Humano de la Empresa, sino que en primer término atañe a todos los jefes y sus efectos impactan a toda la organización.

El manejo directo de las personas es, y siempre ha sido, parte integral de la responsabilidad de todos los gerentes, desde el presidente hasta el supervisor más bajo. No cabe duda, es el factor que provoca mayores niveles de productividad.

Una empresa u organización de punta describe las responsabilidades de cualquier directivo, para cumplir con las funciones de Desarrollo Humano con el cumplimiento de las siguientes normas:

- Promover la superación profesional idónea a cada persona de acuerdo al puesto.

- Influir en el mejoramiento del desempeño del trabajo de cada uno de los integrantes de la empresa.

- Propiciar una cooperación y lograr excelentes relaciones interpersonales.

- Interpretación cabal de las políticas de la empresa, lo que se traduce en un comportamiento acorde con ello.

- Control preciso de los costes de mano de obra, lo que permitirá su uso eficiente.

- Desarrollar las competencias de cada persona.

- Crear y mantener una moral elevada, lo cual se traducirá en un óptimo estado de ánimo.

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- Proteger las condiciones físicas y de salud de todos.

- Evaluar a cada trabajador de acuerdo a su desempeño.

- Motivar, reconocer y estimular a los trabajadores.

- Perfeccionar constantemente el sistema de dirección.

- Ser previsor con las necesidades del personal para el futuro.

- Ubicar a las personas adecuadas en el puesto indicado, propiciando antes una preparación previa.

- Iniciar a los nuevos empleados en la Empresa, a partir de la preparación antes comentada y ofreciéndole todo el apoyo necesario.

La Gestión de Componente Humano incluye todas las decisiones y acciones directivas que afectan la naturaleza de las relaciones entre la organización y sus empleados.

El Sistema de Gestión de Componente Humano es la integración estructurada de un grupo de partes interrelacionadas entre sí, con el objetivo central de que cada integrante de la empresa se esfuerce conscientemente por la efectividad de la labor que realiza.

En cada organización debe crearse una comisión multidisciplinaria integrada por directivos experimentados y capaces, especialistas de diferentes áreas, consultores contratados al efecto, para estudiar la situación actual de la empresa en cuanto al factor humano y a partir de su diagnóstico elaborar el Sistema de Gestión de Componente Humano de esa organización, sustentado en los siguientes principios:

- Sobre la base de la planificación estratégica. Orientado hacia el futuro y hacia la misión y los objetivos principales de la organización.

- Carácter de sistema. Ya que cada una de sus partes constituyen eslabones de una cadena.

- Con aportes técnicos y educativos. Basado en elementos actuales.

- Flexibilidad, dinámica y espíritu de cambio.

- Descentralización de funciones y sobre todo de autoridad. No se trata de delegar responsabilidades; en todo caso, estas se comparten. De lo que se trata es de delegar autoridad y facultad.

- Activa participación de todos los trabajadores.

- Racionalidad económica, destinada a alcanzar altos beneficios.

- Ajuste activo de la organización.

- Universalidad (que todos los directivos lo apliquen).

- Sistematicidad. Que no se aplique por campañas, sino cotidianamente.

- Perfeccionamiento continuo de las estructuras, plantillas y organización del trabajo.

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- Reto constante en la aplicación de técnicas novedosas de dirección.

Además de tener en cuenta todos estos principios se deben trazar los objetivos a seguir, que pudieran ser, entre otros, los siguientes:

OBJETIVOS DEL SCHG

1. Garantizar las personas más preparadas integralmente que aseguren el cumplimiento de la misión.

2. Posibilitar la disponibilidad y reservas idóneos que permitan la renovación periódica de todos los segmentos laborales para garantizar la continuidad.

3. Alcanzar un alto nivel de motivación y de satisfacción con la actividad que despliegan.

4. Lograr una sólida cultura organizacional y en consecuencia un elevado clima socio-psicológico-laboral a partir de una sólida comunicación, calidad de vida laboral y elevado salario emocional.

5. Perfeccionar los métodos y estilos de dirección.

6. Preveer y diagnosticar ágilmente los cambios externos y en consecuencia adelantarnos en la demanda de seres humanos de nuestra organización.

7. Promover el perfeccionamiento del sistema organizativo, así como la estructura y plantilla óptima.

8. Convertir a cada uno de los directivos en "cambiólogos", agentes de cambio en primer lugar de ellos mismos.

9. Aplicar creativamente una estrategia de superación de todos los trabajadores y especialmente de los directivos.

10. Integrar armónicamente todos los subsistemas y políticas de capital humano en un sistema de trabajo que sea metabolizado, priorizado y apoyado por todos.

Si se examinan estos objetivos, nos percatamos que la labor de gestionar los Recursos Humanos va mucho más allá de lo que habitualmente realizan los llamados Departamentos de Personal o los que se autodenominan de Recursos Humanos, y sólo se dedican a la documentación y la legislación laboral, ocupándose muy poco de lo que debe ser lo medular para la organización, que es toda la labor de orientación y consultoría de la dirección de las personas para que la organización sea un verdadero colectivo laboral.

Otro aspecto que deseamos enfatizar es el relacionado con la evolución del dispositivo que lleva estos temas en la empresa.

Hasta hace poco se encargaba de la administración de los empleados en la organización, de manera centralizada, por lo que los directivos intermedios y algunos de nivel alto se desentendían un poco de toda la atención a sus empleados y cada vez más estos departamentos eran funcionales y no asesores. Para alcanzar este último estatus se trata de cumplir dos aspectos básicos:

Agregar valor a la organización, a sus miembros y a sus clientes, por lo que debe convertirse en un órgano de enriquecimiento de talentos y no solo en fiscalizador y de control. La tarea central pasa a ser invertir en el capital intelectual, trasmitir actitudes, comportamientos y crear condiciones para que las personas en la organización usen sus competencias.

Conmina a todos en la organización a que gestionen con las personas, no a las personas. Esto implica ser un órgano que estimule la participación y el compromiso de las personas y que contribuya insistentemente en transformar a

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los gerentes de dirigentes autócratas a líderes orientadores, empleando al máximo el talento de los seres humanos para alcanzar el consenso

1.6 Funciones y rasgos distintivos de un SGRH

Cuando se estudian las más actualizadas bibliografías se aprecia que los rasgos de la Gestión del Componente Humano que se repiten en varios connotados autores, son entre otros:

- El Componente Humano constituye, a inicios de siglo, el recurso competitivo más importante. Por ende, la excelencia de una organización, en última instancia se medirá por la profesionalidad y habilidades de sus hombres.

- Los seres humanos de la empresa no son un coste, sino una estratégica inversión.

- La Gestión de Componente Humano no es privativa de los que trabajan en esa dirección, área o parcela, sino que son una función integral de la organización, debiendo ser apreciada por cada directivo.

- La Gestión de Componente Humano demanda concebirla con carácter científico y posee sus bases en los análisis y diseños de puestos de trabajo, así como la planeación de necesidades, que serán abordadas en próximos capítulos.

- La Gestión de Desarrollo Humano eficiente ha superado al Taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo (polivalencia).

- La Gestión de Desarrollo Humano debe sustentarse en un soporte informático para su desarrollo en el enfoque empresarial.

- El aumento de la satisfacción laboral en interrelación con la productividad son objetivos fundamentales en la Gestión de Recursos Humanos.

- El desafío fundamental de la Gestión de Desarrollo Humano es lograr rendimientos y eficiencia en las organizaciones sobre la ascendente de una superación del propio sistema, a partir de una retroalimentación que permita detectar las desviaciones, analizarlas y corregirlas.

- La Gestión de Componente Humano ofrece una posición de cambio y perfeccionamiento cotidiano de los métodos y estilos de dirección de la organización.

Como se ha apreciado, cada día constituye un desafío para todos los directivos de la empresa, gestionar más eficientemente a las personas, para lo cual deberán apoyarse en profesionales, que, sin sustituirle su posición de liderazgo, puedan servir de asesores en tan complicada tarea, ya que dirigir a las personas es una responsabilidad de todos y cada uno de los dirigentes de la organización.

A continuación expresaremos los papeles más trascendentes asignados a la Dirección de Desarrollo Humano:

- Agente principal de cambio.

- Mediador de conflictos y de relaciones interpersonales de los miembros de los equipos.

- Promotor de la superación de todos los directivos de la organización.

- Centro de la actividad de Planificación Estratégica en la organización.

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- Líder de los elementos esenciales del componente humano, señalando el camino a seguir.

- Divulgador, utilizando diversidad de fórmulas y estilos para irradiar dentro y fuera de la empresa todos estos conceptos.

- Impulsor de la cultura y el desarrollo organizacional, comenzando por diagnosticar y planear un grupo de acciones que posibiliten llevar esas ideas a todos para alcanzar el éxito.

- Especialista en el diálogo, el intercambio, en escuchar opiniones, palpar estados de ánimo que permitan tener un termómetro de forma natural para percatarse de los signos de insatisfacciones o preocupaciones que pudieran ser señales rojas a considerar.

Como podemos percatarnos con facilidad, la inmensa mayoría de estas cuestiones se encuentran alrededor de cultura, del clima y del perfeccionamiento de las organizaciones.

Por todo ello las personas designadas por la empresa para llevar estos temas, o sea, para asesorar al más alto nivel de dirección al respecto, se convierten en los "armadores" de la organización. Si la dirección y el pensamiento estratégico son el cerebro de la organización, la cultura y el clima representan el corazón de la organización. La mente que con más perfección funcione, tiene que sentir, emocionarse, apasionarse para lograr su cometido.

Para poder desarrollar estos aspectos en las empresas se requiere de un elevado nivel y experiencia de todo el personal del Departamento de Componente Humano y en especial del Director, que debe tener, entre otras, las siguientes características:

- Una formación y resultados en la gestión y dirección de personas.

- Ser un buen comunicador, con alto grado de persuasión.

- Una preparación en los elementos económicos, que le permita comprender la esencia de la productividad, costes de trabajo y principios de la retribución.

- Capacidad de análisis, negociación y mediación de conflictos.

- Mantener una posición de líder de estos temas, que entre otros aspectos, dependerá de su credibilidad personal, de la profesionalidad y convicción que se entregue a ello.

- Enfoque proactivo y proclive a la acción.

- Ser en toda la acepción de la palabra, un "agente de cambio", capaz de interpretar como nadie en la organización, las transformaciones que en cada momento hay que operar en este inestable entorno.

- Habilidades como consultor que contribuyan al desarrollo organizacional. Para ello se requieren características como: paciencia, entereza, poder aglutinador, imparcialidad, capacidad de escucha y tacto.

- Poseer unas relaciones interpersonales que le permitan acceso fácil, sin rodeos, a los estados de ánimo e incluso, ser capaces de oír lo que nadie expresó.

Como se ha planteado de forma reiterada, de lo que se trata es de producir transformaciones sustanciales, las cuales son solamente posibles cuando se logre cambiar los paradigmas, a esto contribuyen los gestores de los recursos humanos.

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Se verá en la próxima tabla una comparación entre los viejos y nuevos paradigmas que deben ser adoptados, para alcanzar lo que se desea en este sentido:

PARADIGMA TRADICIONAL NUEVO PARADIGMA

Permanencia. Dinamismo.

Conocer. Ser competente.

Autoridad formal. Autoridad moral.

Controlar tareas. Dirección de procesos.

Protegerse del entorno. Conquistar el entorno.

Superación frecuente. Autopreparación continua.

Exigir. Motivar.

Reconocer. Estimular.

Evaluar las tareas. Evaluar los objetivos.

Informar a los empleados. Implicar a todos.

Administrar. Liderar.

Orientar. Alentar la iniciativa.

Ordenar. Lograr consenso.

Centralizar. Descentralizar.

Desempeño individual. Desempeño colectivo.

Relaciones jerárquicas. Compañerismo.

Uniformar. Diversificar.

Suprimir conflictos. Solucionar conflictos.

Especialización. Labor multidisciplinaria.

Conservar. Transformar.

Repetir. Variar.

Seguridad. Riesgo calculado.

Aprender. Aprender a emprender.

Para completar un análisis de las nuevas concepciones del Desarrollo Humano ofrecemos la siguiente tabla:

NUEVAS EXIGENCIAS DEL A.C.H.

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Nueva visión el hombre, el trabajo y la empresa.

Si a la anticipación y no a la resignación.

Estructura muy plana y con pocos niveles.

Orientación hacia procesos.

Atender al cliente - externo o interno - encartarlo.

Tendencia al futuro.

Crear y agregar valor a las personas, empresas y clientes.

Dirección participativa en equipo.

Dinamismo y flexibilidad.

Compromiso con la calidad y excelencia en los servicios.

Innovación y creación.

Gestión del conocimiento.

1.7 El psicograma, un instrumento eficaz

Una experiencia interesante dentro de las funciones de un Director de Componente Humano y que puede ponerse en marcha con la intención de provocar que todos los directivos de la organización cambien y logren la calidad de la dirección, es la aplicación de un instrumento al que se le ha denominado psicograma.

Esta herramienta es el reflejo gráfico de cómo se sienten las personas integrantes de un colectivo, sobre las habilidades gerenciales de cada uno de los jefes de una organización, percibido, ya sea por los propios compañeros del mismo nivel jerárquico, por sus superiores o por sus subordinados. Entre estas capacidades resaltan las de orden socio-psicológico y otras que tienen que ver con el uso que le da a la tecnología para la gestión.

Se trata de una tabla de doble entrada, en donde por una parte se sitúa el nombre de cada uno de los directivos que se evaluarán y por la otra parte un grupo de cualidades o habilidades generales.

Entonces en la casilla o en el espacio de cada jefe, en cada uno de los parámetros, se expresa una evaluación de cada uno de ellos (entre "5" y "1"), donde lo óptimo tiende a "5" y lo pésimo se aproxima a "1", con todas las graduaciones intermedias.

Los aspectos que fueron seleccionados (que pueden ser otros, en correspondencia con las especificaciones de la empresa en cuestión) atendiendo lo planteado con anterioridad fueron:

- Proyección y visión de futuro.

- Grado en que es proclive al cambio.

- Capacidad de liderazgo y aglutinamiento.

- Motivación y movilización que alcanza en sus subordinados.

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- Relaciones interpersonales.

- Comunicación y empatía.

- Medida en que facilita el trabajo en equipo.

- Flexibilidad en el rediseño organizacional.

- Aplicación de las técnicas de dirección participativas.

- Profesionalidad en su especialidad.

PSICOGRAMA Fecha:

ITEMS

NOMBRE DIRECTIVOS1 2 3 4 5 6 7 8 9 MEDIA

MEDIA

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En la puesta en práctica de este psicograma en un grupo de empresas que lo han establecido, se ha podido constatar que puede aplicarse anualmente, y tener todo un historial del comportamiento de cada directivo en todos los parámetros.

Cada persona vierte su criterio sobre los demás, incluso una opinión sobre él mismo, de manera que se garantice el anonimato. Es imprescindible mantener el uso más discreto y estrictamente profesional de los resultados alcanzados, ya que en el orden individual después de procesados los valores, este instrumento deviene como un vehículo de evaluación de los jefes.

Este instrumento posibilitará una estrategia de formación y desarrollo más diferenciada para cada persona, pues se usa con vistas a perfeccionar sus registros o ficha personal habilitada, pudiéndose detectar donde están sus puntos débiles que requieren de una atención especial y en consecuencia accionar sobre ellos por diferentes vías.

Pero además, cuando se usa como un diagnóstico de la situación de la organización o empresa, permite con acierto saber por dónde se anda, incluso comparativamente con momentos similares de otros años, y tratar de realizar esfuerzos para la superación de la cultura organizacional.

Hay que decir que la primera vez que se aplica habrá resistencia de algunos miembros del equipo de gobierno de la empresa, lo que paulatinamente se irá superando y será percibido por la gran mayoría como un mecanismo de trabajo con gran valor.

1.8 Un programa de gestión de desarrollo humano

Al llevar todas estas consideraciones a un programa de Gestión de Componente Humano se puede asumir que entre los componentes más significativos están:

- Planificación de las necesidades de Componente Humano con carácter anticipativo y no adaptativo.

- Análisis y diseño de puestos de trabajo.

- Reclutamiento a partir de una imagen, para contar con una amplia cantera.

- Selección rigurosa y científica de los trabajadores idóneos.

- Preparación inicial y sociabilización para el puesto.

- Formación y desarrollo.

- Fijar y alinear la organización de la empresa (estructuras, plantillas, departamentalización).

- Elevación del clima sociopsicológico laboral.

- Evaluación del rendimiento (a todos los segmentos laborales).

- Establecimientos de políticas de retribución.

- Estimulación y beneficios adicionales.

- Atención a la disciplina y la productividad.

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- Relaciones laborales.

- Protección e higiene del trabajo.

- Calidad y perfeccionamiento del sistema de dirección.

- Garantizar una adecuada retroalimentación de la marcha de cada uno de los subsistemas planteados.

Para garantizar este programa se suele estructurar un sistema integrado por un conjunto de subsistemas que no corresponden necesariamente a unidades organizativas, sino que representan esferas de atención que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionadas.

- Gestión previsional y planificación de necesidades.

- Análisis y diseños de puestos de trabajo.

- Formación y desarrollo. Planes de carreras y gestión por competencias. Gestión del conocimiento y capital intelectual.

- Organización, calidad de la dirección y condiciones de trabajo.

- Atención, retribución y reconocimiento.

- Evaluación del desempeño.

- Control y evaluación del sistema.

En cuanto al primer subsistema se trata de la determinación de cursos de acción, destinados a conseguir el número de personas con la calificación requerida, en el momento y lugar preciso y con un enfoque estratégico. Esto permitirá prevenir de antemano los cambios internos que deben producirse en la universidad para adaptarse a un entorno en constantes transformaciones.

El análisis y diseño de puestos de trabajo es el soporte organizativo vital de todo el sistema. Es el proceso de determinación mediante observación y estudio de los componentes de un trabajo específico, la responsabilidad, las competencias, los requisitos físicos, mentales y psíquicos, así como las condiciones materiales y ambientales que se necesitan.

El tercer subsistema tiene su esencia en perfeccionar los mecanismos para que la organización se vea nutrida de los trabajadores de más alto rendimiento. Parte del reclutamiento consiste en atraerlos a partir de la divulgación y creación de una imagen atractiva de la empresa, lo cual permitirá una selección rigurosa sobre bases científicas, para posteriormente preparar debidamente a las personas que se incorporan al colectivo laboral.

Mientras tanto en el subsistema de formación y desarrollo, se trata de formar y capacitar a partir de los conceptos de planes de carrera y gestión por competencias a los trabajadores que necesitaremos para el cumplimiento de la misión, convirtiéndose en el elemento más transformador del sistema.

El siguiente subsistema tiene como aspectos claves la calidad de la dirección, de materializar la concepción basada en el compromiso de las personas con la organización. Se enfatiza en el clima laboral, la satisfacción, así como las estructuras, en fomentar una organización con profundos valores compartidos y en general se encarga de la calidad de vida laboral.

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Muy vinculado a ello está el tema de la atención, retribución y estimulación al factor humano de la organización, tomando en cuenta los aspectos motivacionales, que constituyen la médula de la gestión. No solo se ocupará de los aspectos metálicos sino del llamado salario emocional.

La evaluación del desempeño es una arista imprescindible, ya que es, de cierta manera, lo que "cierra" todo el sistema. Es crucial, pues permite valorar periódicamente el cumplimiento de los objetivos y las funciones de cada colectivo y trabajador, estimula y perfecciona su desempeño, así como el control del trabajo.

Por último nos referiremos a un aspecto novedoso y clave en una organización, que es la gestión del conocimiento y el capital intelectual, que versa sobre cómo aplicar adecuadamente el conocimiento disponible y la capacidad de aprender de sí mismo, de generar nuevos conocimientos y convertirlos de tácitos a explícitos así como de emplear todas las potencialidades del talento de las personas que forman la empresa, o sea el capital intelectual.

Al aplicar creadoramente cada uno de estos subsistemas podremos "fomentar" una organización que se convierta en una estructura humana, en la cual todos sus integrantes disfruten su faena.

A continuación y, a modo de resumen de este capítulo, queremos colocar a su disposición un conjunto de cuadros que permitirán integrar los principales aspectos esbozados, tomados de un resumen del último y reciente libro de Adalberto Chiavenato titulado "Gestión del Talento Humano".

Figura 1.2: Resumen: El hombre en las organizaciones I.

Figura 1.3: Resumen: El hombre en las organizaciones II.

Análisis comparativo de las organizaciones

Figura 1.4: Resumen: El hombre en las organizaciones III.

Las principales tendencias en la concepción del desarrollo humano pueden sintetizarse así:

Figura 1.5: Resumen: El hombre en las organizaciones IV.

Figura 1.6: Resumen: El hombre en las organizaciones V.

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Figura 1.7: Resumen: El hombre en las organizaciones VI.

Figura 1.8: Resumen: El hombre en las organizaciones VII.

Figura 1.9: Resumen: El hombre en las organizaciones VIII.

Figura 1.10: Resumen: El hombre en las organizaciones IX.

Casos prácticos

Caso 1.- Hotel

Ejercicio

A partir de lo aprendido en el modelo de las 7 "S", intente expresar los principales cambios que se deben poner en práctica para alcanzar una superación de los resultados alcanzados hasta ahora en el hotel. Para ello le sugerimos que fije el estado real de cada una de las "S" y así mismo delinee el futuro deseado en cada una de ellas.

El siguiente caso práctico nos servirá para ejercitar y poner en vigor los elementos teóricos de estos dos capítulos de este módulo.

