cuadro de mando integral resumen marco teórico

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Serie Creación - Documento de trabajo n°27:

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Resumen marco teórico

Autores: Ramón Luis Berríos Arroyo

Roxana Flores Santillana

2 3Políticas para el desarrollo universitario:

principios y evidencias

1. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

COMO SISTEMA DE GESTIÓN. 7

1.1. El Cuadro de Mando Integral como Sistema de Gestión 11

1.1.1. ClarificarytraducirlaVisiónylaEstrategia. 12

1.1.2. Comunicaryvincularlosobjetivosy

los indicadores estratégicos. 13

1.1.3. Planificaciónyestablecimientodeobjetivos

yalineacióndeiniciativasestratégicas. 13

1.1.4. Aumentarelfeedbackylaformaciónestratégica. 14

1.2. PERSPECTIVASDELCUADRODEMANDOINTEGRAL 15

1.2.1. LaPerspectivaFinanciera. 15

1.2.2. LaPerspectivadelCliente. 16

1.2.3. LaPerspectivadelProcesoInterno. 20

1.2.4. LaPerspectivadeAprendizajeyCrecimiento. 21

1.3. LAVINCULACIÓNDELOSINDICADORES

DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON SU ESTRATEGIA. 25

1.3.1. Las relaciones causa-efecto. 25

1.3.2. Los inductores de la actuación. 26

1.3.3. Lavinculaciónconlasfinanzas. 27

1.4. TRADUCCIÓNDELAESTRATEGIAATÉRMINOSOPERATIVOS. 27

1.5. MAPAS ESTRATÉGICOS. 29

1.6. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LAS EMPRESAS

GUBERNAMENTALES Y SIN ÁNIMO DE LUCRO. 32

BIBLIOGRAFÍA 38

INDICE

4 Políticas para el desarrollo universitario:


LosDocumentosdeTrabajosonunapublicacióndelCentrodeInvestigaciónenEducaciónSuperior(CIES)delaUniversidadSanSebastiánquedivulganlostrabajosdeinvestigaciónendocenciayenpolíticaspúblicasrealizadosporacadémicosyprofesionalesdelauniversidadosolicitadosaterceros.

Elobjetivodelaserieescontribuiraldebatedetemáticasrelevantesdelaspolíticaspúblicasdeeducaciónsuperiorydenuevosenfoquesenelanálisisdeestrategias,innovacionesyresultadosenladocenciauniversitaria.Ladifusióndeestosdocumentoscontribuyealadivulgacióndelasinvestigacionesyalintercambiodeideasdecarácterpreliminarparadiscusiónydebateacadémico.

En caso de citar esta obra:

Berríos,R.,yFlores,R.(2017).CuadrodeMandoIntegral.SerieCreaciónn°27.FacultaddeEconomíayNegocios.CentrodeInvestigaciónSobreEducaciónSuperior CIES - USS; Santiago

Serie CreaCión nº 27

Cuadro de mando integralResumen marco teórico



1. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN.

La aparición del Cuadro de Mando Integral es el resultado de la necesidaddemejorarlagestióndelasorganizaciones,enlabúsquedadeampliarlavisióndegestiónimperantebasadaenlosindicadoresfinancierosquedabancuentasólodelosactivostangibles.Deestaformasecambiaeleje,agregandoalaclásicavisión,elhechodequelosactivosintangiblessonlasfuentesmásimportantesdeventajacompetitiva.Asílosindicadoresfinancierospasanaserconcebidoscomo la expresión de la calidadyaceptacióndelapropuestadevaloralosclientes.Asuvezlamaterializacióndeestapropuestadevalordependeríadealgunosprocesosenloscualeslaempresadebeseraltamenteeficiente.Porúltimo,parapoderrealizardichosprocesosquedaríanvidaalapropuestadevalorydeestaformaalcanzarlosresultadosfinancierosesperados,serequieredepersonaldotadodeadecuadascompetencias,trabajandoenunclimaorganizacionalquefacilitesudesarrollo,contecnologíaseinfraestructuraadecuadas.Esteessustantivamenteelaportedeestanuevavisión;esencialmentesetratadeponeratrabajarlaorganizacióneneldíaadíaenposdelosobjetivosestratégicosdelineadosyentendiendoqueensudesarrollotodoesunarelacióndecausayefecto.

EstaherramientadegestiónseconcibecomounafilosofíaprácticadegestiónempresarialdesarrolladaenlaUniversidaddeHarvardporRobertKaplanyDavidNorton,cuyapropuestaeselmásconocidodelosmodelosdelCuadrodeMandoIntegralyelquemásaceptaciónhatenidohastaelmomento(MartinyReyes,2008,p.13).

Desdeelaño1990RobertKaplan(profesordelaUniversidaddeHarvard)yDavidNorton(DirectorGeneraldelNolanNortonInstitute),realizanunestudiosobremúltiplesempresas:“Lamedicióndelosresultadosenlaempresadelfuturo”,cuyosdescubrimientoslosresumenypublican



enelartículo“ElCuadrodeMandoIntegral”,Harvard Business Review (enero-febrerode1992).

Posterioraello trabajan juntoadosejecutivosdeRockwaterquequeríanlograrcomunicaryalinearsusorganizacionesconlasnuevasestrategiasutilizandoestesistemademediciones,dandolugaraunsegundoartículo“CómoponeratrabajarelCuadrodeMandoIntegral”,Harvard Business Review (setiembre-octubrede1993),dondedescribenlaimportanciadeelegirindicadoresbasadoseneléxitoestratégico. Continúanconexperienciasenotrasempresas,quepusierondemanifiestoqueelCuadrodeMandoIntegralhabíaevolucionadodeunsistemadeindicadoresmejoradoaunsistemadegestióncentral,estosavancesseresumenenelartículo“LautilizacióndelCuadrodeMandoIntegralcomounsistemadegestiónestratégica”,Harvard Business Review (enero-febrerode1996).

Lo denominan Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en españoldebidoaqueeste“nombrereflejabaelequilibrioentreobjetivosacortoylargoplazo,entremedidasfinancierasynofinancieras,entreindicadoresprevisionalesehistóricos,yentreperspectivasdeactuaciónexternaseinternas(KaplanyNorton,2002,p.8).

EnesaépocaayudanavariosejecutivosaimplantarelCuadrodeMandoIntegralensusorganizaciones.En1996publicanellibro“TheBalancedScorecard”,enelaño2000ellibro“TheStrategyfocusedorganization”yenelaño2004ellibro“StrategyMaps”;todosellostraducidosalespañolconlosnombres:“ElCuadrodeMandoIntegral,1998”,“ComoutilizarelCuadrodeMandoIntegral,2000”y“MapasEstratégicos,2004”,respectivamente.

