culterra, modelo de negocios sobre huertas urbanas …

vi

CULTERRA, MODELO DE NEGOCIOS SOBRE HUERTAS URBANAS COMO

MÉTODO DE RECOPILACIÓN Y APLICACIÓN DEL PATRIMONIO HISTÓRICO Y

CULTURAL SOBRE LA SIEMBRA A TRAVÉS DEL APRENDIZAJE INTER-

GENERACIONAL

CLARA MILENA JIMENEZ VENEGAS

TUTOR: NADIA FERNANDA SANCHEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

vii

BOGOTÁ

2017

Tabla de Contenidos

1. Resumen ejecutivo .............................................................................................................. 1

2. Planteamiento del problema ................................................................................................ 2

3. Justificación del proyecto ................................................................................................... 3

4. Objetivos ............................................................................................................................. 5

4.1. Objetivo general .......................................................................................................... 5

4.2. Objetivos específicos .................................................................................................. 5

5. Marco teórico y conceptual ................................................................................................. 6

5.1. Marco teórico .............................................................................................................. 6

5.2. Marco conceptual ........................................................................................................ 9

Agricultura urbana ............................................................................................................. 9

Desarrollo sostenible .......................................................................................................... 9

Patrimonio histórico y cultura (inmaterial) ...................................................................... 10

Aprendizaje intergeneracional/Programas intergeneracionales ....................................... 10

6. Análisis de mercados ........................................................................................................ 11

6.1. Estudio de la industria ............................................................................................... 11

6.2. Investigación de mercados ........................................................................................ 13

6.3. Estrategia de marketing y ventas .............................................................................. 15

7. Metodología ..................................................................................................................... 17

8. Cronograma....................................................................................................................... 18

9. Análisis organizacional ..................................................................................................... 19

9.1. Esquema administrativo ............................................................................................ 19

viii

9.2. Políticas de gestión humana ...................................................................................... 20

9.3. Plan de operaciones................................................................................................... 25

10. Análisis financiero ........................................................................................................ 26

10.1. Costos de montaje y financiación: ........................................................................ 26

10.2. Fuentes de ingresos y egresos: .............................................................................. 27

10.3. Proyección de los Estados Financieros ................................................................. 29

11. Análisis legal y de constitución .................................................................................... 30

12. Análisis de innovación .................................................................................................. 31

13. Plan de implementación ................................................................................................ 32

14. Bibliografía ................................................................................................................... 35

15. Anexos .......................................................................................................................... 37

Anexo 1. Resultados de encuestas ....................................................................................... 37

Anexo 2. Transcripción de las entrevistas ............................................................................ 42

Anexo 3. Objetivos de desarrollo sostenible ........................................................................ 47

Anexo 4. Historia de las huertas urbanas ............................................................................. 47

Anexo 5. Datos Cámara de Comercio .................................................................................. 49

Anexo 6. Innovaciones ......................................................................................................... 53

Anexo 7. Brochure de cliente ............................................................................................... 54

Anexo 8. Proceso de ventas ................................................................................................. 61

Anexo 9. Organigrama ......................................................................................................... 62

Anexo 10. Plan municipal de desarrollo .............................................................................. 63

Anexo 11. Formato de visita técnica N° 1 ........................................................................... 67

ix

Lista de Figuras

Figura 1. Cronograma del proyecto ........................................................................................19

Figura 2. Proyección financiera anualizada ............................................................................31

Figura 3. Prototipo ..................................................................................................................35

Figura 4. Tarjeta de presentación ............................................................................................35

x

Lista de Tablas

Tabla 1. Análisis DOFA ..........................................................................................................21

Tabla 2. Desarrollo de competencias: Asesor comercial ........................................................22

Tabla 3. Desarrollo de competencias: Desarrollador técnico ..................................................23

Tabla 4. Desarrollo de competencias: Desarrollador de patrimonio y de contenido ..............24

Tabla 5. Desarrollo de competencias: Auxiliar contable ........................................................25

Tabla 6. Operaciones clave .....................................................................................................26

Tabla 7. Gastos iniciales primer mes ......................................................................................28

Tabla 8. Plan plurianual de inversiones 2016 2019 ................................................................29

Tabla 9. Plan plurianual de inversiones 2016 2019 ................................................................30

Tabla 10. Estados Financieros .................................................................................................30

Tabla 11. Plan de implementación ..........................................................................................33

1

1. Resumen ejecutivo

Culterra es un modelo de negocio, cuyo fin es fomentar la agricultura urbana en restaurantes,

conjuntos residenciales e instituciones, por medio de un portafolio de productos y servicios

competitivos, que logren impacto social al facilitar la creación del hábito de siembra, con enfoque

de sostenibilidad y rescatando el patrimonio histórico sobre siembra y cultivo, con la visión de

ser líderes en el mercado de la agricultura urbana en la sabana.

Los principales atributos de Culterra son: el compromiso social con el adulto mayor, con el

ambiente y con las futuras generaciones. Se busca reconocer, a través de la agricultura urbana, el

saber ancestral forjador de patrimonio histórico sobre siembra y cultivo para que, teniendo como

fuente este conocimiento aunado con la instrucción técnica necesaria para llevar a cabo el

proyecto, se dé un uso adecuado a la tierra y a los elementos del entorno, y así las presentes y

futuras generaciones entiendan y hagan uso de hábitos de producción y consumo de lo

proveniente de las huertas urbanas.

La innovación de Culterra está en su modelo de negocio que consta de cuatro etapas: 1.

Recopilación de patrimonio histórico sobre siembra y cultivo, 2. Implementación de huertas

urbanas, 3. Seguimiento y creación de habito y finalmente, 4. Innovación y nuevos retos. Dando

como resultado un modelo de negocios integral y sinérgico encaminado a la sostenibilidad no

solo empresarial sino del entorno donde se implemente.

2

2. Planteamiento del problema

La pérdida del hábito de siembra para consumo personal y, en general, del conocimiento y

uso de las plantas, ha causado que el patrimonio histórico sobre siembra y cultivo se vea relegado

y que se desconozcan los beneficios de la agricultura urbana. Por lo general, no se conoce lo

suficiente sobre optimización de recursos físicos para la implementación de instalaciones de este

tipo, se necesita asistencia técnica que no está al alcance del consumidor y se tiende a desistir en

el intento de implementar una huerta urbana o, en algunas ocasiones, ni siquiera se intenta. Los

datos que sustentan estas afirmaciones se muestran en detalle en los resultados de la encuesta

realizada a residentes de conjuntos cerrados en el Anexo 1.

La viabilidad de una empresa como Culterra, recae en que satisface las necesidades

encontradas en el estudio de mercado. La satisfacción de las necesidades del consumidor, tiene

como característica principal el intercambio de conocimiento tanto técnico como cultural de la

creación de huertas urbanas con enfoque en sostenibilidad, que se da en una interacción continua

entre la empresa y el consumidor final. Adicionalmente, la sostenibilidad empresarial se

encuentra en la integración de varias líneas de negocios con diversas fuentes de ingresos, que

finalmente concurren en la satisfacción del cliente en un mercado creciente no desarrollado, por

medio de la mejora de su calidad de vida.

Teniendo en cuenta lo anterior, el presente documento busca responder la siguiente

pregunta de investigación: ¿Cómo, a través de un emprendimiento social que fomente la

recuperación del patrimonio histórico sobre siembra y cultivo, se puede incentivar la agricultura

urbana para mejorar la calidad de vida de los clientes?

3

3. Justificación del proyecto

La relevancia de Culterra se centra en la búsqueda del desarrollo sostenible por medio del

fomento de la agricultura urbana con sustento en el rescate del patrimonio histórico y cultural de

siembra y cultivo. Es por esto que es preciso entender qué es el desarrollo sostenible: la

Organización de las Naciones Unidas (2016) lo ha definido como “(…) el desarrollo capaz de

satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones

para satisfacer sus propias necesidades” (p. 34). A esta definición se le añaden tres elementos

fundamentales: el crecimiento económico, la inclusión social y la protección del medio ambiente,

que cumplen el rol de la búsqueda del bienestar, no sólo para las personas sino para las

sociedades.

La pertinencia del proyecto se sustenta en un esfuerzo mundial en búsqueda del desarrollo

sostenible, que logre erradicar la pobreza extrema, luchar contra la desigualdad y la injusticia, y

combatir el cambio climático. Esta causa común está plasmada en 17 objetivos de desarrollo

sostenible (ODS) de la agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible aprobada en cumbre de las

Naciones Unidas, que entró en vigor el 1 de enero del 2016. Si bien estos objetivos no son

jurídicamente vinculantes, todos los países que se acogieron al acuerdo se comprometen a

generar políticas, planes y programas encaminados hacia el alcance de éstos (ONU, 2016).