En uno de los hoteles de una cadena, de un prestigio mundial reconocido, que opera en varios países y especialmente en América Latina, se vienen realizando ingentes esfuerzos por realizar cambios significativos, que redunden en un mayor beneficio, a partir de una mayor satisfacción y fidelización de los clientes.

Incluso existe la disposición de comenzar a realizar ejercicios estratégicos que posibiliten esa gestión de transformación.

Las principales características y resultados de ese hotel en los últimos años de funcionamiento son los siguientes:

- Es una instalación "cuatro estrellas" de una prestigiosa cadena hotelera y cuenta con 7 años de funcionamiento.

- Opera en un entorno donde existe una gran competencia por el posicionamiento en esa región específica.

- La cadena tiene hoteles en 25 países de tres continentes, pero en esa área no tiene un gran historial ni antecedentes.

- Posee 400 habitaciones y una capacidad máxima de 650 huéspedes.

- A pesar de que se destinan ingentes esfuerzos y recursos, el índice ocupacional en los dos últimos años es muy bajo, de aproximadamente 49 por ciento.

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- Se ha comprobado que existen serias dificultades con la labor que realizan los turoperadores, los cuales no divulgan y captan con eficiencia los futuros clientes.

- En los períodos anteriores sólo ha existido un cociente de repetición de un 3,1 por ciento.

- Las encuestas de satisfacción aplicadas sistemáticamente a los clientes arrojan resultados inferiores a 5 puntos (base 10 puntos).

- El 32 por ciento de los trabajadores tiene título universitario o de técnico medio para el sector.

- El 100 por ciento de los directivos lo poseen.

- La experiencia promedio en el sector es de 4,2 años.

- La asistencia al trabajo se mantiene en los niveles y parámetros admisibles para este tipo de instalación turística, o sea, es de casi 98 por ciento.

- Sin embargo, el índice anual de rotación de empleados es relativamente alto, de 8,6 por ciento.

- El promedio de edad de los trabajadores es de 29 años, mientras que el de los directivos es de 43,1 años.

- Existe una buena disponibilidad de fuerza de trabajo calificada en el territorio para trabajar en la instalación.

- El gasto promedio diario por turista se viene reduciendo en los últimos tres años.

- Cuesta producir una unidad de moneda 0.58, encontrándose en un nivel inferior a la mayoría de los hoteles de la cadena.

- Aumenta en un 3,8 por ciento con respecto al año anterior el número de quejas, mientras que en lo que va del presente año se teme que esa cifra aumente.

- Las áreas que más negativamente se comportan en este sentido son: recepción, alojamiento, actividades gastronómicas y recreativas.

- Se aprecian serias dificultades en la calidad de la dirección de los jefes, viéndose afectada la gestión participativa, y por ende el nivel de implicación y compromiso de los clientes internos (trabajadores).

- Se aprecia que no han existido acciones de superación en los tres últimos años destinadas al equipo de dirección.

- Las encuestas de clima laboral (base 10 puntos), se encuentran por debajo de 5 puntos.

- En el año que acaba de terminar solo la cuarta parte de los trabajadores tuvo una acción de formación y desarrollo.

- Más de la mitad de los empleados no domina otro idioma, que no sea el natal.

- No se aprovechan todas las oportunidades que brindan las técnicas de informatización y comunicación para la calidad de la gestión.

- No existe un coherente sistema de gestión de recursos humanos que responda a las necesidades de la empresa.

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- Los que dirigen hacen poca gestión itinerante, por lo cual solo recepcionan las quejas formales y no se escucha debidamente a los clientes internos y externos.

- El promedio de trabajadores ha crecido en los dos años que anteceden a este.

- Se han realizado algunos intentos por realizar algunos cambios, pero no se ha logrado implementar la dirección estratégica. Estas acciones han sido llevadas a cabo únicamente por el equipo de gerencia.

- Las autoridades de ese territorio prestan una atención significativa al desarrollo del turismo.

- Existe gran tranquilidad ciudadana en esa zona.

- Los servicios de aviación no se encuentran lo suficientemente diversificados para garantizar la afluencia de turismo de todas las latitudes.

- Existen intensas presiones externas para que la cadena no siga operando en esa región.

- Este lugar donde está enclavado el hotel se encuentra sometido a imponderables en cuanto a fenómenos atmosféricos. A pesar de ello se considera el clima como benévolo.

- El paisaje y la belleza de los alrededores de la instalación turística adquieren el calificativo de paradisíaco, cuestión reconocida así por la mayoría de los turistas que lo visitan.

Realice el ejercicio encomendado en el caso "Hotel" del modelo de las 7"S".

Caso 2.- Restaurante

Ejercicio

El Sr. Juan Martínez se incorpora con fecha X a un restaurante que lleva en funcionamiento un año, sustituyendo a un jefe de partida de cocina el cual ha causado baja en la empresa.

El jefe de cocina como responsable directo de todos los miembros de cocina elabora un plan de inducción con el apoyo y asesoramiento del Departamento de Desarrollo Humano.

Citado Juan Martínez a una última entrevista con los del Departamento de Desarrollo Humano y su jefe directo, se acaban de matizar los aspectos retributivos y beneficios sociales incluidos en su retribución en concreto.

Dicho candidato aceptó entrar en la empresa como jefe de partida por el salario estipulado según convenio, más unos beneficios sociales como son parking, manutención y plan de pensiones.

El día de su incorporación se le hizo entrega de una copia del plan de acogida realizado y supervisado por su Jefe inmediato y se le asignó un tutor, en este caso, el segundo jefe de cocina considerado como el formador ideal ya que es con quien va a trabajar de una forma más directa y cercana dentro de su área de trabajo que es la Cocina.

El jefe de cocina junto con el 2º de cocina y Juan Martínez realizan la correspondiente visita al restaurante en su totalidad con la presentación de las diferentes áreas funcionales y personas implicadas en las mismas.

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A continuación, el plan se centra en el área de trabajo en concreto (cocina) donde se muestra y explica al candidato el funcionamiento y mantenimiento de las diferentes herramientas, cámaras, áreas internas de la cocina y compañeros de trabajo con sus diferentes puestos y responsabilidades con los que tendrá relación diaria.

Una vez finalizado este punto, el 2º de cocina procede a la explicación del ritmo y pautas de trabajo según las horas punta y valle del restaurante e inician la puesta en práctica de las aptitudes y actitudes de Juan Martínez en su puesto de trabajo.

Se inicia, entonces la fase de seguimiento en la que se comprueba la adaptación de Juan Martínez al equipo de trabajo y de la cultura establecida. A su vez, el 2º de cocina corrobora el perfil aptitudinal y actitudinal de Juan Martínez con la realidad obtenida por la observación de éste en su puesto de trabajo.

La dirección del restaurante mantiene un contacto continuo con el jefe de cocina para informarse de la evolución de Juan Martínez y corregir problemas en caso de acontecer.

Transcurridos quince días de la incorporación de Juan Martínez al puesto de trabajo, el Departamento de Componente Humano se entrevista con él para conocer su situación, opinión e interés por el puesto.

Transcurrido un mes desde su incorporación en el puesto de trabajo, el mismo departamento solicita al jefe de cocina un informe final escrito referente a la adaptación de Juan Martínez al puesto y su actitud con respecto al entorno. Si el informe es positivo se da por finalizado el plan de acogida.

En caso contrario deberán observarse los motivos y puntos negativos que no han permitido finalizarlo correctamente. En esta situación deberá revisarse y comprobarse que no ha sido provocado por la definición y seguimiento del plan de acogida sino por causas que involucran directamente al candidato.

¿Cómo gestionaría en su organización de forma eficiente la transmisión cultural? Dé su opinión de cómo se realizó en el caso "Restaurante".

Puntos a destacar

1. La evolución histórica nos demuestra que cada vez más los seres humanos se convierten en el principal activo de la organización. El perfeccionamiento de las organizaciones resuelve un aspecto medular y de impacto enorme en el cumplimiento de su misión.

2. La cultura es la manera como cada organización aprendió a tratar su ambiente y sus socios; es una mezcla compleja de presupuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en su conjunto, representan la manera como funciona y trabaja una organización.

3. La cultura organizacional se fundamenta en los valores, creencias y principios, los que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización.

4. Los valores compartidos son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen las normas para la organización.

5. El modelo de las 7 "S" se erige como una excelente herramienta para diagnosticar y desarrollar un proceso de cambio cultural en una organización.

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6. El cambio en las organizaciones atraviesa sin lugar a dudas por el cambio de la cultura que se experimente. Como hemos planteado las organizaciones son estructuras profundamente humanas. Un cambio en cualquier empresa solo puede ser posible cuando se cambien los valores compartidos de los seres humanos que la integran.

7. El proceso de transformación de la cultura existente en una organización establece prepararse y anticiparse, para alcanzar un estado ideal codiciado, pero posible, por lo que la forma en que se ejecute el cambio es decisiva para alentar o atenuar el factor humano.

8. Los paradigmas dan significado y coherencia a nuestra experiencia. Si no tenemos capacidad para cambiar nuestros paradigmas, no tendremos posibilidad de corregir lo que no está funcionando bien.

9. La cultura organizacional constituye la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción, donde los proyectos de transformación dependen del talento y de la actitud de la dirección para cambiarla de acuerdo a las exigencias del entorno.

10. Cada área o dependencia de la organización puede adoptar una subcultura compartida exclusivamente por sus miembros, los que a su vez asumirán los valores de la cultura prevaleciente en la organización con los propios de su colectivo.

11. Las creencias son estructuras de pensamiento elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje que nos sirven para explicar e interpretar la realidad y que preceden a la configuración de los valores.

12. La esencia de la sociabilización consiste en planificar y desarrollar un conjunto de acciones para mostrar los valores y tradiciones, como forma de ir introduciendo el nuevo miembro en la cultura de la organización en cuestión.

13. El cumplimiento de los puntos clave de una cultura organizacional nos garantiza un excelente clima laboral que es condición vital para el éxito de cualquier empresa.

14. Una de las causas reales de la amplia rotación existente en muchas empresas y organizaciones es la ausencia de plan de Inducción o Acogida en la empresa.

Capítulo 2 .- Cultura organizacional

O B J E T I V O S

- Identificar y argumentar los principales atributos y características de la cultura organizacional.

- Promover un proceso de cambio cultural en su organización.

- Aplicar prácticamente el modelo de las 7"S".

- Instrumentar e implantar los pasos de la sociabilización en una empresa determinada.

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2.1 Introducción

En el capítulo anterior profundizamos en la extraordinaria importancia de los seres humanos en la empresa. Durante un largo período muchos apostaron erróneamente en que la principal limitación para la puesta en práctica de un proyecto empresarial era el económico, o sea las carencias de capital. Realmente no se ha conocido ninguna organización concebida con claros conceptos, fruto del trabajo creativo en equipo y dotada de pasión y energía que no se haya engendrado y consolidado por temas de financiamiento. Obviamente se ha de contar con recursos financieros básicos para emprender cualquier proyecto empresarial.

La esencia de los fracasos se produce porque estas empresas y organizaciones no han sido capaces de fichar, y sobre todo retener y estimular a los mejores y más competentes talentos.

En la historia empresarial solo han triunfado aquellos que han logrado optimizar el retorno de todos los socios y sobre todo de los más importantes, o sea, los seres humanos que laboran en la empresa.

No existe un principio más importante en el mundo organizacional que la orientación a las personas, lo cual se refleja de la forma más precisa en la llamada cultura organizacional, que es el aspecto que resume, refleja y refracta como los seres humanos y la organización interactúan en el entorno cambiante y dinámico.

2.1.1 El contrato psicológico

A esta constante y dialéctica interacción entre el empleado individual y la organización se le denomina contrato psicológico. No se trata de un contrato legal o formal esbozado en capítulos y disposiciones de cada una de las partes en litigio, sino de una relación biunívoca sustentada en contribuciones mutuas para el beneficio común. La clave es que orienta a ambas partes hacia el futuro no solamente inmediato.

El contrato se crea a partir de un proceso en que ambas partes, empleados y empresa, crean expectativas futuras sobre el otro. Cada uno tiene opiniones sobre las obligaciones de la otra parte. Sin la promesa de la otra parte no se podrá objetivizar la relación.

Esto constituye el núcleo del contrato psicológico. Sin embargo no se hace de una sola vez, está en constante movimiento, en aproximaciones interactivas todo el tiempo. Mientras más largo sea el período del contrato y mayor negociación así como mediación de conflictos exista, más posibilidades tiene de ser fecundo, ya que el mismo se "rompe" cuando una de las partes percibe que la otra deja de cumplir sus obligaciones convenidas, lo cual se ve manifestado en la siguiente figura:

Figura 2.1: Naturaleza del contrato psicológico.

En los diferentes estadios del desarrollo y evolución de las organizaciones no se ha percibido el contrato psicológico y la cultura de la misma forma. Quizás sería útil para una mayor comprensión hacer un resumen de esa evolución histórica.

2.1.2 Evolución histórica

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Hasta antes de los años 80 eran pocos los autores que se ocupaban de la cultura organizacional. Las referencias al respecto son imprecisas y escasas, aunque es importante señalar que el interés por estudiar este concepto se remonta al siglo XIX y que el mérito le corresponde a la antropología.

La primera definición sobre la cultura la dio en 1871 el antropólogo inglés Sir Edward B. Taylor1 como "todo ese complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otras capacidades adquiridas por el hombre en cuanto a miembros de una sociedad".

El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los 80 del siglo XX. El argumento más aceptado se relaciona al declive de productividad de los Estados Unidos y al aumento de la competitividad de los japoneses, primeramente por la invasión de sus productos y después la de sus mismas fábricas. Se pudo constatar poco a poco que la mayor competitividad de las empresas japonesas no provenía tanto de mejoras tecnológicas organizativas, como de situaciones culturales y organizativas que hacían posible o determinaban algunas conductas específicas y que marcaban la diferencia entre la gestión empresarial de estos países.

Esta situación se tornó preocupante e hizo que se fuera tomando conciencia, pues de alguna manera se intuía que se encontraban frente a algo importante, que aunque no se conocía su verdadero alcance, sí hacía falta una definición del concepto, que permitiera acercarse a él para clarificarlo.

Un primer acercamiento se logró en los primeros años de la década de los 80 con la aparición de libros como "Teoría Z", de William Ouchi; "El Secreto de la técnica empresarial japonesa", de Richard T. Pascale y Anthony, G.Athos; "En busca de la excelencia", de Thomas J. Peters y Robert H.Waterman y "Culturas corporativas", de Terrence E. Deal y Alan A. Kennedy. Todos estos libros tuvieron una gran acogida por parte de los interesados en el tema, haciendo común el lenguaje empresarial.

Aparecieron asiduamente palabras como "valores", "creencias", "principios", "asunciones básicas", "objetivos de orden superior", "comportamientos", "conductas" y otras que se ligaron al término de "cultura organizacional" o "cultura corporativa" como también se le conoce.

En muy corto plazo, este tema adquirió sumo interés para muchos investigadores de las organizaciones, pues se percataron de que había estado allí desde siempre, en la propia organización, y que además a partir de ello podrían desenredarse y adquirir sentido todos los fenómenos que ocurrían en las mismas. Es a partir de entonces que se han generado un sin número de definiciones acerca de este concepto.

1 Taylor, Sir, Edward, B. (1871). Primitive Culture. Pág. 1. Jeorge, R. Mead. (1976). entrada Cultura de la ENCYCLOPEDIA OF ANTHROPOLOGY. de Hunter y Whiten. New York. Pág. 102-3. [En línea] Enlace web: www.geocities.com/tomaustin_cl/ant/cultura.htm [Leído: 7 de diciembre de 2005 a las 13:45 h GMT-5].

2.2 Conceptos de cultura

Una definición mucho más explícita y actual que la clásica dada por Taylor fue la de Rocher1 al considerarla "como un conjunto trabado de maneras de pensar, sentir y de obrar más o menos formalizadas que aprendidas, y compartidas por una pluralidad de personas, sirven de un modo objetivo y simbólico a la vez para constituir a esas personas en una colectividad particular y distinta".

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Como podemos observar, ya se pone de manifiesto que las diferentes formas de pensar y actuar no sólo son adquiridas por un individuo, sino también pueden ser enseñadas y compartidas por grupos de individuos que integran organizaciones con objetivos y fines diferentes.

La cultura se considera la característica básica de una sociedad y la médula básica de las organizaciones, y está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus integrantes. Si la cultura en general -comportamiento común adquirido que se transmite por la pertenencia a una comunidad humana- es lo que caracteriza a cada sociedad concreta y la distingue de las otras, la cultura de una organización está formada por el conjunto de comportamientos diferentes de sus miembros. Un resumen de algunos autores consultados nos arroja que la cultura en general define como las personas:

- Nos relacionamos con el entorno.

- Nos agrupamos o dividimos.

- Producimos y consumimos los alimentos.

- Percibimos el sexo y lo disfrutamos.

- Nos establecemos en los espacios y fronteras.

- Nos definimos y utilizamos el tiempo.

- Llevamos a cabo el proceso de aprendizaje.

- Disfrutamos y reimos.

- Asumimos los conflictos cuando no son resueltos.

A tal efecto, Monsalve2 considera que "la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de la sociedad".

Las organizaciones surgen con una finalidad, para ello se trazan objetivos de supervivencia, pasando por ciclos de vida y enfrentado problemas de crecimiento. Se caracterizan por tener una personalidad, una necesidad, un carácter, lo que hace que se les considere como micro-sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia historia, de ahí su relación estrecha con la cultura.

Más recientemente Schein3 declaró que la cultura organizacional es "un conjunto de temas básicos compartidos por un grupo que aprendió la manera de resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerada válida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas".

En el Webster's4 New International Dictionary quedó expresado que "la cultura es el cuerpo de creencias y de costumbres, formas sociales y métodos materiales que constituyen un diferenciado complejo de tradiciones de un grupo racial, religioso o social".

Kenneth Cloke y Joan Goldsmith5, especialistas norteamericanos en estos temas, sintetizaron que: "La cultura organizacional es un conjunto de reglas formales e informales que describen el comportamiento esperado de las personas".

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Chiavenato6 expresó: "la cultura es la manera como cada organización aprendió a tratar a su ambiente y sus socios; es una mezcla compleja de presuposiciones, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas u otras ideas que, en su conjunto, representan la manera como funciona y trabaja una organización. Por esta razón, existe una cultura orientada hacia la seguridad en DuPont, una cultura focalizada en los servicios en Dell Computer, una cultura de innovación en 3M y una cultura de calidad en Toyota. Las personas en cada una de estas organizaciones aprenderán una manera peculiar de tratar una variedad de asuntos relacionados con la vida y el aspecto cotidiano del trabajo".

Es válido significar que la idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno reciente. Hace un poco más de diez años las organizaciones eran consideradas, en general, simplemente como un medio racional, el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc.

Pero las organizaciones son algo más que eso: como los individuos, pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras; pero una u otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales. Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización.

El concepto cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la alta gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Surge precisamente de la necesidad de buscar un paradigma interpretativo que ampliará la comprensión de la realidad de las organizaciones y permita distinguir las variables que revelan la diferencia entre excelencia y mediocridad. Las raíces de este paradigma están en todos estos estudios, motivados como se comentó anteriormente por fenómenos tales como el milagro japonés, el crecimiento económico e industrial de otros países asiáticos y los éxitos de algunas grandes empresas norteamericanas y más recientemente el desarrollismo chino.

La mayoría de los autores estudiosos del tema relacionan la cultura organizacional tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Esta relación cultura-desempeño ha sido abordada por diferentes autores con diversos enfoques. Allayre y Firsirotu7 habían manifestado que "el éxito y la vitalidad organizacional dependen del desarrollo de culturas y valores apropiados". Schein consideró la productividad como "un fenómeno cultural por excelencia y enfatizó que una cultura débil conlleva al estancamiento y la decadencia de las empresas, provocando fenómenos tales como: desmotivación, insatisfacción laboral, fluctuación de personal y por ende, empresas improductivas".

Por su parte Deal y Kennedy8 la consideran como "una inversión que produce dividendos". Al respecto Davis plantea que la "cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes", y "que comparte una serie de valores y creencias particulares".

De esta forma se pone de manifiesto que la cultura de toda organización es el fruto de importante número de experiencias compartidas en un colectivo, en su lucha por resolver sus problemas internos y externos con vistas a lograr los fines y metas del grupo, posibilitándoles a sus integrantes, al menos en su gran mayoría, una visión del mundo que los rodea y la importancia del papel que cada uno de ellos desempeña en su logro.

La cultura puede ser aprendida y por ende evolucionar con nuevas experiencias, y ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. Su identificación con los sistemas dinámicos de la organización permite que los valores pueden ser modificados como efecto del aprendizaje continuo de los individuos. En tal sentido se considera que las organizaciones deben renovarse constantemente o mejor aún, "convertirse en organizaciones que aprenden"; para ser más exactos: convertirse en "organizaciones que aprenden de sí mismas". Esto constituye la base que sustenta la gestión del conocimiento.

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La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras, "al conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas", define "la identidad de una organización", "la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una comunidad e incide en los fenómenos de supervivencia, adaptación y crecimiento".

El autor expone en su libro "Recursos Humanos en las Empresas del turismo y la hostelería" en que la cultura organizacional se fundamenta en los valores, creencias y principios, los que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, siendo el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales, las que sirven de ejemplo y soporte a esos principios básicos.