Auncuandohanaparecidootrosautorescon tópicossobreestaherramientadegestión,seconsideraquelaesenciaseencuentraenlaspropuestasrealizadasporKaplanyNorton,porloqueparaefectos

delpresentetrabajosecentrarálaatenciónenloslibrospublicadosporambosautores.Loanteriorsinperjuiciodequesepresentanaportesrealizadosenelúltimotiempoporotrosautoresconaplicacionesespecíficasomásdidácticosy/oprácticos.

ElCuadrodeMando Integralproporcionaa losdirectivosde lasorganizacionesactuales,unconjuntosistematizadodeelementosnecesariosparanavegarhaciaunéxitocompetitivofuturo,yaquetraducelaestrategiaylamisióndeunaorganizaciónenunamplioconjuntodemedidasdelaactuación,queproporcionanlaestructuranecesariaparaunsistemadegestiónymediciónestratégica.

Estaherramientasigueponiendoénfasisenlaconsecucióndeobjetivosfinancieros,perotambiénincluyelosinductoresdeactuacióndeesosobjetivosfinancieros.ElCuadrodeMandoIntegralmidelaactuacióndelaorganizacióndesdecuatroperspectivasequilibradas:lasfinanzas,losclientes, losprocesos internos,y la formaciónycrecimiento;permitiendoseguir lapistadelosresultadosfinancieros,almismotiempoqueseobservanlosprogresosenlaformacióndeaptitudesylaadquisicióndelosbienesintangiblesquesenecesitanparauncrecimientofuturo.Complementa los indicadoresfinancierosdelaactuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. LosobjetivoseindicadoresdeCuadrodeMandosederivandelavisiónylaestrategiadeunaorganizaciónycontemplanlaactuacióndesdelascuatroperspectivas,lasqueproporcionanlaestructuranecesariapara el Cuadro de Mando Integral



Figura1.EstructuradelCuadrodeMandoIntegral

Fuente: Kaplan y Norton, “El Cuadro de Mando Integral”, 2002, p. 24

Sibienal inicioelCuadrodeMando Integralesdesarrolladoenempresasdefabricaciónyconfinesdelucro,losautoresdescubrenqueel impactodelaeradela informaciónotecnológica,eraaúnmás revolucionarioenlasempresasdeservicios,porloqueilustrantambiéneldesarrollodecuadrosdemandoparaempresassinánimodelucroyempresaspúblicas.

Paradarleunasecuenciaalmarcoteórico,semuestranloscomponentesprincipales para el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral. Presentándoloprimerocomounsistemadegestión,paracontinuarconlasperspectivasquelocomponenycomoserealizalavinculaciónde los indicadores.Seguidamenteseabordarácomo traducir laestrategiaentérminosoperativosyeldiseñodelosmapasestratégicos,para terminar con la propuesta del Cuadro de Mando Integral para lasempresasgubernamentalesysinánimodelucro.Finalmentesepresenta antecedentes del empleo del Cuadro de Mando Integral en el sector salud.

1.1. El Cuadro de Mando Integral como Sistema de GestiónLasmedicionesqueseestablecenenelCuadrodeMandoIntegralsonlasquepermitenmonitorearelcumplimientodelaestrategiatantoenelcortocomoenellargoplazo,pormediodeindicadoresderesultadoeinductoresdelaactuaciónodesempeño,paraasílograrelalineamientodelaorganizaciónasuestrategia.

“ElestablecimientodeindicadoresdeactuacióneslaclavedelCuadrodeMandoIntegral,detrásdeesteconceptoestálacélebrefrasedeque“simplementenosepuedegestionaralgoquenosepuedemedir”deRichard Quinn,vicepresidente de Sears Merchandising Group”(Berrios,2009,p.3).

ElCuadrodeMandoIntegralponeénfasisenque los indicadoresfinancierosyno financierosdeben formarpartedel sistemadeinformaciónparaempleadosentodoslosnivelesdelaorganización.PeroelCuadrodeMandoIntegralesmásqueunsistemademedición táctica u operativo, es un sistema de gestión estratégicaquepermite:

yy Aclararytraducirlavisiónylaestrategiaenmedidasconcretas.

yy Comunicaryvincularlosobjetivoseindicadoresestratégicos.

yy Planificar,establecerobjetivosyalinearlasiniciativasestratégicas.

yy Aumentarelfeedbackyformaciónestratégica.



Figura2:ElCuadrodeMandoIntegralcomounaestructurao marco estratégico para la acción.

Fuente: Kaplan y Norton, “El Cuadro de Mando Integral”, 1998, p.24

1.1.1. Clarificar y traducir la Visión y la Estrategia.ElprocesodelCuadrodeMandoempiezacuandoelequipodealtadirecciónseponeatrabajarparatraducirlaestrategiadesuunidaddenegocioenunosobjetivosestratégicosespecíficos.Parafijarlosobjetivosfinancieroselequipodebepensarenquevanaponerelénfasis,decaraa laperspectivadelclientedebeserexplícitoencuantoalossegmentosdeclientesydemercadoenlosquehadecididocompetir.

Unavezestablecidos losobjetivos financierosydeclientes, laorganizaciónidentificalosobjetivosylosindicadoresparasuprocesointerno,destacandoaquellosprocesosquesonmásdecisivose

importantesparaalcanzarunaactuaciónrealmenteextraordinariadecaraalosclientesyaccionistas.Lavinculaciónfinalconlosobjetivosdeformaciónycrecimientorevelalarazónfundamentalpararealizarinversionesimportantesenelperfeccionamientodeempleados,entecnologíaysistemasdeinformaciónyenprocedimientosorganizativos.Estas inversionesenpersonal,sistemasyprocedimientosgenerangrandesinnovacionesymejorasenlosprocesosinternos,eneltratoalosclientesy,llegadoelcaso,paralosaccionistas.

1.1.2. Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratégicos.

LosobjetivoseindicadoresestratégicosdelCuadrodeMandoIntegralsecomunicanatravésdetodaunaorganización,pormediodelosboletinesinternos,tablonesdeanuncios,videosodeformaelectrónica,atravésdeordenadorespersonaleseinstaladosenred.Lacomunicaciónsirveparaindicaratodoslosempleadoslosobjetivoscríticosquedebenalcanzarsesisequierequelaestrategiadelaorganizacióntengaéxito.

Unavezquetodoslosempleadoscomprendenlosobjetivoseindicadoresdealtonivel,puedenestablecerseobjetivos localesqueapoyenlaestrategiaglobalde launidaddenegocio.Alfinaldelprocesodecomunicaciónyvinculación,todoelmundoenlaorganizacióndebecomprenderlosobjetivosalargoplazodelaunidaddenegocio,asícomolaestrategiaparaconseguirestosobjetivos.