La creación de una empresa que fomente la agricultura urbana, está alineada con

estrategias a nivel global en búsqueda del desarrollo sostenible y, teniendo en cuenta que

Colombia se acogió al acuerdo mencionado anteriormente, estas estrategias de desarrollo deberán

ser impulsadas por todas las partes interesadas, incluyendo al gobierno, la sociedad civil y el

sector privado, que trabajando de manera conjunta impulsarán iniciativas consecuentes con el

cumplimiento de los objetivos en cuestión (ONU , 2016).

4

El beneficio de la creación de una empresa como Culterra recae en que una institución del

sector privado impulse por medio de su modelo de negocio, la búsqueda del cumplimiento de

varios de los ODS por medio del fomento de la agricultura urbana a nivel local, rescatando

patrimonio histórico sobre siembra y cultivo. Se pueden encontrar varios casos de éxito de la

implementación de huertas urbanas en Latinoamérica.

La Habana produce 60.000 toneladas de hortalizas al año provenientes únicamente de

huertas urbanas; Ciudad de México, en su condición de crecimiento acelerado, ha logrado que el

gobierno, por medio de instituciones especializadas en fomento de la agricultura urbana, invierta

6 millones de USD en huertas urbanas beneficiando directamente a 15.700 habitantes de la

ciudad; Antigua y Barbuda ha logrado implementar huertas urbanas en aproximadamente el 10%

de la población, logrando el cultivo de 280 toneladas de hortalizas equivalente al 7% de la

producción del país. Otras ciudades con avances importantes en agricultura urbana son Rosario,

Belo Horizonte, El Alto, Lima, Quito, Managua y Tegucigalpa, demostrando que la

implementación de huertas urbanas y el desarrollo de la agricultura urbana puede generar

resultados encaminados hacia la sostenibilidad que se obtienen a nivel local si se fomenta la

agricultura urbana (FAO, 2014).

El impacto de este proyecto se puede medir desde el cumplimiento de los ODS

mencionados a nivel local, de acuerdo con las metas afines con cada objetivo. Principalmente, se

verá la cantidad de trabajo generado por Culterra, cantidad de hortalizas cultivadas, calidad y

aprehensión de conocimiento sobre agricultura urbana, innovaciones generadas y reducción de

huella de carbono (ONU, 2016) (Anexo 3).

5

4. Objetivos

4.1. Objetivo general

Diseñar un modelo de negocios que fomente la agricultura urbana en instituciones,

restaurantes y, conjuntos residenciales, con planes transversales enfocados en el rescate del

patrimonio histórico sobre siembra y cultivo, para mejorar la calidad de vida de los clientes.

4.2. Objetivos específicos

• Identificar y potencializar el segmento de mercado óptimo para la implementación

del modelo de negocio.

Meta: Analizar 3 segmentos de mercado a través de encuestas cuantitativas y

cualitativas.

Indicador: Segmento de mercado identificado.

• Constituir el portafolio de servicios enfocado al impacto socio-ambiental y el

target identificado para su implementación, así como la identificación del personal idóneo

para desarrollar los proyectos sociales vinculados.

Meta: Realizar el portafolio de servicios.

Indicador: Portafolio de servicios.

• A partir de la identificación del segmento de mercado y del modelo de negocios

propuesto, elaborar el respectivo plan de implementación.

Meta: Proponer un plan de implementación.

Indicador: Plan de implementación propuesto.

6

5. Marco teórico y conceptual

5.1. Marco teórico

El desarrollo de este proyecto está enmarcado dentro de lo que se ha denominado

“emprendimiento social”, con un valor social sostenible centrado en el fomento de la agricultura

urbana, con énfasis en el rescate del patrimonio histórico y cultural sobre siembra y cultivo. El

proyecto, además, se ha planteado con el fin de mejorar la calidad de vida de los involucrados en

este. Por tanto, es preciso integrar al marco teórico elementos como “emprendimiento social”,

“valor social sostenible” y “agricultura urbana”, que den como resultado la integración de la

teoría con el problema de investigación.

Desde la década de los 80 el concepto de emprendimiento social ha sido ampliamente

discutido desde diferentes áreas del conocimiento, sin embargo, logra un avance doctrinal hasta la

década de los 90 (Nicolas & Rubio, 2012). A través de una revisión exhaustiva de literatura

realizada por Phd. Maria A. Trujillo y Phd. Alexander Guzmán (2008), se han llegado a entender

los elementos fundamentales que caracterizan al emprendimiento social y, a partir de estos, se

llega a una definición completa que permite tener una visión envolvente para el desarrollo del

proyecto objeto de esta tesis.

El emprendimiento social tiene las siguientes características fundamentales: 1)

Identificación de un problema social relevante, 2) Identificación de una solución con valor social

que resuelva el problema social relevante, 3) Interacción entre problema social relevante y la

solución con valor social, que dé como resultado un equilibrio en el sistema que elimine el

problema inicial, 4) Sostenibilidad y 5) Coexistencia con el emprendimiento comercial (Guzmán

& Trujillo, 2008).

7

De estas características se deriva la definición concreta de emprendimiento social:

(…) un tipo específico de emprendimiento que busca soluciones para problemas

sociales a través de la construcción, evaluación y persecución de oportunidades que

permitan la generación de valor social sostenible, alcanzando equilibrios nuevos y

estables en relación con las condiciones sociales, a través de la acción directa

llevada a cabo por organizaciones sin ánimo de lucro, empresas u organismos

gubernamentales (Guzmán & Trujillo, 2008, p. 109).

Uno de los elementos que fundamenta el concepto de emprendimiento social es el de

valor social sostenible, en la medida en que diferencia al emprendimiento social de actos de

beneficencia o de caridad y, a su vez, integra la coexistencia del emprendimiento social con el

emprendimiento comercial. Bajo este entendido, se tiene que todo emprendimiento pretende la

creación de valor económico que no implica la imposibilidad de generar valor social, sin

embargo, Guzmán y Trujillo (2008) hacen la distinción entre estos dos tipos de emprendimiento

desde el fin perseguido y las características de la actividad emprendedora.

Ahora bien, teniendo como diferencia fundamental la misión empresarial, es necesario

establecer qué es el valor social sostenible. Para ello, se definirá el valor económico agregado:

“Cuando una empresa cumple con las obligaciones adquiridas con quienes han financiado su

operación y aun así genera excedentes adicionales de riqueza para los accionistas, se dice que

está generando un valor económico agregado” (Guzmán & Trujillo, 2008, p. 115) El valor

económico, en sí mismo, es aquella riqueza material producida adicional al costo de producción,

si se le añade el componente social se agregaría la generación de valor en el entorno social por

medio de objetivos deseables logrando derribar barreras sociales. Para plantear una definición

8

más integral se tomará el concepto dado por la Social Enterprise Knowledge Network- SEKN

(2006):

La búsqueda del progreso social, mediante la remoción de barreras que dificultan la

inclusión, la ayuda a aquellos temporalmente debilitados o que carecen de voz propia y la

mitigación de efectos secundarios indeseables de la actividad económica. En

contraposición a lo que ocurre con el valor económico desde el punto de vista del

consumidor, que es capturado en forma autónoma por sus beneficiarios y remunerado con

sus propios recursos en un intercambio comercial, en este caso el emprendimiento social

ayuda al beneficiario a obtener un valor que, por distintos motivos, habría estado fuera de

su alcance (p. 59).

Bajo el entendido de que el valor añadido sostenible remueve barreras, hay que entender

qué tipo de barreras se eliminarían por medio del proyecto Culterra. En principio, la barrera

generada por la limitación al acceso de conocimiento proveniente del patrimonio histórico y

cultural creado por adultos mayores, a quienes se les estaría dando voz como actores sociales

relevantes. Además de ello, se encuentra la limitación al acceso a la tierra y a alimento saludable,

bien sea por sus altos costos o por la falta de capacitación y hábito de siembra. Un acercamiento

importante se hace a través de la historia de las huertas urbanas, según Alonso & Hernandez

(2011), la historia de las huertas urbanas se puede dividir en seis etapas, que tienen en común la

necesidad del hombre de abastecerse de alimento en situaciones extremas como forma de

provisión en periodos de crisis y que, a su vez, han tenido impacto en la dinámica social y

económica del momento, trayendo como consecuencia una mejora en la calidad de vida. Es por

estos resultados históricos previos que se concluye que Culterra plantea objetivos viables y

funcionales por medio de la eliminación de barreras. (Anexo 4).

9

5.2. Marco conceptual

Agricultura urbana

Se define como el modelo de siembra adaptado a entornos urbanos, donde se optimizan

los recursos disponibles de terreno, agua, compostaje, reciclaje, entre otros, con el fin de crear un

espacio apropiado para la siembra y cultivo (Azoteas verdes, 2012).

