UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA

MAESTRÍA EN GERENCIA MENCIÓN AGRARIA

CULTURA DE CALIDAD Y PROGRAMA 5S EN LOS TRAPICHES PAPELONEROS DEL ESTADO LARA.

RAFAEL COLMENARES

BARQUISIMETO, 2008

ii

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA

MAESTRÍA EN GERENCIA MENCIÓN AGRARIA

CULTURA DE CALIDAD Y PROGRAMA 5S EN LOS TRAPICHES PAPELONEROS DEL ESTADO LARA.

Trabajo presentado para optar al grado de Magíster Scientiarum

Por: RAFAEL COLMENARES

BARQUISIMETO, 2008

iii

iv

INDICE

Página

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………... 1

CAPÍTULO

I EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema………………..…………………………. 3

Objetivos de la Investigación…………………………………………. 10

Objetivo General…………………………………………………… 10

Objetivos Específicos………………………………………………. 10

Justificación e Importancia…………………………………................. 10

Alcance……………….……………………………………………….. 13

II MARCO TEÓRICO

Antecedentes………………………………………………………….. 14

Bases Teóricas………………………………………………................ 16

Operacionalización de las Variables…….……………………………. 31

III MARCO METODOLÓGICO

Marco Epistemológico……….……………………………………….. 33

Método………………...……………………………………………… 34

Naturaleza de la Investigación………………………………………... 36

Población de Estudio…………………………...................................... 37

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos…………………… 38

Validez y Confiabilidad………………………………………………. 39

Técnicas de Análisis de Datos………………………………………… 40

IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Sentido de la Utilización……………………………………………... 42

Sentido del Orden…………………………………………………….. 46

Sentido de la Limpieza……………………………………………….. 50

Sentido de la Salud…………………………………………………… 54

Sentido de la Autodisciplina…………………………………………. 58

Resultados de la Entrevista no estructurada…………………………. 63

v

Cronograma de Actividades Planteadas……………………………. 64

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones………………………………………………………… 67

Recomendaciones……………………………………………………. 68

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………………….. 71

ANEXOS……………………………………………………………………….. 73

vi

INDICE DE CUADROS

Página

CUADRO 1. Operacionalización de las Variables 29

CUADRO 2. Tabla Poblacional 35

CUADRO 3. Tabla de la Situación Actual y la Brecha Diagnòstica para el

Sentido de la Utilización.

39

CUADRO 4. Actvidades Programadas para el Sentido de la Utilización. 41

CUADRO 5. : Situación Actual y la Brecha Diagnostica para el Sentido del

Orden

42

CUADRO 6. Actividades Programadas para el Sentido del Orden 44

CUADRO 7. Situación Actual y la Brecha Diagnostica para el Sentido de la

Limpieza

45

CUADRO 8. Actividades Programadas para el Sentido de la Limpieza 47

CUADRO 9. Situación Actual y la Brecha Diagnostica para el Sentido de la

Salud

49

CUADRO 10. Actividades Programadas para el Sentido de la Salud 50

CUADRO 11. Situación Actual y la Brecha Diagnostica para el Sentido de la

Autodisciplina

51

CUADRO 12. Actividades Programadas para el Sentido de la Autodisciplina 52

CUADRO 13. Resumen de la Situación Actual y las Brechas Diagnosticas de

las 5 S

54

vii

INDICE DE GRÀFICOS

Página

GRAFICO 1. Brecha Diagnostica para el Sentido de la Utilización 29

GRAFICO 2. Brecha Diagnostica para el Sentido del Orden 35

GRAFICO 3. Brecha Diagnostica para el Sentido de la Limpieza 39

GRAFICO 4. Brecha Diagnostica para el Sentido de la Salud 41

GRAFICO 5. Brecha Diagnostica para el Sentido de la Autodisciplina 42

GRAFICO 6. Situación Actual Vs. Brechas Diagnosticas de las 5 S 44

viii

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA

MAESTRÍA EN GERENCIA MENCIÓN AGRARIA

CULTURA DE CALIDAD Y PROGRAMA 5S EN LOS TRAPICHES PAPELONEROS DEL ESTADO LARA.

Autor: RAFAEL COLMENARES

RESUMEN

El presente estudio tiene como objetivo analizar la situación actual de los trapiches papeloneros del estado Lara, para plantear un cronograma de actividades con el fin de consolidar el programa de las 5S en los trapiches y así comenzar la implantación de la cultura de calidad en este tipo de microempresas. La Investigación se enmarca en un diseño no experimental, con las características de un estudio de tipo descriptivo con investigación documental y de campo. La muestra de la investigación fue la población total de trapiches papeloneros encontrados en el estado Lara por ser pequeño en número (4). Las técnicas utilizadas para la recolección de los datos fueron la guía de entrevista no estructurada y una guía de observación. Al diagnosticar la situación inicial se evidenció que el sentido de la salud, de la limpieza, del orden, y el sentido se la utilización fueron los más críticos, siendo menos critico el sentido de la autodisciplina; en promedio la brecha diagnostica resultó en 52,67% respecto al deber ser (100%), de allí se plantearon unas actividades para disminuir esta brecha implantando el programa 5S, por ser éste el método que más se ajusta a los trapiches papeloneros, y se recomienda evaluar de nuevo la brecha después de ejecutar las actividades, así como también continuar y no decaer en el mejoramiento continuo para establecer una cultura de calidad formal en estas microempresas. Descriptores: trapiches papeloneros, programa 5S, cultura de calidad, brecha diagnostica.

ix

INTRODUCCIÓN

El mundo de la globalización y el intercambio cultural entre países de todos los continentes, han

permitido la difusión en Venezuela de la filosofía japonesa, orientada hacia el mejoramiento continuo

(kaizen) de las empresas y su recurso humano. El kaizen desarrolla una visión humana de la calidad

que se proyecta en las organizaciones, basándose en programas como el 5S, cuya función es crear una

verdadera cultura de calidad fundamentada en el orden, la limpieza y la autodisciplina.

En otros países de América Latina, y particularmente en Venezuela, se han llevado a cabo

trabajos de investigación sobre diseño, propuestas y puesta en marcha del programa de calidad

5S, con el propósito de consolidar las bases de un sistema de gestión de la calidad dirigido hacia

el mejoramiento continuo y el autodesarrollo del individuo (empowerment humanístico). En este

sentido, este programa puede constituir el inicio para fomentar la cultura de calidad en

organizaciones que no tienen un sistema de calidad definido.

En este orden de ideas, es preciso señalar que la presente investigación se fundamenta en el

estudio de la cultura de calidad en el marco del programa de calidad 5S en los trapiches

papeloneros del Estado Lara, considerando la necesidad que existe en los mismos de establecer

un sistema de calidad que garantice la satisfacción del consumidor, ofreciendo un producto

elaborado en un ambiente trabajo con las condiciones idóneas para ello, donde los procesos se

realicen en forma eficiente por medio del uso adecuado de los recursos que existen, lo cual

genera beneficios a estas empresas en vista de que las personas laboran en un ambiente

agradable y salubre, además que se elabora un producto de calidad, con cuyo éxito se pueden

identificar los trabajadores.

A continuación se presentan los capítulos en los cuales está organizado este trabajo. El capítulo

I, EL Problema, contiene la descripción de la situación actual, los objetivos de la investigación, la

justificación y alcance. El capítulo II, denominado Marco Teórico, incorpora los antecedentes del

estudio, las bases teóricas, variables del estudio y la operacionalización de las variables. El capítulo III,

Marco Metodológico, describe la naturaleza de la investigación, método, universo de estudio, técnicas

e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad, y técnicas de análisis de datos. El

capítulo IV, Análisis e interpretación de los resultados, donde se exponen los resultados de la

aplicación de los instrumentos y por último el capítulo V, sobre las conclusiones y las

recomendaciones de la investigación.

x

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento

A través del tiempo las empresas han ido evolucionando en busca del éxito dentro del entorno

en el cual se desenvuelven y para lograrlo, se han tenido que enfrentar, por medio de aciertos y

fracasos en algunos casos, a diversas circunstancias para adaptarse a los cambios que ocurren en el

ambiente externo de las mismas. Estos cambios han sido producto de la globalización, de los diferentes

intercambios culturales, comerciales, económicos, entre los países del mundo, lo que trae como

consecuencia mercados más competidos que demandan en las organizaciones mayor competitividad

para mantenerse en ellos.

Algunos de los cambios que las organizaciones han tenido que asumir, ponen de manifiesto al

tamaño de su espacio físico como lo más importante, en otra ocasión la liquidez monetaria, para lograr

el crecimiento, sin embargo en la actualidad, estos han sido desplazados en gran parte por la

importancia de la calidad en procesos y productos, talento humano, la seguridad social que

proporcionan las empresas a su personal y la responsabilidad social de la empresa hacia el entorno,

considerando las ventajas competitivas como las principales herramientas para que las organizaciones

sean dinámicas y se mantengan posicionadas en el mercado, dejando a un lado el crecimiento que se

centra en el aumento de la producción y el entorno exigente de hoy demanda mucho más que esto.

Todo lo anterior, enfocado a las organizaciones tanto interna, como externamente, al trabajo en

conjunto (empresa-personal) para el mejoramiento continuo, es decir, trabajar en función de la calidad

del producto terminado, de sus insumos, del proceso en sí y de todo lo que de una u otra manera incide

en el desarrollo de las empresas, que las ayude a ser más competitivas en el tiempo.

Estos procesos de mejoramiento continuo están englobados dentro de diferentes métodos de

calidad, que están diseñados bajo una concepción filosófica que involucra a todo el personal de la

empresa, ya que en el pasado después de buscar opciones para hacer mejoras en las empresas el primer

problema era la resistencia al cambio que encontraban en el personal encargado, por eso la calidad

total viene enmarcada bajo una concepción que parte de no solo resolver los problemas que se van

presentando sean grandes o pequeños, sino de ir planificando, controlando y mejorando continuamente

en todos los procesos.

En atención a lo planteado, es oportuno destacar que los métodos y las técnicas

no son lo más importante para implantar programas de calidad, sino la capacidad que

xi

tienen las empresas para reconocer los errores y adaptarse a los cambios provenientes

de las soluciones elegidas para corregirlos. Johnson, S. (1998) en su obra ¿Quién se

ha llevado mi queso?, expresa analógicamente la adopción del cambio en las

empresas mediante estas ideas: “cuanto antes se olvida el queso viejo, antes se

encuentra el queso nuevo, las viejas creencias no conducen al nuevo queso”. (p.63).

Este enfoque, contradice la idea comúnmente aceptada en las empresas en relación a

creer que todo lo que hacen está bien y que las fallas no provienen del sistema de

trabajo sino de las personas que participan en él. Entre los métodos más aplicados de calidad se encuentran: las normas de calidad internacional

ISO9000, las normas ANSIZI.7-1971, la norma JIS Z 8101, las buenas prácticas de fabricación (BPF),

el análisis de riesgos y puntos críticos de control (HACCP), calidad total, control estadístico de

procesos, justo a tiempo y el programa de calidad 5S, entre otros.

Una o más de estas opciones puede ser eficaz; siempre y cuando se adapte a las características

particulares de la organización donde va a implantarse. Las empresas que implantan sistemas de

gestión de la calidad inician regularmente y de manera simultánea, un proceso de mejoramiento

continuo y autorregulado. En atención a esto, Johnson, E. (1999), en el prólogo de la obra de Sholtes

(1999) expresa que, “en el entorno empresarial altamente competitivo de hoy, las empresas que desean

ser líderes en sus campos tienen que preguntarse continuamente: ¿cómo podemos hacer mejor el

trabajo mañana de lo que lo estamos haciendo hoy?”. (p. 15)

En el párrafo anterior se mencionaron algunos métodos de calidad; de un gran número de

opciones que existen, la viabilidad en su aplicación y el éxito que puedan tener va a depender de la

adaptación del método a la empresa donde será implantado. En este sentido, es oportuno decir que

existen diversos tipos de organizaciones, donde las estructuras organizativas son muy particulares para

cada caso, por tanto, las actividades productivas también presentan características propias, todo esto

debe ser considerado al estudiar la cultura de calidad existente en las organizaciones y los métodos que

se pueden utilizar para conducir un cambio planeado en la misma.

Cabe señalar que las pequeñas empresas presentan una estructura organizativa menos compleja

que las empresas medianas, y todas éstas a su vez menos complicadas que las grandes organizaciones.

A la hora de implantar determinado método de calidad es esencial considerar la estructura, ya que en

ella se sustenta la cultura existente, en cómo se manejan las relaciones de autoridad y de trabajo en

general, también la comunicación y sus mecanismos, pues todo método de calidad requiere de una

comunicación eficaz para llegar a difundirse por toda la organización y tener éxito.

Ya se habló de las particularidades de las organizaciones, entonces también es preciso decir que

los métodos de calidad tienen sus requerimientos especiales, por ejemplo, para la aplicación de las

xii

normas internacionales ISO9000 se necesita de una estructura organizativa donde exista personal

directivo comprometido con el proceso de implantación, además de que existan estándares en los

procesos productivos y administrativos, debidamente espaldados por manuales.

En cuanto a lo indicado, se puede observar que empresas pequeñas y medianas que no posean

estándares y realmente su cultura de calidad es incipiente, es preciso comenzar las bases de esta

cultura, mejorando continuamente lo que existe, por supuesto que métodos tan complejos no son

viables, no pueden ser aplicados por lo menos hasta que este tipo de empresas no estén preparadas para

ello, lo que necesita de tiempo, esfuerzo y disposición por parte del recurso humano.

Con base en lo planteado, se puede decir que el primer paso para aplicar una metodología de

calidad es indagar acerca de la cultura de calidad de la misma, y posteriormente determinar los

elementos que existen que pueden impulsar un cambio planeado de lo que actualmente se tiene. La

cultura de calidad define el conjunto de acciones, conductas, normas y reglas que existen en la

organización, que dirigen el pensamiento y todo lo que se hace para mejorar y mantener la calidad en

los productos y procesos. Entiendo la calidad como la satisfacción del cliente con el producto y

servicio que se le presta, evitando los defectos, haciendo las cosas bien desde la primera vez.

