cuadro de mando integral modificado

8/17/2019 Cuadro de Mando Integral Modificado

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Contents

1. Orígenes del cuadro de mando integral...................................................................3

2. ¿Qué es un cuadro de mando integral?....................................................................3

3. Ventajas de un Sistema de Cuadro de Mando Integral................................................3

. !ers"ecti#as....................................................................................................4

.1. !ers"ecti#a $inanciera.%................................................................................4

.2. !ers"ecti#a del Cliente.................................................................................4

.3. !ers"ecti#a de los !rocesos Internos.%...............................................................5

.. !ers"ecti#a de &"rendi'aje ( crecimiento.%........................................................6

). !asos en el *ise+o del Cuadro de Mando Integral......................................................6

).1. &n,lisis de la situaci-n actual.........................................................................6

).2. *esarrollo de la strategia /eneral de 0egocio...................................................6

).3. *escom"osici-n en Ojeti#os.........................................................................7

).. Creaci-n del Ma"a stratégico de la Organi'aci-n lineo de estrategias con ojeti#os.. 7

).). *e4inici-n de los Indicadores cla#es................................................................7

).5. Identi4icaci-n ( dise+o de nue#as iniciati#as......................................................7

).5.1. $ormulaci-n............................................................................................8

).5.2. jecuci-n............................................................................................... 9

).5.3. #aluaci-n..............................................................................................9


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11. Orígenes del cuadro de mando integral

l cuadro de mando integral 4ue desarrollado "or dos 6omres7 8oert 9a"lan7 "ro4esor en la :ni#ersidad de ;ar#ard7 ( *a#id 0orton7 consultor em"resarial7tamién de la 'ona de 7 9a"lan ( 0orton reali'aron un estudio

de in#estigaci-n de una docena de em"resas e"lorando nue#os métodos "aramedir la acti#idad ( los resultados otenidos.

l im"ulso "ara el estudio radicaa en la creencia cada #e' ma(or de @ue las medidas4inancieras de la acti#idad em"resarial no resultaan adecuadas "ara el entorno actual.

2. ¿Qué es un cuadro de mando integral?

s una metodología "ara traducir la Misi-n ( strategia de una Organi'aci-n en ungru"o de indicadores numéricos de desem"e+o @ue integran ( enla'an todos los ni#eles

( 4unciones de esa Organi'aci-n7 asegurando asi una correcta ejecuci-n de la strategiaen tiem"o ( 4orma. Aas medidas seleccionadas "ara 4ormar el cuadro de mandore"resentan una 6erramienta @ue los líderes "ueden usar "ara comunicar a losem"leados ( las "artes interesadas eternas los resultados ( los im"ulsores a los@ue la em"resa recurrir, "ara alcan'ar su misi-n ( sus ojeti#os estratégicos.

l cuadro de mando integral a(uda a las em"resas a su"erar dos cuestiones cla#e

1.) Aa medici-n e4ica' del traajo @ue reali'a la em"resa (2.) Aa "uesta en marc6a o im"lementaci-n de la estrategia.

3. Ventajas de un Sistema de Cuadro de Mando ntegral

*arle a todas las 4unciones de la organi'aci-n una dimensi-n estratégica ( no

solo o"eracional.

Comunicarle a todos una clara idea del "ro"-sito e im"ortancia de su traajo en

la organi'aci-n• ntender el c-mo nuestros es4uer'os en desarrollar com"etencias7 relaciones

con clientes7 mejorar "rocesos ( las nue#as tecnologías de in4ormaci-n7 nostraen mejores resultados en el 4uturo.

•

ntender con #erdadera "ro4undidad7 el "or @ué de las cosas m,s im"ortantes@ue 6acemos en una com"a+ía no necesariamente se traducen de inmediato enma(ores ingresos o menores costos "ero @ue son mu( im"ortantes "ara elcrecimiento sustentado de largo "la'o.

• !oder e"licarle a la gente eterna a nuestra com"a+ía7 @ué somos ( @ué

"odemos 6acer adicional a los resultados econ-micos @ue "odemos "resentarlesen los estados 4inancieros ( @ue no les dicen nada de nuestras ca"acidadescom"etiti#as.