Por otro lado, el Jardín Botánico José Celestino Mutis (2001) la define como:

un sistema de producción de alimentos definida como la práctica agrícola que se realiza

en espacios urbanos dentro de la ciudad o en los alrededores (agricultura urbana y

periurbana), en zonas blandas (como antejardines, lotes) o en zonas duras (terrazas,

patios), utilizando el potencial local como la fuerza de trabajo, el área disponible, el agua

lluvia, los residuos sólidos, articulando conocimientos técnicos y saberes tradicionales,

con el fin de promover la sostenibilidad ambiental y generar productos alimenticios

limpios para el autoconsumo y comercialización, fortaleciendo el tejido social (p. 45)

Desarrollo sostenible

A lo largo de la historia, la sostenibilidad ha sido un tema de gran discusión por el

impacto que tiene en las políticas que definen el manejo de recursos. El informe de Brundtland1,

define desarrollo sostenible como el deber de satisfacer nuestras necesidades actuales sin

comprometer o consumir los recursos o provisiones de las generaciones futuras y hace referencia

a garantizar el autoconsumo social actual sin afectar el consumo de generaciones futuras (ONU

Comisión de Medio Ambiente y Desarrollo, 1984).

1 Documento realizado por la ONU en 1987 en cabeza de la exprimera ministra de Noruega Harlem Brundtland

donde analiza, critica y replantea las políticas de desarrollo económico, dando una reinterpretación de la idea de

sostenibilidad ecológica desde el contexto social y económico.

10

Patrimonio histórico y cultura (inmaterial)

El concepto de patrimonio histórico y cultural ha sido ampliamente debatido y sus

acepciones han cambiado a lo largo de los años. Para este documento se entenderá la definición

otorgada por la UNESCO en la Convención para la Salvaguardia del Patrimonio Cultural

Inmaterial (2003):

“(…) los usos, representaciones, expresiones, conocimientos y técnicas -junto con los

instrumentos, objetos, artefactos y espacios culturales que les son inherentes- que las

comunidades, los grupos y en algunos casos los individuos reconozcan como parte

integrante de su patrimonio cultural. Este patrimonio cultural inmaterial, que se transmite

de generación en generación, es recreado constantemente por las comunidades y grupos

en función de su entorno, su interacción con la naturaleza y su historia, infundiéndoles un

sentimiento de identidad y continuidad y contribuyendo así a promover el respeto de la

diversidad cultural y la creatividad humana.” (p. 89).

Aprendizaje intergeneracional/Programas intergeneracionales

De los múltiples acercamientos que se han hecho sobre este concepto, vale la pena

rescatar varias características en común que determinan la naturaleza y objetivos del aprendizaje

intergeneracional o programas intergeneracionales (dentro de los programas intergeneracionales

está implícito el concepto de “aprendizaje”):

En cuanto a su naturaleza:

1. Son programas organizados y adecuadamente planificados. (Gutiérrez Sánchez, 2013)

En cuanto a sus objetivos:

11

2. “Incrementar la cooperación, interacción o intercambio entre dos generaciones a

partir del intercambio de experiencias y conocimiento entre jóvenes y mayores”

(MacCallum, 2006, p. 169)

3. Promover relaciones entre individuos de diferentes generaciones. Persiguen, a través

del intercambio de experiencias, beneficios tanto individuales como sociales,

culturales y económicos, proporcionando oportunidades para disfrutar y beneficiarse

de la riqueza que conlleva, el encuentro entre diferentes singularidades (Gutiérrez

Sánchez, 2013).

Se puede concluir que, el aprendizaje intergeneracional es aquel que proviene de la

interacción entre individuos de diferentes edades, enmarcados en programas estructurados, que

tiene como fin la cooperación, interacción y relacionamiento de éstos por medio de intercambio

de experiencias, trayendo como beneficio una reconstrucción de tejido social y aprendizaje

individual.

6. Análisis de mercados

6.1. Estudio de la industria

La industria que se analiza está denominada cómo “Agricultura, ganadería, caza,

silvicultura y pesca”. Ya que los datos serán tomados de los reportes más recientes de la Cámara

de Comercio de Bogotá y del DANE, se toma la definición de la industria como se ve en el

Anexo 5.

Una vez conocido el universo industrial al que se hace referencia, se puede hacer un

acercamiento a la dinámica empresarial en cuestión. Los indicadores más relevantes son: el

indicador de empresas matriculadas y el de activos registrados en el sector. El comparativo del

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indicador de empresas matriculadas y renovadas en Bogotá-Cundinamarca de la industria en

2014 vs. 2012 nos muestra un incremento del 13% en el sector teniendo 3.428 empresas en 2014

contra 2.985 en 2012. Asimismo, si se hace referencia a los activos, en el mismo periodo de

tiempo, la industria tuvo un incremento de 49% con activos corrientes de $12.816.768.997.410 en

2014 y $6.579.862.529.443 en 2012. A partir de estos datos, se puede afirmar que la industria

está en crecimiento al presentar mayor inversión de capital por empresa. El informe completo se

encuentra en el Anexo 5.

La industria ha tenido avances con políticas públicas promovidas por el Ministerio de

Agricultura a través de la Dirección de Innovación, Desarrollo Tecnológico y Protección

Sanitaria, la cual ha impulsado cinco iniciativas. 1) La construcción social de la Agenda

Dinámica de I+D+i como marco para la inversión pública en esta materia, 2) El levantamiento de

la línea de base del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología Agroindustrial, 3) El desarrollo de

capital social para la gestión de conocimiento en redes y en sistemas regionales de innovación, 4)

Fortalecimiento de la Plataforma Siembra (www.siembra.gov.co) y 5) Desarrollo del seguimiento

y evaluación del Sistema.

A nivel mundial, se busca la innovación en la agricultura especialmente encaminada a las

biotecnologías agrícolas. La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la

Agricultura (FAO), ha encontrado diversas fuerzas motrices sobre las que debe haber innovación

delimitadas en 4 sectores, cada uno con determinados factores que estimulan la investigación y

que han sido desarrollados tanto a nivel público como privado. La implementación a nivel local

permite desarrollo de proyectos agrícolas con posibilidad de escalabilidad por cuanto están en

línea con las tendencias de desarrollo globales. (Anexo 6).

13

6.2. Investigación de mercados

Se analizan 3 segmentos de mercado con el fin de entenderlos y determinar si Culterra

puede satisfacer las necesidades que estos presentan frente a la agricultura urbana, para poder

decidir si se puede atacar a todos los segmentos en cuestión o si es preciso enfocarse en uno o

dos.

Para determinar el mejor segmento de mercado se tomaron tres opciones: 1) Instituciones

educativas, 2) Restaurantes campestres y 3) Habitantes de conjuntos residenciales. La decisión de

segmento de mercado se hará según el potencial que tenga la empresa para satisfacer las

necesidades de estos segmentos, así como la cantidad de valor que pueda generarse para el cliente

de manera que se justifique el punto de precio.

La investigación de mercados será en algunos casos cualitativa y en otros cuantitativa. En

el caso de las instituciones educativas se hará un a investigación cualitativa en un colegio público

y uno privado; en el caso de los restaurantes campestres se hará una investigación cualitativa con

3 restaurantes campestres; y para el caso de los conjuntos residenciales se hará una investigación

cuantitativa con un N>100, ya que la decisión del gasto en los conjuntos se toma en asamblea

general y es necesario saber la cantidad de residentes que estarían dispuestos a aprobar la

implementación de las huertas en sus conjuntos.

En Cajicá, lugar donde se iniciará la implementación del negocio, el segmento del

mercado es el siguiente: hay aproximadamente 35 restaurantes considerados campestres y se han

construido entre abril de 2009 y febrero de 2016, 7.166 unidades de vivienda de las cuales 5.232

no pertenecen a interés social y 1.934 pertenecen al grupo de interés social. Estas unidades, se

componen en su mayoría de conjuntos residenciales.

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El segmento de colegios se eliminó por la dificultad en tiempos ya que, por los horarios

de clase establecidos, se tendría que destinar un espacio exclusivamente para las huertas y afecta

el proceder usual de las clases, lo que implica un trabajo adicional para los profesores de los

colegios que deben replantear los programas anuales en cada curso. Sin embargo, a largo plazo

no se descarta la opción de adaptar una propuesta para este segmento.

En el segmento de residentes de conjuntos, los resultados estuvieron a favor de la idea de

negocio, el N alcanzado fue de 104, del cual el 49% no conoce sobre agricultura urbana, el 46,2%

no conoce sobre los beneficios de las huertas urbanas y el 68,3% conoce poco o nada sobre saber

ancestral sobre plantas. Sin embargo, el 86,5% de los encuestados considera importante recuperar

la sabiduría sobre siembra y cultivo, y el 94,2% cree que es importante generar hábitos de

siembra. Ahora, únicamente el 33,7% de los encuestados ha intentado implementar una huerta

urbana.