1 Rocher, Guy. (1979). Introducción a la Psicología General. Herder, Barcelona. 2 Monsalve. (1989). La Cultura y los Ciclos Vitales de la Organización. Monte Avila, Caracas. 3 Schein, Edgar. (1989). Psicología de la Organización. Prentice Hall. Hispanoamericana, México. 4 WEBSTER'S THIRD NEW INTERNATIONAL DICTIONARY OF THE ENGLISH LANGUAGE. (1993). Unabridged: a Merriam-Webster. Springfield: Merriam-Webster Inc, Springfield. 5 Cloke, K; Goldsmith, J. (1996). Humanizando el Puesto de Trabajo. Manual para el Cambio Organizacional. (Traducción editada por el MES. La Habana). 6 Chiavenato, Adalberto. (2002). Gestión del talento humano. Ed. Mc Graw Hill, Madrid. 7 Allayre, Y. A; Y Firsirotu, M.e. (1982). Cultura organizacional. Legis Editores, S.A, Colombia. 8 Deal; Y Kennedy. (1988). Cultura corporativa. Fondo educativo interamericano, México. (citado más adelante como ibid 9).

2.3 Los valores compartidos como núcleo de la cultura

La cultura de la organización puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la organización. La esencia, lo medular de la cultura lo constituye el conjunto de valores compartidos de la organización. Ante el interrogante de a qué llamamos valores, varios estudiosos han ofrecido sus opiniones:

"Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen las normas para la organización" plantearon Deal y Kennedy. Ellos son la clave de las estrategias trazadas por las empresas para alcanzar el éxito, al ser los encargados de proporcionar un sentido de dirección común para todos los empleados y el establecimiento de acciones para su compromiso diario en aras de alcanzar ese estado deseado.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad de generar y dirigir conductas concretas, de ahí la necesidad que estos sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social.

Toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener comprometidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa, ellos se generan de la cultura de la organización, lo que conduce a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de la organización, en las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de estas, cuyo rasgo constitutivo no es solo la creencia o convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros.

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"La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización" (Denison, Daniel1). "Deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización" (Robbins 1991)2.

Salvador García y Shimon Dolan3 dicen que son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo, que expresan que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o que nos salgan bien las cosas.

Por otra parte, Milton Rokeach, catedrático de la Universidad de Michigan, define los valores como una convicción o creencia estable en el tiempo de un determinado modo de conducta o una finalidad existencial.

Existe un conjunto pequeño de valores extremadamente importantes en los que la empresa debe invertir y comprometer todas sus energías y recursos, los cuales deben tenerse muy en cuenta para la elaboración de la misión, que se les denomina valores nucleares y que son los que deben guiar la conducta y el comportamiento de todos.

Los valores nucleares responden a la pregunta: ¿qué fundamentos básicos de actuación deben servir como normas para alcanzar nuestra misión contundentemente? Por eso se le dicen que son las verdaderas normas de actuación. Los valores son realmente el cauce estratégico para la construcción y tránsito hacia el futuro.

Figura 2.2: Dirección por valores. Valores como cauce estratégico.

En la práctica cotidiana para perfeccionar la cultura organizacional se suele aplicar el llamado modelo de las 7 "S" que pasamos a explicar por su valor metodológico y por su aplicación práctica para la contribución al perfeccionamiento de la cultura organizacional.

1 Denison, Daniel. (1991). Cultura Corporativa. Editorial Legis, Santa Fé de Bogotá. 2 Robbins, Stephen. (1993). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall Hispanoamericana, México. (citado más adelante como ibid 12). 3 Dolan, Simón; Y García, Salvador. (1999). La gestión de los recursos humanos. Ed. Mc Graw Hill, España.

2.3.1 El modelo de las 7"S"

Las 7 "S" son elementos que se encuentran relacionados a la cultura de una organización y que interconectados sirven para darle un sentido integrador a la misma. Cada una de las «S» son las iniciales en inglés de los siguientes elementos:

- Estructura.

- Habilidades.

- Estrategia.

- Valores compartidos.

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- Staff.

- Sistemas.

- Estilo.

La concepción del modelo de las 7 "S" nos ofrece las siguientes posiciones:

- Herramienta útil para influir o cambiar el comportamiento de las personas en particular y de las organizaciones en general.

- Proporciona el acceso directo a las variables interdependientes claves que, unidas, caracterizan a la organización y cómo operan las mismas.

- Un enfoque integrado para dirigir y conducir el proceso de cambio.

- Una filosofía que permite pronosticar las transformaciones que se deben acometer para un futuro mejor.

- Un elemento capital para diagnosticar los principales valores existentes en una organización, para su mejora.

Se hace necesario comprender este modelo. Los líderes pueden contar con esta herramienta con la que pueden influir para mejorar el comportamiento de las organizaciones. Todo ello le otorga a los directivos un mayor poder para influir en los cambios. Este modelo sirve para complementar dos propósitos fundamentales:

Es un mecanismo que, bien engrasado, sirve para comprender cómo una organización funciona correctamente. Cada "S" puede ser usada como punto de partida para evaluar los procesos de dirección, procedimientos, supuestos y otras influencias que determinan el desempeño de una organización.

Proporciona acceso directo a los cambios necesarios en las conductas y a los desempeños de una organización.

Figura 2.3: Modelo de las 7 "S".

Definiciones del modelo

Valores compartidos

Valores y principios guías que son profundamente creíbles y le dan a la entidad una única fuerza particular de carácter e identidad.

Proporcionan:

- Sentido y dirección de las personas.

- Una identidad esencial en la que todos están de acuerdo y permite a la organización responder a los cambios del entorno.

- Fundamentos que proporcionan una guía en la toma de decisiones.

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- Criterios para el desarrollo de las otras "S".

- Ideas centrales alrededor de las cuales se construye y edifica el negocio.

Estrategia

El camino, la vía, el cómo escogido para el éxito competitivo.

La estrategia define:

- La misión del negocio.

- Plan para materializar la ventaja competitiva.

- Reforzamiento de los recursos que elevarán o mantendrán la ventaja competitiva e incrementarán las posibilidades de éxito.

- Roles, propósitos y acciones planeadas con anticipación que respondan a los cambios del entorno, de los clientes y de los competidores.

- Identificación y perfil de los competidores.

- Identificación de las funciones críticas que deben ser bien desempeñadas para conducir al logro de lo propuesto.

- Identificación de los Factores Críticos de Éxito (FCE).

- Medición de la clave para determinar el éxito de la estrategia.

Estructura

Diseño de una organización, que diferencia los procesos o las funciones esenciales de los negocios, a la vez que integra y coordina funciones, lo cual permite a la entidad funcionar como un todo.

La estructura comprende:

- La agrupación fundamental de mayores procesos asociados con funciones, informaciones y clientes.

- Identificar operacionalmente la coordinación de los mecanismos necesarios para asegurar la efectividad de los objetivos estratégicos.

La estructura de la organización es directamente proporcional a los elementos organizativos de una empresa o entidad. Significa dividir las tareas en actividades de trabajo, delegar autoridad, asignar recursos, priorizar aspectos, así como decidir la cantidad y calidad de puestos de cada departamento o área.

Concebir e implantar una estructura funcional, de futuro, y comprometida con la calidad es uno los desafíos más complejos que tiene hoy ante sí un directivo de éxito.

Nótese que la estructura es el entramado, disposición y ubicación de los puestos de trabajo, que orienta la conducta de las personas y colectivos hacia el cumplimiento de la misión de la organización.

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Sistema

Mecanismos facilitadores para todos los procesos del negocio.

Los sistemas incluyen:

- Procesos de dirección para los cuales un directivo multiplica y extiende en la organización a través de otros, sus intenciones.

- Mecanismos de engarce que coordinan los elementos funcionales.

- Procesos, políticas, procedimientos y prácticas con los cuales se lleva a término, o no, el trabajo.

- Definición de expectativas.

- Medición del desempeño o avance.

Staff

El diseño de criterios para mantener la salud y la vitalidad del factor humano y el desarrollo del equipo de dirección.

Características del staff en una organización:

- La capacidad del directivo incluye el proceso de adquirir, socializar y desarrollar recursos de dirección deseados.

- El proceso por los cuales la identidad y las fortalezas de la entidad son perpetuadas en el tiempo a través de una evaluación continua y del desarrollo del liderazgo y del talento de dirección.

Habilidades

Atributos críticos y competencias distintivas de la organización.

La competencia incluye:

- La capacidad que le da a una empresa su fortaleza competitiva.

- Las capacidades que son necesarias para actuar o apoyar las nuevas formas de comportamiento para alcanzar los objetivos estratégicos.

- Mantener la capacidad esencial que permite a una organización permanecer vigente a través de las circunstancias.

Estilo

El carácter observable del equipo de alta dirección y sus interacciones con las organizaciones.

El estilo se identifica como:

- Modelo de comportamiento observado.

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- Acciones que demuestran un compromiso colectivo para garantizar el conjunto de principios y valores de la organización.

Para familiarizarnos con este singular modelo, proponemos la realización del ejercicio práctico que aparece al final del capítulo.

Hoy incluso se comienza a profundizar en lo que se suele denominar "Dirección por valores", que se define como una nueva herramienta de liderazgo que se basa en valores y pretende introducir la dimensión de las personas dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria, constituyendo una importantísima fuente de ventaja competitiva.

Representa un marco global para rediseñar continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos para proyectos nuevos que nos ilusionen.

Figura 2.4: Dirección por valores. Continuidad evolutiva de tres formas de dirigir empresas: por instrucción, por objetivos y por valores.

Figura 2.5: Dirección por valores. Los tres niveles de la empresa vertical "de toda la vida" orientada al control jerárquico.

Figura 2.6: Dirección por valores. Niveles constituyentes de la "cultura" de una empresa.

En el desarrollo histórico como, se planteó con anterioridad, un conjunto de autores coinciden en considerar que la cultura se nutre fundamentalmente de los tres aspectos principales siguientes:

Los valores y características de la sociedad circundante.

El pasado de la organización y la orientación dada por los antiguos dirigentes.

Las tecnologías y características de la actividad.

Con este planteamiento se demuestra que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamientos, sino también las consecuencias dirigidas a la actividad fundamental de la organización, como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como un sistema dinámico.

Casi todos los autores señalan que el éxito de una estrategia empresarial depende de una cultura que le sea compatible. Estrategia y cultura son inseparables; esta última constituye la base y esencia del funcionamiento de la organización. Ambas deben interrelacionarse con la estructura organizativa y el entorno. Sólo así la organización podrá adaptarse y desarrollarse.

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Figura 2.7: Iceberg de la cultura organizacional.

Cuando los cambios que supone la estrategia no son coherentes con la cultura, chocan con una barrera -intangible e invisible- que los frena o retrasa. Esta será más fuerte en la medida en que la cultura esté más arraigada. De ahí la importancia de analizar e identificar la cultura, pues de esta forma se podrá determinar correctamente qué elementos de la cultura preservar y cuáles modificar.

El cambio de la cultura no resulta fácil, pero tampoco imposible, es un proceso lento y en ocasiones costoso, una evolución que debe programarse con anticipación y chequearse con regularidad, con el objetivo de definirla, modificarla o reorientarla convenientemente.

2.4 El cambio en las organizaciones y la cultura

Muchos son los elementos y circunstancias que están cambiando de forma acelerada en el entorno empresarial de finales del siglo XX y principios del XXI y de los cuales es imposible permanecer ajenos. Entre ellos podemos citar:

 

- Exigencia de garantía de calidad y reducción de los costos de producción para entrar a competir en nuevos mercados y/o permanecer en los mercados habituales.

- Conciencia creciente de la necesidad de motivación y aprovechamiento de la creatividad de todos los trabajadores para reducir costos y añadir valor a los productos.

- Tendencia a la evolución de usuarios pasivos a clientes con criterio y mucho más exigentes.

- Desarrollo acelerado de nuevos sistemas tecnológicos de información y telecomunicación para la automatización de procesos.

- Aparición creciente de productos innovadores en todos los sectores cada vez más competitivos, fruto genuino de la gestión del conocimiento.

- Nuevas regulaciones legales en materia ecológica en todos los países desarrollados.

- Aparición de nuevos mercados globales y nuevas áreas productoras de bajo costo en todo el planeta, sobre todo en el área asiática.

- Integración de proveedores y clientes en los diferentes procesos de la empresa, entre otros.

- El enorme crecimiento y consolidación empresarial, con adquisiciones, fusiones y megafusiones.

Hoy en día los directivos de las empresas más competitivas son conscientes que han de entender el cambio como una oportunidad para continuar desarrollándose en un entorno cada día más exigente y en evolución.

Desarrollarse inmersos en el siglo XXI significa para las empresas, saber monitorear su entorno, adelantarse al futuro y renovarse constantemente para ser viables, rentables y competitivas en una época de cambios acelerados a todos los niveles, y que afecta, en mayor o menor grado, a todos los sectores económicos. De todos es sabido que quien queda rezagado no puede sobrevivir en un mercado de libre competencia.

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Debemos tener una posición de vigilancia permanente para detectar los primeros indicios que nos hacen comprender que se debe comenzar una nueva etapa en el proceso ininterrumpido de transformación.

Figura 2.8: Sintomatología que exige una nueva etapa de cambio de cultura.

La necesidad de cambio en las empresas y organizaciones no sólo es atribuible a razones de supervivencia, existen otros motivos de carácter ético que también ejercen su influencia y que también pueden entenderse como cambios estratégicos, incluso al más alto nivel como: la protección del medio ambiente, la eficiencia en el uso del dinero público y la responsabilidad social corporativa, entre otros.

La idea de perfeccionamiento continuo invade al mundo empresarial en muchas organizaciones de punta en el mundo, impulsando a la renovación y al cambio siempre para alcanzar el desarrollo y con ello la mejora continua, contrastando con la ideología predominante de los mediocres que reconoce la necesidad de cambio sólo cuando se ha hecho algo mal.

En un sistema tan complejo como es una organización empresarial en constante esfuerzo de adaptación a su entorno, todo es susceptible de ser cambiado y mejorado continuamente si desea mantenerse en el mercado y crecer. Es bien sabido que la filosofía griega clásica llegó a plantear que "el cambio es lo único permanente", como diría Heráclito -filósofo griego que nació cinco siglos antes de Cristo y llamado en su época "el oscuro", a causa de la difícil comprensión de sus ideas (todo fluye). Para él todo está en movimiento y nada dura eternamente, por eso decía "no podemos bajar dos veces por el mismo río, pues cuando desciendo al río por segunda vez, ni yo, ni el río somos los mismos".

Queda claro que en el ámbito empresarial las creencias y valores que sustentan las estructuras y procesos se han de ir transformando continuamente si han de permanecer vivos, es decir, han de tener una posición proactiva y anticipativa.

Tal como refiere Ernesto Gore1 "las organizaciones más capaces de enfrentar el futuro no creen en sí mismas por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son, no se sienten fuertes por sus estructuras sino por su capacidad de hacerse con otras siempre que sea necesario". El cambio es la realidad y pretender ignorarlo es suicida.

El cambio en las organizaciones atraviesa sin lugar a dudas por el cambio de la cultura que se experimente. Como hemos planteado, las organizaciones son estructuras profundamente humanas. Un cambio en cualquier empresa sólo puede ser posible cuando se cambien los valores compartidos de los seres humanos que la integran. Por considerar de sumo interés y además porque la gestión del cambio representa la columna vertebral del desarrollo organizacional, presentaremos algunas reflexiones en este sentido.

En sentido general, en la labor de dirección cada día se hace más necesario cumplimentar las siguientes nuevas exigencias:

- Actitud proclive al cambio.

- Flexibilidad.

- Asunción de riesgos.

- Visión del futuro.

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- Innovación constante.

- Trabajo creativo en equipo.

De manera que, en la actualidad resulta prácticamente imposible poder asumir con éxito las complejas tareas sin una posición clara, abierta y transparente acerca del cambio, tanto en lo personal como en lo organizativo.

Para conseguir por parte de las organizaciones una actitud positiva hacia el cambio hemos de partir del hoy, analizar el pasado y prever y anticiparnos al futuro.

El obstáculo principal para modificar la forma y el estilo de gestionar es sin duda, la incapacidad para transformar la cultura organizacional. Expresado de otra forma, esto consiste en la potencialidad de los seres humanos que integran la empresa de adoptar nuevos sistemas de creencias, sobre todo en una perspectiva futura, es decir, creer en lo que se puede alcanzar con el esfuerzo de todos.

La transformación de estos sistemas de creencias, primero, y de comportamiento, después, es uno de los mayores retos que tienen los "agentes de cambio" de hoy para alcanzar su empeño.

El cambio en sí provoca temor, respeto; es una situación nueva: ¿estaré preparado?, ¿será mejor o peor que hasta ahora? Estas y muchas otras preguntas son las que nos hacemos ante la idea de cambio. El "efecto pigmalión" desempeña aquí un papel importante. Si ayudamos y convencemos a nuestro equipo directivo y a nuestro componente humano a creer que son capaces de asumir dicho cambio lo verán mucho más cercano y sencillo. Es imprescindible que el cambio tenga una gran credibilidad por parte de todos.

Lo importante es dejar claro que si sigo haciendo en mi empresa lo que he hecho hasta ahora sólo lograré lo que he alcanzado hasta hoy, por lo que prácticamente se asume que doy por sentado que los que sí apliquen transformaciones de avanzada, se posicionarán en la excelencia y me arrebatarán el liderazgo y, por ende, los resultados financieros. Hoy se habla de la nueva fórmula para el éxito que se concibe así:

EFICIENCIA + EFECTIVIDAD + TRANSFORMACIÓN = ÉXITO

INNOVACIÓN

CAMBIO

Este éxito se interpreta en: "hacer mejor las cosas", más "hacer lo correcto", más" hacer algo nuevo, diferente y hacerlo de otra forma". Todo ello es igual a lograr la excelencia y alcanzar el triunfo.

El cambio es algo extremadamente complejo, ya que incluir cualquier variación en un detalle de la vida cotidiana acarrea dificultades o incomprensiones, y entraña riesgos que hay que asumir valientemente. Pero, ¿podemos resignarnos a no cambiar? Sin duda, pereceríamos, aunque en el momento actual gocemos de una posición privilegiada. Se nos pueden plantear una serie de cuestionamientos que nos hacen reflexionar sobre el hecho de tomar decisiones en este sentido, como pueden ser:

- ¿Por qué cambiar lo que hoy nos hace ser una organización de éxito?

- ¿Nos estaremos apresurando demasiado?

- ¿Existen todas las condiciones creadas para el cambio?

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- ¿Estamos totalmente convencidos de que lo que haremos dará mejores resultados?

- ¿No nos influirá negativamente la introducción de estos nuevos aspectos en muchos factores de la empresa?

- ¿Hasta qué punto está preparada la cúpula fundamental de dirección para asumir estos cambios?

Deben comprender que no se trata de cambiar "por cambiar", ni porque está de moda, sino porque se deben aprovechar las nuevas oportunidades que constantemente brinda el entorno.

Es interesante tomar en cuenta que:

- Más del 70 por ciento de las organizaciones cambian cuando están en una situación crítica, al borde del colapso, con su subsiguiente histeria masiva. Entonces siguen mecánicamente a los que consideran que están en la punta. Es dramático el porcentaje de las empresas que fracasan en los primeros años de despegue e implantación con el subsiguiente desastre económico. Hay que decir que en estos aspectos de gestión es altamente criticable la estrategia de copia inflexible y que generalmente conduce al caos general.

- Aproximadamente una de cada cinco organizaciones cambia exactamente cuando encuentra una brecha u oportunidad que se lo indique, pero tampoco por un examen consecuente de las interrelaciones de la organización - entorno. Es algo un poco reactivo.

- Solo un 10 por ciento de las entidades cambian por convicción, porque saben que no hay otra alternativa. Consideran que sólo montarse en la locomotora del cambio puede traer un futuro de éxito y progreso, poniendo a la organización en una posición de ventaja competitiva.

Figura 2.9: Cambio de las organizaciones.

También debemos considerar estas apreciaciones en el marco de la competitividad feroz del momento. El hecho de no cambiar no garantiza que el resto de las empresas no lo haga. Hay que considerar a todos, pero en especial a los que están siempre en movimiento.

No hay que tener miedo a las ballenas, sino a los delfines, los más ligeros, innovadores y rápidos. A pesar de su inferior tamaño o fuerza pueden llegar antes a la meta, ya que reaccionan con más agilidad ante los imperativos del entorno. Estos arrebatan mercado a los lentos, aunque sean mayores y aparentemente más poderosos.

Por todo eso, hay que tratar de cambiar cuando estamos delante, y no cuando estamos sumidos en una profunda e insalvable crisis, para la cual son imposibles las soluciones mágicas.

El cambio es la relación entre pasado y futuro y es la cuestión más normal que existe, sin embargo no nos acostumbramos a él y a veces lo rechazamos abiertamente.

Se dice que cuando se le preguntó a un erudito en estos temas: "¿Por qué las personas no desean cambiar?". Este respondió: Por que cada persona para cambiar se hace tres preguntas:

¿Qué me va a pasar a mí cuando se produzca el cambio?

¿Qué me va a pasar a mí cuando se produzca el cambio?, y...

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¿Qué me va a pasar a mí cuando se produzca el cambio?

A pesar de que algunas personas se inclinan hacia la estabilidad, los cambios son inevitables, no dependen de la voluntad humana, aunque, sin dudas, en la medida en que los hombres los entendemos y los concebimos como una respuesta racional, creativa y adecuada a las transformaciones del entorno, se pueden catalizar y optimizar los resultados que se obtienen.

Los cambios se producen a partir de:

La imaginación de las personas, que desde el presente extrapolan y sueñan el futuro ideal para la organización.

El contraste, la comparación con otras situaciones o modelos, que nos impulsan a la búsqueda de una situación más favorable.