1 8esumen asado en los 4undamentos te-ricos del liro de !aul 8. 0i#en Bl cuadro de MandoIntegral "aso a "aso diciones /esti-n 2>>> S.&.7 >3


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!. "ers#ecti$as

aminaremos cada una de las cuatro "ers"ecti#as @ue 4orman el cuadro de mandointegral.

!.1. "ers#ecti$a %inanciera.& Se mantiene la "ers"ecti#a 4inanciera como el ojeti#o4inal "ara las em"resas7 @ue uscan maimi'ar las utilidades7 tal es el caso del sector

"ri#ado. n tanto7 en sector "Dlico sir#e "ara entregar #alor a los integrantes ( a losciudadanos.

A a estrategia 4inanciera se #incula con la estrategia de "roducti#idad ( "uede darse dedos 4ormas

1.- Reducen costos rebajando los gastos directos e indirectos, lo @ue "ermite @ue unacom"a+ía "rodu'ca la misma cantidad de out"uts ( al mismo tiem"o gaste menos en

"ersonal7 materiales7 energía ( suministros.

2.- Utilizando sus activos financieros y físicos con mayor eficiencia, las em"resasreducen el ca"ital del traajo ( el ca"ital 4ijo necesarias "ara res"aldar un determinadoni#el de negocios.

l #ínculo con la estrategia en la "ers"ecti#a 4inanciera surge cuando las organi'acioneseligen un e@uilirio entre las 4uer'as de crecimiento ( "roducti#idad7 @ue a menudo soncontradictorias

& estos ojeti#os se les asignan iniciati#as7 indicadores ( metas ( se des"liegan en los

ni#eles de la organi'aci-n "ara @ue cada uno de los integrantes tenga clara su "artici"aci-n en el logro de la estrategia.

!.2. "ers#ecti$a del Cliente.& Identi4ica los segmentos de clientes ojeti#os en los@ue com"iten las unidades de negocio ( los indicadores del desem"e+o de la unidad endic6os segmentos. sta "ers"ecti#a inclu(e normalmente #arios indicadores comunes de

uenos resultados de una estrategia ien 4ormulada ( a"licada

• Satis4acci-n del cliente• 8etenci-n del Cliente•

&d@uisici-n del Cliente• rentailidad del Cliente• !artici"aci-n del mercado• !artici"aci-n las com"ras del cliente

:na #e' @ue la organi'aci-n com"rende @uienes son sus clientes7 ojeti#o 7 "uedenidenti4icar los ojeti#os e indicadores de la "ro"uesta de #alor @ue "retende o4recer. Aa

"ro"uesta de #alor de4ine la estrategia de la organi'aci-n "ara el cliente7 descriiendo lacominaci-n Dnica de "roducto7 "recio7 ser#icio7 relaci-n e imagen @ue unaorgani'aci-n o4rece a los clientes ojeti#os. &dem,s7 dee comunicar a@uello @ue la

organi'aci-n es"era 6acer mejor o de manera di4erente @ue la com"etencia "ara susclientes.

jem"los de !ro"uestas de Valor


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1. Aa mejor com"ra o el mejor costo total.2. Aa inno#aci-n ( el lidera'go en los "roductos3. Soluciones com"letas "ara los clientes.

!.3. "ers#ecti$a de los "rocesos nternos.& stos "rocesos cum"len con dos

com"onentes #itales de la estrategia de una organi'aci-n

1. !roducen ( entregan la "ro"uesta de #alor a sus clientes.2. Mejoran los "rocesos ( reducen los costos "ara el com"onente de "roducti#idad

de la "ers"ecti#a 4inanciera

Aos "rocesos internos se integran en cuatro gru"os

1. !rocesos de gesti-n de o"eraciones2. !roceso de gesti-n de clientes3. !roceso de inno#aci-n

!. !rocesos reguladores ( sociales

4.3.1. rocesos de gesti!n de o"eraciones.- Son a@uellos "rocesos ,sicos del díamediante los cuales las em"resas "roducen sus "roductos ( ser#icios ( las entregan a losclientes ( usuarios.