Anteriormente se mencionaron algunos métodos de calidad empleados, muy conocidos por el

éxito de sus resultados en un gran número de organizaciones. La mayoría de ellos requieren un sistema

de gestión de calidad apoyado en una cultura de calidad, compromiso de la alta gerencia, organización

y estandarización de los procesos, sin embargo, existe uno que se puede aplicar en el caso de empresas

que no tienen un sistema de gestión de calidad implantado y cuya cultura de calidad no está bien

definida. En este caso se habla del programa de calidad 5S, el cual es fácil de implantar puesto que es

una filosofía de trabajo diario, sencilla pero que produce mejoras continuas y contribuye a formar la

cultura de calidad que se necesita como base para la implantación de otros métodos complejos.

El programa de calidad 5S centra su filosofía en el orden, la limpieza y la autodisciplina, con los

cuales se crean costumbres en las personas de organizar el lugar de trabajo para usar eficientemente los

recursos como el tiempo, el espacio y los implementos de trabajo, además de mantener limpio el sitio

donde se trabaja, tratando de ensuciar lo menos posible y estableciendo una rutina de limpieza para

evitar accidentes por sustancias y polvo acumulado en el piso, enfermedades por partículas en el

ambiente y en los equipos, entre otros. Por otro lado, la autodisciplina, que fomenta en las personas el

deseo de cumplir las actividades planificadas sin necesidad de supervisión.

Este programa es útil en empresas que no tengan una cultura de calidad definida, tal es el caso

de los trapiches papeloneros del Estado Lara, pequeñas y medianas empresas que elaboran papelón, un

derivado de la caña de azúcar, empleado en la elaboración de dulces, alimentos para animales y para

consumo directo. Estas organizaciones carecen de estándares de producción, llevan a cabo un proceso

productivo sencillo pero en el cual se puede aprovechar la materia prima al máximo evitando gran

cantidad de desperdicios. Este proceso de producción genera residuos que atraen insectos, por tanto, la

xiii

limpieza del lugar es muy importante, ya que es un producto alimenticio, donde se debe tener asepsia

para evitar enfermedades en los consumidores y también en el personal que manipula este producto.

Dichas empresas están compuestas por personal con experiencia en la elaboración de papelón, la

cual han adquirido por tradición familiar, pero no tienen ningún tipo de formación técnica y gerencial,

en el mejor de los casos saben leer y escribir, además tienen dificultades para acceder a la información

y a los servicios de asesoría especializada, por lo que presenta por el momento, grandes limitaciones

para optar a otra alternativa para mejorar su producto, el cual tiene una demanda significativa en el

mercado. En estos trapiches se observa actualmente la falta de limpieza, organización y de manejo

adecuado de los almacenes, por lo que se puede decir que el programa de calidad 5S es una buena

alternativa para ir mejorando tales condiciones.

Por estas razones en este estudio se pretende realizar un diagnóstico de los trapiches

papeloneros que funcionan en el Estado Lara, en cuanto a la cultura de calidad que existe y proponer la

implantación de un programa de calidad 5S para el mejoramiento continuo de sus procesos y

productos, en vista de que ellos presentan a diario condiciones inseguras y situaciones indeseables, así

como también desorden en las áreas de producción, contaminación del área de empaque y almacén,

entre otras.

En este marco de referencia, se presenta entonces el caso particular de estas empresas medianas

y pequeñas, que exige una manera muy particular de atacar a fondo las situaciones y problemas que se

han presentado, por ello se deben estudiar estas características para determinar la conveniencia de

implantar un sistema de gestión de la calidad en particular.

Las características mencionadas anteriormente, indican que una manera de iniciar la

implantación de un apropiado sistema de la calidad en la empresa es a través del programa 5S, porque

como ya se mencionó es sencillo de aplicar, requiere de mínimos aportes de dinero, es de fácil

comprensión para los individuos con cualquier grado de instrucción y solamente exige colaboración y

compromiso de los participantes. Existen otros sistemas y técnicas de calidad para las empresas, pero

involucran muchas características estructurales con las que no cuentan los trapiches papeloneros ya

descritos.

Los problemas que se han manifestado con anterioridad, podrían comenzar a ser atacados y

resueltos mediante el desarrollo de una cultura organizacional que tome como ejes orientadores del

trabajo diario el orden, la limpieza y la autodisciplina. Precisamente, el programa de calidad 5S recibe

esta denominación por cinco palabras japonesas traducidas al español de la siguiente forma: seiri

(sentido de la utilización), seiton (sentido del orden), seiso (sentido de la limpieza), seiketzu (sentido

de la salud) y shitsuke (sentido de la autodisciplina)(Imai, 1998).

La implantación de las 5S, surge como una propuesta apropiada para crear un ambiente de

calidad a través de la filosofía de mejoramiento continuo, comenzando desde cero, y destinada a

levantar la plataforma fundamental que soportará las mejoras futuras en materia de calidad,

xiv

productividad y competitividad. Esta contempla tres fases sucesivas que permiten obtener resultados

satisfactorios y sostenibles en el tiempo.

En primera instancia, una fase preliminar para dar a conocer el programa 5S y sus beneficios a

los trabajadores, además de explicarles en para qué se aplicó el instrumento que se utilizó en el

diagnóstico de la situación actual. La fase I de diagnóstico, donde se estudió la situación actual de cada

una de las 5S, la fase II de planificación la cual se desglosa en las distintas actividades programadas en

el capitulo IV de la investigación, considera las acciones correctivas planificadas para reducir las fallas

encontradas en el diagnóstico y una fase III de ejecución donde se llevarán a cabo de las actividades

programadas, ésta última no será parte de la presente investigación sino que quedará a cargo de las

empresas papeloneras objeto de estudio para que implanten el programa.

En este sentido, se presentan las interrogantes que ayudaron a definir la formulación de

objetivos, que se respondieron con la finalización de la investigación. Las interrogantes son las

siguientes:

1. ¿En qué condiciones se encuentra actualmente la cultura de calidad y los elementos que plantea el

programa 5S en cuanto a organización, limpieza y autodisciplina, en los trapiches papeloneros del

Estado Lara?

2. ¿Qué elementos de la cultura de calidad existen en los trapiches papeloneros objetos de estudio

que puedan contribuir a la implantación del sistema de calidad 5S?

3. ¿Cuál es la brecha actual entre la situación de los trapiches papeloneros y el deber ser que

establecen los lineamientos del programa 5S para iniciar las bases de una cultura de calidad?

4. ¿En qué medida el programa de calidad 5S puede contribuir a formar las bases de la cultura de

calidad en las empresas objeto de estudio para mejorar las situaciones indeseables que enfrentan

actualmente?

5. ¿Qué actividades se deben planificar para mejorar las situaciones indeseables que enfrentan

actualmente los trapiches papeloneros objetos de estudio?

Con estas interrogantes se formulan los objetivos de la investigación, por medio de los cuales es

posible analizar la cultura de calidad en los trapiches papeloneros del Estado Lara considerando los

lineamientos del programa 5S, y de esta manera llegar a las conclusiones relevantes sobre dicho

estudio.

Objetivos

General

Analizar la Situación Actual de la Cultura de Calidad y la Aplicación de la Metodología 5S con

la finalidad de mejorar el entorno de los Trapiches Papeloneros del estado Lara.

xv

Específicos

1. Diagnosticar la cultura de calidad de los trapiches papeloneros del Estado Lara, considerando

los lineamientos establecidos en el programa de calidad 5S.

2. Comparar la situación de la cultura de calidad de las empresas objeto de estudio, con relación a

los lineamientos del programa de calidad 5S.

3. Caracterizar la brecha encontrada entre la situación actual y el deber ser de cada una de las 5S

involucradas en el programa de calidad

4. Planificar las actividades a realizar para disminuir la brecha encontrada en el diagnóstico, para

la implantación de las 5S en la cultura de calidad de los trapiches papeloneros del Estado Lara.

Justificación e Importancia

Todas las empresas que se dedican al procesamiento y elaboración de alimentos para consumo

humano, poseen características muy particulares dentro de cualquier mercado, ya que sus productos

van para el consumidor por lo cual son objeto de infinidades de normativas, leyes, reglamentos,

especificaciones y restricciones legales que mantienen la confiabilidad de los productos para los

consumidores y a la vez garantizan en cierta forma la salud pública de la población.

Por lo tanto, estas empresas que elaboran alimentos deben garantizar normas extremadamente

rígidas para resguardar la asepsia, la limpieza, y el orden en todo el proceso de producción, ya que de

no ser así compromete la calidad higiénica y organoléptica de los alimentos allí producidos, lo que

pudiera ocasionar un rechazo en los consumidores hacia dichos productos y sus marcas, lo que

conllevaría no solo a multas o sanciones por parte de los entes encargados sino también a una posible

crisis generada por la desconfianza del consumidor hacia el proveedor del producto que pudiera hacer

desaparecer la misma del mercado.

Este programa de calidad de las 5S, se quiere aplicar en los trapiches papeloneros que funcionan

en el Estado Lara, con el propósito de minimizar las fallas correspondientes al orden y la limpieza en

el ambiente de trabajo, tanto en el área de extracción, producción, empaque y almacenado, ya que las

situaciones actuales no son las deseables y crean problemas recurrentes en las operaciones, los cuales

se han señalado anteriormente en el planteamiento del problema.

En función de las posibilidades de crecimiento futuro de estas empresas que elaboran

papelón, debido a que su producto presenta una atractiva demanda en el mercado venezolano,

en el cual existe un alto consumo de papelón, panela y otros productos derivados, se consideró

beneficioso para el funcionamiento de estas empresas, la implantación un programa 5S que le

permita mejorar la calidad de sus productos y procesos, para así competir con bases más fuertes

en el mercado conquistado actualmente y en otros mercados.

xvi

El estudio y aplicabilidad de este programa tiene como propósito lograr un mayor

aprovechamiento de las bondades de cada una de las 5S, para

construir una verdadera cultura de calidad que permita un mejor desarrollo

de la empresa, instituyendo buenos hábitos de orden y limpieza en las personas, que pueden ser

puestos en práctica en su lugar de trabajo. Con ello, estos trapiches papeloneros se vislumbran como

un ejemplo para otras empresas rurales que deseen incursionar en el camino de la calidad y el éxito,

guiadas por la filosofía implícita en el programa de las 5S.

En referencia a lo planteado, es necesario señalar que la importancia de este estudio radica en

las bases teóricas y prácticas aplicadas en los trapiches papeloneros del Estado Lara; que igualmente

sirven de guía y pueden ser aplicadas a otras empresas con las mismas características estructurales,

sean o no de alimentos, con el propósito de crear un ambiente de calidad que exija a los trabajadores

seguir disciplinadamente, una rutina de actividades para mantener dicho ambiente ordenado y limpio.

En el estudio se justifican las razones por las cuales el programa 5S es la alternativa más

factible para iniciar esfuerzos de mejoramiento constante, destinados a crear un sistema de gestión de

la calidad dentro de una empresa, además se desarrolla la metodología para realizar la implantación

evaluando continuamente los resultados, lo cual permite cuidar que los esfuerzos realizados para

mejorar no se pierdan y los esfuerzos siguientes continúen construyendo las bases para implantar un

sistema de gestión de la calidad, comenzando por mejorar el ambiente de trabajo a través de la

práctica del orden, la limpieza y la autodisciplina.

Desde el punto de vista social, esta investigación pretende buscar la mejor alternativa para la

solución de los problemas que se observan en los trapiches papeloneros del Estado Lara, de manera

que mejoren sus condiciones y exista un lugar de trabajo óptimo que satisfaga las necesidades de los

trabajadores, que sea digno para ellos, les permita trabajar en medio de condiciones menos inseguras y

organizadamente. El programa de calidad 5S es una filosofía que contribuye a mejorar el orden, la

limpieza y la autodisciplina en todos los aspectos de la vida cotidiana, no sólo del trabajo, por tanto,

será útil a las personas que lo internalicen.

Finalmente, con este proceso de investigación, se hace posible dejar un trabajo interesante

como ejemplo y antecedente para que otras personas planifiquen la implantación del programa de

calidad 5S en empresas, las cuales tienen ahora esta herramienta para comenzar su camino hacia el

mejoramiento continuo, iniciando desde cero; para instituir con más eficiencia y seguridad las bases

del sistema de gestión de la calidad que en un futuro permitirá mejorar en mayor proporción la calidad

de los productos y procesos.

Alcance

xvii

Este estudio se realizó en los trapiches papeloneros del Estado Lara, donde se hizo un análisis

de la situación actual y se presentó una propuesta para la implantación del programa de calidad 5S en

el proceso de elaboración artesanal de papelón.

Se debe resaltar que el Papelón tiene una gran importancia en la población de Curarigua,

Municipio Torres del Estado Lara, por ser esta zona tradicionalmente cultivada entre otros rubros de

Caña de Azúcar, materia prima para producir el Papelón, además de mantener en ella el tradicional

Trapiche, que son pocos los existentes desde que el proceso fue industrializado por los centrales

azucareros. En esta localidad dichos trapiches han sido de gran importancia ya que generan bastantes

fuentes de empleo en la zona, lo que se traduce en la mejora de la economía de la zona, además de

producir demanda de servicios y alimentos que a su vez van generando mayor empleo.

Otro punto importante es el potencial que tiene la explotación de una manera más sostenida del

Papelón, producto con propiedades donde se pueden derivar múltiples subproductos alimenticios que

son parte de un mercado cautivo aun no explotado, y que con mejoras como las aportadas por la

presente investigación serán mas viables ejecutar en un futuro cercano.