La existencia de problemas, de insatisfacciones, de crisis. Detrás de cada uno de ellos existen oportunidades para crecer.

Por todo lo anteriormente apuntado debe entenderse el cambio como un proceso, ya no sólo por los resultados que se alcanzan a partir de su introducción (aunque únicamente por eso quedaría ya justificado), sino también por la forma en que se logra, lo cual sitúa nuestras fuerzas en estado extremo y óptimo, energizando totalmente nuestras actitudes; y además porque proporciona al ser humano un conjunto de emociones inigualables, cuando se siente implicado y comprometido con algo superior que a la vez lo dignifica y lo hace sentirse más realizado.

Los cambios ocurren con frecuencia, pero los seres humanos no estamos preparados mentalmente para asumirlos con la misma rapidez con que se producen. Por lo que aparecen disfunciones que nos afectan de una forma u otra.

Por ello los métodos tradicionales y convencionales a través de los cuales se gestionaban los cambios, ya han dejado de tener un efecto positivo en la inmensa mayoría de las organizaciones.

Cuando se somete a las personas a demasiados e intensos cambios en un tiempo más o menos corto, les inducimos grandes dosis de estrés y desorientación que resultan muchas veces insalvables, e incluso peligrosas para la estabilidad emocional de los seres humanos. Mientras con mayor urgencia se lleven los cambios, menos adaptación existirá y por ende menos posibilidad de éxito se tendrá.

La prisa va unida al caos, a realizar las cosas por mecánica, pero no por convencimiento. El cambio debe ser explicado, asimilado y predicado, su éxito depende de la forma en que se inicie y desarrolle y aquí de nuevo el equipo directivo juega un papel vital. No se pueden quemar etapas, hay que tomarlas muy en cuenta. De este aspecto nos ocuparemos a continuación.

De todo esto se desprende que el cambio lleva una etapa de transición, que no debe eludirse y depende en última instancia de la preparación de las personas, del grado en que sean proclives al cambio, de sus capacidades de descongelamiento y, sobre todo de la profesionalidad de los llamados "cambiólogos", personas que deben poseer una gran experiencia y profesionalidad, y que son los agentes que marchan al frente de estos.

Cambio no es lo mismo que transición. El cambio es situacional: el nuevo puesto, el nuevo sistema, la nueva política. La transición es el proceso psicológico a través del cual la gente pasa, para adaptarse a lo nuevo. El cambio es externo, mientras que la transición es interna. A menos que ocurra la transición, el cambio no funcionará. Esto es lo que ocurre cuando una idea no tiene éxito.

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Cuando hablamos de cambio, fijamos la atención en el resultado que este producirá. La transición es diferente, su punto de partida no es el resultado, sino los pasos que usted tendrá que dar, para dejar atrás la vieja situación.

Frecuentemente las causas que originan los desaciertos al introducir determinadas innovaciones están estrechamente relacionadas con la falta de preparación de las personas que debían estar involucradas en los mismos porque no han sido sometidas al período de transición.

Entonces ocurre que se están produciendo los cambios externos, pero no están sustentados en la transición (proceso interno) de cada persona por lo que irremisiblemente están condenados al fracaso y el revés.

La transición comienza con renunciar a algo. No hay nada que perjudique tanto al cambio en la organización, como no ser capaz de determinar quién tendrá que renunciar a qué cuando ocurra el cambio.

El cambio implica también un lenguaje que debe evitar en su desarrollo todo tipo de palabras con connotaciones negativas. El cambio debe asociarse a mejora, optimismo, expansión y bienestar. Con ello podemos conseguir de manera quizá más sencilla el convencimiento, el cumplimiento y la predicación de estas ideas por todos.

Nótese que en muchas ocasiones, en la vida cotidiana, presentamos una manifiesta reticencia a renunciar a cuestiones poco importantes. Esto nos hace comprender cuanto arrojo debemos exhibir para renunciar a nuestras propias ideas, máxime cuando algunas de ellas nos hicieron tener éxito en un momento dado.

1 Enlace web consultado www.mercado.com.ar/altadirección (Biblioteca digital Mercado). [Leído: 7 de diciembre de 2005 a las 14:20 h GMT-5].

2.4.1 Modelos y etapas del cambio

Podrá apreciar en la figura el llamado "modelo de cambio positivo".

Figura 2.10: Modelo de cambio positivo.

No se trata únicamente de diagnosticar el estado actual de la organización para, tomando muy en cuenta el entorno, (que es el que decide sobre los cambios que hay que asumir),"soñar" un futuro deseado, sino se deben trazar estrategias que nos permitan diseñar cómo saltar los obstáculos.

Luego, el pensamiento estratégico hay que trazarlo desde un diagnóstico lo más nítido posible y tomando muy en cuenta tanto el entorno como las barreras existentes (las objetivas y las subjetivas), para trazar una estrategia que permita visionar el futuro deseado.

Después de visionar ese futuro, ese mañana metafórico, lo más importante es empinarse sobre él, y todos los días "halar" el presente, de manera que llegue a convertirse, al pasar el tiempo, en lo esperado. A ello se suele llamar novedosamente el efecto Merlín (por el legendario mago del que todos hemos oído hablar).

Se llega entonces al concepto de accionar estratégico que es el que me posibilita desde una posición de futuro, transportarme por la dirección elegida en la estrategia, para ir aproximando el presente a la visión declarada.

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Por lo antes planteado, un elemento vital es alcanzar una línea, o dirección estratégica, que permita trazar un sentido, al cual se sumen voluntaria y entusiastamente el colectivo que integra la empresa.

Para ello se requiere un liderazgo muy sólido en la dirección de la misma, cuestión que será tratada con posterioridad.

El efecto Merlín consiste en ser capaz, desde un futuro visionado y diseñado de forma desafiante, de percibir con más claridad las potencialidades del presente e irlo atrayendo, en un proceso repetitivo y de constantes aproximaciones.

Para lograrlo es imprescindible despojarse totalmente de las caducas concepciones costumbristas. Para aprender hay primero que desaprender. Juega un papel clave no solo la implicación de todos en este propósito, sino algo superior que es el compromiso del colectivo para luchar por alcanzar algo mejor cualitativamente.

Implicación y compromiso no es lo mismo. La primera es un cierto estado de alineación en cuanto a las políticas y estrategias trazadas por el mando. Cuando nos referimos al compromiso lo hacemos con el significado de un estado superior, de ser capaces de subordinar intereses individuales o particulares a intereses colectivos. Uno de los elementos más importantes es ver el cambio como un proceso en varias etapas:

Descongelamiento: Consiste en el deshielo o ruptura de los puntos de actuación establecidos hasta ahora. Representa una renuncia a ellos.

Cambio o transición: El paso hacia nuevos puntos. Es el elemento interno, que tiene que ver con la transformación de los paradigmas.

Recongelación: Establecimiento de nuevas pautas de actuación.

Figura 2.11: Etapas del cambio.

El proceso de transformación de la cultura existente en una organización exige prepararse y anticiparse, para alcanzar un estado ideal codiciado, pero posible, por lo que la forma en que se ejecute el cambio es decisiva para alentar o atenuar el factor humano.

Este tipo de dirección permite introducir transformaciones de manera gradual y que contribuyan sólidamente a alcanzar el estado deseado. En la medida en que un cambio sea bien gestionado, y se alcance la activa y protagonista participación de todos, éste será menos traumático.

Lo que se usaba en el mundo hace algunos años era el llamado cambio coercitivo, que se produce cuando una autoridad presiona sobre el comportamiento colectivo dando órdenes para que se modifique, lo cual puede introducir un cambio de actitudes y conocimientos que al consolidarse engendran una postura individual y colectiva. Este tipo de cambio no es aconsejable, es introducido desde fuera y se produce rápida, pero epidérmicamente, siendo más inestable y menos duradero.

Actualmente se introduce el llamado cambio participativo, donde se plantean nuevos conocimientos que estimulan y desarrollan una actitud adecuada y configuran el comportamiento individual mediante la participación en el establecimiento de metas y retos y que conduzcan al compromiso colectivo.

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Este cambio requiere de un auditorio maduro e independiente, para enfrentarse, y permite a cada trabajador de un equipo de éxito sentirse más importante y escuchado. Se produce más lentamente, pero tiene un efecto más duradero.

Para este tipo de cambio se usan técnicas comunicativas y persuasivas para, despertar la atención hacia la necesidad de cambio, creando ansiedad (si no cambiamos, perecemos). Además, deben buscarse amplios niveles de información, a partir de detectar los "hacedores de opinión", que fomentan la fase epidémica, donde se divulga lo nuevo.

Todo ello despierta el interés y engendra el deseo de cambiar, fomentando diversidad de ideas que contribuyen a generar iniciativas y un clima creativo. Pero no existen cambios profundos, duraderos, si no se transforman los paradigmas, que son los patrones, los mapas mentales o modelos con los cuales percibimos el mundo en que vivimos.

Existe el mundo real y el mundo de nuestras ideas, de la percepción subjetiva de ese mundo objetivo, pero muchas veces no vemos al mundo como realmente es, sino como somos, a través de nuestra percepción subjetiva.

Estas interpretaciones matizan nuestros comportamientos. Sólo logramos cambios en las empresas cuando nuestras convicciones y mapas mentales se han transformado, ya que las verdaderas actitudes y comportamientos son un inequívoco reflejo de esos paradigmas.

Lo importante de los paradigmas no es cuán verdaderos son, sino que influyen decisivamente en nuestros pensamientos.

Los paradigmas dan significado y coherencia a nuestra experiencia. Si no tenemos capacidad para cambiarlos, no tendremos posibilidad de corregir lo que no está funcionando bien.

Lo explicado hasta aquí nos hace comprender la interacción entre los cambios en la cultura organizacional y la dirección estratégica que asume una organización. Veámoslo en la siguiente figura.

Figura 2.12: Proceso de transformación cultural.

Este proceso se planifica a largo plazo. La amplitud del intervalo temporal es variable en función de las resistencias, los cambios estructurales necesarios, etc.

Esto nos demuestra cómo se deben perfeccionar los estilos y la calidad de la dirección para lograr estos empeños.

2.4.2 Cambios organizacionales que deben acometerse

Una de las mayores fuentes de conflicto se produce entre los viejos paradigmas de dirección que se han heredado del pasado con autoridad jerárquica de "ordeno y mando", y el nuevo modelo, autodirigido, basado en el equipo colaborador, altamente democrático, que motiva a las personas a mejorarse a sí mismas.

Cuando algunos directivos quieren estar a la moda y aparentan que dirigen de forma participativa, pero esto no responde a un cambio consciente de sus paradigmas, entonces los conflictos y las situaciones polémicas aumentan considerablemente.

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El ciclo de vida de los modismos organizacionales es cada vez más breve, y solamente triunfará quien esté más capacitado para asumirlos con agilidad.

Entre otros cambios organizacionales que se deben abordar en estos tiempos están:

- De una dirección por instrucciones a una dirección por objetivos y ya actualmente se habla de una dirección por valores;

- de una organización basada en el autoritarismo a una organización en la que prime el liderazgo;

- de jefe capataz a jefe facilitador;

- de concentrar las decisiones en la cumbre a alcanzarlas en el punto del cliente, sobre la base de la descentralización;

- de que sólo piensen y planifiquen los jefes a que "todos" lo hagan;

- del secreto, a la comunicación y a la empatía;

- del control estricto al autocontrol;

- de la valoración por esfuerzos y fidelidad a la valoración por resultados.

Los cambios que se han producido en todos los ámbitos de la vida, en lo económico, lo político y lo social, resaltan la importancia de la gestión del desarrollo humano. Una gestión eficiente en este sentido nos lleva no sólo a preparar mejor a los empleados, sino también a asumir nuevos valores sociales.

Las personas están dispuestas a aceptar un cambio en la organización si:

- Se les solicita que aporten conocimientos, actitudes, sugerencias, sentimientos y opiniones en torno a la transformación. Todo ello estimula la creatividad a través de una atmósfera libre e inceremoniosa.

- Se les informa sobre las razones a que obedece el cambio y las ventajas que reportará.

- Reciben información sistemática y específica sobre el comportamiento del cambio.

- Se les respetan sus sentimientos, ya sean favorables o en contra de la transformación.

- Se les solicita y se les otorga la asistencia necesaria para hacer frente a los efectos del cambio sobre el empleo.

- Se les reconoce adecuadamente por su aporte específico a la materialización del cambio.

Todos estos aspectos mencionados tienden a crear y fomentar una atmósfera de confianza entre todos los integrantes del colectivo, lo cual es el clima sociopsicológico laboral, que es la expresión más exacta de la cultura organizacional.

Consideramos que en el surgimiento y formación de la cultura en las organizaciones resultan claves el principal directivo y las características de sus subordinados.

Una organización que proceda desde el enfoque cultural logra:

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- Fundamentar la unidad existencial y operativa de la empresa.

- Establecer estructuras planas, menos jerarquizadas, más informales, facilitando la creatividad y flexibilidad en el desarrollo del trabajo de sus miembros.

- Facilitar la comunicación. La cultura en las organizaciones debe ser comunicada y de conocimiento de todos sus miembros, permitiendo que las relaciones con los propios trabajadores y el entorno sea más fluido y provechoso.

- Desarrollar la programación de la publicidad de forma coherente con el modo de ser de la empresa.

- Un mejor trabajo de selección del personal, fundamentalmente de los directivos, quienes deben poseer un comportamiento acorde al sistema de valores y creencias de la empresa.

- Definir estilos comerciales o financieros, nuevos productos, líneas de investigación y desarrollo.

Existe gran diversidad de culturas, las mejores pueden definirse por su potencia (existencia de una cultura fuerte, bien arraigada y uniforme) y por su orientación positiva (búsqueda constante de la mejora y superación del grupo y de cada individuo de la organización).

2.4.3 Niveles de la cultura

La cultura se expresa de varias formas. Yesmín Alabart Pino1 señala que la cultura "se manifiesta en tres diferentes niveles, estos van desde los artefactos visibles hasta las prevenciones subyacentes".

El primer nivel, los Artefactos Visibles, con frecuencia son no descifrables. Estos pueden ser:

Externos: como la arquitectura del inmueble, su estética, decoración, limpieza, distribución y ubicación de los locales, consignas y otros.

Internos: vienen dados por la capacidad tecnológica del grupo, el lenguaje hablado y escrito, políticas, normas empresariales, misión, metas, objetivos, estrategias, leyendas, tradiciones y conducta de sus miembros.

El segundo nivel, los valores. Entre ellos tenemos, la libertad, la democracia, la solidaridad, el sentido de pertenencia, la eficacia, la responsabilidad, el trabajo en equipos, la productividad, la creatividad, la comunicación, entre muchos más.

Este nivel permite un mayor grado de entendimiento. El análisis de los valores centrales de la organización se desarrolla en el actuar diario, pues sobre ellos los miembros de la misma orientan su conducta.

Estos valores se manifiestan en la toma de decisiones y también en el proceso de identificación y selección de la misión, metas, objetivos y estrategias, así como también sirven de guía para actuar en situaciones de incertidumbre.

El tercer nivel, presunciones básicas, son invisibles, preconscientes, dadas por sentadas. Nos indican porqué las cosas funcionan de una determinada manera y no de otra.

Para explorar este nivel, mucho más profundo, se requieren de tipologías o dimensiones para su análisis que variarán en dependencia del objeto de investigación. Schein propone un conjunto de dimensiones que consideramos válidas para cualquier estudio.

La relación con el entorno puede ser:

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- Naturaleza de la realidad, el tiempo y el espacio.

- Presunciones sobre el tiempo.

- Presunciones sobre el espacio.

- Naturaleza del género humano.

- Naturaleza de la actividad humana.

- Naturaleza de las relaciones humanas.

Con todo lo expuesto hasta este momento, podemos afirmar que la cultura organizacional es uno de los elementos claves para el éxito de las empresas, ya que condiciona el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Ella se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Constituye la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción, donde los proyectos de transformación dependen del talento y de la actitud de la dirección para cambiarla de acuerdo a las exigencias del entorno.

En los diferentes enfoques dados por los diversos autores aquí recogidos, se puede observar que muchos de ellos están interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, mientras otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin (citado por Newstrom, 1990) 2

cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría a una persona en un determinado ambiente.

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. Al respecto, Siliceo sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido del compromiso del personal, cambiar actitudes y constituir un lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas.

1 Enlace web www.gestiopolis.com/recursos/ documentos/fulldocs/ger/yeculcu.htm Aportado por: Yesmín Alabart Pino. [Leído: 7 de diciembre de 2005 a las 14:10 h GMT-5]. 2 Newstrom, John, W; Pierce Jon L. (1990). The Manager's Bookshelf: A Mosaic of Contemporary Views. Longman Higher Education, Paperback, April.

2.4.4 Funciones de la cultura

Al respecto Guiot considera que la cultura organizacional le permite a la organización aprender. Es gracias a su cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización.

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Podemos afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan lentamente y a menudo son inconscientes. Varias son las funciones que cumple la cultura. Entre ellas podemos señalar las siguientes:

- Define límites, es decir, los comportamientos difieren unos de otros.

- Trasmite un sentido de identidad y pertenencia a sus miembros.

- Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo.

- Incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.

- Cohesiona la organización.

- Ofrece consistencia a las actitudes de sus empleados.

Subculturas

Como puede apreciarse, la cultura contiene aspectos que están interrelacionados, y que son el reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que existen en la organización, por lo que dentro de una cultura podemos encontrar varias subculturas.

"Las subculturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas áreas descentralizadas de la organización".(Robbins).

Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una subcultura compartida exclusivamente por sus miembros, los que a su vez asumirán los valores de la cultura prevaleciente en la organización con los propios de su área o dependencia, permitiendo ver con más facilidad el comportamiento de los procesos en la empresa.

Muchos pueden ser los efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situación del individuo. En relación a ello Schein1 señala: "Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el ámbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integración".

Esto corrobora la interrelación que existe entre la cultura y el comportamiento organizacional. Por una parte, es concebida como la configuración de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, y por otra permite que los micromotivos de sus integrantes (necesidades, creencias, valores, reglas, entre otros), formen un macro-comportamiento organizacional.

Figura 2.13: Cultura organizacional.

Las creencias son estructuras de pensamiento elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje que nos sirven para explicar e interpretar la realidad y que preceden a la configuración de los valores.

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Por ejemplo:La creencia de que la no-calidad tiene un costo elevado, conduce a consolidar la calidad como valor.

Figura 2.14: Secuencia entre creencias y resultados.

A modo de conclusión podemos afirmar que los puntos claves para el desarrollo de una cultura organizacional con éxito son:

- Identidad de sus miembros.

- Énfasis en el grupo.

- Enfoque hacia las personas.

- Enfoque hacia un sistema abierto.

- Integración de unidades.

- Control.

- Tolerancia al riesgo.

- Criterios para recompensas.

- Orientación hacia a la acción.

- Orientación al cliente.

- Autonomía y decisión.

- Flexibilidad.

- Condiciones de trabajo.

Este último por tener una incidencia muy directa en el denominado clima sociopsicológico laboral lo trataremos de lleno en el próximo capítulo, en el cual profundizaremos en el mismo como una expresión donde se concreta la cultura organizacional.

1 Schein, Edgar. (1989). Psicologia de la Organización. Prentice Hall Hispanoamericana, México. Schmitt. Bernd H. (1982). Experiential Marketing. Deusto, Bilbao.

2.5 La trasmisión de la cultura y el proceso de sociabilización

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Para trasmitir la cultura organizacional resulta imprescindible la integración de los nuevos trabajadores de la empresa. Esto suele conocerse como proceso de socialización de los nuevos miembros. Resulta muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes matices.

Dependiendo de la organización y de sus objetivos, se puede planificar y desarrollar un conjunto de acciones para mostrar los valores y tradiciones, como forma de ir introduciendo el nuevo miembro en su cultura. Entre ellos, se citan los siguientes:

- Entrenamiento.

- Exhibición de películas.

- Sistemas de evaluación.

- Plano de carrera.

- Demostración del comportamiento ejemplar esperado e incentivado.

- Día o semana de integración.

- Recorridos por las instalaciones de la empresa.

- Encuentros con los directivos y los trabajadores más experimentados.

- Información y discusión del código de ética implantado.

Estos cuatro últimos resultan los más empleados por el éxito que se obtiene.

Otros lo denominan plan de acogida, plan de inducción, plan de incorporación o plan de integración, o sencillamente preparación inicial, y socialización. Sea cual sea, nos enfrentamos ante una de las herramientas más importantes de los Directivos que gestionan el Componente Humano. La puesta en marcha de esta fase favorece la adaptación e integración del candidato, que como es normal ante cualquier situación desconocida, se encuentra extraño ante su nuevo puesto, sus nuevos compañeros y su nueva cultura empresarial. Además conlleva un entrenamiento y un seguimiento de las funciones de su trabajo.

Previo a su puesta en marcha el plan debe estar organizado y revisado por el superior inmediato el cual, debe estar completamente convencido de la utilidad de dicha herramienta. Pocas empresas prestan atención a este paso, sin tener en cuenta los numerosos beneficios que pueden aportar, como son:

- Conseguir una mayor adaptación empleado-empresa, empleado-puesto de trabajo.

- Hacer menos traumático el cambio o la adaptación al nuevo puesto o cultura de la empresa.

- Comulgar desde el inicio y sin desconocimiento, con la cultura de su nueva empresa.

- Facilitar la adaptación del candidato ante un entorno y compañeros nuevos.

- Elevar la imagen de la empresa con respecto a su organización, seriedad y valoración del aspecto humano.

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- Favorecer la comunicación interna.