1.1.3. Planificación y establecimiento de objetivos y alineación de iniciativas estratégicas.

ElCuadrodeMandoIntegralcausasumayorimpactocuandosedespliegaparaconducirelcambiodelaorganización.LosaltosejecutivosdebenestablecerunosobjetivosparalosindicadoresdelCuadrode3a5añosvista,que,sisealcanzan,transformaránlaempresa.Losobjetivos



debenrepresentarunadiscontinuidadenlaactuacióndelaunidaddenegocio,sisefijanobjetivosfinancierosambiciosos,losdirectivosdebenidentificarobjetivosdeextensiónparasusclientes,procesosinternosyobjetivosdeformación y crecimiento. Se buscaquelosobjetivosparalosindicadoresdelosclientesderivendelasatisfacciónodesobrepasarlasexpectativasdelosclientes.

Unavezquesehanestablecido losobjetivospara los indicadoresfinancieros,declientes,procesosinternosyobjetivosdeformaciónycrecimiento,losdirectivospuedenalinearsucalidadestratégica,tiempoderespuestaeiniciativasdereingenieríaparaconseguirlosobjetivosdeavances.DeestemodoelCuadrodeMandoIntegralproporcionalajustificacióninicial,asícomoelenfoqueylaintegraciónparalosprogramasdemejoracontinua,dereingenieríaytransformación.ElCuadrodeMandoIntegraltambiénbuscaqueunaorganizaciónintegresuplanificaciónestratégicaensuprocesoanualdepresupuestos.

1.1.4. Aumentar el feedback y la formación estratégica.ElprocesofinaldegestióninsertaelCuadrodeMandoenunaestructuradeformaciónestratégica,proporcionandolacapacidadyaptitudparalaformaciónorganizativaanivelejecutivo,yaquepermitealosdirectivosvigilaryajustarlapuestaenprácticadesusestrategiaseinclusohacercambios,graciasalfeedbackrecibido.Lasrevisionesypuestasaldíadelagestiónpasanderevisarelpasadoaaprendersobreelfuturo.

Elprocesodeformaciónestratégicaempiezaconelprimerprocesodelaclarificacióndeunavisióncompartidaquetodalaorganizaciónquiereconseguir,elprocesodecomunicaciónyalineaciónmovilizaatodoslosindividuosparaquerealicenaccionesdirigidasaconseguirobjetivosorganizativos.Elénfasissobrelacausa-efectoalahoradeconstruirelcuadrointroducesistemasdepensamientodinámico.Eltercerprocesodeplanificación,establecimientodeobjetivosydeiniciativaestratégicadefineunosobjetivosdeactuación,cuantitativos

yespecíficosparalaorganización,atravésdeunconjuntoequilibradodeactuaciónyresultados.

Sinembargo,lasestrategiasnopuedensertanlinealesyestables,senecesitaquelosdirectivoscuestionensusasuncionessubyacentesymeditensilateoríasobrelacualestánoperandosiguesiendoconsistenteconlaevidencia,observacionesyexperienciasactuales;paralocualnecesitandisponerdefeedbacksobresilaestrategiaplaneadasiguesiendoviableydeéxito.

1.2 PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1.2.1 La Perspectiva Financiera.LaconstruccióndeunCuadrodeMandoIntegraldebeanimaralasunidadesdenegocioavincularsusobjetivosfinancierosconlaestrategiadelacorporación.Losobjetivosfinancierosrepresentanelobjetivoalargoplazodelaorganización,sirvendeenfoqueparalosobjetivoseindicadoresentodaslasdemásperspectivasdelCuadrodeMando.Cadaunadelasmedidasseleccionadasdeberíaformarpartedeuneslabónderelacionesdecausa-efectoqueculminaenlamejoradelaactuaciónfinanciera.

ElCuadrodeMandodebecontarlahistoriadelaestrategiaempezandoporlosobjetivosalargoplazo,yluegovinculándolosalasecuenciadeaccionesquedebenrealizarseconlosprocesosfinancieros, losclientes,losprocesosinternos,yfinalmenteconlosempleadosylossistemas,paraentregarladeseadaactuacióneconómicaalargoplazo.“Lasmedidasylosobjetivosfinancieroshandejugarunpapeldoble:definenlaactuaciónfinancieraqueseesperadelaestrategia,ysirvencomolosobjetivosymedidasfinalesdetodaslasdemásperspectivasdelCuadrodeMando”.(KaplanyNorton,2002,p.60).



Losobjetivosfinancierospuedendiferirdeformaconsiderableencadafasedelciclodevidadeunnegocio:Crecimiento,sostenimientoycosecha.Elobjetivofinancierogeneralparalasempresasen fasedecrecimientoseráunporcentajedecrecimientodeventasenlosmercados,gruposdeclientesyregionesseleccionadas.Lamayoríadelasunidadesdenegocioenfasedesostenimientoutilizaránunobjetivofinancierorelacionadoconlarentabilidadylosobjetivosfinancierosgeneralesparalos negocios en fase de recolección sería el cash flow (flujodecaja)yreducirlasnecesidadesdecapitalcirculante.

EldesarrollodeunCuadrodeMandoIntegral,porlotanto,debeempezarporundiálogoactivoentreeldirectorgeneraldelaunidaddenegocioyeldirectorfinancierodelacorporaciónsobre losobjetivosy lacategoríafinancieraconcretade launidaddenegocio,queidentificaráelpapeldelaunidaddenegocioenlaempresa,estediálogoexigequeambosdirectorestenganunaestrategiafinancieraexplícitaparacadaunadelasunidadesdenegocio.Losobjetivosfinancierosdetodaslasunidadesdenegociodebenserrevisadosperiódicamente,afindereafirmarocambiarlaestrategiafinancieradelaunidad.

Paracadaunadelastresestrategiasdecrecimiento,sostenimientoyrecolección,existentrestemasfinancierosqueimpulsanlaestrategiaempresarial:

yy Crecimientoydiversificacióndelosingresosyy Reduccióndecostes/mejoradelaproductividadyy Utilizacióndelosactivos/estrategiadeinversión

1.2.2 La Perspectiva del Cliente.Enestaperspectiva,lasempresasidentificanlossegmentosdeclienteydemercadoenquehanelegidocompetir.Laperspectivadelcliente

permitequelasempresasequiparensusindicadoresclavesobrelosclientes–satisfacción,fidelidad,retención,adquisiciónyrentabilidad-conlossegmentosdeclientesymercadoseleccionados.Tambiénlespermiteidentificarymedirdeformaexplícitalaspropuestasdevalorañadidoqueentregarána lossegmentosdeclientesydemercadoseleccionados.