El trabajo se llevó a cabo en todas las áreas que conforman estas empresas: alrededores

interiores, recepción de materia prima, área de extracción, proceso, área de empaque, y almacén de

producto terminado.

El diagnóstico de las empresas y la planificación propuesta se realizó en dos (2) meses de

trabajo. Para ello, se contó con la participación de las personas involucradas en los procesos de

administración y producción, quienes colaboraron en el desarrollo del diagnóstico, ya que la

planificación de las actividades del programa y la elaboración de la propuesta formal para la aplicación

del programa estuvo a cargo del autor y los asesores del presente trabajo.

Este trabajo de investigación se realizó con el fin de establecer un precedente para aplicar

posteriormente otros sistemas de calidad los cuales cada vez mejorarán la gestión de calidad en estas

empresas y las cuales servirán como modelo para otras del mismo tipo. Es preciso destacar este

aspecto porque tales empresas no tienen definido un sistema de gestión de la calidad hasta el momento,

por lo que la implantación de este programa 5S estará en función del mismo, para construir las bases

(cultura de calidad) e instituir la autodisciplina.

xviii

CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes

Después de haber realizado una revisión en los trabajos de investigación relacionados al presente

trabajo se han conseguido varios de los cuales a continuación comentamos los más destacados.

Berthé (1997) desarrolló un modelo de la gestión de mantenimiento en la empresa

Venequip de Venezuela, según lineamientos establecidos por la norma venezolana COVENIN

9002. En el diseño de mantenimiento utilizó el programa 5S como herramienta de enseñanza

para difundir los conceptos básicos de calidad, logrando involucrar al personal de distintos

niveles jerárquicos, además destaca la importancia de este programa en el logro de buenas

condiciones de trabajo, integración del personal, utilización plena de las instalaciones,

disminución de costos y maximizar los recursos para ofrecer productos de calidad.

Este trabajo concluye que la documentación de mantenimiento sienta las bases

del sistema, logrando convertir el proceso cada vez más independiente de la habilidad

y experiencia de los operarios, ayudando a disminuir el tiempo de inducción de los

nuevos empleados, eliminando la duplicidad de esfuerzos y elaborando mejores

métodos de trabajo. En otro trabajo de, Vezzani (1998) en su proyecto factible propuso la reestructuración del

almacén de materiales del Central Azucarero Portuguesa C.A., aplicando el programa de mejoramiento

continuo de las 5S, en el cual se evidenció que mediante el retiro de objetos, materiales innecesarios y

una adecuada distribución de las herramientas, según su frecuencia de uso, y colocándolas más

próximas a las personas, se logra disminuir tiempo de búsqueda. En sus conclusiones puntualizó que,

mediante el establecimiento de un orden en las áreas y con la ejecución de un plan de limpieza, se evita

el deterioro de materiales, mejora el aspecto del lugar y se crea el ambiente agradable para el trabajo.

Chirinos (1998) sugirió un plan para controlar el índice de desperdicio en el proceso productivo

de envases aerosoles y colapsibles de aluminio, en las líneas rápida 1 y canmatic 1 de la empresa

Alentuy, C. A. basado en estrategias kaizen. Con esta propuesta se logró obtener valores confiables y

la reducción del índice de desperdicio de un 5,14% y un 2,45% respectivamente, de acuerdo con los

valores de diagnóstico. Se puede evidenciar la efectividad de esta estrategia, puesto que, los límites

xix

máximos del índice establecido por la empresa es de un 5,24% y un 3,45%. Finalmente, concluye que

la distribución y clasificación actual del desperdicio en las líneas se encuentran deficiencias entre las

cuales se pueden citar: falta de identificación de los tobos y liga de desperdicio en diferentes secciones.

Cabe destacar el trabajo realizado por Agüero y Ramos (1999), que trata sobre la implantación

del programa 5S en el área de prepesado de Nabisco Venezuela, C. A. Planta Barquisimeto, el cual

consistió en el diseño de un modelo de aplicación de doce pasos para la puesta en práctica de cinco

principios japoneses enfocados en la filosofía de la calidad total. Las conclusiones de dichos autores

señalan que se obtuvo un rendimiento del 80% al 100% en el desarrollo de las actividades, entre las

cuales están: ubicación de los materiales de uso frecuente, limpieza de herramientas al cambiar de

ingredientes, identificación de los estantes y organización e identificación de la materia prima.

López (2000) en su trabajo plantea la estandarización de las tareas mediante un programa 5S,

dentro de una filosofía de gestión de la calidad en el taller de soldadura de Smurfit Morcapel, con esto

se demostró que, mediante la ejecución de este programa los trabajadores conjuntamente con la

gerencia pueden fijar metas comunes, logrando así trabajar diariamente en equipo, estandarizando

criterios y procedimientos mediante una gestión de la rutina diaria. El autor concluye que con la

implantación de las tres primeras eses se podrá dar un acercamiento entre los trabajadores, con la

finalidad de consolidar un ambiente de trabajo con mayor colaboración para alcanzar las metas

trazadas.

La Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología en el estado Lara (2001) en su

proyecto de calidad 5S en las unidades educativas: Dima Acosta de Álvarez y San Antonio del

municipio Iribarren, y Francisco de Paula Briceño del municipio Palavecino, destaca que con la

implantación de las 5S se pretende demostrar que los estudiantes y los docentes pueden alcanzar

ambientes de calidad al economizar tiempo y materiales, facilitar la comunicación y mejorar la

convivencia social, elevar la productividad, disminuir el cansancio por esfuerzos innecesarios, facilitar

el desplazamiento de las personas a la zona de tarea y transmitir una imagen de excelencia.

Los antecedentes citados anteriormente fueron seleccionados como los más importantes, ya

que guardan una estrecha relación con el tema de estudio; sirviendo de base para la realización

de la presente investigación.

Bases teóricas

A continuación se presentan las bases teóricas, cuya finalidad es sustentar el proceso de

investigación a través de conceptos, definiciones y teorías, expuestos por especialistas en la

materia, los cuales fueron desarrollados, posteriormente, en trabajos intelectuales de su autoría.

xx

Antes de introducir los aspectos teóricos del programa de calidad 5S, es necesario conocer

el origen de la filosofía japonesa del kaizen, ya que las 5S representan la plataforma sobre la cual

se edifica esta filosofía. El kaizen es un concepto que se venía gestando en Japón desde la década

de los cincuenta por el profesor japonés Masaaki Imai e incluye una extensa gama de

conocimientos para el diseño, introducción y desarrollo de sistemas de calidad orientados hacia

el mejoramiento continuo.

Imai entregó su primer libro sobre kaizen en la década de los ochenta, concepto que

revolucionó el mundo de los negocios, por no ser una herramienta más o una nueva tecnología de

gestión sino una filosofía de vida y de manejo empresarial, que busca generar solidaridad

organizacional hacia propósitos comunes, con métodos de trabajo efectivos y una nueva cultura

de la participación y compromiso, todo esto centrado en un profundo respeto por la dignidad

humana. Aunque los mejoramientos bajo kaizen son pequeños e incrementales, el proceso

origina resultados dramáticos a través del tiempo.

Al concepto de kaizen se agrega una palabra: gemba. En japonés gemba significa lugar

real, sitio donde ocurre la acción real. Dentro de un sentido más estricto, gemba significa el lugar

donde se forman los productos o servicios y gemba kaizen, es un sistema gerencial que se

fundamenta en el sentido común, utilizando técnicas que no cuestan mucho dinero.

Los tres pilares del Kaizen

Las 5S del housekeeping, la eliminación del muda y la estandarización, son los tres pilares

fundamentales del gemba kaizen, enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento

constante. En Japonés la palabra muda significa despilfarro o cualquier actividad que no

agregue valor (Imai, 1998).

En la cultura kaizen, el housekeeping es parte fundamental de las prácticas para una

buena gerencia. Por medio de un buen housekeeping (mantenimiento de casa, gemba) las

personas adquieren y practican la autodisciplina, haciendo parte de su vida cotidiana las

actividades necesarias para practicar el sentido del orden, el sentido de la limpieza y el

sentido de la salud.

En el gemba, pueden existir diferentes tipos de muda: muda de sobreproducción, muda de

inventario, muda de reparaciones o rechazo de productos defectuosos, muda de movimiento,

muda de procesamiento, muda de espera y muda de transporte. La eliminación del muda no

cuesta nada, por el contrario; representa ganancia de recursos que se desperdician, por ello es

xxi

necesario eliminar trámites, papeleos, actividades o movimientos que sean innecesarios, que

conlleven a una pérdida de tiempo y esfuerzo.

El tercer pilar de kaizen es la estandarización. Los estándares pueden definirse como la

mejor forma de realizar el trabajo, los cuales se deben mantener para asegurar la calidad de

cada proceso y prevenir la reaparición de las fallas en el gemba. Luego de realizar housekeeping

y eliminación del muda, la estandarización constituye el pilar más importante para garantizar el

éxito en la implantación de kaizen dentro de cualquier empresa u organización, ya que establece

el orden y la secuencia de las actividades para mantener los resultados logrados en las dos fases

mencionadas.

Las 5S del Housekeeping

El housekeeping se define dentro del contexto kaizen como un sistema para el

mantenimiento del gemba, de forma que en el mismo existan las condiciones adecuadas para

llevar a cabo todas las actividades necesarias. Housekeeping significa “mantenimiento de casa”,

es decir, trabajar por mantener y mejorar continuamente los procesos o las actividades que se

realizan en el gemba.

Las 5S del housekeeping forman parte de un programa de calidad orientado a instituir

orden, limpieza y disciplina en las personas, no solo para sus actividades laborales sino también

en el hogar y en su entorno social. En este orden de ideas, Vides y Médicci (1999) señalan que, “el

programa 5S comprende un sistema organizador y transformador de personas y organizaciones

mediante la práctica constante de buenos hábitos de limpieza, orden e higiene, plataforma

fundamental para la implantación de la gestión de la calidad total”. (pág.1)

Los cinco pasos del housekeeping tienen sus nombres japoneses, traducidos al español

anteponiendo la palabra sentido, que significa inherente al ser humano, los cuales se describen a

continuación:

• Seiri (sentido de la utilización): en este primer paso se clasifican los items del

gemba en dos categorías: lo necesario y lo innecesario, para eliminar o erradicar del

gemba esto último. Seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas, seleccionando

las áreas que se encuentran en campaña, así las personas que participan pueden

observar las cosas que tienen a su alrededor o que se encuentran en el área de seiri,

xxii

con ello, señalan lo que no se utiliza, se utiliza con poca frecuencia o lo que

representa muda. Imai (1998) sostiene que, “la campaña de etiquetas rojas deja como resultado una

montaña de gembutsu innecesario”. (pág.60). En ocasiones, es posible que las personas del

gemba encuentren etiquetas rojas sobre los items que necesitan. Para poder conservar estos

items, ellos deben demostrar la utilidad de dichos items, de lo contrario, todo lo que tenga una

etiqueta roja debe retirarse del gemba. Los objetos o items que no tengan razón de permanecer

en gemba, que no tengan un uso futuro real o no tengan valor intrínseco, se descartan.

La ventaja de la campaña de etiquetas rojas es que permite liberar espacio físico en el

gemba, lo que incrementa la flexibilidad en el uso de área de trabajo, ya que una vez erradicados

los objetos innecesarios, solo queda lo que realmente se necesita. Los objetos que no se vayan a

utilizar dentro de los treinta días siguientes, pero que pueden necesitarse en el futuro, se llevan a

los lugares a donde pertenecen (depósitos, para aquellos objetos usados ocasionalmente).

En el descarte se tienen items que se pueden clasificar de la siguiente manera: cosas aún

útiles y cosas no necesarias. Las primeras, si se encuentran en buen estado se envían a otro sector

para ser usadas y si corresponden a material de recuperación se llevan al proceso de

recuperación conveniente.

En el caso de las cosas no necesarias, se encuentran los materiales o cosas en buen estado,

en pésimo estado o la basura. Las cosas en buen estado y en pésimo estado se pueden vender o

donar, ya que pueden ser útiles a otros, la basura, se desecha definitivamente.

• Seiton (sentido del orden): seiton significa clasificar los items de acuerdo a su

uso, para disponerlos como sea conveniente, de manera que se minimice el tiempo de

búsqueda y el esfuerzo. Para ello, cada item u objeto debe tener una ubicación, una

identificación y un volumen designado, además es necesario señalar el número de

éstos que pueden ser aceptados dentro del gemba. En seiri se realiza el descarte de los items innecesarios y se justifica la permanencia de los

objetos considerados necesarios para ejecutar las tareas en el gemba. Seiton es el apoyo de seiri,

puesto que su objetivo es organizar las cosas que se clasificaron en seiri, dándole un lugar

apropiado dentro o fuera del gemba, según corresponda. En cuanto a esto, es preciso decir que

lógicamente se dispone de un lugar único y exclusivo para cada cosa, lo que contribuye a hacer

más fácil su localización y su retorno luego de ser utilizada en las actividades laborales.

xxiii

• Seiso (sentido de la limpieza): este paso del housekeeping tiene como finalidad

hacer más limpio el entorno de trabajo, incluyendo máquinas y herramientas, así

como pisos, paredes, ventanas, techos, alrededores interiores, sanitarios y todas las

áreas o superficies que conforman la infraestructura física de la empresa. En un lugar

sucio se suelen conseguir una cantidad de defectos y focos de contaminación en

maquinarias y equipos por causa del polvo. En seiso lo esencial no es limpiar, sino aprender a mantener limpio el ambiente, es decir, a

no ensuciar, ya que esto es más fácil que tener que limpiar. Además, se debe establecer un plan

de limpieza diario, que permita crear el hábito en las personas de limpiar su área de trabajo

después de realizar las tareas, dejando todo limpio y ordenado para el día siguiente. Un

ambiente limpio hace sentir felices a las personas y las protege contra enfermedades, peligros de

accidentes de trabajo y también es señal de respeto hacia los clientes.