- Disminuir la posible rotación debido al "factor sorpresa", encontrarse con algo que no esperaba a pesar de que en la fase de reclutamiento debe quedar explícita toda esa información teórica que luego coincidirá en la práctica con el plan de Acogida.

- Transmitir por parte de la empresa, atención personal, dedicación y preocupación hacia el candidato, por su adaptación a la organización, es decir, que no es un elemento más de la empresa, sino una persona importante para el desarrollo y expansión de la misma.

- El tamaño de la empresa no debe condicionar a la utilización del plan de acogida, nos dedicará más tiempo o menos, pero siempre debe realizarse.

Un plan de acogida, incorporación, integración o inducción debe contemplar varios pasos:

- Debe estar guiado por el jefe directo bajo el asesoramiento del representante de la dirección de la empresa.

- Debe dar pie a un pequeño intercambio comunicativo a través de reunión o entrevista con sus compañeros inmediatos superiores.

- Ofrecer un conocimiento de la misión, políticas y estrategia de la empresa y en especial de su área.

- Transmitirle un mayor conocimiento de su puesto de trabajo, funciones y responsabilidades para su mejor adaptación.

- Visión puntualizada de los diferentes aspectos de la empresa, ya sea, política de empresa, Plan de Recursos Humanos, plantilla, objetivo y medios.

- Debe incluir la presentación de los clientes externos e internos con los cuales mantendrá un contacto directo o indirecto ya sea comercial o en política de franquicia.

- Formación necesaria del candidato para su total adaptación al puesto.

- Como se diría coloquialmente "hacerle sentir como en casa".

- Darle a conocer el análisis y diseño del puesto de trabajo que desempeñará y las expectativas que se esperan de él.

No hemos de olvidar que el plan de acogida no finaliza con la incorporación del candidato, todavía hemos de realizar la formación necesaria para su adaptación al puesto de trabajo y seguimiento correspondiente para confirmar su bienestar y adaptación a la empresa y lugar de trabajo. Tan importante es esto último como corroborar las aptitudes y actitudes observadas en la entrevista y las referencias solicitadas.

Para el desarrollo del plan de acogida es necesario realizar una preparación con temas a repasar, personal a conocer, departamentos a visitar, información a entregar, formación y prácticas a desarrollar. Todo ello expresado en un tiempo para una mejor organización y transmisión de datos. El asesoramiento del departamento de Desarrollo Humano en la creación y seguimiento del plan de acogida es de vital importancia, aunque es el Jefe superior inmediato del candidato el que realiza y ejecuta su implantación y éxito.

¿Realmente el empleado percibe el Plan de Acogida?

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¿Vale la pena que el empresario invierta tiempo y dinero en la realización del Plan?

Una de las causas reales de la rotación, según cuestionarios de finalización de contrato realizados a diferentes categorías de empleados en las empresas, es la ausencia de Plan de Inducción o acogida en la empresa.

El empleado entra con unas horas de formación introductorias y rápidamente ocupa su puesto de trabajo con las mismas responsabilidades que si llevara un año trabajando. Esto le genera incertidumbre, inseguridad, malestar y tensión en su jornada, por lo que decide abandonar la empresa. Realmente valorando los costes de selección y contratación, ¿no sería más rentable reducir esa causa localizada de rotación y establecer un plan de acogida? Lo realmente peligroso es que en muchos sectores, el cliente suele darse cuenta antes que el empresario y a veces, ya es tarde.

Tal y como hemos recalcado anteriormente, el objetivo de un plan de acogida es favorecer la adaptación e integración del candidato a su puesto de trabajo y a la cultura de la nueva empresa a la que se incorpora.

La contratación de dicho candidato debe ir siempre en línea con las condiciones explicadas sobre las condiciones del puesto, aunque siempre está abierta la posibilidad de una negociación con respecto a la cuestión retributiva.

Una vez producida y notificada la admisión del candidato con fecha de incorporación prevista, el jefe inmediato del nuevo miembro de la empresa debe confeccionar el plan de acogida de dicho candidato. A modo de ejemplo, en el final del capítulo proponemos un caso real dentro de un restaurante.

Como se aprecia en el caso práctico es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto para disminuir el control directo (supervisión, punición, etc.).

Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad. Colegas, superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera, orientando o confundiendo el novato. Se puede afirmar categóricamente que la estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización.

Las estrategias de socialización pueden ser:

- Formales o informales.

- Individuales o colectivas.

- Secuenciales o no secuenciales.

- Fijas o variables.

- En serie o aisladas.

- Por concurso.

- Por despojo o investidura.

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En el proceso de socialización formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe "aprender" sus atributos de manera anticipada. En el proceso informal, el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a través de la experiencia. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión en la realidad, siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y, consecuentemente, desconsideración de la primera etapa.

La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes, porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. En este, el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado y socializador.

La socialización es secuencial cuando posee varias etapas, generalmente con grado creciente de complejidad. Las personas deben obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto desconocido. Como ejemplo de esta última, podemos citar las promociones internas.

La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada más libre.

Casos prácticos

Caso 1.-

Ejercicio

Después de analizado todo este capítulo le presentamos el siguiente caso práctico que consiste en determinar cómo se encuentra la visión del cambio en la Gestión del Componente Humano en la instalación a que usted desee referirse.

Para ello estudie con detenimiento las siguientes valoraciones y detecte aquellas que con más urgencia y profundidad hay que transformar para alcanzar la excelencia en esa empresa. También puede valorar en este caso práctico aquellos aspectos que usted considera más logrados en esa Empresa.

Visión del cambio en la gestión del componente humano

1. De un futuro indefinido e impreciso a tener una visión nítidamente declarada, y con una clara instrumentación en objetivos mensurables y alcanzables.

2. De valorar solo el componente técnico, la herramienta, a una organización con profundos valores humanos compartidos y gran sentido de pertenencia.

3. Énfasis en la mentalidad a largo plazo en la planificación de los Recursos Humanos (la previsión y la anticipación, por delante de la improvisación).

4. Del pensamiento lógico y secuencial al pensamiento lateral, la creatividad y la innovación.

5. Valor añadido al cliente (interno y externo).

6. Confianza infinita en el hombre, fundamento de la descentralización. Aceptación del error y el fracaso, como algo tan normal como acertar.

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7. Enfoque positivo de los conflictos entre los hombres.

8. Elaboración del Sistema de Gestión de Componente Humano con un soporte informático.

9. Análisis sistemático de la evaluación del entorno.

10. Estructuras sencillas y flexibles. De la estructura gótica a la plana.

11. Equipos de trabajo multidisciplinarios y comisiones "ad hoc".

12. Del gerente al líder.

13. Implantación y perfeccionamiento de la cultura organizacional.

14. De la persona como recurso a la persona como socio.

15. Del mando a la negociación.

16. De la gestión del tiempo como recurso, a la comprensión del tiempo como diferencia competitiva.

17. De la obsesión de la norma, a la flexibilidad y la ambigüedad.

18. De la participación al consenso.

19. De "dirigir a los hombres" a "dirigir con los hombres", en donde cada ser humano esté profundamente comprometido e involucrado, con su Empresa y jefe.

20. Óptima motivación sobre la base de la satisfacción personal y colectiva.

Puntos a destacar

 

1. Sólo en un clima de libertad de acción y de diálogo es posible llevar a las organizaciones a que hallen un terreno convergente en el que los intereses de la empresa y los de la organización no sean incompatibles con los del hombre y su trabajo.

2. Las personas representan el activo crucial de cada organización, su clara diferencia competitiva es lo que determina el éxito. Para materializar ello hay que cambiar los paradigmas de gestión. En vez de invertir directamente en los productos, en los servicios o en la tecnología debíamos invertir en los trabajadores que son quienes los conocen, los activan y multiplican en grandes proporciones.

3. Solo con la participación comprometida de todas las personas de la empresa se podrán alcanzar los resultados esperados.

4. La interacción entre personas y organizaciones resulta lo básico en este propósito. Por una parte las personas dedican prácticamente sus vidas a las organizaciones y por otra, estas dependen de los seres humanos para triunfar.

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5. Alcanzar la excelencia en la gestión de una organización presupone un afán sin límites por perfeccionar la dirección, que se ejerce enfatizando rotundamente el componente humano, en la conformación de los grupos y colectivos de trabajo y su interdependencia con las individualidades de cada quien.

6. Si la dirección y el pensamiento estratégico son el cerebro de la organización, la cultura y el clima representan el corazón de la organización. La mente que con más perfección funcione tiene que sentir, emocionarse, apasionarse para lograr su cometido.

7. El psicograma es el reflejo gráfico de cómo se sienten las personas integrantes de un colectivo, sobre las competencias gerenciales de cada uno de los jefes de una organización, percibido, ya sea por los propios compañeros del mismo nivel jerárquico, por sus superiores o por sus subordinados y que sirve para diagnosticar, evaluar y mejorar a cada persona en la organización.

Capítulo 3 .- Clima

O B J E T I V O S

- Contribuir notablemente a la satisfacción laboral, a partir de un enriquecimiento de los puestos de trabajo y de un trabajo de apoyo a la motivación del colectivo de la organización.

- Argumentar la relación que existe entre el clima y la cultura organizacional, vinculado a la calidad de la dirección.

- Promover políticas en su empresa que alienten la dirección participativa, el empowerment, el liderazgo resonante y por ende eleven sustancialmente la calidad de vida laboral.

- Aplicar y analizar los resultados de los diferentes instrumentos de medición del clima laboral para perfeccionar los métodos y estilos de dirección en su organización.

3.1 Introducción

Siguiendo el hilo conductor de estos apuntes, se hace necesario precisar lo que se denomina clima organizacional, en el contexto de los nuevos conceptos de la Gestión de Componente Humano en el mundo laboral en el que nos desarrollamos.

Como se ha venido reiterando, el componente humano es el centro de toda empresa o entidad, y debe elaborarse el sistema de trabajo en función de las personas, que en última instancia son las que determinan en los resultados finales que se obtengan.

De manera que es entendible la interrelación que existe entre el hombre y la organización. Muchos especialistas de prestigio se han dedicado a investigar este ángulo tan primordial del trabajo de gestión. En este capítulo se expondrá un grupo de consideraciones que permitirán una aproximación a este tema.

Estas reflexiones iniciales son válidas para cualquier sector laboral ya que, de la atmósfera existente dependerá obtener un estado de ánimo y una disposición del cliente interno que garantice la satisfacción del cliente externo,

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que es el objetivo supremo de cualquier organización. Resulta absolutamente imposible garantizar la satisfacción del cliente externo sin la satisfacción del interno. Estas notas se dedican fundamentalmente a esto.

En anteriores momentos de este módulo se han tratado aspectos tan importantes como:

Conceptos sobre el Sistema de Gestión de Componente Humano en la contemporaneidad.

El cambio organizacional y personal en la gestión de Desarrollo Humano.

El hombre como centro de cualquier organización.

Los distintos subsistemas para lograr que el componente humano sea el factor decisivo en las instituciones y empresas.

La cultura organizacional y sus funciones.

La transmisión de la cultura y los procesos de sociabilización.

Cuando los alumnos hayan descubierto todos los elementos que se consideran vitales en los temas anteriores, se podrán percatar de la interconexión de cada uno de ellos con el clima organizacional.

El clima organizacional es uno de los aspectos que más se considera en el corazón de las concepciones sobre los Sistemas de Desarrollo Humano. Quizás, como ningún otro parámetro, éste define la esencia del desarrollo de las organizaciones.

Expresa los indicativos que deben ponerse de manifiesto en una empresa o institución para lograr colocar al hombre, en toda su dimensión, en la cima del trabajo de la organización.

Mientras que el clima organizacional se puede apreciar como algo descriptivo, que se refiere a la forma en que los trabajadores perciben, de manera global, su relación con la organización, de acuerdo con sus patrones; la satisfacción laboral se concentra en medir las respuestas afectivas, de acogida del entorno laboral. Ambos términos tienen puntos de convergencia, pero no significan lo mismo.

Si partimos del presupuesto de que la satisfacción es la medida o expresión más singular del clima, merece entonces la pena evaluar los grados de satisfacción laboral, lo cual nos permitirá valorar el clima en que se encuentra inmersa la institución. Ello depende de la capacidad que tengamos de dirigir de manera participativa la empresa en cuestión.

3.2 Satisfacción laboral

La satisfacción ante el trabajo es más que una actitud, es un comportamiento, una forma de interrelación con la organización. Se define como una actitud general ante el trabajo propio y por la diferencia entre la cantidad de recompensas que reciben los empleados y la que creen que deberían recibir.

Cuando una persona está plenamente satisfecha en su puesto de trabajo se manifiesta así:

- Percibe un conjunto de sentimientos altamente favorables.

- Se generaliza en ella, una sensación de optimismo.

- Deseos impetuosos de vencer.

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- Alegría constante.

- Se mejoran notablemente las relaciones interpersonales.

Hace mucho tiempo que los investigadores sobre estos temas parten del presupuesto de que un trabajador feliz es productivo, que en general los satisfechos son más productivos que los que no lo están. Hoy algunos se lo cuestionan en términos absolutos. Sin embargo, cobra mucha fuerza en estos momentos el sentido de calidad de la vida, que se está asumiendo, no sólo como acumulación de bienes materiales y de consumo.

Hoy se comienza a valorar en su justa dimensión el hecho que, para alcanzar una óptima calidad de la vida, resulta imprescindible que la labor realizada por cada ser humano represente un reto, que le proporcione posibilidades de crecimiento. Se considera, por ende, que la satisfacción es uno de los objetivos legítimos de la organización, por lo que las mismas tienen obligaciones de ofertarles tareas, con recompensas intrínsecas. Esto está concatenado al concepto de calidad de vida laboral o salud de las organizaciones.

Aumentar sistemáticamente la calidad de vida laboral y por ende la salud de la organización debe ser un aspecto de enorme preocupación y sobre todo de ocupación de los principales directivos de cada uno de los niveles.

Cuando hay insatisfacción, irritación, cuando se pierde la confianza en los que dirigen, cuando no se atienden las quejas e insatisfacciones de clientes internos y externos, en fin cuando la atmósfera está "cargada", enrarecida, es muestra de que esa organización está enferma y muchas veces de "muerte".

No podemos permitirnos que constantemente se llegue a esos estados, hay que estar pulsando los estados de ánimos de cada persona en cada momento, para prevenir, anticiparnos a males mayores. Quienes esconden su cabeza en la tierra como el avestruz están condenados al fracaso.

Para conocer la satisfacción en el trabajo se debe obtener información sobre las siguientes variables organizacionales:

- Resultados del trabajo.

- Análisis disciplina laboral.

- Valoración de las quejas (tanto las de los clientes externos, como las de los internos).

- Examinar la evaluación del desempeño.

- Tener en cuenta las sugerencias.

- Situación de la fluctuación laboral.

- Propuestas de capacitación.

- Accidentes laborales.

- Cumplimiento de los objetivos propuestos.

- Entrevistas a las personas que abandonan la organización.

- Resultados de auditorías e inspecciones.

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Al repasar la bibliografía actualizada se encuentra que los factores más importantes que inciden en la satisfacción laboral son:

- Un trabajo que constituya un desafío.

- Las recompensas justas.

- Condiciones laborales adecuadas.

- Buenos compañeros de trabajo.

- Que el jefe sea un verdadero líder.

- Independencia y descentralización.

- Adecuada evaluación del desempeño.

- Posibilidades de participación, compromiso e implicación.

- Enriquecimiento del trabajo.

En cuanto al primer factor, está claro que un trabajo poco desafiante se torna monótono y aburrido y finalmente se permanece en él, posiblemente por la única razón de que se necesita su remuneración para la vida. Por otra parte, un trabajo que represente algo a alcanzar por encima de las posibilidades conduce a la frustración total.

Se hace necesario que la organización cree condiciones para posibilitar enfrentarse a nuevas oportunidades de desarrollo, con autonomía y libertad relativa, para lo cual el trabajador debe hacer uso de sus mejores capacidades intelectuales y físicas.

En cuanto a las recompensas, evidentemente los trabajadores desean un salario decoroso, posibilidades de ascenso y de mejoramiento. Pero también, por lo general, los empleados requieren de recompensas morales o espirituales justas, que los hagan sentirse "importantes" y que contribuyan a su realización personal. En este mismo capítulo abordaremos algunas aristas del llamado "salario emocional", concepto extremadamente contemporáneo.

Cada trabajador requiere y necesita ser tratado como un ser humano, que es parte de un colectivo, y debe sentir que la labor que desempeña es importante para la organización.

En la parte final proponemos un ejercicio práctico que aborda un test de satisfacción laboral que puede ser muy interesante y práctico.

3.2.1 Las condiciones laborales

Con este término damos a entender el conjunto de elementos que se sitúan alrededor del trabajo sin ser el propio trabajo; esto es, aquellos factores, hechos, circunstancias, fenómenos, situaciones... que lo envuelven. Además incluye aquellos aspectos circunstanciales en los que se desarrolla la actividad laboral.

Las condiciones laborales adecuadas tienen un impacto determinante en la satisfacción laboral; por ejemplo, el ambiente agradable, la iluminación, la climatización, la higiene, las comodidades elementales y la no peligrosidad de las tareas que realizan.

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Figura 3.1: Condiciones de trabajo.

Según el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, las condiciones del trabajo "son el conjunto de variables que definen la realización de una tarea concreta y el entorno en que ésta se realiza, en cuanto que estas variables determinarán la salud en la triple dimensión de la Organización Mundial de la Salud: física, psíquica y social".

Desde una óptica psicosocial, se incluyen dimensiones como:

- La ambigüedad y el conflicto de rol.

- Las características de los objetivos a alcanzar.

- La sobrecarga de trabajo.

- El sentido de responsabilidad sobre tareas y/o personas.

- Los mecanismos de participación.

- La descentralización.

- Los contratos psicológicos implícitos.

Desde un ángulo de condiciones ambientales y materiales debe seguirse las normas para garantizar cuestiones tan imprescindibles para la productividad del trabajo como:

- Iluminación apropiada.

- No existencia de ruidos por encima de los umbrales admisibles.

- Condiciones atmosféricas entre las cuales se señalan: temperatura, ventilación, humedad y radiación.

Muchinsky1 incluye en la relación de las llamadas condiciones de empleo, aquellas condiciones bajo las cuales los trabajadores prestan sus servicios a las empresas u organizaciones; básicamente son:

- Condiciones contractuales.

- Condiciones salariales.

- Compensaciones no monetarias.

- Estabilidad y seguridad en el puesto.

- Situación del mercado laboral.

- Existencia o ausencia de convenios colectivos.

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- Vacaciones.

- Afiliación sindical.

- Evolución del sector en el que la organización opera.

También deben observarse las llamadas condiciones que hacen más o menos seguro el puesto de trabajo y que, por lo tanto, incluyen:

- Posibilidades de riesgo de accidente imputables a condicionantes físicos, químicos, mecánicos e indirectos.

- Ritmo de trabajo.

- Duración de la jornada laboral.

- Posibilidad de aparición de enfermedades profesionales.

- Variables de tipo psicosocial.

- Posibilidades de enfermedades psicosomáticas y/o psiquiátricas: estrés, depresión, burnout...

En la definición de condiciones de la tarea se incluyen variables más cercanas al propio trabajo que a las condiciones en el que se realiza, como:

- Conflicto y ambigüedad de rol.

- Sobrecarga de trabajo.

- El grado de autonomía en el trabajo.

- La responsabilidad sobre recursos materiales.

- La responsabilidad sobre las personas.

- El grado y la significación de las decisiones que deben tomarse desde el puesto.

- Las demandas del puesto en relación con las competencias que deben ponerse en juego.

- La expectativas de desarrollo y de promoción.

- Las posibilidades reales de participación en la estructura.

- La variedad de las tareas a realizar.

- El interés y complejidad de la labor.

Y en cuanto al propio trabajo se consideran las condiciones relacionadas con los procesos y, por lo tanto, vinculadas a:

- La organización.

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- Fechas límite.

- Supervisión.

- Interdependencia funcional con otros puestos.

- Flujos de información.

- La división del trabajo.

- Duración de la jornada laboral.

- Ritmo y cadencia del proceso.

- Variaciones en el flujo de trabajo.

- Las demandas del puesto.

- Estándares de calidad.

- Picos de producción.

- Sobrecarga física, psicológica y emocional.

- Posturas.

- Secuencia de movimientos.

Todas estas condiciones deben ser observadas rigurosamente ya que, los trastornos psicológicos en el trabajo se producen fundamentalmente por la violación de estas. Se han llevado a cabo innumerable cantidad de investigaciones sobre las causas que generan el denominado estrés laboral, que es un problema muy frecuente entre los trabajadores y tristemente algunos lo asumen como una consecuencia de determinado empleo.

Algunas empresas dirigen sus esfuerzos a que las personas estén más preparadas para el estrés y no a su atenuación variando algunas de las condiciones tratadas anteriormente.

Una gran satisfacción en el trabajo, un clima laboral en ascenso continuo, unas relaciones interpersonales y un estilo de dirección participativo, acompañados de una gestión de calidad, ayudan sensiblemente a disminuir los riesgos de estrés.

1 Muchinsky, Paul, M. (2000). Psychology applied to work. Edit Thomson, Australia.

3.2.2 El enriquecimiento del trabajo

Además, de todos estos resultados podemos extraer conclusiones que debemos tener en cuenta a la hora de elaborar un programa de enriquecimiento del trabajo, cuestión que resulta imprescindible, si de lograr satisfacción se trata. El enriquecimiento del trabajo acrecentará la satisfacción del empleado, disminuyendo los efectos de la insatisfacción, proporcionando mayores niveles de autonomía, autoridad y responsabilidad.