Silasunidadesdenegocioquierenconseguirunaactuaciónfinancierasuperioralargoplazo,debencrearyentregarproductosyserviciosqueseanvaloradosporlosclientes.(KaplanyNorton,2002,p.76).Ademásdeaspirarasatisfaceryagradaralosclientes,losgerentesdeunidadesdenegociodeben,dentrodelaperspectivadelclientedelCuadrodeMandoIntegral, traducirsusdeclaracionesdevisiónyestrategiaenunosobjetivosconcretosbasadosenelmercadoylosclientes.

Laidentificacióndelaspropuestasdevalorañadidoqueseentregaránalossegmentosseleccionadosseconvierteenlaclaveparadesarrollarobjetivoseindicadoresparalaperspectivadelcliente;asípues,estaperspectivatraducelaestrategiaylavisióndeunaorganizaciónenobjetivosespecíficossobreclientesysegmentosdemercadoseleccionadosquepuedencomunicarseatodalaorganización.(KaplanyNorton,2002,p.77).

La segmentación del mercado.Losclientesexistentesylospotencialesnosonhomogéneos,tienenpreferenciasdiferentesyvalorandeformadistinta losatributosdelproductooservicio.Unprocesodeformulacióndeestrategiaqueutiliceunainvestigaciónenprofundidaddelmercadodeberevelarlosdiferentessegmentosdemercadooclienteysuspreferenciasencuantoaaspectoscomoelprecio,calidad,funcionalidad,imagen,prestigio,relacionesyservicio.ElCuadrodeMandoIntegral,comodescripcióndelaestrategiadeunaempresa,deberíaidentificarlosobjetivosdelcliente de cada segmento seleccionado; la esencia de la estrategia no



essimplementeelegirquehacer,tambiénexigeelegirloquenohayquehacer(Simons,1995).

Unavezqueunaempresahaidentificadoyseleccionadosussegmentosdemercado,puedetratarlosobjetivosymedidasparasussegmentosseleccionados.Lasempresasgeneralmenteacostumbranaseleccionardosconjuntosdemedidasparasusperspectivasdecliente.Elprimerconjuntorepresentalasmedidasgenéricasquevirtualmentetodaslasempresasquierenutilizaryconstituyenelgrupocentraldeindicadores:

yy Cuota de mercadoyy Incremento de clientesyy Adquisicióndeclientesyy Satisfacción de clientesyy Rentabilidaddelosclientes

Las medidas de satisfacción de los clientes proporcionan feedback sobrelobienqueloestáhaciendolaempresa,sinembargo,nopuedencontarconquetodossusclientesseanproactivosylesproporcionenfeedback sobre laactuación,porellomuchasempresas realizanencuestassistemáticasdesatisfaccióndelcliente.

Razonablementeenelcasodeltrabajoespecíficoelénfasisserápuestoeneltemadesatisfaccióndeclientesy,másqueenrentabilidaddelosclientes en temas asociados a contención de costos.

El segundoconjuntodemedidas representa los inductoresde laactuación -diferenciadores- de los resultados del cliente; responden alapregunta:¿QuéesloquelaEmpresahadeentregarasusclientesparaalcanzarunaltogradodesatisfacción,retención,adquisicióny,porúltimo,cuotademercado?Lasmedidasdeimpulsodelaactuacióncapturanlaspropuestasdevalorquelaempresaintentaráentregarasusclientesysegmentosdemercadoseleccionados.

Laspropuestasdevalorañadidoalosclientesrepresentanlosatributosquelasempresasproveedorassuministran,atravésdesusproductosyservicios,paracrearfidelidadysatisfacciónenlossegmentosdeclientesseleccionados.Lapropuestadevaloreselconceptoclaveparacomprenderlos inductoresdelos indicadoresdesatisfacción,incremento,retenciónycuotademercado.Aunquelaspropuestasdevalorvaríansegúnlossectoreseconómicosylosdiferentessegmentosdemercado,sepuedenorganizarentrescategorías:

yy Losatributosdeproductosy/oservicios:Abarcanlafuncionalidaddelproducto/servicio,suprecioysucalidad.

yy Larelaciónconlosclientes: Incluyelaentregadelproducto/servicioalcliente,incluyendoladimensióndelarespuestayplazodeentrega,yquésensacióntieneelclienteconrespectoa comprar en esa empresa.

yy Imagenyprestigio:Reflejalosfactoresintangiblesqueatraenaunclientehaciaunaempresa.

Al terminarde formular laperspectivadelcliente, losdirectivosdeberíantenerunaideaclaradelossegmentosdeclienteyempresasseleccionados,yhaberseleccionadounconjuntodeindicadores–cuota,retención,incremento,satisfacciónyrentabilidad-paraestossegmentosseleccionados.Tambiénhandeidentificarquéclientesenlossegmentosseleccionados,valoranyeligenlapropuestadevalorqueellosentregaránaestosclientes.Puedenseleccionarobjetivosymedidasdeentre las trescategoríasdeatributos (mencionadosanteriormente)que,sisesatisfacenpermitiráquelaempresaretengayamplíesusnegociosconesosclientesseleccionados.



1.2.3 La Perspectiva del Proceso Interno.Paraestaperspectiva, losdirectivos identifican losprocesosmáscríticosalahoradeconseguirlosobjetivosdeaccionistasyclientes.Serecomiendaquelosdirectivosdefinanunacompletacadenadevalordelosprocesosinternosqueseiniciaconelprocesodeinnovación–identificarlasnecesidadesdelosclientesactualesyfuturosydesarrollarnuevassolucionesparaestasnecesidades-,sigueatravésdelosprocesosoperativos–entregandolosproductosyserviciosexistentesalosclientesexistentes-y terminaconelservicioposventa–ofreciendoserviciosdespuésdelaventa,queseañadenalvalorquerecibenlosclientes.

EnelCuadrodeMandoIntegral, losobjetivose indicadoresparalaperspectivadelprocesointernosederivandeestrategiasexplícitasparasatisfacer lasexpectativasdelaccionistaydelclienteseleccionado.Esteprocesosecuencialyverticalacostumbraarevelarensutotalidadlosnuevosproductosenlosqueunaorganizaciónhadesobresalirsonexcelencia.

La cadena de valor del proceso interno.Elmodelogenéricodecadenadevalorproporcionaunaplantillaquelasempresaspuedenhacerasumedida,alprepararsuperspectivadel proceso interno.

Figura3:Laperspectivadelprocesointerno.Elmodelodelacadenagenéricadevalor.


Estemodeloabarcatresprocesosprincipales:• Innovación:Enelprocesodeinnovación,launidaddenegocio

investigalasnecesidadesemergentesolatentes,delosclientes,yluegocrealosproductososerviciosquesatisfaceránesasnecesidades.