#jem"lo$ :na organi'aci-n de ser#icios "roduce ( entregan los ser#icios usados "or losclientes.

4.3.2. rocesos de gesti!n de clientes.- &m"lían ( "ro4undi'an las relaciones con losclientes ojeti#os. Se identi4ican cuatro "rocesos

E Seleccionar los clientes ojeti#osE &d@uirir los clientes ojeti#oE Mantener los clientesE &umentar los negocios con los clientes

4.3.3. rocesos de innovaci!n.- *esarrolla nue#os7 "rocesos ( ser#icios "ermitiendocon 4recuencia @ue la organi'aci-n "enetre en nue#os mercados ( segmentos declientes. sta gesti-n inclu(e cuatro gru"os de "rocesos

•

Identi4icar o"ortunidades "ara nue#os "roductos ( ser#icios.• /estionar la cartera de in#estigaci-n ( desarrollo.• *ise+ar ( desarrollar los nue#os "roductos ( ser#icios

4.3.4. rocesos reguladores y sociales.% &(udan a las organi'aciones a ganarsecontinuamente el derec6o de o"erar en las comunidades ( "aíses donde "roducen (#enden. Aas em"resas gestionan e in4orman sus acti#idades reguladoras ( socialessiguiendo una serie de dimensiones cla#e

E MedioamienteE Seguridad ( saludE !r,ctica del em"leoE In#ersi-n en la comunidad


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stos "rocesos a(udan a las em"resas a atraer ( retener em"leados de alta calidad76aciendo así m,s e4ecti#o ( e4icientes los "rocesos de recursos 6umanos.

!.!. "ers#ecti$a de '#rendi(aje crecimiento.& *escrie los acti#os intangilesde una organi'aci-n ( su "a"el en la estrategia. Aos acti#os intangiles se organi'an en

tres categorías

a% &a"ital 'umano$ ;ailidad7 com"etencias ( conocimientos "ara a"o(ar la estrategia.

b% &a"ital de la informaci!n$ Sistema de in4ormaci-n7 redes e in4raestructura "arares"aldar la estrategia.

c% &a"ital organizacional$ dis"oniilidad de la organi'aci-n "ara mo#ili'ar ( sostener el "roceso de camio @ue 6ace 4alta "ara ejecutar la estrategia.

!ara alinear estos acti#os intangiles con la estrategia es necesario crecer unagranularidadF es decir7 ir m,s all, de las generalidades ( centrarse en las ca"acidades (atriutos es"ecí4icos @ue necesitan los "rocesos internos críticos de la estrategia.

*. "asos en el +ise,o del Cuadro de Mando ntegral.

isten muc6as metodologías "ara de4inir las eta"as en el *ise+o del CMI. n esteartículo se e"ondr, la "ro"uesta "or ;oGard 86om7 @ue consite en

*.1. 'n-lisis de la situacin actual.

sta es la eta"a inicial del "rograma7 ,sicamente im"lica #er d-nde est, uicada laorgani'aci-n7 ( d-nde es @ue se @uiere llegar7 a tra#és de la misma. Hí"icamente "uedeincluir un an,lisis $O*&$ortale'as7 O"ortunidades7 *eilidades ( &mena'asJ7 unan,lisis de mercado7 un an,lisis econ-mico%4inanciero de los Dltimos 5 meses ( unan,lisis de ca"acidad o"erati#a7 @ue indi@ue los recursos materiales7 de in4raestructura (6umanos con los @ue cuenta la organi'aci-n. ste an,lisis dee ser discutido al m,s altoni#el7 (a @ue ser, la ase de dos "untos del "rograma

• l com"romiso de inicio.• Aa de4inici-n de la Misi-n ( Visi-n la Organi'aci-n.

*.2. +esarrollo de la /strategia 0eneral de egocio.