En la población que no ha implementado huertas urbanas se encontró que entre los

limitantes para implementarla se encuentran: la falta de conocimiento (33,8%), la falta de espacio

(25,7%), y, finalmente, por falta de tiempo y no saber dónde conseguir los insumos, ambos con

14% de incidencia. Se preguntó sobre el interés en contratar a una empresa que implementara e

hiciera seguimiento de la huerta urbana y el 55,1% estarían dispuestos a acceder al servicio con

una inversión mensual de entre $20.000 y $30.000 (31,9%).

Por otro lado, entre los encuestados que si han implementado huertas urbanas, la principal

razón que los llevó a hacerlo fue la conciencia ambiental (27,9%), seguida por razones de salud

(24,4%) y, en tercer lugar, para uso como elemento decorativo. Las dificultades que tuvieron al

implementar la huerta fueron: en primer lugar, el mantenimiento (28,6%), la falta de

conocimiento (27,5%) y, por último, problemas con el espacio (23,1%). Por su parte, los

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beneficios recibidos de la huerta fueron los alimentos orgánicos (41,5%) y la decoración

funcional (35,4%).

En cuanto a si quisieran tener acompañamiento integral en sus huertas urbanas, el 72,2%

de los encuestados contestó que sí, con una disposición de pago de $20.000 a $30.000 mensuales,

en su mayoría. Sin embargo, cabe resaltar que la disposición de pago aumenta para el rango de

$30.000 a $40.000 mensuales que pasa del 14,5% en los no cultivadores al 18,5% en los que ya

han implementado huertas, así como en el rango de $40.000 a $50.000 mensuales pasando de

8,7% en los no cultivadores a 16,7% en los cultivadores.

En las entrevistas realizadas a los administradores de los restaurantes campestres se

encontró que hay, en su mayoría, un interés por implementar huertas urbanas y ya lo han

intentado hacer. Sin embargo, la principal problemática ha sido el mantenimiento e instalación,

pues señalan que no es su prioridad tener huertas urbanas pero que si es una idea que estarían

dispuestos a acoger en sus establecimientos. Adicionalmente, la implementación de las huertas

nunca ha estado ligada con el patrimonio ancestral sobre siembra y cultivo, aspecto que les

parece muy importante pero que ninguna empresa ofrece.

6.3. Estrategia de marketing y ventas

Para Culterra, la mejor estrategia será de posicionamiento de marca, haciendo énfasis en

los beneficios del programa, es decir, la imagen que se quiere tener en la mente del consumidor

estará enfocada en el conocimiento pleno y sustancial del valor que aporta la implementación del

proyecto y el rescate del patrimonio de siembra y cultivo, por lo que se decide apropiar el Slogan:

Cultivando calidad de vida. (Espinosa, 2016)

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La imagen que Culterra quiere proyectar como empresa, está centrada en la fusión de lo

tradicional con lo moderno, para que la percepción del cliente sea que lo tradicional no es

anticuado ni aburrido y que puede rediseñarse para adaptarse a las condiciones del entorno con

huertas estéticas, funcionales, decorativas y que sean el inicio de acogerse a un estilo de vida más

sano y socialmente responsable. Esto se ve plasmado en el Anexo 7, donde se muestra el

portafolio de productos.

En cuanto a las ventas, de acuerdo con la estrategia de marketing, se manejarán las

siguientes características: 1) Serán ventas personales ya que los proyectos son creados a partir de

las necesidades del cliente y, en un primer acercamiento es necesario conocer las preferencias,

necesidades y percepciones del cliente, y establecer relaciones que perduren en el tiempo,

teniendo claro el valor que le aporta Culterra; 2) Serán ventas mayoristas, es decir la

implementación se hará en la totalidad del conjunto o en la mayor área posible del lugar que

acoge el proyecto. El proceso de ventas del Proyecto Culterra se encuentra en el Anexo 8.

Ahora, en cuanto a precios, se toma la estrategia propuesta por Marco Vertini (2012), con

la que se busca que el cliente adquiera el producto o servicio y siga comprándolo. Este

acercamiento se justifica en cuanto los clientes cada vez son más sensibles al precio y tienden a

dejar de consumir productos que creen que no fijan sus precios de forma justa, razón por la que

los sustituyen por productos donde se cree valor compartido. Esta expansión de valor, debe ser

liderada por la empresa y debe ser reflejada en el precio, donde no se evidencia únicamente un

margen de rentabilidad para la compañía, sino que también se gana la lealtad del mediante la

creación de una relación de confianza entre la compañía y el cliente. En la práctica, Culterra

ofrece la posibilidad de crear huertas a la medida, al tiempo que el cliente adquiere

conocimientos ancestrales sobre siembra y cultivo.

17

Finalmente, en cuanto a publicidad, con los planes sociales se hará énfasis en que el

proceso de recolección y gestión de la información está llevado a cabo por Culterra y se dará a

conocer la misión de la empresa. En este espacio, el fin último no es vender huertas sino generar

conocimiento de marca. En el proceso de ventas, se debe allegar publicidad a administradores de

conjuntos residenciales, directamente a los residentes de los mismos y a restaurantes. En un

principio, esta publicidad se suministrará a modo de folletos con la información de contacto

pertinente en redes sociales. Se hará uso de tecnología y redes sociales de dos formas; por un

lado, una cuenta Premium para suscriptores que hayan implementado o no huertas urbanas con

Culterra, y una de acceso general, que será una página propia y parte del contenido e información

general se compartirá en redes sociales.

7. Metodología

Para elaborar el modelo de negocio, se analizará el mercado a partir de encuestas

cualitativas y cuantitativas dependiendo del segmento de mercado (Restaurantes y conjuntos

residenciales), en el municipio de Cajicá alcanzando un N<100; de acuerdo a los resultados se

realizará un portafolio de servicios enfocado al impacto socio-ambiental y el target identificado,

así como la identificación del personal idóneo para desarrollar los proyectos sociales vinculados

dando como resultado una propuesta de plan para la implementación de huertas urbanas con las

características analizadas a lo largo del presente estudio.

18

8. Cronograma

Figura 1. Cronograma del proyecto

Plan % completado

Resaltado del período: 1 Real (más allá del plan) % Completo (más allá del plan)

Real

PLAN PLAN REAL PORCENTAJE

ACTIVIDAD INICIO DURACIÓN INICIO COMPLETADO

1 2 3 4 5 6 7 8

Busqueda de entrevistas 1 2 0%

Realización de entrevistas 2 3 0%

Edición de entrevistas 3 4 0%

Busqueda de clientes 1 8 0%

Creación de prototipo 1 3 1 85%

Implementación de prototipo 2 3 85%

Realización de capacitación 4 4 0%

Seguimiento de huertas 5 2 0%

PERÍODOS SEMANALES

Planificador del proyecto

19

9. Análisis organizacional

9.1. Esquema administrativo

El organigrama de la empresa es lo que Morgan (2015) llama “Flatarchies”, en búsqueda

de una comunicación eficiente y funcional, en la que todos los empleados tengan acceso a la

información importante y puedan tomar mejores decisiones. Es una estructura plana, pero con

una característica de las organizaciones jerárquicas que consiste en la existencia de un superior

por área encargado de controlar y tomar decisiones importantes para la compañía. El organigrama

se puede ver en el Anexo11, donde se muestra en detalle tanto la estructura como las funciones

de cada integrante.

Es importante resaltar que, en la primera etapa del modelo de negocios sobre Recolección

y creación de conocimiento sobre hábitos de siembra, la Secretaria de Desarrollo Social, la de

Ambiente y Desarrollo Económico, el Instituto Municipal de Cultura y Turismo y la Secretaría de

Salud Municipal, son actores principales en el proceso de gestión de conocimiento, pues no sólo

se puede recibir financiación de su parte, sino que la empresa adquiere renombre por su trabajo

con el adulto mayor, el medio ambiente y el rescate de patrimonio histórico sobre siembra y

cultivo desde entidades que trabajan para el bienestar social. A su vez, se presenta una propuesta

seria y confiable, para que estas entidades cumplan con los objetivos planteados en el Plan

Municipal de Desarrollo como se ve en el Anexo 10, ya que están dentro de los objetivos del

Plan.

Con la estructura organizacional consistente en 3 pilares: Ventas, Desarrollo y Gestión de

conocimiento, y Técnica e implementación (Anexo 9), y con el entendimiento de la industria y el

mercado realizado previamente, se puede hacer un acercamiento al análisis DOFA:

20

Tabla 1

Análisis DOFA

Positivo Negativo

Ori

gen

in

tern

o

• Eficiencia en transmisión de

información importante.

• Proceso constante de creación de

contenido de diferentes tipos, lo que

genera un conocimiento del

mercado y del consumidor.

• Creación de contenido como

resultado de un proceso

investigativo que permite que aquel

sea de alta calidad y generador de

valor, lo que corresponde con la

estrategia de marketing y ventas.

• La generación de contenido toma

tiempo.

• Se debe hacer un esfuerzo

importante para retener a los

clientes.