• Operaciones:Elprocesooperativoesdondeseproducenyseentreganalosclientes losproductosyserviciosexistentes.Esteprocesorecalcalaentregaeficiente,consistenteyoportunadelosproductosexistentesalosclientesexistentes.Lasorganizacionesdebenidentificar lascaracterísticasdecoste,calidad, tiempoyactuaciónquepermitiránentregarproductosyserviciossuperioresa sus clientes existentes.

• Servicioposventa:Esatenderyserviralclientedespuésde laventaoentregadeunproductooservicio.Losserviciosposventaincluyenlasactividadesdegarantíayreparaciones,tratamientodelosdefectosydevoluciones,yelprocesamientodepagos.

1.2.4 La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.LacuartayúltimaperspectivadelCuadrodemandoIntegraldesarrollaobjetivoseindicadoresparaimpulsarelaprendizajeyelcrecimientodelaorganización.“Losobjetivosestablecidosenlasperspectivasfinanciera,delclienteydelosprocesosinternosidentificanlospuntosenquelaorganizaciónhadeserexcelente”.(KaplanyNorton,2002,p.139).Losobjetivosdelaperspectivadeaprendizajeycrecimientoproporcionan la infraestructuraquepermitequesealcancen losobjetivosambiciososenlasrestantestresperspectivas,estossonlosinductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en lastresprimerasperspectivasdelcuadrodemando.

ElCuadrodeMandoIntegralrecalcalaimportanciadeinvertirparaelfuturo,ynosóloenlasáreastradicionalesdeinversión,comolosnuevosequiposylainvestigacióndeproductosnuevos.Lasorganizacionesdeben



invertirensuinfraestructura–personal,sistemasyprocedimientos-,siesquequierenalcanzarunosobjetivosdecrecimientofinancieroalargoplazo.KaplanyNorton(2002),establecentrescategoríasprincipalesdevariablesenlaperspectivadeaprendizajeycrecimiento:

1.2.4.1. Las capacidades de los empleados.Seexigeunagranrecualificaciónde losempleados,paraquesusmentesysuscapacidadescreativaspuedansermovilizadasafavordelaorganización.KaplanyNorton(2002)observarontresdimensionesfundamentalesparalosindicadoresderesultadosenestaperspectiva:

La satisfacción del empleado.Lamedicióndesatisfaccióndelempleadoreconocequelamoralylasatisfaccióngeneralqueelempleadosienterespectoasutrabajosondemáximaimportanciaparalamayoríadelasorganizaciones.Losempleadossatisfechossonunacondiciónpreviaparaelaumentodelaproductividad,delarapidezdereacción,lacalidadyelservicioalcliente.“Paraquelasempresasconsiganunaltoniveldesatisfaccióndelcliente,puedequenecesitenquelosclientesseanatendidosporempleadossatisfechos”(KaplanyNorton,2002,p.143).Lasatisfacciónde los empleados se mide con encuestas.

La retención del empleado.Laretencióndelosempleadosrepresentaunobjetivodereteneraaquellosempleadosenlosquelaorganizacióntieneuninterésalargoplazo.Losempleadoslealesalargoplazorepresentanyllevanconsigolosvaloresdelaorganización,elconocimientodelosprocesosdelaorganizacióny–confiamos-lasensibilidadnecesariaantelasnecesidadesdelosclientes.Laretencióndelosempleadosseacostumbraamedirpormediodelporcentajederotacióndelpersonalclave.

La productividad del empleado.Laproductividadde losempleadosesun indicadordel resultado

delimpactoglobaldehaberincrementadolascapacidadesymoraldelosempleados,asícomolainnovaciónymejoradelosprocesosinternosydelasatisfaccióndelosclientes.Elobjetivoesrelacionarelresultadoproducidoporlosempleados,conelnúmerodeempleadosutilizadosparaproducireseresultado.Elindicadormássencillodelaproductividadsonlosingresosporempleado.

Unavezquelasempresashanelegidolosindicadoresclavesobrelosempleados–satisfacción,retenciónyproductividad-debenidentificaralosinductoresespecíficos,paraunasituaciónconcretaenlaperspectivadeaprendizaje.

Figura 4: La estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento.

Indicadores clave




1.2.4.2. Las capacidades de los sistemas de información.Paraquelosempleadosseaneficacesenelentornocompetitivoactual,necesitandisponerdeunainformaciónexcelentesobre losclientes,sobrelosprocesosinternosysobrelasconsecuenciasfinancierasdesusdecisiones. Los empleados de primera línea necesitan disponer de una informaciónoportunayfiablesobrelarelaciónglobaldecadaclienteconlaorganización,tambiénhandeserinformadossobrequesegmentoocupacadaclienteindividualafindequepuedanjuzgarlacantidaddeesfuerzoquedebeinvertirse,nosóloparasatisfaceralclienteencuantoalatransacciónorelaciónexistente,sinotambiénparaaveriguareintentarsatisfacer las necesidades emergentes de ese cliente.

Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan un feedbackrápido,oportunoyfiablesobreelproductoqueacabandeproduciroelservicioqueacabandeprestar.Sólosilosempleadosdisponendeélpuedeesperarsequemantenganunosprogramasdemejorasenlosqueeliminendeformasistemáticadefectosyexcesodecostes,tiempoydesperdicios del sistema de producción. Unos sistemas de información excelentessonnecesariosparaquelosempleadosmejorenlosprocesos.

1.2.4.3. Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

Inclusolosempleadosespecializados,quedisponendeuncorrectoaccesoalainformación,dejarándecontribuiraléxitodelaorganizaciónsinosesientenmotivadosparaactuareninterésdelaorganización,osinoselesconcedelibertadparatomardecisionesyactuar.Esporesoqueeltercerodelosfactoresclaveparalosobjetivosdeformaciónycrecimientosecentraenelclimadelaorganizaciónparalamotivacióneiniciativadelosempleados.

Elresultadodetenerempleadosconpoderymotivadossepuedemedircon el número de sugerencias por empleado.

Losinductoresdelaactuaciónsobrelacoherenciadelosobjetivosindividualesydelaorganizaciónsecentranensilosdepartamentosylosindividuostienensusnecesidadesequiparadasconlosobjetivosdelaempresa,articuladosenelCuadrodeMandoIntegral.

Losindicadoresdelaactuacióndeequipocomunicanclaramenteelobjetivodelacorporacióndequelosindividuostrabajendeformaeficazenequipos,yquelosequiposdediferentespartesdelaorganizaciónseproporcionenasistenciayapoyomutuos.