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Las dimensiones centrales para enriquecer altamente el puesto de trabajo son:

- Variedad en la tarea.

- Identificación con la tarea.

- Significado de la tarea.

- Autonomía-retroalimentación.

Tomando en cuenta estas cuestiones antes apuntadas, se puede enfatizar que un puesto de trabajo se enriquece cuando:

- El trabajo lo convertimos en atractivo e interesante.

- Se alienta y estimula al máximo el logro.

- Se cultiva la intrepidez y la audacia.

- Se convierte hasta el último trabajador en un personaje importante y altamente protagónico en la organización.

- Se sienten retados y desafiados.

- Se propicia la competitividad y la excelencia.

- Existen posibilidades de autocrecimiento y autodesarrollo.

- Se humaniza el trabajo y se sitúa al hombre en la cúspide de las preocupaciones y ocupaciones.

El enriquecimiento del trabajo depende de factores extrínsecos e intrínsecos. Los primeros tienen que ver con:

- La supervisión.

- Remuneración.

- Condiciones de trabajo.

- Variedad de habilidades.

Mientras que los intrínsecos se relacionan con:

- Sentido de logro.

- Responsabilidad.

- Gusto al trabajo en sí mismo.

- Posibilidad de tomar decisiones y planear la labor.

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También existe un conjunto de principios para alcanzar un óptimo enriquecimiento del trabajo, que son muy útiles para reconocer e identificar el logro de lo propuesto. Entre otros se pueden señalar los que a continuación se exponen:

- Eliminación de algunos controles manteniendo la responsabilidad.

- Aumento de la responsabilidad individual.

- Asignación a cada persona de una unidad natural de trabajo.

- Conceder a cada quien una mayor autoridad en su actividad (libertad).

- Confección de informes periódicos y someterlos a la consideración de los trabajadores.

- Introducción de nuevas tareas más difíciles, no realizadas previamente.

- Asignación de tareas específicas o especializadas a individuos, permitiéndole convertirse en expertos.

La satisfacción del trabajo y su enriquecimiento están en una estrecha e inseparable relación con la motivación, elemento al que deseamos hacer referencia, aunque se abordará en un módulo posterior, ya que las organizaciones desempeñan un papel incomparable, en la motivación o desmotivación de los empleados. Si la entidad es flexible y brinda sistemáticamente opciones, recursos para ayudar a su gente y los directivos comprenden que su labor central es no alejarse de los empleados para mantenerlos estimulados, seguramente alcanzará índices muy altos de satisfacción.

Pero, si por el contrario, aparece un caldo de cultivo favorable, para el fomento del burocratismo con sus efectos fatales, y hay un aferramiento a las políticas, apreciando cada cambio como un peligro, se crea una atmósfera que acaba con la confianza y el empuje de los trabajadores y entonces crecerá espontáneamente la insatisfacción.

Es por eso que se reitera que la principal responsabilidad de cada directivo es mantener la motivación de cada empleado en los más altos niveles y que no hay ninguna otra tarea más priorizada que ésta.

Directamente relacionado con la motivación hay otro aspecto que destaca por su vigencia y actualidad y que abordaremos brevemente a continuación, porque en otros módulos se le dedicará más tiempo y atención.

No basta con realizar esfuerzos hacia la calidad, redimensionamiento y otras prácticas de dirección. Las organizaciones han comenzado a vivir la era de la información, aprendizaje, innovación y conocimiento.

La dirección debe desarrollar nuevas formas de proceder para el fortalecimiento y la renovación de las bases del conocimiento organizativo y su utilización para generar valor en el mercado.

El desafío de la dirección será tratar de entender cómo la compañía, negocio, o grupo de trabajo funciona como una gran comunidad de valoración inteligente o campo colectivo de conocimiento, donde todos los aportes de los trabajadores son capitalizados para mejorar los procesos de prestación de servicios y lograr crear una poderosa red de identificación de necesidades de los clientes, que hasta ahora no se había podido descubrir mediante los procedimientos habituales utilizados por la empresa.

El flujo de conocimientos dentro de la organización no sirve únicamente para dar soporte a las actividades y tareas actuales de la empresa; este flujo de conocimientos deberá servir para crear el conocimiento emergente, el talento y las capacidades necesarias para competir en el futuro. El reto está en la forma en que se estimule a cada persona

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para que vea la importancia de contribuir con su experiencia y creatividad a la mejora de las operaciones actuales y a la creación de nuevas que se requieren para transformar continuamente la organización.

3.3 Clima sociopsicológico-laboral

El clima sociopsicológico laboral puede apreciarse como un conjunto de características y regularidades, que son estables y perdurables en un período, en una organización o institución y que representan un espectro amplio de cuestiones que comentaremos a continuación. Expresa la atmósfera emocional que predomina en ese lugar y que afecta a todos los seres humanos involucrados, incluso y especialmente a los clientes externos.

El clima organizacional representa el ambiente humano, dentro del cual realizan su labor los trabajadores (clientes internos) de una empresa, y que influye en su comportamiento, por lo cual tiene un valor excepcional para la institución.

La conducta de los empleados está determinada por elementos que son reiterativos en el tiempo para esa organización. El clima de esa institución, la actitud y conducta de sus trabajadores hay que evaluarlos, para poderlos perfeccionar constantemente.

Como vimos con anterioridad, cada empresa tiene su cultura y la misma influye, no sólo en la percepción de los trabajadores y empleados, sino que influye en la actitud de cada ser humano. Como es fácil apreciar existe una estrecha interrelación entre el clima y la cultura de una organización. Diríamos que el clima laboral es la expresión más inequívoca de la cultura organizacional.

Las organizaciones adquieren una personalidad, una vida particular y propia, que se interrelaciona con la de sus miembros, propiciando un marco que matiza todos los comportamientos.

La cultura es percibida e interiorizada por todos los empleados, quienes le dan un significado y además la revierten en todas sus actuaciones. Este conjunto de comportamientos se manifiestan en el clima laboral.

Ese clima es algo que no se puede precisar por alguno de los sentidos de forma directa, pero tiene un impacto enorme en toda la organización y perfectamente nos percatamos de su existencia con sólo permanecer unos instantes en ella.

Todo esto se puede examinar en cuanto a su evolución en el tiempo, ya que uno de los aspectos más destacados de la cultura y el clima organizacional es su perdurabilidad por un período relativamente extenso, arraigándose ambos de forma prolongada en una organización, por lo que hay que realizar esfuerzos por promover transformaciones que alcancen a la totalidad de la empresa, o de ser necesario a algún segmento específico de ella.

Hoy día, las empresas y organizaciones de punta en el mundo expresan sus principales valores culturales en el trabajo creativo en grupo, la prioridad en el componente humano, la orientación a la satisfacción y fidelización del cliente (interno y externo), la motivación, la comunicación, la dirección participativa y el liderazgo.

Todo ello a diferencia de las que siguen aferradas al autoritarismo, al "ordeno y mando", al apoyo a lo que plantea la alta dirección, así como a la disminución de riesgos.

Las empresas de mejor resultado van asumiendo las nuevas culturas, que se expresan en mejores ambientes de trabajo y van eliminando gradualmente las diferencias entre lo deseado y lo real. Diametralmente opuesto a esto, los más resistentes hacen cada vez más inaccesible lo nuevo encerrándose en un círculo vicioso.

3.3.1 Relación entre cultura y clima laboral

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Si en una organización determinada subyace un clima de discusión y de pelea constante, esto se refleja en un comportamiento ya habitual de sus empleados. Al percatarse de esto, si se decide eliminar este clima, resultará que no se hace fácil dejar todo atrás mediante un decreto.

Si no existe por parte de los nuevos directivos de esa organización mucha consistencia, tacto y voluntad de cambiar, veremos que al pasar poco tiempo se estarán asumiendo posiciones similares al pasado. Tristemente se habrá impuesto la cultura existente hasta el momento.

Esto no nos puede hacer caer en una posición contemplativa de la cultura organizacional como un aspecto incambiable. Si no que por el contrario, nos pone en alerta para comprender que se requiere un esfuerzo dinamizador constante, con una persuasión e influencia paciente para alcanzar lo propuesto.

Si asumimos esta posición, la cultura opera negativamente en el clima laboral y se convierte en una barrera que se opone a la introducción de reformas que redunden en mejorar la calidad del producto o del servicio que se presta.

Cuando existe una cultura sólida, sobre la base del trabajo en equipo y la dirección participativa y se tratan de introducir elementos extraños, que atenten contra el clima de la organización, y la satisfacción del cliente, la cultura funciona como protección de la empresa, actuando como un filtro, evitando la contaminación de virus y agentes raros al seno de la organización.

La transformación cultural que se produce en el mundo empresarial refleja un cambio a nivel de maneras de pensar. La responsabilidad de los directivos y mandos es, en pocas palabras: conseguir que los empleados se desarrollen y obtengan éxito profesional y personal.

Veamos la siguiente tabla.

CULTURA ORGANIZATIVA

1. Participación 2. Autorrealización

Estilo directivo. Deseo de realización.

Comunicación. Autonomía/Responsabilidad.

Identificación. Reconocimiento.

Poder (Decisiones) Relaciones interpersonales.

Representación. Satisfacción laboral.

Delegación. Expectativas promocionales.

Justicia participativa.

3. Seguridad 4. Conocimiento

Seguridad de empleo. Estudios.

Conflictividad. Formación.

Estabilidad. Valoración.

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Solidez organizativa.

Flexibilidad.

Seguridad en el trabajo.

Para lograr nuestro objetivo debe intentarse por todos los medios conocer cada uno de los aspectos anteriores y además los siguientes:

- Disposición de los empleados ante cualquier acción impulsada por la Dirección.

- Valoración de los empleados sobre la actuación de la Dirección y las políticas de empresa.

- Fuentes de conflicto, estrés o insatisfacción.

- Estado actual de la organización para prever problemas que puedan surgir en un futuro.

- Grado de implicación de los empleados.

- Satisfacción que se siente en su puesto de trabajo.

- Nivel de compromiso con la empresa.

- Hasta qué punto se encuentran autorrealizados los trabajadores.

Es así de compleja la interacción del clima y la cultura en una empresa contemporánea. Lo medular estriba en determinar dónde nos encontramos y sobre todo, cómo transformar el estado real para alcanzar uno deseado, que posibilite el autocrecimiento ininterrumpido.

El clima surge en el conflicto entre lo colectivo (empresa) y lo individual (empleado). Éste reacciona con sus sentimientos, puntos de vista, criterios, emociones, actitudes y comportamientos ante las normas, costumbres, reglas y aspectos estratégicos de la empresa.

Pero en el sentido inverso, a su vez las personas influyen en la organización contribuyendo a cambiar su cultura e incidiendo en su clima, ya que las personas en sí son parte indisoluble de esa cultura y de ese clima.

El clima de una organización hace muy explícita la "salud" de la misma, o sea cuan sana y vigorosa se encuentra para enfrentar los retos que les impone la competitividad existente en cualquier sector.

El clima refleja y refracta el estado de ánimo y el ambiente que preside la atmósfera laboral y psicológica óptima para desarrollar sus competencias y sus modos de hacer. Este concepto expresa la llamada "calidad de la vida laboral", el cual está en estrecha relación con otro aspecto al que haremos referencia aquí, el llamado "salario emocional".

Hay que partir de un presupuesto importante: la cultura es modificable por los que dirigen, que una vez conocido el estado actual pueden incidir en su mejoramiento.

Todo esto aumenta en complejidad si tomamos en cuenta los microclimas que se producen, ya que pueden existir diferencias sustanciales en cada una de las áreas y departamentos de una organización o empresa. Las distintas dependencias, aunque reciben los efectos de un clima general y válido para todo el sistema en cuestión, tienen sus especificidades que lo distinguen de otras áreas.

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Tomar esto en cuenta es clave para poder ubicar las incidencias a que están sometidos los trabajadores en una organización. En muchas ocasiones hay una similitud entre estos efectos. Pero también debemos explicar que muchas veces se entretejen dinámicas diferentes entre el clima general y el particular de un departamento, por lo que se hace más delicada su evaluación y análisis.

Cuando indagamos sobre el clima en una empresa, nos encontramos ante la situación que a la persona a la cual se le solicita la información no puede distinguir a qué nos referimos: si al macroclima, o a uno de los microclimas, lo cual es un poco ambiguo.

Cuando analicemos los instrumentos que nos sirven para identificar el clima laboral de una organización ya especificaremos cómo analizar este ángulo de la problemática.

3.3.2 El clima y los métodos de dirección

Atendiendo a esta consideración, estamos en presencia de una relación para tomarla en cuenta, ya que está comprobado que el aspecto más determinante en la apreciación del clima de un empleado es la interrelación con su jefe.

De aquí se desprende que la calidad de la dirección que asuma éste, la capacidad que tenga para dirigir equipos y el grado en que coloque la herramienta humana en la organización son elementos claves para la percepción del clima.

Si queremos examinar para su perfeccionamiento continuo, los estilos de dirección del equipo de gobierno de una empresa en cuestión, no existe nada mejor que analizar los resultados del clima laboral.

En éste se refleja y refracta la calidad de cómo se gestiona esa organización. En la medida que se sea capaz de escuchar a cada integrante, que la persona se sienta perteneciente a la empresa, que cada uno participe en la misma, de cómo se coordine el trabajo en equipo, de cómo se contribuya a la motivación, de cómo se comunique, de cómo se decida, en fin de cómo se dirija participativamente ese colectivo, será la medida en que se logre un clima verdaderamente favorable que propicie la implicación y compromiso de todos.

Los modelos de gestión autocráticos han pasado a mejor vida y de lo que se trata es de alcanzar un dinámico estilo de dirección sustentado en que el hombre juegue el papel vital, transformando la cultura organizacional y convirtiéndose cada trabajador en un impulsor de esos cambios, con la convicción de que las empresas son mucho más que elementos que sirven para acopiar valores materiales, sino que deben transformarse en estructuras humanas que tienen un gran valor.

3.3.2.1 La dirección participativa de equipos de trabajo. Una metodología para gestionar el clima

Así se convierte la conducción de equipos en un elemento clave. A continuación y como una manera de graficar esto les invitamos a analizar la siguiente fábula:

Mirad los gansos

"El próximo otoño, cuando veas los gansos dirigirse al sur para el invierno, fíjate que vuelan formando una V, tal vez les interese saber lo que la ciencia ha descubierto acerca del porqué vuelan de esa forma. Se ha comprobado que cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en V, la bandada completa aumenta por lo menos en un 71% más su poder, que si cada ave volara sola".

Conclusión 1: Las personas que comparten una dirección común y tienen sentido de comunidad, pueden llegar a donde deseen más fácil y rápidamente.

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"Cada vez que un ganso se sale de la formación, siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rápidamente regresa a su formación, para beneficiarse del poder del compañero que va delante".

Conclusión 2: Si nosotros tuviéramos la inteligencia de los gansos, nos mantendríamos con aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección.

"Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso ocupa su lugar".

Conclusión 3: Obtenemos mejores resultados si tomamos turnos haciendo los trabajos más difíciles.

"Los gansos que van detrás graznan (producen el sonido propio de ellos), para alentar a los que van delante a mantener la velocidad".

Conclusión 4: Una palabra de aliento produce grandes beneficios.

"Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido, otros dos gansos se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo, se quedan acompañándolo hasta que muere o esté en condiciones nuevamente de volar, y sólo entonces los dos acompañantes vuelven a su bandada o se unen a otro grupo".

Conclusión 5: (y última): Si nosotros tuviéramos la inteligencia de los gansos, nos mantendríamos los unos al lado de los otros, apoyándonos y acompañándonos.

A veces, como en esta ocasión, es difícil expresar con palabras toda la dimensión que tiene una metáfora como esta. En todo caso, pudiera nombrarse "plegaria a un colectivo".

Ojalá que nuestras empresas convirtieran sus equipos humanos en "bandadas de gansos". No sólo los beneficios y resultados económicos serían superiores, sino que también se incrementaría el bienestar, la satisfacción y el enriquecimiento en la faena del colectivo laboral, lo cual elevaría sustancialmente el clima laboral existente.

Aquí resalta el hecho de que es imprescindible la herramienta humana, la conformación de los grupos y equipos, y en consecuencia el análisis del comportamiento del colectivo.

En estos momentos, los directivos deben enfrentarse a que van a dirigir a un equipo de hombres hacia la consecución de objetivos colectivos. Asumir tareas en colectivo, ayuda notablemente a elevar los niveles de motivación.

También se ha comprobado que en esta era de transformaciones deben alentarse el comportamiento de las relaciones interpersonales, la comunicación, la colaboración y otras formas de gestión interactiva, lo cual enriquece a las entidades al otorgarles un contenido alrededor de las personas y los colectivos, que son capaces de integrar.

La interdependencia entre el individuo, su grupo o colectivo y la organización ofrece un sentido al desarrollo organizacional, que aporta una posición unificadora en bien del crecimiento de la organización.

Cuando se logra resaltar el papel humano en estos procesos, además se alcanza:

- Un gran sentido de confianza y pertenencia.

- Alivio de soledad.

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- Sentimiento de compromiso.

- Espíritu de formar parte de un equipo de éxito.

- Énfasis en la calidad.

- Reconocimiento de cada persona.

- Alta comunicación entre los miembros.

- Ayuda notablemente a alcanzar altos niveles de motivación.

La dirección participativa presupone un trabajo en equipo con creatividad y calidad, que establezca un clima que favorezca el desarrollo de todas las personas que integran ese equipo. Un sólido trabajo creativo en equipo se produce a través de la dirección participativa.

CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA

Alto grado de independencia y autonomía.

Descentralización en concepto y en ejercicio.

Implicación, motivación y compromiso.

Sentimiento de pertenencia a un equipo triunfador.

Anticipación, previsión.

Centrada en el trabajo creativo en equipo y en liderazgo.

Trabajar en equipo significa unirse para alcanzar un propósito, al cual nunca podrá llegarse por la vía individual, por lo que en los procesos de dirección tienen poco valor las necesidades aisladas y particulares.

Para un individuo no preparado, los principales obstáculos al trabajo cooperativo son de orden psicológico. Sólo pueden superarlos aquellos que han aceptado el pluralismo francamente, como un hecho para siempre.

Los sistemas de alto rendimiento, manifestación superior del trabajo creativo en equipo, se apoyan en que venza la confianza sobre la incertidumbre, las perspectivas nuevas contra la mente cerrada, la apertura diáfana contra el miedo, y las oportunidades contra las amenazas.

Para ello se requiere el establecimiento de relaciones significativas, por lo que la persuasión de los dirigentes y facilitadores se convierte en elemento esencial en los ejercicios de trabajo grupal.

Algunos elementos medulares, que afloran como claves en el trabajo con los equipos de alto rendimiento, son:

- Fomento de la creatividad.

- El interés e implicación de los miembros.

- Buen manejo del tiempo.

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- Mucho compromiso y participación uniforme.

- Total honestidad y transparencia.

- Resultados relevantes y prácticos.

- Posición tolerante, mente abierta.

- Respetuosidad.

- Ambiente cómodo.

- Deseos de triunfar.

- Gran sentimiento de pertenencia.

Esta dirección participativa que se materializa en la práctica de los equipos autodirigidos, posibilita el trabajo en grupo, ya que es un enfoque de gestión que se caracteriza por la activa participación de todas las personas que forman parte de la empresa, a partir de un gran compromiso, sobre la base de un autocontrol, la independencia de cada persona.

En estudios realizados por algunas universidades acerca de las principales habilidades directivas que debieran poseer los que gestionan en tiempos de transformaciones, coinciden en que las más apreciadas son:

- Manejo de los conflictos en los procesos de introducción de cambios.

- Capacidad para alcanzar un trabajo grupal.

- Definición de proyectos de desarrollo, sobre la base de involucrar a los participantes.

- Manejo del liderazgo en la conducción de equipos de trabajo.

La dirección es una relación entre hombres donde unos ocupan el lugar de dirigidos y otros el de dirigentes.

Ser capaz de laborar con eficacia con el resto de las personas que están a nuestro alrededor es un factor crucial. Por muy importante que pueda ser el conocimiento y la cultura propia de la especialidad que nos ocupe, no es suficiente para obtener lo que se desea. Se requiere capacidad para admitir a los demás, así como sus opiniones.

Desde el punto de vista de las ciencias de la dirección, no todo el conjunto de personas que realiza una misma actividad recibe la definición de grupo.

La aspiración de un directivo es que la mayoría de los empleados contribuyan a lo que aspira la organización. Frecuentemente no se logra un mínimo de preparación en estas áreas de trabajos grupales y en la conducción de equipos humanos.

Paralelamente, es un deseo de cada trabajador el hecho de realizarse, de lograr, de alcanzar, de sentir orgullo por lo que hace, de participar y aportar al proyecto a que está integrado.

En muchas ocasiones una de las partes no logra su aspiración. Incluso a veces, ninguna de las dos la alcanza, ni la dirección ni los empleados, lo que empeora la situación, lo que deviene en conflictos, fricciones y desánimo. Ante

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ello surge una posición pesimista, que se revierte en un rechazo al trabajo en grupo, lo cual sólo esconde la incapacidad del directivo.

Todo el que dirige algo a cualquier nivel debía tener una formación básica (teórica-práctica) en estos aspectos, para hacer converger todas las potencialidades del colectivo de personas que dirige.

Como se ha dicho, el componente decisivo en los procesos de producción y de servicios lo constituyen los trabajadores. La tecnología más avanzada es importante. ¿Pero de qué servirán los medios de producción más sofisticados, si no se alcanza la plena incorporación del colectivo laboral a la solución de los problemas de la producción; si no se logra que los empleados luchen con todas sus fuerzas para hacer más eficiente su empresa?

