cuadro de mando integral cocotte restaurant
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MBA En Mercadeo
Cátedra: Como Ganar Mercados (Planificación Estratégica)
BALACE SCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Por:
Andreina Carrasco
David Dao
Audemar Ruiz
Venezuela, Enero de 2014
INTRODUCCION
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades. También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en suplan estratégico.
El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.
Representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. Las principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta. No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.
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INDICE
Pág.
INTRODUCCION…………………………………………………………………………………………………………….…2
Definición de la Empresa…………………………………………………………………………………………..….. 4
Misión……………………………………………………………………………………………………………………………..4
Visión…………………………………………………………………………………………………………………………….…4
Valores…………………………………………………………………………………………………………………………….4
Análisis FODA…………………………………………………………………………………………………………………..5
Objetivos………………………………………………………………………………………………………………………….7
Estrategias…………………………………………………………………………………………………………………….…7
Cuadro de Mando Integral Definición………………………………………………………………………..….…8
Mapa Estratégico. Restaurant Cocotte…………………………………………………………………………..10
Matriz del Cuadro de Mando Integral Restaurant Cocotte…………………………………………...11
CONCLUSION………………………………………………………………………………………………………………….12
BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………………………………………..13
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DESARROLLO
Definición de la Empresa:
El restaurante Cocotte es un restaurante moderno y muy bien ambientado, donde se puede comer insitu o también llevarse los platos a la casa. Ofrece comida internacional, destacándose con un Menú variado y novedoso.
Misión
Satisfacer las necesidades gastronómicas de nuestros clientes, ofreciendo alimentos y servicios con la más alta calidad, donde se sobrepasen las expectativas de nuestros clientes y ser un espacio de trabajo que permita la realización personal y el Desarrollo de sus colaboradores en el grupo, tomando como estrategia principal el mejoramiento continúo de los estrictos estándares de higiene y buen servicio en un ambiente seguro, agradable y familiar a un precio justo.
Visión
Ser reconocido y preferido como el mejor Restaurante a nivel Regional y Nacional, como un grupo de trabajo original, sólido y profesional, con calidad humana y principios éticos, que ofrece servicios y productos de excelencia a sus clientes; posibilidades de desarrollo a su personal, trato justo a sus proveedores; transparencia y buenos manejos a las autoridades y colaboración en el desarrollo de la atracción turística en nuestra región.
Valores
• Entusiasmo.
• Compromiso.
• Humildad.
• Creatividad.
• Honestidad.
• Compañerismo.
• Cooperación.
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• Respeto y cordialidad en todo momento.
• Comunicación como principal herramienta.
• La puntualidad es el respeto al tiempo nuestro.
• Profesionalismo.
Análisis FODA
Aspectos externos:
AMENAZAS
1. La demanda del mercado es muy estacional.
2. Riesgo para la distribución actual.
3. Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes.
4. Impacto de la legislación.
5. Problemas con la distribución por parte del sistema SADA.
6. Falla constante de servicios públicos.
7. Inseguridad ciudadana.
8. La lista de clientes no ha sido probada.
OPORTUNIDADES
1. Los márgenes de ganancia serán buenos.
2. Los clientes finales responden ante nuevas ideas.
3. Se podría extender a otros países.
4. Nuevas aplicaciones especiales.
5. Puede sorprender a la competencia.
6. Se podrían lograr mejores acuerdos con los proveedores.
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7. Los competidores locales tienen productos de baja calidad.
8. Se podrían desarrollar nuevos productos.
9. Creación de nuevos organismos de supervisión por parte del gobierno Nacional.
Aspectos internos:
DEBILIDADES
1. Vulnerabilidad ante grandes competidores.
2. Posible publicidad negativa podría distraer del negocio central.
3. Retención del personal clave.
4. El equipo gerencial es insuficiente.
5. Presupuesto limitado.
6. Poca experiencia en mercadeo directo.
7. Necesidad de una mayor fuerza de ventas. El personal de entrega necesita entrenamiento.
8. Seríamos un competidor débil.
9. Aún no existe un plan detallado.
10. Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero.
FORTALEZAS
1. Control y dirección sobre las ventas al cliente final.
2. Producto, calidad y confiabilidad del producto.
3. Mejor desempeño del producto, comparado con competidores.
4. Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto.
5. Capacidad de entrega directa.
6. Mejoras continuas a los productos.
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7. Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final.
8. Lista de clientes disponible.
9. Los productos tienen la acreditación necesaria.
10. La gerencia está comprometida y confiada.
Objetivos:
• Nuestro principal objetivo es hacer de nuestro restaurante uno de los más reconocidos a nivel regional y nacional, distinguiéndose por la aportación gastronómica del mejor nivel y la calidad de nuestros servicios.