Durante la implantación de seiso es imprescindible que se elabore un plan de

limpieza por áreas, el cual debe describir las tareas a realizar según los requerimientos de las

mismas y la persona o el grupo de personas responsables de llevarlas a cabo.

• Seiketsu (sentido de la salud): su función es mantener la limpieza

de las personas a través del uso de ropa de trabajo adecuada, tales como: lentes,

guantes, gorros, tapa boca, así como, conservar un entorno laboral saludable y limpio,

para ello, es necesario diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad

de seiri, seiton y seiso. El sentido de la salud busca que la limpieza del ambiente de trabajo se refleje en las

personas, haciendo que mantengan hábitos de higiene personal, en forma tal; que su apariencia

permita percibir que la persona es saludable y aseada, digna de respeto y confianza, tanto para sí

misma como para quienes le rodean. Otra interpretación de seiketsu es continuar trabajando en

los otros tres pasos descritos, en forma continua, lo que significa que las personas que participan

en las 5S realmente internalizan estos conocimientos, poniéndolos en práctica todos los días.

• Shitsuke (sentido de la autodisciplina): shitsuke significa autodisciplina. Imai

(1998) resalta que, ”las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y

seiketsu son personas que han adquirido el hábito de hacer estas actividades parte de

su trabajo diario”. (pág.64) Este sentido de la autodisciplina incorpora como hábito el respeto hacia las normas del

programa, mantiene el estándar de orden y limpieza establecido, promoviendo la participación y

xxiv

el trabajo en equipo. Shitsuke le permite a las personas auto desarrollarse, realizar las tareas sin

necesidad de supervisión, ser más competentes y organizadas en su trabajo.

Por medio de la autodisciplina se logra el mejoramiento continuo, ya que es la

forma en que las personas manifiestan su compromiso de mantener la implantación de las 5S,

puesto que sus esfuerzos individuales y el trabajo en grupo están coordinados a este mismo fin.

Implantación de las 5S del Housekeeping

Para implantar el programa de calidad 5S, Imai propone la adaptación de un ciclo

interminable de aprendizaje y mejoramiento que Deming desarrolló, con base en las enseñanzas

de su tutor Shewhart. Este ciclo denominado PDSA (por sus siglas en inglés: Plan-Do-Study-

Action) ha sido enriquecido por varios autores, entre los cuales se puede mencionar a Vicente

Falconi Campos y Peter Sholtes, el primero lo adaptó al programa de calidad 5S y el segundo, lo

sugiere como la mejor forma de atacar problemas o mejorar las condiciones del gemba. En este

sentido, Sholtes (1999) expresa que:

El ciclo PDSA puede utilizarse para probar cambios asociados a las metas a largo plazo o con ciclos a más corto plazo, también puede aplicarse a cualquier actividad periódica, como el proceso de planeación anual o el trabajo diario en procesos regularmente recurrentes: facturación, toma de pedidos, manejo de materiales. No se puede prometer que nada saldrá mal, pero el PDSA incorpora indulgencia al trabajo y una promesa de que se aprenderá de las cosas que salieron mal. (pág.35)

Es importante resaltar que el ciclo PDSA debe ser tomado como una estrategia central

para todo lo que se realice. Se trata de un ciclo para aprender e integrar conocimientos en forma

constante que sugiere cuatro actividades fundamentales para su desarrollo: planear, las acciones

a ejecutar dentro del gemba, hacer, lo que significa coordinar esfuerzos y recursos destinados a

materializar los objetivos de lo planeado, estudiar, los resultados inesperados, progresos y

errores encontrados en las actividades ejecutadas y actuar, de acuerdo con la retroalimentación

recibida, tomando acciones correctivas para las fallas e ideando la forma de maximizar y

mantener los beneficios o logros alcanzados.

Con el propósito de hacer la propuesta de las 5S como un programa de calidad, los

investigadores desarrollaron dos fases concretas en las cuales se definen claramente las acciones

realizadas para establecer los cinco pasos del buen housekeeping:

xxv

• Fase de diagnóstico: comprende el conjunto de actividades realizadas para evaluar

la situación en la que se encuentran inicialmente las 5S. Para este fin se diseñó una

guía de observación que contiene los items a evaluar, de acuerdo a una escala de

medición porcentual, con esto, se determina el porcentaje de brecha existente entre el

estado diagnóstico antes de la implantación del programa 5S y el deber ser al que se

desea llegar luego de la misma. La fase de diagnóstico cumple un papel muy

importante, que consiste en revelar las necesidades de mejoramiento en el gemba. Esta fase se fundamenta en la implantación, ya que describe las situaciones que se

presentan en el gemba que no se corresponden con el deber ser, en lo cual se basa la

planificación de las actividades a desarrollar para instituir orden, limpieza y disciplina en el

ambiente laboral, concomitante a ello, se logra la estandarización de los procedimientos de

trabajo. El diagnóstico permite establecer las prioridades presentes en el gemba, tomando en

cuenta los ítems que reflejan un alto porcentaje de brecha respecto al deber ser para cada una de

las 5S.

• Fase de planificación y Propuesta: en esta fase se programan las actividades a

ejecutar para mejorar las condiciones del gemba, de acuerdo con las prioridades

encontradas en la fase de diagnóstico. Los ítems que requieren ser atacados primero,

debido a su alto porcentaje de fallas, son ordenados en etapas para desarrollar la

implantación. La planificación contempla una etapa preliminar, la cual está orientada

a divulgar el propósito del programa 5S y sus bases teóricas, también existen

cuatro etapas de acción, para poner en práctica los conocimientos teóricos

acerca de este programa.

Beneficios de las 5S del Housekeeping

El kaizen tiene como objetivo enfrentar la resistencia de las personas al cambio, el primer

paso consiste en prepararlas mentalmente para que acepten las 5S antes de dar comienzo a la

campaña. Como punto de partida hacia el esfuerzo de las 5S, debe asignarse un tiempo para

analizar la filosofía implícita en las 5S y sus beneficios, que se mencionan a continuación:

• Crea unos ambientes de trabajos limpios, higiénicos, agradables y seguros.

xxvi

• Revitaliza al gemba, mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la

motivación de los trabajadores.

• Elimina las diversas clases de muda y minimizando la necesidad de buscar

herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el

trabajo físico agotador y liberando espacio.

• Ayuda a los trabajadores a adquirir autodisciplina; con autodisciplina ellos están

siempre participando en las 5S y se puede confiar en su adhesión a los estándares.

• Se destacan los muchos tipos de muda en el gemba; el reconocimiento de

problemas es el primer paso para la eliminación del desperdicio.

• Resuelve grandes problemas logísticos en el gemba, de una forma simple.

• Reduce el movimiento innecesario, como caminar; y el trabajo agotador.

• Mejora la eficiencia del trabajo y reduce los costos de operación.

• Reduce los accidentes de trabajo mediante la eliminación de pisos aceitosos,

ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras. Los beneficios que proporcionan las 5S pueden observarse en cualquier unidad productiva,

independientemente de sus actividades, sean para la prestación de servicios, la producción de bienes o

alimentos. La implantación de las 5S en una unidad de producción, es una muestra de la gran cantidad

de beneficios que las 5S aportan a pequeñas empresas que desean comenzar a crear un sistema de

calidad hacia el mejoramiento continuo de sus procesos y productos. Estas bondades del housekeeping

han sido experimentadas en empresas de servicios y talleres mecánicos.

Conocer el proceso productivo que se realiza en el gemba de una organización, por más

simple que sea, es importante, ya que de esto depende la lógica de las actividades a desarrollar

para implantar las 5S, además de centrar a las personas en los objetivos a alcanzar, enfocándose estos

en las condiciones críticas que deben mejorarse, las cuales marcan las pautas de la planificación a

ejecutar para lograrlo.

Expuesto lo anterior, se hace imprescindible describir el proceso productivo del Trapiche El

Socorro, para conocer las actividades que en ella se realizan y así, comprender las características de su

sistema de trabajo y la forma como de lleva a cabo la implantación del programa de calidad 5S.

xxvii

Misión del Housekeeping en los Trapiches

Las 5S del housekeeping cumplen una misión dentro de los Trapiches, es importante justificar su

implantación en estas empresas y la forma como mejor se puede llevar a cabo. En el planteamiento del

problema fueron expuestas las características más resaltantes de esta pequeña empresa, las cuales

permiten comprender que para iniciar un proceso hacia el mejoramiento continuo; es necesario

comenzar por crear las bases de una cultura de calidad.

En esta empresa existe una estructura organizativa convencional, las personas

que allí trabajan lo hacen bajo la supervisión de un encargado, pero todos tienen sus

deberes y la responsabilidad de ser más productivos y eficientes. Otro aspecto

importante, es la simplicidad de su proceso productivo y la carencia de controles de

calidad, en definitiva, esta empresa necesita crear un sistema de gestión de la calidad

pero sus características propias impiden que sea a través de sistemas complejos que

exigen la presencia de normas, controles y la realización de análisis de los productos

para verificar su calidad, tal es el caso de: las normas ISO 9001 y sistema de análisis

de riesgos y puntos críticos de control (HACCP).

Los sistemas de gestión de la calidad mencionados exigen que las empresas

cumplan con ciertas condiciones, sobre control de la calidad del producto, diseño

higiénico de los equipos, construcción de las instalaciones, y otras.

Por otra parte, la norma ISO 9001: 2000 y HACCP establecen en forma

obligatoria sistemas de organización y auditoria, los cuales deben estar apoyados por

manuales diseñados para tales fines, de normas y procedimientos. En resumen, estos

modelos no están diseñados para ser aplicados en empresas que no tienen un sistema

de gestión de la calidad definido, antes se debe comenzar por las bases, estableciendo

normas y estándares para realizar las tareas, instituyendo el orden, la limpieza y la

autodisciplina, en forma contraria, estos modelos no servirían de nada, primero es

necesario crear las condiciones que exigen para funcionar eficientemente.

En el caso de las buenas prácticas de fabricación, no existen exigencias que

limiten la aplicación de ellas en cualquier empresa, con el objetivo de crear un

sistema de gestión de la calidad, pero se requiere de acondicionar el ambiente y las

xxviii

instalaciones, además de crear manuales de procedimientos para respaldar su

cumplimiento.

Las BPF necesitan cumplir con una disciplina, ya que contienen medidas

técnicas que deben llevarse a cabo regularmente, por esto, las personas encargadas de

realizar estas buenas prácticas de fabricación, tienen que acostumbrarse a trabajar más

organizadamente y también deben aprender a manejar los conceptos técnicos que

se encuentran explícitos en ellas.

Expuesto lo anterior, queda justificado el análisis en los Trapiches Papeloneros

del estado Lara para la propuesta del programa de las 5S, como mejor alternativa para

iniciar un sistema de gestión de la calidad hacia el mejoramiento continuo. El

programa de calidad 5S es muy fácil de comprender y aplicar, sus exigencias se

concretan en la participación y el compromiso de las personas, sus beneficios se

pueden observar en pequeñas cuotas a corto plazo, pero a largo plazo los resultados

son sorprendentes. Este programa requiere de mínimas inversiones de dinero y se

basa en una filosofía orientada a crear en las personas buenos hábitos de orden,

limpieza y disciplina.

Proceso de Producción en los Trapiches Papeloneros

El papelón o panela es un producto de fabricación artesanal que resulta de la evaporación del

jugo de la caña de azúcar. En nuestro país fue por años la principal fuente de energía en la dieta del

pueblo venezolano y una de las bases de arraigamiento de la población rural en su medio, ya que su

producción constituía una importante fuente de empleo.

El papelón se define como el producto final obtenido de la evaporación del jugo de caña de

azúcar y su posterior cristalización en hormas en forma de cono truncado, y la panela, rige el mismo

concepto, con la diferencia que la cristalización se hace en hormas cuadradas o rectangulares. Para

entender mejor el concepto se definirá por etapas el proceso de producción.

1) Extracción: Este proceso se hace utilizando molinos que varían desde 3 hasta 8 masas, donde la

mayoría son accionados por motores Diesel que transfieren el movimiento a las masas a través de

poleas y trasmisiones. Las ratas de molienda por lo general oscilan entre 0,5 a 3 toneladas de caña por

hora a 5 revoluciones por minuto y a la extracción expresada en jugo porciento caña, oscila entre 50 a

60%.

xxix

2) Prelimpieza: La eliminación de sólidos insolubles en el jugo tales como bagacillo y tierra se hace

utilizando prelimpiadores rectangulares, diseñados para retener y separar en frío las impurezas del

jugo, toda vez efectuada la extracción por los molinos.

3) Recepción y Precalentamiento del jugo: El jugo proveniente de los prelimpiadores puede pasar a

la temperatura ambiente a una caja guarapera de madera y desde allí se vierte a otra paila denominada

precalentador, mientras que en otros casos el jugo va directamente a la paila de precalentado, que es un

depósito rectangular o cónico generalmente de cobre en donde se somete el jugo a una temperatura de

40 a 50 °C.

4) Clarificación, Evaporación, Concentración y Cocimiento de la Masa: Se hace en las

denominadas pailas o fondos. Este proceso se lleva a cabo en evaporadores rectangulares o cónicos,

generalmente construidos en cobre. En la mayoría de los trapiches, este sistema esta conformado por 5

pailas. La primera paila se destina a la clarificación y neutralización del jugo; las dos siguientes a la

evaporación; la cuarta a concentración de la meladura y la última denominada tacho, se destina al

cocimiento de la masa.

5) Batido: El batido de la masa cocida, generalmente se hace en canoas de madera o hierro y cuyas

dimensiones varían de acuerdo con la capacidad de material que puede procesarse en el tacho. Para

trapiches de unos 200 Kilogramos de panela por hora, una canoa de 2,00 m de largo, 1 m de ancho y

0,5 m de profundidad, cubre perfectamente, esta capacidad. El instrumento de batido manual es una

paleta de madera.