Ori

gen

exte

rno

• Interés generalizado por el tema

tanto por instituciones públicas

como privadas.

• Posibilidades de financiación

diversas por desarrollar objetivos

del milenio.

• Competencia creciente.

• Alta probabilidad de pico de

novedad seguido por una base baja

de clientes por el comportamiento

del consumidor.

Nota. Fuente: Elaboración propia.

9.2. Políticas de gestión humana

Gary & Collin (2011) hacen un acercamiento a las políticas relacionadas con el bienestar

organizacional y encuentran 9 factores críticos para crear una organización con ventaja

competitiva: Dirección, Responsabilidad, Motivación, Liderazgo, Coordinación y control,

Orientación Externa, Cultura y Clima, Capacidades e Innovación y Aprendizaje. Para Culterra,

por las características de su estructura organizacional, estos aspectos se reflejan en una sola

palabra: “Empoderamiento”.

La empresa necesita personas que se sientan a cargo de su trabajo, personas motivadas

que entiendan que, para la empresa, no son sólo empleados sino los gestores de un proyecto que

mejora la calidad de vida de miles de personas y que va a generar un cambio significativo en las

comunidades presentes y futuras (Goldsmith, 2010 ). Culterra es una empresa para líderes que

21

perciben el cambio en el entorno y saben acomodar la organización para dar lo mejor a sus

clientes; personas que son responsables con sus proyectos y los toman como propios, todo para

dirigir a la compañía a cumplir con su fin, entendiendo que cuando avanza la empresa,

avanzamos todos.

Las políticas de gestión humana están enfocadas en el desarrollo de competencias, y se

pueden reflejar claramente en las siguientes tablas de desarrollo de competencias elaboradas para

cada uno de los cargos.

Tabla 2

Desarrollo de competencias: Asesor comercial

Área: Ventas Asesor comercial

Diseño de

cargo y perfil

1. Identificar los clientes potenciales y estructurar un proyecto atractivo

con el punto de precio que de mayor rentabilidad y presente mayores

beneficios para el cliente.

2. Mantener una relación post venta con sus contactos o para ofrecer

mejores opciones si no toma el proyecto.

3. Mantenerse informado por el departamento de Desarrollo y Gestión

del conocimiento y mostrar los procesos adelantados por ellos para

dar mayor valor al cliente.

4. Dejar el claro el valor que ofrece la compañía.

5. Ser un líder que esté al tanto de sus clientes y, a su vez, sea un motor

estratégico que impulse el desarrollo de la compañía

Selección y

contratación

Para su selección se tendrán en cuenta las siguientes competencias genéricas:

1. Adaptación al cambio

2. Creatividad e innovación

3. Orientación al cliente

Y las siguientes competencias específicas:

1. Dinamismo

2. Don de mando

3. Liderazgo

4. Pensamiento estratégico

5. Relaciones publicas

Formación y

desarrollo

Tendrá un periodo de prueba de 1 mes en el que se hará capacitación sobre el

proceso de ventas del Anexo 8, se realizarán ejercicios de apropiación de la

cultura organizacional para dar claridad sobre los valores empresariales y de

lo que se espera de su trabajo.

Planes de

sucesión

El plan de sucesión se hará de acuerdo al grado de excelencia que adquiera

para el cargo, cuando cumpla con los requisitos de forma óptima y su

rendimiento cumpla con las expectativas. Entonces, tendrá un aprendiz quien

22

ocupará su cargo y las nuevas funciones de la persona ascendida serán de

entrenamiento, vigilancia y control.

Calificación y

Gestión del

desempeño

En cuanto a la calificación, el indicador más importante es el de Proyectos

implementados/visitas realizadas.

Dependiendo del desempeño se harán capacitaciones adicionales apalancadas

en la formación integral del empleado.

Compensación

basada en

competencias

La remuneración será de 2SMMLV + 10% de comisión de éxito.

Al cumplir con la excelencia en las competencias, se genera un ascenso con

nuevas competencias y una remuneración adicional. Nota. Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3

Desarrollo de competencias: Desarrollador técnico

Área:

Desarrollo y

gestión de

conocimiento

Desarrollador técnico

Diseño de

cargo y perfil

1. Realizar investigaciones serias y viables para implementar en los

proyectos generando valor a los clientes y a la propuesta empresarial.

2. Realizar visitas donde se asegure de la correcta instalación de las

huertas con las condiciones del contrato y con la experticia técnica

que garantice un producto de calidad.

3. Trabajar junto con el área de ventas para ofrecer el mejor producto

posible a partir de las necesidades del cliente, mostrando experticia y

conocimiento, donde muestre diseños innovadores, diferentes

opciones de siembra, proceso de rotación de cultivo, entre otras.

4. Generar bitácoras de seguimiento de cada cliente, ofrecer soluciones,

capacitaciones y mantenimiento.

Selección y

contratación






1. Dinamismo

2. Don de mando

3. Precisión


5. Credibilidad técnica

Formación y

desarrollo

Tendrá un periodo de prueba de 1 mes en el que se hará capacitación sobre

huertas urbanas con los insumos y MP que ofrecemos, de tal forma que sean

lo más estéticas y profesionales posibles, se realizarán ejercicios de

apropiación de la cultura organizacional para dar claridad sobre los valores

empresariales y de lo que se espera de su trabajo.

Planes de

sucesión



23



entrenamiento vigilancia y control.

Calificación y

Gestión del

desempeño

En cuanto a la calificación se tendrá en cuenta la satisfacción del cliente con

la huerta, desarrollo de bitácoras y generación de contenido.



Compensación

basada en

competencias




Tabla 4

Desarrollo de competencias: Desarrollador de patrimonio y de contenido

Área:

Desarrollo y

gestión de

conocimiento

Desarrollador de patrimonio y de contenido

Diseño de

cargo y perfil

1. Buscar proyectos de rescate de patrimonio cultural y realizar

propuestas con las especificaciones necesarias para poder

presentarnos como empresa.

2. Realizar planes de recolección de Patrimonio histórico y cultural

sobre siembra y cultivo que sean atractivos y generadores de valor.

3. Recolectar tanto patrimonio histórico y cultural sobre siembra y

cultivo como información generada por el desarrollador técnico, y

editarla para ponerla al alcance de los clientes, de manera sencilla,

interesante, pero sobre todo de calidad.

4. Desarrollar brochures agradables a la vista y funcionales que

muestren la imagen corporativa de Culterra, de acuerdo con las

necesidades y retroalimentaciones del área de ventas.

5. Abrir y manejar redes sociales con información básica de interés que

dé a conocer la propuesta de Culterra.

Selección y

contratación


1. Trabajo en equipo




1. Dinamismo

2. Compromiso

3. Tolerancia a la presión



Formación y

desarrollo

Tendrá un periodo de prueba de 1 mes en el que se hará capacitación sobre la

propuesta de valor de la empresa, de tal forma que en todos sus trabajos sea

evidente. Se realizarán ejercicios de apropiación de la cultura organizacional

24

para dar claridad sobre los valores empresariales y de lo que se espera de su

trabajo.

Planes de

sucesión





entrenamiento vigilancia y control.

Calificación y

Gestión del

desempeño

En cuanto a la calificación se tendrá en cuenta la cantidad de proyectos

realizados/cantidad de proyectos presentados, calidad de sus outputs.



Compensación

basada en

competencias




Tabla 5

Desarrollo de competencias: Auxiliar contable

Área: Técnica e

implementación

Auxiliar contable

Diseño de cargo

y perfil

1. Realizar la contabilidad de la empresa, asegurándose de cumplir con

los requisitos tributarios.

2. Manejar proceso de compras e inventario

3. Realizar facturación

4. Pago de nomina

5. Hacer seguimiento y planeación financiera

Selección y

contratación

Para su selección se tendrán en cuenta las siguientes competencias

genéricas:

1. Lealtad y sentido de pertenencia




1. Dinamismo

2. Compromiso

3. Tolerancia a la presión



6. Precisión

Formación y

desarrollo

Tendrá un periodo de prueba de 1 mes en el que se hará capacitación sobre

la propuesta de valor de la empresa donde se mostrarán los procesos donde

esté involucrado de tal forma que se realice una estandarización de procesos

clara y eficiente. Se realizarán ejercicios de apropiación de la cultura

organizacional para dar claridad sobre los valores empresariales y de lo que

se espera de su trabajo.

25

Planes de

sucesión



rendimiento cumpla con las expectativas. Entonces, tendrá un aprendiz

quien ocupará su cargo y las nuevas funciones de la persona ascendida

serán de entrenamiento vigilancia y control.

Calificación y

Gestión del

desempeño

En cuanto a la calificación se tendrán en cuenta los informes

administrativos presentados y el manejo administrativo presentado.