• Implementar un plan de acción enfocado a la atracción y consolidación turística en nuestro municipio, departamento y a nivel nacional.
• Elevar la capacitación de nuestros colaboradores para así lograr su objetivo personal y del restaurante, satisfaciendo sus necesidades y expectativas.
• Hacer del restaurante una empresa rentable y sostenible con vista a la expansión y crecimiento.
Estrategias:
1. Actualizar la lista de productos aprovechando la calidad de estos para incursionar con nuevas experiencias gastronómicas.
2. La gerencia debería poner en marcha todos los mecanismos y planes para aprovechar los diferentes recursos y aumentar la rentabilidad.
3. Reforzar las fuerzas de ventas a través de los empleados, mostrando las ventajas de sus productos al cliente final, desarrollando nuevos canales de comercialización, creación de conceptos complementarios, etc.
4. establecer el control total de calidad para elevar los niveles de vida en general, tanto para el cliente, como para la empresa, para sobresalir en el mercado atacando los puntos débiles de los competidores (baja calidad).
5. Establecer una campaña publicitaria creativa e innovadora para dar a conocer nuevos productos.
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6. Crear un plan de marketing en el que se aproveche al máximo y de buena manera el presupuesto, para aumentar los márgenes de ganancia.
7. Contratar gerentes altamente capacitados para implementar nuevas aplicaciones.
8. Diseñar un plan estratégico para aumentar la fuerza de ventas con miras a incursionar en el mercado extranjero.
9. Aprovechar al máximo los gerentes comprometidos y entrenar al personal de entrega, con el fin de resaltar la cultura organizacional. Y lograr un mejor desempeño.
10. Para la distribución de productos, la empresa no debe destinar el encargo solamente por el sistema SADA, sino ubicar distribuidores que tengan los materiales en su inventario.
11. permanecer alerta ante las nuevas condiciones y leyes para estar al día con la documentación requerida para evitar multas, sanciones o cierre.
12. Inscribirse en un sistema privado de vigilancia y tener contactos directos con el cuerpo policial más cercano para cualquier tipo de apoyo y así mantener de alguna manera la seguridad de los clientes y empleados.
13. Disminuir la vulnerabilidad ante grandes competidores Aplicando estrategias competitivas de marketing y de publicidad para lograr un buen posicionamiento en el mercado.
14. Crear una base de datos con el fin de dirigirse directamente a los clientes potenciales, para así aumentar el mercadeo directo generando nuevas oportunidades de venta.
15. Invertir en una planta eléctrica para así evitar disgustos a los clientes y pérdidas para el restaurant.
Cuadro de Mando Integral:
Al crear el CMI para el Restaurante Cocotte se comenzó por establecer la estrategia anteriormente descrita, definida dentro de las cuatro perspectivas del mismo. Partimos considerando que a través de inversiones en recursos físicos óptimos y personas capacitadas (perspectiva de aprendizaje y crecimiento) se logrará que los procesos
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internos sean eficientes y eficaces (perspectiva de procesos internos), los cuales otorgarán una ventaja competitiva a la empresa sobre su competencia.
A su vez estos procesos internos permitirán servir con ventaja a la demanda de los clientes (perspectiva del cliente), lo que se traducirá finalmente en creación de valor para Cocotte (perspectiva financiera).
Se ha establecido como objetivo final la creación de valor agregado, el cual se logrará mediante un aumento de ingresos a partir del nivel de rentabilidad deseado. Para lograr esta rentabilidad deseada es clave cumplir con los objetivos de satisfacción, retención y atracción de clientes. Estos objetivos son la consecuencia del logro de las mejoras en los procesos, en la innovación de los platos, la identificación de las necesidades de los clientes, la optimización en insumos y materias primas, la calidad de los platos y la implementación de un software de gestión empresarial.
A su vez, tanto para la innovación de los platos como para la identificación de necesidades de los clientes será necesario acudir a la capacitación en técnicas de creatividad e innovación; mientras que para poder obtener la calidad de los platos deseados será necesario invertir en capacitación en chef y empleados.
De esta forma a partir de las relaciones causales detalladas podemos entender la coherencia entre los objetivos estratégicos, visualizando a su vez de manera sencilla y grafica la estrategia de Cocotte.
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Mapa Estratégico Restaurant Cocotte.