Si el batido es mecánico, cambia el sistema de agitación, el cual se hace por medio de paletas, tornillos

sinfín, agitadores helicoidales, etc. y estos son accionados por moto reductores.

6) Moldeado: En una gran proporción, las hormas que se utilizan son gaveras o adoberas de madera

con capacidad de 24 panelas, cuyas dimensiones varían de acuerdo con el peso y el volumen de la

panela. Las más comunes son para la producción de 500, 700, 900 y 1000 gramos. Para la producción

de papelón, se utilizan hormas con forma de conos truncados, de madera y con capacidades para

producir papelones de 1.500 a 2.000 gramos.

7) Empaque: Para el caso de la panela sólida, se hace un primer empaque con bolsa o cinta plástica

transparente y luego se preparan bultos cubiertos con papel resistente y amarrado con hilo, cada bulto

está conformado por 24 panelas. En el caso del papelón, el de mayor demanda, generalmente se

empaca en cajas de cartón con capacidad para 20 papelones de 2 kilogramos de peso.

8) Cribado, Molienda y Empaque de panela Pulverizada: Después de efectuado el batido según

las especificaciones requeridas para la panela pulverizada, el material, luego de enfriado es pasado por

un sistema de cribas, donde se produce la separación de 3 granulometrías: un grano fino con textura y

tamaño similar al de la azúcar; un grano grueso parecida a las fórmulas de fertilizante químico y un

grano muy grueso e irregular que requiere de un reproceso, el cual generalmente se hace utilizando un

molino diseñado a tal fin que lo convierte en material de grano fino o bien se hace manual o

xxx

simplemente esta material se revierte a las pailas. El empaque de pulverizado, bien sea manual o

mecánico se hace en bolsas con presentaciones desde 250, 500 hasta 1.000 gramos.

Se puede apreciar después de esta descripción del proceso en los trapiches papeloneros, que es

una forma muy artesanal donde intervienen pocos elementos actualizados o tecnológicos, por lo que la

cultura de los actores de dicha fabricación generalmente no tienen formación, sin embargo con el

programa de las 5S se estaría implementando una técnica actualizada de calidad para mejorar el

proceso en todas sus fases.

xxxi

Cuadro 1: Operacionalización de las Variables Variable Dimensión Indicadores Ítems Fuente

Implanta-ción del

programa de calidad

5S.

Sentido de la utilización.

Sentido del orden.

Sentido de la limpieza.

Sentido de la

• Ubicación de los objetos innecesarios.

• Ubicación del mobiliario, equipos, herramientas y objetos.

• Cantidad de espacios libres. • Control de desperdicio. • Ubicación de desperdicios.

• Facilidad de desplazamiento de las personas en el área de trabajo.

• Facilidad de localización de los objetos.

• Prevención de accidentes de trabajo. • Cantidad de objetos agrupados de

acuerdo a sus características. • Cantidad de objetos fuera de su

puesto de trabajo.

• Cantidad de sucio en espacios libres, muebles, maquinaria y equipo.

• Higiene de los sanitarios. • Cantidad de objetos deteriorados en

el local. • Fuentes de suciedad. • Control de insectos.

• Factores de riesgo para la salud en el ambiente.

• Uso adecuado de los implementos de higiene.

• Uso adecuado de los implementos de seguridad en el trabajo.

• Notificaciones de riesgo por puesto de trabajo.

• Uso de señalizaciones de precaución para sitios de riesgo.

1

2

3 4 5

6

7

8

9 10

11

12 13

14 15

16

17

18

19

20

Guía de Observa-ción

xxxii

salud.

Sentido de la autodisciplina.

• Supervisión del trabajo. • Correspondencia de las tareas por

cada puesto de trabajo. • Delegación de tareas. • Planificación de las tareas. • Cumplimiento de las

responsabilidades asignadas.

21 22

23 24

25 Autor: Colmenares, 2007. Fuente: Guía de Observación.

xxxiii

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Marco Epistemológico

Este estudio se enmarca dentro del paradigma cuantitativo, también llamado positivista,

empírico-analítico, racionalista. Según Wolf (citado por Rojas, 2001) “para el paradigma positivista la

naturaleza de la realidad es única, fragmentable, tangible y simplificada, en cuanto a la finalidad de la

ciencia y de la investigación para este paradigma, es explicar, controlar, dominar y verificar” (p.1).

Interpretando a Wolf, el paradigma positivista persigue un conocimiento de tipo técnico expresado

mediante leyes nomotéticas.

Respecto a la relación sujeto-objeto, se tiene que, se asume una relación de independencia entre

el sujeto que conoce y el objeto de conocimiento. De acuerdo con Beltrán y otros (citado por Rojas,

2001), “un paradigma sirve como guía para los profesionales en una disciplina porque indica las

cuestiones o problemas importantes a estudiar, establece los criterios para el uso de herramientas

apropiadas, y proporciona una epistemología” (p.2). Sobre el paradigma positivista se enmarca este

estudio, basado en la teoría estructuralista de la administración, cuyos promotores fueron los

estructuralistas Etzioni, Blau y Scott, seguidos por Peter, Hull y Thompson, estos últimos realizaron

críticas a la teoría tradicional en apoyo al auge del estructuralismo.

Método

En relación con lo planteado, el paradigma cuantitativo o positivista utiliza la vía hipotético

deductiva para determinar la existencia de uniformidad y orden en la naturaleza. Según Wolf (citado

por Rojas, 2001), el método deductivo, cuyo razonamiento va de lo general o universal a lo específico

o particular, enlaza las premisas mayor y menor para llegar a una conclusión. El método inductivo va

de lo particular a lo universal, generalizando a partir de casos particulares hasta llegar a teorías o leyes

generales. Es por ello, que el método hipotético-deductivo es necesario para integrar las vías

deductivas e inductivas, ya que el inductivo no puede contrastar la validez lógica de las

generalizaciones empíricas y por esto se recurre al deductivo.

El método hipotético-deductivo como se planteó anteriormente, integra las vías deductivas e

inductivas en un único método. La hipótesis de donde parte el estudio de la realidad o lo que se supone

que se encuentra en ella, se concibe de manera que de ella se pueda generalizar, y llegar con la

investigación científica a establecer premisas menores. Las fases de este método científico son el

xxxiv

planteamiento del problema, construcción de un modelo que permita la aproximación al objeto de

estudio y la contrastación de dicho modelo.

En este sentido, cabe señalar que esta investigación se fundamenta en el modelo de análisis o

modo de explicación estructural funcionalista, el cual se desarrolló en las ciencias fisiológicas y

biológicas, luego pasa a las ciencias sociales proveniente de tales disciplinas a principios del siglo XX.

Este ha sido el marco teórico más importante en las ciencias sociales, cuyos ideales fueron instituidos

por antropólogos ingleses, entre ellos Brown y Malinowsky. Los teóricos del estructural funcionalismo

actual más conocidos son Pearsons y Merton.

Según O’Quist (citado por Rojas, 2001) el orden de presentación de los elementos de

organización cognoscitiva es: 1) modo de explicación, 2) pregunta directriz, 3) conceptos básicos y 4)

presupuestos teóricos. El modo de explicación de este modelo es el teleológico, subtipo funcional, la

forma básica de este modo de explicación es “A realiza o cumple función en X”. Esto quiere decir que

cada elemento estudiado cumple una función en el todo, existe para un fin particular.

O’Quist (op.cit) señala que:

La pregunta básica es ¿cómo se mantienen los sistemas sociales? Al respecto comenta que “esta pregunta es lógica dada la adopción del modo de explicación teleológico el estructural funcionalismo procura explicar cómo sobreviven las unidades de análisis, el problema básico es el mantenimiento de los sistemas” (p.17).

En este orden de ideas, el autor menciona que los conceptos básicos del estructural

funcionalismo son: pre-requisitos funcionales, sistema social, estructuras, procesos y equilibrio.

Entre los pre-requisitos funcionales se encuentran la integración, adaptación, logro de objetivos

y mantenimiento de pautas y control de tensiones. El sistema social se estudia en referencia al conjunto

de variables interrelacionadas de tal forma que un cambio cualquiera de ellas, permite predecir

potencialmente la dirección y la intensidad en los cambios de las variables restantes. Estas variables

obedecen a dos órdenes: organizacionales o administrativos e imperativos de compatibilidad (a mayor

complejidad, mayor necesidad de compatibilidad entre los diversos subsistemas que conforman una

unidad social).

Continuando con los conceptos básicos, se tienen las estructuras (roles, colectividades,

normativas, valores) y procesos (fijar objetivos, escoger medios y simbolización expresiva o elementos

irracionales del comportamiento social). El último concepto básico es el equilibrio, el cual tiene que

ver con las interrelaciones de todos estos elementos o conceptos básicos anteriormente comentados y

las consecuencias de dichas interrelaciones en el sistema social estudiado.

En relación a lo planteado, queda descrito el estructural funcionalismo como modelo de análisis

de la presente investigación, donde se analiza la en cuanto situación actual de los trapiches papeloneros

que funcionan en el Estado Lara, considerando los lineamientos establecidos en el programa de calidad

xxxv

5S para instituir las bases de un sistema de calidad en estas empresas, las cuales ha estado creciendo

sin tener definidos estándares que garanticen el buen desempeño de sus actividades productivas.

xxxvi

Naturaleza de la Investigación

La presente investigación está basada en un diseño no experimental, ya que su objetivo es

estudiar las situaciones que se presentan en la realidad de un contexto para luego analizarlas. Con el

propósito de sustentar lo expresado, Hernández (1991) sostiene que “la investigación no experimental

es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, es investigación donde no

se hacen variar intencionalmente las variables independientes” (p.189). Por tanto, se estudian y

analizan las variables que inciden en un contexto actual tal y como se presentan, no se manipulan de

ninguna manera.

El estudio es de tipo descriptivo, con apoyo de la investigación documental y de

campo. Para explicar estas modalidades que caracterizan el tipo de estudio, es preciso señalar

que en el proceso de investigación la información se obtuvo de documentos en línea (Internet),

documentos oficiales y técnicas que regulan la producción de alimentos, también de utilizar on

otras fuentes como libros, publicaciones especiales, trabajos de grado realizados anteriormente,

relacionados con el tema, y además de ello, se recolectó información en el campo de estudio, es

decir, en el lugar donde sucedieron los acontecimientos objeto de análisis. Para sustentar lo

planteado, Bavaresco (1994) señala:

La investigación documental y bibliográfica constituye prácticamente la investigación que da inicio a casi todas las demás, por cuanto permite un conocimiento previo o bien el soporte documental o bibliográfico vinculante al tema objeto de estudio, conociéndose los antecedentes y quienes han escrito sobre el tema. (p.26).

En referencia a la investigación de campo, el mismo autor manifiesta que, “la

investigación de campo se realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio. Ello

permite el conocimiento más a fondo del problema por parte del investigador y puede manejar

los datos con más seguridad”. (p.26). Por tanto, este tipo de investigación permite describir y

analizar el comportamiento de las variables por medio de la recolección de datos en el mismo

lugar donde ocurren los hechos que se pretenden estudiar.

Por otra parte, es de naturaleza descriptiva, ya que su objeto es expresar de manera detallada los

elementos que se encuentran en las empresas en estudio que se corresponden con los lineamientos del

programa de calidad 5S, de manera que se analizan y se determinan cuáles de ellos están presentes y en

qué medida se adecuan al deber ser. En este orden de ideas, Hernández (1991) expresa que los estudios

descriptivos “miden de manera más bien independiente los conceptos o variables para decir cómo es y

cómo se manifiesta el fenómeno de interés, su objetivo no es indicar cómo se relacionan las variables

medidas” (p.61).

xxxvii

De acuerdo a lo expresado, este tipo de investigación busca definir de manera detallada las

variables y los eventos de estudio que se manifiestan a su alrededor, por lo que se deduce que el

investigador requiere de un conocimiento amplio de los fenómenos que se van a investigar.

Población de Estudio

La población que se considera en este estudio está formada por un total de tres trapiches

papeloneros ubicados en el Estado Lara. Considerando que la población representa un pequeño grupo

de unidades de estudio, para efectos de la investigación, se estudia la población en su totalidad,

tomando en cuenta el criterio de Hurtado (1998) que expresa que, “no toda investigación requiere de

un procedimiento de muestreo. En muchos casos el investigador puede tener acceso a toda la población

y no necesita muestrear” (p.144).

xxxviii

Cuadro 2: Tabla Poblacional

Número Nombre del Trapiche Papelonero Ubicación

1 Trapiche Hda. El Socorro Instalaciones de la Hda. Campo Alegre

2 Trapiche Hda. Campo Alegre Instalaciones de la Hda. Campo Alegre

3 Trapiche Hda. La Montaña

Terrenos colindantes con Hda. Campo

Alegre. Todos están en Sector Campo

Alegre, Curarigua, Municipio Torres del

Estado Lara.

Fuente: Colmenares, 2007.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Los instrumentos empleados para la recolección de los datos en esta investigación

son la guía de entrevista no estructurada, por medio de la técnica de la entrevista, y una guía de

observación, cuya técnica es la observación directa. La guía de entrevista no estructurada recoge toda

la información sobre la cultura de calidad presente en los trapiches papeloneros del Estado Lara, y la

guía de observación, permite obtener información sobre aspectos de organización, limpieza y

autodisciplina que son susceptibles de ser observados directamente para conocer su estado actual.

Hurtado (1998) señala que:

La técnica de entrevista se parece a la técnica de encuesta, en que la información debe ser obtenida a través de preguntas a otras personas. Se diferencian, porque en la encuesta no se establece un diálogo con el entrevistado y el grado de interacción es menor (p.449).