Dependiendo del desempeño se hará capacitaciones adicionales apalancadas


Compensación

basada en

competencias




9.3. Plan de operaciones

Las operaciones claves de la empresa son las siguientes

Tabla 6

Operaciones clave

Ventas Desarrollo y gestión del

conocimiento

Técnica e implementación

El proceso de ventas inicia

cuando el asesor comercial,

haciendo uso del brochure

creado por mercadeo, realiza

una visita al cliente junto con

el desarrollador técnico.

Ambos deberán construir un

proyecto viable y valioso tanto

para el cliente como para la

empresa.

Si el cliente implementa el

proyecto, entonces el

desarrollador técnico

solicitará a compras los

insumos y MP para la

instalación de las huertas, y

procederá a agendar la visita

de instalación.

El proceso de generación de

contenido inicia con la

búsqueda de proyectos

sociales donde Cultera pueda

brindar sus servicios para el

bienestar de la comunidad,

relacionados con el rescate de

patrimonio.

Una vez creados los proyectos

y dado el caso de ser otorgados

a la empresa, se ejecutan los

planes de recolección de

contenido.

Más adelante, se genera

contenido donde se muestre

tanto el resultado del proceso

de recolección de información

con el adulto mayor, como

El área técnica tiene el input

de ventas, e inicia cuando el

Desarrollador técnico envía

una solicitud de compra para

la implementación de un

proyecto.

Una vez recibida la solicitud,

se procede a realizar la compra

de los insumos y MP del

proyecto. Adicionalmente, se

agrega al cliente al sistema y

empieza el proceso de

facturación según el proyecto

adquirido.

Al recibir los insumos y MP se

le hace entrega al área de

instalaciones y

mantenimientos, quienes

26

El asesor comercial estará

encargado de contactar al

desarrollador de patrimonio y

contenido y se le informará

qué clientes han tomado el

proyecto para que les allegue

la información de valor sobre

sus huertas.

Si no se acoge el proyecto,

únicamente se tomarán los

datos del cliente y se

programará una llamada

posterior.

información técnica generada

por el Desarrollador técnico.

Una vez generado contenido,

se le da acceso a éste a los

clientes de Culterra según los

reportes de ventas.

realizarán la visita de

instalación según lo

programado con el

desarrollador técnico quien, a

su vez, hará la programación

de visitas tanto de personal

como de insumos requeridos.


10. Análisis financiero

Otro de los componentes esenciales de un plan de negocios es la modelación financiera de

la empresa. Es aquí donde se debe evaluar si el proyecto propuesto tiene posibilidades de ser

ejecutado. Este apartado se divide en tres partes: (1) Costos de montaje y financiación (2) Fuentes

de ingresos y egresos y (3) Proyección de los estados financieros.

10.1. Costos de montaje y financiación:

Tabla 7

Gastos iniciales primer mes

Gastos iniciales primer mes Costo unitario Unidades Costo total

Equipos de oficina

Computador Portátil LENOVO

idea 510s 14" Core i5 Plata

$ 1.599.000 4 $ 6.396.000

Personal

2 Salarios minimos

Mensual $ 1.378.908

Subsidio de Transporte $ 77.700

Total mensual $ 1.456.608

Concepto anualizado Base Factor

27

Salario anual (365 días) $ 16.776.714

Subsidio transporte (1) $ 890.960

PRESTACIONES

Cesantía anual (2) 36/365 $ 1.742.565

Intereses Cesantía Cesantía 12% $ 209.108

Vacaciones - 15 días 50% $ 689.454

Prima - 30 días 100% $ 1.456.608

OTROS COSTOS

Uniformes 300,0% $ 150.000

Seguro colectivo 0,5% $ 83.884

SEGURIDAD SOCIAL

Pensiones 12,0% $ 2.013.206

Medicina Familiar 8,5% $ 1.426.021

Riesgos profesionales (2) 5,0% $ 1.167.659

APORTES SENA

Aporte Ordinario 2,0% $ 335.534

OTROS APORTES

I.C.B.F. 3,0% $ 503.301

Subsidio Familiar 4,0% $ 671.069

Valor real del salario $ 28.116.083

Valor real del salario mensual $ 2.360.243 4 $ 9.440.973

Mercadeo

Suscripción ultimate en

GoDaddy

$ 27.089 $ 27.089

Brochures empresariales $ 10.000 100 $ 1.000.000

Papelería $ 1.000.000 $ 1.000.000

$ 17.864.062


10.2. Fuentes de ingresos y egresos:

Fuentes de ingresos provenientes de proyectos sociales del plan plurianual de inversiones

de Cajicá relacionados con la Etapa de Recolección y creación de conocimiento sobre hábitos de

siembra.

28

Tabla 8

Plan plurianual de inversiones 2016 2019


Fuentes de ingresos provenientes de proyectos sociales del plan plurianual de inversiones

relacionados con Seguimiento, capacitación, creación de habito de siembra con enfoque de

asistencia técnica.

29

Tabla 9

Plan plurianual de inversiones 2016 2019

Nota. Fuente: Plan Municipal de Desarrollo Cajicá 2016

10.3. Proyección de los Estados Financieros

Tabla 10

Estados Financieros PRECIOS Paquete M2

Instalación promedio $ 126.750

Precio promedio plántulas $ 2.001

Precio instalación M2 $ 5.000

Mantenimiento M2 año $ 14.400

VENTA PUBLICIDAD $ 200.000

$ 348.151

COSTOS Paquete M2

Instalación promedio $ 84.500

Costo promedio plántulas $ 1.334

Costo instalación M2 $ 2.768

Costo Mantenimiento $ 246

30

Costo Contenido completo $ 75.000

$ 163.848

Nota. Fuente: Plan Municipal de Desarrollo Cajicá 2016

Figura 2. Proyección financiera anualizada

11. Análisis legal y de constitución

El tipo societario que se va a constituir es una S.A.S., ya que ofrece 5 ventajas importantes

que se acomodan a las necesidades de la empresa: 1) Trámites simples al ser constituida por

documento privado, aplicación de regulación comercial y posibilidad de conformación

unipersonal, 2) Responsabilidad limitada por separación patrimonial, 3) Flexibilidad de

estipulación de condiciones contractuales por ser de origen privado, 4) Estructura de capital

flexible, el capital inicial puede ser $0, y 5) Se acoge a legislación que favorece las condiciones de

los emprendimientos como la Ley 1780 de 2016 “Fomento de emprendimiento juvenil” que exime

de pago de matrícula mercantil y de su renovación por un año y ofrece beneficios en pagos de caja

de compensación para los empleados de ésta.

La Ley 1429 de 2010 ofrece, adicionalmente, 6 beneficios: a) Progresividad en el pago de

impuesto sobre renta, b) Exoneración de pago de la retención en la fuente, c) Exoneración de pago

del sistema de renta presuntiva, d) Progresividad en el pago de los parafiscales y otras

contribuciones de nómina, e) Progresividad en el pago del impuesto de industria y comercio, y f)

Progresividad en la matricula mercantil y su renovación. Estos beneficios son solo unos cuantos a

31

los que la empresa puede acogerse por la condición de la sociedad y de sus socios (Villamizar,

2013).

12. Análisis de innovación

Culterra se puede considerar innovadora desde varios puntos de vista; en principio, tiene un

grado de innovación empresarial no tecnológica de tipo organizativo, pues es un modelo de

negocios innovador en cuanto logra una interacción continua entre la empresa, el cliente y la

sociedad, haciendo uso de la trasferencia de conocimientos y estructuras organizacionales

modernas (Bill Fischer, 2016). De esta forma, es una empresa creada no sólo para consumidores

directos sino que tiene multiplicidad de beneficiarios, cambiando las condiciones de la empresa

tradicional donde la interacción está dada únicamente entre cliente y empresa. Adicionalmente, la

empresa representa un cambio disruptivo ya que cambia la visión del negocio de la agricultura

urbana, al entender que no sólo se brinda bienestar ambiental, como suele asimilarse

tradicionalmente, sino que se puede llegar a profundidad y recuperar información valiosa de

nuestros ancestros.

Por otro lado, hay una innovación de tipo social, en cuanto genera impacto social en varios

ámbitos como la mejora de la calidad de vida de nuestros clientes, inclusión social de adultos

mayores y calidad medio ambiental. Según el manual de Oslo (2005): “(…) una innovación social

es relevante en la medida en que se oriente a valores sociales, no sólo a la productividad, la

competitividad empresarial, los costes de producción o las tasas de mercado” (p. 13).

En el proceso de recolección de conocimiento ancestral sobre siembra y cultivo, se hace un

proceso que beneficia a toda la sociedad, en la medida que rescata sabiduría y la pone a disposición

de nuestros clientes, siendo la comunidad en general la beneficiada. Este tipo de proyectos sociales

32

también aportan un beneficio a los adultos mayores, por cuanto generan una mayor autoestima y

los resocializa para que su conocimiento tenga vigencia.