:na #e' de4inidas la Misi-n ( la #isi-n de la Organi'aci-n7 se est, en condiciones dede4inir la strategia /eneral del negocio7 es decir los ojeti#os a mediano ( largo "la'o7entre 3 a ) a+os.Aa estrategia consistir, en de4inir de @ué manera7 la organi'aci-n "iensa alcan'ar su#isi-n. :n ejem"lo de estrategias en una em"resa comercial "uede ser B&umentar laca"acidad o"erati#a7 BMejorar la e4iciencia en los "rocesos o"erati#os ( B*esarrollar nue#os !roductos. n una instituci-n ducati#a7 "uede ser B&umentar la "artici"aci-nde mercado7 B8educir el tiem"o de ingreso K graduaci-n7 BCon#ertirse en una entidad

de re4erencia.;a( muc6as 6erramientas @ue se "ueden utili'ar7 entre ellas la matri' $O*& deestrategias cominadas. Se "arte de un an,lisis $O*& con#encional7 d-nde seidenti4ican $ortale'as7 *eilidades7 O"ortunidades ( &mena'as7 ( luego "or cada cruce


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de características7 se elaoran las estrategias @ue a"ro#ec6an las o"ortunidades demejora @ue rindan dic6os cruces.

*.3. +escom#osicin en Ojeti$os.

*e4inida la estrategia a ni#el gloal7 el "aso siguiente es ajar los ojeti#os de largo

"la'o7 a ojeti#os de ma(or detalle ( corto "la'o.Aas metas deer,n estar distriuidas en las cuatro "ers"ecti#as "resentadasanteriormente $inan'as7 Clientes7 !rocesos Internos7 &"rendi'aje ( Crecimiento.

*.!. Creacin del Ma#a /stratégico de la Organi(acin lin4eo de estrategias

con ojeti$os.

:na #e' de4inidos los ojeti#os ( las estrategias a largo "la'o7 dentro de cada una de las "ers"ecti#as7 se dee 6acer un an,lisis "ara #er como cada uno de los ojeti#os #aencaden,ndose7 ( a4ect,ndose entre sí.

*.*. +e5inicin de los ndicadores cla$es

:na #e' construido el ma"a estratégico7 d-nde #emos como se relacionan cada uno delos ojeti#os7 se dee anali'ar cu,les ser,n las métricas o indicadores cla#e7 @ue nos

"ermitir,n saer en @ué medida estamos alcan'ando cada ojeti#o.Hodas las recomendaciones indican7 @ue no deería ecederse de las 2) medidas7 ( @uelas mismas deen estar alanceadas entre las "ers"ecti#as en la siguiente "ro"orci-n1>22 L $inancieras23L % 2)L Orientadas al Cliente2L % 3>L !rocesos Internos23L % 2)L &"rendi'aje ( crecimiento

stas medidas7 adem,s se deen estructurar en indicadores causa "or@ue a4ectan a otroojeti#o con el @ue est, relacionadoJ7 e indicadores e4ecto @ue miden la consecuci-n deun ojeti#oJ.

*.6. denti5icacin dise,o de nue$as iniciati$as.

Aas iniciati#as estratégicas @ue se des"renden luego de a"licar ésta metodología7 sonm,s acertadas ( en4ocadas @ue si sim"lemente tom,ramos acciones aisladas.Cada una de estas iniciati#as7 estar, unida a un conjunto de métricas o medidas @ue

"ermitir,n saer la marc6a de las mismas. s im"ortante @ue las mismas seancom"rendidas como un medio "ara alcan'ar los ojeti#os estratégicos7 ( no un 4in en sí

mismas.

*. ¿Qué es /strategia?

Son una serie de 6i"-tesis de causas ( e4ectos7 es decir es el conjunto de acciones @uedeer,n de ser desarrolladas "ara lograr los ojeti#os de largo "la'o de la organi'aci-n.

Heniendo en cuenta @ue la 6i"-tesis es una su"osici-n o soluci-n antici"ada al "rolema(7 "or tanto7 la tarea del in#estigador dee orientarse a "roar tal su"osici-n.

l "roceso estratégico consta de tres eta"as

1.) $ormulaci-n2.) jecuci-n3.) #aluaci-n


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ste es el "roceso de la administraci-n estratégica ( usamos la estructura del


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*.6.3. /$aluacin

NM!AO * H&!& * V&A:&CI0 8e"orte mensual del ;os"ital Sta. Marta

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