Según Hurtado (op.cit) la entrevista no estructurada “consiste en una especie de interrogatorio

en el cual las preguntas se formulan a las diferentes personas, manteniendo siempre el mismo orden y

con los mismos términos” (p.441). Por tanto, no están formuladas preguntas específicas sino

lineamientos generales que permiten seguir un orden coherente respecto a los temas abordados en las

preguntas que en este caso son meramente sobre la cultura de calidad presente en los trapiches

papeloneros. Esta entrevista solo se realizó a un representante de cada Trapiche Papelonero, es decir al

encargado de cada trapiche, para indagar en que forma aplican o toman en cuenta la cultura de calidad

en su industria, siendo en total tres entrevistas realizadas todas por el investigador.

Por otra parte, la guía de observación es un instrumento que como su nombre lo indica, sirve de

guía al observador cuando estudia ciertos aspectos que considera relevantes en la realidad de su

estudio.

Este instrumento se diseñó utilizando preguntas o frases como guías, las cuales midieron ciertas

características del entorno, empleando para ello una escala, en este caso una escala cualitativa, la cual

xxxix

consta de las siguientes categorías: deficiente (0%), regular (25%), bueno (50%), muy bueno (75%) y

excelente (100%). La guía de observación contiene dieciocho (25) aspectos a observar, los cuales se

describen por medio de la escala ya señalada. El valor porcentual se refiere al porcentaje de separación

que existe entre una situación observada y el deber ser, teniendo este último un valor del 100% en la

escala.

La guía de observación se aplico tres veces por cada unidad poblacional, es decir tres guías en

cada trapiche, una aplicada por el investigador y dos por expertos en la materia, siendo un total de

nueve guías de observación aplicadas en los tres trapiches que conforman la población de estudio.

Validez

En cuanto a la validez, Ruíz (op.cit) expresa que es la “exactitud con que pueden hacerse

medidas significativas y adecuadas con un instrumento, en el sentido de que mida realmente lo que se

pretende medir” (p.57). El autor señala que existen tres tipos de validez: validez de contenido, validez

de un constructo y validez predictiva. En el presente estudio se considera la validez de contenido, que

mide hasta dónde los ítemes de un instrumento son representativos del dominio o universo de

contenido de la propiedad que se desea medir.

A diferencia de los otros tipos de validez, Ruíz (op.cit) menciona que la validez de contenido no

puede ser expresada cuantitativamente, a través de un índice o coeficiente sino que es una cuestión de

juicio. El procedimiento que es comúnmente empleado es el juicio de expertos, en el cual se le

proporciona a un número determinado de expertos el instrumento elaborado con información sobre la

investigación en cuanto al propósito del instrumento, el universo o muestra y la

operacionalización de las variables.

Luego de la revisión de los expertos, ellos vaciaron la información en un formato de validación,

el cual es considerado por el investigador para observar en qué ítems existe el cien por ciento (100%)

de coincidencia favorable o desfavorable entre los expertos y en los ítems donde existe coincidencia

parcial entre los jueces, de manera que puedan ser excluidos o modificados los que no cumplen

satisfactoriamente con la propiedad que se desea medir.

Para la validez de contenido se consideró un número de tres (3) expertos en la materia de

gerencia estratégica, los cuales tienen estudios de postgrado en relación a este tema. Dicho número de

expertos fue considerado de acuerdo a lo señalado por varios autores de metodología de la

investigación, los cuales mencionan que para la validez de contenido se requiere de un número impar

de expertos o jueces, mínimo tres (3).

Técnicas de Análisis de Datos

xl

La información obtenida de la guía de entrevista no estructurada, se analizará con el fin

de describir la situación actual de las empresas que elaboran papelón que operan en el Estado Lara. Las

respuestas serán descritas y analizadas, de manera que pueda evidenciarse la situación actual que

presenta cada sistema de gestión de calidad considerando las 5S.

En cuanto a los datos de la guía de observación, los datos serán codificados y posteriormente

analizados, de manera que se presenten las frecuencias absolutas de respuesta para elaborar tablas y

gráficas que permitan conocer el número de personas que en cada ítem se inclinaron por una u otra

categoría de la escala, de acuerdo con los aspectos estudiados.

Los resultados de dicho instrumento se muestran por medio de una tabla de frecuencia absoluta

por cada ítem, y una tabla de frecuencia relativa que expresa el porcentaje que representan las

respuestas obtenidas en cada categoría de la escala por ítem, respecto al total de cien por ciento

(100%), es decir, qué porcentaje de las personas que contestaron la guía de observación se inclinaron

por una u otra categoría de la escala (deficiente, regular, bueno, muy bueno y excelente) para describir

la situación observada.

xli

CAPITULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

En el presente capítulo se analizan los resultados obtenidos con los instrumentos aplicados a los

Trapiches Papeloneros del Estado Lara, con el propósito de analizar la cultura de calidad y el programa

de calidad 5S en cada uno de ellos. A continuación se detallan los resultados obtenidos, y después se

muestran las actividades programadas en cada sentido para implantar el programa 5S en los Trapiches.

Se debe acotar que estas actividades están divididas en cuatro etapas de ejecución, dependiendo

de que tan critica es la brecha diagnostica encontrada en cada ítem evaluado, por los que los ítems mas

críticos o con brechas diagnosticas mas altas tendrán actividades programadas para las primeras etapas

(I y II) y los ítems menos críticos tendrán actividades programadas para las ultimas etapas (III y IV).

En lo sucesivo se tiene el sentido de la Utilización:

Sentido de la Utilización

Cuadro 3: Situación Actual y la Brecha Diagnostica para el Sentido de la Utilización

Ítems Situación

Actual

Deber ser Brecha

Diagnostica

1. ¿Cómo se puede catalogar la ubicación de los

objetos innecesarios en el lugar de trabajo? 44.44% 100% 55.56%

2. ¿De qué manera se puede catalogar la

ubicación de las herramientas en el lugar de

trabajo?

61.11% 100% 38.89%

xlii

3. ¿Cómo se cataloga la cantidad de espacios

libres en el sitio de trabajo? 55.55% 100% 44.45%

4. ¿Cómo puede catalogarse el control de los

desperdicios en el sitio de trabajo? 30.55% 100% 69.45%

5. ¿Cómo puede catalogarse la ubicación de los

desperdicios en el sitio de trabajo?

44.44% 100% 55.56%

Promedio 47.21% 100% 52.78%

Fuente: Colmenares, 2007

55,56%

38,89%44,45%

69,45%

55,56%

0,00%10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Porc

enta

je

1 2 3 4 5Items

Grafico 1: Brecha diagnostica del Sentido de la Utilizacion

En esta grafica se observa de manera resumida las brechas diagnosticas para el Sentido de la

Utilización donde el ítem 4 que se refiere al control de los desperdicios en el sitio de trabajo es el que

presenta la brecha mas alta, es decir que su situación actual es critica, lo que explica que las

condiciones de trabajo en cuanto al control de los desperdicios difiere ampliamente con el deber ser,

por lo que se asume que no hay un control de desperdicios en el lugar de trabajo, existe mucha

cantidad del mismo, no hay control en la emisión de desperdicios en el proceso de producción, o no

existen estrategias para disminuir los mismos en el sitio de trabajo, entre otras situaciones que se deben

xliii

corregir con las actividades planteadas, y que por ser la brecha diagnóstica tan alta (69.45%) esta

programada para la Etapa I.

Seguidamente tenemos con brechas iguales a los ítems 1 y 5 con un 55% susceptible de

mejora en cuanto a la ubicación de los objetos innecesarios y la ubicación de los desperdicios en el

sitio de trabajo, y después se tiene de una mejor manera la ubicación de las herramientas y la cantidad

de espacios libres en el sitio de trabajo, por lo cual las actividades se programaron dependiendo que tan

critica es la situación actual de cada ítem, que para este sentido se plantean en el siguiente cuadro:

Cuadro 4: Actividades Programadas para el Sentido de la Utilización

Item Actividad Etapa

1.Ubicación de los Objetos

Innecesarios

Dinámica de grupo: colocación de etiquetas rojas.

Eliminación de objetos innecesarios en el lugar de

trabajo. I

2.Ubicación de las herramientas en el

lugar de trabajo

Organizar las herramientas de trabajo de acuerdo

a las necesidades de espacios libres y

desplazamiento de las personas. II

3.Espacios libres en el sitio de trabajo Delimitar las áreas que requieran estar despejadas

para el paso de personas y de ciertos equipos. III

4. Control de los desperdicios en el

sitio de trabajo.

5. Ubicación de los desperdicios en el

sitio de trabajo.

Recolección, clasificación, y distribución de los

desperdicios en el lugar de trabajo. I

Fuente: Colmenares, 2007

Sentido del Orden

A continuación se observa el cuadro resumen con los resultados de la guía de observación

aplicada para los ítems del sentido del Orden, donde se aprecia que los ítems que se refieren a la

prevención que tienen las personas para evitar accidentes de trabajo y el referente a la agrupación de

los objetos de trabajo, de acuerdo a sus características tienen las brechas diagnosticas más altas con el

63.89%, es decir estos factores se encuentran lejos del deber ser, siendo la prevención de los accidentes

de trabajo hoy en día muy importante ya que las leyes aplicadas cuando ocurren este tipo de accidentes

son fuertes para el patrono de los trabajadores.

Seguimos con la brecha mas alta al ítem referente a la facilidad para encontrar un objeto en el

sitio de trabajo, lo cual es algo intrínseco del sentido del orden ya que al no ser fácil encontrar algo

asumimos que hay desorganización o desorden el cual es necesario combatir radicalmente en el

xliv

programa 5S. Después se encuentran con una menor brecha diagnostica la facilidad de desplazamiento

de la gente en el sitio de trabajo y la ubicación de las herramientas de acuerdo a su frecuencia de uso.

Cuadro 5: Situación Actual y la Brecha Diagnostica para el Sentido del Orden

Ítems Situación Actual Deber ser Brecha

Diagnostica

6. ¿En el lugar de trabajo, cómo se define

la facilidad del desplazamiento de la gente?

63.88% 100% 36.12%

7. ¿De qué manera puede definirse la

facilidad para la localización de objetos en

el sitio de trabajo?

41.66% 100% 58.34%

8. ¿Cómo es la prevención que tienen las

personas para evitar los accidentes de

trabajo?

36.11% 100% 63.89%

9. ¿Cómo es la agrupación de los objetos

de trabajo, de acuerdo a sus características?

36.11% 100% 63.89%

10. ¿Cómo es la ubicación de los objetos

de acuerdo a su frecuencia de uso?

50.00% 100% 50.00%

Promedio 56.66% 100% 54.49%

36,12%

58,34%63,89% 63,89%

50,00%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

Porc

enta

jes

6 7 8 9 10Items

Grafico 2: Brecha Diagnostica del Sentido del Orden

xlv

En la grafica se observa por medio de las barras las diferentes brechas diagnosticas de los

ítems o factores del Sentido del Orden, para así observar y definir las actividades planteadas para

disminuir las brechas con la aplicación del programa 5S en los Trapiches Papeloneros.

xlvi

Cuadro 6: Actividades Programadas para el Sentido del Orden

Item Actividad

Etapa

6. Facilidad de

desplazamiento de la

gente en el sitio de trabajo.

Verificar que la delimitación de las áreas para el

desplazamiento de las personas cumpla con las necesidades

del sitio de trabajo.

Colocar pancartas que ayuden a las personas a comprender

la necesidad de cuidar el espacio destinado para el paso de

las personas, evitando que coloquen objetos atravesados en

el área.

IV

7. Facilidad para la

localización de objetos en

el sitio de trabajo.

Verificar que los objetos de trabajo se encuentren

agrupados en forma adecuada dentro del sitio de trabajo.

Colocar los objetos agrupados en el sitio de trabajo, en el

cual se necesitan más frecuentemente y sea de fácil acceso a

las personas.

II

8. Prevención de las

personas para evitar

accidentes de trabajo.

Colocar las normas y los instrumentos de seguridad en

pancartas ubicadas en cada área del sitio de trabajo, de

acuerdo a sus necesidades, para evitar los accidentes de

trabajo.

I

9. Agrupación de los

objetos de trabajo, de

acuerdo a sus

características.

Clasificar y agrupar los objetos de trabajo de acuerdo a sus

características de uso, según la etapa del proceso.

I

10. Ubicación de los

objetos de acuerdo a su

frecuencia de uso y sitio

de uso.

Clasificar los objetos de acuerdo a su frecuencia de uso en

el lugar de trabajo. Asignar un lugar adecuado a cada uno

de los objetos clasificados.

II

Fuente: Colmenares, 2007

Sentido de la Limpieza

Aquí se presenta el cuadro resumen de las brechas para el Sentido de la Limpieza:

Cuadro 7: Situación Actual y la Brecha Diagnostica para el Sentido de la Limpieza

Ítems Situación Actual Deber ser Brecha

xlvii

Diagnostica

11. ¿Cómo se puede catalogar el control de

sucio en el sitio de trabajo y en las

herramientas de trabajo?

50.00% 100% 50.00%

12. ¿Cómo es la higiene de los sanitarios

observada en el trapiche?

50.00% 100% 50.00%

13. ¿Cómo es la ubicación de los objetos

deteriorados de acuerdo a su utilidad en el

sitio de trabajo?

44.44% 100% 55.56%

14. ¿Cómo es el tratamiento dado a las

fuentes de suciedad presentes en el sitio de

trabajo?

38.88% 100% 61.12%

15. ¿Cómo se puede catalogar el control de

insectos en el sitio de trabajo?