Finalmente, el medio ambiente es el beneficiado, puesto que con la siembra de huertas

urbanas se reduce la huella de carbono y se genera conocimiento de las plantas en presentes y

futuras generaciones. Además de esto, hay que tener en cuenta que las huertas son sólo el inicio de

un plan a largo plazo de sostenibilidad, donde se preservan recursos como el agua y los desechos

orgánicos, y se buscarán nuevas formas de generación de energía.

13. Plan de implementación

Tabla 11

Plan de implementación

Objetivo Mercadeo y

ventas Legal Técnico Administrativo

Brindar

conocimiento del

patrimonio

histórico sobre la

siembra y cultivo,

y sobre la

agricultura urbana

en general, a través

de capacitaciones

para dar a conocer

los beneficios de la

agricultura urbana

y como

implementarla.

Crear contenido

valioso junto con

el equipo técnico

que haga atractivo

el proyecto y

donde

efectivamente, las

personas puedan

aprender y valorar

el conocimiento

ancestral sobre

siembra y cultivo.

Verificar que el

contenido

generado por

Mercadeo y

Ventas no esté

en contra de las

normas de

competencia de

la SIC.

Ir a ancianatos y

a escenarios

donde se

puedan reunir

con personas de

tercera edad y

crear proyectos

interesantes

para ellos donde

sientan valioso

su aporte.

Coordinar y

gestionar las

visitas del

departamento

técnico, creando

alianzas con

ancianatos,

encontrando

entornos para

reuniones con

personas de

tercera edad y

poniendo a

disposición lo

requerido para

que el resto del

equipo cumpla su

función.

33

Implementar

huertas urbanas

haciendo uso

eficiente de espacio

y recursos físicos

disponibles para

tangibilizar el

conocimiento

adquirido.

Hacer

investigación de

mercados sobre la

preferencia de

consumidor tanto

en tipo de huerta

como en qué tipo

de alimentos desea

sembrar.

Realizar los

contratos de

prestación de

servicios con

los clientes que

tengan su

huerta

instalada.

Diseñar el tipo

de huerta más

apropiado para

cada cliente y el

proceso de

siembra más

eficiente, para

implementarlo

posteriormente.

Realizar plan de

compras de

acuerdo con las

necesidades del

departamento

técnico.

Realizar

seguimiento y

asistencia técnica

por medio de

visitas periódicas

de los profesionales

Culterra a cada

proyecto

implementado

para evaluar el

desarrollo de estos.

Hacer seguimiento

de marca teniendo

en cuenta cuál es

el valor percibido

por el cliente de lo

ofrecido por

Culterra, entender

el comportamiento

del consumidor

para generar

planes de

mercadeo que

mejoren la

percepción de

marca.

Programar

visitas

periódicas de

mantenimiento

de huertas

instaladas, así

como asistencia

técnica

necesaria para

cada caso.

Proyectar flujo de

caja para

garantizar la

sostenibilidad de

la empresa a largo

plazo.

Retroalimentación

y mejora de

proyecto por

medio de

evaluación del

seguimiento de los

profesionales

Culterra para

evidenciar

resultados y

posibilidades de

mejora.

Hacer planes

trimestrales de

mejora de

producto junto con

el departamento

técnico,

implementar

planes de mejora

de percepción de

marca y plan de

posicionamiento

de marca en

nuevos segmentos

de mercado, todo

en miras no sólo

de aumentar la

base de clientes

sino de

mantenerla.

Encontrar

estrategias

legales de

contratación que

representen

valor a largo

plazo

(subocntratación

de servicios que

no sean el core

del negocio), así

como registros

de marca y de

propiedad

industrial o

patentes.

Hacer planes de

implementación

de nuevas

tecnologías en

el proceso de

siembra.

Hacer análisis de

nuevas

inversiones y

encontrar posibles

planes de mejora

financiera y

organizacional.


34

4. Componentes de presentación del proyecto

• Prototipo ya sea del producto o el servicio.

Figura 3. Prototipo

• Video corto sobre la propuesta de negocios.

https://youtu.be/E0Gtqe9Svsw

• Tarjeta de presentación de la empresa.

Figura 4. Tarjeta de presentación

35

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37

15. Anexos

Anexo 1. Resultados de encuestas

42

Anexo 2. Transcripción de las entrevistas

Entrevista #1: Administrador de Cosiaca Cajicá

00:00.0 Clara Jimenez (CJ): Bueno la primera pregunta que le voy a hacer es ¿porque hacer un

restaurante campestre, ¿qué ofrece a diferencia de otros restaurantes?

00:13.49 Administrador Cosiaca Cajicá (ACC): Este tanto como Campestre yo no lo veo como

Campestre, Campestre es para mí es donde haya más zona verde, donde haya animalitos donde

haya más diversión para niños, donde sea más al aire libre. Este se llama restaurante campestre

porque lo llamaron así, para mí no lo considero campestre, porque yo vengo de un Campestre.

00:38.75 CJ: ¡Sí! ¿de dónde?

00:38.98 ACC: De al lado de la Conejera, ese sí es Campestre

00:39.93 CJ: ¿el otro que hacía para ser Campestre en específico?

00:44.33 ACC: Osea en el Campestre que yo manejo, yo llevaba 9 años allá, hasta hace (…)

que me vine para acá, allá teníamos lo que es caballos, teníamos granjitas, teníamos animales,

teníamos inflables y más diversión para niños, más tranquilidad porque es fuera de la ciudad, en

43

cambio acá hay menos ruido, entonces se considera Campestre, porque tiene mucha naturaleza,

aquí ya no hay había hasta cierto punto, ya todo lo dejaron se perdió y quedó así pero los dueños

lo llamaron Campestre pero no es Campestre.

01:28.51 CJ: Resulta que una de las cosas que uno encuentra es que se ha perdido mucho la

sabiduría de los ancianos ya la gente no lo fomenta ¿Qué opina usted sobre eso? ¿Si considera

que es algo importante o es algo que se pierde llegan otras cosas? o ¿qué opinas al respecto?

01:48.00 ACC: No pues lastimosamente en la vida todo va cambiando por eso aunque se

llamaba damajuana porque lo tenían los mismos señores y atendían pero ya hay un momento en

que son capaces más entonces los restaurantes que atendían los sueños por cuestiones de salud

que se los dejan a los hijos que lo sigan, en este caso aquí no porque esto fue arrendado y no se

sintieron capaces de seguir trabajando en esto, lo de los abuelos es bonito es bueno no perderse

pero hay un momento en que se hacen a un lado porque ya no pueden entonces llegan los hijos

con ideas nuevas y todo va cambiando, que no debe ser así pero toca.

02:31.12 CJ: ¿Usted Alguna vez has escuchado sobre agricultura urbana o huertas urbanas?

02:34.71 ACC: Si

02:35:67 CJ: ¿y qué ha escuchado?

02:36.07 ACC: en la Conejera donde yo estaba allá más que todo las granjas mejor dicho

había granjas para negocios algo muy poquito porque uno no da abasto de lo que son como

plantas aromáticas, la cebolla normal, la zanahoria, la lechuga pero ya llega el momento en que

uno no le queda tiempo para eso, como uno no maneja las cosas nadie las va a manejar entonces

llega un momento en el que toca y más por las heladas que aquí en la sabana la daña, uno como

administrador de un negocio de estos uno está para atender la gente, no para cuidar huertas.

03:26.07 CJ: Pero ¿Sí cree que las huertas son una buena idea para implementar en un

restaurante o que no es una buena idea?

44

03:30.84 ACC: Si es una buena idea, pero necesitamos alguien que está pendiente de ellas

siempre y la gente por no pagar un trabajador más, no las hace.

03:41.38 CJ: y ahora ¿Qué pensaría usted si llega una empresa que se encargue de recolectar

toda esa sabiduría ancestral de los viejitos, los dichos que dicen que para el dolor de barriga

tomar salvia y no tomar nada más, una empresa que se dedica a recolectar todo eso y además

implemente las huertas urbanas, y además le haga mantenimiento? ¿A usted si le parece una

buena idea para implementar?

04:02.19 ACC: ¡Claro que es una buena idea!

04:02.74 CJ: ¿Usted la implementaría?

04:04.37 ACC: Sí sí yo no implementar y así fuera dueño de esto, la implemento y que

hubiera campo, porque en este negocio no hay campo aquí había más diversión para niños y

metieron mesas para atender gente. En la Conejera hay espacio y mejor dicho es un lote muy

grande, pero hay más zona verde y seria bueno.

04:37.21 CJ: y ¿cuánto estaría dispuesto a pagar por metro cuadrado de huerta urbana para el

negocio?

04:43.46 ACC: así que yo sepa no sé nada de precios, no se mucho de eso.