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v
Excelencia
operativa
Relación con el cliente
Liderazgo de
producto
Satisfacción y lealtad del cliente a través de la propuesta de valor:
Incrementar ingresos
Valor para el accionista ROCE
Mejorar productividad (bajar costos/ mejorar el uso de los activos
RESULTADO ECONÓMICO
RESULTADO AMBIENTAL
RESULTADO SOCIAL
Atracción de nuevos clientes
(nuevos mercados /
nuevos productos)
Retención de
clientes
Mejora de la
rentabilidad de
clientes
Identificación de
mercadosPosicionamie
nto
Creación de
productos
Proceso de innovación:Producción
del producto/ generación del servicio
Distribución
Proceso Operativo:
Reparación y servicio
Proceso de Servicio:
Atracción y
retención del
talento
Habilidades y
competencias
estratégicas y
competencias
Condiciones laborales y bienestar del Chef y de los empleados
Cultura y estructura organizaci
onal
Alineación con la
estrategia
Gestión de conocimie
nto
Contribución a la
sociedad
Sistemas de información
Infraestructura tecnológica
Aplicaciones informáticas para mejorar los procesos
CREACIÓN DE VALOR
FIN
ANZA
SCL
IEN
TEPR
OCE
SOS
INTE
RNO
SAP
REN
DIZ
AJE
Y CR
ECIM
IEN
TO
CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL DE INFORMACIÓN
Matriz del Cuadro de Mando Integral del Restaurante Cocotte.
TEMA ESTRATEGICO
OBJETIVOS INDICADORES INICIATIVA METAS
Perspectiva Financiera
Aumento de ingresosRentabilidad
Valor Agregado
Porcentaje de ventas Porcentaje de gastos
administrativos respecto al gasto
total
Incrementar las ventas en un 5%
en 60 días
Perspectiva del Cliente
Satisfaccion del cliente
Atraccion de nuevos clientes
Calidad en servicio
Numero de Visitas
Nivel de demanda
Grado de satisfaccion del
cliente
Indice de entrega a tiempo
Aumentar en 15 seguidores
semanales en las redes sociales
Perspectiva de Procesos Internos
Mejoras en los procesos
Innovacion de los platos
Identificacion de las necesidades de los
clientes
Optimizacion de los insumos y materias
primas
Devolucion de platos servidos
Retroalimentacion poritiva por parte de los
clientes
Grado de eciciencia en el uso
de las instalaciones,
espacio, servicios y recursos
Numero de productos
introducidos con exito
Numero de reclamos recibidos
Implementar un programa de CRM, el cual proporcione resultados
verídicos y datos estables para
aplicar estrategias de
corrección
Perspectiva de Aprendizaje
Capacitacion en técnicas de
creatividad e innovación
Capacitación en chef y personal
Numero de sugerencias aceptadas, incentivos a
los empleados.
Implementacion de equipos
actualizados
Formar empleados responsables con
su trabajo e integrados en la
empresa, satisfaccion del
personal
Aplicar talleres de Coah 1 vez
bimensualmente por el primer semestre, y
luego 1 vez cada trimestre
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CONCLUSION
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.
Aunque el concepto de Cuadro de Mando Integral puede inducir a error por considerarlo un cuadro mando que abarca todas las áreas de la empresa sin más, el nombre original Balanced Scorecard (BSC) nos habla de un cuadro de mando “balanceado”, donde empleamos indicadores para medir objetivos estratégicos.Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.
Relaciona la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo. Permite la toma de decisiones de manera ágil. Comunica la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia y tener una visión clara de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir. Al identificar los objetivos más importantes en los que la organización debe centrar su atención y recursos. El CMI proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que organiza temas, información y toda una variedad de procesos vitales, cada componente de este sistema de gestión estratégico puede ser vinculado a los objetivos estratégicos.
En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos, incluyendo la clarificación y obtención de consenso sobre estrategia, enfocar las iniciativas de cambio en las organizaciones, el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades estratégicas de negocio o conseguir la coordinación y ahorros en múltiples unidades de negocios.
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BIBLIOGRAFIA
CORUÑA A. 2012. Cuadro de mando integral. Disponible en la red en: http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx
CASADO J. 2011. Incluir el CMI (Cuadro de Mando Integral) como parte de la gestión de una empresa de servicios hostelera. Disponible en la red en: http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=704
CISTERNA A. 2012. Diseño del cuadro de mando integral para el Restaurante Rincón de Don Lomo e implementación de los indicadores de gestión en un software de gestión. Disponible en la red en: http://cybertesis.uach.cl/tesis/uach/2012/bpmfcig643d/doc/bpmfcig643d.pdf
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