11.11% 100% 88.89%

Promedio 38.89% 100% 61.11%

Fuente: Colmenares, 2007

En la tabla resumen del Sentido de la limpieza se observa como a criterio del investigador y los

expertos que llenaron la guía de observación, hay un muy deficiente control de insectos en el sitio de

trabajo, lo cual es muy perjudicial por el tipo de agroindustria que son los trapiches papeloneros, pues

se trabaja con mieles y dulce lo que es gran atrayente de insectos y esta falta de control se traduce en

una brecha diagnostica de 88.89% lo cual esta muy lejos del deber ser, sin embargo con las

actividades planteadas se espera disminuirla al ser ejecutadas las mismas. Después encontramos una

brecha no muy alta (61.12%) que se encuentra en el promedio de este sentido como es el tratamiento a

las fuentes de suciedad presentes, esto tiene mucho que ver con el principio básico del programa 5S el

cual dice que el deber ser no es limpiar, sino tratar de no ensuciar.

Tenemos los otros 3 ítems con brechas diagnosticas entre el 50% y el 55%, que están por debajo

del promedio pero de igual manera se esperan bajar con la ejecución del programa 5S a medida que se

vayan aplicando las actividades, para así reducir estas brechas cada día más y llegar al deber ser en

cada una de ellas. En la siguiente grafica se observa la magnitud del mal control, o la ausencia de

algún control sobre los insectos en los sitios de trabajo.

xlviii

50,00% 50,00% 55,56% 61,12%

88,89%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

Porc

enta

je

11 12 13 14 15

Items

Grafico 3: Brecha Diagnostica del Sentido de la Limpieza

A Continuación se presentan las actividades planteadas para reducir las brechas diagnosticas del

Sentido de la Utilización:

xlix

Cuadro 8: Actividades Programadas para el Sentido de la Limpieza

Item Actividad

Etapa

11. Control del sucio en el

sitio y en las herramientas

de trabajo.

Limpieza general de acuerdo a una rutina de limpieza ya

preestablecida.

I

12. Higiene de los

sanitarios

Limpieza de los sanitarios. Definir una rutina de limpieza y

asignar responsabilidades.

III

13. Ubicación de los

objetos deteriorados de

acuerdo a su utilidad en el

sitio de trabajo.

Clasificación de los objetos deteriorados de acuerdo a su

utilidad en cada área del lugar de trabajo. Eliminación de

los objetos deteriorados sin ninguna utilidad actual ni

futura.

I

14. Fuentes de suciedad

presente en el sitio de

trabajo.

Identificar las fuentes y causas de suciedad en el ambiente

de trabajo. Tratar adecuadamente las fuentes de suciedad.

I

15. Control de insectos en

el sitio de trabajo.

Identificar de donde provienen los insectos presentes en el

sitio de trabajo. Hacer planificación de control. Y asignar

responsabilidades.

I

Fuente: Colmenares, 2007

l

Sentido de la Salud

En el Sentido de la Salud en general las brechas diagnosticas son altas ya que el promedio de las

mismas llega a 67.78% lo cual quiere decir que los 5 ítems están lejos del deber ser ya que todos están

por encima del 50%. El factor que mas hay que mejorar es el uso de los implementos de seguridad en

el sitio de trabajo que posee una brecha diagnostica del 83.34%, como bien se menciono anteriormente

tanto por la salud de lo trabajadores porque se tienen áreas de los trapiches donde hay fuego directo

como es el área de cocción, sustancias calientes, vapores, el área de extracción que hay equipos en

movimientos, entre otros que son de gran riesgo. Además del peligro de un accidente laboral en el sitio

de trabajo para el trabajador, también se debe tomar en cuenta las leyes y normas que existen donde las

penalizaciones para las empresas son bastantes onerosas económicamente por dichos accidentes.

Seguidamente y muy relacionada esta el ítem del uso de señalizaciones en aquellos sitios que

existe algún tipo de riesgo de accidente, es decir, por ser la brecha diagnostica del 72.23% se entiende

que hay pocas señalizaciones de aquellos sitios que por ser riesgosos en cuanto a caídas, accidentes,

etc. deben ser muy bien señalados para advertir a los usuarios sobre estas condiciones inseguras.

Tenemos con brechas diagnosticas menores el cuidado de las personas en los sitios de riesgo

pero de parte de los usuarios, es decir se debe inculcar, o educar a las personas sobre el riesgo que

corren en cada uno de estos sitios para que asuman su responsabilidad, además de hacerles por escrito

las notificaciones respectivas para que conozcan sus riesgos en cada puesto de trabajo, cosa que

además de ser necesaria legalmente, advierte y da por asentado a cada una de las personas que allí

trabajan de las situaciones riesgosas que potencialmente se pueden presentar.

li

Cuadro 9: Situación Actual y la Brecha Diagnostica para el Sentido de la Salud

Ítems Situación

Actual

Deber ser Brecha

Diagnostica

16. ¿Cómo se puede catalogar el cuidado que tienen

las personas al exponerse al riesgo en el lugar de

trabajo?

33.33% 100% 66.67%

17. ¿Cómo es el uso de los instrumentos de higiene

en el trabajo?

44.44% 100% 55.56%

18. ¿Cómo es el uso de los implementos de

seguridad en el trabajo?

16.66% 100% 83.34%

19. ¿Cómo se puede catalogar la aplicación de las

notificaciones de riesgo en cada puesto de trabajo?

38.88% 100% 61.12%

20. ¿Cómo se puede catalogar el uso de

señalizaciones en aquellos sitios donde hay algún

tipo de riesgo?

27.77% 100% 72.23%

Promedio 32.22% 100% 67.78%

Fuente: Colmenares, 2007

Se aprecia en la siguiente grafica como las brechas de los ítems del Sentido de la Salud son altas

y como resaltan el ítem 18 y el 20 por tener una brecha diagnostica muy por encima del promedio.

66,67%55,56%

83,34%

61,12%72,23%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Porc

enta

je

16 17 18 19 20

Items

Grafico 4: Brecha Diagnostica del Sentido de la Salud

lii

En el cuadro 10 se plantean las actividades para disminuir las brechas y casi todas se

recomiendan en la etapa I por ser crítica su condición en los sitios de trabajo.

Cuadro 10: Actividades Programadas para el Sentido de la Salud

Item Actividad

Etapa

16. Cuidado que tienen las

personas al exponerse al

riesgo en el lugar de

trabajo.

Identificar el nivel de riesgo existente en cada área del lugar

de trabajo, a través de señalizaciones que sean visibles por

todas las personas, para que tomen las precauciones del

caso.

I

17. Uso de los

instrumentos de higiene en

el trabajo.

Identificar las necesidades de los instrumentos de higiene

en el trabajo. Colocar las normas y los instrumentos de

higiene en pancartas con letras visibles en cada área del

sitio de trabajo, de acuerdo a sus necesidades.

III

18. Usos de los

implementos de seguridad

en el trabajo.

Identificar las necesidades de implementos de seguridad en

el trabajo.

I

19. Notificaciones de

riesgo en cada puesto de

trabajo.

Aplicar las notificaciones de riesgo de cada puesto de

trabajo, a cada trabajador. Explicar detalladamente el riesgo

que tiene cada uno de ellos.

I

20. Señalizaciones en

aquellos sitios donde hay

algún tipo de riesgo.

Identificar el nivel de riesgo existente en cada área del lugar

de trabajo, a través de señalizaciones que sean visibles por

todas las personas, para que tomen las precauciones del

caso.

I

Fuente: Colmenares, 2007

liii

Sentido de la Autodisciplina

En el sentido de la Autodisciplina se observa una brecha diagnostica promedio que esta por

debajo del 50% es decir que los ítems evaluados se cumplen medianamente, donde la brecha mas alta

es de 47.23% y la más baja 27.78%. En este sentido hay una buena supervisión de las actividades de

trabajo, existe una buena planificación y un buen cumplimiento, lo que asemeja al deber ser del

programa 5S.

Cuadro 11: Situación Actual y la Brecha Diagnostica para el Sentido de la Autodisciplina

Ítems Situación

Actual

Deber ser Brecha

Diagnostica

21. ¿Cómo es la supervisión que se realiza en las

actividades de trabajo?

72.22% 100% 27.78%

22. ¿Cómo es la correspondencia de las tareas

realizadas con respecto al área de trabajo?

55.55% 100% 44.45%

23. ¿Cómo son delegadas las diferentes tareas entre

las personas?

52.77% 100% 47.23%

24. ¿Cómo es la planificación de las tareas a

ejecutar?

61.11% 100% 38.89%

25. ¿Cómo se puede catalogar el control del

cumplimiento de las tareas asignadas en el trabajo?

66.66% 100% 33.34%

Promedio 61.66% 100% 38.22%

Fuente: Colmenares, 2007

En esta grafica se observa la homogeneidad en las brechas obtenidas en los 5 factores evaluados

en cuanto a la autodisciplina.

liv

27,78%

44,45% 47,23%38,89%

33,34%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

Porc

enta

jes

21 22 23 24 25

Items

Grafica 5: Brecha Diagnostica del Sentido de la Autodiscilplina

En el cuadro 12 se plantean las actividades que serán ejecutadas para poner en practica el

programa 5S en cuanto al sentido de la autodisciplina donde la brecha diagnostica no es tan critica pero

que de igual manera se busca llegar a cero, es decir, al deber ser, por no ser criticas dichas brechas las

actividades están ubicadas en la etapa IV de ejecución.

Cuadro 12: Actividades Programadas para el Sentido de la Autodisciplina

Item Actividad

Etapa

21. Supervisión que se realiza en las actividades.

Establecer las necesidades de supervisión prioritarias para las actividades claves del proceso productivo, con el fin de evitar la presencia de productos defectuosos y desperdicios no deseados. Designar a las personas aptas para realizar la supervisión en cada área y por grupo de trabajo.

IV

lv

22. Correspondencia de las tareas realizadas, con respecto al área de trabajo.

Colocar una señalización que indique el número de personas que pueden estar realizando una tarea en cada área del sitio de trabajo, de acuerdo con las necesidades de colaboración de personas en la tarea y las necesidades de espacio del lugar.

IV

23. Delegación de las diferentes tareas entre las personas.

Definir dependiendo de las tareas a realizar, el responsable de cada una de ellas por las aptitudes que posea.

IV

24. Se planifican la ejecución de las tareas.

Hacer una planificación programada de las tareas para definir el momento de la ejecución.

IV

25. Control del cumplimiento de las responsabilidades o tareas asignadas.

Evaluar constantemente el cumplimiento de las tareas y la responsabilidad de cada persona.

IV

Fuente: Colmenares, 2007

En el cuadro 13 se observa el resumen de las brechas diagnosticas para los 5 sentidos del

programa, donde la mayor brecha es para el sentido de la Salud (67.78%) y la menor para el sentido de

la Autodisciplina (38.22%). Y el promedio de las brechas para los 5 sentidos es de 54.88%, el cual se

pudiese interpretar como una aplicación a medias del programa 5S, si embargo no es la realidad ya que

se realiza empíricamente, porque hasta la fecha de la investigación desconocían el programa 5S y todo

lo relacionado con la Cultura de Calidad, lo que va a cambiar cuando se ejecute la implementación del

programa con las actividades planteadas en esta investigación.

Cuadro 13: Resumen de la Situación Actual y las Brechas Diagnosticas de las 5 S

Ítems Situación Actual Deber ser Brecha Diagnostica

Sentido de la Utilización 47.21% 100% 52.78%

Sentido del Orden 56.66% 100% 54.49%

Sentido de la Limpieza 38.89% 100% 61.11%

Sentido de la Salud 32.22% 100% 67.78%

Sentido de la Autodisciplina 61.66% 100% 38.22%

Promedio 47.33% 100% 54.88%

Fuente: Colmenares, 2007

En el grafico 6 se demuestra por medio de la barras la diferencia entre la situación actual y la

brecha diagnostica encontrada por medio del guía de observación.

lvi

0,00%10,00%

20,00%30,00%40,00%50,00%

60,00%70,00%80,00%

Porc

enta

je

Situacion Actual Brecha Diagnostica

Grafico 6: Situacion Actual Vs. Brecha Diagnostica de las 5 S

UtilizacionOrdenLimpiezaSaludAutodisciplina

Resultados de la Entrevista No Estructurada

En Cuanto a la Entrevista no estructurada que se aplico a las personas encargadas de los

trapiches Papeloneros del Estado Lara sobre Cultura de Calidad, se pudo constatar que dicha cultura

pasa a ser muy superficial en cuanto a los conocimientos técnicos, sin embargo conocen o tienen

algunas nociones básicas de los que pudieran sacar mejor provecho pero no aplican esos

conocimientos en el proceso. Respecto a que si esta la cultura incluida en la misión o en la visión de la

empresa, opinan que esta implícita porque la calidad es una necesidad, más no se encuentra redactada

en ninguna de las dos.

En la entrevista se buscó conocer si hay algún rasgo de cultura de calidad en los Trapiches o en

las personas que laboran en ellos, ya que de alguna forma, de haber o de estar presente esta cultura,

implícitamente pudiera estar en la estructura organizativa, en manuales de producción, en el

departamento de recursos humanos, en partidas financieras para tal fin, en entrevistas o encuestas que

se le aplicarían a los clientes para saber que es lo que necesitan y enfocar el sistema hacia sus

necesidades, o si hacen alguna auditoria a sus proveedores para cuidar la materia prima del proceso,

también si tenían algunos parámetros de control, entre otras cosas. Pero en la mayoría de estos ítems

no son aplicados en ninguno de los trapiches encuestados, sólo tienen algunos parámetros de medición,

para hacer balance de masa en el proceso.

Por lo que se aprecia en la entrevista no estructurada, se demuestra que la Cultura de Calidad en

los Trapiches Papeloneros des Estado Lara esta de cierta manera ausente. Y con la guía de observación

se diagnóstico la situación actual donde el deber ser de los sentidos de utilización, del orden, de la

lvii

limpieza, de salud, y de la autodisciplina estás muy lejos del deber ser (es decir el 100%), por lo que se

plantea un cronograma de actividades para cambiar esta realidad, que es de fácil aplicación en los

Trapiches Papeloneros del Estado Lara.

lviii

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

• El análisis de la brecha diagnostica promedio realizado en la fase de diagnóstico, permitió

conocer que en general, los trapiches papeloneros del estado Lara tienen una brecha del 52.67%,

respecto al deber ser (100%); considerando los lineamientos establecidos en el programa de

calidad 5S.