1.3 LA VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON SU ESTRATEGIA.

Elobjetivodecualquiersistemademedicióndebesermotivaratodoslosdirectivosyempleadosparaqueponganenprácticaconéxitolaestrategiadelaunidaddenegocio.Aquellasempresasquepuedentraspasarsuestrategiaasussistemasdemedicionessonmuchomáscapacesdeejecutar suestrategiaporquepuedencomunicar susobjetivosysusmetas.Estacomunicaciónhacequelosdirectivosylosempleadossecentrenenlosinductorescríticos,permitiéndolesalinearlasinversiones,lasiniciativasylasaccionesconlaconsecucióndelosobjetivosestratégicos.Asípues,unCuadrodeMandoIntegralconéxitoeselquecomunicaunaestrategiaatravésdeunconjuntointegradodeindicadoresfinancierosynofinancieros.

KaplanyNortonpresentantresprincipiosquepermitenqueelCuadrodeMandoIntegraldeunaorganizaciónestévinculadoasuestrategia:

1.3.1 Las relaciones causa-efecto.Unaestrategiaesunconjuntodehipótesissobrelasrelacionescausa-efecto. Estas pueden expresarse con una secuencia de declaraciones deltiposi/entonces.Uncuadrodemandoadecuadamenteconstruido



debecontar lahistoriade laestrategiade launidaddenegocioatravésdeunasecuenciaderelacionesdecausa-efecto.Elsistemadeindicadoresdebehacerquelasrelaciones(hipótesis)entrelosobjetivos(eindicadores)enlasdiversasperspectivasseanexplícitasafindequepuedansergestionadasyconvalidadas.Deberíaidentificaryhacerexplícitalasecuenciadehipótesissobrelasrelacionesdecausayefectoentrelosindicadoresylosresultadosylosinductoresdelaactuaciónde esos resultados. Cada indicador seleccionado para un Cuadro de MandoIntegraldeberíaserunelementodeunacadenaderelacionesdecausa-efecto,quecomuniqueelsignificadodelaestrategiadelaunidaddenegocioalaorganización.

1.3.2 Los inductores de la actuación.Todosloscuadrosdemandointegralesutilizanciertos indicadoresgenéricos,quetiendenareferirsea losresultadosclave, loscualesreflejanlosobjetivoscomunesdemuchasestrategias.Estosindicadoresgenéricosdelresultadotiendenaserefectoscomolarentabilidad,cuotademercado,satisfaccióndelcliente,retencióndelclienteylascapacidades de los empleados.

Losinductoresdelaactuaciónsonaquellosquetiendenaserespecíficosparaunaunidaddenegocioenparticular,estosreflejanlasingularidaddelaestrategiadelaunidaddenegocio,porejemplo:losinductoresfinancierosdelarentabilidad,lossegmentosdemercadoenlosquelaunidadeligecompetiry losprocesos internosparticularesy losobjetivosdecrecimientoyformaciónqueconstituyenlapropuestadevalorañadidoalosclientesysegmentosdemercadosseleccionados.

UnbuenCuadrodeMandoIntegraldebeposeerunacombinacióndeindicadoresdelresultadoydeinductoresdelaactuación,esdecirdeberíaposeerunavariaciónadecuadaderesultados (indicadoresefecto)ydeinductoresdelaactuación(indicadorescausa)quesehayanadaptadoaindicadoresdelaestrategiadelaunidaddenegocio.

1.3.3 La vinculación con las finanzas.Enúltimainstancia,loscaminoscausalesdetodoslosindicadoresdeuncuadrodemandodebenestarvinculadosconlosobjetivosfinancieros.

1.4 TRADUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA A TÉRMINOS OPERATIVOS.

Lacapacidaddeejecutarunaestrategiapuedesermásimportantequelaestrategiaensíyenlasúltimasdécadaslasoportunidadesdecrearvalorpasarondelagestióndeactivostangiblesalagestióndeestrategiasbasadasenelconocimientoquedespliegan losactivos intangiblesdelaorganización:relacionesconlosclientes,productosyserviciosinnovadores,procesosoperativoseficacesdealtacalidad,tecnologíadelainformaciónybasesdedatos,asícomolascapacidades,habilidadesymotivacionesdelosempleados.

ElCuadrodeMando Integralseconvirtióenunaherramientaparagestionarlaestrategia,yaquelosobjetivoseindicadoresfinancierosynofinancierossederivandelavisiónyestrategiadelaorganización.“Enestaeradetrabajadoresdelconocimiento,laestrategiadebeejecutarseentodoslosnivelesdelaorganizaciónLaspersonastienenquecambiarsucomportamientoyadoptarnuevosvalores.Laclavedeestatransformaciónescolocarlaestrategiaenelcentro”.(KaplanyNorton,2016,p.76).

Laestrategia,noessolamenteunprocesodegestión,existeuncontinuoquecomienzaenlamisióndelaorganización.Lamisióndebetraducirseparaquelasaccionesdelaspersonasesténenlíneaconellaylaapoyen.Laestrategiaesunpasoenunprocesocontinuológicoquemueveaunaorganizacióndeunadeclaracióndemisióndealtonivelaltrabajorealizadoporlosempleadosqueestánenprimeralíneayenlosservicioscentrales.



Lamisiónqueloabarcatodoproporcionaelpuntodepartidaquedefineporquéexistelaorganizaciónocómoencajaunaunidaddenegocioenunaarquitecturaempresarialmásamplia;lamisiónylosvaloresquelaacompañanpermanecenbastanteestableseneltiempo.Lavisióndelaorganizacióndibujaunaimagendelfuturoqueaclaraladireccióndelaorganizaciónyayudaalosindividuosacomprenderporquéycómodeberíanapoyarla.Además,lanzaelmovimientodelaestabilidaddelamisiónyvalorescentralesaldinamismodelaestrategia,queeselpasosiguienteenelprocesocontinuo.Laestrategiasedesarrollayevolucionaconeltiempoparahacerfrentealascambiantescondicionesqueimponeelmundoreal.

KaplanyNorton (2016)señalanque lapartemás importantedecualquierestrategiaempresariales la“propuestadevalor”quesehacealosclientes.Laproposicióndevalordescribeunmixúnicodeproducto,precio,servicio,relacióneimagenqueelproveedorofreceasusclientes.Determinalossegmentosdemercadoalosquevadirigidalaestrategiaylaformaenquelaorganizaciónsediferenciarádelacompetencia.Enlaexperienciadeambosautores,encontraronquelaspropuestasdevalordeorganizacionesexitosasconelCuadrodeMandoIntegralencajabanenlastresestrategiasdescritasporTreacyyWiersema:

yy Liderazgodeproductoyy Intimidad de los clientesyy Excelenciaoperativa

Losmejorescuadrosdemandointegral reflejanlaestrategiade laorganización,estos juntoconsurepresentacióngráficaenmapasestratégicos,proporcionanunaformalógicaycompletadedescribiruna estrategia. Comunican claramente los resultados deseados por la organizaciónylashipótesissobrecómoobtenerlos.Permitenquetodaslasunidadesyempleadosdelaorganizacióncomprendanlaestrategiay

definansucontribuciónalalinearseenella.“ConunCuadrodeMandoIntegralquerelatalahistoriadelaestrategia,tenemosunabasefiableparaeldiseñodeunsistemadegestióndestinadoacrearorganizacionesbasadasenlaestrategia”.(KaplanyNorton,2016,p.117).