La ganancia es importante, pero la unidad, la entrega al trabajo y la felicidad de ese colectivo es lo principal. Lo decisivo para la empresa es ser eficiente para servir al colectivo laboral, a la industria y al país, para alcanzar el bienestar de los trabajadores, mediante el trabajo eficiente. Tiene que estar muy claro que el colectivismo y el trabajo grupal son y serán la piedra angular de la ética gerencial.

Un grupo puede definirse como un conjunto de personas que se relacionan entre sí, durante un período, que tienen objetivos e intereses comunes, dentro de un marco de normas (preferiblemente elaboradas por el colectivo) y valores compartidos con sentimientos de pertenencia guiados por un líder, donde los resultados alcanzados se convierten en satisfacción de todos.

Uno de los elementos claves, en la conformación e integración de los grupos, es que deben poseer un gran sentido de confianza y estima. Para materializar este principio se necesita:

- Valorar el trabajo bien hecho y convertir el tacto pedagógico en una de las herramientas fundamentales de la faena de dirección.

- Ser justos con cada persona y atenderlo de acuerdo a sus diferencias individuales. Lo que decimos a una persona puede tener el mejor impacto, dicho a otra persona puede ser negativo.

- Compartir criterios de forma sistemática con los subordinados.

- Enseñar cómo pueden realizarlo mejor.

- Utilizar programas de gratificación, tanto material como moral.

- Fijar y negociar los objetivos y criterios de medidas, e intentar que signifiquen un reto.

- Demostrar la utilidad del trabajo en grupo y lo que significa el aporte de cada persona.

- No solo debemos hacer sentir necesarios a todos los integrantes del grupo, sino importantes.

- Otorgarles seguridad.

- Preocuparse por sus condiciones de trabajo y de vida.

- Comunicarles una visión positiva del equipo.

- Contagiarles entusiasmo.

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- Favorecer sus iniciativas y creatividad.

- Pasar de la pasividad a la actividad.

- Interesarse por ellos.

- Escucharlos, atenderlos.

Es muy importante priorizar al máximo el trabajo en grupo, al comprender esencialmente que las personas se unen por:

Seguridad: Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. Las personas se sienten más fuertes.

Estatus: La inclusión en un grupo que se considera importante para otras personas, proporciona un reconocimiento para sus miembros.

Autoestima: Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio.

Filiación: Los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente disfruta de la interacción que conlleve la membresía del grupo.

Poder: Lo que no se puede alcanzar individualmente con frecuencia, es probable alcanzarlo por medio de la acción del grupo. Hay poder en la multitud.

Logro de metas: Es imprescindible agrupar y nuclear talentos, conocimientos y capacidades con el fin de concluir una tarea.

Otro de los aspectos más importantes en los grupos es la llamada legitimización de las percepciones, que es el respeto total a la forma en que los demás ven el mundo, ya que siempre pensamos que:

- Nunca estamos errados.

- Siempre tenemos la razón.

- Nuestras percepciones son legítimas.

- Buscamos la expresión libre y ser escuchados por todos pues queremos un resultado superior.

Para que ello se cumpla, se debe:

- Respetar las ideas de cada persona.

- No atacar ni agredir.

- No interrumpir.

- No debatir criterios.

- Despersonificar los planteamientos.

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Todo ello tiene que ver con el proceso que las personas modifican sus percepciones, lo cual se ejecuta cuando:

- Se producen mejores ideas.

- Se amplía la información.

- Se crea un ambiente seguro.

- Se respetan las ideas de todos.

- Cada miembro del grupo es abierto y receptivo con los demás.

Para legitimar adecuadamente las percepciones es necesario observar con detenimiento los que se denominan principios del trabajo en equipo, que relacionamos en la siguiente tabla:

PRINCIPIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Tener un objetivo común: Poseer los mismos propósitos que den unidad y fortaleza para realizar acciones dirigidas a ese destino.

Definir con claridad las funciones de cada miembro: Es necesario que cada persona domine qué, cuándo y cómo debe hacer.

Robustecer las interrelaciones: Se deben buscar todas las ocasiones para en conjunto discutir sobre los problemas que afectan y las decisiones para solucionarlos. Un buen clima sociopsico-laboral para opinar ayuda a que todos estén implicados en lo que se proponen.

Sólida comunicación y motivación: Estos dos conceptos son interdependientes y son cuestiones que ejercen una influencia en la consolidación de los grupos.

Compartir los triunfos y reveses: En un equipo consolidado se busca aprovechar todas las oportunidades en función de crecer. Se debe evitar la postura: "las victorias tienen muchos padres y las derrotas son huérfanas".

La cohesión y la eficacia son los pilares: Un grupo cohesionado siempre será un equipo de éxito, y por ello debe velarse, cualquier situación que pueda ponerlo en peligro.

Uno de los aspectos que nos indica mejor el estado de los grupos es la forma en que se decide. Hay que expresar que, en última instancia, decidir es dirigir. La forma en que se decide tiene un impacto secular en el clima de la organización, ya que cada vez que nos sentimos consultados, al menos, no excluidos, se produce en nosotros un sentimiento favorable hacia la empresa, lo cual se expresa en un clima de optimismo.

Las principales decisiones, las estratégicas, deben realizarse en grupo, en equipo. Con el ánimo de esclarecer se pasará a explicar las diferentes formas que se identifican de decisiones. Ellas son:

FORMA DE DECISIÓN SE CONOCE COMO

Autoritaria o arbitraria Perder/perder

Trato o votación Ganar/perder

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Consenso Ganar/ganar

Cuando decidimos autoritaria o arbitrariamente, se dice que perdemos dos veces. La primera porque como se decidió unilateralmente, no debe ser la mejor y se pierde también por segunda vez, ya que los que no opinaron no acatarán las medidas y mucho menos se sentirán comprometidos con lo que tiene que ejecutarse.

Cuando se llega a una decisión por votación se gana, aunque si bien es cierto que todos pudieron participar, no es menos cierto que los que votaron en contra e incluso, los que lo hicieron a favor por determinadas presiones, no contribuirán lo suficiente al éxito de lo que emprendemos.

Al llegar a un consenso, se plantea que ganamos en dos ocasiones, ya que todos tuvieron la oportunidad abierta de expresar sus opiniones en primer momento y además la conclusión a la que se arriba está aprobada por todos, por lo cual estarán implicados. Se logra el consenso en el momento en que se adopte una de las alternativas, y que todos y cada uno de los integrantes puedan decir con sinceridad:

- Entienden mi punto de vista.

- Comprendo el punto de vista de los demás.

- Con independencia a que prefiero o no esta decisión, la apoyaré porque fue lograda justamente.

La autoridad de quien dirige es, en buena medida, una consecuencia de la disposición del grupo para reconocerlo y es mediante el grupo que el dirigente puede cumplimentar los fines para lo cual fue designado.

Para la realización exitosa de un trabajo en equipo, deben tomarse en consideración tres elementos claves:

Sinergia: se trata de percibir el grupo como unidad de inteligencia y acción. Muy diferente, por supuesto, a la aritmética suma de las inteligencias y las acciones individuales.

Dinámica del grupo: el grupo deberá verse y tratarse como síntesis de fuerzas psicológicas de diverso contenido, poder y dirección.

Gobierno grupal: Deberá tenerse presente que el grupo constituye fuerza gobernante, que esta puede ser activa o reactiva, cooperante o resistente, interesada o indiferente, y todo ello está en dependencia de su conducción.

Al profundizar en cada uno de estos aspectos, se puede expresar que la sinergia es mucho más que ver al grupo como un conjunto de personas con un fin determinado.

Para que el grupo cumpla su cometido deberá ser adecuada y sistemáticamente conducido para alcanzar resultados superiores a los que puede llegarse por la simple suma de los resultados de cada miembro. Precisamente se considera sinergia o efecto sinergético a los elementos anteriormente aportados. Veamos el siguiente ejemplo: un reloj está compuesto por numerosas piezas materiales y presenta una determinada forma. ¿Cuál es la cualidad que lo distingue como reloj?

Simplemente que mide el tiempo, por tanto es capaz de dar la hora. Ninguna de las piezas del reloj puede cumplir esta cualidad por sí solas.

La sinergia es una combinación adecuada de elementos humanos y materiales, que bajo determinadas reglas y procedimientos puede alcanzar un objetivo dado, y que por separado resulta imposible lograrlo. En suma, "el todo es mayor que la suma de las partes". Se ha demostrado que el grupo es capaz de formar una nueva inteligencia, es

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la resultante de la interacción de sus miembros. Dicho resultado debe ser cualitativa y cuantitativamente superior al individual.

En conclusión, se ha demostrado que utilizando la técnica correcta, el grupo tiende a generar un mayor número de ideas enriquecedoras, encuentra una mayor cantidad de soluciones y produce una mayor variedad de alternativas que las que pueden lograrse individualmente.

En el segundo elemento tratado, la dinámica de grupo, se aprecia como síntesis de la interacción de un conjunto de fuerzas psicológicas de sus integrantes, y que debemos partir del hecho de que cada integrante de un equipo es portador de sus propias vivencias, sentimientos y actitudes. De modo que todo lo que conforme la personalidad de los integrantes de un grupo, de una forma u otra, está presente en ese colectivo y por tanto se manifiesta en reacciones, que por ejemplo pudieran ser de:

- Admiración. - Cariño. - Simpatía. - Rebeldía. - Sumisión. - Entusiasmo. - Hipersensibilidad. - Humorismo. - Egoísmo. - Prevención. - Osadía. - Solidaridad. - Desconfianza. - Otras.

Todos estos aspectos, de hecho se convierten en fuerzas de carácter psicológico que al encontrarse en el ambiente de grupo, tienen posibilidades de mezclarse, interactuar, apoyarse, oponerse, imponerse y neutralizarse.

Estas fuerzas tienen capacidad para influir o decidir dentro del grupo. De cómo se expresen, combinen, interactúen, y predominen unas y otras dependerán el rumbo, el estilo y el resultado del trabajo en común.

Todas estas fuerzas forman por tanto un sistema que tiene a su vez una fuerza nueva resultante. A este sistema es lo que se conoce como dinámica de grupo.

Todo grupo como producto de su propia dinámica genera valores que le otorgan cierta ética o personalidad grupal. Esto significa que llega a contar con manifestaciones tales como:

- Hábitos. - Normas. - Imagen. - Capacidad de satisfacer o de apoyar. - Clima sociopsicológico. - Otras.

El gobierno grupal, que es apreciar al grupo como fuerza gobernante, se materializa en la puesta en práctica de técnicas de dinámica de grupo, que son un conjunto de instrumentos orientados a obtener la productividad y eficiencia del trabajo.

Para ello se basan en la comprensión de los fenómenos psicosociales que se producen en los colectivos humanos y de las leyes que los ocasionan y los regulan. Su propósito es que la tarea se haga con calidad y que a la vez constituya una satisfacción para todos aquellos que la realizan.

Para determinar la eficiencia se siguen un conjunto de características:

- Clima sociopsicológico: Atmósfera informal, cómoda, sin tensiones ni aburrimientos. Todos están en disposición de aportar.

- Discusión: Hay debates y participación de todos. Hay unión entre los intereses individuales y colectivos.

- Objetivos: Elaborados, definidos y aprobados por el grupo.

- Atención: Se escuchan entre sí, respeto a cada opinión. No se evalúa quién dice, sino qué dice.

- Desacuerdo: Que exista una convergencia sobre la base de la divergencia.

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- Consenso: Que los acuerdos se logren por esta vía.

- Crítica: Que sea frecuente, constructivo y sin ataques personales.

- Sinceridad: No hay agentes ni aspectos ocultos.

- Normas: Elaboradas, establecidas e implementadas por el propio grupo.

- Plan de acción: Medidas y tareas claras, discutidas y aceptadas por todos.

- Cohesión grupal: Fuerte unión entre los miembros del grupo, sobre la base de las relaciones interpersonales y afables. Sólido sentimiento de pertenencia.

- Liderazgo: Marcado y con coincidencia entre el líder formal e informal.

- Retroalimentación: Evaluación constante y sistemática.

Hoy en la contemporaneidad se asume la dirección participativa con el denominado empowerment.

3.3.2.2 Empowerment

Como se manifestaba con anterioridad, es imprescindible el aumento de la autoestima de cada persona, lo cual hace elevar la calidad dentro de toda la organización.

Todo esto se materializa en el empowerment, concepto este que lo utilizamos más teóricamente que en la práctica. La esencia del mismo consiste en entregar responsabilidad, información y recursos a todas las personas de la organización, potenciando al máximo su motivación, creatividad e innovación y logrando ascender la atmósfera laboral en todo el equipo. En última instancia empowerment significa ofrecer poder a cada ser humano de la organización y a cambio recibir el talento colectivo que haga crecer decisivamente la empresa.

LAS TRES CLAVES DEL EMPOWERMENT

Compartir información con todos.

Crear autonomía por medio de fronteras.

Reemplazar la jerarquía con equipos.

Alguien expresó sabiamente "a menos que el hecho de facultar comience en la cumbre no irá a ninguna parte". Esto es determinante en la organización, porque hay que partir del núcleo vital de dirección. Nótese que la gente ya tiene poder por sus competencias y motivaciones. De lo que se trata es de liberarlos, o sea facultar es sencillamente liberar el poder que ya tenemos.

Facultar proviene de enseñar a otras cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros. Para algunos esto es complicado, porque creen que están minando su poder, lo cual es falso. Los equipos facultados pueden hacer mucho más que los individuos solos. Para ello, se requiere entrenarlos, prepararlos. Nadie nace sabiendo.

Estar facultados significa que uno puede actuar libremente, pero también que uno es responsable por los resultados. Se resumiría en un cambio de actitud de "tener que hacer" a "querer hacer".

Extraído del libro de Empowerment de Ken Blanchard1 les ofrecemos el siguiente resumen:

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LAS 10 TÉCNICAS BÁSICAS DEL EMPOWERMENT

1. Interrogación.

2. Especificación.

3. Confrontación.

4. Explicación.

5. Reconocimiento.

6. Retroalimentación.

7. Ilustración.

8. Confirmación.

9. Interpretación.

10. Cristalización.

3.3.2.3 El liderazgo

Si se efectúa una comparación entre la dirección por instrucciones y las nuevas concepciones de la dirección, sustentada en la conducción de equipos de alto rendimiento apoyados en el liderazgo, podemos apreciar que mientras que la primera se aplica preferentemente en situaciones de rutina o emergentes en que se esboza el "yo no te pago por pensar", la segunda alternativa se implementa en situaciones en que se necesita de creatividad para la solución de problemas complejos.

En la primera opción, los niveles de escolaridad y profesionalidad son bajos y el tipo de estructura organizativa es piramidal con muchos niveles intermedios. Mientras tanto en estos tiempos se eleva sensiblemente el nivel y la profesionalidad de los empleados y se achatan y aplanan significativamente las estructuras, apareciendo incluso las denominadas "comisiones ad hoc" (comisiones creadas al efecto para estudiar, diagnosticar y solucionar un problema, y que desaparecen cuando esto ocurre).

Antiguamente la tolerancia a la ambigüedad era nula, lo cual se correspondía con una bajísima autonomía, y era un poco una consecuencia de un entorno estable.

Actualmente se ha elevado ostensiblemente la tolerancia a lo ambiguo, así como a la independencia, ya que lo único estable del entorno es la inestabilidad. Si antes se partía de un abrumador y agobiante control, hoy se parte de un autocontrol mesurado.

Si el alcance del pensamiento estratégico era extremadamente reducido y sólo era privativo de la alta dirección, en estos momentos, es a muy largo plazo y asumido por la mayoría de los trabajadores.

En otro orden de cosas, en tiempos anteriores se producía una hipervaloración del directivo, que era inversa y dramáticamente proporcional a la subvaloración del dirigido, de lo que se desprendía que el jefe era inconmensurablemente superior a los subordinados, cuyo único derecho era recibir un sueldo, en muchas ocasiones, insuficiente de acuerdo a los resultados de su labor.

Como es fácil percatarse se demanda una transformación acelerada de las capacidades y habilidades de los directivos y jefes. Cada día más, se requiere que cada uno de ellos se convierta en un especialista en las llamadas

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habilidades psicosociales, las cuales se erigen en una ineludible vía para la solución de viejos problemas, con novedosas posiciones.

Esto sólo es posible con un autocrecimiento constante, sobre la base de un entrenamiento sistemático de todos sus miembros y de forma muy especial sus dirigentes que deben transformarse en verdaderos líderes. En última instancia el líder es la persona capacitada y preparada para prever, conducir y dirigir los cambios.

Del autoritarismo se ha venido pasando a sistemas participativos, en los que la persuasión y el convencimiento priman sobre la fuerza y la imposición. Se va ejecutando una metamorfosis del jefe mandón al líder de equipos.

Hoy, quizás como nunca antes, las organizaciones necesitan de esos líderes que sean capaces de "halar" la organización tras ellos, de estremecer de contagioso entusiasmo a sus seguidores y aglutinarlos profundamente en el cumplimiento de un proyecto, logrando que ascienda el clima laboral.

Si aquilatamos las definiciones más simples y sencillas sobre un líder, se percibirá que todas ellas están indisolublemente vinculadas a la conducción y guía de equipos de trabajo. Así se pueden apreciar las siguientes:

- Líder es quien es capaz de ejercer una influencia dominante sobre el grupo.

- Es aquel con capacidad y habilidad de dar satisfacción a las demandas y requerimientos de sus colaboradores, subalternos y por tanto a sus clientes.

- Es la persona que siempre se encuentra en el momento clave y en el lugar crucial, y que cuenta con un valor añadido para contribuir a cubrir las necesidades del grupo.

- Líderes se consideran aquellos que están en posibilidad constante de arrastrar los integrantes de la organización a participar y consolidar los cambios.

- Los japoneses lo aprecian como una locomotora que tira tras de sí, todos los vagones del tren, que representa la organización.

El liderazgo es el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo contribuir a que la organización alcance sus objetivos, logrando que las personas trabajen con confianza y honestidad.

NO LÍDER LÍDER

Administra Innova

Es una copia Es el original

Conserva Desarrolla

3.4 El liderazgo resonante y la gestión de las emociones

Cada trabajador de acuerdo a sus paradigmas, vivencias y emociones tiene una percepción sobre el clima de la empresa o instalación. En estos momentos cada vez se habla más de la gestión de los sentimientos y de las emociones, lo cual nos parece vital para un óptimo clima laboral y se entrelaza con un concepto que comienza a emplearse mucho hoy, el de liderazgo resonante.

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Hoy no es posible seguir ignorando las emociones, los sentimientos, las vivencias afectivas como algo irrelevante en el mundo empresarial.

Antes en este módulo empleamos la expresión "salario emocional", la cual nos parece medular para un alto clima. No basta con el salario en metálico, el cual a todos los que le preguntamos les parece insuficiente. Hay otras cuestiones que tienen que ver con la autorrealización, con el logro, con el deseo de llegar, de ser útil.

ASPECTOS SIGNIFICATIVOS DEL SALARIO EMOCIONAL

Estima y autoestima.

Reconocimiento por parte del colectivo y de los jefes.

Responsabilidad profesional por sus competencias.

Profundo sentimiento de pertenecia.

Autocrecimiento y autodesarrollo de los trabajadores.

Autorrealización permanente.

Acometer una evaluación del desempeño que permita distinguir a las personas de alto rendimiento y que por ende más aportan.

La generación de niveles apreciables de autoconfianza.

Propender al desarrollo de iniciativas y de ideas creativas.

Anticipación, reconocimiento en función de logros, asumiendo una marcada vocación por el servicio.

Capacidad de ayudar a otros al perfeccionamiento de su labor.

Comprensión de que participa activamente en cambios de su empresa.

Del libro de Daniel Goleman denominado Inteligencia Emocional hemos resumido algunas consideraciones que a continuación esbozamos.

El concepto de Inteligencia Emocional amplía la noción de inteligencia (tradicionalmente ceñida a habilidades racionales), incorporando habilidades emocionales como son:

- El conocimiento de uno mismo.

- La intuición. - La empatía. - La perseverancia. - La automotivación. - La habilidad para adaptarse al cambio. - La capacidad de gestión de nuestras propias emociones.

La inteligencia emocional se mide por el modo que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás. La inteligencia emocional es:

- Una forma distinta de ser inteligente.

- El modo como nos relacionamos con nosotros mismos (hábitos de vida, cuidados, etc.) y con los demás.

- Iniciativa, empatía, adaptabilidad, capacidad de persuasión.

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- La cualidad humana que más contribuye a la excelencia en el mundo laboral y al funcionamiento óptimo de los individuos y equipos, disminuyendo costes en tiempo, energía y dinero.

Las premisas que constituyen lo elemental de la inteligencia emocional son:

- La inteligencia emocional opera en la interacción humana, en la acción.

- El talento emocional a diferencia de la inteligencia racional no es mayoritariamente un potencial genético preestablecido.

- El grado de competencia emocional que puede desarrollar alguien no proviene de programaciones estereotipadas.

- La vida emocional puede desarrollarse con destreza y requiere un conjunto de habilidades para que la reacción emocional a los acontecimientos disparadores se vuelva menos turbadora.

Esta vida emocional puede manifestarse en un campo más fértil cuando la empresa puede calificarse de inteligentemente emocionalmente y sus atributos fundamentales son:

- Están convencidas y orgullosas de sus capacidades.

- Reconocen puntos débiles y fuertes.

- Conviven con el nivel de tensión adecuado que le garantiza alta competitividad.

- Sin embargo no lesionan la salud individual, ni de las relaciones interpersonales y colectivas.