04:49.92 CJ: Bueno, listo. Esa era mi pregunta muchísimas gracias

04:50.88 ACC: ojalá supiera, pero no hay mucha gente allá que si arriendan un pedazo de

tierra para hacer una huerta, que son todo natural, orgánicas. Aquí nos gustaría, pero le doy el

teléfono de otra persona para que hable con ellos y si ellos dicen que sí, hágale. Pero hay gente

que no cede, si no es porque el terreno esta arrendado y no se puede subarrendar, muchas

razones, para viveros que quieren plantas, pero acá no dejan, de todas maneras, es muy bueno.

Allá en mi pueblo, yo soy de Antioquia, de Medellín y vine esta semana de allá y uno ve la casa

de uno que las casas de un son muy largas y hay solares en la parte de atrás, uno siembra el árbol,

45

digamos cebolla, zanahoria, de todo tiene uno sembrado allá porque uno le pone cuidado, pero

aquí es diferente, se necesita alguien que se dedique a eso, que no se pierda porque así es, eso es

lo más sencillo.

06:07.27 CJ: Listo eso era, muchísimas gracias.

Entrevista #2: Dueño de Restaurante Pa´l Chorizo

00:00.00 CJ: Buenos días cuéntame ¿qué hace un restaurante Campestre en Cajicá y no en otro

lado?

00:06.01 RPC: Porque la comida típica Paisa gustó mucho en Bogotá, nosotros somos de un

pueblo llamado jardín donde la gastronomía paisa es típica, qué es la gente se vaya el fin de

semana a comerse los frijoles con sancocho, entonces esa idea la quisimos traer a Bogotá e

incluso los trabajadores de acá son de jardín Antioquia

00:25.23 CJ: Súper chévere, ¿Alguna vez has escuchado sobre la agricultura urbana o sobre

huertas urbanas?

00:30.17 RPC: No

00:31.07 CJ: Bueno a ti ¿qué te parece la idea de recolectar otra vez toda la sabiduría de los

ancianos? Anteriormente uno se enfermaba y le daban agua aromática o lo hacían otras cosas,

ahora eso ya no es así, ¿a ti te parece que es importante rescatar eso o que eso ya está para botar?

00:50.28 RPC: No eso es para rescatarlo y yo son mucho de eso, es un muchos los remedios

que hacemos.

00:56.63 CJ: ¿Porque te gusta hacer remedios caseros y esas cosas?

01:03.00 RPC: Yo soy mucho de lo natural y de lo que nuestros ancestros hacían, primero yo

era muy de lo casero y si a uno le dará una fiebre ellos le hacían a uno algo o una gripa hoy no,

incluso ahorita sufro de gota y yo estoy con un remedio casero.

46

01:24.57 CJ: Bueno te voy a contar una cosa resulta que ahora la agricultura urbana lo que

busca es traer a las ciudades o a los pueblos otra vez el hábito de siembra y cultivo así que, ¿qué

te parece a ti esa idea para implementarla en un restaurante?, ¿te parece que es viable o que

realmente no aporta nada?

01:40.69 RPC: Si es viable claro

01:43.64 CJ: y ¿qué te parece ahora para las nuevas generaciones el contacto con la

naturaleza?, ¿Qué te parece si crees que en tu restaurante tienes la oportunidad de acercarlos al

campo?, ¿si te parece o crees que es algo viable para tu negocio?

01:59.10 RPC: Si es viable claro

02:00.94 CJ: y qué te parece si mi empresa que hace las Huertas urbanas que te hacen una

huerta muy bonita en las que puedes consumir el producido de la huerta y vas a rescatar todo ese

conocimiento ancestral tú, ¡cuánto está dispuesto a pagar por un servicio así?

02:13.99 RPC: es que toca analizarlo tocaría mirar

02:17.28 CJ: pero ¿más o menos cuánto podrías pagar? ¿Qué es lo máximo que podrías pagar

si se hace una huerta?

02:20.79 RPC: no sé tocaría mirar el costo

02:25.59 CJ: listo muchas gracias eso era todo

47

Anexo 3. Objetivos de desarrollo sostenible

Anexo 4. Historia de las huertas urbanas

Nombre Periodo Objetivo Limitantes Aprendizajes

Huertos

para pobres

Finales

del S. XIX a

principios

del S. XX

La

subsistencia, la

salud, la

“moralidad” y la

estabilidad social

Medidas

impuestas por la

iglesia para evitar

que los huertos

proporcionen una

alternativa al trabajo

asalariado,

controlando su

tamaño,

estableciendo planes

y rotaciones de

cultivo y prohibiendo

la venta de la

producción, que sólo

podía destinarse al

autoconsumo, de tal

forma que tuvieran

que seguir trabajando

para sus patronos.

Alemania: Se crea

la primera asociación

de huertos para

reclamar jardines

dentro de la ciudad,

entendidos como

espacios de juego y

educación. Inician con

niños y lo expanden a

familias, además de

ser acoplado por mas

ciudades, con Francia

donde son los obreros

los que tienen la

iniciativa de las

huertas urbanas.

Huertos

de guerra

Primera

mitad del

siglo XX

Medio de

subsistencia,

función

patriótica,

fomentando la

colaboración de

toda la sociedad

en el

Al terminar la

guerra e iniciar la

reconstrucción de las

ciudades, no se

determinó un espacio

para continuar con la

siembra de las

huertas, sino se dio

Gobierno impulsa

creación de huertos

urbanos: la campaña

de Huertos para la

Libertad , las milicias

de huertos escolares y

las milicias de

mujeres, al tiempo

48

mantenimiento

de la economía

de guerra.

Imposibilidad de

transportar

alimentos de

forma segura.

primacía a edificios

donde las personas

pudiesen refugiarse.

que impulsan la

siembra con

campañas como Dig

for Victory y victory

gardens, fomentando

la siembra con

panfletos y programas

masivos

especializados en

siembra

Huertos

comunitarios

Década

de los 70

Herramienta

de apoyo

comunitario, en

relación la

calidad

ambiental, la

cohesión social y

la educación.

Poca participación

y apoyo de

empresarios y

gobierno en especial

el Estados Unidos,

donde los espacios

que la comunidad

había dispuesto para

los huertos eran

tomados por órganos

gubernamentales

para otros fines.

Los huertos

urbanos son iniciativa

revolucionaria con

bases comunitarias en

contracorriente con la

explotación de

recursos ilimitada que

generaba procesos de

degradación

acelerada, lo que

demuestra que la

huerta urbana es una

opción revolucionaria

de mejora para el

medio ambiente

El

Programa de

Agricultura

Urbana en

Cuba

Mediados

de la década

de los 80

Rescatar de la

crisis a Cuba

después del

embargo de

EEUU, tal fue la

crisis que el

modelo de

producción tuvo

que cambiar

completamente.

Cuba ha sido un

caso de éxito en

implementación de

huertas urbanas ya

que se toma no solo la

zona urbana sino la

periurbana como

terreno apto para

aplicación de

innovaciones en

cultivo y

diversificación de

cultivo.

Los

huertos del

siglo XXI

Cumple

funciones

principalmente

de educación

ambiental y

alimentaria,

terapéuticas, de

ocio, de

Desde su auge en

los 70 las huertas

urbanas fueron

relegadas un segundo

plano dejando a

ancianos y

ambientalistas

encargados de

Ya que el cambio

en la densidad

poblacional es un

factor relevante y

actual, las huertas

urbanas vuelven a

aparecer no solo como

fuente de alimento

49

fortalecimiento

comunitario y en

algunos casos de

creación de

empleo.

proyectos que

terminaron extintos.

sino como factor

bioambiental

importante en las

ciudades donde se ha

perdido el contacto

con la naturaleza,

adicionalmente tras el

alza del precios de los

terrenos, es necesario

lograr un uso eficiente

de estos. Nota. Fuente: Diferentes épocas de las huertas urbanas (Alonso N. & Hernandez A.) Elaboración propia.

Anexo 5. Datos Cámara de Comercio

50

Fuente: Registro Mercantil , Cámaras de Comecio de Bogotá, Facatativá y Girardot, primer semestre 2014.

Cálculos: Dirección de Gestión de Conocimiento, CCB.

53

Anexo 6. Innovaciones

54

Anexo 7. Brochure de cliente

61

Anexo 8. Proceso de ventas

CAPTACION DE CLIENTES

COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

VALORAR SOLICITUDES DE OFERTA

DETERMINAR REQUISITOS DEL CLIENTE

COMUNICAR PEDIDOS A ALMACEN

MANTENER A LOS CLIENTES

MEDIR SATISFACCION DEL CLIENTE

62

Anexo 9. Organigrama

63

Anexo 10. Plan municipal de desarrollo

67

Anexo 11. Formato de visita técnica N° 1

Contenido:

Fecha: ________________________________

Hora: _________________________________

Tipo de siembra: _____________________________________

Identificación de problemas y planes de acción

1. Infraestructura

Pésima Mala Regular Buena Excelente

______________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

_____

2. Insumos


________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

___

68

3. Germinación


________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

___

4. Cosecha


________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

___

culterra, modelo de negocios sobre huertas urbanas …

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