1.5 MAPAS ESTRATÉGICOS.

Elmapaestratégicoesunarepresentaciónvisualdelasrelacionescausa-efectoentreloscomponentesdelaestrategiadeunaorganización.Proporcionaunamanerauniformeycoherentededescribirlaestrategia,demodoquesepuedanestablecerobjetivoseindicadores,asícomounalistanormativadecomprobacióndeloscomponenteseinterrelacionesdeunaestrategia.

Lamayorpreocupacióndelosejecutivostienequeverconeldesafíoquerepresentaparaellosasegurarlageneracióndevalorparalaempresa,losempleadosquetrabajanenella,losaccionistasylacomunidadengeneral;la“propuestadevalor”eselcomponentefundamentalaseranalizadoenelmapaestratégicoyrepresentagranpartedelvaloragregadodeunproductooservicio.

Otrodelosaspectosabordadosconmuchoénfasisenalgunosmapasestratégicosdescribedequemaneralasorganizacionesestántransformandosusactivosintangiblesenactivostangibles.Losactivosintangiblesimpulsanlacreacióndevaloralargoplazo.

Laestrategiadeunaorganizacióndescribedequéformaintentacrearvalorparasusaccionistasyclientes.Elsistemademedicióndebecentrarseenlaestrategiadelaentidad,osea,comoesperacrearunvalorfuturoysustentable;porconsiguiente,aldiseñarunCuadrodeMandoIntegral,unaorganizacióndebemedirlospocosparámetrosclavequerepresentansuestrategiaparalacreacióndevaloralargoplazo.

Elvalorsecreamedianteprocesosinternosdenegocios,losprocesos



internosseclasificanen:

yy Gestióndeoperaciones:Produciryentregarproductosyserviciosalosclientes.yy Gestióndelcliente:Establecerypotenciarlasrelacionescon

los clientes.yy Innovación:Desarrollarnuevosproductos,servicios,procesosyrelaciones.yy Procesosreguladoresysociales:Cumplirconlasregulacionesylasexpectativassocialesyconstruircomunidadesmásfuertes.

Para lograreléxitoesnecesario laalineaciónestratégica,yaquedeterminaelvalordelosactivosintangibles.LacuartaperspectivadelmapaestratégicodelCuadrodeMandoIntegral,describelosactivosintangiblesdelaorganizaciónylafunciónquetienenenlaestrategia,estossepuedenclasificarentrescategorías:

yy Capitalhumano:habilidades,competenciasyconocimientosde los empleados.yy Capitaldeinformación:basesdedatos,sistemasdeinformación,

redes e infraestructura tecnológica.yy Capitalorganizacional:cultura,liderazgo,alineacióndelosempleados,trabajoenequipoygestióndelconocimiento.

ElmapaestratégicodelCuadrodeMandoIntegral,proporcionaunmarcoparailustrardequeformalaestrategiavinculalosactivosintangiblesconlosprocesosdecreacióndevalor.

Lasperspectivasfinancierasydelclientedescribenlosresultadosdeseadosdelaestrategia,ambasperspectivascontienenindicadoresderesultados.Laperspectivadeprocesosinternosidentificalospocos

procesoscríticosqueseespera tenganelmayor impactosobre laestrategia.Laperspectivadeaprendizajeycrecimientoidentificalosactivosintangiblesquesonimportantesparalaestrategia;losobjetivosdeestaperspectivaidentificanquetareas (elcapitalhumano),quesistemas(elcapitaldeinformación)yqueclasedeambiente(elcapitalorganizacional),serequierenparaapoyar losprocesos internosdecreacióndevalor.

Losobjetivosdelascuatroperspectivasestánvinculadosentresíporrelacionesdecausayefecto.Comenzandodesdearribaseencuentralahipótesisdequelosresultadosfinancierossólopuedenconseguirsesilosclientesobjetivosestánsatisfechos.Lapropuestadevalorparaelclientedescribecomogenerarventasyfidelidaddelosclientesobjetivo.Losprocesosinternoscreanyaportanlapropuestadevalorparaelcliente,mientraslosactivosintangiblesquerespaldanlosprocesosinternos proporcionan los fundamentos de la estrategia.

Alinearlosobjetivosdeestascuatroperspectivaseslaclavedelacreacióndevalory,porlotanto,deunaestrategiafocalizadaeinternamenteconsistente.Estaarquitecturadecausayefecto,quevinculalascuatroperspectivas,eslaestructuraalrededordelacualsedesarrollaunmapaestratégico.“Laconstruccióndeunmapaestratégicoobligaaunaorganizaciónaaclararlalógicadecómocrearávaloryparaquien”.(KaplanyNorton,2004,p.61)

Elmapaestratégicodescribe la lógicade laestrategia,mostrandoclaramentelosobjetivosdelosprocesosinternosbásicosquecreanvalorylosactivosintangiblesnecesariospararespaldarlos.ElCuadrodeMando Integral traduce losobjetivosdelmapaestratégicoenindicadoresymetasaalcanzar.Perolosobjetivosylasmetasnosealcanzaránsimplementeporhabersido identificadas,sinoque laorganizacióndebelanzarunconjuntodeprogramasdeacciónquepermitenalcanzarlasmetasdetodoslosindicadores,estostambién



seconocencomoiniciativasestratégicas.

ParacadaindicadordelCuadrodeMandoIntegralsedebenidentificarlasiniciativasestratégicasnecesariasparaalcanzarlametapropuesta.Lasiniciativascreanresultados,deahíquelaejecucióndelaestrategiasehagaatravésdelaejecucióndelasiniciativas.Losplanesdeacciónquedefinenyproporcionanrecursosparalasiniciativasestratégicasdebenestaralineadosconlostemasestratégicosydebenversecomounconjuntointegradodeinversiones,enlugardecomoungrupodeproyectosaislados.

1.6 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LAS EMPRESAS GUBERNAMENTALES Y SIN ÁNIMO DE LUCRO.