Se dice que el sentimiento de una empresa se puede evaluar:

- Mientras los clientes internos se hallen más a gusto, más esfuerzos emprenderán por complacer a los externos.

- Un aumento en 1% del clima emocional genera un 2% en los resultados que se alcanzarán.

- El clima laboral elevado solo se alcanza cuando el líder alienta la llamada resonancia.

Figura 3.2: Liderazgo Resonante.

El auténtico reto se encuentra en la capacidad de hacer tangible la influencia de lo emocional, sobre la acción de quienes se encargan de la dirección de personas y sobre todo de equipos.

Cuando esto se produce se llega al denominado liderazgo resonante, cuyas características esenciales son:

- Se produce cuando el líder despierta los sentimientos y emociones positivas del equipo.

- Cuando la longitud de onda de las vibraciones de todos están en la misma frecuencia.

- La tarea medular del líder es cultivar un clima emocional, sustentado en la resonancia.

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- Existe sincronización emocional.

Inversamente proporcional a ello, a veces en las organizaciones existe un clima fatal, de irritación, desgaste, incomprensión, estrés, que es lo que caracteriza la llamada disonancia, cuyas principales características son:

- Es algo desagradable, discordante y con falta de armonías.

- Es cuando el ambiente se torna tenso y tóxico y se socavan los cimientos emocionales.

- Las longitudes de onda energéticas son diferentes y las vibraciones son caóticas.

- El líder se desconecta del grupo hasta llegar a emitir mensajes pertubadores, frustración, resentimiento e ira.

- El 42% de los empleados han sido maltratados emocionalmente y más del 30% reconocen que han dañado a otros.

- Todo ello tiene además de un coste psicológico, también biológico.

- Una persona en "inundación" (angustia provocada por trato despectivo) aumenta su ritmo cardíaco hasta 30 pulsaciones por minuto.

- La disonancia genera "burnout" y desalienta a las personas no solo en el trabajo, sino también en la familia.

Hasta aquí hemos hecho alusión a lo que hemos denominado calidad de la dirección, en su concepción más amplia. Nos corresponde ahora estudiar primero para su diagnóstico y después para su transformación el clima laboral de una organización.

3.5 Herramientas que se emplean para estudiar el clima

Desde hace años se vienen investigando todos esos aspectos, los cuales no provocan las mismas reacciones entre los directivos de las instituciones. Algunos subestiman estos estudios y se sienten "juzgados" cuando se aplican algunos instrumentos para conocer el estado real en que se encuentra el clima. Lo consideran innecesario e incluso que entorpecen la disciplina y el respeto en la empresa.

Por otra parte, otros asumen posiciones más flexibles, comprendiendo que sólo estando informados de las percepciones de quienes son el activo principal de la empresa, se podrá perfeccionar esa atmósfera y posteriormente, como valor añadido, se elevarán los resultados en la calidad de los servicios y por ende se producirá la satisfacción y fidelización de los clientes.

Generalmente, estas investigaciones que se han estado llevando a cabo se sustentan en tomar las opiniones y apreciaciones de los diferentes segmentos laborales, que son un reflejo de cómo se sienten.

Esto lo podemos examinar adecuadamente en la siguiente figura:

Figura 3.3: Clima Organizacional.

Para entender con exactitud el tema de la medición del clima, debemos ahondar un poco en las actitudes que constituyen algo capital en la postura de las personas hacia algo.

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Las actitudes son posiciones que asumen los seres humanos ante un objeto, una idea, circunstancias o personas. Constituyen, sin dudas, un aspecto energizante y movilizador para el hombre.

Las actitudes ofrecen sentido y dirección a las actuaciones de las personas. Cuando hacemos una valoración de cómo nos sentimos sobre determinado aspecto, lo hacemos en primerísimo lugar de acuerdo a nuestras actitudes.

Luego, en última instancia, un estudio de clima sociopsicológico laboral en una empresa u organización se ciñe a obtener información sobre las actitudes, posturas y estados de ánimo de los seres humanos que allí interactúan.

Algunas definiciones de actitud que hemos recopilado nos ayudan a comprender su esencia:

- "Una opinión que incluya un componente evaluativo y emocional se considera una actitud".

- "Una disposición de ánimo. Es una disposición psíquica, organizada e integrada por la experiencia, que ejerce una influencia orientadora sobre las reacciones de los trabajadores frente a situaciones con las que está relacionado en la empresa".

- "Disposición permanente de ánimo integrada por un conjunto de emociones, sentimientos y convicciones que llevan al empleado a actuar y manifestarse de acuerdo a esas actitudes, en sus actos y opiniones".

Las actitudes establecen unas prioridades en la satisfacción de las necesidades de todos los empleados e incluso en los clientes externos.

Incluso la actitud de un empleado puede no tener ninguna base real, pero a pesar de ello, lo que sí está claro es que determina su comportamiento, ya que en las actitudes se entretejen:

- Conocimientos.

- Emociones.

- Comportamientos.

De aquí se desprende que debemos dominar las predisposiciones y actitudes de nuestros trabajadores, las cuales influyen de manera muy especial en el comportamiento y se expresan en el clima sociopsicolaboral.

Resulta decisivo comprender cada uno de los métodos y herramientas que pueden utilizarse para recoger información sobre las regularidades y especificidades del clima de una organización determinada. Entre ellos se encuentran:

- La gestión itinerante que consiste en vagabundear por las áreas y dependencias de la organización y compartir informalmente con clientes internos y externos, y llegar a escuchar todas las opiniones.

- La comunicación boca a oreja.

- Las sesiones de trabajo en equipo para generar y evaluar ideas.

- Las reuniones de información, análisis y control del trabajo.

- Las entrevistas y despachos organizados para valorar aspectos concretos de la marcha de la faena.

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- Las encuestas.

- Los psicogramas.

Como quiera que algunos de estos métodos han sido comentados en otros capítulos de este módulo, preferimos concentrarnos en dos herramientas, o sea, en las entrevistas y las encuestas.

La entrevista es un valioso instrumento, que generalmente no se emplea explotando todas las potencialidades. En ocasiones se utiliza con formalidad y con una planeación preconcebida para tratar determinados temas, cerrando las posibilidades de intercambio en términos menos oficiales, lo cual permitiría evaluar aspectos que componen el clima laboral.

Nuestra sugerencia es destinar más tiempo a las entrevistas y estructurarlas de forma tal, que queden segmentos reservados para una interrelación que enriquecerá.

Esta técnica es favorable para aplicar todo lo aprendido en las habilidades comunicativas, sobre todo a las capacidades de escuchar, de interrogar y de hacer silencio.

Las encuestas, como hemos expresado antes, son una de las herramientas más polémicas por el nivel de aceptación de los que dirigen. Estas presentan como ventaja que recopilan una gran información en poco tiempo, y con un contenido que puede ser interesante y productivo para la empresa turística. Nótese que el clima organizacional sobrepasa los marcos de los clientes internos, llegando hasta la percepción de los clientes externos.

La entrevista debe ser elaborada por un equipo profesional en estos temas, para obtener su confiabilidad. Deben además tomarse medidas para garantizar su anonimato, así como su uso exclusivo para fines de trabajo.

Cuando se ejecuta sin tomar todos estos cuidados, puede tener efectos nocivos, redundando incluso desafortunadamente en el clima organizacional.

Asimismo, debe tenerse seriamente en consideración la confidencialidad que deben poseer las personas que laboran en su aplicación y en el procesamiento de los datos. Esto lo hará creíble y confiable para todos los trabajadores, todo lo cual repercutirá en más sinceridad y menos inhibición al expresar sus criterios.

Entre otros parámetros, esta encuesta puede abordar los siguientes elementos:

- Posibilidades de expresar su opinión.

- Grado en que sus opiniones se toman en cuenta en las decisiones.

- Información que recibe de los aspectos esenciales de la organización y departamento.

- Participación en la elaboración de objetivos.

- Compartir los éxitos.

- Atención especial cuando se le presentan dificultades personales.

- Oportunidades de independencia y autonomía.

- Reconocimiento de su jefe.

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- Control adecuado.

- Oportunidad de prepararse mejor.

- Preocupación del jefe sobre sus problemas.

- Orgullo que siente por su institución.

- Satisfacción por la labor que realiza.

Sobre la base de los resultados alcanzados cada año, se realizan análisis, comparaciones y evaluaciones que permiten desentrañar las causas que generan insatisfacción, así como las desviaciones puntuales existentes, para fijar el estado diagnóstico real y proceder a realizar las transformaciones requeridas.

De lo que se trata es de mantener una retroalimentación permanente de cómo se marcha y poder rediseñar a tiempo la labor de gestión.

Uno de los aspectos más complejos, como ya se señaló, es precisar los resultados de la encuesta a qué nivel de estructura representan, ya que, aunque se aclaren los efectos de los diferentes niveles de dirección se entremezclan en las actitudes y opiniones de los empleados. Por consiguiente, cuando me refiero al clima general puede pensarse en un microclima o viceversa.

El hecho de poder contar con los datos relativos a cada uno de los años o períodos en que se ha aplicado, llena de riqueza los análisis. Es aconsejable implementarla al menos una vez al año, lo que permitirá el seguimiento de la evolución que se tiene en cada área o departamento.

En el caso práctico al final del capítulo se presentará una encuesta que ha sido aplicada frecuentemente durante varios años en algunas organizaciones.

Otra faceta interesante a exponer, tiene que ver con el uso que se le da a los datos obtenidos. Si no se emplean, la encuesta ha tenido una posición contemplativa y poco contribuirá a cambiar el clima detectado.

Los datos procesados deben servir para el análisis, con cada uno de los jefes, de manera que sea un instrumento que posibilite la transformación de la situación identificada.

Todo ello posibilitará una estrategia de formación y desarrollo de la organización pudiéndose detectar dónde están los puntos que requieren de una atención especial y en consecuencia accionar sobre ellos, por diferentes vías.

Pero, además, cuando se usa como un diagnóstico de la situación de la organización adquiere un relieve distintivo, ya que permite con acierto saber por dónde se anda, incluso comparativamente a momentos similares de otros años, y tratar de realizar esfuerzos en aras de la superación de la cultura organizacional.

Casos prácticos

 

Caso 1.- La datisfacción laboral

Ejercicio

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Ponemos a su consideración este test de satisfacción laboral, le proponemos que lo rellene, exponiendo con toda sinceridad y objetividad sus criterios, tomando como base la organización donde usted trabaja. Al terminarlo diagnostique la situación de la cultura organizacional existente y proponga un plan de acciones para transformarla positivamente.

Pregúntese a sí mismo ¿Hasta qué punto estoy de acuerdo con este aspecto de mi trabajo?

Escala:

5. Estoy muy satisfecho con este aspecto de mi trabajo.

4. Satisfecho.

3. No puedo decir si estoy satisfecho o no.

2. Insatisfecho.

1. Muy insatisfecho.

ESTO ES LO QUE SIENTO SOBRE MI TRABAJO ACTUAL:

1. Ser capaz de estar ocupado en todo momento. (__)

2. La oportunidad de trabajar solo en este trabajo. (__)

3. La oportunidad de hacer cosas diferentes. (__)

4. La oportunidad de ser "alguien" en la sociedad. (__)

5. La forma cómo trata el jefe a los subordinados. (__)

6. La capacidad de tomar decisiones de mi superior. (__)

7. Ser capaz de no tener que hacer cosas en contra de mi conciencia. (__)

8. La estabilidad en el empleo que me proporciona este puesto. (__)

9. La oportunidad de hacer cosas para otras personas. (__)

10. La oportunidad de decirle a la gente lo que tienen que hacer. (__)

11. La oportunidad de hacer algo que desarrolle mis aptitudes. (__)

12. La forma en que se pone en práctica la política de la empresa. (__)

13. Mi salario y la cantidad de trabajo que hago. (__)

14. Las oportunidades de ascenso. (__)

15. La libertad de poder utilizar mis propios criterios. (__)

16. La oportunidad de poder implantar mis propios métodos para hacer las cosas. (__)

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17. Las condiciones de trabajo. (__)

18. Las formas cómo mis compañeros se llevan entre si. (__)

19. Los elogios que recibo por hacer bien mi trabajo. (__)

20. La sensación de realización que obtengo de mi trabajo (autorealización). (__)

Tabla 3.1. Cuestionario de Satisfacción de Minessota (versión abreviada).Caso 2.- Encuesta de clima

A continuación se presenta una encuesta que ha sido diseñada especialmente para evaluar el clima organizacional, así como la satisfacción laboral, en organizaciones y empresas.

Le proponemos que se ajuste a las características y tipologías de su empresa y la aplique. Es importante que en el momento de su implementación, usted trate de controlar la mayor cantidad de variables posibles, tales como hora, día de la semana que se aplica, de manera que cuando la realice, pueda con más facilidad detectar los aspectos más significativos de la evolución de cada uno de los aspectos.

Le sugerimos que a la hora de ser resuelta insista en el anonimato y que además ofrezca la mayor credibilidad que los resultados, sólo serán empleados con fines profesionales.

Encuesta

Instrucciones:

Estimado trabajador:

Estamos realizando un estudio acerca del clima laboral y la satisfacción en esta instalación, para lo cual solicitamos su cooperación, con la seguridad de que su aporte contribuirá a un mejor desempeño y productividad, así como a la satisfacción y fidelización de los clientes.

Esta encuesta tiene un carácter totalmente anónimo. Le damos las gracias por anticipado, por su comprensión y por el empeño que de seguro, pondrá para ofrecer sus respuestas más sinceras.

Lea detenidamente las afirmaciones que aquí aparecen. En cada caso debe dar solamente una respuesta, según su criterio. No deje ninguna afirmación por responder.

En la escala siguiente se ofrece una puntuación de 1 a 5, que servirá para precisar su opinión.

Escala:

1. Nunca.

2. Casi nunca.

3. Con cierta frecuencia.

4. Casi siempre. 89

5. Siempre.

1. Cuando tengo una idea puedo discutirla con mi jefe. (__)

2. Para tomar las decisiones fundamentales con relación a mi trabajo, soy consultado y escuchado. (__)

3. En mi área de trabajo tengo oportunidades de obtener información para hacer mejor mi labor. (__)

4. Participo en la elaboración de los objetivos de trabajo de mi dependencia. (__)

5. Me preocupo porque mi trabajo salga bien. (__)

6. En mi colectivo de labor, discutimos las ideas para mejorar nuestros resultados. (__)

7. Mis compañeros de trabajo comparten conmigo los éxitos en mi desempeño. (__)

8. En mi área cuando alguna persona tiene dificultades, hacemos lo posible por ayudarlo. (__)

9. Conozco los logros y defectos principales de mi empresa. (__)

10. En mi puesto de trabajo tengo oportunidades de tener cierta independencia para hacer mis funciones. (__)

11. Mi jefe me orienta y me enseña como superar las deficiencias en mi faena. (__)

12. He recibido el reconocimiento de mi jefe cuando obtengo buenos resultados. (__)

13. Creo que la forma en que se controla mi labor es adecuada. (__)

14. En este puesto me otorgan oportunidades de aprender y desarrollarme para hacer mejor mi faena. (__)

15. Mi jefe se preocupa por los problemas personales de los integrantes del colectivo. (__)

16. El apoyo y la actitud de mi jefe hacen que me sienta entusiasmado por el trabajo. (__)

17. Me siento orgulloso de mi empresa. (__)

18. Me siento satisfecho con la labor que realizo. (__)

 

Después de haber aplicado estos casos prácticos responda las siguientes preguntas:

 

1. Explique en uno de los dos casos prácticos la relación existente entre satisfacción laboral, clima y calidad de la dirección.

En casi todos los puntos podemos establecer una estrecha relación entre los conceptos satisfacción laboral, clima y calidad de la dirección. Si partimos del presupuesto. La calidad de la dirección es la capacidad que tenemos de conducir a un equipo o a un colectivo o empresa, colocando en tensión todas las fuerzas y potencialidades de los seres humanos que la conforman, alcanzando el compromiso con el cumplimiento de la misión y logrando un pensamiento estratégico para transformar constantemente la organización.

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El clima es el ambiente laboral que se genera que es la expresión más inequívoca de la cultura organizacional. Mientras que la satisfacción laboral es el nivel de interés, de motivación y lo agradable que nos resulta la labor que ejecutamos, en tanto nos sentimos realizados con lo que hacemos.

Si dirigimos con calidad, con una dirección participativa donde todos se sienten protagonistas, habrá seguramente una gran satisfacción laboral, lo cual se traducirá en clima socio-laboral muy favorable para enfrentar y emprender hacia grandes objetivos.

Veamos con uno de los ejemplos de uno de los ítems de la encuesta en cuestión. Digamos el número 1. "Cuando tengo una idea puedo discutirla con mi jefe". Si valoramos con la más alta calificación ese ítem eso implicaría que la dirección participativa sería toda una realidad, que siempre puede discutir cualquier cuestión con su jefe. Esto implicará un nivel alto de satisfacción y a su vez esto redundará en un elevado clima socio-laboral

2. Enumere todas las acciones que acometería en su empresa para poner en práctica un proyecto de mejora del enriquecimiento de los puestos de trabajo.

Entre otras cuestiones tomaría en cuenta las siguientes cuestiones:

- Variedad, identificación y significado en la tarea.

- Convertir en atractiva la labor.

- Estimular al máximo el logro.

- Cultivar la audacia.

- Propiciar la independencia.

- Hacer que cada persona y cada puesto sea muy importante.

- Hacer sentir desafiados a todos.

- Despertar la competitividad.

Propiciar la competitividad y la excelencia.

Humanizar el trabajo.

3. Valore el estado de la dirección participativa de equipos de trabajo según su percepción de las organizaciones que tiene a su alrededor.

Cada cursista realizará un análisis crítico del estado de cumplimiento de la dirección participativa en las empresas y organizaciones con que están relacionadas sobre la base de percibir el estado de cumplimiento de cada uno de los siguientes aspectos.

- Alto grado de independencia, autonomía.

- Grado de descentralización.

- Implicación, motivación y compromiso.

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- Sentimiento de pertenencia.

- Nivel de anticipación.

- Sustentado en el trabajo creativo en equipo.

4. ¿Es posible lograr el empowerment? ¿Qué acciones acometería para implantarlo en su organización?

El empowerment es posible lograrlo. Tiene que ver directamente con la capacidad que tienen los directivos de facultar, de delegar no tareas ni responsabilidades, sino autoridad y atribuciones a sus subordinados lo que contribuirá notablemente a elevar el clima laboral y la posición de cada ser humano en la organización o empresa.

Las principales acciones que se acometería son las siguientes:

- Propiciar la participación de todos en los diferentes niveles de la dirección estratégica y la dirección por objetivos y por resultados.

- Perfeccionar la delegación de autoridad.

- Invitar a trabajadores y funcionarios en el proceso de toma de decisiones de cuestiones capitales.

- Intercambiar con todos los subordinados.

- Realizar sistemáticamente la denominada "gestión itinerante".

- Jamás interferir las decisiones que le corresponde a cada nivel.

- Respetar los puntos de vista de cada quien.

- Evitar el autoritarismo y despotismo con lo subordinados.

5. ¿Cuáles son las principales características que debe tener un líder resonante?

Las principales características que debe tener un líder resonante son:

- Alto nivel de comunicación y empatía. Especialmente saber escuchar.

- Posición optimista, positiva.

- Estado de ánimo estable y elevado.

- Garantiza la sincronía emocional con sus subordinados.

- Gestiona bien sus emociones y contribuyen a que los demás también lo hagan.

- Cultiva un clima emocional agradable.

6. Analice cómo usted gestiona sus emociones en su ambiente de trabajo.

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En esta pregunta los participantes podrán explicar sus vivencias de cómo gestionar sus emociones en su ambiente de trabajo. Para ello se sustentarán en las recomendaciones realizadas en la respuesta de la pregunta anterior, las cuales la aplicarán a las condiciones prácticas de su labor y a sus características personales.

Puntos a destacar

 

1. En cualquier sector laboral la atmósfera existente es vital para obtener un estado de ánimo y una disposición del cliente interno que garantice la satisfacción del cliente externo, que es el objetivo supremo de cualquier organización.

2. La satisfacción ante el trabajo es más que una actitud ante el trabajo, es un comportamiento, una forma de interrelación con la organización. Se define como una actitud general ante el trabajo propio; la diferencia entre la cantidad de recompensas que reciben los empleados y la que creen que deberían recibir.

3. Las condiciones laborales adecuadas tienen un impacto determinante en la satisfacción laboral.

4. El enriquecimiento del trabajo acrecentará la satisfacción del empleado, disminuyendo los efectos de la insatisfacción, proporcionando mayores niveles de autonomía, autoridad y responsabilidad.

5. El clima organizacional representa el ambiente humano, dentro del cual realizan su trabajo los trabajadores (clientes internos) de una empresa, y que influyen en su comportamiento, por lo cual tiene un valor excepcional para la institución. La calidad de la dirección y la capacidad que tengan los principales directivos para conducir equipos y el grado en que coloque la herramienta humana en la organización son elementos claves para la percepción del clima.

6. Empowerment significa ofrecer poder a cada ser humano de la organización y a cambio recibir el talento colectivo que haga crecer decisivamente la empresa.

7. El liderazgo es el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo contribuir a que la organización alcance sus objetivos, logrando que las personas trabajen con confianza y honestidad.

8. Un líder resonante es el que posee la capacidad de hacer tangible la influencia de lo emocional sobre la acción de quienes se encargan de la dirección de personas y sobre todo de equipos.

9. La encuesta y las entrevistas son dos de las más valiosas herramientas que nos permiten diagnosticar el clima laboral de una organización para transformarlo.

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