• El sentido de la disciplina no presentó un porcentaje de brecha muy crítico, ya que las

personas trabajaban en base a sus obligaciones diarias pero falta mejorar la estructura de las

tareas y adecuarlas a una mejor forma de trabajo para mantener el orden y la

limpieza.

• Para reducir la brecha diagnóstica de cada ítem crítico, se planificaron una serie de

actividades organizadas que se presentan en el Capitulo IV.

.

• Las actividades planificadas están basadas en el deber ser del programa 5S donde se

encontró la presencia de algunos de los factores pero en forma desorganizada, sin embargo se

debe hacer mayor esfuerzo respecto al control del muda, y a la estandarización del proceso como

tal.

• Se puede concluir que el programa de calidad 5S es la opción más adecuada para los

trapiches papeloneros del estado Lara donde con la ejecución de las actividades planteadas se

iniciara un proceso de mejoramiento continuo. Debido a las características que posee este tipo

de microempresa, mencionadas ya en el planteamiento del problema, este sistema es el más

idóneo para instituir un sistema de calidad formal adaptado al nivel del personal que labora en

estas microempresas. Este programa permitirá que las personas que participen en la

implantación practiquen el orden, la limpieza y la disciplina, para así adquirir buenos hábitos de

lix

trabajo que sustituyan las malos prácticas que venían aplicando, ya que allí radica la causa

principal de mejoramiento de la situación encontrada en el diagnóstico inicial de los trapiches

papeloneros del estado Lara.

Recomendaciones

En este punto se presentan sugerencias claves desarrolladas en base a las conclusiones que

se derivan del estudio realizado en los trapiches papeloneros del estado Lara.

Las recomendaciones dadas a los trapiches están dirigidas a ejecutar las actividades

programadas y así dar inicio al programa de calidad, para después mantener la implantación del

programa de calidad 5S y al proponer este programa como herramienta para que empresas y

microempresas procesadoras de papelón y de alimentos inicien la formación de un sistema de

gestión de la calidad, orientado hacia el mejoramiento continuo, donde las personas participen

con su esfuerzo y creatividad, desarrollando sus potencialidades, trabajando con organización y

disciplina.

A continuación se presentan las recomendaciones del estudio:

• Ejecutar las actividades programadas para dar inicio formal a la implantación del programa

de calidad 5S. Y evaluar de nuevo los ítems después de la implantación para verificar la

disminución de la brecha diagnóstica.

• Cumplir con las actividades regulares del programa, para así mantener el programa de

calidad 5S y evitar la reaparición de fallas corregidas, y a la vez mantener o disminuir los

porcentajes de brecha alcanzados por cada item en la última evaluación, siempre buscando estar

más cerca del deber ser.

• No decaer en el mantenimiento de las condiciones alcanzadas con la implantación del

programa de calidad 5S, para evitar que se detenga el proceso de mejoramiento continuo

destinado a establecer un sistema de gestión de la calidad formal en los Trapiches Papeloneros

del estado Lara.

• Efectuar auditorias internas mensualmente para asegurar la estabilidad del programa de

calidad 5S implantado y solicitar auditorias externas cada tres meses, las cuales deben ser

lx

realizadas por personas expertas en este programa, para obtener un diagnóstico más objetivo en

las evaluaciones.

• Utilizar el programa de calidad 5S como herramienta para construir la plataforma que

apoyará el sistema de gestión de la calidad formal en empresas y microempresas que inician un

proceso hacia el mejoramiento continuo.

lxi

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

• Agüero, V. y Ramos, C. (1999). Implantación de un programa 5S en el área de prepesado de

Nabisco Venezuela, C. A. Planta Barquisimeto. Trabajo de grado no publicado, Universidad Yacambú.

Barquisimeto.

• Bavaresco, A. (1994). Proceso metodológico en la investigación. Venezuela: Universidad del

Zulia.

• Berthé, G. (1997). Modelo de la gestión de mantenimiento en una empresa de servicios según

lineamientos establecidos por la norma venezolana COVENIN 9002. Trabajo de grado no publicado.

Universidad Yacambú. Barquisimeto.

• Cela T., José L. 1996. Calidad, qué es, cómo hacerla?. Ediciones Gestión 2000, S. A. Impreso

en España.

• Chirinos, F. (1998). Propuesta para un plan para controlar el índice de desperdicio en el proceso

productivo de envases aerosoles y colapsibles de aluminio bajo estrategias kaisen. Trabajo de grado no

publicado, Universidad Yacambú. Barquisimeto.

• Ciampa, Dan. (1992). Calidad Total, guía para su implantación. USA. Addison Wesley Do

serie: versión es español de Gilda Moreno Mansur. Universidad La Salle Mexico.

• Fundación para el desarrollo de la ciencia y la tecnología (FUNDACITE). (2001, Enero 16).

Los estudiantes también pueden alcanzar ambientes de calidad. El Impulso, D/4.

• Hernández, R. y otros (1991). Metodología de la investigación. México: editorial Mc Graw Hill.

• Hurtado, J. (1998). Metodología de la investigación holística. Venezuela: editorial Sypal,

Fundacite- Anzoátegui.

• Imai, M. (1998). Cómo implementar el kaizen en el sitio de trabajo (gemba). Colombia:

editorial Mc Graw Hill.

• Johnson, S. (1998). ¿Quién se ha llevado mi queso?. España. Ediciones Urano.

• López, A. (2000). Modelo de un diseño de calidad basado en la filosofía japonesa 5S en los

talleres de servicio industriales en una empresa manufacturera. Trabajo de grado no publicado,

Universidad Yacambú. Barquisimeto.

• Rico, Ruben R. 1995. Calidad Estratégica Total: Total Quality Management. Argentina.

Ediciones Macchi. Séptima edición.

• Sholtes, P. (1999). Cómo liderar. Manual práctico. Colombia: editorial Mc Graw Hill.

• Vezzani, M. (1998). Reestructuración del almacén de materiales de una industria azucarera

aplicando el programa de mejoramiento continuo 5S. Trabajo de grado no publicado. Universidad

Yacambú. Barquisimeto.

lxii

• Vides, F. y Médicci, I. (1999). Un ambiente de calidad programa 5S. Venezuela: Fundación

para el desarrollo de la ciencia y la Tecnología.

lxiii

ANEXO

Instrumento

lxiv

Instrumentos

Para medir la variable en estudio, de acuerdo a sus dimensiones y a través de los indicadores,

se empleará una guía de observación. El propósito de la guía de observación es recolectar los datos

requeridos por los investigadores para realizar la implantación, de manera tal que se cumpla con las

necesidades de la empresa y con los objetivos del estudio. Este instrumento es utilizado solo por los

investigadores, quienes vacían en el mismo la información que obtienen del entorno observado.

El uso de un determinado instrumento requiere de una justificación, la cual queda

debidamente expresada si se mencionan las ventajas y desventajas del mismo. La guía de observación

permite al investigador buscar la información exacta que requiere del entorno que desea estudiar, y así,

puede colocar los resultados de su observación en ella, los cuales son útiles para las conclusiones a las

que dicho investigador desea llegar. La desventaja de la guía de observación, es que los datos se

encuentran sujetos al criterio del investigador, puesto que él es quien observa y muchas veces sus

conclusiones pueden estar afectadas por la parcialidad.

La guía de observación es un instrumento que como su nombre lo indica, sirva de guía al

observador cuando estudia ciertos aspectos que considera relevantes en la realidad de su estudio. Este

instrumento puede ser diseñado utilizando preguntas o frases como guías, las cuales pretenden medir

ciertas características del entorno, empleando para ello una escala de valores. En la presente

investigación se utilizarán veinticinco preguntas o items, los cuales miden características del ambiente

de la empresa sometida al estudio, de acuerdo a cada uno de los cinco sentidos que contiene el

programa de calidad 5S.

Los items de la guía son para observar las condiciones del ambiente de trabajo y con ello,

programar acciones para corregir las fallas encontradas, los veinticinco items van a medir las

dimensiones: sentido de la utilización, sentido del orden, sentido de limpieza, sentido de la salud y

sentido de la autodisciplina.

Los veinticinco items de la guía se pueden medir a través de una escala de valores, la cual

tiene características cualitativas y cuantitativas. Entonces, la escala es la siguiente: muy deficiente

(0%), deficiente (25%), regular (50%), bueno (75%), muy bueno (100%). El valor porcentual se refiere

lxv

al porcentaje de separación que existe entre una situación observada y el deber ser, teniendo este

último un valor del 100% en la escala.

La metodología del proceso de evaluación descrita, permite obtener resultados más objetivos

a través del cálculo del promedio de las tres evaluaciones realizadas en un momento determinado,

debido a que la observación de las situaciones se encuentra sujeta al criterio de tres evaluadores

diferentes (un investigador y dos representantes de las participantes), que pueden tener distintos puntos

de vista sobre el fenómeno observado, pero el promedio de las tres evaluaciones acerca más

los resultados a la realidad y evita que un criterio se anteponga ante otro.

En total se realizarán una evaluación con la guía de observación en cada Trapiche Papelonero.

Una de las evaluaciones será realizada por el investigador y dos por las personas representantes del

trapiche cuyo involucramiento en este proceso de evaluación es esencial, para lograr que las mismas se

autoevalúen, tomen conciencia de las fallas existentes y de esta manera, reflexionen sobre las causas

que las originaron, para que dichas causas sean estudiadas y eliminadas, de forma tal que no

reaparezcan. Finalmente, se procesarán los resultados obtenidos por los tres observadores.

Esta guía de observación es considerada necesaria para cumplir con los objetivos del estudio,

la guía de observación contiene información que solo puede manejar el investigador, quien se

empapará del tema para saber que actividades programar para la futura implementación del programa

de calidad 5S. A continuación se presenta la guía de observación que será utilizada para recolectar la

información en este estudio.

lxvi

GUÍA DE OBSERVACIÓN

Cultura de Calidad y Programa 5S en los Trapiches Papeloneros del Estado Lara. Estimado investigador: Usted debe llenar el siguiente instrumento con la finalidad de recabar información para el desarrollo de un estudio de campo dirigido a la implantación de un programa de calidad 5S en los Trapiches Papeloneros del estado Lara, que permitirá mejorar diversos aspectos de la producción, reducir fallas en el proceso y en general, crear un ambiente de trabajo más limpio y organizado. Sus respuestas deben ser lo suficientemente objetivas para el desarrollo y cumplimiento de los objetivos de la investigación.

INSTRUCCIONES GENERALES

A continuación se presentan dieciocho (25) Items en la guía, que corresponden al diagnóstico preliminar. Los items contienen una escala de selección múltiple y serán llenados a través de la observación directa por parte del investigador. Proceda a llenar las casillas de cada uno de los items marcando con una equis “X”. Se agradece no dejar items sin marcar. Los items contentivos en la presente guía utilizan términos que Ud. como investigador debe tener claros antes de proceder a llenar la misma:

GUIA DE OBSERVACION

Nombre del observador: _______________________________ Fecha: _________. Hora: __________.

Escala: muy deficiente (0), deficiente (1), regular (2), Bueno (3), muy bueno (4).

Ítem

Situación Observada Escala de Medición

Evaluación diagnóstica 0

0% 1

25% 2

50% 3

75% 4

100%

1 ¿Cómo se puede catalogar la ubicación de los objetos innecesarios en el lugar de trabajo?

2 ¿De qué manera se puede catalogar la ubicación de las herramientas en el lugar de trabajo?

3 ¿Cómo se cataloga la cantidad de espacios libres en el sitio de trabajo?

4 ¿Cómo puede catalogarse el control de los desperdicios en el sitio de trabajo?

5 ¿Cómo puede catalogarse la ubicación de los desperdicios en el sitio de trabajo?

6 ¿En el lugar de trabajo, cómo se define la facilidad del desplazamiento de la gente?

lxvii

Ítem

Situación Observada Escala de Medición

Evaluación diagnóstica

0 0%

1 25%

2 50%

3 75%

4 100%

7 ¿De qué manera puede definirse la facilidad para la localización de objetos en el sitio de trabajo?

8 ¿Cómo es la prevención que tienen las personas para evitar los accidentes de trabajo?

9 ¿Cómo es la agrupación de los objetos de trabajo, de acuerdo a sus características?

10 ¿Cómo es la ubicación de los objetos de acuerdo a su frecuencia de uso y sitio de uso?

11

¿Cómo se puede catalogar el control de sucio en el sitio de trabajo y en las herramientas de trabajo?

12 ¿Cómo es la higiene de los sanitarios observada en el trapiche?

13 ¿Cómo es la ubicación de los objetos deteriorados de acuerdo a su utilidad en el sitio de trabajo?

14 ¿Cómo es el tratamiento dado a las fuentes de suciedad presentes en el sitio de trabajo?

15 ¿Cómo se puede catalogar el control de insectos en el sitio de trabajo?

16 ¿Cómo se puede catalogar el cuidado que tienen las personas al exponerse al riesgo en el lugar de trabajo?

17 ¿Cómo es el uso de los instrumentos de higiene en el trabajo?

18 ¿Cómo es el uso de los implementos de seguridad en el trabajo?

19 ¿Son aplicadas las notificaciones de riesgo en cada puesto de trabajo?

20 ¿Existen señalizaciones en aquellos sitios donde hay algún tipo de riesgo?

21 ¿Cómo es la de supervisión que se realiza en las actividades de trabajo?

22 ¿Cómo es la correspondencia de las tareas realizadas con respecto al área de trabajo?

23 ¿Cómo son delegadas las diferentes tareas entre las personas?

24 ¿Son planificadas las ejecuciones de las tareas?

25 ¿Hay control del cumplimiento de las responsabilidades o tareas asignadas?