AunqueinicialmenteelenfoqueylaaplicacióndelCuadrodeMandoIntegral sehanproducidoenel sectordeempresas lucrativas, laoportunidaddequeelcuadrodemandomejorelagestióndeempresasgubernamentalesy/osinánimodelucroes,sicabe,aúnmayor.Comomínimolaperspectivafinancieraproporcionaunametaclaraalargoplazoparalascorporacioneslucrativas.Sinembargo,proporcionaunarestricción,ynounobjetivo,alasorganizacionessinánimodelucroygubernamentales.“Estasorganizacionesdebenlimitarsusgastosalascantidadespresupuestadas”(KaplanyNorton,2002,p.194).Peroeléxitodeestasorganizacionesnopuedemedirseporlocercaquemantienenlosgastosdelascantidadespresupuestadas,oinclusosirestringenlosgastosdeformaquelosgastosrealessesitúenmuypordebajodelascantidadespresupuestadas,porqueestonodicenadarespectoasifuncionódeformaefectivaoeficienteduranteelperíodoconsiderado.

KaplanyNorton(2002)afirmanqueeléxitodelasorganizacionessin

ánimodelucroygubernamentalesdeberíamedirseporcuáneficienteyeficazmentesatisfacen lasnecesidadesdesususuarios,que losobjetivostangiblesdebenserdefinidosporlosclientesyusuarios,yquelasconsideracionesfinancieraspuedentenerunpapelfacilitadoroderestricciones,peroraramenteseránelobjetivoprimordial.(p.194)

Losmencionadosautoresensutexto“CómoutilizarelCuadrodeMando Integral”,proporcionanejemplosdesuaplicaciónen laadministraciónpúblicayempresasnolucrativas,planteandoquelasentidadesnolucrativasylaadministraciónpública,normalmentetienenbastantedificultadparadefinirclaramentesuestrategiaytambiénparaseguirlaestructuraoriginaldelCuadrodeMandoIntegralenlaquelaperspectivafinancieraapareceenlapartesuperiordelajerarquía.Dadoquealcanzareléxitofinancieronoeselobjetivoprimordialdelamayoríadeestasorganizaciones,laestructurasepuedemodificarparacolocaralosclientes,alosbeneficiariosoalasociedadenlapartemásaltadelajerarquía.

Enunatransacciónprivada,elclientepagaporelservicioyalavezlorecibe.Ambasfuncionessontancomplementariasquecasinadiepiensaenellasporseparado.Peroenunaorganizaciónsinfinesdelucro,losdonantesproporcionanlosrecursosfinancieros-paganporelservicio-mientrasqueotrogrupo,losbeneficiarios,recibenelservicio.¿Quiéneselcliente?¿Elquepagaoelquerecibe?,lasorganizacionespuedencolocarlaperspectivadeldonanteyladelquerecibeenlapartesuperiordesuscuadrosdemandointegral.Desarrollanobjetivosparaambosyluegoidentificanlosprocesos internosquedaránlasproposicionesdevalorbuscadasparaambosgruposdeclientes.

Dehecho,lasentidadesnolucrativasylasadministracionespúblicasdeberíanconsiderarlacolocacióndeunobjetivomuyamplioenlaparte superior de su cuadro de mando como representación de su objetivo a largo plazo, -queparaelpresentetrabajoeslamisión-.Los



objetivosdentrodelcuadrodemandosepuedenorientarentonceshacialamejoradeunobjetivodetanaltonivel.Enunaempresadelsectorprivado,losindicadoresfinancierosproporcionanlaresponsabilidadantelospropietarios, losaccionistas.Enunaentidadnolucrativaounaadministraciónpública,sinembargo,losobjetivosfinancierosnosonlosindicadoresquerevelansilaempresacumpleconsumisión.Lamisióndeestasorganizacionesdeberíadescribirseymedirseenelnivelmásaltodelcuadrodemando.LacolocacióndeunobjetivomuyamplioenelCuadrodeMandoIntegraldeunaentidadnolucrativaounaagenciagubernamentalcomunicaclaramentelamisiónalargoplazodelaorganización.

Figura 5: Adaptación del Cuadro de Mando Integral a organizaciones no lucrativas.

Misión

“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros donantes

financieros?”

“Para satisfacer a nuestros clientes, donantes financieros y misión, ¿en qué procesos debemos destacar?”

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe nuestra gente

aprender, comunicarse y trabajar conjuntamente?”

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo deben vernos nuestros

clientes?”

Fuente: Kaplan y Norton, “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral”,

2016, p.148.

Lasorganizacionessinánimodelucro,especialmentelasconstituidasparaproporcionarserviciossocialesalosnecesitados,tienenunaexigenciaespecialparacomunicar susmisionesyarticular losobjetivose indicadorescon losquesemedirásuactuación.Larazóndeserprincipaldeestaclasedeempresassinánimodelucroesproporcionarunosserviciosconcretos.Aligualquesucedeconlasagenciasgubernamentales,laperspectivafinancierasirvemásdelimitaciónquedéobjetivoparaestasorganizaciones.

Lasempresasdelsectorpúblicoyorganizacionessinfinesdelucrosevieronobligadasademostrardequéformacreabanvalorparasusintegrantesyotraspartesinteresadas.Elmarcoparalacreacióndevalorenorganizacionesdelsectorpúblicoysinfinesdelucroes similaralmarcoparael sectorprivado,aunqueconalgunasdistinciones importantes.

KaplanyNorton(2004)señalanque:“primerolamáximadefinicióndeéxitoparalasorganizacionespúblicasysinfinesdelucroessudesempeñoenellogrodelamisión”(p.35).Estasempresascubrenunaampliavariedaddemisionesy,porconsiguiente, tienenquedefinirsuimpactosocial,suobjetivodealtoniveldemododiferente.

Lamisióndeestasorganizaciones,igualqueenelmodelodelsectorprivado,secumplesatisfaciendo lasnecesidadesdesusclientes objetivo(ointegrantesopartesinteresadas,comoalgunasdeestasentidadesdescribenalaspersonasquesebeneficianconsusservicios).Lasorganizaciones lleganaléxitomedianteeldesempeñode losprocesos internos que tienenelapoyodesusactivos intangibles(aprendizaje y crecimiento).Laperspectiva financiera,aunquenodominante,reflejalosobjetivosdeungrupoconstituyenteimportante:loscontribuyentesodonantesqueaportanlafinanciación.



Lasatisfaccióndelaspartesinteresadas,tantofinancierascomodelosclientes,yenconsonanciaconlamisión,creaunaarquitecturaestratégicade temasdeeficienciayefectividadque refleja lostemasdeproductividadycrecimientode ingresosusadospor lasorganizacionesdelsectorprivado.

38 Políticas para el desarrollo universitario:


BIBLIOGRAFÍA

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